RETCAMBIO EMPRESARIAL 2013

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RETCAMBIO EMPRESARIAL

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UNA DESCRIPCION DEL RETCAMBIO, EN EL MUNDO EMPRESARIAL.

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RETCAMBIO EMPRESARIAL

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EL PROCESO DE RECICLARTE

• EL RETCAMBIO ES EL PROCESO DE RECICLAR OBVIAS REALIDADES, TRANSFORMANDOLAS TRANSFORMANDOLAS PARA CREARTE O RECREARTE

• EL FORCHER ES UN RECICLADOR Y CREADOR DEL CAMBIO

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Mapa de posibilidades:

Sistemático, estructurado y abierto

LGPCIMACOFUN

LidereeEndoliderazgo

Cooliderazgo

Geoliderazgo

Retcam hoy.

PODERGEO XXI

CIMACreatividad,

innovación, mejora aprendizaje

COFUNMatriz de

competitividadfuncional

Costo,

Calidad,

servicio

Rapidez

Innovación

Emergiendo estrategia del

cielo azul.

Metodologías de 360o Compitiendo sin competir

Copyright 2006 Retcambio Solutions Inc.

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Metodologías

de 360o

Met

hodolo

gía

Avan

zada

Coaching Sintergial

Reestructuración de

Base Teórica

3

Matriz Cofun

Evolución de Metodología Retcambio

Era Retcambio

de 360o

Met

hodolo

gía

Avan

zada

1995 2000 2005 2006 2010 2020

Divulgación Web

Clásica Era COFUNMapa

conceptual

Escenarios

conceptuales

Normas Geo XXI

CIMA

Evolución

12

3

4

3

2

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Retcam:Uno hace la diferencia entre las obvias realidades

y los milagros

Milagros = Sintergia+Protagonismo

El juego ya no consiste en poner una pelota en un aro para anotar; sino meter una

idea en una bola llamada tierra.

¿ Quién es el pavo para la cena?¿ Quién es el pavo para la cena?¿ Quién es el pavo para la cena?¿ Quién es el pavo para la cena?

Milagros = Sintergia+Protagonismo

Obvias realidades

• El sistema Retcam busca alcanzar resultados

dramáticos con los recursos disponibles.

• Potenciales de utilidad: cualquier recurso disponible

transformado a través de la creatividad.

Copyright Retcambio International 2003

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Variables

•Creación de posibilidades

•Cumplimiento de exigencias

Constantes

Retcam esta basado en constantes y variables

aplicados a la organización.

•Cumplimiento de exigencias

•Prácticas Shampp

•Aprendizaje para la acción

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Carácter,inteligencia

y competencias

7Pilares

Las personas y organizaciones solo

Zona deLuz, del poder

Cómo trabaja Retcam

Declarar Quiebres

organizaciones solo obtienen los cambios para los que estan comprometidas.

Copyright 2006 Retcambio Solutions Inc.

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1

2

12345

Carácter,inteligencia

y competenciasDeclarar Quiebres,

Compromiso

7Pilares

Zona de

Luz, del poder

El sistema Retcam

3

567

Copyright 2006 Retcambio Solutions Inc.

Preocupación Proceso

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EL PROCESO DEL RETCAMBIO ORGANIZACIONAL

• EXPLORAR, DEVELAR, PREPARAR, DISEÑAR, DISOLVER, UNIFICAR Y DESPLEGAR EL POTENCIAL, EN LA

EXPLORAR

DESPLEGAR

POTENCIAL, EN LA BUSQUEDA DE POSICIONAMIENTO Y LIDERAZGO EN EL MERCADO.

DEVELAR

PREPARAR

DISENAR DISOLVER

UNIFICAR

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EXPLORAR

• Fase de exploración del sistema cliente para conocer las necesidades y expectativas de la alta dirección, familiarizando al consultor con los problemas, insatisfacciones, situaciones de crisis y percepción del futuro, lo que permitirá operacional izar la necesidad permitirá operacional izar la necesidad del cambio.

• Reunión divulgativa del Retcambio con equipo de trabajo, en el que se establece la ruta de los ciclos y un análisis preliminar de escenarios

• Contratación del consultor con el que se establecerán relaciones de trabajo, se definen papeles y se determinan áreas de enfoque.

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PLANEACION DEL PROCESO• En el se establecen: tipología del cambio de la

empresa, proceso a seguir, duración de etapas y programación.

• Análisis de sensibilidad para conocer reacciones posibles, en estos factores: resistencia, grado de aceptación, compromiso, gerencia y participación.aceptación, compromiso, gerencia y participación.

• Dinámicas y ejercicios para estimular la participación y compromiso con el personal. Explicación del proceso y metas: comunicación, involucración en la generación de información, filosofía del Retcambio, papel de la organización, minimizar sorpresas, detallar la visión del nuevo estado, capacitar para el cambio.

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PILARES DEL PROCESO DE FORCHING EMPRESARIAL

PILAR 1: Sensibilización hacia el cambio.

PILAR 2: Diagnóstico interno y competitivo .

PILAR 3: Diseño de misión, visión y estrategia.

PILAR 4: Administración del desempeño.PILAR 4: Administración del desempeño.

PILAR 5: Diseño de procesos

PILAR 6: Retcambio en la gerencia

PILAR 7: Aprendizaje organizacional.

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Necesidadde cambio

Expectativas

de empresacon el cambio

Contratación

de consultoren procesos

Planeación

del procesode cambios

Análisis de

reaccionesposibles

Benchmarking

interno ycompetitivo

1-Problemas2-Insatisfacciones3-Crisis

4-Visión del futuro

1-Beneficios2-Costos3-Calidad

4-Impacto

1-Establecer relac.2-Definir papeles3 - D e t e r m i n a r

tipología del cambio

1-Duración2-Etapas3-Programación

1-Elaboración de mapa2-Areas, comparaciones,variables, indicadores

3-Instrumentos4-Fuentes de información5-Metodología6-Análisis de resultados

1-Nivel de resistenc.2-Fuentes de apoyo3-Fuentes de bloqueo

4-Compromiso gerenc

Describir

filosofía yproceso de

Retcambio

Planeaciónestratégica

sinergial

1-Presentar filosofía

2-Describir proceso3-Formular programa general de intervención

Descongelamientodel sistema

1-Comunicación2-Filosofía3-Minimizar sorpresas

4-Detallar visión del nuevo estado

Misión-visión,

cultura,políticas-planes

1a 1b 3 4 5 7

2 6

8

914

Recongela-

miento delsistema

Introducción

de proyectosde mejoras

Diseño deprocesos de

cambio

Comite deimplantación

Auditoría

organizacional

1-Entradas2-Tranformaciones3-Salidas

4-Nivel individual, grupal, estructural, técnico

1-Motivación2-Transición3-Grupos de mejoras

1-Manejo de sistema

2-Estabilización3-Estrenamiento continuo4-Reuniones de apoyo5-Mapa de campos de fuerza

1-Soluciones 2-Costos

3-Procesos

1-Definición del papel2 - C a p a c i t a c i ó n d e

diversos niveles de organización3-Calidad de vida en el trabajo (CTV)

4-Desarrollo gerencial

UN NUEVOCOMIENZO

10

11

12

13RUTA DEL

RETCAMBIO

ORGANIZACIONAL

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ENFOQUE

• Debemos crear constancia de propósito, a través de una misión unificadora y una visión unificadora y una visión retadora altamente diferenciada.

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LIDEREE

• Los directivos deben asumir la transformación transformación a través de un Liderazgo realmente efectivo.

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COMPETITIVIDAD FUNCIONAL• La organización debe

establecer a la calidad y la competitividad funcional (COFUN) funcional (COFUN) como el vehículo hacia el cumplimiento y la satisfacción de expectativas del cliente, empleado y asociado (CEA)

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MATRIZ DE COMPETITIVIDAD FUNCIONAL

(COFUN).

MEJOR CALIDAD Y SERVICIO

TRABAJO YCOORDINACIÓN

IDONEIDAD YDISPOSICIÓN

MÁS RAPIDEZ E CREATIVIDAD YADECUACION

NORMAS

MILAGROS

MÁS RAPIDEZ E INNOVACIÓN

CREATIVIDAD YSIMPLIFICACIÓN

MENOS COSTO DESPERDICIO DEMORA

ADECUACIONINTELIGENCIA

CRITERIO SALIDASPROCESOS INSUMOS

MAS

GEO-XXI

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INVOLUCRAMIENTO

• Se debe involucrar a todo el personal hacia la unificación, unificación, confiabilidad, participación y explosión del potencial.

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ESTANDARES

• La transformación para ser dramática buscará obtener menos demoras, desperdicio y demoras, desperdicio y costos; más adecuación, simplificación y rapidez; mejor disposición, trabajo y calidad.

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MERITOCRACIA

• Debemos fomentar el desempeño y premiar los resultados.

• Cuando los meritos, se • Cuando los meritos, se refuerzan positivamente, el desempeño mejora.

• Cuando se premia la antigüedad, los buenos se castigaran

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DESBLOQUEAR

• Debemos eliminar cualquier barrera organizacional, que impida al empleado la impida al empleado la superación y mejora en su calidad de vida, afirmando con ello la constancia en el trabajo.

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CONFIABILIDAD

• Debemos establecer relaciones con relaciones con proveedores y clientes a largo plazo, basadas en la responsabilidad, confianza y lealtad.

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Procesos estructurados:

Retcambio

Paso

1

Acción

Batería Evalue XXI

Contenido

Completo análisis a nivel individual, grupal, gerencial y organizacional.

Softwareapoyo

Desarrollo: Métodos y herramientas estructuradas.

2

3

5

4

Los siete pilares

Solución de problemas

Analogías

Ciclo de aprendizaje para la acciónCAPLA

Análisis de sensibilidad, evaluar, dise-ñar,organizar, entrenar, unificar y posicionar.

Paso del Aguila, El pavo.

La Ruta, La Puerta, Lecciones del Pavo.

Biadi, Piade, 360º, Ajedrez gerencial,

Mapas Orpru, Caja de herramientas.

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QUE HACER?

• De nada sirve que se tenga la mejor intención de aplicar un cambio si se un cambio si se ignora lo que se tiene y a lo que la empresa se deba enfrentar

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FIN