8/13/2019 Resumen Soc de Las Organizaciones

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Soc de las organizaciones(Krieger) - Resumenes

CAPITULO 6 ORGANIZACIN Y MEDIO AMBIENTELa principal caracterstica del medio ambiente organizacional es que produce incertidumbre. Las teoras de las contingencias tratan de minimizar el impacto del medio ambiente en lasorganizaciones. Las organizaciones tratan de controlar las variables que impactan en ellas.La turbulencia e incertidumbre del medio ambiente, hoy por hoy, es mucho mayor. Por esto, lasorganizaciones se deben estructurar de otra manera para poder manejar el contexto.El medio ambiente organizacional tiene distintas esferas en funcin del grado de influencia quepuede tener sobre la organizacin. Estos nivelesson:

1. Proveedores, clientes, competidores.2. Mercados, regulaciones.3. Economa global, mercados de integracin (MERCOSUR).

La influencia puede generar oportunidades o amenazas.Dominio Organizacional: es aquella porcin del contexto o medio ambiente organizacional quela organizacin controla.Por fuera de la organizacin se encuentra el contexto inmediato, luego su rbita, y por ltimo elcontexto mediato.Contexto Inmediato: es lo ms cercano o prximo a la organizacin. Se encuentra en la rbitaorganizacional.rbita organizacional: implica a todas aquellas organizaciones que tienen un intercambio cotidianocon la organizacin, como los clientes, proveedores y la competencia.Lo que diferencia a la rbita del resto del contexto inmediato es que en ella est todo lo cotidiano,lo de todos los das. En el resto del contexto inmediato estn las polticas econmicas, regionales,sociales, o sea, todo lo que tiene que ver con la reglamentacin del funcionamiento especfico de laorganizacin.Contexto Mediato: es lo ms alejado a la organizacin y es todo lo que tienen que ver con lointernacional.Caractersticas de las Condiciones Contextuales

1. Los contextos son ms o menos turbulentos. Existe un contexto de grado medio, bajo oalto de turbulencia. Turbulencia se refiere al grado de la velocidad de cambio del contexto.

2. Existen 2 tipos de diseo organizacional(forma de vincular la estructura organizacionalcon el medio ambiente):

1.o Cuando las situaciones contextuales son ms turbulentas y cambiantes, las

organizaciones tienen que ser orgnicas, con estructuras ms planas, con unapirmide achatada, con 1 o 2 niveles gerenciales y uno funcional. Adems,contienen gran diferenciacin interna de las tareas. Permiten achicar la distanciaentre el que decide y el que ejecuta, acortando la prdida de tiempo. Tambin,existe divisin de gerencias y reas de manejo del contexto, donde cada una

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maneja una porcin del mismo. El modo de conduccin tiene que representar unarespuesta rpida a las nuevas demandas que introduce el contexto.

o Contexto con menor grado de turbulencia. Las organizaciones son piramidales, msburocrticas y mecnicas. Hay ms niveles de decisin. Las decisiones pueden serprogramadas y programables. Tambin existe un alto nivel de posibilidad deprogramar las actividades.

Entonces,A mayor turbulencia en el contexto, organizaciones ms orgnicas y planas.A menor cambio o fluctuaciones, organizaciones ms burocrticas y piramidales.

Variable Independiente (Causa): medio ambiente o contexto.Variable Dependiente (efecto): estructura organizacional.

Tipos de Diseo Diseo Exploratorio: sirve para formular hiptesis a partir del nulo conocimiento de

la realidad. Cules son las variables que explican el fenmeno? Diseo Descriptivo: busca comprobar hiptesis sobre tcnicas estadsticas en

universos mayores. Diseo Explicativo (de tipo predictivo): se basa en situaciones comprobadas.

Permite decir que, ante una misma situacin, existe una probabilidad de que ocurraalgo con un margen de error. Sirve para anticiparse.

Operacionalizacin de la variableImplica la medicin y/o evaluacin, buscando un indicador. Hace operativo algo abstracto, que es lavariable. Surge de la pregunta: Cmo se mide? Debe medir correctamente y ser representativo.Nunca puede existir la misma variable en la variable dependiente y/o en la independiente.Enfoque EstratgicoLa organizacin debe tener un enfoque estratgico sobre el contexto, o sea, tener un escenario.Esto implica analizar cmo se va a insertar, pensar colectivamente qu situaciones favorablespuede generar para llevar adelante los objetivos y cmo minimizar las amenazas. En lo interno,analizar las fortalezas y debilidades de la organizacin.El enfoque estratgico es la forma correcta de manejar una situacin contextual, ya que el contextosiempre presenta incertidumbres.

CAPITULO 7 LA TECNOLOGIA Y LA INCORPORACION DE CONOCIMIENTO A LASORGANIZACIONES

Tecnologa: conocimiento incorporado a las organizaciones en equipos, mquinas, herramientas,personas, manuales de procesos y procedimientos, insumos, etc. Permite transformar un insumo en

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producto.Toda organizacin tiene una tecnologa central sin la cual no puede transformar el conjunto deinsumos en productos. Tambin cuenta con tecnologas de apoyo, como la administracin degestin, que implica un conjunto de conocimientos.El conocimiento permite a las organizaciones trasformar un insumo en producto y resulta, hoy enda, el diferencial de las organizaciones, o sea, la capacidad y la inteligencia de las personas.Es importante que toda estructura organizacional est abierta al conocimiento, y que el mismopueda ser difundido a travs de la misma.La socializacin del conocimiento es una cuestin importante en las organizaciones,fundamentalmente a travs del trabajo en equipo, ya que es en ellos donde se almacena elconocimiento.

CAPITULO 8 LA CULTURA ORGANIZACIONALCultura Organizacional: es el conjunto de creencias y convicciones compartidas por todos losintegrantes de la organizacin.Los individuos tienen su propia cultura, que se basa en 4 dimensiones:

1. Cognitiva: tiene que ver con la capacidad del individuo de percibir lo que pasa en el mundoexterno, de interpretarlo y darle un sentido. Frente a un mismo estmulo, 2 personaspueden interpretar cosas distintas. No todos entendemos lo mismo.

2. Conductual (Comportamental): tiene que ver con la conducta y el comportamiento de cadapersona. Un individuo se comporta como puede, no como quiere, de acuerdo a supersonalidad y forma de ser y de acuerdo a lo cognitivo. La conducta es la respuesta queda una persona frente a los estmulos del mundo externo, o sea, a lo que percibe.

3. Comunicacional: tiene que ver con cmo se comunica una persona con los dems. Tambin

se relaciona con lo cognitivo y lo conductual. Uno se comunica de acuerdo a lo queentiende (cognitivo) y a la propia conducta.4. De Relacin (Dinmico): tiene que ver con las relaciones interpersonales con los dems.

stas son dimensiones individuales, que tienen que ver con las caractersticas de las personas. Loque hacen es sustentar la cultura individual de una persona, que fue aprendida por la familia yluego modificada.Cuando un individuo ingresa a una organizacin, lo hace con su propia cultura. Tambin laorganizacin tendr la suya. El individuo intentar interpretarla y responder de acuerdo a lo quehaya entendido. A travs de las 4 dimensiones es que tratar de captar y entender la culturaorganizacional.Segn Shein, hay 3 niveles de cultura:

1. Produccin: es el nivel de artefactos y el ms visible de la cultura. Tiene que ver con laactividad que se dedica la organizacin, lo que hace, el lugar fsico donde se desarrolla, suscaractersticas, y todo lo que tenga que ver con la dinmica de grupo.

2. Valores: es un nivel menos visible, en el cual se establece qu cosas estn bien o malconsideradas en la organizacin. Cmo se debe trabajar?, Cules son las normas quetiene la organizacin? Las normas ms visibles estn en el nivel de produccin.

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3. Presunciones Subyacentes Bsicas: es el nivel menos visible. Se refiere al conjunto decreencias muy arraigadas en toda la organizacin, a tal punto que se transmiten sin darsecuenta a los integrantes nuevos. Hay 2 maneras de formar este nivel:

1.o Cuando los fundadores de la organizacin se juntan y deciden crear unaorganizacin. Todas las ideas que surjan para crearla van a formar parte de las

presunciones subyacentes bsicas originales, o sea, las que vienen desde lafundacin. Son las ms difciles de modificar ya que estn en la base. Es lo que vaa dar sustento a los valores de la organizacin, y donde luego se apoyar elsistema de produccin.

o Cuando la organizacin empieza a funcionar y a surgir problemas, que la mismaintentar solucionar. Cuando ocurren en el nivel de produccin, y se consigue unarespuesta eficaz, al surgir nuevamente el mismo problema, se busca en el nivel devalores cmo fue la resolucin anterior y se la aplica. Cuando siga surgiendo elmismo problema, la resolucin se volver automtica, sin necesidad de pensarla ysin existir un porqu. De esta manera, se lleg al nivel de presuncionessubyacentes bsicas.

Uno est en nivel de presunciones ciando no sabe porqu las cosas con como son y cuando nopuede dar respuestas acerca de algunos interrogantes. En cambio, en el nivel de valores se piensams, ya que se requiere todo un proceso para entender lo que est bien y lo que est mal. En elnivel de produccin, todo es ms automtico.Cada individuo interpretar los niveles de acuerdo a sus 4 dimensiones. Sin embargo, la mayora delas personas entendemos la cultura de la organizacin de la misma manera.La cultura organizacional, en las 4 dimensiones, es lo que, con el paso del tiempo, se va aincorporar.Manifestaciones de cultura

1. Clima Organizacional: es el indicador ms visible, ya que cualquier integrante de laorganizacin puede dar cuenta de l a simple vista. Se refiere al funcionamiento cotidianode la organizacin y es lo que permite, a simple vista, analizar la cultura organizacional.

1.o Permite indagar las expectativas individuales: a travs de contrato psicolgico se

analiza la existencia de conflictos entre las expectativas y su resolucin. Tambin,relacionadas con las expectativas, se encuentran las motivaciones del individuo.Con esto se pretende verificar si la organizacin se encuentra interesada en stas o

no. Adems, se puede analizar el trato y la gestin por competencias. o En cuanto a las expectativas grupales, se analiza qu lugar e importancia se les

brinda a los grupos y/o equipos, adems del valor que la organizacin les da. Estose hace a travs del contrato psicolgico grupal.

o Relaciones entre los niveles jerrquicos: se analiza todo lo que tiene que ver con elpoder-liderazgo-autoridad. Qu tipo de P-L-A existe en la organizacin? Habla decmo son las relaciones entre los distintos niveles y si permiten o no lacomunicacin. Tambin, en relacin al P-L-A, se analiza cmo es la resolucin deconflictos, ya que de acuerdo a cada tipo de estos, la resolucin de un conflicto

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puede variar.

1. Valores, Presunciones Bsicas, Smbolos, Relaciones de la organizacin con el contexto,etc., que no son tan visibles como el clima organizacional.

Cultura Formal: es lo que se pretende mostrar.Cultura Real: es la cultura verdadera, y puede no coincidir con la formal.El cambio culturalUna de las cosas ms difciles en una organizacin es implementar un cambio cultural. Esto se debea que a que con el mismo se est atacando el nivel de presunciones bsicas, que es la base de laorganizacin. Lo importante reside en saber por dnde empezar y que, preferentemente, lo realicealguien externo a la organizacin. El cambio se aplica siempre que un nivel detecta la necesidad dedicho cambio. Es distinto si el mismo proviene, por ejemplo, de la cpula o de los obreros.Lo primero que surge es la resistencia al cambio. Ante esto, surge el temor a la prdida del

poder, especialmente en los niveles superiores. En una organizacin existen culturas socialesdistintas, por esto, lo importante es analizar cmo hacer el cambio ante los diferentes nivelessociales de la organizacin que tendrn, a su vez, culturas diferentes. El nivel que menos podertiene es el que, generalmente, est ms abierto al cambio.Para implementar el cambio, es necesario saber qu resistencias habr, conocer las relaciones y lascomunicaciones entre las personas, o sea, conocer a fondo a la organizacin. Tambin se debenrecorrer los distintos niveles, sus lenguajes, cdigos, normas y valores.

CAPITULO 9 RELACIONES DE PODER Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES Por qu existen relaciones de poder en las organizaciones? Porque tienden a establecer un orden(gobernabilidad) en ellas para el cumplimiento de los objetivos de la misma.Relacin de poder:es la capacidad que tiene una persona, grupo, organizacin, agentes sociales,etc., de imponer su voluntad, de tal manera que A determina, condiciona e influye a B a realizaracciones, que de no mediar esta relacin de poder, B no lo hubiera hecho.Una relacin de poder admite grados. En un extremo est la fuerza y en el otro el consenso, o sea,el consentimiento de los dems. En general, las organizaciones tienen una mezcla, ya que nadiepuede ejercer el poder solamente basado en la fuerza sin una legitimidad por detrs. Cuando staltima no existe, el poder se diluye, convirtindose en virtual.Las organizaciones voluntarias se basan en el consenso. En cambio, las autoritarias, en la fuerza.Dentro de una misma organizacin pueden existir distintos grados entre las 2 dimensiones(consenso-fuerza), ms cercanas a una u a otra.Dominacin:es la capacidad de ejercer la voluntad de uno sobre otro y requiere algn tipo delegitimidad (que es diferente a legalidad).Legalidad se refiere a algo sujeto a normas. En cambio, legitimidad se refiere a 2 cosas: rol depoder y ocupante del rol de poder.Rol de poder:se refiere a las funciones que puede hacer cada persona, a sus competencias. Ocupante del rol de poder: se refiere a las personas, que se van a mover en funcin de lasnormas que guan al rol. Lo harn sobreactuando (ms de lo que el rol persigue), discretamente (loque el rol presupone) o subactuando (menos de lo que el rol presupone). Tiene que ver con cmo

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el ocupante del rol desempea el ejercicio.Es importante diferenciar entre el ejercicio que las personas hacen de sus roles y las expectativasdel rol, que tiene que ver con el contrato psicolgico.Si se est de acuerdo con el rol de poder y con el ocupante del rol, existe una legitimidad plena.Si se est de acuerdo con el rol de poder pero no con quien lo ejerce, se espera una sucesin, queimplica un cambio del ocupante del rol.Si se est de acuerdo con el ocupante del rol pero no con el rol de poder, o sea, con el sistema, seest frente al caso tpico de una sociedad donde un lder revolucionario cambia el sistema degobierno, o el fundador institucionaliza la organizacin. El ocupante del rol de poder, con elconsenso, transforma a la organizacin.Si no se est de acuerdo con ninguno, es el tpico caso que implica una disolucin. La legitimidad es muy importante, ya que el poder es una cualidad que se gana y se pierde. El malejercicio del poder disminuye la legitimidad, y viceversa. Tiene que ver con la mirada de losclientes, accionistas, etc.Constelacin de poder: son todos los actores de poder que se encuentran actuando dentro deuna organizacin. Se refiere a actores internos y/o externos, como los sindicatos, la competencia,los proveedores, los clientes y los niveles y posiciones gerenciales de la organizacin.El poder se gana o se pierde, aumenta o disminuye, en funcin del manejo de situaciones yrecursos crticos. A mayor criticidad en el contexto, aumento del poder y discrecionalidad. El quemaneja los recursos crticos de una organizacin en una situacin determinada es el que ganapoder. Otra fuente de poder es el manejo de los recursos escasos, como ser el dinero o elconocimiento.El poder es un recurso escaso que se administra, y siempre surge de una fuente. Esto implica quesiempre hay algn recurso sobre el cual se basa el poder.El poder, adems, requiere en las constelaciones de poder que hay en las organizaciones, un

equilibrio entre lo distintos roles de poder para lograr la gobernabilidad organizacionales.O sea, toda organizacin requiere, en todo momento, una coalicin gobernante que posibiliteejecutar y desarrollar los objetivos (se refiere a una masa crtica de fuerzas para lograr el consensonecesario para el logro del cumplimiento de los objetivos).La fuerza es un hecho puntual en base a la legitimidad y al consenso conseguido anteriormente.Lo importante es que el poder aumenta o disminuye en funcin de su mal o buen ejercicio. LiderazgoEs una forma particular del ejercicio del rol de poder que hace el ocupante del rol. Est muyrelacionado con la legitimidad, el consenso y las expectativas que tienen los subordinados respecto

del lder.

El liderazgo no es una condicin innata, aunque s existen aptitudes ms propensas para una cosau otra, pero no es lo nico.Liderazgo SituacionalNo toda persona es lder en todas las situaciones. Generalmente, el liderazgo es situacional. Lasituacin hace al desempeo del rol, y por ende, al liderazgo.

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La relacin entre el lder y los liderados (subordinados) es una situacin donde el lder puedeensearles a manejarse. Esto es lo que se llama coaching(director tcnico). Se refiere a alguienque, adems de ser lder, ensea. Se basa en cmo quiere que determinada persona desempeetal rol. Entonces, el liderazgo tambin existe cuando se presenta una situacin de aprendizaje.Sociograma:es un mtodo que sirve para determinar quin es el lder, quin tiene la condicin de

liderazgo en el grupo, y tambin, quin influye al lder, con un poder indirecto sobre ste, y por lotanto, sobre el resto.

CAPITULO 10 CONFLICTOTeoras sobre el conflicto

1 Visin: conflicto como algo patolgico. 2 Visin: Teora Funcionalista:el conflicto es bueno siempre que sea funcional

al desarrollo, crecimiento y adaptacin de las organizaciones. Define 2 tipos deconflicto:1) Conflicto sobre el sistema: es el no deseado y se refiere al conflicto que

cuestiona los valores, la ideologa, la lgica y las reglas de juego del sistemasocial.

2) Conflicto dentro del sistema: es el conflicto funcional, que permite eldesarrollo, crecimiento, creatividad y renovacin, pero siempre dentro de lasreglas de juego, nunca rompindolas. Por esto, el cambio siempre sergradual.

3 Visin: Teora Marxista:el conflicto es bueno y no se da dentro de las reglasde juego dentro del sistema, sinoacerca de las mismas. Busca maximizar lascontradicciones, rompiendo el sistema para crear uno nuevo.

4 Visin: Teora del Caos:el equilibrio no exista ya que siempre hay conflicto.El conflicto es inherente a las relaciones sociales y humanas. Est siempre presente.Formas de abordar al conflicto

Autoritaria: es la manera ms clsica. Segn la misma, el conflicto se supera conejercicios de autoridad. Sin embargo, no acaba con el mismo, sino que lo apaga,

dejndolo latente. Esto se debe a que sus causas no fueron removidas. Se trata deuna corta superacin del conflicto. Evasin: es una no resolucin. El conflicto sigue estando latente. Lo que hace es

minimizarlo, huir del mismo o no resolverlo. Tambin puede implicar echar a losactores del conflicto. A pesar de esto, sus causas seguirn estando latentes.

Negociacin: el nico camino viable implica la resolucin de las causasestructurales del conflicto. Sus particularidades ms importantes son: reconoce elconflicto y sus causas, admite la existencia de visiones y perspectivas distintas y

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busca armonizarlas. De esta manera, todos ganan cediendo algo.CambioEl cambio es lo nico permanente, ya que todo lo dems cambia. Lo importante es saber cmoadaptarse a los cambios.Se dice que el cambio en las organizaciones es funcional ya que generalmente el mismo estasociado a cambios en el contexto.Toda organizacin combina estrategias evolutivas con revolucionarias. stas son 2 formas deencarar un cambio en una organizacin. Se debe ser anticipatorio del anlisis de escenarios ya quees lo que anuncia que se tiene que cambiar y lo que anticipa al mercado y a la escena futura.Tambin es importante analizar lo que hace la competencia, el grado de innovacin en el ciclo deproducto del mercado y los cambios tecnolgicos, que implicara lanzar o no nuevos productos.Todo esto determina cundo, dnde y cmo hacer el cambio.En la organizacin, internamente, al encarar un proceso de cambio (que es un proceso cultural) loque aparece primero es la resistencia cultural. Esto se debe a que la cultura siempre se comporta

con un carcter conservador, representando una inercia del pasado. Nos comportamosculturalmente porque aprendemos a comportamos as. Por esto, cuando las condiciones cambian,implicando repensar las situaciones y adaptarse al cambio, cuesta. La estrategia culturalconservadora es lo ms difcil de cambiar.Generalmente, las organizaciones y los grupos, cambian porque estn obligados. Solamente unaminora lo har por creatividad o innovacin.Todas las tcnicas para cambiar la cultura deben darle participacin a la gente, implicndolos en elproceso de cambio y con el objetivo de hacerlos razonar y convencerlos. Por esto, lo primero quese tiene que hacer es la explicacin, la socializacin y el convencimiento del cambio. Sin embargo,la primera reaccin ser siempre el impacto, seguida de la negacin, la incredulidad y finalmente suresistencia.Cuando se ve que el cambio es inevitable, surgirn dudas, debido a la falta de normas y reglas dela situacin desconocida. Luego vendr la comprensin de las nuevas reglas de juego, con laconsecuente aceptacin.Es importante que siempre la idea sea la de incluir al resto y ver sus problemas. Generalmente serecurre a asistencia tcnica externa (mediador), que por ser un tercero y no estar implicado, puedever la situacin de ambas partes y dnde deben ponerse de acuerdo a causa de un conflicto. Lasdisputas deben resolverse teniendo en cuenta los termas centrales, dejando de lado aquellossecundarios que no sean esenciales.La nueva situacin debe ser probada con el objetivo de ver cmo se va sintiendo el grupo. Loimportante es que stos le encuentren un significado a la misma. Finalmente, cuando se loencuentran, se sienten partcipes y la nueva situacin se la empieza a percibir de una maneranatural, transformndose en cultura y en presunciones bsicas.Todo este proceso tiene una permanente situacin de retroalimentacin, significando unaprendizaje para la organizacin. Esto se debe a que seguramente se podrn utilizar las estrategiasaplicadas en futuras situaciones de cambio. El aprendizaje organizacional formar parte de lacultura.