Resumen Rh

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ANALISIS DE PUESTOS El análisis de puestos en la organización es importante porque, permite evaluar y aprobar apropiadamente el puesto dentro de la organización, y sobre esa base determinar la compensación remuneratoria más equitativa y justa. Además de reclutar y seleccionar a los empleados con las aptitudes adecuadas para los diversos puestos, así como elegir las pruebas más idóneas para medir las aptitudes y habilidades requeridas y al mismo tiempo fijar los adecuados niveles y estándares de desempeño y productividad de los trabajadores para su evaluación posterior. Asimismo la identificación de los candidatos, con los perfiles adecuados, para cubrir las plazas vacantes, mediante selección será más fácil. Puesto que conocer las necesidades reales del recurso humano de la organización permite planificar su desarrollo y enriquecimiento de puestos. Concepto Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, una vez identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los aspectos extrínsecos es decir en relación con los requisitos que el puesto impone a su ocupante. Aunque íntimamente relacionados en sus propósitos y en los procesos de obtención de información, la descripción de puestos y el análisis de puestos son dos técnicas perfectamente distintas. Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto (qué es lo que el ocupante hace, cómo lo hace y por qué lo hace), el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño, Por medio del análisis los puestos posteriormente se valoran y se clasifican para efectos de comparación. El análisis de puestos es la descripción detallada del conjunto de actividades y requerimientos para desempeñar una unidad de trabajo específica e impersonal. El análisis es un método lógico general. Consiste en desmenuzar un todo integrado con la finalidad de estudiar cada una de sus partes, así como las relaciones existentes entre cada una de ellas. Por ende, en el análisis de puestos se estudian básicamente: las tareas realizadas, los requisitos para efectuarlas con éxito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo. Utilidad del análisis de puestos Dentro de las técnicas administrativas para fomentar la productividad, el análisis de puestos constituye el punto de partida para muchas de las funciones importantes de las empresas, las cuales, se supone, están en búsqueda permanente de la productividad y competitividad. La utilidad del análisis, estriba en un hecho importante: el simple nombre del puesto no indica todas las labores efectuadas.

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ANALISIS DE PUESTOSEl análisis de puestos en la organización es importante porque, permite evaluar y aprobar apropiadamente el puesto dentro de la organización, y sobre esa base determinar la compensación remuneratoria más equitativa y justa.

Además de reclutar y seleccionar a los empleados con las aptitudes adecuadas para los diversos puestos, así como elegir las pruebas más idóneas para medir las aptitudes y habilidades requeridas y al mismo tiempo fijar los adecuados niveles y estándares de desempeño y productividad de los trabajadores para su evaluación posterior.

Asimismo la identificación de los candidatos, con los perfiles adecuados, para cubrir las plazas vacantes, mediante selección será más fácil.

Puesto que  conocer las necesidades reales del recurso humano de la organización permite planificar su desarrollo y enriquecimiento de puestos.

ConceptoUna vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, una vez identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los aspectos extrínsecos  es decir  en relación con los requisitos que el puesto impone a su ocupante.

Aunque íntimamente relacionados en sus propósitos y en los procesos de obtención de información, la descripción de puestos y el análisis de puestos son dos técnicas perfectamente distintas. Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto (qué es lo que el ocupante hace, cómo lo hace y por qué lo hace),  el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño, Por medio del análisis los puestos posteriormente se valoran y se clasifican para efectos de comparación.

El análisis de puestos es la descripción detallada del conjunto de actividades y requerimientos para desempeñar una unidad de trabajo específica e impersonal.

El análisis es un método lógico general. Consiste en desmenuzar un todo integrado con la finalidad de estudiar cada una de sus partes, así como las relaciones existentes entre cada una de ellas.

Por ende, en el análisis de puestos se estudian básicamente: las tareas realizadas, los requisitos para efectuarlas con éxito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.

Utilidad del análisis de puestosDentro de las técnicas administrativas para fomentar la productividad, el análisis de puestos constituye el punto de partida para muchas de las funciones importantes de las empresas, las cuales, se supone, están en búsqueda permanente de la productividad y competitividad.

La utilidad del análisis, estriba en un hecho importante: el simple nombre del puesto no indica todas las labores efectuadas.

Así pues, en el afán de propiciar el mejor empleo del tiempo y de otros recursos por parte de los miembros de la empresa u organización, puede emplearse el análisis de puestos para cubrir diversas necesidades, entre ellas:

Reclutar a miembros potenciales.  Establecer requisitos a satisfacer por los candidatos para ocupar un puesto. Seleccionar mejor al ocupante de un puesto. Detectar necesidades de capacitación y desarrollo. Establecer planes de carrera. Definir la remuneración de cada puesto en relación con los demás. Establecer las bases para evaluar el rendimiento o desempeño del ocupante del puesto. Eliminar duplicidades en el trabajo. Coordinar las tareas de los diversos puestos. Evitar riesgos de trabajo. Establecer sistemas de incentivos a la productividad.

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Determinar montos de fianzas y seguros. Establecer tipos de supervisión necesaria.  Base para efectuar auditorías integrales.

Su Necesidad

Por qué deben precisarse las labores. La técnica - conocida con el nombre de "análisis de puestos" responde a una urgente necesidad de las empresas: para organizar eficazmente los trabajos de éstas, es indispensable conocer con toda precisión "lo que cada trabajador hace" y "las aptitudes que requiere para hacerlo bien".

a)           Para los altos directivos de una negociación, representa la posibilidad de saber con todo detalle en un momento dado las obligaciones y características de cada puesto. Tal cosa les será utilísima pues, por razón de sus funciones, necesariamente tienen sólo una vista de conjunto de los trabajos concretos. b)           Los supervisores, sobre todo los inmediatos al trabajador, conocen ciertamente las labores encomendadas a su vigilancia. Pero necesitan un instrumento en que se distingan con toda precisión y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que supone. c)            Los trabajadores realizarán mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien. d)           Para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir su función estimulante de la eficiencia y la cooperación de los trabajadores. 

NECESIDAD LEGAL Y SINDICALNECESIDAD LEGAL

El art. 25 fracción 3 establece que deberá tenerse por escrito “el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisión posible”; el art. 47 fracción 11 Dice que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, “al desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado”. El art. 134 fracción 4 marca como obligación de los trabajadores “ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos”

SINDICATOSPese a que en México se cuenta con una larga tradicional laboral (primera huelga del continente; introducción de la protección a los trabajadores en la Constitución de 1917, huelga de Cananea y Rio Blanco que robustecieron la conciencia anti porfirista; etc.) cabe la hipótesis de que, en términos generales, los obreros no tienen una bien definida conciencia sindical. En realidad no existen muchos estudios completos al respecto.

En todo caso, si bien durante décadas se vivió un ambiente de confrontación y lucha, en la actualidad la situación ha cambiado. Después de la desaparición de la Unión Soviética, tanto los empleadores como los sindicatos han buscado nuevas avenidas de entendimiento, aunque los sindicatos, naturalmente, no hayan perdido de vista su objetivo de representar trabajadores y lograr mejores salarios y prestaciones.

Así en la actualidad los sindicatos son considerados por muchos como la oportunidad de establecer comunicación con los trabajadores, por una parte y, por otra, como vía de comunicación con los representantes de las empresas.

La Confederación de Trabajadores de México (CTM) es un organismo que agrupa a muchos de los principales sindicatos del país.

TECNICAS PARA ELABORAR ANALISIS DE PUESTOS

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En la práctica, los datos del análisis de puestos generalmente se obtienen a partir de expertos en el asunto (en su mayoría, quienes tienen que ver con el puesto), utilizando cuestionarios y entrevistas. Los datos que aportan tales empleados (por ejemplo, los asistentes de RH) respecto de diferentes departamentos se promedian, después, para saber cuánto tiempo le toma a un empleado común cada una de las tareas específicas (por ejemplo, realizar una entrevista).

No obstante, los trabajadores, incluso con el mismo puesto, solo que en departamentos diferentes, llegan a experimentar presiones y restricciones muy diversas. Sumar y únicamente promediar las cantidades de tiempo que digamos, los asistentes de RH necesitan entrevistar a candidatos podría segar los resultados, donde existan diferencias reales en las demandas de trabajo de cada departamento.

ENTREVISTASLas entrevistas son muy populares para obtener los datos del análisis de puestos. Pueden ser entrevistas individuales con cada trabajador, entrevistas grupales con varios empleados que tienen el mismo puesto, y entrevistas con la supervisión con uno o más de los supervisores , cuyo conocimiento acerca del puesto que se está realizando es bastante amplio. Las preguntas más frecuentemente en las entrevistas son: ¿Cuál es, en general, el trabajo que ejecuta usted? ¿Cuáles son las principales responsabilidades de su actividad? ¿Qué es lo que usted hace, exactamente? ¿En qué labores participa usted?

Las entrevistas son, con toda probabilidad, el método más utilizado para determinar las funciones y las responsabilidades de un puesto; su amplia utilidad refleja sus ventajas. La más importante es que permiten al trabajador reportar actividades y comportamientos que de otra manera quizá nunca saldrían a la luz.

CUESTIONARIOSA los empleados también puede solicitárseles que llenen cuestionarios para rescribir las funciones y responsabilidades relacionadas con sus puestos.

OBSERVACIONESLa observación directa es especialmente útil cuando los puestos consisten sobre todo en actividades físicas visibles.

BITACORAOtro enfoque consiste en pedir a los trabajadores que lleven un diario, notas o bitácora de lo que realizan durante el día.

OTROS METODOS DE ANALISIS DE PUESTOEs posible encontrar diversos métodos de análisis de puestos.

Cuestionario de análisis de puestos (CAP): Se trata de una técnica de análisis muy estructurada. El CAP lo llena una analista de puestos, quien debe estar familiarizado con el puesto específico que se está analizando.

El procedimiento del departamento del trabajo: El procedimiento del departamento de trabajo (Departament Of Labor; DOL) de Estados Unidos también pretende ofrecer un método estándar para calificar, clasificar y comparar, desde el punto de vista cuantitativo, distintos puestos.

MODELOS PARA EL ANALISIS DE PUESTOSPERFIL CLASICO

El análisis de puestos se estudian básicamente: las tareas realizadas, los requisitos para efectuarlas con éxito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.

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1. La identificación. Aquí se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto, ubicación dentro de la estructura, nombre del puesto inmediato superior, nombres de los puestos que dependen de él, salario asignado, claves

Y otros datos importantes para poder localizarlo dentro de la arquitectura organizacional. 2. La descripción. En esta sección del análisis se detallan las tareas efectuadas en ese puesto. Consta de dos partes:

descripción general y descripción específica. En la primera se reseñan las acciones principales (se busca caracterizar al puesto con ellas y darle una denominación), las cuales se des glosan en la segunda. En esta segunda, con frecuencia se sigue un ordenamiento: importancia de cada tarea, cronología de cada una, frecuencia, etapas del proceso administrativo tradicional, etcétera.

3. Los requerimientos. Aquí se mencionan los requisitos para desempeñar con éxito el puesto, al menos ésta es la finalidad. En la práctica, sin embargo, se colocan en este inciso sólo aquellos aspectos fácilmente detectables: edad, sexo, nivel de estudios y otras facetas demográficas. En realidad esta determinación resulta con frecuencia bastante subjetiva.

4. Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas áreas bajo su obligación, prestando especial atención a los daños ocasionados en caso de no desempeñar adecuadamente su trabajo. Las categorías más comúnmente empleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores, instalaciones, etc.), relaciones (supervisión otorgada, contactos externos, etc.), informes (confidencialidad, periodicidad e importancia de los mismos) y así sucesivamente.

5. Condiciones. Se incluyen aquí tres aspectos trascendentes: ambiente físico (temperatura, iluminación, humedad, ventilación, etc.), esfuerzo (tensión mental, fijación visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y riesgos de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes de trabajo)

DE ALTO RENDIMIENTO

Si bien en las épocas de relativa calma y estabilidad (las cuales terminaron décadas atrás) el análisis tradicional de puestos era adecuado, no obstante, ante los retos del presente y del futuro, parece bastante rígido e inapropiado. Para poder enfrentar los desafíos mencionados anteriormente, las empresas y las organizaciones requieren varios elementos importantes.

Sin afán de agotar el listado,pueden citarse, entre los más importantes:

o   Rapidez de respuesta. Una hipótesis adjudica la desaparición de los dinosaurios a su tamaño: mientras un animal pequeño y rápido le arrancaba un pedazo de cola, el monstruo tardaba varios segundos en reaccionar; cuando lo hacía, ya era demasiado tarde.

o Enfoque proactivo. No sólo es necesario reaccionar sino actuar con antelación; diseñar, de alguna manera, el futuro. No esperar a los cambios sino planearIos, propiciarIos y evaluaros. En otras palabras, estar a la vanguardia, llevar la delantera al porvenir.

o Mejoría constante. El antiguo proverbio: "Camarón que se duerme se 10 lleva la corriente" puede aplicarse aquí. Muchas empresas nacionales se aletargaron durante varias décadas, escudadas en el proteccionismo oficial. Producir con calidad baja y a precio alto no tenía consecuencias pues el mercado era cautivo. muchas empresas no pudieron enfrentar la competitividad y desaparecieron.

o Creatividad. El mundo inestable y turbulento de hogaño y del mañana requiere el ejercicio pleno de la imaginación impulsora de la acción. La creatividad para encontrar soluciones novedosas necesita pleno desenvolvimiento. "Nos encontramos ante una serie de grandes oportunidades… hábilmente disfrazadas de problemas insolubles", a decir del doctor Cardner, primer psicólogo nombrado Secretario de Salud y Bienestar de Estados Unidos.

o Compromiso de sus miembros. En vez de un contrato legal de trabajo, las empresas y organizaciones mejorarán en la medida en que puedan lograr un contrato psicológico, de identificación de todos y cada uno de sus miembros con la organización. Esto se logrará mediante un liderazgo visionario y transformador así como mediante el establecimiento, la comunicación y la actuación cotidiana de la misión de la empresa (o la organización). Nuevamente, una de las ventajas competitivas de países y empresas radicará en el compromiso, la motivación y el interés de todos sus miembros para mejorar de manera continuada. En otras palabras, las empresas y las organizaciones también avanzarán por el corazón de obra, el cual quizá sea el ingrediente fundamental.

o  Trabajo en equipo. Ya se mencionó en un capítulo anterior: mientras en una época se habló de "clientes externos e internos" (para referirse a quienes recibían los resultados del trabajo de una persona o de una empresa) ahora se prefiere emplear el término "asociados" para indicar la interdependencia de todos a fin de lograr las metas de todos. Así, cualquier persona está asociada con otras dentro de la misma empresa u organización para lograr la misión y elevar la calidad de vida. Incluso, si el centro de atención y la existencia de la empresa se justifica para atender al cliente o consumidor final, se establece una asociación entre éste y aquélla.

En la actualidad y más aún en el futuro, resulta radicalmente imposible para una persona dominar siquiera un campo del conocimiento. La generación de nueva información es tan acelerada que estar al día presenta dificultades. Además, los problemas no presentan una sola faceta sino que constituyen un conjunto de diversos aspectos interrelacionados. Por tanto, el trabajo en equipo se hace cada vez más trascendente.

Así pues, es preciso contar con una herramienta que integre los elementos mencionados en los incisos anteriores, sirviendo al mismo tiempo para las finalidades del análisis tradicional de puestos. Por tanto, a continuación se incluyen los nuevos elementos de esta

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técnica. Si bien puede seguirse hablando de puesto con el contenido mencionado en un inciso anterior, también es posible referirse a un trabajo, es decir, a un conjunto de resultados de la acción. El puesto generalmente significa una estructura estable, difícil de alcanzar hoy. En cambio, al referirse al trabajo, se incluyen los elementos de flexibilidad y otros mencionados anteriormente. En cualquier caso, es preciso referirse al proceso principal de la empresa u organización, en vez de la jerarquía o la fragmentación de las operaciones, como se efectúa en el análisis tradicional de puestos.

Misión. Aquí deberán responderse estas cuestiones: ¿Cómo se justifica la existencia de este puesto o trabajo dentro de la empresa? ¿Qué ocurriría si desapareciera? ¿Cómo se relaciona con la misión de la empresa u organización, así como del departamento o división?

 Estándares. ¿Cómo se decidirá si una persona muestra un alto desempeño en este puesto? ¿Cuáles son esos estándares o normas de calidad? Una diferencia trascendente con el análisis de puestos tradicional estriba en lo siguiente: en el perfil de alto desempeño no se describen las acciones de cualquier ocupante de un puesto o trabajo, sino de uno de actuación sobresaliente, uno que agregue valor a la empresa u organización, es decir, un miembro cuyo rendimiento sea máximo.

 Acciones clave. Se trata de describir, mediante comportamientos observables, las acciones trascendentes para el puesto, incluyendo la mejoría constante (no sólo por medio del logro de los estándares sino también por vía de la aportación de ideas), el trabajo en equipo, la capacitación permanente y otros elementos ligados con los desafíos mencionados antes. Es necesario referirse en este apartado del perfil de alto desempeño sólo a las acciones cuyos resultados se reflejen en 80 % de la productividad. (Recuérdese la ley de Pareto: 80 % de la productividad proviene de 20 % de las acciones.) Se trata de referir a las acciones trascendentes, a aquellas que agreguen valor a la empresa u organización.

 Redes de trabajo y asociaciones. Ya se mencionó anteriormente: en la época moderna, el conocimiento y la tecnología se desenvuelven a tal velocidad que es imposible, para una sola persona, conocer y tener destrezas en todos los elementos relacionados con el trabajo. Por tanto, se hacen necesarias las acciones en equipo, en redes de trabajo. ASÍ, es necesario describir las asociaciones con otros puestos o trabajos. Una diferencia importante en relación con el análisis tradicional de puestos estriba en el enfoque del perfil de alto desempeño hacia la contribución de cada trabajo al proceso. Por esta razón resulta trascendente el análisis de las asociaciones.

 Medio ambiente y condiciones de trabajo. En este apartado se describen los aspectos sobresalientes de las situaciones bajo las cuales se llevan a cabo las labores. Un punto central es el relativo a las tensiones (físicas y mentales) a las cuales se ve sometido el ocupante.

Competencias. El2 de agosto de 1995, por decreto presidencial, se instituyó en México el Consejo de Normalización y Certificación de Competencias Laborales (Conocer); una de sus funciones estriba en establecer consejos en diversas ramas de la actividad productiva para determinar las competencias necesarias así como la forma de certificarlas.

COMPETENCIA LABORALLa acepción del perfil de alto rendimiento implica reconocer que la competencia laboral se conforma esencialmente con tres tipos de capacidades perceptibles por el desempeño de un individuo:

La capacidad de transferir los conocimientos, habilidades o destrezas asociados al desempeño de una función productiva, a nuevos contextos o ambientes de trabajoLa capacidad de resolver problemas asociados a una función productiva. 

La resolución de problemas no sólo implica cumplir con los resultados esperados en la función productiva, sino va más allá, ya que refleja el dominio de los conocimientos, habilidades o destrezas requeridos para llegar al resultado, aun ante situaciones extraordinarias.

 La capacidad para obtener resultados de calidad en el desempeño laboral y que pueden expresarse - en un sentido amplio de la palabra por la satisfacción del cliente, pero que debe considerar también otros elementos tales como: oportunidad, precisión, eficacia y óptimo uso de insumos ...

La Norma Técnica de Competencia Laboral, en lo individual, está considerada como una herramienta para la evaluación y se integra por el conjunto de planteamientos que al ser verificados en las situaciones de trabajo, significa que una persona ha alcanzado el tipo y nivel de desempeño esperado. La Norma Técnica de Competencia Laboral es, entonces, una manera de describir

 Lo que una persona debe ser capaz de hacer.  La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho. Bajo qué condiciones la persona tiene que mostrar su aptitud.

Los tipos de evidencia necesarios para tener la seguridad de que lo que se hizo se realizó de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo y no como producto de la casualidad (Lloyd. Chris and Cook, Amanda, Implementing Standards of Competence, Kogan Page, Londres, 1993).

Una norma técnica de competencia laboral debe, por tanto, reflejar:

         La competencia para administrar la tarea.

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         La competencia para trabajar en un marco de seguridad e higiene.          La aptitud para desempeñarse en un ambiente organizacional, para relacionarse con terceras personas Y para

resolver situaciones contingentes.          La aptitud para transferir la competencia de un puesto de trabajo a otro y de un contexto a otro.          La aptitud para responder positivamente a los cambios tecnológicos y a los métodos de trabajo.          Los conocimientos y las habilidades que se requieren para un desempeño eficiente de la función laboral. ..

Cada competencia puede subdividirse en unidades de competencia (UC), o sea, “... una función discreta (es decir, presenta límites precisos) que tiene significado y valor independiente; cada UC puede ser evaluada y, en su caso, certificada de manera separada en relación con la Norma Técnica de Competencia Laboral en la que se inscribe ... ".

Por su parte, cada unidad de competencia se clasifica en:

... básica, si está referida a W1 conjunto de habilidades que se considera son los mínimos (sic) necesarios en cualquier persona que desee realizar W1 trabajo, por menos calificado que éste pudiera ser.

Las habilidades básicas más características se refieren a la lectura, la escritura, las matemáticas (aritmética fundamentalmente, pero que en ciertos casos se incluye a la computación y al razonamiento matemático), la expresión oral y el saber escuchar..... Genérica... si, en principio, se refiere a funciones o actividades laborales que sean comunes a un número significativo de áreas de competencia.

Si una unidad de competencia laboral está referida a W1a determinada calificación, puede considerarse como especifica, es decir, la unidad de competencia laboral específica está asociada a conocimientos, destrezas o habilidades identificables con una ocupación...

Para la estructura matricial del Sistema de Normas de Competencia Laboral  se ha considerado conveniente distinguir cinco niveles de competencia, que  tienen como base de caracterización el distinto grado de autonomía en la ejecución de los trabajos y los diferentes grados de responsabilidad que pueden identificarse en una actividad.

Los cinco niveles que se han establecido, y cuya descripción se presenta a continuación, son prácticamente correspondientes con los niveles que se han tipificado en Europa, en los Estados Unidos de Norteamérica y en Canadá.

Nivel Características

1

     Competencia en el desempeño de un conjunto pequeño de actividades de trabajo variadas.

     Predominan las actividades rutinarias y predecibles.

2

     Competencia en un conjunto significativo de actividades de trabajo, realizadas en diversos contextos.

     Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias.

     Baja responsabilidad y autonomía.

     Se requiere, a menudo, colaboración con otros y trabajo' en equipo.

3.

     Competencia en una amplia gama de actividades de trabajo variadas, desempeñadas en diversos contextos,  frecuentemente complejas y no rutinarias.

     Alto grado de responsabilidad y autonomía.

     Se requiere, a menudo, controlar y supervisar a terceros.

4.      Competencia en una amplia gama de actividades complejas de trabajo (técnicas o profesionales) desempeñadas en una amplia variedad de contextos.

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     Alto grado de responsabilidad y autonomía.

     Responsabilidad por el trabajo de otros.

     Responsabilidad ocasional en la asignación de recursos.

5.

     Considera la aplicación de una gama significativa de principios fundamentales y de técnicas complejas, en una amplia variedad de contextos y a menudo impredecible.

     Alto grado de autonomía personal.

     Responsabilidad frecuente en la asignación de recursos.

     Responsabilidad en análisis, diagnóstico, diseño, planeación, ejecución y evaluación.

VALUACION DE PUESTOSEn las Organizaciones, un sistema bien diseñado de valuación de puestos contribuirá a minimizar algunos de los problemas psicológicos, sociales, legales y económicos planteados por los salarios.Existen diversas necesidades para las cuales debe establecerse la valuación de puesto.

Tradicionalmente se ha considerado como la técnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su importancia en relación con los demás, considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo así como las condiciones de trabajo en las cuales se desempeña.Propósitos generales de la valuación de puestos:a)    Proporcionar información sistematizada para determinar el valor relativo de los puestosb)    Fijar las bases para la administración de sueldos y salarios.c)    Establecer una estructura de salarios comparables con las que existen en el mercado de trabajo.d)    Controlar adecuadamente los costos relativos al personal.e)    Establecer las bases para negociaciones con el sindicato.f)     Realizar la revisión periódica de salarios.g)    Establecer principios y políticas claras y precisas para otorgar una paga justa y equitativa al personal.h)   Ayudar a la selección, promoción y transferencia de personal y a los programas de capacitación.i)     Reducir insatisfacción, quejas y rotación de personal, aumentando así la moral del trabajo de aquel, así como mejorar las relaciones entre la organización y el trabajador. Integrar los nuevos puestos en relación con los antiguos.j)      Actualización de los requerimientos de los puestos, pues estos cambian con el tiempo e inciden en las modificaciones en los salarios.k)    Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en los salarios, con respecto al tipo, cantidad, frecuencia y fecha de concesión.

NECESIDAD LEGAL, SOCIAL Y ECONOMICANecesidad Legal

En México, en la fracción XXVII inciso b del articulo 123 constitucional aparece como requisito nulo que no obliga a las partes, aunque se establezca en un contrato, aquella que fije “un salario que no sea remunerador a juicio de las juntas de Conciliación y Arbitraje”.

El articulo 8 de la Ley Federal del Trabajo expresa que “para trabajo igual, desempeñado en el puesto y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual”. Es posible lograr este objetivo si las remuneraciones se fijan basándose en la objetividad.

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Necesidad socialEn mayor porcentaje de la población económicamente activa encuentra su forma de vida mediante la prestación de sus servicios en las organizaciones por vía de contratos de trabajo. La importancia del establecimiento de salarios justos resulta, evidentemente, de una gran transcendencia social.

Necesidad EconómicaEl empleo y los salarios deben ser la vía por la cual se distribuya equitativamente la riqueza. No solo con el propósito de prevenir posibles problemas sino por elemental justicia. Adicionalmente se requiere de una estructura adecuada y una política general de salarios, para realizar una efectiva administración de los mismos. La valuación de puestos juega un papel importante en dicho propósito.

METODO DE GRADACION PREVIAConsiste en clasificar los puestos en niveles, clases o grados de trabajo previamente establecidos.

La ventaja de este método es el ser fácil, rápido y se puede comprender  por todos los colaboradores

Es de utilidad en empresas con escaso personal.

Para la elaboración de este método es necesario segmentar o clasificar los niveles en los que se divide la organización y elegir un nombre para cada nivel, después se anexara en el inciso:

A)     Una descripción breve acerca del perfil de las personas que se encuentran dentro de dicho nivel.

B)      Se anexan el o los nombres de los puestos que podremos encontrar en el nivel correspondiente.

Como ejemplo mencionaremos el siguiente:

Se constituyo una empresa con giro en servicios, específicamente un restaurante de mariscos muy conocido a nivel regional denominado “El Pulpo Loco”; dentro de la organización administrativa se decidió realizar un análisis de los puestos para determinar si estos estaban siendo remunerados congruentemente según el grado de importancia, para esta situación se decidió utilizar el “Método de Gradación Previa” obteniendo los siguientes resultados:

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METODO DE ALINIAMIENTOOrdena los puestos de una empresa valiéndose de series formadas por cada uno de los miembros del comité de valuación.

La información del comité es indispensable ya que lo esencial es cambiar la opinión de diversos valuadores para obtener un valor promedio.

(Tomando como plataforma el ejemplo de Restaurante “el pulpo loco” mencionado en el tema 1.3 hicimos lo siguiente)

Teniendo ya establecido el sueldo de cada empleado, lo primero que debe hacerse en este método es formar un comité de 4 personas que influyan en la empresa para la toma de decisiones.

Después se eligen 5 puestos de la empresa, los cuales serán calificados. Dicho comité le dará a cada puesto una puntuación en escala del 1 al 5 para su nivel de importancia, es importante

establecer en un principio cual será el valor de mayor importancia, es decir si será el 1 o el 5 la ponderación más elevada (en el ejemplo tomamos al 1 como el valor de mayor jerarquía).

Después se sumaran los puntos asignados por cada miembro del comité para obtener al final un promedio de cada puesto. En los resultados de promedios, será el promedio menor el de mayor importancia.

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 Previamente teníamos establecidos los siguientes sueldos para cada empleado:

 Después se hace una tabla donde se va a comparar el sueldo de cada empleado con el valor de importancia que se le dio.

 

Si comparamos esta tabla con la anterior podemos observar que estamos pagando menos a quien se supone es más importante para la empresa; en este caso se deben de hacer ajustes para que al final los puestos de mayor importancia tenga el mejor sueldo y así sucesivamente. En estos ajustes no necesariamente hay que cambiar los sueldos, también se puede cambiar el nivel de importancia de cada uno.

METODO DE COMPARACION DE FACTORESFundamentalmente consiste en “ordenar” los puntos de una empresa en función de sus factores principales, y aparte un valor monetario que se asigne a cada uno de los factores combinando por fin ambos puntos.

Para este método se forma un comité y selecciona 5 puestos con su respectivo salario para seguir con el método. nosotros elegimos los siguientes puestos y salarios. (los mismos a métodos anteriores).

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Después vamos a ver lo siguiente:

a cada uno de los puestos se le determinara cuanto se le paga por cada factos (tabla 1) y después se ara una escala por cada factor y puesto de la siguiente manera: el puesto con el factor mejor pagado se le da el “numero 1″ y  así sucesivamente (tabla 2) después se hace una valuación por factor y se promedian los resultados quedando así como: (tabla 3)

Después haremos una tabla que compare los resultados de la tabla 2 y la tabla 3 (únicamente  los puntos) como lo vemos a continuación.

de esta tabla tomaremos en cuenta las fallas que tenemos y veremos si realmente se le esta pagando lo que se le debe de pagar por factor a cada empleado.

por ultimo realizamos una escala de comparación.

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En esta tabla se establecen rangos que nos facilitan ver cuanto se le paga a cada empleado por factor, y nos permite comparar cada empleado con otros empleado, y de esta manera podremos saber si es necesario hacer ajustes ya sea en la importancia de los rangos o la cantidad que se paga a cada uno por los mismos.

METODO POR VALUACION DE PUNTOSPodemos caracterizarlo diciendo que consiste en ordenar los puestos de una empresa, asignando cierto número de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores que lo forman.

Empezamos por clasificar cada factor, es decir los puntos que engloba y le debemos a cada clasificación un porcentaje que dará igual a 100. Después agregamos grados “grados” el numero del grado se multiplica por el porcentaje de cada elemento de los factores y son los puntos que tendrá. Por ejemplo: si a habilidad   le doy 25% en el primer grado tendrá 25 puntos, en el segundo grado 50, en el tercero 75 y así sucesivamente.

A continuación vemos la tabla con la derivación de cada factor, los porcentajes de importancia y sus respectivos puntos por cada grado.

Después pusimos un concepto que define lo que requiere cada sub-factor en cada grado además de los puntos que tiene cada uno de ellos.

1. Conocimientos necesarios.                                                                                       Grado. Este factor aprecia los conocimientos generales y especializados, necesarios para desempeñar los trabajos de esta empresa.                                                                                    Primero. Saber leer, escribir, sumar y restar números enteros. (10)                                      Segundo. Haber terminado la instrucción primaria o su equivalente en conocimientos y secundaria. (20)                                                                                                                                Tercero. Educación primaria y secundaria más conocimientos elementales acerca del servicio y atención al cliente de cocina y/o habilidad verbal; así como ingles básico. (30)

2. Habilidad técnica.                                                                                                                    Grado. Capacidad de realizar las cosas en el menor tiempo posible y con los materiales óptimos de acuerdo al alineamiento.                                                                                  Primero. Experiencia de al menos un mes y saber utilizar herramientas de cocina. (15).  Segundo. Manejo de herramientas de cocina y caja registradora, y experiencia de al menos 6 meses. (30)                                                                                                           Tercero. Habilidad en manejo de herramientas de cocina, caja registradora, paquete office, entre otros. Experiencia mayor a 6 meses. (45)

3. Habilidad operativa.                                                                                                         Grado. Se aprecia la eficiencia y eficacia del colaborador respecto la realización de sus funciones.                                                                                                                                    Primero. Servicio y atención al cliente. (12)                                                                       Segundo. Servicio y atención a cliente unido a

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la agilidad para preparar los platillos. (24)    Tercero. Servicio y atención al cliente, agilidad para preparar platillos, habilidad financiera y destreza verbal. (36)

4. verbal y lingüística.                                                                                                            Grado. Se aprecia la habilidad de expresión con terceras personas.                                       Primero. Facilidad para expresarse internamente. (10)                                                  Segundo. Facilidad para expresarse interna y externamente así como el dominio del ingles. (20)                                                                                                                                   Tercero. Facilidad de palabra interna y externa, dominio de ingles y relaciones gubernamentales. (30)

5. Esfuerzo físico.                                                                                                                      Grado. Intensidad y continuidad de esfuerzo fisco requerido.                                        Primero. Esfuerzo mínimo para operaciones automáticas. (8)                                           Segundo. Esfuerzo para operaciones automáticas y operaciones respecto al puesto. (16)  Tercero. Las anteriores y capacidad para soportar largas jornadas de trabajo. (24)

6. Mental.                                                                                                                                        Grado. Intensidad y principalmente continuidad en la concentración mental que se requiere.                                                                                                                                 Primero. Atención normal que debe ponerse en todo trabajo. (8)                                              Segundo. Atención intensa y sostenida durante periodos cortos. (16)                                 Tercero. Atención intensa constante, además capacidad para trabajar bajo presión. (24)

7. Procedimientos establecidos.                                                                                  Grado. Cumplir con los estándares de calidad.                                                                   Primero. Cumplir con los procedimientos básicos para la elaboración de los platillos. (10)      Segundo. Primer grado más calidad de servicio. (20)                                                              Tercer grado. Seguir los lineamientos establecidos cumpliendo con los objetivos de servicio y atención logrando exceder las expectativas. (30)

8. Cumplimiento de reglas y políticas.                                                                           Grado. Cumplir con el reglamento interno de trabajo logrando un excelente clima laboral.  Primero. Acatar las reglas (10)                                                                                               Segundo. Acatar las reglas y políticas. (20)                                                                        Tercero. Acatar las reglas y políticas además de  dar sugerencias para la mejora continua. (30)

9. Maquinaria y equipo.                                                                                                         Grado. Hacer el uso correcto de la maquinaria y equipo a su cargo.                                     Primero. Hacer el uso correcto de la maquinaria. (7)                                                      Segundo. Hacer el uso adecuado y cuidar de la maquinaria y equipo a cargo. (14)      Tercero. Hacer el uso adecuado, cuidado y reparación de la maquinaria y equipo a su cargo. (21)

10. Seguridad e higiene (Ambiente y riesgos)                                                       Grado. Posibilidad de que ocurra accidente de trabajo, aun supuestas las medidas y cuidados que deban adoptarse.                                                                                         Primero. Ambiente de trabajo normal con posibilidades de accidentes cotidianos. (10)   Segundo. Exposición a accidentes o molestias que puedan ser causa  de incapacidades temporales no mayor a 3 días. (20)                                                                                          Tercero. Exposición a accidentes que puedan producir molestias graves o incapacidades mayores a 3 días. (30)

Por último se toman los puestos previamente seleccionados, se le pone el grado que se le requiere y se le asignan los puntos que debe tener respecto al grado asignado y después se suman los puntos obtenidos para comparar puesto con puesto. Cabe mencionar que se pondrá una pequeña descripción por el grado que se le asignó al puesto.

Nosotros seleccionamos 2 puestos para hacer dicha comparación.

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Por ultimo comparamos los puntos y los sueldos y quedaron de esta manera:

Cocinero:  181 puntos, con un sueldo diario de 165.

Cajero. 112 puntos, con un sueldo diario de 120.

Esto quiere decir que están bien calificados porque el que tiene mayor cantidad de puntos tiene un mayor sueldo.

METODO DE ESCALAS, GUIAS Y PERFILES

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Uno de los sistemas mas usados para la valuación de puestos de altos ejecutivos es el conocido con el nombre de perfiles y escalas.

Es una adaptación combinada de:

La graduación por punto. El método de comparación de factores.

Se utiliza principalmente para puestos administrativos y técnicos.

Se basa en cuatro observaciones:

1. Los factores más importantes son:

Conocimiento requerido para hacer un trabajo (Competencia). El tipo de pensamiento necesario para resolver los problemas comunes. Las responsabilidades asignadas.

1. Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las estructuras, pero también se determinan las distancias entre categorías o posiciones.

2. Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen característicos de algunas clases de puestos.3. La evaluación de puestos se debe centrar en la naturaleza y requisitos del puesto en sí, y no en las habilidades,

antecedentes, características o sueldo.

ENCUESTA SALARIALLa encuesta salarial tiene como fin determinar la relación que existe entre la estructura de salarios en una empresa y la estructura de salarios de otras empresas similares.

Toda empresa esta interesada en conocer los salarios que pagan otras idénticas o similares a ella o dentro de la región en que opera, pues, si los suyos son muy bajos en relación con la de aquélla, estará expuesta constantemente a una fuga de trabajadores, que prefieran presentar sus servicios en otra negociación donde sean mejor remunerados. Sí, por el contrario los salarios que paga una empresa son mucho más altos que los demás, sus costos de mano de obra le dificultarán competir con otras empresas.

A esta necesidad responde una técnica que, como complemento de la valuación de puestos, se a realizado con gran fruto: la encuesta regional de salarios. Tiene como fin, determinar la reacción que existe entre la estructura de salarios de una empresa y las de otras que pueden tener influencia sobre ella.

Esta encuesta debe hacerse en forma tal, que se obtengan resultados precisos y no vagos o equívocos. Por lo mismo deben eliminarse las conversaciones telefónicas, las platicas ocasionales, las visitas imprevistas y breves, etc., ya que todo esto solo proporciona elementos incompletos e imprecisos que pueden resultar en ocasiones, más perjudiciales que la ausencia completa de toda información.

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METODOS DE EVALUACION DE DESEMPEÑOEs el método de evaluación más utilizado y divulgado, es muy criticado porque reduce sus resultados a expresiones numéricas mediante la matemáticas y estadística para evitar el aspecto subjetivo del evaluador. El sujeto es evaluado mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.

Existen 3 tipos:

ESCALAS GRÁFICAS CONTINUASEscalas donde solo están definidos los extremos;  la evaluación del desempeño puede situarse en cualquier punto de la línea que los une.

ESCALAS GRÁFICAS SEMICONTINUAS

Idénticas a las escalas continuas excepto que se incluyen puntos intermedios definidos entre los extremos (limite mínimo y limite máximo) para facilitar la evaluación.

ESCALAS GRÁFICAS DISCONTINUAS

La posición de las marcaciones ya esta fijada y descrita con anterioridad; el evaluador solo debe seleccionar una de ellas para evaluar el desempeño del empleado.

2. MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA1. Método de elección forzada. Este método fue desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses durante la segunda

guerra mundial para seleccionar a los oficiales de las fuerzas armadas de su país que debían ser promovidos.

El objetivo era evitar el efecto halo.

Factores a evaluar.

Desempeño objetivo. Conocimiento y desempeño del cargo Características del individuo Características

Se evalúan mediante frases descriptivas de tipos de desempeño individual

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En cada conjunto de frases o bloque de 2 o 4 frases el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos y deben de ser las que más se apliquen al desempeño del evaluado.

Ventajas:

•Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).•Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores.•Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.•Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Desventajas:

•Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.•Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.•Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.•Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.

3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO

 

Un problema que se puede encontrar es  la necesidad de retroalimentación.

Características

La realiza el superior con  asesoría de un especialista. Se entrevista a cada jefe. Se cumple un itinerario similar a este:Evaluación inicial, Análisis Complementario, Planeación, Seguimiento.

VENTAJASVisualiza  habilidad,capacidad y conocimientos.

Relación provechosa.

Evaluación profunda, imparcial y objetiva.

Retirar obstáculos, proporcionar mejoramiento.

Acoplamiento con capacitación.

Acentúa la responsabilidad de línea.

Más completo.

DESVENTAJAS

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Elevado costo

Es un proceso tardado

Ejemplo de una encuesta de investigación de campo son:

Cuestionario de opciones.

Cuestionario de preguntas abiertas.

Entrevista directa con jefes.

4. MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS.Es un método sencillo de evaluación del desempeño, creando y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial.

Características:

Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos o negativos.

En consecuencia, el método no se preocupa por las características normales.

Se trata de una técnica en que el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados.

Ventajas:

Fácil de utilizar Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno excepcionalmente malo. Destaca los aspectos excepcionales del desempeño. Las excepciones positivas deben ser realizadas y aplicadas. Las excepciones negativas se deben corregir y eliminar.

Desventajas:

No se ocupa de los aspectos normales del desempeño. Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeño de ahí su carácter tendencioso y su parcialidad.

Formato:

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5. MÉTODO DE FRASES DESCRIPTIVASEste método utiliza frases para definir el desempeño de cada integrante y el evaluador solo debe elegir aquellas que a su juicio este de acuerdo con las características de la persona.

Ventajas:

•El evaluador señala las frases que describen y caracterizan el rendimiento del empleado y las que demuestran lo opuesto de su desempeño.•No exige obligatoriedad en la elección de frases•Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluados

Desventajas:

•Hay frases que no se contemplan debido a su generalidad•presenta resultados globales

IMPACTO DE LA EVALUCION DE CAPITAL HUMANOLa tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de Recursos Humanos en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.

Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de Recursos Humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y selección, de inducción, las decisiones sobre promociones, compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren información sistemática y documentada proveniente del sistema de evaluación de desempeño. La evaluación del desempeño es el proceso continuo y periódico de evaluación a todos los trabajadores de la idoneidad demostrada, las competencias y resultados del trabajo para lograr los objetivos de la empresa, por parte del jefe inmediato, partiendo de la auto evaluación y los criterios de los compañeros que laboran en el área.

La evaluación del desempeño, como proceso clave de gestión de capital humano, conforma un sistema que pretende valorar de la forma más sistemática y objetiva posible el rendimiento de los empleados en la organización. El sistema de evaluación del desempeño parte del profesiograma y cumple su función de valoración respecto al trabajo desarrollado, los objetivos fijados y las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo y características personales.

ASCENSOS, TRANSFERENCIAS, PROMOCIONES, DESPIDOS, CAPACITACION DE AJUSTE,

LIQUICACIONES Y REUBICACIONES

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Los ascensos, transferencias y promociones se basan principalmente en factores como desempeño, productividad, confiabilidad, iniciativa y disponibilidad, se da cuando las condiciones vacantes son cubiertas por candidatos internos calificados considerando el potencial de desarrollo suficiente para que puedan ser pro movibles.

La ley federal dentro de sus articulos #154 y #159 establece algunos puntos importantes por ejemplo:

Articulo 154

Preferencia a mexicanos A los que tengan mayor antigüedad en la empresa A quien tenga familia sobre los que no tengan A los sindicalizados y a los que se encuentran en el contrato colectivo de trabajo

Articulo 159

Las vacantes deben ser cubiertas por personal interno de manera escalafonaria Se dará preferencia a la persona mas apta y con mayor antiguedad A quien tenga una familia si no hay personal apto dentro de la empresa el patrón puede elegir libremente

DESPIDOS Y LIQUIDACIONES

Rescisión unilateral del contrato de trabajo por parte de la empresa antes de la fecha prevista para su expiración.

Art. 46 El trabajador o el patrón podrá rescindir en cualquier tiempo la relación de trabajo, por causa justificada, sin incurrir en responsabilidad.

El articulo 47 de la ley federal de trabajo menciona las causas de rescisión de la relación de trabajo, sin responsabilidad para el patrón.

A continuación se muestra un ejemplo de como calcular un finiquito.

Ejercicio 1: Finiquito

Alta: 14-jul-10Baja: 02-oct-12SD: $ 80 (4hrs.)Percepciones:Sueldo (2) $160Vacaciones (2) 160Prima vacacional (25%) 40Aguinaldo (11) 880

$1,240Despido injustificadoIndemnización (44) 3,520Prima antigüedad 2,080

$6,840

Ejercicio 2: Finiquito

Alta: 01-oct-02Baja: 15-oct-12SD: $480Percepciones:Sueldo (15)450 $6,750vacaciones (14) 9no. Periodo 6,300Prima vacacional 9no. Periodo 1,575Vacaciones (16) 10mo. Periodo 7,200Prima vacacional (25%) 10mo. Periodo 1,800Aguinaldo (12) 5,400

$29,025Despido injustificadoIndemnización (200) 90,000Prima antigüedad (120) 54,000

$173,025

CAPACITACIÓN DE AJUSTE Y REUBICACIÓN

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A continuación presentaremos los artículos de la ley federal del trabajo que nos hablan sobre la capacitación de ajuste y reubicación.

Artículo 48.- El trabajador podrá solicitar ante la Junta de Conciliación y Arbitraje, a su elección, que se le reinstale en el trabajo que desempeñaba, o que se le indemnice con el importe de tres meses de salario.

Si en el juicio correspondiente no comprueba el patrón la causa de la rescisión, el trabajador tendrá derecho, además, cualquiera que hubiese sido la acción intentada, a que se le paguen los salarios vencidos desde la fecha del despido hasta que se cumplimente el laudo.

 Artículo 49.- El patrón quedará eximido de la obligación de reinstalar al trabajador, mediante el pago de las indemnizaciones que se determinan en el artículo 50 en los casos siguientes:

 I. Cuando se trate de trabajadores que tengan una antigüedad menor de un año; II. Si comprueba ante la Junta de Conciliación y Arbitraje, que el trabajador, por razón del trabajo que desempeña o por las

características de sus labores, está en contacto directo y permanente con él y la Junta estima, tomando en consideración las circunstancias del caso, que no es posible el desarrollo normal de la relación de trabajo;

III. En los casos de trabajadores de confianza;

IV. En el servicio doméstico; y V. Cuando se trate de trabajadores eventuales. Capacitación de ajuste

Artículo 153-A.- Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

Artículo 153-F.- La capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:

I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad; así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella;

II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación; III. Prevenir riesgos de trabajo; IV. Incrementar la productividad; y, V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.

GESTION, ANALISIS Y RETROALIMENTACION DEL RENDIMIENTO

En los procesos laborales, las empresas exitosas buscan siempre reconocer a los mejores empleados partiendo de criterios las más de las veces altamente subjetivos, de ahí que en los últimos años, y gracias al desarrollo que han tenido los departamentos de Recursos Humanos o Desarrollo Organizacional, se han creado instrumentos dirigidos a evaluar el desempeño o ejecutoria de los trabajadores para así poder otorgar los reconocimientos o refuerzos positivos que cada organización considere pertinente.

En el caso de los procesos de evaluación de méritos, de desempeño, de rendimiento laboral y otros nombres que se le han dado, y que en su esencia lo que pretenden es evaluar al trabajador en la ejecución de sus labores, existe por lo tanto un nivel de subjetividad que puede ser menor o mayor dependiendo de varios de los elementos que intervienen en dicho proceso, tales como el evaluador, el evaluado, el instrumento utilizado donde se puede señalar la redacción, facilidad de uso, el período de tiempo que se evalúa,   la validación estadística del puntaje y la forma en como se estableció el mismo, o sea como se le dio el peso relativo a cada factor.

Objetivos de un sistema de evaluacion laboralNormalmente las empresas que utilizan sistemas de evaluación laboral se pueden fijar varios objetivos, entre los más nombrados son:1.-Motivar al trabajador para que mejore el desempeño2.-Convertirse en un instrumento   que determine los incrementos salariales3.-Brindar elementos para la planificación profesional de los trabajadores4.-Determinar áreas de   capacitación para el personal5.-Coadyuvar

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AUDITORIA Y TOMA DE DECISIONESEs un examen objetivo, minucioso y lógicamente fundado en los objetivos, políticas, sistemas y controles, y aplicación de Recursos, siendo un instrumento fundamental para la toma de decisiones.

La auditoria de Capital Humano evalua las actividades de administración de Capital Humano en la organización con el fin de mejorarlas.

Importancia:

      Indica eficiencia y eficacia del departamento de Recursos Humanos.       Clasifica deberes y responsabilidades.       Detecta problemas críticos del personal.       Reduce costos.       Sensibiliza la necesidad de cambio.

Areas en las que se practica la auditoria de Capital Humano:

      Analisis de puestos.       Sistemas de retribución.       Proceso de selección y colocación       Relacion con el sindicato.       Capacitacion (STPS).       Evaluacion de desempeño.       Seguridad e Higiene.       Accidentes de trabajo/riesgos de trabajo.       Indice de rotación.       Indice de ausentismo y retardo.       Comunicación.       Ambiente laboral.       Disposiones legales.

Limitaciones:

      Manipulación de la información.       La información brindada no es del todo verídica.       La información no es entregada en el tiempo establecido.       No existe retroalimentacio.       Costo.       Personal no capacitado.

Atributos del auditor:

      Debe tener dos oídos y una boca.       Alto grado de especialización.       Dar un informe claro y preciso.       Observador.       No debe ser prepotente.

PROCESO DE AUDITORIAPROGRAMA

No debe ser de manera sorpresiva No debe contar con información obsoleta Tratar al auditor como nos gustara ser tratados No dar información de mas No ocultar problemas

METODOLOGÍA

Método comparativo: El auditos compara su empresa con otra Método de auditoria externa: Depende de la experiencia de un asesor externo

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Método estadístico: A partir de registros existentes el auditor genera estadísticas que permitan evaluar v actividades y programas

Método de cumplimiento: Muestrea los elementos del sistema de información del personal, buscando desviaciones legales Método de administración por objetivos: El auditor puede comparar resultados reales con los establecidos por la empresa

EJECUCIÓN

INFORME

SEGUIMIENTO

INFORME DE AUDITORIADe toda la información recaudada a través de cualquiera de los instrumentos que el auditor haya seleccionado esta debe de contener una descripción general de las actividades del personal, además de incluir recomendaciones. Debe dirigirse al gerente general y al gerente de recursos humanos.

El informe final debe contener lo siguiente:

1)   Indicación de aquellas fallas de los programas y procedimientos que se hayan encontrado con la indicación de los daños que se estima ha causado o pudiera causar.

2)   La adecuación de programas con los objetivos y políticas de personal.

3)   La recomendación de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir, modificar, cambiar o suprimir por considerarse inadecuado y obsoleto. Indicando la razón y demostración objetiva que fundamenten lo anterior.

4)   La información que no pudo auditarse así como las razones que lo impidieron.

LA FUNCION DEL CAPITAL HUMANO ANTE LA GLOBALIZACION

La función del Capital Humano ante la globalizacion, puede verse desde varias perspectivas, es decir, desde la actualización en el departamento sobre las nuevas herramientas tecnológicas  hasta la forma cultural, y es que al establecer México tratados con otros países  se abren fronteras a nuevas culturas, costumbres y tradiciones, es por ello que se ha vuelto un reto para el departamento de Recursos Humanos el hecho de integrar a todo el personal foráneo con el de su nuevo país  por otra parte al realizar la contratación de un “expatriado” el departamento debe encargarse de solventar los gastos de transporte y hospedaje a su nuevo colaborador, así como también es parte de su obligación el proporcionar la información necesaria y capacitar al nuevo colaborador.

TENDENCIAS GLOBALES Y SU PRACTICA EN MEXICOEmpezaremos por definir que es una tendencia; es una idea u opinión que se orienta hacia una dirección determinada, especialmente ideas políticas, religiosas o artísticas. Se basa en el potencial, inteligencia, conocimiento y creatividad.

Nosotros consideramos que el empowerment es el que debería aplicar Mexico, ya que hace falta tener personal capaz de solventar los problemas de todo el departamento, por ejemplo, a cuantos de nosotros no nos ha pasado acudir a alguna oficina y retrasan nuestro tramite solo porque la persona encargada de eso “no se encuentra