UNIDAD 1 INTRODUCCIN A LA MODERNA GESTIN DEL TALENTO HUMANOEl crecimiento de una empresa exitosa exige una mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones, ya que estamos en un mundo de competitividad y las personas representan la diferencia, ya que constituyen la competencia bsica de la organizacin, su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante competitivo en extremo.La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la organizacin adopta para asegurarse de que las personas pueden cumplir la misin organizacional.Contexto de la gestin del talento humano:Est conformada por las personas quienes trabajan para alcanzar sus objetivos personales y las organizaciones que dependen directamente de las personas para alcanzar los objetivos y as obtener beneficios recprocos.Las organizaciones definen a las personas de las siguientes maneras: funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual. Adems si son trabajadores mensuales sern llamados (empleados) y trabajadores por horas (obreros).Hay una gran variedad de organizaciones: industrias, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios; pueden ser grandes, medianas o pequeas, pblicas o privadas.Debe haber entre ambas un balance en el cual tanto las personas como las organizaciones se beneficien, ya que ambas tienen una dependencia mutua y sin organizaciones ni personas no habra gestin del talento humano.Es un rea muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones y depende de aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura organizacional, las caractersticas el ambiente, el negocio de la organizacin, la tecnologa.

Todos forman parte de la organizacin, tanto proveedores (que contribuyen con materias primas, insumos bsicos, servicios y tecnologa), los accionistas e inversionistas (contribuyen con capital), los empleados (que contribuyen con el conocimiento y es el socio ms ntimo de la organizacin) y los clientes (que contribuyen adquiriendo los bienes y servicios), todos esperando obtener un beneficio de ello.CONCEPTOS DE RH O GESTIN DEL TALENTO HUMANO La ARH es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas y se dedica a la adquisicin, entrenamiento, evaluacin y remuneracin de empleados, tambin es un conjunto de decisiones integradas que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones.Se crea que el mayor obstculo era el capital, sin embargo es la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una fuerza laboral el mayor obstculo para la produccin.Estructura del rgano de gestin del talento humano

Los rganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalizacin y el resultado es una acentuada fragmentacin de objetivos y se dificulta la cooperacin y colaboracin de los diversos departamentos en asuntos ms amplios.EL CAPITAL INTELECTUAL ES EL ACTIVO MS VALIOSO El conocimiento es el principal recurso productivo y la moneda del futuro no ser la financiera sino la intelectual.EMPLEABILIDAD EN TIEMPOS DE CRISIS La mejor solucin en tiempos de crisis y desempleo es el utilizar y desarrollar nuestros conocimientos al mximo. Adems las empresas que sobreviran a estos tiempos sern las que sean capases de anticipar a los cambios y tengan una estrategia para ellos y la nica ventaja ser los conocimientos de nuestros empleados y para ello la organizaciones debern invertir en educacin y capacitacin para sus empleados.En cada organizacin seda un principio de mando en el cual cada persona debe tener uno y solo un gerente, el cual debe asumir esta responsabilidad de administrar su personal, y para lo cual debe recibir asesora y consultora del rgano de ARH.

UNIDAD 2 CONCEPTO DEL CARGOLa palabra cargo designa un conjunto de tareas especficas que deben ejecutarse y, por lo general, implica una relacin entre dos o ms personas.CONCEPTO DE DISEO DEL CARGOEl diseo de cargos es la especificacin del contenido, de los mtodos y de las relaciones de cargo, en el sentido de cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.Disear un cargo implica:1- Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber desempear (contenido del cargo)2- Determinar como debe ser desempeado ese conjunto de tareas (mtodos y procesos de trabajo)3- Definir a quien deber informar el ocupante del cargo (responsabilidad)4- Precisar a quien deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad)En general, el diseo de los cargos en una empresa se encarga algunos organismos de ingeniera industrial o de organizacin y mtodos. Los cargos de las reas administrativa, financiera y mercadolgica son diseados generalmente por la gerencia respectiva.El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.MODELOS DE DISEO DE LOS CARGOSEl diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.A grandes rasgos, pueden distinguirse tres modelos bsicos de diseo de cargos:

MODELO CLSICO O TRADICIONAL DE DISEO DE LOS CARGOSUtilizado por los ingenieros pioneros de la teora administrativa. Su enfoque de la administracin cientfica destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia. Se estableca una separacin entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros): los cargos se proyectan segn el modelo de hacer y no de pensar, y el entrenamiento en el cargo, estaba restringido a las habilidades especficas necesarias para la ejecucin de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores, mayor sera la eficiencia del trabajador.La administracin cientfica tenda a proyectar lo siguiente:1- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se enfrentaran fsicamente con una tarea.2- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin.3- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la prdida de tiempo.4- Construir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilacin y otras condiciones de apoyo no reduzcan la eficiencia.5- Proyectar instrumentos especiales para cargos especficos, que reduzcan las acciones innecesarias.6- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn relacionados con la tarea ejecutada.La idea que subyace en este enfoque clsico es clara: el trabajador y su cargo son tratados como mquinas. Se desarrolla el concepto de la lnea de montaje. Los beneficios que se esperaban inicialmente con la racionalizacin del trabajo no han llegado a realizarse por completo.Cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. La programacin y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del superior. El empleado, dentro de este modelo, no est particularmente interesado ni es capaz de ejercer autodireccin y autocontrol. Slo se espera que l se interese por lo que hace en la medida en que tiene una remuneracin que, adems, debe estar siempre de acuerdo con su desempeo.

UNIDAD 3 COMPONENTES BSICOS DEL RECLUTAMIENTO.El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. Consiste en un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, consiste en realizar actividades relacionadas con la investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la empresa el nmero suficiente de personas para conseguir los objetivos.El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:Investigacin interna sobre las necesidadesInvestigacin externa del mercadoMtodos de reclutamiento por aplicarEn otras palabras, en stas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las tcnicas de reclutamiento. As, un esquema general de un proceso de reclutamiento implicara:Planeacin de los recursos HumanosRecepcin de las solicitudes especficas de personalIdentificar las vacantes requeridasObtener informacin del anlisis del puestoConfrontar las indicaciones de la gerenciaVerificar los requerimientos del puestoAplicar el mtodo adecuado de reclutamientoObtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin

9. ACCIONES QUE DEBEN REALIZARSE ANTES DE INICIAR LAS ACTIVIDADES DE RECLUTAMIENTO.De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento , con el fin de solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben basar en las circunstancias que rodean el entorno: Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las polticas de la empresa, los planes de recursos humanos, las prcticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las prcticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas extras, subcontratacin externa de actividades(outsourcing), empleados temporales.La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un proceso de reclutamiento informacin referente a: Indicadores econmicos, prcticas de reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas previstas; polticas de promocin interna de la empresa, polticas salariales, etc.Qu significa el trmino reclutamiento interno? . Ventajas y desventajasEl reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:- Transferencia de personal- Ascensos de personal- Transferencia con ascenso de personal- Programas de desarrollo de personal- Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personalVentajas del reclutamiento internoLas principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:

- Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado, etc.- Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.- Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental - en la mayor parte de las veces-, integracin ni induccin en la organizacin, o informacin amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de informacin que, por lo general, rene la empresa acerca de sus empleados.- Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad del progreso en la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una poltica coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de autoperfeccionamiento y auto evaluacin constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.- Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que muchas veces slo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos.- Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNOEl reclutamiento interno presenta algunas desventajas:- Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender -por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y motivacin suficiente para llegar all. Si la organizacin no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empata, desinters o el retiro de la organizacin para buscar oportunidades fuera de ella.- Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningn ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo, stos sitan a personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o "frenan" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados que podran sobrepasarlos en el futuro.- Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situacin que Lawrence Peter denomina "Principio de Peter": las empresas, al ascender insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su competencia. Para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en algn cargo, la organizacin lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca.- Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la poltica y las directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin. De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.- No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. La idea de que cuando el presidente se retira, la organizacin puede admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareci hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano: la organizacin pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse cuando los candidatos internos iguales en condiciones a los candidatos externos.

UNIDAD 4 COMPENSACIO DE LA PERSONA Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales, sueldos, viticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.)La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus.Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a quienes en ella trabajan.Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en trminos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversin".El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones est originado en la hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la organizacin son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o compensacin propio de cada empresa y vlido para todos sus empleados. Al admitir la existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos. Se asume que un gerente puede ganar ms que el portero porque impacta ms con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa.Un nivel inadecuado de compensacin puede afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.Los resultados de la falta de satisfaccin tambin conducen a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y competitividad de la organizacin.Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribucin de la labor.Lo que el administrador de compensacin debe tener claro al ejercer su funcin es: Procurar ofrecer el mximo nivel de satisfaccin de las necesidades del empleado procurando que para la empresa resulte una relacin atractiva de costo-beneficio. Cuando el empleado est insatisfecho con la compensacin, puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotacin, el ausentismo, etc.La administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.2. Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a: Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas a las de otras organizaciones. Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

3. NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIN DE LAS REMUNERACIONESLas remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qu, cmo y por qu se hace.La persona que lo desempea: se consideran bsicamente los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que ste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.La empresa: sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a travs de la fijacin del salario mnimo y subsidios legales.Segn lo expuestos, la compensacin vendra a ser la remuneracin global que recibe el empleado, segn la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, segn las posibilidades de la empresa.4. INCENTIVOS Y PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADESLa llegada de las empresas a la estructuracin de programas o planes de incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislacin laboral y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios.Objetivos ms importantes de un plan de incentivos son:

- Reducir la rotacin de personal- Elevar la moral de la fuerza laboral- Reforzar la seguridad laboralLos incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de compensacin que impulsan logros especficos. Los incentivos establecen estmulos basados en el desempeo y no en la antigedad o en las horas que se haya laborado. Con ms frecuencia, se conceden sobre bases individuales.La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor desempeo de la organizacin y una distribucin de los beneficios de ese mejor desempeo entre los trabajadores. Por lo comn, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participacin en las utilidades se utilizan como suplemento de las tcnicas tradicionales de sueldos y salarios.El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafos de un mayor nivel de competencia.Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de: Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad. Reducir los costos de compensacin. Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado. Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa comn.Lograr los planes de incentivos en una institucin pblica o privada es el reto que da a da enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema donde todo est regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos.El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, adems de sus responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma institucin.

UNIDAD 5 EVALUACION DEL DESEMPEOEVOLUCION DEL CONCEPTOLa evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio unilateral del jefe respecto alcomportamientofuncional del colaborador. Posteriormente, as como fue evolucionando elmodelode recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en da podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generacin.La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa; ocurre ya sea que exista o no unprogramaformal de evaluacin en la organizacin. Los superiores jerrquicos estn siempre observando la forma en que los empleados desempean sus tareas y se estn formando impresiones acerca de su valor relativo para la organizacin.La mayora de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseado para facilitar y estandarizar la evaluacin de los empleados; sin embargo, resulta poco trabajada la evaluacin a nivel de pequea y mediana empresa.Los programas de evaluacin son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos en cualquier compaa. Estos adems, contribuyen a la determinacin delsalario, a la promocin, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitacin ydesarrollo; para investigacin y paraaccionesdepersonaltales como traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEO?Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa la Evaluacin del Desempeo. A continuacin analizamos varios conceptos:Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo delindividuoen el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.El anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluacin del Desempeo es realizar una valoracin lo ms objetiva posible acerca de la actuacin y resultados obtenidos por lapersonaen el desempeo diario de su trabajo; ponindose de manifiesto la ptica de la evaluacin la cual pudiera decirse tiene carcter histrico (hacia atrs) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios propsitos. Es criterio de autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluacin del Desempeo estn bien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y lacomunidad.QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO?Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones presupuestarias de las categoras programticas, a un proceso integral de medicin, monitoreo y evaluacin.QUE ES MEDICION DE DESEMPEO?Se puede decir que la medicin de desempeo, en trminos generales, es un esfuerzo sistemtico aplicado a una organizacin para evaluar su gestin orientada al cumplimiento de su misin, a partir de la optimizacin de sus procesos.

IMPORTANCIALa Evaluacin del Desempeo resulta til para: Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y capacitacin). Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.OBJETIVOSEntre los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo, se encuentran: Mantener niveles deeficienciay productividad en las diferentes reas funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa. Establecerestrategiasde mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado "negativo". Aprovechar los resultados como insumos de otrosmodelosde recursos humanos que se desarrollan en la empresa. Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potenciallaboral. Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte bsica de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente. Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participacin a todos los miembros de la organizacin, considerando tanto los objetivos empresariales como los individuales.PRINCIPIOSLa evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie deprincipiosbsicos que orienten su desarrollo. Estos son: La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa. Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar fundamentados en informacin relevante del puesto de trabajo. Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del desempeo. El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y participacin activa de todos los trabajadores. El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razn de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia o infrautilizacin;conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilizacin de las tcnicas yherramientas; problemas de aplicacin por deficiencias en normas yprocedimientosy otros.VENTAJASLa evaluacin del desempeo tiene las siguientes ventajas: Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos. Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal. Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos comola familia,salud,finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.BENEFICIOS1. Para El Individuo: Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios. Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades. Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas deentrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.). Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y auto-control. Estimula eltrabajo en equipoy procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa. Mantiene una relacin dejusticiayequidadcon todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.