RESUMEN - Repositorio Institucional Universidad de Cuenca ...

UNIVERSIDAD DE CUENCA

Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 1

RESUMEN

Todos los aspectos que contiene el departamento de recursos humanos son de

vital importancia para la organización ya que el mismo trata al recurso más

importante de la organización.

CAPITULO I

En este capítulo se dará a conocer la situación actual de la Dirección Provincial

Agropecuaria del Azuay del MAGAP. También abordaremos todo lo concerniente

a la organización, su descripción, clientes internos y externos, misión, visión,

estrategias, servicios, cargos existentes, las funciones de las diferentes unidades,

la estructura organizacional, etc.

Además contendrá el análisis FODA que permitirá conocer los puntos que

requieren urgente análisis para proceder a su eliminación o mejora.

CAPITULO II

Este capítulo abarca el marco teórico que fue la base para la obtención de

conocimientos que me permitieron desarrollar el presente proyecto.

CAPITULO III

Este capítulo contiene un estudio de medición de clima organizacional, cuyos

resultados me permitirán obtener las claves para la obtención de un buen

ambiente organizacional en la Dirección.



CAPITULO IV

En este capítulo se detalla las propuesta de manual de funciones y de inducción,

la importancia de la creación de estas herramientas, lo que se logrará con las

mismas, es decir sus objetivos y beneficios que lograrán para la organización y los

aspectos a contener.

CAPITULO V

En este capítulo se indicará los factores claves que indujeron a la elaboración del

presente trabajo, además contiene los beneficios que traerá a la organización la

aplicación del mismo y las recomendaciones que se realiza a la organización para

poder gozar de estos beneficios.

PALABRAS CLAVES

Recurso Humanos

Clima organizacional

Manual de Funciones

Manual de Inducción



ABSTRACT

All aspects containing the human resources department are of the vital importance

to the organization since it is the most important resource of the organization.

CHAPTER I

This chapter will present the current status of the Dirección Provincial of MAGAP of

Azuay. Also address all matters relating to the organization, its description, internal

and external customers, mission, vision, strategies, service, existing charges, the

functions of the various units, organizational structure, etc. Also contains SWOT

analysis that will identify the points that require urgent analysis to proceed to the

elimination or improvement.

CHAPTER II

This chapter covers the theoretical framework that was the basis for obtaining

knowledge that allowed me to develop this project.

CHAPTER III

This chapter contains a study of organizational climate measurement, the results of

which will allow me to get the keys to obtaining a good organizational climate

management.



CHAPTER IV

This chapter details the proposed manual functions and induction, the importance

of the creation of these tools, which will be achieved with the same, their objectives

and achieve benefits for the organization and contain aspects.

CHAPTER V

This chapter will indicate the key factors that led to the development of this work

also contains the benefits it will bring to the organization implementing it and the

recommendations made to the organization in order to enjoy these benefits.

KEYWORDS

Human resource

Organizational climate

Manual Functions

Induction Manual



ÍNDICE

CAPÍTULO I: Situación Actual de la Dirección Provincial del

Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca

1.1 Descripción de la Institución…………………………………………... 16

1.1.1 Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y

Pesca......……..………………………………………………………... 16

1.1.2 Reseña Histórica del MAGAP……………………………………….. 16

1.1.3 Reseña Histórica de la Dirección Provincial del MAGAP………... 17

1.1.4 Ubicación de la Dirección Provincial Agropecuaria del

MAGAP……………………..…………………………………............. 17

1.2 Planeación Estratégica………………………………………………….. 18

1.2.1 Identificación de cliente externos y determinación de sus

demandas………………………………………………………........... 18

1.2.2 Identificación de clientes internos y determinación de sus

demandas……………………………………………………………….19

1.2.3 Análisis FODA………………………………………………………… 20

1.2.3.1 Análisis interno de la Organización.….……………………......... 20

1.2.3.2 Análisis externo de la Organización……………….……………. 21

1.2.4 Misión…………………………………………………………………... 21

1.2.5 Visión…………………………………………………………………… 22

1.2.6 Valores ……………...…………………………………………………. 22

1.2.7 Principios………………………………………………………………. 23

1.2.8 Objetivos Estratégicos…...………………………………………….. 24

1.2.9 Objetivos Específicos...………………………………………………..24

1.2.10 Políticas.……………………………………………………………….. 25

1.3 Estructura Orgánica de la Dirección Provincial………………….… 26



1.4 Cadena de Valor Institucional………………………………………….. 27

1.5 Estructura Organizacional por Procesos………………………...….. 27

1.5.1 Proceso Desconcentrado Provincial……….…….………………… 27

1.5.1.1 Proceso Gobernante……………………………………………… 28

1.5.2 Procesos Agregadores de Valor…………………………………… 30

1.5.2.1 Unidad Provincial de Tierras……………………………………… 30

1.5.2.2 Unidad Provincial de Innovación

Tecnológica………………..……………………………………… 31

1.5.2.3 Unidad Provincial Agropecuaria.…..……………………………. 32

1.5.2.4 Unidad Provincial de Acuacultura y Pesa…..…………………. 35

1.5.2.5 Ventanilla Única de Servicios……………………………….…… 37

1.5.3 Procesos Habilitantes………………………………………………… 39

1.5.3.1 De Asesoría……………………………………………..….……. 39

1.5.3.1.1 Unidad Provincial de Asesoría Jurídica………………...… 39

1.5.3.1.2 Unidad Provincial de Planificación………………………... 39

1.5.3.1.3 Unidad Provincial de Comunicación……………………… 40

1.5.3.2 De Apoyo………………………………………………………….. 41

1.5.3.2.1 Unidad Provincial Administrativa Financiera…………….. 41

1.5.3.2.1.1 Servicios Institucionales……………………….… 41

1.5.3.2.1.2 Adquisiciones……………………………………... 41

1.5.3.2.1.3 Movilización……………………………………….. 42

1.5.3.2.1.4 Almacén General y Biblioteca………………….... 42

1.5.3.2.1.5 Presupuesto……………………………………….. 42

1.5.3.2.1.6 Contabilidad……………………………………….. 43

1.5.3.2.1.7 Administración de Caja……………….………….. 43

1.5.3.2.1.8 Unidad de Administración de Talento Humano... 43

1.6 Resultados del Proceso de Observación Directa……….…….…… 44



CAPÍTULO II: Marco Teórico

2.1 Clima Organizacional..................................................……………….. 48

2.1.1 Medidas del Clima Organizacional…………………………….…… 48

2.1.2 Importancia de valorar el clima organizacional.............................. 49

2.2 Subsistema de Administración de Recursos Humanos………..… 51

2.2.1 Los Recursos Organizacionales…………………………….....….... 51

2.2.2 Estilos de Administración de Recursos Humanos...........................52

2.2.2.1 Teoría X y la teoría Y de Mcgregor……………………………... 52

2.2.2.2 Teoría Z de Ocuhi.........................……………………………….. 53

2.3 La Administración de Recursos Humanos..............………………… 54

2.3.1 Carácter Multivariado de a ARH…………………………………..… 54

2.3.2 Carácter Situacional de la ARH.......................................................54

2.3.3 La Administración de Recursos Humanos como responsabilidad

de línea y función de staff......................................................................... 54

2.3.4 La Administración de Recursos Humanos como Proceso.............. 55

2.3.5 Objetivos de la Administración de Recursos Humanos.................. 56

2.3.6 Dificultades Básicas de la Administración de Recursos Humanos. 56

2.4 Subsistema de Integración de Recursos Humanos..................... 58

2.4.1 Generalidades............................................................................... 58

2.4.1.1 El Ambiente Organizacional..................................................... 58

2.4.1.2 Mercado de trabajo................................................................. 58

2.4.1.3 Mercado de recursos humanos.............................................. 59

2.4.1.4 Rotación del personal.............................................................. 60

2.4.1.5 Absentismo...............................................................................62

2.4.2 Reclutamiento del personal.......................................................... 63

2.4.2.1 El Proceso de reclutamiento................................................... 63



2.4.2.2 Medios de reclutamiento......................................................... 63

2.4.3 Selección del personal.................................................................. 66

2.4.3.1 Técnicas y métodos de selección............................................ 66

2.4.3.2 Proceso de selección............................................................... 70

2.5 Subsistema de Organización de Recursos Humanos.................. 71

2.5.1 Generalidades............................................................................... 71

2.5.1.1 Socialización Organizacional................................................... 71

2.5.1.2 La organización como un sistema de funciones...................... 72

2.5.1.3 Desempeño de la función.........................................................72

2.5.2 Diseño de puestos.........................................................................73

2.5.2.1 Concepto de puesto................................................................. 73

2.5.2.2 Concepto de diseño de puesto................................................ 73

2.5.2.3 Enfoque motivacional del diseño de puestos.......................... 73

2.5.2.4 Elementos conductuales en el diseño de puestos................... 74

2.5.2.5 Conceptos de diseño de puesto............................................... 75

2.5.3 Descripción y análisis de puestos................................................. 76

2.5.3.1 Descripción de puestos............................................................ 76

2.5.3.1.1 Análisis de puestos............................................................. 77

2.5.3.1.2 La estructura del análisis de puestos.................................. 77

2.5.3.1.3 Métodos de análisis de puesto............................................ 78

2.5.3.1.4 Etapas en el análisis de puestos......................................... 81

2.6 Manuales Administrativos............................................................... 84

2.6.1 Manual de funciones..................................................................... 83

2.6.1.1 Objetivo del manual de funciones............................................ 83

2.6.1.2 Elaboración del manual de funciones...................................... 83

2.6.1.3 Errores comunes del manual de funciones.............................. 85

2.6.1.4 Importancia del manual de funciones.......................................85



CAPÍTULO III

3.1 Resultados Encuesta Realizada de Clima Organizacional……….. 87

3.1.1 Área Administrativa…………………………………………………... 87

3.1.1.1 Análisis por Dimensiones de los Resultados de las encuestas

realizadas en el estudio de clima organizacional en el área

administrativa...…………………………………………………………….. 105

3.1.2 Área Técnica………………………………………………………….. 113

3.1.2.1 Análisis por Dimensiones de los Resultados de las encuestas

realizadas en el estudio de clima organizacional en el área técnica…. 131

CAPÍTULO IV

4.1 Propuesta del Manual de Funciones para la Dirección Provincial

Agropecuaria del Azuay de MAGAP............................................... 140

4.1.1 Objetivos de la Propuesta del Manual de Funciones..................... 140

4.1.2 Aplicación de la Propuesta del Manual de Funciones................... 141

4.1.3 Estructura de la Propuesta del Manual de Funciones................... 142

4.2 Propuesta del Manual de Inducción para la Dirección Provincial

Agropecuaria del Azuay de MAGAP........................................................ 144

4.2.1 Objetivos de la Propuesta del Manual de Inducción....................... 144

4.2.2 Aplicación de la Propuesta del Manual de Inducción...................... 145

4.2.3 Estructura de la Propuesta del Manual de Inducción...................... 145

CAPÍTULO V: Conclusiones y Recomendaciones

5.1 Conclusiones……………………………………………………….........… 148

5.2 Recomendaciones……………………………………….....…..........…… 150

Bibliografía…………………………………………………………………….. 152

Anexos……………………………………………………………..............….. 154



FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEDICIÓN DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL, MANUAL DE FUNCIONES Y

MANUAL DE INDUCCIÓN PARA LA DIRECCIÓN

PROVINCIAL AGROPECUARIA DEL AZUAY DEL

MINISTERIO DE AGRICULTURA, GANADERÍA,

ACUACULTURA Y PESCA

Tesis previa a la obtención del

título de Ingeniero Industrial.

AUTOR:

Belén Vanessa Chulca Campoverde

DIRECTOR:

Psic. Saúl Jerves

CUENCA – ECUADOR

2011



Dedicatoria

Esta tesis fruto de varios meses de esfuerzo y sacrificio, la quiero dedicar a los

seres mas queridos en mi vida, a mi mami quién ha sido el pilar fundamental

donde se basaron todos estos años de estudio, a mi hermana quien supo

ayudarme cuando lo necesitaba, pero de manera especial dedico este trabajo y mi

vida entera a mi hija Dayana, ya que es ella el motor que impulsa mi vida, ella me

inspira a ser una mejor persona y una mejor profesional.



Agradecimiento

Existen muchas personas que marcan nuestra vida profesional, en toda la carrera

me encontré con varias de ellas, sin embargo quiero destacar la ayuda brindada

por el Psicólogo Saul Jerves, quien me supo guiar profesionalmente y me ha

ayudado con el desarrollo de esta tesis, de igual forma a todas las autoridades de

la Facultad ahora representadas por la Dra. Silvana Donoso.



INTRODUCCIÓN

Los recursos humanos dentro de las organizaciones han sufrido cambios

sustanciales, dentro de los cuales se toman en consideración aspectos muy

relevantes que antes no eran considerados , los mismos que buscan conseguir

resultados innovadores por medio de la implementación de instrumentos

administrativos tales como, manuales de funciones, manuales de inducción,

estudios de clima laboral, etc.

Estos documentos buscan perdurar la esencia de la institución independiente de la

rotación de personal que tenga la misma, ya que cuando una nueva persona

ingresa a formar parte de la institución, esta debe seguir un plan de inducción el

mismo que tiene como objetivo, dar a conocer las actividades generales de la

organización, tanto como la misión, visión, objetivos y valores organizacionales,

además busca capacitar sobre las diferentes funciones y actividades que el

funcionario debe desempeñar, por lo general esta inducción está a cargo del

departamento de recursos humanos, quienes buscan las personas más idóneas

para brindar esta capacitación.

El manual de funciones es un descriptivo de todas las tareas que atañan dicho

cargo, en donde constan las conexiones con otros puestos de la organización y los

objetivos tanto generales como individuales, la difusión de este manual es

indispensable realizar a todos los miembros de la organización para poder

monitorear y dar seguimiento al cabal cumplimiento de las actividades a

desempeñar.

Por último el estudio de clima laboral busca realizar un análisis de cuáles son los

problemas que aquejan a los miembros de la organización, con el fin de

implementar planes de mejora para disminuir o mejor aún eliminar estos

problemas, el estudio debe identificar cual es la percepción que el trabajador tiene

de la empresa y de la común relación con el resto del personal.

Todas estas mejoras están enfocadas en un plan de mejora continua que busca

potencializar las capacidades individuales de las personas para poder así

conseguir resultados generales más provechosos.



CAPÍTULO 1



1. SITUACIÓN ACTUAL DE LA DIRECCIÓN PROVINCIAL

AGROPECUARIA DEL MINISTERIO DE AGRICULTURA,

GANADERÍA, ACUACULTURA Y PESCA

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN1

1.1.1 MINISTERIO DE AGRICULTURA, GANADERÍA, ACUACULTURA Y

PESCA

El Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca está encargado de

coordinar, diseñar y evaluar las políticas del sector agropecuario con el resto de

sectores económicos y sociales. Además, entre sus funciones está proporcionar

condiciones de estabilidad y claridad en las reglas de juego que incentivan las

inversiones privadas en el sector agropecuario.

Regir las políticas agropecuarias del país a través de la Dirección, Gestión,

Normatividad y Capacitación de los Sectores Agropecuario, Agroindustrial y

Agroforestal ecuatorianos.

1.1.2 RESEÑA HISTÓRICA DEL MAGAP

El Ministerio de Agricultura y Ganadería fue creado mediante Decreto Ejecutivo N°

3, del 31 de enero de 1901, publicado en el Registro Oficial N° 1293, del 3 de

enero de 1901, siendo Presidente Constitucional de la República el General Eloy

Alfaro, año en el cual se establezcan cinco ministerios: De lo interior, Relaciones

Exteriores, Hacienda, Fomento, Guerra y Marina.

Desde el 17 de Octubre de 1901, publicado en el Registro Oficial N° 38 del mismo

mes y año, cambió la denominación por el de la Instrucción Pública.

Con Decreto Supremo N° 7 del 26 de septiembre de 1935, bajo la presidencia de

Federico Páez, se establece el Ministerio de Agricultura y Comercio.

Durante el gobierno del General Alberto Enríquez Gallo, mediante Decreto

Supremo N° 521, del 30 de julio de 1938, se crea el Ministerio de Agricultura,

Comercio, Industrias y Minas.

1 Tomado de:

http://www.magap.gob.ec/mag01/index.php?option=com_content&view=article&id=100&Itemid=27




Mediante Decreto Supremo N° 162 del 16 de Febrero de 1973 bajo la

administración del General Rodríguez Lara se crea el Ministerio de Agricultura y

Ganadería.

A los 15 días del mes de enero del 2007, el Presidente Constitucional de la

República del Ecuador Eco. Rafael Correa Delgado, emite el Decreto Ejecutivo N°

7, publicado en el Registro Oficial N° 36, del 8 de marzo del 2007, le confiere el

artículo 16 del Estatuto del Régimen Jurídico Administrativo de la Función

Ejecutiva, literal h, transfiere la Subsecretaría de Recursos Pesqueros a este

Portafolio que de hoy en adelante se denominará “Ministerios de Agricultura,

Ganadería, Acuacultura y Pesca”.

Una vez descrito la historia donde surgió el MAG y las diferentes evoluciones que

este tuvo al finalizar, y ahora en la actualidad con el nombre de MAGAP, nos

introducimos a realizar una breve reseña histórica de la Dirección Provincial del

mismo.

1.1.3 RESEÑA HISTÓRICA DE LA DIRECCIÓN PROVINCIAL

AGROPECUARIA DEL AZUAY DEL MAGAP

La Dirección Provincial del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y

Pesca, fue creada mediante Decreto Supremo 162 publicado en el Registro Oficial

253 del 23 de febrero de 1973, con la misión de fomentar la producción agrícola,

ganadera, a través de la asistencia técnica a productores individuales como

también a las organizaciones productivas que se dedican a la actividad

agropecuaria; para ello cuenta con técnicos a nivel medio y superior: Ingenieros

Agrónomos, Médicos y Veterinarios y sociólogos que están ligados a sus objetivo;

asimismo cuenta con el apoyo de personal administrativo y financiero.

1.1.4 UBICACIÓN DE LA DIRECCIÓN PROVINCIAL AGROPECUARIADEL

AZUAY DEL MAGAP

La Dirección Provincial del Azuay del Ministerio de Agricultura, Ganadería,

Acuacultura y Pesca se encuentra ubicada en la Provincia del Azuay, en el cantón

Cuenca en la Avenida Vega Muñoz 2-40 y Tomás Ordoñez.



1.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.2.1 IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES EXTERNOS Y DETERMINACIÓN DE

SUS DEMANDAS

Los clientes externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores

de gran importancia para la institución. Sus puntos de vista, expectativas y

demandas deberán tomarse en consideración para posteriormente decidir si

pueden ser atendidos.

La determinación sistemática de las demandas de los clientes externos permitirá a

la institución disponer de valiosa información para diseñar y entregar productos y

servicios de calidad que satisfagan cada vez más las expectativas.

Los clientes externos de la Dirección Provincial del MAGAP son:

- Agricultores

- Ganaderos

- Acuicultores

- Pequeños y medianos productores

Estos grupos tienen diferentes necesidades que el MAGAP busca satisfacerlas a

plenitud. Entre las principales demandas tenemos:

- Asistencia Técnica

- Transferencia de tecnología

- Capacitación

- Compra de urea a precios cómodos

- Botiquines veterinarios

- Núcleos de inseminación artificial para ganado bobino

- Legalización de tenencia de tierras

- Apoyo en estudios para implementación de sistemas de riego, tanto a nivel

primario (canal) como a nivel secundario (paredes)

- Conservar fuentes de agua



- Plantaciones forestales para explotación comercial con especies apropiadas

(individual o empresarial)

- Facilitación de albines (especímenes de trucha y tilapia) para que el productos

pueda realizar su explotación

1.2.2 IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES INTERNOS Y DETERMINACIÓN DE

SUS DEMANDAS

A las personas, grupos, áreas o departamentos internos vinculados directa y

permanentemente con la gestión de la organización, se loas puede denominar

clientes internos.

Las demandas de los clientes internos deben ser consideradas cuidadosamente

ya que servirán de base para la formulación de objetivos y estrategias. Esto no

quiere decir que todas las expectativas deban ser atendidas.

En la medida que se logre satisfacer las demandas de los clientes internos se

incrementará su grado de motivación y compromiso, que sin lugar a duda

redundará en la efectividad, eficiencia y eficacia de la organización.

Los clientes internos de la Dirección Provincial del MAGAP son:

Proceso Gobernante:

- Director Técnico de Área

- Secretaria de Despacho

- Secretaria de Archivo General

Unidad de Asesoría Jurídica:

- Coordinador de Asesoría Jurídica

Unidad de Gestión Administrativa

- Coordinador de Unidad de Gestión Administrativa

- Conserje - Asistente Administrativo

- Jefe de Transportes

- Compras Públicas



- Guardián

- Guardalmacén

Unidad de Gestión de Recursos Financieros

- Coordinador de Unidad de Gestión de Recursos Financieros

- Contadora

Unidad de Formulación de Planificación

- Coordinador de Unidad de Planificación

- Técnicos de Unidad de Planificación

- Secretaria de Unidad de Planificación

Unidad de Ejecución de Comunicación

- Coordinador de Unidad de Comunicación

- Secretaria de Unidad de Comunicación

Ventanilla Única

- Recepcionistas

Entre las demandas de los clientes internos tenemos las siguientes:

- Condiciones suficientes para trabajar a gusto

- Buenas condiciones ambientales del espacio de trabajo

- Compañerismo en las relaciones laborales

- Conciliación de trabajo y familia

- Remuneración económica de acuerdo al trabajo realizado

- Reconocimiento por su trabajo

- Cargo que ocupa esté de acuerdo a su profesión y sus capacidades

- Capacitaciones continuas

- Posibilidad de poner en práctica sus ideas



- Oportunidades de ascenso

- Buena comunicación vertical

1.2.3 ANÁLISIS F.O.D.A.

1.2.3.1 ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

El análisis interno es el estudio de los factores claves que en su momento han

condicionado el desempeño pasado, la evaluación de este desempeño y la

identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su

funcionamiento y operación en relación con la misión.

Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsadoras que

contribuyen positivamente a la gestión de la institución, y las debilidades (factores

internos negativos)en cambio, son fuerzas obstaculizantes o problemas que

impiden al adecuado desempeño.

Fortalezas:

- Capacidad exportadora del sector agropecuario

- Posición geográfica estratégica

- Aptitud agrícola del Ecuador

- Alianzas público-privadas para el acceso a mercados internacionales de

productos, tales como: banano, cacao, flores, brócoli.

- Generador de empleo del sector rural

- Espíritu emprendedor agropecuario del sector privado y valoración de la

integración con exportadores e industriales.

- Adecuada integración física del país

- Sector altamente participativo del desarrollo nacional

- Sistema de información adecuada

- Unidades de transporte propio

Debilidades

- Falta de continuidad de los Planes y Proyectos en los cambios de

gobierno

- Débil institucionalidad pública y privada

- Reducido nivel de asociación

- Inversión reducida y escasas fuentes de financiamiento

- Productividad baja y de mala calidad



- Información alineada a la demanda de productos pobres

- Complicados sistemas de comercialización

- Recursos humanos no capacitados

- Recursos para investigación insuficientes

- Alto índice de cambios de personal técnico

- Falta de esmero en la atención al cliente externo

- Infraestructura caduca

1.2.3.2 ANÁLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la organización,

que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades),

como negativos (amenazas)

Oportunidades

- Apertura comercial

- Aumento de la demanda para productos diferenciados

- Recursos disponibles de la cooperación internacional

- Inversión de las remesas de los emigrantes

- Buena relación con el resto de direcciones

Amenazas

- Competencia de productos externos

- Desastres naturales

- Inestabilidad política y jurídica

- Distorsiones del mercado

- Firma de tratados con los países vecinos que tienen ventajas de las cuales

no podríamos participar

- Cultura de poca productividad y alto costo

1.2.4 MISIÓN2

El Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca es la Institución

rectora del multisector, para regular, normar, facilitar, controlar, y evaluar la

gestión de la producción agrícola, ganadera, acuícola y pesquera del país;

promoviendo acciones que permitan el desarrollo rural y propicien el crecimiento

2http://www.magap.gob.ec/mag01/index.php?option=com_content&view=article&id=104&Itemid=125




sostenible de la producción y productividad del sector impulsando al desarrollo de

productores, en particular representados por la agricultura familiar campesina,

manteniendo el incentivo a las actividades productivas en general.

1.2.5 VISIÓN3

Para el 2020 el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca contará

con un modelo de gestión de calidad basado en sistemas de información y

comunicación. Que posibiliten la producción de bienes y servicios que garanticen

la seguridad alimentaria del país, el crecimiento y desarrollo equitativo, generando

valor agregado con rentabilidad económica, equidad social, sostenibilidad

ambiental e identidad cultural.

1.2.6 VALORES

- La cooperación, que se expresa en los diversos tipos de alianzas y formas

asociativas en los planos sectoriales, de cadenas agro productivas y de territorios;

con el fin de lograr economías de escala y sinergias en el agro ecuatoriano, como

respuesta colectiva a los desafíos de la competitividad mundial.

- La innovación que requiere el agro para ser competitivo de manera permanente,

enfocada a reducir costos de producción, incrementar la productividad, mejorar la

rentabilidad, obtener calidad y desarrollar productos con valor agregado.

- La interculturalidad, que combina los conocimientos ancestrales con las

tecnologías actuales, siendo capaz de potenciar formas innovadoras de

producción, comercialización y generación de productos y servicios con identidad

territorial.

- La gobernabilidad, entendida como “la capacidad de la sociedad ecuatoriana

para resolver sus conflictos y problemas, atendiendo las demandas de los actores

sociales, mediante instituciones sólidas”. La gobernabilidad se fundamenta en el

fortalecimiento y descentralización de las instituciones políticas, jurídicas, sociales

y económicas que rigen la gestión pública y privada del agro.

- El liderazgo, comprendido como la actitud que permite potencializar habilidades,

objetivos y metas comunes de la colectividad de forma equitativa con

responsabilidad y participación social.





- El MAGAP se administrará con un modelo de gestión de calidad que permita el

direccionamiento y objetivos establecidos en las Políticas del Estado para el Agro,

apoyando el desarrollo de sus recursos y asegurando que sus actividades sean

efectivizadas.

- La responsabilidad social, implica que la sociedad sea partícipe de los beneficios

del desarrollo, que mantenga relaciones justas y solidarias, que le permitan

acceder y controlar.

1.2.7 PRINCIPIOS

– La sustentabilidad, requiere de políticas insertas en un proceso de cambio

que perdure con el tiempo, preservando el sistema ecológico, que es el

soporte de la vida humana; y de políticas enfocadas en la demanda del

mercado y en los requerimientos de los actores de las cadenas agro

productivas.

– La equidad, implica que la sociedad genere y mantenga relaciones justas y

solidarias que le permitan acceder y controlar recursos, aprovechar

oportunidades, tener poder de decisión y negociación; además que reciba

beneficios acordes a su inversión, el trabajo realizado y el riesgo asumido.

– La honestidad, que considera una forma de vivir ética que genera respeto

por uno mismo y por los demás. Actuar con honestidad, significa generar

confianza y transparencia; y expresa conciencia de las cosas para una

auténtica vida comunitaria.

– La visión sistemática, que se fundamenta en dos enfoques, multifuncional y

multisectorial. El primero hace referencia a la producción agrícola, pecuaria,

silvícola, pesquera, acuícola, agro productiva, agroindustrial, agroforestal,

así como el agro comercio, el agroturismo y la agro artesanía; y, el segundo

por el cual se reconoce el rol del agro en la conservación de los recursos

naturales y ambiente, el tratamiento de problemas de carácter global como

el cambio climático, la biodiversidad, la desertificación, el desarrollo del

capital social y el mantenimiento de la vida comunitaria.

– La atención y participación de recursos humanos, cuyo propósito es alinear

las políticas, aptitudes y capacidades de los recursos humanos con las

estrategias, planes, programas y proyectos del Ministerio para fortalecer su



institucionalidad, lo cual permitirá alcanzar los fines y objetivos del MAGAP

y del agro.

1.2.7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS4

a) Promover la integración sectorial y multisectorial público-privada y la

coordinación de acciones y servicios en las áreas de transferencia

tecnológica, rescate de los sabores ancestrales, agro diversidad, acceso a

factores de producción, marco regulatorio e innovación mediante la

ejecución de planes, programas y proyectos orientados al desarrollo

productivo y sustentable del multisector.

b) Impulsar la revalorización del agro ecuatoriano a través de la proposición de

políticas de Estado a largo plazo, el fortalecimiento institucional y de los

mecanismos de cooperación para el desarrollo del sector agroalimentario y

del medio rural.

1.2.8 OBJETIVOS ESPECÍFICOS5

1. Fortalecer la institucionalidad del sector público del agro, para que sea un

factor coadyuvante al desarrollo de la competitividad, sostenibilidad y

equidad de los recursos productivos.

2. Mejorar las condiciones de vida de los agricultores y comunidades rurales

mediante estrategias de: inclusión social de los pequeños y medianos

productores; vinculación al mercado nacional e internacional; y de acceso a

los beneficios del desarrollo de los servicios e infraestructura.

3. Elevar la competitividad del agro, a través del desarrollo productivo con un

Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca – MAGAP,

fortaleciendo administrativa y técnicamente, para alcanzar con altos

estándares de productividad, bajos costos unitarios y calidad, que

garanticen la presencia estable y creciente de la producción del agro en los

mercados internos y externos.

4 Estatuto Orgánico de gestión organizacional por Procesos del Ministerio de Agricultura, Ganadería,

Acuacultura y Pesca 5http://www.magap.gob.ec/mag01/index.php?option=com_content&view=article&id=106&Itemid=156




4. Estableces un sistema de seguimiento y evaluación a la gestión del agro,

que garantice la soberanía y su desarrollo.

5. Impulsar la modernización del agro, orientado a la reactivación productiva,

en función de la demanda y con énfasis en la calidad, diferenciación y

generación de valor agregado orientado a su desarrollo sustentable.

6. Desarrollar factores productivos, que proporcionen condiciones humanas,

naturales y materiales en las cuales se sustente la producción competitiva,

a través de mesas de concertación, con el enfoque de cadenas

agroalimentarias que consoliden y modernicen al agro.

7. Actualizar permanentemente el marco jurídico institucional y sectorial de

acuerdo al entorno cambiante, para que constituyan instrumentos jurídicos

y que aporten soluciones oportunas, dentro de la perspectiva del desarrollo

sustentable.

8. Establecer mecanismos de coordinación interinstitucional con Entidades

Adscritas y otras relacionadas con el agro, para planificación, ejecución y

evaluación de políticas, planes, programas y proyectos que permitan

mejorar la prestación de servicios, fortaleciendo los espacios de diálogo

entre el sector público y privado a nivel nacional, zonal y local.

1.2.9 POLÍTICAS 6

1. Fortalecimiento de la Institucionalidad del sector Público y Privado.

2. Desarrollo de la Agroindustria, Mercados y Sistemas de Comercialización

Internos y Externos.

3. Desarrollo integral de las nacionalidades indígenas, pueblos montubios,

afro ecuatorianos y agricultores en general.

4. Asociatividad en cadenas y Territorios.

5. Normativa y sistemas de sanidad e inocuidad agropecuaria.





6. Financiamiento, inversión y uso de seguros para el sector agropecuario.

7. Producción y Mercados: difusión de información.

8. Investigación, transferencia de tecnología y capacitación al recurso

humano.

9. Manejo y conservación de los recursos naturales.

10. Titulación y regularización de tierras.

11. Cooperación internacional para el desarrollo del sector agropecuario.

12. Apoyo a productos sensibles del sector agropecuario.



1.3 ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA DIRECCIÓN PROVINCIAL7

1.4 CADENA DE VALOR INSTITUCIONAL8

7 Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de Agricultura, Ganadería,

Acuacultura y Pesca 8 Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de Agricultura, Ganadería,

Acuacultura y Pesca

DIRECCIÓN PROVINCIAL

UNIDAD DE GESTIÓN

ADNINISTRATIV

UNIDAD DE GESTIÓN DE RECURSOS

UNIDAD DE ASESORÍA JURÍDICA

UNIDAD DE PLANIFICACIÓN

VENTANILLA ÚNICA DE SERVICIOS

UNIDAD DE TIERR

AS

UNIDAD DE

ASISTENCIA

UNIDAD AGROPECU

ARIA

UNIDAD DE ACUACULT

URA Y PESCA

UNIDAD DE COMUNICACIÓN

a. Regulador Políticas Normas Estrategias

b. Facilitador Orienta Capacita Promueve Asistencia

Técnica

c. Evaluador y Controlador De la gestión integral del agro

PR

OC

ESO

S A

GR

AG

AD

OR

ES D

E V

ALO

R



1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOS9

La estructura organizacional del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura

y Pesca, se alinea con su misión y se sustenta en la filosofía y enfoque de

productos, servicios y procesos, con el propósito de asegurar su ordenamiento

orgánico.

Procesos del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca

Los procesos que generan los productos y servicios del Ministerio de Agricultura,

Ganadería, Acuacultura y Pesca, se ordenan y clasifican en función de su grado

de contribución o valor agregado al cumplimiento de la misión institucional.

Los procesos gobernantes: orientan la gestión institucional a través de la

formulación de políticas y la expedición de normas e instrumentos para poner en

funcionamiento a la organización.

Los procesos agregadores de valor: genera, administran, controlan los

productos y servicios destinados a usuarios externos y permiten cumplir con la

misión de la institucional, denotan la especialización de la misión consagrada en la

Ley y constituyen la razón de ser de la institución.

Los procesos habilitantes: están proporcionados a generar productos y servicios

para los procesos gobernantes, agregadores de valor y para sí mismos,

viabilizando la gestión institucional.

Los procesos desconcentrados: proporcionados a generar productos y servicios

directamente a los clientes externos, en áreas geográficas establecidas

contribuyendo al cumplimiento de la misión institucional.

9 Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de Agricultura, Ganadería,

Acuacultura y Pesca



1.5.1 PROCESO DESCONCENTRADO PROVINCIAL

1.5.1.1 PROCESO GOBERNANTE


Misión: Gestionar y ejecutar la adecuada distribución de los recursos económicos

financieros, la asistencia técnica necesaria y el acompañamiento directo a los

usuarios del sector, a fin proveerlos de las capacidades necesarias para

desarrollar las potencialidades productivas del territorio.

Responsable: Director/a Provincial

Atribuciones y Responsabilidades:

a. Dirigir la ejecución de los proyectos de asistencia técnica y provisión de

servicios a los usuarios del sector.

b. Dirigir y controlar la adecuada administración de los recursos humanos

económicos y logísticos asignados para el funcionamiento de la Dirección

Provincial de acuerdo a la normativa vigente.

c. Planifica, organizar, ejecutar y monitorear las actividades programas en los

planes operativos anuales, proyectos y convenios aplicando la normativa

técnica en cada provincia.

d. Supervisar permanentemente el avance de los trabajos y proponer los

ajustes requeridos a la programación técnica y presupuestaria de la

provincia en coordinación con las unidades respectivas.

e. Realizar el monitoreo y seguimiento a la ejecución de actividades

contempladas en el Plan Operativo Anual de la provincia.

f. Identificar, desarrollar y promocionar proyectos de inversión pública para el

desarrollo del multisector, en la respectiva provincia.

g. Cumplir y hacer cumplir las leyes y reglamentos que regulan las actividades

en el sector público.



h. Proporcionar asistencia técnica y otros servicios requeridos por los

campesinos, productores de la provincia y otras organizaciones, de acuerdo

con el Plan Operativo Anual y en coordinación con las instituciones

provinciales, regionales o nacionales especializadas.

i. Emitir autorizaciones, permisos y certificaciones de la actividad del

multisector.

j. Informar trimestralmente a la Coordinación Zonal respectiva, sobre el

estado de avance e inversiones de los planes, programas, proyectos y

convenios en el área de su competencia.

k. Consolidar y supervisar el plan operativo anual de las Unidades

Administrativas a su cargo.

l. Legalizar los actos y documentos técnicos que se requieran para el

cumplimiento de los objetivos institucionales en el marco de su jurisdicción

y competencia.

m. Promover los procesos de desconcentración y descentralización

institucional y sectorial.

n. Administrar y controlar las actividades y el personal de las Unidades

Administrativas a su cargo

o. Realizar las demás actividades que les asigne la autoridad competente.

ESTRUCTURA BÁSICA

Las Direcciones provinciales se gestionarán a través de las siguientes unidades

provinciales:

Procesos Agregadores de Valor:

Unidad Provincial de Tierras

Unidad Provincial de Innovación Tecnológica

Unidad Provincial Agropecuaria

Unidad Provincial de Acuacultura y Pesca



Ventanilla Única de Servicios

Procesos Habilitantes:

De Asesoría

Unidad Provincial de Asesoría Jurídica

Unidad Provincial de Planificación

Unidad Provincial de Comunicación

De Apoyo

Unidad Provincial Administrativa Financiera

1.5.2 PROCESOS AGREGADORES DE VALOR

1.5.2.1 UNIDAD PROVINCIAL DE TIERRAS

Productos y servicios:

1. Expedientes para adjudicación.

2. Expedientes de procesos de redistribución de tierras.

3. Proyectos de resoluciones de adjudicación para aprobación de acuerdo con

la normativa legal vigente.

4. Planes de manejo de tierras e informes de utilización productiva o ambiental

delos predios rurales implementados.

5. Proyectos de resoluciones de expropiación de tierras de acuerdo con la

normativa legal vigente.

6. Levantamientos planimétricos, planos y avalúos aprobados.

7. Proyectos de resoluciones de reversión para aprobación de acuerdo con la


8. Providencia de invasiones.

9. Fortalecimiento de organizaciones campesinas en temas relacionados con

tierras.



10. Plan operativo de la unidad administrativa najo su cargo.

1.5.2.2 UNIDAD PROVINCIAL DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

Productos y Servicios:

12. Proyectos productivos integrales, asociativos ejecutados con la

participación de los sectores campesinos dedicados a la agricultura,

ganadería, acuacultura, pesca y forestal.

13. Informes de capacitación a los gremios de pequeños productores en la

conformación de asociaciones productivas, con personería jurídica.

14. Planes, programas y proyectos de desarrollo empesarial de los pequeños

productores ejecutados.

15. Informes de asistencia técnica a los gremios agrícolas, ganaderos,

foreswtales, acuicultores, y pe3squeros, en cuanto al manejo de cultivos ye

species, para garantizar que los procesos productivos sean eficientes.

16. Informes de capacitación para el aprovechamiento de las cpacidades de los

pequeños productores asociados, a partir de la asesoría técnica para el

manejo de la gestión empresarial y de tecnologías productivas.

17. Garantías en caso de pérdidas de cultivos, animales y bosques por

fenómenos ambientales para que cubran a los productos agrícolas,

ganaderos, forestales, acuícolas y pesqeuros.

18. Mecanismos de acceso a créditos productivos para las asociaciones y

gremios de campesinos con instituciones del Estado implementados.

19. Mecanismos de impulso agroindustrial mediante facilidades de crédito,

acceso a tecnología, infraestructura, e impulso de redes para la

transformación de los productos implementados.

20. Programas de capacitación, aistencia técnica y fortalecimiento de sistemas

agroindustriales implementados.

21. Informes de asistencia técnica para la implementación de procesos de valor

agregado en empresas locales con prospectiva de pequeña y mediana

empresa agroindustrial con proyección nacional e intenacional.



22. Informes de asesoría para el manejo de sistemas de producción de las

asociaciones productivas para generar información y facilitar la toma de

decisiones.

23. Informes de capacitación a los gremios productivos para que repliquen el

conocimiento adquirido con nuevas asociaciones productivas conformadas.

24. Plan operativo anual de la unidad administrativa.

1.5.2.3 UNIDAD PROVINCIAL AGROPECUARIA


Agricultura:

1. Informes sobre propuestas de políticas agrícolas zonales, para la

construcción de la política Nacional Agrícola.

2. Informes de la aplicación de la Estrategia Nacional Agrícola, y estrategias

sectoriales de los rubros priorizados, para los sistemas de producción

familiar y empresarial, a nivel provincial.

3. Informes, reportes, entre otros, sobre la realidad y tendencias de la

agricultura a nivel provincial, emitidos periódicamente.

4. Informes sobre el análisis de la demanda y oferta de productos agrícolas,

para añmacenamiento y comercialización, a nivel provincial.

5. Informes sobre el análisis de demanda y oferta de insumos agrícolas a nivel

provincial.

6. Informes de seguimiento y evaluación de las políticas aprobadas,

programas y proyectos a nivel provincial.

7. Informes de evaluación de impactos de las políticas que se encuentran en

ejecución.

8. Planes, programas y proyectos productivos provinciales.

9. Protocolos técnicos, económicos y sociales para la aprobación y ejecución

de proyectos, en áreas con potencial productivo, a nivel provincial.



10. Mecanismos de ejecución, para la implementación de la estrategia sectorial

aplicable a nivel provincial.

11. Informes de análisis de problemas y aptitudes de suelo, a nivel provincial.

12. Iformes de zonificación de cultivos a nivel provincial, de acuerdo a los

potenciales agrícolas del suelo.

13. Progrmas de manejo sostenible de suelos e infraestructura a nivel

provincial.

14. Estándares para le manejo de suelo y agua para la producción sostenible a

nivel provincial.

15. Información de inventario de material genético a nivel provincial.

16. Información de Bancos de Germoplasma, de semillas locales a nivel

provincial.

17. Sistemas de recuperación y multiplicación de semillas a nivel provincial.

18. Proyectos de asistencia técnica para la producción de insumos agrícolas

(abono, fertilizantes, semillas, bioinsumos) a nivel provincial.

19. Sistema de asistencia y capacitación técnica para la agricultura familiar a

nivel provincial.

20. Mecanismos par la implementación de tecnologías innovadoras de bajo

impacto y sistemas de producción limpios a nivel provincial.

21. Mnecanismos para generar incentivos para la producción agrícola

implementados al nivel provincial.

22. Registro de los sistemas de riego parcelario a nivel provincial.

23. Estrategias para la implementación de la política agrícola desarrolladasm a

nivel provincial.

24. Proyectos en el marco de la Estrategia Provincial Agrícola.

25. Matriz de temas prioritarios de investigación para la producción familiar y

empresarial agrícola a nivel provincial.

26. Mecanismos de contingencia para los programas y proyectos de producción

agrícola establecidos a nivel provincial.



27. Mecanismos para aplicar los incentivos para la producción agrícola

implementados a nivel provincial.

28. Registro actualizado de organizaciones comunitarias, campesinas y otros

actores relacionados con la Agricultura familiar y Empresarial, a nivel

provincial.

29. Proyectos para afrontar el cambio clikmático, a nivel provincial.

30. Informes de la aplicación de la normativa y reglamentación para una

Agricultura Empresarial limpia a nivel provincial.

31. Informes sobre la implementación de los estándares para el uso del suelo y

agua para la producción sostenible a nivel provincial.

32. Registro de semillas debidamente calificadas a nivel provincial.

33. Informes de implementación de los protocolos para el estableciemiento y

manejo de viveros a nicel provincial.

34. Registro actualizado de fuentes semilleras cer5tificadas, fuentes clónales

certificadas, huertos semilleros certificadosy huertos clónales certificados

para uso público a nievel provincial.

35. Registro de especies no nativas, a nivel provincial.

36. Registro de insumos agrícolas importados a nivel provincial, bajo normas

técnivas aprobadas.

37. Informes de la implementación de las estrategias, para incentivar el uso de

tecnologías innovadores de bajo impacto y sistemas de producción limpios

a nivel provincial.



Pecuario:

1. Informe de evaluación de la demanda de insumos y producción pecuaria, y

coordinar medidas de implementación territoriales para abastecer la misma,

2. Criterios técnicos de selección de proyectos en el marco de la Estrategia

Territorial de Fomento Pecuario.



3. Informe de supervisión de la asistencia técnica de los programas y

proyectos pecuarios brindadas a nivel local.

4. Informe de monitoreo de la provisión de asistencia técnica a productores

pecuarios en manejo de sistemas silvopastoriles.

5. Informe de monitoreo y evaluación del acceso a insumos pecuarios.

6. Mecanismos de contingencia evaluados para los programas y proyectos de

fomento pecuario.

7. Informe de manejo y monitoreo de incentivos para el fomento pecuario.

8. Proyectos diseñados de fomento pecuario a nivel territorial.

9. Documentos consensuados, resultantes de la coordinación de la aplicación

de las líneas de investigación pecuaria con el respectivo instituto a cargo;

así como mejoramiento genéticos de la especie.

10. Informe de monitoreo de la provisión de acceso de pequeños productores a

materiales e insumos veterinarios.

11. Plan operativo anual de las Unidades Administrativas a su cargo.

12. Actos y documentos técnicos legalizados que se requieran para el

cumplimiento de los objetivos institucionales en el marco de su ámbito de

acción.

1.5.2.4 UNIDAD PROVINCIAL DE ACUACULTURA Y PESCA

Productos y Servicios

1. Programas ejecutados de control de la actividad acuícola y pesquera.

2. Asistencia técnica a la actividad acuícola y manejo sostenible pesquero.

3. Diseño de planes de las empresas acuícolas y pesqueras comunitarias eb

su ámbito de acción.

4. Acciones de impulso al crédito, especialmente con los del sector artesanal,

en la preparación de proyectos de inversión y operación que procuren

financiamiento de madiano y largo plazo.

5. Plan operativo anual de las unidades Administrativas a su cargo.



6. Estudios de línea base, zonificación, planes de manejo, planes de

contingencia, planes de abandono y demás normativas sanitaria y

ambiental para la acuacultura y pesca.

7. Mecanismos implementados de diversificación de la acuacultura.

8. Programas ejecutados de reprobamiento con especies bioacuáticas nativas.

9. Informe técnico de las infracciones que se cometieran en el sector de la

acuacultura y pesca amparados en el ordenamiento legal vigente.

10. Informe técnico de evaluación a empresas de acuacultura y pesca con el fin

de preservar el medio ambiente.

11. Programas implementados de Buenas Prácticas de Acuacultura y Pesca y

producción limpia.

12. Censos acuícolas y pesqueros ejecutados.

13. Planes de manejo, contingencia y abandono para la acuacultura y pesca

ejecutados.

14. Programas de capacitación, pasantías, transferencia tecnológica y

extensionismo para el sector acuícola y pesquero.

15. Inspecciones de control sobre denuncias en materia acuícola y pesquero.

16. Inspecciones sobre la operación de plantas industriales, laboratorios

facilidades de reproducción, producción larvaria, alevinaje, granjas

acuícolas y demás centros de reproducción y procesamiento y acopio

acuícola y pesquero.

17. Informes de capacitación al sector pesquero a gran escala, pesca artesanal.

18. Programas de modernización de flotas pesqueras en operación.

19. Programas de legitimación, verificación de condicionamientos de acuerdos

y de certifiación de uso de TED.

20. Inspecciones de empresas y de la actividad pesquera.

21. Programas de vedas y otros mecanismos de regulación pesquera y su

cumplimiento en centros de acopio.



1.5.2.5VENTANILLA ÚNICA DE SERVICIOS:

Misión

Estandarizar, organizar y optimizar los servicios que ofrece el MAGAP y sus

entidades adscritas a la comunidad, en cuanto a requerimientos de información,

recepción y entrega de documentos, establecida en las veinticuatro provincias del

Ecuadorm enfocado en el servicio al cliente con recursos tecnológicos de última

generación, brindadando un servicio eficiente y oportuno.


Ventanilla única de serviciós provinciales

Coordinación general de innovación

– Informes de asistencia técnica para fortalecimiento de organizaciones.

– Acuerdos ministeriales de formación de personalidad jurídica para

legalización de organizaciónes.

– Informes de asistencia técnica para emprendimientos productivos.

– Informes de asistencia técnica para actividades agropecuarias.

– Informes de asistencia técnica para actividades acuícola y pesca.

– Informes de asistencia técnica para actividades riego parcelario.

– Informes de asistencia técnica para actividades forestal.

– Informes de asistencia técnica de innovación participativa.

Subsecretaría de tierras

– Certificaciones de adjudicación de tierras.

Subsecretaría de comercialización

– Autorizaciones de importación.

– Autorizaciones de exportación.



Coordinación con AGROCALIDAD en la prestación de la información de:

– Permisos fito sanitarios y zoosanitarios.

– Registro único de importadores.

– Registro único de exportadores.

– Permisos de importación y exportación renovados.

– Análisis de laboratorio.

Coordinación con INIAP en la prestación de la información de:

– Informes de análisis de laboratorio: físico y químico de suelos, de agua para

riego y de tejidos vegetales en laboratorios de biotecnología, suelos, tejido

vegetal, aguas, protección vegetal, nutrición y calidad.

– Informes de adquisición de semillas.

– Informes de adquisición de plantas,

– Informes de venta de Publicaciones.

– Informes de capcacitación de acuerdo a requerimientos.

– Informes de capacitación dentro de un programa establecido.

– Informes de transferencia de tecnología.

– Informes de pasantías.

Coordinación de UNIDAD NACIONAL DE ALMACENAMIENTO en la

prestación de la información de:

– Productos de ciclo corto a agricultores en planta.

– Productos de ciclo corto a agricultores en centro de acopio.

– Urea subsidiada.

– Todos los demás trámites y procesos propios del Ministerio y sus entidades

adscritas que crea oportuno el Señor (a) Ministro (a).



1.5.3 PROCESOS HABILITANTES

1.5.3.1 DE ASESORÍA

1.5.3.1.1 UNIDAD PROVINCIAL DE ASESORÍA JURÍDICA


1. Demandas y juicios.

2. Patrocinio judicial, administrativo y arbitral a nicel provincial.

3. Informes legales.

4. Instrumentos Jurídicos.

5. Plan anual de actividades.


1.5.3.1.2 UNIDAD PROVINCIAL DE PLANIFICACIÓN


1. Plan estratégico de la Dirección Provincial sobre la base de las directrices

zonales y nacionales.

2. Proforma presupuestaria de la Dirección Provincial sobre la base de las

directrices zonales y nacionales.

3. Informes de seguimiento, monitoreo y evaluación de planes, programas y

proyectos e instrumentos de cooperación dentro de su jurisdicción durante

todo su ciclo Dirección Provincial sobre la base de las directrices zonales y

nacionales.

4. Base de datos de fuentes de cooperación técnica no reembolsable de la

Dirección Provincial sobre la base de las directrices zonales y nacionales.

5. Perfiles de proyectos con recursos de cooperación técnica no reembolsable

dentro de su jurisdicción.

6. Plan Operativo Anual de las Unidades administrativas a su cargo.



1.5.3.1.3 UNIDAD PROVINCIAL DE COMUNICACIÓN


1. Plan operativo anual POA a nivel provincial.

2. Presupuesto y plan anual de gasto a nivel provincial.

3. Informes periódicos de la gestión de la Dirección de Comunicación Social a

nivel provincial.

4. Agendas Institucionales a nivel provincial.

5. Internet a nivel provincial.

6. Protocolo a nivel provincial.

7. Carteras y señalética a nivel provincial.

8. Registro de noticias a nivel provincial.

9. Implementación de las políticas de comunicación dictadas por la Secretaría

de Comunicación de la Presidencia de la República a nivel provincial.

10. Coordinación para entrevistas y eventos a nivel provincial.

11. Boletines de prensa a nivel provincial.

12. Campañas publicitarias a nivel provincial.

13. Elaboración de bases de datos de medios de comunicación y líderes de

opinión a nivel provincial.

14. Elaboración de presentaciones institucionales oficiales a nivel provincial.

15. Memoria Institucional a nivel provincial.

16. Organizaciones de eventos oficiales a nivel provincial.

17. Portal Web y redes sociales a nivel provincial.

18. Material de difusión y publicaciones a nivel provincial.

19. Ruedas de Prensa a nivel provincial.

20. Cadenas Nacionales a nivel provincial.

21. Videos Institucionales a nivel provincial.

22. Agenda de medios para voceros institucionales a nivel provincial.

23. Monitoreo de noticias en medios nacionales y locales.

24. Desarrollo y unificación de mensajes internos hacia los públicos.



1.5.3.2 DE APOYO

1.5.3.2.1 UNIDAD PROVINCIAL ADMINISTRATIVA FINANCIERA

ESTRUCTURA BÁSICA:

La Unidad Provincial se gestionará a través de las siguientes unidades

administrativas:

– Servicios institucionales.

– Adquisiciones

– Movilización Almacén General y Biblioteca

– Presupuesto

– Contabilidad

– Administración de Caja

– Talento Humano


1.5.3.2.1.1 SERVICIOS INSTITUCIONALES

1. Plan de mantenimiento de bienes muebles e inmuebles

2. Informe de trabajo de auxiliarers de servicio

1.5.3.2.1.2 ADQUISICIONES:

1. Plan Anual de Adquisiciones de bienes y servicios requeridos.

2. Procesos de contratación de seguros.

3. Órdenes de compra.

1.5.3.2.1.3 MOVILIZACIÓN:

1. Registro de mantenimiento de vehículos.

2. Solicitud de pago por utilización de combustible y lubricantes.



3. Salvoconductos.

4. Plan de mantenimiento de vehículos preventivo y correctivo.

5. Informe de accidentes.

6. Solicitud de pago por compra de piezas y accesorios de vehículos.

7. Informe de trabajo de choferes.

1.5.3.2.1.4 ALMACÉN GENERAL Y BIBLIOTECA:

1. Inventarios de bienes muebles e inmuebles.

2. Comprobante de ingreso.

3. Comprobante de egreso.

4. Inventarios de suministro y materiales.

5. Comprobante de entrega recepción.

1.5.3.2.1.5 PRESUPUESTO

1. Proforma presupuestaria.

2. Reformas presupuestarias.

3. Informe de ejecución presupuestaria.

4. Informe de ejecución de las reformas presupuestarias.

5. Liquidaciones presupuestarias.

6. Certificaciones presupuestarias.

7. Cédulas presupuestarias.

8. Distributivo de remuneraciones mensuales unificada.

1.5.3.2.1.6 CONTABILIDAD:

1. Registros contables.

2. Conciliaciones bancarias.

3. Inventario de bienes muebles valorados y depreciados.



4. Inventario de suministros de materiales valorados.

5. Roles de pagos.

6. Liquidación de haberes por cesación de funciones.

7. Retención de devoluciones y declaraciones del SRI.

8. Diario comprobante de asiento.

1.5.3.2.1.7 ADMINISTRACIÓN DE CAJA

1. Programa periódico de caja.

2. Programa anual de caja.

3. Libro caja de bancos.

4. Registro de garantía de valorees.

5. Flujo de caja.

6. Comprobante de pagos, liquidaciones y compensaciones.

7. Informe de garantías y valores.

8. Ordenes de transferencia.

9. Informe de disponibilidad de efectivo y cuentas por pagar.

10. Registros de ingreso de caja.

11. Planillas del IESS.

12. Informe de recaudación de autogestión.informe de arqueros sorpresivos.

1.5.3.2.1.8 UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

1. Informes técnicos para contratos de servicios ocasionales, profesionales y

de asesoría.

2. Expedientes actualizados de los servidores del Ministerio.

3. Informe de evaluación del desempeño.

4. Registro de movimientos de personal.



1.6 RESULTADOS DEL PROCESO DE OBSERVACION DIRECTA.

Luego de comocer a la insticución, su historia, situación actual, planeación

estratégica, estructura organizacional por procesos, etc., y como resultado de la

observaciòn directa realizada mientras se obtuvo la informaciòn antes

mencionada, pude visualizar algunos puntos de mejora en ciertos subsistemas del

área de recursos humanos. A continuación detallo las mismas con sus repectivas

propuestas de solucion:

1. En el caso del reclutamiento del personal considero que no se pueden

realizar mejoras sustamciales debido a que la institución cuenta con una

amplia base de datos depurada proveniente de varias fuentes del Proyecto

Red Socio Empleo del Ministerio de Relaciones Laborales que filtran a los

postulantes que cumplen con los requisitos necesarios para llenar las

vacantes de la organización. Además cuentan con un amplio número de

carpetas de profesionales calificados que llegan a menudo a las oficinas de

la Dirección ansiosos por llenar estas vacantes ya que es de conocimiento

general los beneficios que gozan los empleados públicos.

2. En cuanto a las selección del personal, la institución no cuenta con técnicas

apropiadas de selección que permitan la escogencia del individuo adecuado

para las nuevas vacantes existentes. Un aporte importante a la solución de

este problema sería la creación de un manual de funciones, que determine

las funciones, requisitos, aptitudes y responsabilidades que exuge cada

cargo y que además serviría como guía para que el director administrativo

determine quienes son los mejores candidatos que cumplan con el perfil del

puestos a ocuparse.

3. Otro problema encontrado, es en lo referente a la estructura organizacional

por procesos, ya que la misma describe las funciones a realizarse por cada



unidad de la Dirección Provincial, pero no cuenta con una clasificación de

las mismas por cargo, además de que no constan todas las funciones

realizadas por cada empleado, con el manual de funciones también

solucionaríamos este inconveniente.

4. Al momento de ingresar el empleado a la organización, este no tiene un

correcto proceso de inducción, provocando una inadecuada adaptación del

mismo a la organización, la solución a este problema es la creación de un

amanual de inducción que de a conocer a los nuevos integrantes de la

institución aspectos importantes de la misma, tales como su misión, su

visión, sus funciones, los servicios que ofrerce, políticas, etc., información

que le servirá como base fundamental, para que de esa forma, se integre

rápida y adecuadamente a la organización y con el personal que la

conforma, dando así un corecto inicio y desarrollo de sus atividades.

Estas son algunas de las posibilidades de mejora que pude identificar, por lo cual

se pudo desarrollar la propuesta de mejora a todos los tópicos antes planteados

proyectandonos en dar un mejor servicio y optimizar el tiempo y calidad de las

actividades del personal que trabajan en la Dirección Provincial Agropecuaria del

Azuay del MAGAP.



CAPÍTULO 2



2. MARCO TEÓRICO

2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL

“El Clima Organizacional es el ambiente propio de la organización, producido y

percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su

proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se expresa por

variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones

interpersonales, cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de

participación y actitud determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de

eficiencia en el trabajo”10

2.1.1. Medidas del Clima organizacional

La medición del clima se puede llevar a partir de diversos niveles, es decir desde

del individuo, desde el grupo o desde la organización. En base a esto se han

realizado estudios que han permitido concretar una serie de elementos que los

individuos de las organizaciones persiguen y que podemos resumirlos a

continuación:

Salud: aspectos relacionados con las condiciones higiénicas, médicas y

condiciones ambientales del desempeño laboral.

Equidad: valoración de sentido de justicia e igualdad ante variables relacionadas

con la discriminación sexual, roles profesionales, compensaciones económicas,

promociones, ascensos, etc.

Seguridad: hace referencia a los accidentes laborales, seguridad en el empleo,

etc.

Nivel de expresiones: sistema y fuentes de comunicación, libertad de expresión,

canales de información adecuados.

Nivel de ingresos: el nivel retributivo y compensaciones específicas.

10

http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/clima-organizacional-que-es-y-como-

analizarlo.htm

http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/clima-organizacional-que-es-y-como-analizarlo.htm




Calidad de actividades: se refiere a los elementos que hacen que se califique la

actividad laboral tanto en su desarrollo como en su calidad. Aquí se incluyen

indicadores como la autonomía, la participación, los sistemas de motivación, las

relaciones con la jefatura, las relaciones con los compañeros, etc.

Nivelo de formación: nivel de programas de formación en la organización.

Prestigio: hace referencia a la imagen de la organización, el grado de implicación

e identificación.

En cuanto a los instrumentos de medida, existen diversas herramientas para llevar

a cabo medidas del clima, aunque una gran mayoría de ellos se basan en

cuestionarios estructurados dirigidos a recoger y evaluar la percepción del

individuo sobre la organización.

2.1.2 Importancia de valorar el clima organizacional

Dentro de proceso de evolución y desarrollo de una organización se considera

importante el estudio del clima laboral. Una política adecuada para intentar

desarrollar un rendimiento positivo, estriba en la importancia de lograr las metas y

fines planificados y en alcanzar, en la medida de lo posible, un nivel de

satisfacción laboral pertinente entre los miembros de la organización. Para esto,

es necesario crear una estabilidad dentro del sistema que aporte métodos para

obtener información sobre determinados aspectos como:

Nivel de actitudes de los miembros ante las peticiones de los individuos

sobre las políticas de la organización.

Nivelo de conflictos que influyan negativamente en el proceso de

desempeño laboral.

Desarrollo del sistema para plantear nuevos retos y prever posibles

dificultades.



Todos estos procesos se pueden integrar dentro de un sistema de seguimiento a

través de la valoración del clima.

Una valoración del clima laboral nos permite:

Obtener información sobre reacciones, disposiciones y valoraciones de los

miembros en relación con las diversas variables que intervienen en una

organización.

Poder disponer de información sobre las condiciones laborales.

Incentivar la participación en las diversas actividades del sistema.

Potenciar los mecanismos de comunicación y de relación.

Obtener una visión integradora de la organización.

Además la valoración del clima es vital para la organización porque posibilita:

Prevención de planes ante los cambios y las dificultades.

Permite la planificación y desarrollo de actuaciones que faciliten el

desarrollo de la organización.

Determina procesos de resolución de problemas.

Permite una gestión adecuada de los miembros con relación a la

satisfacción de las necesidades y expectativas.

Por último no olvidemos los tres grandes signos que caracterizan el estudio del

clima laboral:

Implicación y participación de los miembros de la organización

Recursos de solución de problemas: se pueden estructurar mecanismos para que

una vez detectadas las dificultades, se implementen las soluciones pertinentes.

Integración en el proceso de dirección: es necesario que los resultados de los

estudios de clima laboral, sean analizados y tomados en cuenta las estructuras



jerárquicas de las organizaciones y poder tomar las medidas oportunas para un

mejor desarrollo.

2.2 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

“La administración de recursos humanos es la utilización de las personas como

recursos para lograr objetivos organizacionales”11

La administración constituye la manera de hacer que las cosas se hagan de la

mejor forma posible, mediante la coordinación de los recursos humanos y

materiales disponibles con el fin de alcanzar los objetivos. En esta concepción

están configurados cuatro elementos básicos:

1. Alcance de objetivos

2. Por medio de personas

3. A través de técnicas

4. En una organización

Prácticamente, la tarea de la administración es integrar y coordinar recursos

organizacionales, tales como personas, materiales, dinero, tiempo, etc., hacia los

objetivos definidos, de manera tan eficaz y eficiente como sea posible.

2.2.1 Los Recursos Organizacionales12

La organización es un proyecto social que reúne varios recursos para alcanzar

determinados objetivos. Los recursos son medios que las organizaciones poseen

para realizar sus tareas y lograr sus objetivos. Pueden clasificarse en:

Recursos físicos y materiales: necesarios para efectuar las operaciones básicas

de la organización. (espacio físico, terreno, edificios y gran parte de lo que se

refiere a tecnología).

Recursos financieros: es el dinero en forma de capital, flujo de caja, préstamos,

financiamientos, créditos, etc., de los que se puede disponer de manera inmediata

11

MONDAY, Waynw R.; Noe, Robert M. “Administración de Recursos Humanos”. 9na

ed. México:

editorial Pearson Prentice Hall; 2005, Pág. 4.

12http://www.mailxmail.com/curso-personas-organizaciones-administracion-rrhh/recursos-

organizacionales

http://www.mailxmail.com/curso-personas-organizaciones-administracion-rrhh/recursos-organizacionales




o mediata para hacer frente a los compromisos de la organización. Garantizan los

medios para adquirir los demás recursos que la organización necesita.

Recursos humanos: personas que ingresan, permanecen y participan en la

organización, sea cual sea su nivel jerárquico o su tarea. Constituyen el único

recurso vivo y dinámico de la organización y son los que deciden como manipular

los demás recursos que son de por sí inertes y estáticos. Aportan a la

organización sus habilidades, conocimientos, actitudes, etc.

Recursos mercadológicos: constituyen los medios que las organizaciones

emplean para localizar, contactar e influir en los clientes o usuarios. Estos

recursos comprenden todas las actividades de investigación y análisis de

mercado, el sistema de ventas, promoción y publicidad.

Recursos administrativos: son los medios con los cuales se planean, organizan,

dirigen y controlan las actividades empresariales. Constituyen todos los procesos

de toma de decisiones y distribución de la información necesaria.

2.2.2 Estilos de Administración de Recursos Humanos13

Las organizaciones se diseñan y se administran de acuerdo con las teorías

dominantes, con el empleo de varios principios y suposiciones que determinan la

manera en que sus recursos son administrados. Así, es imprescindible conocer

algunas teorías que limitan y orientan la visión de las personas en la organización,

tales como:

2.2.2.1 Teoría X y la teoría Y de Mcgregor

Teoría X: se basaba en conceptos y premisas incorrectas y distorsionadas sobra

la naturaleza humana, la cual predominó durante décadas en el pasado.

La tarea de la administración se restringe a la aplicación y control de la energía

humana únicamente en dirección de los objetivos de la organización.

Teoría Y: Se basa en un conjunto de suposiciones de la teoría de la motivación

humana.

En esta administrar es un proceso que consiste en crear oportunidades, liberar

potencialidades, eliminar obstáculos, impulsar el crecimiento, proporcionar

13CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. 2

da ed. Bogotá, Colombia:

editorial Martha Edna Suarez; 1994, Pág. 103-106.



orientación. Es una administración por objetivos en lugar de una administración

por controles.

2.2.2.2 Teoría Z de Ouchi

La productividad es mucho más que un asunto de administración de personas

que de tecnología; de administración humana fundada en filosofía y cultura

organizacional adecuadas, que de perspectivas tradicionales fundadas en la

organización

2.3 LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

2.3.1 Carácter Multivariado de la ARH14

La A.R.H es un área múltiple ya que incluye conceptos de psicología industrial y

organizacional, sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral,

ingeniería de seguridad, medicina laboral, ingeniería de sistemas, cibernética, etc.

Algunos de los temas tratados por la A.R.H son aspectos internos de la

organización y aspectos externos o ambientales. Externos pueden ser

investigaciones del mercado laboral, reclutamiento y selección, relaciones con los

sindicatos, etc. De los internos se encuentran evaluación de cargos, capacitación,

evaluación de cargos, seguridad e higiene, etc.

2.3.2 Carácter Situacional de la ARH

La administración de recursos humano depende de la situación organizacional,

del ambiente, de la tecnología empleada en la organización, de las políticas y

directrices vigentes, de la filosofía administrativa predominante, de la concepción

que se tenga en la organización acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre

todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. A medida que

estos elementos cambian, varía también la manera de administrar los recursos

humanos de la organización. La administración de recursos humanos no

constituye un fin en sí misma, sino un medio de alcanzar la eficacia y la eficiencia

de las organizaciones a través del trabajo de las personas.


va ed. Bogotá, Colombia:

editorial Mc Graw-Hill; 2007, Pág. 112-116.



2.3.3 La Administración de Recursos Humanos como responsabilidad de

línea y función de staff15

Se pueden definir como línea aquellas áreas o sectores que tienen a su cargo las

tareas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organización. En

cambio son consideradas staff aquellas otras que realizan tareas que, si bien son

necesarias para un buen logro de los objetivos centrales, no son imprescindibles o

pueden ser tercerizadas.

Recursos Humanos es línea dentro de su área, es decir, respecto del propio

equipo y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.

2.3.4 La Administración de Recursos Humanos como Proceso

La Administración de Recursos Humanos tiene un efecto en las personas y en las

organizaciones. La manera de seleccionar a las personas, de reclutarlas en el

mercado, de integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas,

recompensarlas o evaluarlas y auditarlas, es decir la calidad en la manera en que

se administra a las personas en la organización es un aspecto crucial en la

competitividad organizacional.

Los cinco procesos básicos en la administración de recursos humanos son:

Proceso Objetivo Actividades involucradas

Integración Quienes trabajaran

en la organización

Investigación del mercado de Recursos Humanos

Reclutamiento de personas

selección de personas

Organización

Qué harán las

personas en la

organización

Socialización de las personas

Diseño de puestos

Descripción y análisis de puestos

Evaluación del desempeño

Retención

Cómo conservar a las

personas que

trabajan en la

organización

Remuneración y retribuciones

Prestaciones y servicios sociales

Higiene y seguridad en el trabajo

Relaciones sindicales

15ALLES, Martha. “Dirección Estratégica de Recursos Humanos”. 2

da ed. Buenos Aires, Argentina:

Editorial Granica S:A; 2006. Pág. 21-22.



Desarrollo

Cómo preparar y

desarrollar a las

personas

Capacitación

Desarrollo organizacional

Auditoría

Cómo saber lo que

son y lo que hacen

las personas

Banco de datos/ Sistemas de información

Controles - Constancia - Productividad - Equilibrio

social

Los cinco procesos básicos en la administración de recursos humanos16

Dentro de una visión sistémica, los cinco procesos pueden considerarse como

subsistemas de la administración de recursos humanos.

Estos subsistemas se encuentran profundamente interrelacionados y son

interdependientes. Su interacción hace que cualquier cambio que se produzca en

uno de ellos tenga influencia en los otros, la cual, a su vez, realimentará nuevas

influencias en los demás, y así sucesivamente.

A pesar de todo, estos subsistemas no se establecen de una sola manera; son

contingentes o situacionales: varían según la organización y dependen de factores

ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son variables en

extremo y, aunque son interdependientes, esto no quiere decir que si uno de ellos

cambia o se desarrolla en una dirección, los demás cambian o se desarrollan en

una misma dirección y en la misma medida.

2.3.5 Objetivos de la administración de recursos humanos

Los principales objetivos de la administración de recursos humanos son:

1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con

habilidades y motivación suficientes para conseguir los objetivos de la

organización.

2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan

la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los recursos humanos

y el logro de los objetivos individuales.

3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.



editorial Mc Graw-Hill; 2007, Pág. 118.



2.3.6 Dificultades básicas de la administración de recursos humanos

Las dificultades básicas de la administración de recursos humanos son:

1. La A.R.H. tiene que ver con medios y no con fines; cumple una función de

asesoría cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios

especializados, asesorar, recomendar y controlar.

2. La A.R.H. maneja recursos vivos, complejos, diversificados y variados: las

personas. Estos recursos vienen del ambiente hacia el interior de la

organización, crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posición y de

valor.

3. Los recursos humanos se encuentran distribuidos en las diversas

dependencias de la organización bajo la autoridad de varios jefes o

gerentes. La A.R.H. es una responsabilidad de línea y una función de staff.

4. La A.R.H. se preocupa fundamentalmente por la eficiencia.

5. La A.R.H. opera en ambiente que ella no ha determinado y sobre los que ha

tenido muy poco control.

6. Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy

complejos y diferenciados.

7. La A.R.H. no trata directamente con fuente de rentas. Además, existe el

prejuicio de que tener personal implica forzosamente realizar gastos. La

mayor parte de las empresas distribuye sus recursos humanos en función

de centros de costos y no en función de centros de ganancias, como deben

considerarse en realidad.



2.4 SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

2.4.1 Generalidades

Los procesos de integración se relacionan con el suministro de personas a la

organización. Son los procesos responsables de los insumos humanos y

comprenden todas las actividades relacionadas con la investigación de mercado,

reclutamiento y selección de personal, así como con su integración a las tareas

organizacional. Los procesos de integración representan la puerta de entrada de

las personas al sistema organizacional. Se trata de abastecer a la organización de

los talentos humanos necesarios para su funcionamiento.

2.4.1.1 El Ambiente Organizacional

Las organizaciones operan dentro de un ambiente donde existen otras

organizaciones. Del ambiente organizacional obtienen datos e información para la

toma de decisiones, insumos para sus operaciones, recursos financieros, recursos

humanos y restricciones impuestas por el ambiente.

2.4.1.2 Mercado de Trabajo

El mercado de trabajo está constituido por las ofertas de trabajo o de empleo que

ofrecen las organizaciones en determinado lugar o en determinada época.

Funciona en términos de la oferta y la demanda, es decir disponibilidad de

empleos y demandad e empleos respectivamente.

Las tres posibles situaciones del mercado de trabajo son:

Oferta mayor a la demanda: cuando por parte de las organizaciones existe un

exceso de oferta de empleo y una escasez de candidatos que lo desempeñen.

Oferta equivalente a la demanda: es una situación de equilibrio relativo entre el

volumen de oferta de empleo y el volumen de candidatos para desempeñarlos.

Oferta menor que la demanda: es una situación en la que hay escasez de oferta

de empleos y exceso de candidatos para desempeñarlos.



Situación de oferta Situación de demanda

Competencia entre las empresas para tener candidatos

Intensificación de los gastos en reclutamiento

Reducción de los requisitos a los candidatos y del proceso de selección

Intensificación de la inversión en capacitación

Desarrollo de políticas para la conservación del personal

Intensificación de la inversión en prestaciones sociales

Menor competencia entre las empresas para tener candidatos

Reducción de los gastos en reclutamiento

Aumento de los requisitos a los candidatos y mayor rigor en proceso de selección

Reducción de inversiones en capacitación

Desarrollo de políticas de sustitución de personal

Reducción o congelación de las inversiones en prestaciones sociales

Comportamiento de las organizaciones en función del mercado del trabajo17

2.4.1.3 Mercado de recursos humanos

El mercado de recursos humanos se constituye por el conjunto de personas aptas

para el trabajo en determinado de lugar y en determinada época. El mercado de

recursos humanos comprende candidatos reales (si están buscando alguna

oportunidad de empleo, independientemente de que estén o no empleados) y

candidatos potenciales (si están en condiciones de desempeño satisfactorio, aún

cuando no estén buscando oportunidades de empleo).

Situación de oferta Situación de demanda

Excesiva cantidad de candidatos Competencia entre candidatos para obtener empleos Disminución de las prestaciones salariales Extrema dificultad para conseguir empleo Temor de perder empleo actual y mayor permanencia en la empresa

Cantidad insuficiente de candidatos Falta de competencia entre candidatos para obtener empleos Aumento del plan de prestaciones salariales Enorme facilidad para conseguir empleo Deseo de cambiar de empleo y menor permanencia en la empresa

Comportamiento de las personas en las dos situaciones extremas del mercado de

recursos humanos.18






2.4.1.4 Rotación del personal19

El término de rotación de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuación del

personal entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio

de personas entre la organización y el ambiente se define por el volumen de

personas que ingresan en la organización y el de las que salen de ella.

Por lo general la rotación del personal se expresa mediante una relación

porcentual entre las admisiones y retiros con relación al número promedio de

trabajadores de la organización, en el curso de cierto período. Casi siempre la

rotación se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir

comparaciones, para desarrollar diagnósticos, promover disposiciones, inclusive

con carácter predictivo.

Índice de rotación del personal

El cálculo de índice de rotación de personal está basado en el volumen de

ingresos y separaciones del personal en relación con el personal empleado o

disponible en la organización, en un lapso de cierto tiempo, y en términos

porcentuales.

Para planeamiento:

Para analizar pérdidas de personal y sus causas:



editorial Mc Graw-Hill; 2007, Pág. 134 19CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. 8





Para analizar pérdidas de personal y motivos de desvinculación:

Donde:

I = admisión del personal

S = salidas del personal

PE = promedio efectivo del personal en el período

N1+N2+……Nn = sumatorio de los números de empleados al comienzo de

cada mes

n = número de meses del periodo

Rotación del personal como variable dependiente

La rotación del personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de

ciertos fenómenos internos o externos a la organización condicionan la actitud y el

comportamiento del personal.

Fenómenos externos:

Situación de la oferta y de la demanda de recursos humanos en el mercado

Coyuntura económica

Oportunidad de empleo en el mercado del trabajo, etc.

Fenómenos internos:

Política salarial de la organización

Política de prestaciones de las organizaciones

Tipo de supervisión que se ejerce sobre el personal, etc.



Determinación del costo de la rotación del personal

La rotación de personal implica:

Costos primarios: son los relacionados directamente con la separación de cada

empleado y su sustitución por otro.

Costos secundarios comprenden aspectos intangibles y difíciles de evaluar

numéricamente, aspectos cualitativos de forma predominante.

Costos terciarios: están relacionados con los efectos colaterales mediatos de la

rotación que se perciben del mediano al largo plazo. Mientras los costos primarios

son cuantitativos y los costos secundarios son cualitativos, los costos terciarios

son solo estimables.

2.4.1.5 Absentismo

El absentismo o ausentismo es la suma de los periodos en que los empleados se

encuentran ausentes en el trabajo ya sea por falta, retardo o cualquier otro motivo.

Diagnóstico de las causas del absentismo

Las causas principales de absentismo son:

Enfermedad comprobad y no comprobada

Razones diversas de carácter familiar

Retardos involuntarios por causas de fuerza mayor

Faltas voluntarias por motivos personales

Problemas de transporte

Dificultades y problemas financieros



Cálculo del índice de absentismo

El índice de absentismo refleja el porcentaje de tiempo no trabajado como

consecuencia de las faltas de relación con el volumen de actividad esperada o

planeada.

2.4.2 Reclutamiento del personal

“Reclutamiento es el proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna,

en número suficiente y con las competencias adecuadas, así como alentarlos a

solicitar empleo en una organización.”20 Encontrar la forma adecuada de alentar a

candidatos competentes a solicitar empleo es de gran importancia cuando una

empresa necesita encontrar empleados.

2.4.2.1 El proceso de reclutamiento21

El reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo con la organización. En

muchas organizaciones, el inicio del proceso de reclutamiento depende de una

decisión de línea. En otras palabras, el departamento de reclutamiento no tiene

autoridad para efectuar ninguna autoridad para efectuar ninguna actividad al

respecto sin que el departamento en el que se encuentra la vacante a ser

ocupada haya tomado la decisión correspondiente. Como el reclutamiento es una

función de staff sus medidas dependen de una decisión de línea, que se oficializa

a través de una especie de orden de servicio, generalmente llamada requisición de

empleo o requisición de personal.

20MONDAY, Waynw R.; Noe, Robert M. “Administración de Recursos Humanos”. 9

na ed. México:

editorial Pearson Prentice Hall; 2005, Pág. 119. 21CHIIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. 2


editorial Martha Edna Suarez; 1994, Pág. 249



2.4.2.2 Medios de reclutamiento

Reclutamiento Interno22

Se da cuando al presentarse una vacante la empresa intenta llenarla mediante la

reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos;

para esto se necesita un conocimiento previo de datos e informaciones de cada

empleado.

Las ventajas de este tipo de reclutamiento son:

Es más económico pues evita gastos de avisos de prensa, costos de

recepción, integración, etc.

Es más rápido dependiendo de la posibilidad de que el empleado se

transfiera o se ascienda de inmediato.

Presenta mayor índice de validez y seguridad puesto que ya se conoce al

candidato y se le ha evaluado durante un cierto periodo

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados pues

vislumbran la posibilidad de progreso.

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.

Las desventajas del reclutamiento interno son:

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de

desarrollo para poder ascender.

Pueden generar un conflicto de intereses con jefes que sienten amenazado

su puesto, ya que los subalternos podrían sobrepasarlos.

Puede darse el “principio de Peter”, empleados excelentes en un cargo,

pero al ser ascendidos no son competentes y se estancan.

22WERTHER, William; Davis, Keith.“Personal y RecursosHumanos”.3

raed. México: editorial Mc

Graw Hill; 1991, Pág. 92



Reclutamiento externo

Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con

personas extrañas. El proceso implica unas o más de las siguientes técnicas de

reclutamiento:

Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera

espontánea o proveniente de otros reclutamientos

Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa

Carteles o avisos en la puerta de la empresa

Contactos con asociaciones gremiales

Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de

estudio

Intercambio con otras empresas

Anuncios en diarios, revistas, etc.

Agencias de reclutamiento externo

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

El ingreso de nuevos elementos que aportan a la empresa ideas nuevas y

diferentes enfoques acerca de problemas internos de la empresa

Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa

Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal

efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

El reclutamiento externo también presenta las desventajas siguientes:

Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere

la utilización de adecuadas técnicas de selección y el uso efectivo de

fuentes apropiadas.



Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de

prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los

candidatos con desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias

profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con

exactitud.

Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente

cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de

desequilibrio.

2.4.3 Selección del personal23

La selección de recursos humanos se define como la escogencia del individuo

adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido más amplio, escoger entre los

candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en

la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del

personal.

La selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

1. Adecuación del hombre al cargo

2. Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mimas condiciones para

aprender a trabajar, la selección no sería necesaria; pero hay una enorme gama

de diferencias individuales, tanto físicas como psicológicas, que hacen que las

personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que

logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones.

Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea con

en la ejecución de ella, una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de

aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es tarea de la selección. Por ello el



editorial Martha Edna Suarez; 1994, Pág. 169.



proceso de selección debe suministrar no sólo un diagnóstico, sino un pronóstico

de esas dos variables.

2.4.3.1 Técnicas y Métodos de selección

La selección debe basarse en técnicas, estos son medios con los cuales se busca

información sobre el candidato y sus características personales que demandarían

mucho tiempo para ser obtenidos mediante simple observación de su actitud

cotidiana. Por otro lado, se debe recoger información acerca del cargo que se

pretende suplir, la cual se puede hacerse a través de:

a) Análisis del cargo: la cual dará información con respecto a los requisitos y

a las características que debe poseer el aspirante al cargo.

b) Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en anotar

sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los

ocupantes al cargo considerando, que han producido un mejor o peor

desempeño en el trabajo. Esta técnica busca identificar las características

deseables (que mejoran el desempeño) y las no deseables (que empeoran

el desempeño) en los nuevos candidatos.

c) Análisis de la solicitud de empleado: consiste en la verificación de los

datos consignados en la solicitud a cargo del jefe inmediato, especificando

los requisitos y características que el aspirante al cargo debe poseer.

d) Análisis de cargo en el mercado: consiste en examinar en otras

compañías los contenidos, requisitos y las características de un cargo que

va a crearse en la empresa, de la cual no se tiene definición.

Las técnicas de selección pueden ser clasificadas en:

– Entrevista de selección

– Pruebas de conocimiento o capacidad

– Test psicométrico

– Técnicas de simulación



El proceso de selección24

Entrevista de selección

Es la más utilizada y conocida, consiste en efectuar preguntas previamente

programadas para el candidato y anotar sus respuestas o parte de ellas que

ayudan a conocer mejor al candidato en cuanto a sus características personales y

a sus conocimientos y experiencias.

La entrevista de selección merece cuidados especiales que puedan favorecer su

perfeccionamiento. Su desarrollo atraviesa cinco etapas, a saber:

1. Preparación de la entrevista: la entrevista no puede ser improvisada ni

hecha de prisa. La entrevista, ya sea con cita o sin ella, necesita de cierta

preparación, vital para que el entrevistador pueda, con relativa precisión,

verificar y comprobar la adecuación de los requisitos necesarios para el

puesto con las características personales del candidato.

2. Ambiente: la preparación del ambiente merece atención especial para evitar

posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicarla.

3. Desarrollo de la entrevista: la entrevista propiamente dicha, constituye la

etapa fundamental del proceso, en la cual se intercambian las




ENTRADA

PROCESO

SALIDA

Aplicación de las técnicas de selección

Candidatos captados por

el reclutamiento

Candidatos seleccionados enviados a los

gerentes

- Entrevista de selección - Pruebas de conocimiento o capacidad - Test psicométrico -Técnicas de simulación



informaciones que desean los dos participantes: el entrevistador y el

entrevistado.

4. Cierre de la entrevista: la entrevista debe iniciarse y fluir libremente sin

timidez ni embarazo. Su cierre debe ser elegante: el entrevistador debe

hacer una señal clara que indique que la entrevista ha terminado; asimismo,

se le proporciona al candidato algún tipo de información respecto a las

acciones futuras.

5. Evaluación del candidato: inmediatamente de que el entrevistado abandona

la sala, el entrevistador debe empezar con la tarea de evaluar al candidato,

aprovechando que tiene los detalles frescos en la memoria.

Pruebas de conocimientos o capacidad25

Tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades

adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio. Existen diferentes tipos de

pruebas, ya sean orales, escritas, de realización, de conocimientos generales o

específicos, subjetivas y objetivas.

En la elaboración de las pruebas existen algunos pasos a seguir:

– Buscar la colaboración de personas especialistas

– Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad

– Analizar las áreas que deben examinarse

– Proceder a la discriminación minuciosa de los temas que deben examinarse

– Proceder a la elaboración de los ítems o preguntas

– Clasificar los ítems en cuanto a su nivel de dificultad

– Elaborar las normas de aplicación.

Para construir una prueba pueden escogerse varios ítems:

25Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue: “Gestión de Recursos Humanos”



Alternativas sencillas de verdadero o falso que no son muy aconsejables

pues estimula la adivinación y la suerte.

De completación, particularmente indicada para verificar conocimientos que

deben ser memorizados.

Evocación o preguntas las cuales no son rígidas y permiten gran variación

adaptándose a todos los tipos de conocimiento.

Apareamiento que sirven para medir la capacidad que el candidato tiene

para reconocer y asociar nociones y conocimientos relacionados con otros.

Ordenación que se utilizan mucho en pruebas de historia, consiste en

pedirle al candidato que ordene cronológicamente una serie de datos.

Elección múltiple que se deben utilizar en la presentación de problemas que

impliquen raciocinio con base en el conocimiento adquirido.

Las pruebas psicométricas se basan en el análisis de muestras del

comportamiento humano, sometiéndose a examen bajo condiciones normativas,

verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cómo se manifestará ese

comportamiento en determinada forma de trabajo.

Por otro lado las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos

determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos

innatos); se denominan genéricas cuando revelan rasgos generales de

personalidad en una síntesis global, y específicas cuando investigan determinados

rasgos o aspectos.

2.4.3.2 Proceso de selección26

El proceso funciona como si se compusiera de varias etapas o fases consecutivas

por las que pasa el candidato. En las etapas iniciales se emplean las técnicas más

sencillas y económicas, por lo que se dejan las técnicas más caras y sofisticadas

para el final.






Entre las principales alternativas para el proceso de selección están:

Selección con un único acto para decidir: las decisiones se basan en una sola

técnica de selección. Es el tipo más simple e imperfecto de selección de personal.

Selección secuencial de dos actos de decisión: su objetivo es mejorar la eficacia

del programa de selección, por medio de un plan secuencial que permita a la

persona que toma la decisión continuar con otra técnica de selección para evaluar

al candidato. Se exige una decisión definitiva después del segundo paso.

Selección secuencial de tres actos: comprende una sucesión de tres decisiones

tomadas con base en tres técnicas de selección.

Selección secuencial con cuatro o más actos de selección: se emplea un mayor

número de técnicas de selección. La principal ventaja de los planes secuenciales

reside en la economía y en el costo de obtención de información sobre el

candidato, que se realiza de acuerdo con las necesidades de cada caso.

2. 5 SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

2.5.1 GENERALIDADES

Una vez reclutadas y seleccionadas las personas hay que integrarlas a la

organización, colocarlas en sus puestos y evaluar su desempeño. Esto se refiere

al proceso de integración de recursos humanos que comprende tres aspectos:

diseño, descripción y análisis de puestos y evaluación del desempeño.

2.5.1.1 Socialización organizacional27

A medida que nuevos empleados ingresen en la empresa, se requiere que se

integren a sus funciones mediante la socialización empresarial, que es una

integración entre un sistema social y los nuevos miembros que ingresan en él, y

constituye el conjunto de procesos mediante los cuales aprenden el sistema de

valores, las normas y los patrones de comportamientos requeridos por la empresa

en la que ingresan; normalmente estos temas son:

27GARY, Dessler.”Administración de Personal”. 4

taed. México: editorial Prentice-Hall

Hispanoamericana, Pág. 261



– Objetivos básicos de la organización

– Medios elegidos para lograr esos objetivos

– Responsabilidades inherentes al cargo que se desempeña en la empresa

– Patrones de comportamiento requeridos para el desempeño eficaz de la

función

– Conjunto de reglas o principios que mantienen la identidad e integridad de

la empresa.

Muchas veces la socialización empresarial requiere un proceso destructivo o de

aprendizaje de valores y patrones de comportamiento propios de otras empresas

en las que hayan trabajado; otras veces, sólo incluye la reafirmación de algunas

normas mediante canales de comunicación existentes en la empresa y de

instrucciones directas dadas por los supervisores y jefes.

2.5.1.2 La organización como un sistema de funciones

Las organizaciones se crean con la intención de producir algo: servicios o

productos. Por lo tanto, utilizan energía humana y no humana para transformar

materias primas en productos terminados o en servicios prestados. Aunque tienen

cosas inanimadas las organizaciones se constituyen por personas, solo pueden

funcionar cuando las personas están en sus puestos de trabajo y son capaces de

desempeñarse adecuadamente en las funciones por las cuales fueron

seleccionadas, aceptadas y preparadas.

“Un papel o función es el conjunto de actividades y conductas que se solicitan de

un individuo que ocupa una posición determinada en una organización. Todas las

personas desempeñan papeles o funciones en diversas organizaciones”.28

Las organizaciones solo empiezan a funcionar cuando las personas que deben

realizar ciertas funciones específicas y actividades ocupan sus correspondientes

puestos.



editorial Martha Edna Suarez; 1994, Pág. 199.



2.5.1.3 Desempeño de la función

El desempeño de la función nos siempre se realiza de acuerdo con las

expectativas, ya que pueden presentarse las siguientes discrepancias:

1. Discrepancia de las expectativas: sucede que lo explicado por el gerente

puede no comprenderlo perfectamente el subordinado.

2. Discrepancia en la función: el subordinado no siempre consigue o puede

hacer efectivamente lo que entendió que debe hacer.

3. Retroalimentación de la discrepancia: lo que el subordinado hace no

siempre es adecuadamente evaluado por el gerente.

4. Discrepancia de desempeño: lo que el gerente solicita no siempre es

realizado por el subordinado.

2.5.2 Diseño de puestos

2.5.2.1 Concepto de puesto

Un puesto se puede definir como la unidad de la organización que consiste en un

grupo de obligaciones y responsabilidades que lo separan y distinguen de los

demás puestos. Estas obligaciones y responsabilidades pertenecen al empleado

que desempeña el puesto y proporcionan los medios con los cuales los empleados

contribuyen al logro de los objetivos de una organización.

2.5.2.2 Concepto de diseño de puestos

“El diseño de puestos consiste en determinar las actividades específicas que se

deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se relaciona

el puesto con los demás trabajos en la organización”29

29

MONDY, R. Wayne, NOE, Robert M.: Administración de Recursos Humanos, Editorial Pearson Educación; Novena Edición, p. 86.



2.5.2.3 Enfoque motivacional del diseño de puestos

Las posibilidades de obtener mejores resultados del personal y del trabajo

aumentan cuando en las personas que realizan el trabajo se presentan tres

estados psicológicos.

Percepción del significado: es el grado en que el ocupante del puesto percibe su

trabajo como importante, valioso y como contribuyendo a algo.

Percepción de la responsabilidad: es la profundidad con la que el ocupante se

siente responsable y relacionado con los resultados del trabajo desempeñado.

Conocimiento de los resultados: es la compresión que tiene el ocupante sobre

cómo desempeña efectivamente su trabajo.

Estas son razones que demuestran la importancia que el diseño de puesto tiene

sobre la satisfacción del individuo, su motivación y sus niveles de rendimiento.

2.5.2.4 Elementos conductuales en el diseño de puestos30

Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren

la eficiencia. Los diseñadores de puestos de apoyan mucho en investigaciones

conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las

necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades

individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carácter

superior se desempeñan mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones

altas en determinados ámbitos. Estos ámbitos son:

Autonomía: responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonomía significa ser

responsable por la labor desempeñada. Implica libertad de seleccionar las

respuestas propias al entorno, con esto aumenta la responsabilidad individual y la

posibilidad de autoestimarse.

Variedad: uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad

puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.

30

http://www.wikilearning.com/curso_gratis/recursos_humanos-tecnicas_para_el_diseno_de_puestos/15225-42





Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor: el

problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique

con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de la

responsabilidad y quizá no muestra satisfacción alguna por los resultados que

obtiene.

Significado de la tarea: este aspecto adquiere especial relevancia cuando el

individuo evalúa su aportación a toda la sociedad.

Retroalimentación: información sobre el desempeño. Cuando no se proporciona

retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, hay pocos motivos para

que su actuación mejore.

2.5.2.5 Conceptos de diseño de puesto31

Enriquecimiento del puesto

El enriquecimiento del puesto consiste en cambios básicos en el contenido y nivel

de responsabilidad de un puesto con el fin de plantear un reto mayor al trabajador.

El trabajador puede tener una sensación de logro, reconocimiento, responsabilidad

y crecimiento personal al desempeñar el trabajo. Aunque los programas de

enriquecimiento del puesto no siempre logran resultados positivos, producen con

frecuencia mejoramientos en el desempeño del trabajo y en el nivel de satisfacción

de los trabajadores en muchas organizaciones.

Se deben seguir cinco principios al implementar el enriquecimiento del puesto:

1. Aumentar las demandas del puesto: el puesto se debe cambiar de tal

manera que se incremente el nivel de dificultad y responsabilidad.

2. Aumentar la responsabilidad del trabajador: se debe permitir más

control y autoridad individual sobre el trabajo, mientras el gerente conserva

la responsabilidad final.

31MONDY, R. Wayne, NOE, Robert M.: Administración de Recursos Humanos, Editorial Pearson Educación; Novena Edición, p. 109.



3. Proporcionar libertad para programar el trabajo: dentro de ciertos

límites, a los trabajadores individuales se les debe permitir programar su

propio trabajo.

4. Proporcionar retroalimentación: se deben entregar informes de

desempeño periódicos y oportunos directamente a los trabajadores más

que a sus supervisores.

5. Proporcionar nuevas experiencias de aprendizaje: las situaciones de

trabajo deben fomentar las oportunidades para nuevas experiencias y

crecimiento personal.

Crecimiento del puesto

El crecimiento del puesto se define como el incremento del número de tareas que

realiza un trabajador, con todas las tareas al mismo nivel de responsabilidad.

Implica proporcionar mayor variedad al trabajador.

Tanto el enriquecimiento como el crecimiento se pueden usar con trabajadores

que han progresado todo lo que pueden en sus puestos presentes o son víctimas

del desgaste.

Reingeniería

La reingeniería es la re concepción fundamental y el rediseño radical de los

procesos de negocios para lograr los mejoramientos drásticos de las medidas

decisivas y contemporáneas de desempeño, como el costo, la calidad, el servicio y

las velocidades.

Destaca el rediseño radical del trabajo en el que las empresas se organizan

alrededor de procesos en vez de hacerlo alrededor de departamentos funcionales.

No se desean cambios progresivos; más bien, se desean cambios radicales que

modifiquen todas las operaciones al mismo tiempo. Básicamente, la empresa debe

volver a concebir y rediseñar su sistema de negocios desde los cimientos.



2.5.3 Descripción y análisis de puestos:

2.5.3.1 Descripción de puestos

Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción,

es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo

conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la

organización. Asimismo, su descripción es la relación de lo que hace el ocupante,

cuándo lo hace y por qué lo hace.

2.5.3.1.1 Análisis de puestos

El análisis de puestos es el proceso sistemático que consiste en determinar las

habilidades, deberes y conocimientos requeridos para desempeñar trabajos

específicos en una organización32

El análisis de puesto proporciona un resumen de los deberes y responsabilidades

de un puesto, su relación con otros puestos, los conocimientos y las habilidades

que se requieren, u las condiciones de trabajo en las que se realiza.

El análisis de puestos se realiza en tres ocasiones:

1. Cuando se funda la organización y se inicia un programa de análisis de

puestos por primera vez.

2. Cuando se crean nuevos puestos.

3. Cuando los puestos cambian significativamente por el surgimiento de

nuevas tecnologías, métodos, procedimientos o sistemas.

32MONDAY, Waynw R.; Noe, Robert M. “Administración de Recursos Humanos”. 9

na ed. México:

editorial Pearson Prentice Hall; 2005, Pág. 86



2.5.3.1.2 La estructura del análisis de puestos33

El análisis de puestos es la revisión comparativa de las exigencias (requisitos) que

esas tareas o responsabilidades le imponen. Por lo general. El análisis de puestos

se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a cualquier tipo de nivel

o puesto:

1. Requisitos intelectuales

2. Requisitos físicos

3. Responsabilidades que adquieren

4. Condiciones de trabajo

Requisitos intelectuales: se refiere a los requisitos intelectuales que debe tener

el ocupante para poder desempeñar adecuadamente el puesto. Comprenden los

siguientes factores:

1. Escolaridad indispensable

2. Experiencia indispensable

3. Adaptabilidad al puesto

4. Iniciativa requerida

5. Aptitudes requeridas

Requisitos físicos: se refiere a la cantidad y continuidad de la energía y del

esfuerzo físico e intelectual que requieren y la fatiga que ocasionan. Entre los

factores tenemos:

1. Esfuerzo físico requerido

2. Concentración visual

3. Destrezas o habilidades

4. Complexión física requerida

Responsabilidades adquiridas: consideran las responsabilidades que tiene el

ocupante del puesto en relación con la supervisión directa de sus subordinados,

del material, de las herramientas o equipo que utiliza, etc. son:

1. Supervisión del personal

2. Material, herramientas o equipo

33

CHIAVENATO Idalberto: Administración de Recursos Humanos, Editorial McGraw Hill, Octava Edición. p. 228



3. Dinero, títulos o documentos.

4. Relaciones internas o externas.

5. Información confidencial.

Condiciones de trabajo: son las condiciones del ambiente y los alrededores en

que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, exige

del ocupante una dura adaptación, a fin de conservar la productividad y el

rendimiento en sus funciones. Comprenden:

1. Ambiente de trabajo

2. Enfermedades profesionales

2.5.3.1.3 Métodos de análisis de puesto34

La descripción y el análisis de puestos constituyen una responsabilidad de línea y

una función de staff. La responsabilidad de proporcionar la información sobre el

puesto es únicamente de línea, mientras la prestación de los servicios para la

recolección y organización de la información es responsabilidad de la función de

staff, representado por el analista de puestos.

Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos son:

Método de observación directa:

El análisis del puesto se realiza con la observación directa y dinámica del

ocupante en pleno ejercicio de sus funciones mientras el analista de puestos anota

en una hoja de análisis de puestos los puntos clave de sus observaciones. Es lo

más adecuado para trabajadores que realizan operaciones manuales o se carácter

sencillo y repetitivo.

Ventajas del método de observación directa:

1. Veracidad de los datos obtenidos.

2. No requiere la paralización del ocupante del puesto.

3. Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.

4. Correspondencia adecuada entre los datos observados y la fórmula básica

del análisis de puestos (¿qué hace?, ¿cómo lo hace?, ¿para que lo hace?)

34

CHIAVENATO Idalberto: Administración de Recursos Humanos, Editorial Mc Graw Hill, Octava Edición.



Desventajas del método de observación directa:

1. Costo elevado debido al tiempo prolongado en el análisis de puestos.

2. No permite la obtención de los datos verdaderamente importantes para el

análisis

3. Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.

El método de observación directa debe realizarlo un analista de puestos o una

persona capacitada para ello. En realidad, la observación es típicamente una

función de staff.

Método del cuestionario:

El análisis se efectúa al solicitar al personal que conteste un cuestionario para el

análisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones posibles sobre

el puesto, su contenido y sus características. El cuestionario debe ser elaborado

por un analista de puestos en función de los factores de análisis exigidos.

Ventajas del cuestionario:

1. El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por

sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial.

2. Es el método más económico para el análisis de puestos.

3. Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos

los ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con relativa

rapidez.

4. Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo

y las actividades de los ejecutivos.

Desventajas del cuestionario:

1. El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, en los

cuales los ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y responder

por escrito.

2. Exige planeación y realización cuidadosa.

3. Tiende a ser superficial y distorsionado.



Método de la entrevista:35

Si está bien estructurado puede obtenerse información acerca de todos los

aspectos del cargo, de la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que

comprende el cargo; garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el

ocupante del cargo.

Ventajas:

– Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen

mejor.

– Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas

– Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento

– Puede aplicarse a cualquier tipo de cargo

Desventajas:

– Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione

negativamente

– Puede generar confusión entre opiniones y hechos

– Costo operativo elevado

Métodos mixtos:

Los métodos mixtos permiten neutralizar las desventajas y sacar el mayor

provecho de las ventajas de los métodos para la descripción y análisis de cargos.

Los métodos mixtos más utilizados son:

a. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este último

llena el cuestionario y luego es sometido a una entrevista rápida, con el

cuestionario como referencia.

b. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y

aclarar los datos obtenidos.

35DOLAN, Simón; Valle, Ramón; Jakson, Susan. “La Gestión de los Recursos Humanos”. 3

raed.

Madrid, España: editorial Mc Graw Hill.



c. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

d. Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior, entre

otros.

e. En la elección de una de estas combinaciones se deben considerar tanto

las particularidades de la empresa como los objetivos del análisis y la

descripción de puestos, el personal disponible para la tarea, etcétera.

2.5.3.1.4 Etapas en el análisis de puestos36

Un programa de análisis de puestos comprende las siguientes etapas:

Etapa de planeación

Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos. La

planeación del análisis de puestos exige los siguientes pasos:

1. Determinar los puestos a describir.

2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos.

3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por donde se empezará

con el programa de análisis.

4. Seleccionar los factores de análisis que se utilizaran en el estudio de los

puestos

5. Dimensionar los factores de análisis

6. Graduar los factores de análisis

Etapa de preparación

Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales del

trabajo, a saber:

1. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas.

36CHIAVENATO Idalberto: Administración de Recursos Humanos, Editorial McGraw Hill, Octava Edición.



2. Preparación del material de trabajo.

3. Preparación del ambiente.

4. Obtención de los datos previos.

Etapa de realización

Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a

analizar y en la que se redacta el análisis:

1. Obtención de los datos sobre los puestos mediante el o los métodos de

análisis escogidos.

2. Selección de los datos obtenidos.

3. Redacción provisional del análisis hecha por el analista de puestos.

4. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que

la ratifique o la rectifique.

5. Redacción definitiva del análisis del puesto.

6. Presentación de la redacción definitiva para su aprobación.

2.6 MANUALES ADMINISTRATIVOS

2.6.1 MANUAL DE FUNCIONES37

El manual de funciones es un instrumento normativo de gestión institucional que

describe las funciones básicas a nivel de puestos de trabajo o cargos contenidos

en el cuadro de asignación de personal, formula los requisitos esenciales exigibles

y establece las relaciones internas del cargo.

2.6.1.1 Objetivo del manual de funciones

El manual de funciones pretende:

Proporcionar información de todas las funciones específicas, requisitos,

responsabilidades comprendidas y las condiciones que el puesto exige para poder

desempeñarlo adecuadamente.

37

http://recursoshumanosperu.blogspot.com/2007/09/manual-de-organizacin-y-funciones.html




Definir las competencias básicas y transversales necesarias para cada puesto.

2.6.1.2 Elaboración del manual de funciones

Equipo técnico: una de las primeras acciones antes de realizar el análisis de

cargo es constituir el equipo técnico que va a elaborar el manual de funciones,

El perfil del puesto y los pasos para hacerlo: la elaboración del perfil del puesto

es un proceso mediante el cual se busca determinar las aptitudes, cualidades y

capacidades que son fundamentales para una adecuada ocupación, las mismas

que deberán responder a los objetivos institucionales de la institución.

Para elaborar un perfil del puesto es conveniente tomar en cuenta elementos

como la experiencia laboral, el nivel de formación adquirida y las condiciones de

trabajo.

Pasos para realizar un análisis de cargo: luego de reunir la información

requerida, se revisa la estructura orgánica para determinar la dependencia

jerárquica del puesto y con qué unidades orgánicas mantiene una relación directa

de coordinación, ejemplo: la unidad de tesorería depende jerárquicamente de la

oficina de administración pero tiene relación directa de coordinación con la unidad

de contabilidad, unidad de personal, unidad de presupuesto y otros.

Es conveniente no restringir las coordinaciones que una unidad orgánica pueda

hacer con otras. Lo que debe quedar claro es la necesidad de desarrollar

relaciones internas productivas y de cooperación.

1. Análisis desde los objetivos institucionales: a partir de la información

recogida se revisará si el análisis de cargo realizado corresponde realmente

al perfil que la institución desea y necesita para mejorar los servicios que

presta a la comunidad. Se revisará la conducta requerida a los empleados,

las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.

¿Es el perfil del trabajador adecuado para el puesto? Si no lo es, ¿cuál sería el

adecuado?

¿Las tareas y actividades son suficientes para el puesto?



¿Qué requisitos serían adecuados para el puesto desde la expectativa de la

comunidad?

2. Elaborar la descripción del puesto: con la información y el análisis realizado

se elabora una descripción y especificación del puesto:

La descripción del puesto incluye las actividades y responsabilidades inherentes al

mismo así como sus características importantes y las condiciones de trabajo. La

especificación del puesto resume las cualidades personales necesarias para el

desempeño del puesto.

3. Revisión del análisis con los participantes: el análisis realizado debe ser

verificado con el trabajador o su superior inmediato. Esta verificación

ayudará a determinar si la descripción realizada del cardo es correcta, si

está completa y si es fácil de entender para todos los involucrados.

4. Llenar los formatos del manual de funciones

2.6.1.3 Errores comunes en el diseño del manual de funciones

1. Que su elaboración obedezca solo al cumplimiento de la norma y

formalidades.

2. Que sea un documento desconocido por el personal en general.

3. Que no guarde relación con el plan de desarrollo de capacidades, o en

ausencia de éste con el plan de capacitación.

4. Que el perfil de cargo, requisitos, competencias, etc. sean maximalistas y

sus costos no puedan ser cubiertos con el presupuesto disponible.

2.6.1.4 Importancia del manual de funciones

1. El manual de funciones es importante porque:

2. Permite superar la duplicidad, las superposiciones e interferencias

orientando a la eficiencia y eficacia.



3. Desarrolla los perfiles de los cargos considerados en el cuadro de

asignación del personal, así el personal conoce su ubicación, dependencia,

4. Contribuye a realizar el seguimiento, la evaluación y el control de las

actividades de cada órgano.

5. Permite a los supervisores distinguir con precisión y orden los elementos

que integran cada puesto.

6. Permite a los trabajadores realizar mejor y con mayor facilidad sus labores,

si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los

requisitos necesarios para hacerlas bien.

7. Es fuente de información básica para la gestión de los recursos humanos

de la institución.



CAPITULO 3



3.1 RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS EN EL ESTUDIO

DE CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional siempre ha sido un aspecto importante para las

empresas pues al generar emociones, sentimientos, percepciones en la

gente e influir sobre su comportamiento sin duda alguna que impacta de

manera importante el desempeño, y por tanto, en los niveles de

productividad. De ahí la importancia de medirlo periódicamente y

considerarlo como un indicador vital para apoyar los objetivos de la

organización y la retención del talento humano.

Para este estudio se aplicó las encuestas (anexo 1) a un total de 18

empleados administrativos y 37 empleados técnicos.

3.1.1 ÁREA ADMINISTRATIVA

1. ¿Conoce usted cuál es su cargo en la institución?

Como podemos observar en el gráfico el 100% de los empleados del área

administrativa si conocen cual es su cargo en la institución. Estos resultados nos

indican que la totalidad de personas de esta organización conocen el nombre del

puesto en el cual trabajan.

100%

0%

SI

NO



2. De las siguientes afirmaciones escoja la que mejor exprese hasta que

punto le agrada su trabajo:

En la gráfica se demuestra que al 54% de los trabajadores les gusta mucho su

trabajo y a un 46% les gusta su trabajo, esto nos quiere decir qua la mayoría de

los empleados están satisfechos con las actividades que realizan dentro de la

institución.

3. ¿Usted conoce quien es su jefe inmediato?

Los resultados obtenidos nos indican que el 100% de los empleados del MAGAP

conocen quien es su jefe inmediato, existiendo un total conocimiento de quien es

la persona de quien deben recibir órdenes.

54% 46%

0% 0% 0%

ME GUSTA MUCHO

ME GUSTA

ME ES INDIFERENTE

100%

0%

SI

NO



4. ¿Usted conoce quiénes son sus subordinados?

El 54% del personal administrativo conoce quiénes son sus subordinados y el 46%

no tiene subordinados, lo que concluimos que esto que todos saben claramente

quienes son las personas que tienen a su cargo.

5. ¿Usted cree que su salario está acorde al trabajo que realiza en la

institución?

Los resultados obtenidos demuestran que un 73% de los empleados del área

administrativa del MAGAP creen que su salario no está acorde al trabajo que

realizan y tan sólo un 23% creen que si está acorde.

54%

0%

46% SI

NO

NO TENGO

23%

77% SI

NO



6. ¿Usted recibe su pago a tiempo?

La gráfica demuestra que un 69% de los trabajadores casi siempre reciben su

pago a tiempo y los 31% restantes reciben su pago a tiempo en todo momento.

Esto quiere decir que la institución generalmente entrega a los empleados sus

pagos con puntualidad.

7. La iluminación, ruido y ventilación de su lugar de trabajo son:

Como podemos observar en la gráfica el 54% de los empleados piensan que la

iluminación, el ruido y la ventilación de su lugar de trabajo son generalmente

satisfactorios, el 23% piensas que lo son la mayor parte del tiempo excelente, el

15% creen que es ocasionalmente desagradable y al 8% restante les parece casi

siempre desagradable.

31%

69%

0% 0% 0% 0%

0% EN TODO MOMENTO

CASI SIEMPRE

BUENA PARTE DELTIEMPOLA MITAD DELTIEMPO

23%

54%

15%

8% 0% LA MAYOR PARTEDEL TIEMPOEXCELENTEGENERALMENTESATISFACTORIO

OCASIONALMENTE DESAGRADABLE



8. Cuando se producen vacantes en la institución. ¿Cómo se llenan

estas?

Los resultados indican que cuando se producen vacantes el 64% de los

empleados creen que estas se llenan empleando a nuevos trabajadores el 14%

cree que lo hacen escogiendo el individuo que más se lo merece, de acuerdo a su

habilidad y servicio, un 7% creen que los hacen tomando la persona competente

más disponible y otro 7% creen que la vacante es ocupada dando la primero

oportunidad a un empleado con antigüedad.

9. ¿Usted dispone del equipo y herramientas necesarios para realizar

satisfactoriamente su trabajo?

Como podemos observar en la gráfica la totalidad de empleados administrativos

de la institución disponen del equipo y herramientas necesarias para realizar

satisfactoriamente su trabajo.

64%

7%

7%

7%

14% EMPLEANDO A NUEVOS TRABAJADORES

ASCENDIENDO EMPLEADOS FAVORECIDOS QUENO ESTÁN ESPECIALMENTE CAPACITADOS PARAEL CARGO A TOMARDANDO LA PRIMERA OPORTUNIDAD A UNEMPLEADO CON GRAN ANTIGÜEDAD

100%

0%

SI

NO



10. El tipo de supervisión que recibe en la institución es:

La gráfica demuestra que el 44% de los empleados encuestados piensas que la

supervisión que reciben en la institución es flexible, el 31% creen que es normal, el

19% opinan que la supervisión es asfixiante y un menor porcentaje del 6% piensas

que es controlada.

11. Los directivos y supervisores en la institución están dispuestos a

brindarle apoyo:

El 69% de los empleados administrativos piensan que los directivos y supervisores

en la institución están dispuestos a brindarles apoyo a menudo, el 23% opinan que

lo hacen de vez en cuando y el 8% restante manifiestan que les brindan apoyo

siempre.

0%

44%

6% 31%

19% PERMISIBLE

FLEXIBLE

CONTROLADO

NORMAL

ASFIXIANTE

8%

69%

23%

0% 0% SIEMPRE

A MENUDO

DE VEZ EN CUANDO

CASI NUNCA

NUNCA



12. La capacitación que le brindó la institución para desarrollar sus

funciones fue:

La gráfica nos indica que el 62% del personal cree que la capacitación que les

brindo la institución para desarrollar sus funciones fue insuficiente, un 15%

piensan que fue suficiente y otro 15% que fue inadecuada, y el 8% restante no

recibieron capacitación.

13. De las siguientes opciones escoja la que mejor indique lo que piensa

sobre un cambio de empleo:

Los resultados indican que de los empleados del área administrativa el 38%

opinan ante una opción de cambio de empleo no se sienten ansiosos por hacerlo

pero lo harían si se presentara la oportunidad, un 31% no desean cambiar su

empleo por ningún otro, un 15% no ven ningún trabajo por el que pudieran

15%

62%

15%

8% SUFICIENTE

INSUFICIENTE

INADECUADA

NO RECIBÍCAPACITACIÓN

31%

15% 38%

15%

0%

0% 0% NO DESEO CAMBIAR MI EMPLEO POR NINGÚN OTRO

NO VEO NINGÚN TRABAJO POR EL QUE PUDIERA CAMBIAREL QUE TENGONO ME SIENTO ANSIOSO POR CAMBIAR DE EMPLEO PEROLO HARÍA SI SE PRESENTARA LA OPORTUNIDADME GUSTARÍA CAMBIAR MI EMPLEO POR OTRO EN LAMISMA ÁREA EN LA QUE ME DESENVUELVO AHORAME GUSTARÍA CAMBIAR DE EMPLEO Y OCUPACIÓN

ACEPTARÍA CUALQUIER TRABAJO EN EL QUE GANE LOMISMO QUE AHORA



cambiar el que tienen y a otro 15% les gustaría cambiar su empleo por otro en la

misma área en la que se desenvuelven ahora.

14. Dispone del espacio adecuado para realizar su trabajo

La gráfica demuestra que un gran porcentaje de los empleados del área

administrativa que corresponde a un 69% siempre disponen del espacio adecuado

para realizar su trabajo y el 31% restante afirman que disponen del mismo casi

siempre.

15. En su actitud personal hacia usted, su supervisor inmediato es:

En la gráfica se puede observar que un alto porcentaje de 69% del personal

manifiestan que en su actitud personal hacia ellos, su supervisor inmediato es

generalmente justo y el 31% restante opinan que es a veces justo y a veces no.

69%

31%

0% 0% 0%

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

MUY POCAS VECES

NUNCA

0% 0%

31%

69%

0% SIEMPRE INJUSTO

CON FRECUENCIA INJUSTO

A VECES JUSTO, A VECESNOGENERALMENTE JUSTO

JUSTO EN TODAS LASOCASIONES



16. La institución cuenta con salida de emergencia, equipos contra

incendios, carteles de señalización, etc.

Los resultados obtenidos nos indican que gran parte de los empleados del área

administrativa del MAGAP que corresponde al porcentaje de 85% afirma que la

institución cuenta con salidas de emergencia, equipos contra incendios, carteles

de señalización, etc. y solo el 15% opina lo contrario.

17. ¿El puesto que usted ocupa en la empresa está en relación con su

título académico?

Los resultados obtenidos nos dicen que el 77% de los trabajadores creen que el

puesto que ocupan en la empresa está relacionado con su título académico y un

porcentaje menor del 23% piensan que no.

15%

85%

SI

NO

77%

23% SI

NO



18. Los empleados de la organización que tienen un desempeño

sobresaliente son reconocidos:

En primer lugar con el 31% tenemos que los empleados de la organización que

tienen un desempeño sobresaliente son reconocidos nunca, en segundo lugar

tenemos dos opciones con el 23% que son raramente y a veces, luego viene la

opción casi siempre con 15% y por ultimo buen aparte del tiempo con un 8%.

19. Al momento de tomar una decisión relevante usted:

El 46% del personal administrativo al momento de tomar una decisión relevante

consulta, el 38% toma la decisión pero se hace asesorar y el 15% restante se la

comenta a su jefe inmediato.

0%

15% 8%

0%

23% 23%

31%

EN TODO MOMENTO

CASI SIEMPRE

BUENA PARTE DEL TIEMPO

LA MITAD DEL TIEMPO

A VECES

RARAMENTE

NUNCA

0%

38%

15%

46%

0% ACTÚA DE ACUERDO A SU CRITERIO

TOMA LA DECISIÓN PERO SE HACEASESORARSE LA COMENTA A SU JEFE INMEDIATO

CONSULTA

PIDE AUTORIZACIÓN



20. ¿Los empleados reciben capacitaciones durante su trabajo en la

institución?

Se puede observar en la gráfica que el 69% de los trabajadores del área

administrativa reciben capacitaciones durante su trabajo en la institución y un

porcentaje del 31% afirma no recibirlas.

21. En comparación con otras empresas de la comunidad ¿cómo trata la

institución a sus empleados?

La gráfica demuestra que el porcentaje mayor de 54% del personal manifiesta que

en comparación con otras empresas de la comunidad su institución trata a sus

empleados tan bien como la empresa promedio, el 31% piensa que su compañía

es mejor que muchas, un 8% opina que algunas compañías son mejores y otro 8%

afirma que la mayoría de las otras empresas son mejores

69%

31%

SI

NO

8%

31%

54%

8% 0% NUESTRA COMPAÑÍA ES LA MEJOR DE TODAS

NUESTRA COMPAÑÍA ES MEJOR QUEMUCHASTAN BIEN COMO LA EMPRESA PROMEDIO

ALGUNAS COMPAÑÍAS SON MEJORES

LA MAYORÍA DE LAS OTRAS EMPRESAS SONMEJORES



22. La accesibilidad a las diferentes áreas de la institución contribuye al

flujo de trabajo e información

Los resultados obtenidos de las encuestas nos indican que el 54% de los

trabajadores afirman que casi siempre la accesibilidad a las diferentes áreas de la

institución contribuye al flujo de trabajo e información, el 31% piensan que siempre

y el 15% restante opinan que algunas veces.

23. ¿La permanencia en su cargo depende de preferencias personales?

La gráfica nos indica que en lo que en lo que se refiere a que la permanencia en el

cargo depende a preferencias personales el 46% de los empleados manifiestan

que esto pasa nunca, el 23% opina que siempre, el 15%, algunas veces, un 8%

que casi siempre y otro 8% opina que muy pocas veces. Sin embargo este tipo de

situación no debería darse en lo absoluto en la institución.

31%

54%

15%

0% 0% SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

MUY POCAS VECES

NUNCA

23%

8%

15% 8%

46%

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

MUY POCAS VECES

NUNCA



24. ¿Considera que su remuneración está por encima de la media en su

entorno social, fuera de la institución?

Los resultados nos demuestran que el 69% de los trabajadores consideran que su

remuneración está por encima de la media de su entorno social, fuera de la

institución y el 31% restante piensa que no lo está. Esto quiere decir que la

mayoría de los empleados piensas que están bien remunerados.

25. Cuando comete algún error en sus funciones, su jefe inmediato al

momento de llamarle la atención es:

El 54% de los empleados piensan que cuando cometen algún error en sus

funciones, su jefe inmediato al momento de llamarle la atención es firme y

respetuoso, el 23% opinan que es cortés y amable, el 15% que es neutro y el 8%

que es ofensivo.

31%

69% SI

NO

23%

54%

15%

8% 0%

CORTÉS Y AMABLE

FIRME Y RESPETUOSO

NEUTRO

OFENSIVO



26. ¿Usted dispone de alguna guía o instructivo donde se encuentran a

detalle las actividades que corresponden a su labor?

En esta pregunta no existe significativa diferencia entre las dos opciones ya que el

54% de las personas encuestadas opinan que disponen de una guía o instructivo

donde se encuentran a detalle las actividades que corresponden a su labor y un

46% afirman que no disponen de este manual.

27. ¿Recomendaría a la institución a sus amigos como un excelente sitio

de trabajo?

El 54% de los empleados administrativos recomendarían a la institución a sus

amigos como un excelente sitio de trabajo casi siempre, un 31% lo harían algunas

veces ye l 15% restante lo haría siempre.

54%

46% SI

NO

15%

54%

31%

0% 0% SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

MUY POCAS VECES

NUNCA



28. La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo son

adecuados

Un gran porcentaje de 77% de los empleados del área administrativa del MAGAP

afirman que la limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo son adecuadas

casi siempre, un 15 % opinan que lo es siempre y un 8% piensan que lo es

algunas veces.

29. La distribución y asignación del trabajo en su área es:

Como podemos observar en el gráfico en lo referente a la distribución y asignación

del trabajo en cada área el 62% de los trabajadores piensa que es no siempre

equitativa, el 23% afirma que es equitativa, con bases, sin preferencias, un 8%

opina que es injusta y hay preferencias y otro 8% no sabe cómo se realiza, ni

porqué.

15%

77%

8% 0% 0%

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

MUY POCAS VECES

NUNCA

23%

62%

8% 8%

EQUITATIVA, CON BASES, SIN PREFERENCIAS

NO SIEMPRE ES EQUITATIVA

NO SÉ COMO SE REALIZA, NI PORQUÉ

ES INJUSTA Y HAY PREFERENCIAS



30. ¿Qué tipo de recompensa le motiva más en su trabajo?

La gráfica nos indica que el 46% del personal administrativo piensa que la

recompensa que más le motiva en su trabajo es una posibilidad de dirigir sus

propios proyectos, el 31% preferiría una oportunidad de prepararse más, el 15%

opta por un incentivo económico y a un 8% le motivaría más un ascenso.

31. Los compañeros de su departamento son:

Los resultados obtenidos demuestran que el 54% de los empleados del área

administrativa del MAGAP piensas que los compañeros de su departamento son

muy amistosos, el 31% opinan que son cooperativos y el 15% restante piensan

que son simplemente buenos.

8% 15%

31%

46%

0% UN ASCENSO

UN INCENTIVO ECONÓMICO

UNA OPORTUNIDAD DE PREPARARSEMÁSPOSIBILIDAD DE DIRIGIR SUS PROPIOSPROYECTOSLA SATISFACCIÓN DEL DEBER CUMPLIDO

54% 31%

15%

0% 0%

MUY AMISTOSOS

COOPERATIVOS

BUENOS

INDIFERENTES HACIA USTED

POCO AMISTOSOS



32. Hay suficientes oportunidades de carrera/mejoramiento profesional en la institución

El gráfico muestra que en lo relacionado a si hay suficientes oportunidades de

carrera/mejoramiento profesional en la institución el 31% del personal piensa que

esto se da algunas veces, en segundo lugar tenemos dos pociones con el 23%

que opina que casi siempre y muy pocas veces, un 15% que nunca y un

porcentaje menor de 8% restante que siempre.

33. ¿Usted se siente orgulloso de ser parte de esta institución?

Un alto porcentaje del 77% de los empleados del área administrativa afirman que siempre se sienten orgullosos de ser parte de la institución y un porcentaje menor del 23% manifiestan que casi siempre. Esto habla muy bien de la organización ya que los empleados están orgullosos de pertenecer a la misma.

8% 23%

31%

23%

15% SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

MUY POCAS VECES

NUNCA

77%

23%

0% 0%

0% SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

MUY POCAS VECES

NUNCA



34. En la institución se realizan inspecciones para el control de las condiciones de seguridad:

Como podemos observar en el gráfico el mayor porcentaje de 69% de los empleados del área administrativa del MAGAP opinan que la institución realiza inspecciones para el control de las condiciones de seguridad muy pocas veces, el 23% piensan que algunas veces y el 8% que la institución nunca los realiza.

0% 0%

23%

69%

8% SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

MUY POCAS VECES

NUNCA



3.1.1.1 ANÁLISIS POR DIMENSIONES DE LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS EN EL

ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA

SALUD

Como podemos observar en el gráfico en lo que se refiere a la dimensión salud del clima organizacional los empleados del área administrativa del MAGAP dieron respuestas positivas existiendo muy pocos resultados negativos, lo cual denota que no se deben efectuar cambios severos tanto en infraestructura o en logística en pro del cuidado del personal.

0%

10%

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31%

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15%

77%

8% 0% 0%



EQUIDAD

La gráfica demuestra que en la dimensión equidad se obtuvieron resultados positivos por parte de los trabajadores aunque con bajos porcentajes tenemos respuestas negativas esto nos demuestra que existe un grado fiable de conformidad en los puestos de trabajo, las respuestas negativas al ser puntuales deben ser analizadas ya que al ser el personal quien fue evaluado, podemos tener ciertos tipos de resentimientos personales por el mismo.

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31%

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23%

8% 15%

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46%

23%

62%

8% 8%



SEGURIDAD

En la dimensión Seguridad en lo que respecta a la primer a pregunta que trata de que si la institución cuenta con una salida de emergencia se han obtenidos resultados desfavorables ya que un alto porcentaje manifiesta que no existe la misma, siendo esto un gran riesgo en caso de que ocurra un accidente en la misma, igual la segunda pregunta que se refiere a realización de inspecciones para el control de las condiciones de seguridad no se obtuvieron tampoco resultados favorables, con esto podemos concluir que el ámbito seguridad la institución necesita mejoras urgentes para evitar que accidentes afecten al buen estado de sus trabajadores.

0%

10%

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90%

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ALGUNASVECES

MUY POCASVECES

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P16 P34

15%

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0% 0%

23%

69%

8%



NIVEL DE EXPRESIONES

Los resultados obtenidos en la dimensión nivel de expresiones nos indican que en este ámbito la institución está no necesita mayores cambios ya que los empleados del área administrativa del MAGAP cuentan con adecuados sistemas y fuentes de comunicación, tienen libertad de expresión y también cuentan con canales de información aceptables.

0%

10%

20%

30%

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54%

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46%

77%

23%



NIVEL DE INGRESOS

En lo que se refiere al nivel de ingresos como se puede observar en el gráfico los empleados del área

administrativa presentan ciertas disconformidades ya que la mayoría manifiesta que sus salarios no están de acuerdo al

trabajo que realizan en la institución, así como la falta de reconocimiento a los empleados sobresalientes y el considerar

que sus salarios no están por encima de la media de su entorno social.

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23% 23% 31% 31%

69%



CALIDAD DE ACTIVIDADES

Como podemos observar en el gráfico en lo que se refiere a calidad de actividades en lo que se refiere al material y

equipo la institución brinda a sus empleados lo necesario pero a lo referente al tipo de supervisión, apoyo de los

directivos, toma de decisiones, etc. los resultados manifiestan que se necesitan mejoras en lo que se refiere a autonomía,

participación, sistemas de motivación y relaciones con la jefatura y los compañeros.

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NIVEL DE FORMACIÓN

En la gráfica se demuestra que es necesario el aumento de capacitaciones a los empleados del área administrativa,

además de la creación de un manual que contenga las normas, tareas y actividades que realizan los trabajadores. Por

último también los empleados no están satisfechos con las oportunidades de mejoramiento profesional que les brinda la

institución.

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31%

23%

15%



PRESTIGIO

Los resultados obtenidos en este ámbito nos indican la existencia de empleados que desean cambiar de empleo, así

como el trato de la institución a sus empleados es bueno pero no el mejor, en lo que se refiere a recomendaciones gran

parte recomendaría a la misma e igualmente un alto porcentaje se sienten orgullosos de pertenecer a la misma; con esto

podemos concluir que el prestigio de la institución es bueno.

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3.1.2 ÁREA TÉCNICA


Como podemos observar en la gráfica un alto porcentaje del 96% de los

empleados del área técnica del MAGAP conocen cual es su cargo en la institución,

y un mínimo porcentaje del 4% no lo conocen, aunque el porcentaje de

desconocimiento sea pequeño se debe trabajar en esto ya que todos los

empleados deben conocer el nombre del puesto que ocupan.

2. De las siguientes afirmaciones escoja la que mejor exprese hasta que

punto le agrada su trabajo:

Un 78% del personal afirma que le gusta mucho su trabajo y el 22% restante

manifiesta que les gusta. Con esto podemos concluir que todos los empleados

están satisfechos con las actividades que realizan en su trabajo.

96%

4%

SI

NO

78%

22%

0% 0%

0%

ME GUSTA MUCHO

ME GUSTA

ME ES INDIFERENTE

NO ME GUSTA




Los resultados nos indican que la totalidad de los empleados conocen quien es su

jefe inmediato, por ende conocen quien es la persona que está a cargo de ellos.


El 87% de los trabajadores afirman que conocen quien son sus subordinados y el

13% restante no tienen personas a su cargo. Esto demuestra que cada empleado

conoce a plenitud quienes son las personas que están al mando de ellos.

100%

0%

SI

NO

13% 0%

87%

SI

NO

NO TENGO



5. ¿Usted cree que su salario está acorde al trabajo que realiza en la

institución?

Los resultados obtenidos demuestran que un 65% de los empleados no creen que

su salario esté acorde al trabajo que realizan en la institución y un 35% si está de

acuerdo. A diferencia del área administrativa el personal del área técnica no está

satisfecho con su remuneración.


Podemos observar que el 53% de los empleados piensan que reciben su pago a

tiempo en todo momento, el 39% opina que lo reciben a tiempo casi siempre, un

4% raramente y otro 4% buena parte del tiempo.

35%

65% SI

NO

52% 39%

4% 0%

0% 4%

0% EN TODO MOMENTO

CASI SIEMPRE


LA MITAD DEL TIEMPO

A VECES

RARAMENTE

NUNCA




La gráfica nos indica que el 61% del personal técnico piensan que la iluminación,

ruido y ventilación de su lugar de trabajo son generalmente satisfactorios, el 17%

que es ocasionalmente desagradable, el 13% creen que la mayoría del tiempo es

excelente y el 9% que es siempre desagradable.

8. Cuando se producen vacantes en la institución. ¿Cómo se llenan

estas?

Como podemos observar en la gráfica el 61% de los empleados del área técnica

piensan que cuando se produce un vacante en la institución esta se llena

empleando a nuevos trabajadores, el 26% cree que se llenan escogiendo el

individuo que más lo merece, de acuerdo a su habilidad y servicio.

13%

61%

17%

0%

9%

LA MAYOR PARTE DEL TIEMPOEXCELENTEGENERALMENTE SATISFACTORIO

OCASIONALMENTEDESAGRADABLECASI SIEMPRE DESAGRADABLE

SIEMPRE DESAGRADABLE

61% 9%

0%

4%

26%

EMPLEANDO A NUEVOS TRABAJADORES

ASCENDIENDO EMPLEADOS FAVORECIDOS QUE NOESTÁN ESPECIALMENTE CAPACITADOS PARA EL CARGO ATOMAR

DANDO LA PRIMERA OPORTUNIDAD A UN EMPLEADOCON GRAN ANTIGÜEDAD



9. Las prendas y el equipo se seguridad que le ha brindado la institución

para realizar su trabajos son:

Los resultados demuestran que el 65% del personal técnico del MAGAP piensa

que las prendas y el equipo de seguridad que les ha brindado la institución para

realizar su trabajo son aceptables, el 26% creen que son buenos y el 9% opinan

que son malos.



Podemos observar que el 52% de los empleados del área técnica piensan que si

disponen del equipo y herramientas necesarios para realizar satisfactoriamente su

trabajo y el 48% restante creen que no disponen del equipo y herramientas

necesarios.

26%

65%

9% 0%

BUENOS

ACEPTABLES

MALOS

PÉSIMOS

48% 52% SI

NO




La gráfica demuestra que en lo relacionado con el tipo de supervisión que reciben

el personal técnico en la institución el 48% afirman que es controlada, el 26%

manifiestan que es normal, el 22% que es flexible y el 4% restante que es

permisible.

12. Los directivos y supervisores en su institución están dispuestos a

brindarle apoyo:

Como podemos observar en la gráfica el 48% de los trabajadores piensan que los

directivos y supervisores en su institución están dispuestos a brindarle apoyo a

menudo, el 35% creen que siempre, el 13% afirman que de vez en cuando y el 4%

restante manifiestan que casi nunca.

4%

22%

48%

26%

0%

PERMISIBLE

FLEXIBLE

CONTROLADO

NORMAL

ASFIXIANTE

35%

48%

13% 4% 0% SIEMPRE

A MENUDO

DE VEZ EN CUANDO

CASI NUNCA

NUNCA



13. La capacitación que le brindó la institución para desarrollar sus

funciones fue:

Los resultados nos indican un gran porcentaje del 74% del personal técnico opinan

que la capacitación que les brindo la institución para desarrollar sus funciones fue

suficiente, el 22% piensan que fue insuficiente y el 4% restante afirman que fue

inadecuada.

14. La institución realiza charlas o cursos sobre seguridad e higiene en el

trabajo

El gráfico nos indica que el 52% de los empleados del área técnica revelan que la

institución nunca realiza charlas o cursos sobre seguridad e higiene en el trabajo,

el 30% expresan que las realizan muy pocas veces y el 17% restante que las

realizan algunas veces.

74%

22%

4% 0% SUFICIENTE

INSUFICIENTE

INADECUADA

NO RECIBÍCAPACITACIÓN

0% 0%

17%

30% 52%

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

MUY POCAS VECES

NUNCA



15. De las siguientes opciones escoja la que mejor indique lo que piensa

sobre un cambio de empleo:

Los resultado obtenidos en las encuestas revelan que en lo que corresponde a lo

que piensan los trabajadores sobre un cambio de empleo el 48% afirman que no

se sienten ansiosos por cambiar de empleo pero lo harían si se presentara la

oportunidad, el 39% no desea cambiar su empleo por ningún otro, al 9% les

gustaría cambiar su empleo por otro en la misma área en la que se desenvuelven

y el 4% restante no ven ningún trabajo por el que pudieran cambiar el que tienen.

16. ¿La institución dispone de un manual de seguridad?

Los resultados obtenidos en las encuestas evidencian que en lo que respecta a

que si la institución cuenta con un manual de seguridad el 52% de los empleados

del área técnica del MAGAP afirman que si existe el mismo y el 48% restante

manifiestan no saber de él.

39%

4%

48%

9%

0%

0%

0% NO DESEO CAMBIAR MI EMPLEO POR NINGÚN OTRO

NO VEO NINGÚN TRABAJO POR EL QUE PUDIERACAMBIAR EL QUE TENGONO ME SIENTO ANSIOSO POR CAMBIAR DE EMPLEOPERO LO HARÍA SI SE PRESENTARA LA OPORTUNIDADME GUSTARÍA CAMBIAR MI EMPLEO POR OTRO EN LAMISMA ÁREA EN LA QUE ME DESENVUELVO AHORAME GUSTARÍA CAMBIAR DE EMPLEO Y OCUPACIÓN

ACEPTARÍA CUALQUIER TRABAJO EN EL QUE GANE LOMISMO QUE AHORA

48% 52% SI

NO




El 61% del personal técnico expresa que siempre disponen del espacio adecuado

para realizar su trabajo, el 30% afirma que lo tienen casi siempre, un 4% que muy

pocas veces y otro 4% que nunca.


Como podemos observar en la gráfica el 43% de los trabajadores creen que la

actitud personal de su supervisor hacia ellos es justa en todas las ocasiones, el

17% opinan que generalmente es justa y en último lugar tenemos tres opiniones

con igual porcentaje del 13% que son siempre injustos, con frecuencia injustos y a

veces justos, a veces no.

61%

30%

0% 4% 4% SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

MUY POCAS VECES

NUNCA

13% 13%

13%

17%

43%

SIEMPRE INJUSTO

CON FRECUENCIAINJUSTOA VECES JUSTO, A VECESNOGENERALMENTE JUSTO

JUSTO EN TODAS LASOCASIONES



19. La institución cuenta con salida de emergencia, equipos contra

incendios, carteles de señalización, etc.

La gráfica revela que en lo referente a que si la institución cuenta con salida de

emergencia, equipos contra incendios, carteles de señalización, etc., el 83% de los

empleados manifiestan que efectivamente la organización si dispone de lo anterior

mencionado mientras que el 17% opina lo contrario.

20. ¿El puesto que usted ocupa en la empresa está en relación con su

título académico?

Un alto porcentaje del 96% del personal técnico de la institución piensa que el

puesto que ocupan en la empresa está relacionado con sus títulos académicos,

mientras que un mínimo porcentaje del 4% creen que no lo están.

17%

83%

SI

NO

96%

4%

SI

NO



21. Los empleados de la organización que tienen un desempeño

sobresaliente son reconocidos:

Podemos observar en el gráfico de esta pregunta que el 39% de los trabajadores

afirman que los empleados de la organización que tienen un desempeño

sobresaliente son reconocidos nunca, el 22% que a veces, un 13% que son

reconocidos raramente y otro 13% que buena parte del tiempo, el 9% que son

reconocidos casi siempre y el 4% restante que lo son la mitad del tiempo.


Los resultados nos muestran claramente en la gráfica que el 35% de los

empleados del área técnica del MAGAP al momento de tomar una decisión

relevante actúan de acuerdo a su criterio, el 30% se la comentan a su jefe

inmediato, el 17% toman la decisión pero se hacen asesorar, el 13% consultan y el

4% pide autorización.

0%

9% 13%

4%

22% 13%

39%

EN TODO MOMENTO

CASI SIEMPRE


LA MITAD DEL TIEMPO

A VECES

RARAMENTE

NUNCA

35%

17% 30%

13%

4% ACTÚA DE ACUERDO A SUCRITERIOTOMA LA DECISIÓN PERO SEHACE ASESORARSE LA COMENTA A SU JEFEINMEDIATOCONSULTA

PIDE AUTORIZACIÓN



23. ¿Los empleados reciben capacitaciones durante su trabajo en la

empresa?

Los resultados obtenidos revelan que un gran porcentaje del 96% del personal

técnico del MAGAP afirman que si reciben capacitaciones durante su trabajo y un

mínimo porcentaje del 4% que no las reciben.

24. En comparación con otras empresas de la comunidad ¿cómo trata la


Como podemos observar en la gráfica el 39% de los trabajadores opinan que en

comparación con otras empresas de la comunidad la institución trata a los

empleados tan bien como la empresa promedio, el 26% expresa que la institución

es mejor que otras, un 13% que algunas compañías son mejores, otro 13% que la

mayoría de las otras empresas son mejores y un 9% que su compañía es la mejor

de todas.

96%

4%

SI

NO

9%

26%

39%

13% 13%

NUESTRA COMPAÑÍA ES LAMEJOR DE TODASNUESTRA COMPAÑÍA ES MEJORQUE MUCHASTAN BIEN COMO LA EMPRESAPROMEDIOALGUNAS COMPAÑÍAS SONMEJORESLA MAYORÍA DE LAS OTRASEMPRESAS SON MEJORES



25. La accesibilidad a las diferentes áreas de la institución contribuye al

flujo de trabajo e información

La gráfica revela que en lo que corresponde a que si la accesibilidad a las

diferentes áreas de la institución contribuye al flujo de trabajo e información el 39%

de los empleados del área técnica cree que siempre, el 26% manifiesta que casi

siempre, el 22% que algunas veces y un 13% que muy pocas veces.


El 35% del personal técnico del MAGAP afirma que la permanencia en sus cargos

depende de preferencias personales nunca, el 26% expresan que casi siempre, el

22% que muy pocas veces y el 17% restante que siempre.

39%

26%

22%

13% 0% SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

MUY POCAS VECES

NUNCA

17%

26%

0%

22%

35% SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

MUY POCAS VECES

NUNCA



27. ¿Considera que su remuneración está por encima de la media en su

entorno social, fuera de la institución?

Podemos observar en la gráfica de esta pregunta que la mayoría de trabajadores

que corresponde al porcentaje del 65% consideran que si remuneración está por

encima de la media de su entorno social, fuera de la institución, y el 35% restante

opinan lo contrario.

28. Cuando comete algún error en sus funciones, su jefe inmediato al

momento de llamarle la atención es:

Los resultados obtenidos en las encuestas nos muestran que cuando los

empleados comenten algún error en sus funciones, el 61% manifiestan que su jefe

inmediato al momento de llamarles la atención es firme y respetuoso, el 35% opina

que es cortés y amable y el 4% que es desconsiderado e irrespetuoso.

35%

65% SI

NO

35%

61%

0% 0% 4% CORTÉS Y AMABLE

FIRME Y RESPETUOSO

NEUTRO

OFENSIVO

DESCONSIDERADO EIRRESPETUOSO



29. ¿Usted dispone de alguna guía o instructivo donde se encuentran a

detalle las actividades que corresponden a su labor?

Como podemos observar en la gráfica el 65% del personal técnico del MAGAP

afirman que si disponen de una guía o instructivo donde se encuentran a detalle

las actividades que corresponden a su labor y el 35% opinan que no disponen del

mismo.

30. ¿Recomendaría a la institución a sus amigos como un excelente sitio

de trabajo?

La gráfica revela que los trabajadores en lo correspondiente a si recomendaría a la

institución a sus amigos como un excelente sitio de trabajo el 65% opinan que

siempre lo harían, y en segundo y último lugar con un 9% tenemos 4 opciones:

casi siempre, algunas veces, muy pocas veces y nunca.

65%

35%

SI

NO

65% 9%

9%

9% 9%

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

MUY POCAS VECES

NUNCA



31. La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo son adecuadas

El 52% de los empleados del área técnica creen que la limpieza, higiene y

salubridad de sus lugares de trabajo son adecuadas siempre, el 30% piensan que

casi siempre, el 13% que algunas veces y el 4% que nunca.


Podemos observar en la gráfica de esta pregunta que el 57% del personal técnico

afirman que la distribución y asignación del trabajo en su área no es siempre

equitativa, el 30% opinan que es equitativa, con bases y sin preferencias, el 95

que es injusta y hay preferencias ye l 4% no saben cómo se realiza, ni porqué.

52% 30%

13% 0% 4% SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

MUY POCAS VECES

NUNCA

30%

57%

4%

9%

EQUITATIVA, CON BASES, SINPREFERENCIAS

NO SIEMPRE ES EQUITATIVA

NO SÉ COMO SE REALIZA, NI PORQUÉ

ES INJUSTA Y HAY PREFERENCIAS




Los resultados obtenidos en las encuestan señalan que en lo que relacionado al

tipo de recompensa, empatando en primer lugar un 35% de los trabajadores indicó

que le motivaría más una oportunidad de prepararse más y otro 35%, un ascenso,

en segundo lugar el 17% que le motivaría más la satisfacción del deber cumplido y

en tercero y último lugar el 13% expreso que sería un incentivo económico.


Como podemos observar en la gráfica el 48% de los empleados del área técnica

piensan que sus compañeros son muy amistosos, el 26% afirman que son

cooperativos, el 17% expresan que son buenos y un 9% que son poco amistosos.

35%

13% 35%

0% 17%

UN ASCENSO

UN INCENTIVO ECONÓMICO

UNA OPORTUNIDAD DE PREPARARSEMÁSPOSIBILIDAD DE DIRIGIR SUS PROPIOSPROYECTOSLA SATISFACCIÓN DEL DEBER CUMPLIDO

48%

26%

17%

0%

9% MUY AMISTOSOS

COOPERATIVOS

BUENOS

INDIFERENTES HACIA USTED

POCO AMISTOSOS




La gráfica revela que el 35% del personal técnico opina que muy pocas veces hay

suficientes oportunidades de carrera/mejoramiento profesional en la institución, el

26% que siempre las hay, el 22% que algunas veces, un 9% que casi siempre y

otro 9% que nunca.


El mayor porcentaje que corresponde al 65% de los trabajadores afirma que siempre se sienten orgullosos de ser parte de la institución, el 26% manifiestan que lo hacen casi siempre y en último lugar tenemos dos opiniones con un porcentaje menor del 4%: algunas veces y muy pocas veces.

26%

9%

22%

35%

9% SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

MUY POCAS VECES

NUNCA

65%

26%

4% 4% 0% SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

MUY POCAS VECES

NUNCA



3.2.1.1 ANÁLISIS POR DIMENSIONES DE LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS EN EL

ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL ÁREA TÉCNICA

SALUD

Como podemos observar en el gráfico en lo que se refiere a la dimensión salud del clima organizacional los empleados del área técnica del MAGAP están conformes en los diferentes aspectos de salud en los que fueron encuestados ya que en todos se obtuvieron resultados positivos.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

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30%

13%

0% 4%



EQUIDAD

La gráfica demuestra que en lo referente a equidad también se obtuvieron resultados positivos en todas las preguntas excepto en la pregunta 26 que se refiere a que si la permanencia en el cargo depende de preferencias personales ya que como podemos observar en la gráfica que ciertos empleados piensan que siempre y casi siempre se dan estos casos.

0%

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35% 30%

57%

4% 9%



SEGURIDAD

En la dimensión seguridad en lo que se refiere a la primera pregunta que se refiere a las prendas y equipo de seguridad

que la institución ha brindado a sus empleados la mayoría manifiesta que los mismos son favorables, en lo que respecta

a la pregunta 24 que evalúa si la institución realiza charlas o cursos sobre seguridad e higiene en el trabajo, los

resultados son muy malos, también los empleados no tienen conocimiento del manual de seguridad de la institución y por

último también le falta a la institución una salida de emergencia, equipos contra incendios, carteles de señalización, etc

0%

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52%

17%

83%



NIVEL DE EXPRESIONES

Los resultados que se obtuvieron en nivel de expresiones manifiestan que en este ámbito la institución está no necesita mayores cambios ya que los trabajadores del área técnica del MAGAP cuentan con adecuados sistemas y fuentes de comunicación, tienen libertad de expresión además de que cuentan también con canales de información aceptables.

0%

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4%



NIVEL DE INGRESOS

En lo que respecta a la dimensión nivel de ingresos como podemos observar en el gráfico los empleados del área

técnica presentan ciertas disconformidades ya que la gran parte de ellos creen que sus salarios no están de acuerdo al

trabajo que realizan en la institución, así como la existencia de la falta de reconocimiento a los empleados sobresalientes

y el considerar que sus salarios no se encuentran por encima de la media de su entorno social.

0%

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65%



CALIDAD DE ACTIVIDADES

Como podemos observar en el gráfico en lo que se refiere a calidad de actividades en el caso del material y equipo

necesario se obtuvieron buenos resultados, pero a lo referente al tipo de supervisión, apoyo de los directivos, toma de

decisiones, etc. los resultados manifiestan que se necesitan mejoras en lo que se refiere a autonomía, participación,

sistemas de motivación y relaciones con la jefatura y los compañeros en el área técnica de la institución.

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NIVEL DE FORMACIÓN

En la gráfica se puede observar que faltan capacitaciones a los empleados del área técnica, además es necesaria la

creación de un manual que contenga las normas, tareas y actividades que realizan los trabajadores, así como un manual

de inducción. Por último también los empleados no están satisfechos con las oportunidades de mejoramiento profesional

que les brinda la institución.

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PRESTIGIO

Los resultados obtenidos en el ámbito prestigio nos indican la existencia de trabajadores del área técnica que desean

cambiar de empleo, así como el trato de la institución a sus empleados es bueno pero no el mejor, en lo que se refiere a

recomendaciones gran parte recomendaría a la misma e igualmente un alto porcentaje se sienten orgullosos de

pertenecer a la misma; con esto podemos concluir que el prestigio de la institución es bueno.

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39%

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48%

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0% 0% 0%

9%

26%

39%

13% 13%

65%

9% 9% 9% 9%

65%

26%

4% 4% 0%



CAPÍTULO 4



4.1 PROPUESTA DEL MANUAL DE FUNCIONES PARA LA DIRECCIÓN PROVINCIAL AGROPECUARIA DEL AZUAY DEL MAGAP

Para la elaboración de la propuesta del manual de funciones para la Dirección

Provincial del MAGAP- Azuay se procedió anteriormente a realizar el diseño,

análisis y descripción de los puestos de trabajo de la institución, esto se

desarrolló aplicando los métodos de observación directa, entrevistas y

encuestas a los empleados del área administrativa y técnica de la

organización. (Anexo 4)

Hoy en día disponer de un manual de funciones en una empresa se hace

mucho más necesario, no sólo porque todas las certificaciones de calidad lo

requieran, sino porque su uso interno y diario, minimiza los conflictos de áreas,

marca responsabilidades, divide el trabajo y fomenta el orden, etc.

La siguiente Propuesta de Manual de Funciones constituirá un instrumento de

apoyo para organizar, distribuir actividades y definir claramente las funciones

de cada puesto, asimismo, la forma en que las mismas deberán ser ejecutadas

para lograr los objetivos y metas propuestas de la institución, en un período

determinado

También constituirá una herramienta administrativa útil a las jefaturas de la

institución, ya que se pueden hacer entre las responsabilidades de los puestos

o cuando se desea ascender de categoría a un empleado; porque da a conocer

los requisitos que deben reunir las personas para optar a un puesto. Asimismo,

permite realizar una adecuada selección y contratación de personal;

necesidades de capacitación, determinar políticas salariales y justas y distribuir

el trabajo en forma equitativa.

Además constituirá la piedra angular para implementar otros sistemas

organizacionales muy efectivos como: evaluación de desempeño, escalas

salariales, desarrollo de carreras y otros.

4.1.1 Objetivos de la Propuesta del Manual de Funciones

El principal objetivo de la propuesta del manual de funciones es que la

Dirección Provincial Agropecuaria del Azuay del MAGAP disponga de un

documento que reúna las disposiciones relacionadas con la organización y

funciones de las unidades administrativas que integran la estructura orgánica

de la Dirección y especialmente en lo que se refiere a la descripción de tareas

asignadas a los puestos de trabajo, que permitan su conocimiento,

comprensión y aplicación.



Otros objetivos de la propuesta del manual de funciones son:

1. Proveer al personal de la Dirección Provincial de un instrumento técnico que

debe ser utilizado como guía en la ejecución de sus labores, coadyuvando con

ello a establecer condiciones uniformes de administración, conformes con las

disposiciones legales de la ley LOSEP que rige el funcionamiento de la

Dirección.

2. Instituir la aplicación del manual de funciones de acuerdo con criterios técnicos,

prácticos y estandarizados de trabajo, para que los funcionarios y los

empleados de la Dirección Provincial Agropecuaria del Azuay del MAGAP

ejecuten sus actividades en observancia con lo que se establece en el manual

y también que desarrollen estas funciones con eficiencia y eficacia.

3. Que la Dirección Provincial Agropecuaria del Azuay cuente con un instrumento

técnico de trabajo, que contribuya a facilitar los procesos de selección y

contratación del personal de los empleados de la institución, y que además

autorice a los coordinadores de cada una de las unidades administrativas y

técnicas que integran la estructura orgánica de la misma, que orienten a su

personal respecto a las tareas que les corresponden desempeñar en el puesto

para el que han sido nombrados, y por ende exigir su cumplimiento.

4. Proporcionar información a coordinadores y trabajadores de la organización

sobre su ubicación dentro de la estructura general de la organización, así como

sobre las interrelaciones formales que corresponda.

4.1.2 Aplicación de la Propuesta del Manual de Funciones

La aplicación de la propuesta del manual de funciones de la Dirección Provincial

Agropecuaria del Azuay es la siguiente:

1. El manual tiene como marco de referencia y cobertura, todas las

coordinaciones y unidades administrativas y técnicas que integran la

organización de la Dirección Provincial Agropecuaria del Azuay, de

conformidad con sus necesidades, prioridades y recursos.

2. En caso de ser aprobada la propuesta del manual de funciones su

utilización debe ser inmediata, permanente y obligatoria, recayendo la

responsabilidad jerárquica de esta actividad en el Director Técnico de Área,



el Coordinado de la Unidad de Gestión Administrativa y los coordinadores

de las demás unidades administrativas y técnicas.

Se aplicará también a todos los subordinados de las unidades

administrativas y técnicas que conforman la estructura orgánica de la

Dirección Provincial Agropecuaria del Azuay

3. Los procesos de contratación del personal, programas de capacitación y

desarrollo, estudios de calificación de méritos, evaluación de puestos, y

definiciones de perfil de puestos se realizarán en base a lo establecido en el

manual de funciones.

4.1.3 Estructura de la Propuesta del Manual de Funciones

La propuesta del manual de funciones contará con las siguientes partes:

1. Logotipo de la institución

2. Nombre de la institución

3. Código de puesto: conjunto de letras que identifican el nombre de la

institución, el departamento y el nombre del cargo de trabajo.

4. Departamento al cual pertenece el puesto de trabajo.

5. Número de página

6. Fecha de elaboración del documento

7. Descripción de puesto: que contienen los siguientes elementos:

a. El resumen acerca de la naturaleza o definición de casa puesto de

trabajo existente.

b. Enumeración de la función principal y de las funciones específicas que

deben cumplirse para contribuir al desarrollo de los objetivos y

funciones de la institución.



c. Supervisión recibida y ejercida, señalando en cada descripción de

puesto, el puesto funcional de quien recibe la supervisión directa y los

puestos a quienes supervisa directamente.

d. Se señalan también las competencias y requisitos que deben satisfacer

los candidatos a ocupar puestos dentro de la Dirección Provincial

Agropecuaria del Azuay. En este bloque también se señala el nivel

escolar o la especialidad, la experiencia en años de servicios y las

habilidades de que han de disponer quienes ocupen los puestos.

8. Condiciones de trabajo

9. Por quien fue elaborado el manual de funciones

10. Por quien fue hecha la revisión del manual de funciones

11. Quien aprobó el manual de funciones



4.2 PROPUESTA DEL MANUAL DE INDUCCIÓN PARA LA DIRECCIÓN PROVINCIAL AGROPECUARIA DEL AZUAY DEL MAGAP

La organización moderna valora a la persona humana por sus capacidades,

aptitudes, y el rendimiento en el cargo que ocupa.

Toda organización posee gran variedad de cargos y cada uno de ellos ofrece un

grado de dificultad o complejidad diferente, por consiguiente, es necesario un

manual de inducción con el potencial intelectual y las habilidades que puede

ofrecer el candidato y respectivo desarrollo en la institución.

Un manual de inducción para la Dirección Provincial Agropecuaria del Azuay del

MAGAP permitirá la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los

trabajadores de reciente ingreso. Además también ayudan al nuevo empleado a

su adaptación a la misma. Disminuye la gran tensión y el nerviosismo que lleva

consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de

soledad e inseguridad.

4.2.1 Objetivos de la Propuesta del Manual de Inducción

El principal objetivo de la propuesta del manual de inducción es que la Dirección

Provincial Agropecuaria del Azuay del MAGAP disponga de un documento que

contenga la información necesaria que el empleado de nuevo ingreso debe saber

acerca de la organización para poder desempeñar su trabajo satisfactoriamente.

Otros objetivos de la propuesta del manual de inducción son:

1. Reducir la ansiedad del nuevo empleado, ya que al ingresas a la

organización siente miedo a fallar en el puestos. Es un miedo a los

desconocido que se centra en la capacidad para desarrollar su trabajo.

2. Reducir la rotación, sobre todo en el periodo de introducción cuando el

índice de rotación es alto.

3. Permitir la integración del nuevo trabajador al ambiente de trabajo y a sus

compañeros.



4.2.2 Aplicación de la Propuesta del Manual de Inducción

La aplicación de la propuesta del manual de inducción de la Dirección Provincial

Agropecuaria del Azuay es la siguiente:

1. El manual de inducción tiene como marco referencial los nuevos empleados

que ingresan a la organización.

2. También debe dárselo a todo el personal que se encuentre en una situación

total o parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal

que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la organización y

para quienes ascienden a otros puestos.

En caso de ser aprobado el manual de inducción constituirá la guía para las

personas antes mencionadas y el responsable directo de su manejo será el

Director de la Unidad Administrativa.

4.2.3 Estructura de la Propuesta del Manual de Inducción

La propuesta del manual de funciones contará con las siguientes partes:

1. Introducción: donde explica la importancia del manual de funciones y detalla

las partes del mismo.

2. Nuestra Institución: donde explica que es el MAGAP

3. Reseña Histórica del MAGAP

4. Reseña Histórica de la Dirección Provincial del MAGAP del Azuay

5. Misión: loa razón de ser de la organización.

6. Visión: lo que quiere llegar a ser la organización.

7. Valores

8. Principios

9. Objetivos estratégicos

10. Objetivos específicos



11. Estructura Orgánica de la Dirección Provincial

12. Estructura Organizacional por Procesos: donde se explica los cargos que

existen por unidad administrativas y las funciones de las mismas.

13. Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público: l9os servidores

públicos se rigen por la LOSEP, el cual no se detalolará en el manual de

inducción porque es un documento público al acceso de todas las

personas.



CAPITULO 5



5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Con la consecución de esta tesis puedo concluir :

1. Una de las principales debilidades de la Dirección Provincial Agropecuaria

del Azuay del Ministerio de Agricultura Ganadería Acuacultura y Pesca, es

la falta de un sistema de administración de recursos humanos en el cual se

pueda desarrollar cada uno de sus subsistemas, debido a que hoy en día

esta función está siendo abarcada por la dirección administrativa, motivo

por el cual se descuida al Recurso Humano de la institución.

2. Esto ha generado la falta de iniciativa en la creación de técnicas apropiadas

para el reclutamiento, selección y orientación del personal, falta de

información sobre métodos y análisis de puestos de trabajo, ausencia de

control en algunos procesos y por último no existe un lineamiento en cuanto

a las funciones y responsabilidades de los empleados en cada puesto de

trabajo, lo que ocasiona problemas de responsabilidad y liderazgo debido a

la falta de parámetros que deben ser difundidos y conocidos por todos los

miembros de la institución.

3. Para poder realizar este estudio fue fundamental realizar un estudio del

clima laboral de la institución, en donde se puede observar muchas

posibilidades de mejora, como resultados de este análisis me di cuenta que

la Institución carecía de un plan de carrera y sucesión, no existe motivación

al personal, existen funciones compartidas, no existe trabajo en equipo, etc.

4. De acuerdo a los objetivos planteados para eliminar las falencias anteriores,

se logro realizar una propuesta con el detalle de las funciones a

desempeñar por el empleado en todos y cada uno de los puestos de

trabajo, con lo que el proceso de inducción para las personas que ingresen

a la institución seria de una manera ordenada y planificada, reduciendo

brechas en los conocimientos para desempeñar sus funciones en el nuevo

puesto de trabajo.



5. Con el análisis del clima laboral se pudo identificar cuáles son los puestos

de trabajo que cuentan con mayor carga operativa y aquellos que cuentan

con disponibilidad para realizar otras funciones, esto nos ayuda para poder

motivar al recurso humano de una manera personalizada.

6. Tenemos también toda la información para desarrollar un plan de carrera y

sucesión debido a que contamos con el perfil necesario para cada puesto,

el manual de funciones y el estudio del clima laboral, esto nos ayudaría a

buscar remplazo a cualquier puesto en el menor tiempo posible, así como

de establecer los posibles remplazos o Back ups para la ausencia

temporaria del funcionario como es en sus periodos de vacaciones.



5.2 RECOMENDACIONES

De todo lo descrito anteriormente nacen las siguientes recomendaciones:

1. La implementación del departamento de recursos humanos independiente

de la unidad de gestión administrativa, cuyo sistema y subsistemas estén

manejados por una persona contratada únicamente para desempeñar esta

función, ocupando el cargo de Jefe de Recursos Humanos.

2. La implantación y correcta aplicación de los parámetros, procesos y

procedimientos de selección del nuevo personal, para así escoger los

mejores candidatos que llenen las vacantes disponibles en la empresa.

3. Aplicación eficiente de los Manuales Administrativos (Manual de Inducción,

Manual de Funciones) para brindar una excelente orientación a los nuevos

empleados y corregir los problemas de funcionalidad tanto en los cargos

técnicos como en los administrativos.

4. Realizar una revisión anual del Manual de Funciones y en especial de la

descripción de los puestos de tal forma de ejecutar un buen manejo con

mejoras, modificaciones e implementaciones de los nuevos cargos que se

creen en la empresa.

5. Realizar estudio de medición de clima organizacional que permitan

determinar qué factores se deben mejorar o cambiar para lograr un buen

ambiente de trabajo.

6. Generar programas de capacitación en lo referente a relaciones humanas,

relaciones laborales y todo aquello que influya de manera directa con las

actividades de los trabajadores. Además que cada capacitación esté de

acuerdo con el puesto que desempeñe cada empleado de la institución.

7. Estimular a los trabajadores con una remuneración justa así como con

elogios, premios y bonificaciones ganados por su esfuerzo, utilizando una

correcta y eficiente evaluación del desempeño. Además realizar programas

de motivación con la ejecución de los jefes y supervisores a través de

reuniones y paseos, con lo cual el personal se sienta a gusto en el trabajo.

8. Realizar programas de motivación a través de charlas, actividades sociales

para que el personal de la empresa se comprometa más con la

organización y desarrolle mejores relaciones con los compañeros de

trabajo.



BIBLIOGRAFÍA

ALLES, Martha Alicia; “Dirección Estratégica de Recursos Humanos-

Gestión por Competencias”. 2da ed. Buenos Aires, Argentina: editorial

Granica; 2006

CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. 8va ed.

Bogotá, Colombia: editorial Martha Edna Suarez; 199

GARY, Dessler.”Administración de Personal”. 4taed. México: editorial

Prentice-Hall Hispanoamericana.

Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue: “Gestión de Recursos Humanos”

DOLAN, Simón; Valle, Ramón; Jakson, Susan. “La Gestión de los Recursos

Humanos”. 3raed. Madrid, España: editorial Mc Graw Hill.

Estatuto Orgánico de gestión organizacional por Procesos del Ministerio

de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca

Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue: “Gestión de Recursos Humanos”

IVANCEVICH, John M.: “Administración de Recursos Humanos. 9na ed.

Mexico: editorial McGraw-Hill Interamericana; 2010

WERTHER, William; Davis, Keith. “Personal y Recursos Humanos”. 3raed.

México: editorial Mc Graw Hill; 1991

MONDAY, Waynw R.; Noe, Robert M. “Administración de Recursos

Humanos”. 9na ed. México: editorial Pearson Prentice Hall; 2005

Material Didáctico de la Cátedra Psicología Industrial (7mo ciclo) dictada por

el Psic. Saúl Jerves; ciclo Septiembre – Febrero 2008



Páginas de Internet:

http://www.magap.gob.ec/mag01/index.php?option=com_content&view=arti

cle&id=104&Itemid=125







http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/clima-organizacional-que-

es-y-como-analizarlo.htm

http://www.mailxmail.com/curso-personas-organizaciones-administracion-

rrhh/recursos-organizacionales

http://www.wikilearning.com/curso_gratis/recursos_humanos-

tecnicas_para_el_diseno_de_puestos/15225-42

http://recursoshumanosperu.blogspot.com/2007/09/manual-de-organizacin-

y-funciones.html



















ANEXOS



ANEXO 1

ENCUESTA PARA EL DIAGNOSTICO DEL CLIMA LABORAL DE LA EMPRESA

MAGAP PARA EL ÁREA ADMINISTRATIVA. Elaborado por Belén Chulca

Edad: _____________________

Sexo: _____________________

Nivel de estudios: ______________________

Tiempo de trabajo en la empresa: ______________________

Área en la que trabaja: _______________________________


Si___ No___ ¿Cuál es? __________________________________

2. De las siguientes afirmaciones escoja la que mejor exprese hasta qué punto le

agrada su trabajo:

a. Me gusta mucho __

b. Me gusta __

c. Me es indiferente __

d. No me gusta __

e. Me desagrada __


Si___ No___

Escriba el cargo de su jefe inmediato:

___________________________________________


Si___ No___ No tengo ___

Escriba los cargos de sus subordinados

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

5. ¿Usted cree que su salario está acorde al trabajo que realiza en la institución?



Si___ No___


a. En todo momento __

b. Casi siempre __

c. Buena parte del tiempo __

d. La mitad del tiempo __

e. A veces __

f. Raramente __

g. Nunca __


a. La mayor parte del tiempo excelente __

b. Generalmente satisfactorio __

c. Ocasionalmente desagradable __

d. Casi siempre desagradable __

e. Siempre desagradable __

8. Cuando se producen vacantes en la institución. ¿Cómo se llenan estas?

a. Empleando nuevos trabajadores __

b. Ascendiendo empleados favorecidos que no están

especialmente capacitados para el cargo a tomar __

c. Dando la primera oportunidad a un empleado con

gran antigüedad __

d. Tomando la persona competente más disponible __

e. Escogiendo el individuo que más lo merece, de

acuerdo a su habilidad y servicio __



Si___ No___

Si respondió no. ¿Cuales faltan?

________________________________________________________


a. Permisible __



b. Flexible __

c. Controlado __

d. Normal __

e. Asfixiante __

11. Los directivos y supervisores en su institución están dispuestos a brindarle apoyo:

a. Siempre __

b. A menudo __

c. De vez en cuando __

d. Casi nunca __

e. Nunca __

12. La capacitación que le brindó la institución para desarrollar sus funciones fue:

a. Suficiente __

b. Insuficiente __

c. Inadecuada __

d. No recibí capacitación __

13. De las siguientes opciones escoja la que mejor indique lo que piensa sobre un

cambio de empleo:

a. No deseo cambiar mi empleo por ningún otro __

b. No veo ningún trabajo por el que pudiera cambiar el que tengo __

c. No me siento ansioso por cambiar de empleo pero lo haría si se

presentara la oportunidad __

d. Me gustaría cambiar mi empleo por otro en la misma área en la

que me desenvuelvo ahora __

e. Me gustaría cambiar de empleo y ocupación __

f. Aceptaría cualquier trabajo en el que gane lo mismo que ahora __

g. Dejaría este trabajo inmediatamente si pudiera encontrar otro __


a. Siempre __

b. Casi siempre __

c. Algunas veces __

d. Muy pocas veces __

e. Nunca __


a. Siempre injusto __



b. Con frecuencia injusto __

c. A veces justo, a veces no __

d. Generalmente justo __

e. Justo en todas las ocasiones __

16. La institución cuenta con salida de emergencia, equipos contra incendios, carteles

de señalización, etc.

Si___ No___

17. ¿El puesto que usted ocupa en la empresa está en relación con su título

académico?

Si___ No___

¿Por qué?

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

18. Los empleados de la institución que tienen un desempeño sobresaliente son

reconocidos:


b. Casi siempre __



e. A veces __

f. Raramente __

g. Nunca __


a. Actúa de acuerdo a su criterio __

b. Toma la decisión pero se hace asesorar __

c. Se la comenta a su jefe inmediato __

d. Consulta __



e. Pide autorización __

20. ¿Los empleados reciben capacitaciones durante su trabajo en la institución?

Si___ No___

Si su respuesta fue afirmativa especifique la frecuencia de las capacitaciones

a. Semanal __

b. Mensual __

c. Trimestral __

d. Semestral __

e. Otros __

Indique _____________________

21. En comparación con otras organizaciones de la comunidad ¿cómo trata la


a. Nuestra compañía es la mejor de todas __

b. Nuestra compañía es mejor que muchas __

c. Tan bien como la organización promedio __

d. Algunas compañías son mejores __

e. La mayoría de las otras instituciones son mejores __

22. La accesibilidad a las diferentes áreas de la institución contribuye al flujo de

trabajo e información

a. Siempre __

b. Casi siempre __

c. Algunas veces __


e. Nunca __


a. Siempre __

b. Casi siempre __

c. Algunas veces __




e. Nunca __

24. ¿Considera que su remuneración está por encima de la media en su entorno

social, fuera de la institución?

Si___ No___

25. Cuando comete algún error en sus funciones, su jefe inmediato al momento de

llamarle la atención es:

a. Cortés y amable __

b. Firme y respetuoso __

c. Neutro __

d. Ofensivo __

e. Desconsiderado e irrespetuoso __

26. ¿Usted dispone de alguna guía o instructivo donde se encuentran a detalle las

actividades que corresponden a su labor?

Si___ No___

27. ¿Recomendaría a la institución a sus amigos como un excelente sitio de trabajo?

a. Siempre __

b. Casi siempre __

c. Algunas veces __


e. Nunca __

28. La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo son adecuados

a. Siempre __

b. Casi siempre __

c. Algunas veces __


e. Nunca __




a. Equitativa, con bases, sin preferencias __

b. No siempre es equitativa __

c. No sé cómo se realiza, ni porqué __

d. Es injusta y hay preferencias __


a. Un ascenso __

b. Un incentivo económico __

c. Una oportunidad de prepararse más __

d. Posibilidad de dirigir sus propios proyectos __

e. La satisfacción del deber cumplido __


a. Muy amistosos __

b. Cooperativos __

c. Buenos __

d. Indiferentes hacia usted __

e. Poco amistosos __

32. Hay suficientes oportunidades de carrera/mejoramiento profesional en la

institución

a. Siempre __

b. Casi siempre __

c. Algunas veces __


e. Nunca __


a. Siempre __

b. Casi siempre __

c. Algunas veces __


e. Nunca __



34. En la institución se realizan inspecciones para el control de las condiciones de

seguridad:

a. Siempre __

b. Casi siempre __

c. Algunas veces __


e. Nunca __

¡Gracias por su colaboración!



ENCUESTA PARA EL DIAGNOSTICO DEL CLIMA LABORAL DE LA EMPRESA

MAGAP PARA EL ÁREA TÉCNICA. Elaborado por Belén Chulca

Edad: _____________________

Sexo: _____________________

Nivel de estudios: ______________________

Tiempo de trabajo en la empresa: ______________________

Área en la que trabaja: _______________________________


Si___ No___ ¿Cuál es? __________________________________

2. De las siguientes afirmaciones escoja la que mejor exprese hasta que punto le

agrada su trabajo:

a. Me gusta mucho __

b. Me gusta __

c. Me es indiferente __

d. No me gusta __

e. Me desagrada __


Si___ No___

Escriba el cargo de su jefe inmediato:

___________________________________________


Si___ No___ No tengo ___

Escriba los cargos de sus subordinados

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

5. ¿Usted cree que su salario está acorde al trabajo que realiza en la institución?



Si___ No___



b. Casi siempre __



e. A veces __

f. Raramente __

g. Nunca __


a. La mayor parte del tiempo excelente __

b. Generalmente satisfactorio __

c. Ocasionalmente desagradable __

d. Casi siempre desagradable __

e. Siempre desagradable __

8. Cuando se producen vacantes en la institución. ¿Cómo se llenan estas?

a. Empleando nuevos trabajadores __

b. Ascendiendo empleados favorecidos que no están

especialmente capacitados para el cargo a tomar __

c. Dando la primera oportunidad a un empleado con

gran antigüedad __

d. Tomando la persona competente más disponible __

e. Escogiendo el individuo que más lo merece, de

acuerdo a su habilidad y servicio __

9. Las prendas y el equipo se seguridad que le ha brindado la institución para realizar

su trabajos son:

a. Buenos __

b. Aceptables __

c. Malos __

d. Pésimos __





Si___ No___

Si respondió no. ¿Cuales faltan?

_____________________________________________________________


a. Permisible __

b. Flexible __

c. Controlado __

d. Normal __

e. Asfixiante __

12. Los directivos y supervisores en la institución están dispuestos a brindarle apoyo:

a. Siempre __

b. A menudo __

c. De vez en cuando __

d. Casi nunca __

e. Nunca __

13. La capacitación que le brindó la institución para desarrollar sus funciones fue:

a. Suficiente __

b. Insuficiente __

c. Inadecuada __

d. No recibí capacitación __

14. La institución realiza charlas o cursos sobre seguridad e higiene en el trabajo

a. Siempre __

b. Casi siempre __

c. Algunas veces __


e. Nunca __

15. De las siguientes opciones escoja la que mejor indique lo que piensa sobre un

cambio de empleo:

a. No deseo cambiar mi empleo por ningún otro __



b. No veo ningún trabajo por el que pudiera cambiar el que tengo __

c. No me siento ansioso por cambiar de empleo pero lo haría si se

presentara la oportunidad __

d. Me gustaría cambiar mi empleo por otro en la misma área en la

que me desenvuelvo ahora __

e. Me gustaría cambiar de empleo y ocupación __

f. Aceptaría cualquier trabajo en el que gane lo mismo que ahora __

g. Dejaría este trabajo inmediatamente si pudiera encontrar otro __

16. ¿La institución dispone de un manual de seguridad?

Si___ No___


a. Siempre __

b. Casi siempre __

c. Algunas veces __


e. Nunca __


a. Siempre injusto __

b. Con frecuencia injusto __

c. A veces justo, a veces no __

d. Generalmente justo __

e. Justo en todas las ocasiones __

19. La institución cuenta con salida de emergencia, equipos contra incendios, carteles

de señalización, etc.

Si___ No___



20. ¿El puesto que usted ocupa en la empresa está en relación con su título

académico?

Si___ No___

¿Por qué? ______________________________________________________

_________________________________________________________________

21. Los empleados de la organización que tienen un desempeño sobresaliente son

reconocidos:


b. Casi siempre __



e. A veces __

f. Raramente __

g. Nunca __


a. Actúa de acuerdo a su criterio __

b. Toma la decisión pero se hace asesorar __

c. Se la comenta a su jefe inmediato __

d. Consulta __

e. Pide autorización __

23. ¿Los empleados reciben capacitaciones durante su trabajo en la institución?

Si___ No___

Si su respuesta fue afirmativa especifique la frecuencia de las capacitaciones

a. Semanal __



b. Mensual __

c. Trimestral __

d. Semestral __

e. Otros __

Indique _____________________

24. En comparación con otras organizaciones de la comunidad ¿cómo trata la


a. Nuestra compañía es la mejor de todas __

b. Nuestra compañía es mejor que muchas __

c. Tan bien como laorganización promedio __

d. Algunas compañías son mejores __

e. La mayoría de las otras instituciones son mejores __

25. La accesibilidad a las diferentes áreas de la institución contribuye al flujo de

trabajo e información

a. Siempre __

b. Casi siempre __

c. Algunas veces __


e. Nunca __


a. Siempre __

b. Casi siempre __

c. Algunas veces __


e. Nunca __

27. ¿Considera que su remuneración está por encima de la media en su entorno

social, fuera de la institución?

Si___ No___

28. Cuando comete algún error en sus funciones, su jefe inmediato al momento de

llamarle la atención es:



a. Cortés y amable __

b. Firme y respetuoso __

c. Neutro __

d. Ofensivo __

e. Desconsiderado e irrespetuoso __

29. ¿Usted dispone de alguna guía o instructivo donde se encuentran a detalle las

actividades que corresponden a su labor?

Si___ No___

30. ¿Recomendaría a la institución a sus amigos como un excelente sitio de trabajo?

a. Siempre __

b. Casi siempre __

c. Algunas veces __


e. Nunca __

31. La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo son adecuados

a. Siempre __

b. Casi siempre __

c. Algunas veces __


e. Nunca __


a. Equitativa, con bases, sin preferencias __

b. No siempre es equitativa __

c. No sé cómo se realiza, ni porqué __

d. Es injusta y hay preferencias __


a. Un ascenso __

b. Un incentivo económico __

c. Una oportunidad de prepararse más __

d. Posibilidad de dirigir sus propios proyectos __

e. La satisfacción del deber cumplido __




a. Muy amistosos __

b. Cooperativos __

c. Buenos __

d. Indiferentes hacia usted __

e. Poco amistosos __


a. Siempre __

b. Casi siempre __

c. Algunas veces __


e. Nunca __


a. Siempre __

b. Casi siempre __

c. Algunas veces __


e. Nunca __

¡Gracias por su colaboración!



ANEXO 2

FORMULARIO PARA RECOPILAR INFORMACIÓN BASE EN LA

ELABORACIÓN DEL MANUAL DE FUNCIONES

1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo:

Nombre del puesto:

Departamento: Área:

Nombre del jefe inmediato superior

N° de personas a supervisar:

N° de personas que ocupan igual puesto:

Nombre del ocupante:

Edad: Sexo: Horario de Trabajo:

2. RESPONSABILIDAD DEL PUESTO

A) Tareas Habituales Diarias

B) Tareas Periódicas (semanal o mensual)

C) Tareas Eventuales (rara vez)

3. REQUISITOS DEL PUESTO



3.1 EDUCACIÓN

3.1.1 Identifique las instrucciones académicas que se requieren para desempeñar su cargo:

AÑOS APROBADOS

Educación Primaria 1 2 3 4 5 6

Educación Secundaria 1 2 3 4 5 6

Educación Superior 1 2 3 4 5 6

Qué título de bachiller obtuvo:__________________________________________

Título Profesional: ___________________________________________________

Post Grado(s) en: ____________________________________________________

3.1.2 Enumere los principales cursos o seminarios que ha recibido

Lugar Cursos / Seminarios N° de Horas

3.2 EXPERIENCIA

3.2.1 Para el desempeño de su cargo se requiere experiencia

SI______ NO_____

3.2.2 Experiencia en

3.2.3 Que cargo desempeñaba antes de ocupar el actual y durante que tiempo:



3.3 INICIATIVA

3.3.1 Las instrucciones recibidas para la realización de su trabajo son:

Específicas Simples Escritas

Detalladas Complejas Verbales

3.3.2 En su trabajo toma decisiones:

SI____ NO___

Estas decisiones son:

Específicas_________ Simples____________ De Emergencia__________

Diversas ___________ Complejas____________

El control de la planificación y ejecución en su trabajo es:

Suyo______________ Total____________ Continuo_____________

Lo realizan otros_____ Parcial__________ Discontinuo___________

Enumere aquellas actividades que usted tenga que planear en su cargo:

3.1.1 Para la realización de su trabajo le sugieren:

SI NO

Eventualmente métodos, mejoras y procedimientos ___ ___

Aplica a su trabajo creatividad ___ ___

Mantiene límites establecidos ___ ___

4. RESPONSABILIDADES

4.1 Indique el grado de responsabilidades en su cargo expresado en porcentaje

%



Responsabilidad por equipo ____

Responsabilidad compartida ____

Responsabilidad personal ____

Bajo su responsabilidad está:

SI NO

Manejo de bienes de alto riesgo ___ ___

Manejo de documentos confidenciales ___ ___

Operación de equipos ___ ___

Supervisión del personal ___ ___

Seguridad de los demás ___ ___

Servicio al cliente ___ ___

Manejo de maquinaria ___ ___

Computadoras ___ ___

Útiles y materiales de trabajo ___ ___

Otros ___ ___

4.2 La supervisión realizada en su trabajo es:

Diaria___________ Mensual__________ Ninguna_________

Semanal ________ Otras____________

4.3 En caso de supervisar a otras personas marque las responsabilidades que realiza:

Instruir_____________ Coordinar actividades______________

Asignar Trabajo______ Planear trabajo_______ Asignar personal_________

Actuar problema________ Disciplina___________ Revisar trabajo___________



Enliste los cargos y tareas bajo su supervisión:

Nombre del Puesto N° de Personas Tareas Supervisar

Responsabilidad de equipo y herramientas que utiliza en su trabajo y frecuencia:

Equipo y Herramienta Continuamente Ocasionalmente

5. ESFUERZOS FÍSICOS

Aptitudes Mentales % Esfuerzos Físicos %

Autocontrol ____ Destreza de manos ____

Concentración ____ Destreza de piernas ____

Firmeza ____ Fuerza de brazos ____

Adaptabilidad ____ Agudeza visual ____

Imaginación ____ Agudeza auditiva ____

Rapidez ____

6. CONDICIONES DE TRABAJO

6.1 Marque su lugar de trabajo y que calificación se merece:

Lugar de Trabajo Buena Regular Mala

Exterior

Interior

Planta Alta

Planta Baja

Otros (especifique)



6.2 Condiciones ambientales

Condiciones de Trabajo Excesivo Normal Poco

Iluminación

Ventilación

Frío

Calor

Ruido

Humedad

Suciedad

Amplio __________ Reducido ___________

Cómodo ___________ Incómodo ___________

Otros _____________________________

En qué forma desarrolla su trabajo:

Posición 0% 25% 50% 75% 100%

Sentado

De pie

Agachado

La mayoría caminando

6.3 Salud y Seguridad

Marque los riesgos que se encuentran en su trabajo y con qué frecuencia se producen:

Riesgos de Trabajo Siempre Rara Vez Nunca

Descargas eléctricas

Objetos en movimiento

Infecciones y contagio

Posibles caídas

Dolores de cuello, espalda o articulaciones

Heridas

Otros (especifique)



Enumere las enfermedades más frecuentes que usted ha sufrido como consecuencia de su trabajo:

7. CAPACITACIÓN

7.1 Señale algunos cursos que le ayudarían a mejorar su desempeño en su trabajo



ANEXO 3

ANEXO 4

LOGOTIPO

DE LA

EMPRESA

NOMBRE DE LA EMPRESA

MANUAL DE

FUNCIONES

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

CODIGO:

DPTO.:

FECHA: PAG.:

PERFIL DEL PUESTO

TAREAS O FUNCIONES

RESPONSABILIDADES

CONDICIONES DE TRABAJO

Elaborado:

Belén Chulca Campoverde

Aprobado: Revisado:



PROPUESTA DE MANUAL DE FUNCIONES PARA LA DIRECCIÓN PROVINCIAL AGROPECUARIA DEL AZUAY DEL MINISTERIO DE

AGRICULTURA, GANADERÍA, ACUACULTURA Y PESCA



Ministerio de Agricultura, Ganadería Acuacultura y Pesca

MANUAL DE FUNCIONES

Abreviaturas a utilizarse para la codificación de los puestos en la realización de

un manual de funciones para la Dirección Provincial del MAGAP:

DTA: Director Técnico de Área (página 180)

SD: Secretaria de Despacho (página 186)

SAG: Secretaria Archivo General (página 190)

CUAJ: Coordinador Unidad Asesoría Jurídica (página 194)

CUGA: Coordinador Unidad Gestión Administrativa (página 199)

CAA: Conserje Asistente Administrativo (página 204)

JT: Jefe de Transportes (página 208)

CP: Compras Públicas (página 213)

GA: Guardalmacén (página 219)

G: Guardián (página 224)

CURF: Coordinador Unidad Gestión de Recursos Financieros (página 228)

C: Contadora (página 233)

CUP: Coordinador de la Unidad de Planificación (página 238)

TUP: Técnico de la Unidad de Planificación (página 243)

Elaborado por:


Aprobado: Revisado:



Ministerio de Agricultura, Ganadería Acuacultura y Pesca

MANUAL DE FUNCIONES

SUP: Secretaria de la Unidad de Planificación (página 248)

CUC: Coordinador de Unidad de Comunicación (página 252)

SUC: Secretaria de Unidad de Comunicación (página 257)

VU: Ventanilla Única (página 262)

Otras abreviaturas a usarse en el manual de funciones:

Cód.: Código del puesto (conjunto de letras que identifican el nombre de

la institución, el departamento y el nombre del cargo de trabajo)

Dpto.: Departamento al que forma parte el cargo descrito

Pág.: Número de página correspondiente al detalle escrito.

Elaborado por:


Aprobado: Revisado:



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES


Denominación del cargo: Director Técnico de Área Azuay

Denominación del puesto: Director Técnico de Área

Departamento: Dirección Provincial

Supervisión Ejercida: Departamento Administrativo, Departamento Técnico

Supervisión Recibida: Coordinación Zonal

CODIGO:

MAGAP – RH - DTA

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

1 de 6

PERFIL DEL PUESTO

INSTRUCCIÓN BÁSICA:

Título profesional a nivel superior en Ingeniería Agropecuaria y carreras

afines o experiencia equivalente.

Sólidos conocimientos en Administración Pública, Mediación y Arbitraje,

manejo de utilitarios de computación: Excel, Word, internet.

EXPERIENCIA:

Mínimo cinco años de experiencia en cargos similares.

HABILIDADES:

Excelente capacidad de organización

Poder de decisión

Calidad en el trabajo asumiendo responsabilidades

Buenas relaciones interpersonales

Liderazgo



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

Conciencia organizacional

Calidad en el trabajo

Capacidad para negociar y solucionar conflictos

Capacidad para dirigir a sus subalternos de manera eficiente

COMUNICACIÓN:

Destreza para comunicarse de manera verbal y escrita con los

departamentos de la empresa; debe conocer un lenguaje técnico y

relaciones humanas. Recibe instrucciones de la Coordinación Zonal y se

encarga de transmitirlas a la secretaría de despacho quien informa a los

coordinadores de las diferentes áreas. Solicita informes a los

departamentos para emitirlo informes a la Coordinación Zonal.

CODIGO:

MAGAP – RH - DTA

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

2 de 6

TAREAS O FUNCIONES

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Dirigir la ejecución de los proyectos de asistencia técnica y provisión de


FUNCIONES ESPECÍFICAS:

Dirigir y controlar la adecuada administración de los recursos humanos

económicos y logísticos asignados para el funcionamiento de la

Dirección Provincial de acuerdo a la normativa vigente.

Planifica, organizar, ejecutar y monitorear las actividades programas en

los planes operativos anuales, proyectos y convenios aplicando la

normativa técnica en cada provincia.



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

Supervisar permanentemente el avance de los trabajos y proponer los



Realizar el monitoreo y seguimiento a la ejecución de actividades


Identificar, desarrollar y promocionar proyectos de inversión pública para

el desarrollo del multisector, en la respectiva provincia.

Cumplir y hacer cumplir las leyes y reglamentos que regulan las

actividades en el sector público.

Proporcionar asistencia técnica y otros servicios requeridos por los

campesinos, productores de la provincia y otras organizaciones, de

acuerdo con el Plan Operativo Anual y en coordinación con las

instituciones provinciales, regionales o nacionales especializadas.

Emitir autorizaciones, permisos y certificaciones de la actividad del

multisector.

Informar trimestralmente a la Coordinación Zonal respectiva, sobre el



Consolidar y supervisar el plan operativo anual de las Unidades


Legalizar los actos y documentos técnicos que se requieran para el

cumplimiento de los objetivos institucionales en el marco de su

jurisdicción y competencia.

CODIGO:

MAGAP – RH - DTA

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

3 de 6



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

Promover los procesos de desconcentración y descentralización


Administrar y controlar las actividades y el personal de las Unidades


Realizar las demás actividades que les asigne la autoridad competente.

CODIGO:

MAGAP – RH - DTA

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

4 de 6

RESPONSABILIDADES

MATERIALES Y EQUIPOS:

Tiene a su cargo el manejo habitual de materiales y equipos de uso de

oficina tales como computadora, impresora y otros enceres.

DINERO:

En este puesto de trabajo no se maneja el dinero directamente

INFORMACIÓN CONFIDENCIAL:

Maneja en forma directa un grado de confidencialidad alto ya que tiene

total acceso al sistema de la empresa.

TOMA DE DECISIONES:

Las decisiones que se toman se basan en procedimientos definidos,

siendo él quien tome la última palabra.



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

SUPERVISIÓN:

En este cargo se realiza una supervisión de manera directa y constante con los coordinadores de cada área sobre todo el personal de la empresa.

CODIGO:

MAGAP – RH - DTA

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

5 de 6


AMBIENTE DE TRABAJO:

El cargo cuenta con una cómoda y amplia oficina dentro de un ambiente

de trabajo agradable. También cuenta con un amplio escritorio y una

silla cómoda. La oficina no tiene contacto con agentes contaminantes ni

está expuesto a accidentes laborales; la calidad de iluminación y

ventilación es buena tanto natural como artificial.

EXIGENCIAS FÍSICAS Y MENTALES

ESFUERZOS FÍSICOS:

El cargo exige un esfuerzo físico de estar sentado, de pie y también

caminando, por lo que se debe poner énfasis en la aplicación de los

principios ergonómicos. Agotamiento visual alto, por la utilización

habitual de la computadora.

ESFUERZOS MENTALES:

Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido al continuo

proceso de revisión de documentos y reportes, así como un alto nivel de

firmeza, autocontrol y concentración.



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

RIESGOS LABORALES:

El cargo no está expuesto a accidentes laborales o contagio por

enfermedades y no requiere de uso de equipos especializados de

trabajo.

CODIGO:

MAGAP – RH - DTA

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

6 de 6

Elaborado por:


Aprobado: Revisado:



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES


Denominación del cargo: Secretaria de Despacho

Denominación del puesto: Servidos Público de Apoyo 3

Departamento: Unidad de Gestión Administrativa

Supervisión Ejercida: Ninguna

Supervisión Recibida: Coordinador de Unidad de Gestión Administrativa

CODIGO:

MAGAP – RH - SD

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

1 de 4

PERFIL DEL PUESTO


Título profesional a nivel superior en Licenciatura en administración Pública.

Sólidos conocimientos, tramitología, gestión administrativa y manejo de utilitarios de computación: Excel, Word, internet.

EXPERIENCIA:

Mínimo un año de experiencia en cargos similares.

HABILIDADES:

Excelente redacción y ortografía Facilidad de expresión verbal y escrita Persona proactiva y organizada Conocimientos en atención al cliente Memoria asociativa de nombres y datos Buenas relaciones interpersonales Excelente capacidad de organización Capacidad para trabajar en equipo y bajo presión



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

COMUNICACIÓN:

Destreza para comunicarse de manera verbal y escrita con los diferentes

departamentos de la institución. Recibe instrucciones directas del

Director Técnico de Área y del Coordinador de la Unidad de Gestión

Administrativa, y se encarga de transmitirlas a todos los miembros de las

diferentes áreas, y demás colaboradores de la empresa.

CODIGO:

MAGAP – RH - SD

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

2 de 4

TAREAS O FUNCIONES

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Apoyar la agenda de trabajo del Director Técnico de Área


Redactar informes, notas y memorandos y otros documentos para la

superioridad

Mantener actualizado los archivos de documentos y otros materiales de

información de la Dirección.

Recibir llamadas telefónicas y realizar aquellas solicitadas por el Director

Técnico de Área.

Apoyar en las tareas administrativas de las dependencias de la

Dirección

Atención al público personal y telefónicamente

Realización de convocatorias a reuniones

Elaboración de actas de reuniones

Coordinación con la comunicadora social de las ruedas de prensa

Impresión y envío de planes semanales a autoridades

Asesoría en cuestiones administrativas

Obedecer y realizar instrucciones que le sean asignadas por el Director



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

RESPONSABILIDADES




DINERO:



Manejo en forma directa de documentos confidenciales

TOMA DE DECISIONES:

Las decisiones que se toman se basan en procedimientos definidospara

lograr objetivos específicos, teniendo la autoridad de tomar decisiones

para resolver un problema que se genere en el transcurso del trabajo.

SUPERVISIÓN:

Este cargo no realiza supervisión alguna sobre otras personas de la empresa. Recibe supervisión por parte del Coordinador de la Unidad de Gestión Administrativa.

CODIGO:

MAGAP – RH - SD

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

3 de 4



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES



El cargo cuenta con un amplio escritorio en excelentes condiciones, en una oficina que la comparte con la secretaria de archivo general y que se encuentra fuera de la oficina del Director Técnico de Área. No está expuesto a accidentes laborales ni está expuesta a contagio de enfermedades. la calidad de iluminación y ventilación es buena tanto natural como artificial


ESFUERZOS FÍSICOS:

El puesto requiere las exigencias ergonómicas adecuadas para permaneces sentado constantemente, requiere cierto grado de agilidad manual y alto agotamiento visual producido por el manejo continuo de computadora.

ESFUERZOS MENTALES:

Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido al continuo proceso de revisión de documentos y gran concentración al realizar redacciones, revisión y control de documentos y elaboración de actas de reuniones.

RIESGOS DE TRABAJO:

El cargo no está expuesto a accidentes laborales o contagio por enfermedades y no requiere de uso de equipos especializados de trabajo.

CODIGO:

MAGAP – RH - SD

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

4 de 4

Elaborado por:


Aprobado:

Revisado:



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES


Denominación del cargo: Secretaria de Archivo General

Denominación del puesto: Servidor Público de Apoyo 2




CODIGO:

MAGAP– RH - SAG

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

1 de 4

PERFIL DEL PUESTO


Bachiller en Secretariado o experiencia equivalente Sólidos conocimientos de herramientas informáticas: Word, Excel,

Internet.

EXPERIENCIA:

Experiencia mínima de 6 meses en cargos similares

HABILIDADES:

Excelente redacción y ortografía Facilidad de expresión verbal y escrita Persona proactiva y organizada Conocimientos en atención al cliente Memoria asociativa de nombres y datos Buenas relaciones interpersonales Aptitudes para la organización Capacidad para trabajar en equipo y bajo presión Dinámica y entusiasta



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

COMUNICACIÓN:

Capacidad para comunicarse de manera verbal y escrita con los

diferentes departamentos de la institución. Recibe instrucciones directas

del Director Técnico de Área y del Coordinador de la Unidad de Gestión

Administrativa, y se encarga de transmitirlas a todos los empleados de

las diferentes áreas.

CODIGO:

MAGAP – RH - SAG

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

2 de 4

TAREAS O FUNCIONES

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Responsable de recepcionar, registrar y distribuir la correspondencia de

la Dirección


Emisión de correspondencia de acuerdo al departamento que le ordene

y su remisión inmediata

Mantenimiento de archivos suscritos por la institución

Ingreso de documentos

Archivo de documentos

Registro de documentos

Recepción de mensaje telefónicos de la Dirección

Atender y orientar al público que solicite los servicios de una manera

cortés y amable para que la información sea más fluida y clara

Hacer y recibir llamadas telefónicas para tener informado al director se

sus compromisos y demás asuntos

Obedecer y realizar instrucciones que le sean asignadas por sus jefes



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

CODIGO:

MAGAP – RH - SAG

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

3 de 4

RESPONSABILIDADES


Manejo habitual de equipos y materiales de uso de oficina tales como la

computadora y diferentes enceres

DINERO:

En este cargo no se maneja dinero.


Manejo en forma directa de documentos confidenciales.

TOMA DE DECISIONES:

Las decisiones que se toman se basan en procedimientos definidos para

lograr objetivos específicos, y este cargo cuenta con la autoridad de

tomar decisiones en el desarrollo de sus funciones.

SUPERVISIÓN:

Recibe supervisión constante por parte del Coordinador de la Unidad de Gestión Administrativa.



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES



El cargo cuenta con un amplio escritorio en una oficina que comparte

con la secretaria de despacho en la parte exterior de la oficina del

Director Técnico de Área. La calidad de iluminación y ventilación es

adecuada, pero existe ruido excesivo debido a la cantidad de tráfico que

pasa por la calle de la institución.


ESFUERZOS FÍSICOS:

El cargo requiere las exigencias ergonómicas adecuadas, para

permanecer sentado constantemente, comprende un agotamiento visual

alto, por la utilización de la computadora.

ESFUERZOS MENTALES:


proceso de revisión y control de documentos.

RIESGOS DE TRABAJO:



trabajo.

CODIGO:

MAGAP – RH - SAG

DPTO.:

Técnico

FECHA:

28/12/11

PAG.:

4 de 4

Elaborado por:


Aprobado: Revisado:



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES


Denominación del cargo: Coordinador Unidad de Asesoría Jurídica

Denominación del puesto: Servidor Público 6

Departamento: Unidad de Asesoría Jurídica


Supervisión Recibida: Director Técnico de Área

CODIGO:

MAGAP – RH - CUAJ

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

1 de 5

PERFIL DEL PUESTO


Profesional universitario de las Ciencia Jurídicas y Sociales, Abogado, Derecho administrativo o carreras afines.

Conocimiento y experiencia legal en procedimientos administrativos y judiciales, Derecho Administrativo, procedimientos de la Administración Pública, procesos judiciales y manejo de Word, Excel e internet.

EXPERIENCIA:

Experiencia mínima de tres años en cargos similares.

HABILIDADES:

Manejo e interpretación de las leyes Emisión de dictámenes Facilidad para comunicarse de manera verbal y escrita Trabajo en equipo Conocimientos teóricos y prácticos en materia de procesos

administrativos, recursos de revocatoria, recursos de reposición y procesos judiciales contencioso-administrativo



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

Personalidad definida

Alto grado de iniciativa

Dinamismo y creatividad personal

Pensamiento analítico y estratégico

Trabajar bajo presión

Excelente capacidad de organización y calidad de trabajo

Dotes de Líder

Capacidad mental de mentalizar y diagnosticar situaciones complejas

COMUNICACIÓN:

Destreza para comunicarse de manera verbal y escrita con el Director

Técnico de Área y con los Coordinadores de los diferentes

departamentos a quienes presta asesoría legal.

CODIGO:

MAGAP – RH - CUAJ

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

2 de 5

TAREAS O FUNCIONES

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Dar apoyo y asesoría en forma directa e inmediata a los funcionarios de

la Dirección


Redactar, revisar y aprobar contratos de servicios

Revisar decretos, resoluciones y reformas a la ley

Representar legalmente a la institución cuando lo requiera

Elaborar indemnizaciones del personal de la institución

Responder oficios de la institución en lo que se refiere a aspectos

legales



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

Seguimiento de los contratos en el Portal de Compras Públicas

Realizar Declaratorias de Utilidad Pública

Redactar convenios

Guardar y custodiar documentos, asuntos y expedientes que están a su

cargo

Dirigir y vigilar todos los asuntos jurídicos de la Dirección

Planificar, organizar, coordinar y dirigir las actividades de la Asesoría

Jurídica

Emitir dictámenes, revisar, analizar y proponer proyectos de ley y/o

acuerdos o reglamentos

Representar al Director Técnico de Área o Coordinadores ante los

órganos de ejecución política, judicial y administrativa en materia judicial

Realizar otras funciones inherentes a la naturaleza de su cargo y las que

le asigne el Director Técnico de Área

CODIGO:

MAGAP – RH - CUAJ

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

3 de 5

RESPONSABILIDADES


Tiene a su cargo el manejo habitual de materiales y suministros de uso

de oficina

DINERO:

En este cargo no se maneja dinero


Maneja un grado de confidencialidad alto, ya que trata asuntos legales

de la institución.



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

TOMA DE DECISIONES:

Las decisiones a tomar se realizan con respecto al cumplimiento de sus

obligaciones, teniendo la potestad de tomar decisiones relevantes en el

transcurso de su trabajo, eso sí, notificando al Director Técnico de Área.

SUPERVISIÓN:

Este cargo recibe supervisión de manera directa del Director Técnico de Área

CODIGO:

MAGAP – RH - CUAJ

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

4 de 5



El cargo cuenta con un cómodo escritorio dentro de un ambiente de

trabajo agradable, no está expuesto a accidentes laborales. La calidad

de iluminación y ventilación es buena tanto natural como artificial.


ESFUERZOS FÍSICOS:

El cargo exige un esfuerzo físico de estar sentado la mayor parte del

tiempo, por lo que se debe poner énfasis en la aplicación de los

principios ergonómicos. Además se da un agotamiento visual a causa

del uso habitual de la computadora.

ESFUERZOS MENTALES:



autocontrol y concentración al momento de tramitar cuestiones legales

resolver conflictos legales de la institución.



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

RIESGOS DE TRABAJO:



trabajo

CODIGO:

ST – RH - CUAJ

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

5 de 5

Elaborado por:


Aprobado: Revisado:



MAGAP.

MANUAL DE

FUNCIONES


Denominación del cargo: Coordinador Unidad de Gestión Administrativa



Supervisión Ejercida: Unidad de Gestión Administrativa


CODIGO:

MAGAP – RH - CUGA

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

1 de 5

PERFIL DEL PUESTO


Requiere grado universitario a nivel de licenciatura en Desarrollo Social,

Administración de Empresas, Psicología Industrial, Ingeniería Industrial,

Administración de Recursos Humanos, carreras afines o experiencia

equivalente.

EXPERIENCIA:

Amplio conocimiento de trato con personas, leyes laborales y normas

vigentes; manejo de herramientas informáticas: (Excel, Word e Internet).

Mínimo tres años de experiencia en cargos similares.

HABILIDADES:

Capacidad para trabajar con otras personas, motivarlas tanto

individualmente como en grupo.

Habilidades para desarrollar y mantener fuertes las relaciones

interpersonales de los trabajadores



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

Personalidad definida

Alto grado de iniciativa

Dinamismo y creatividad personal

Conocimiento del mercado

Pensamiento analítico y estratégico

Trabajar bajo presión, cumpliendo y haciendo cumplir eficazmente las

actividades bajo su cargo

Excelente capacidad de organización y calidad de trabajo

Dotes de Líder

Capacidad mental de mentalizar y diagnosticar situaciones complejas

COMUNICACIÓN:


departamentos de la empresa; debe conocer un lenguaje técnico y de

relaciones humanas; asesorar a gerencia y a todas las áreas con

relación a los recursos humanos. Recolecta información de los otros

departamentos para efectuar reportes y analizarlos.

CODIGO:

MAGAP – RH - CUGA

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

2 de 5

TAREAS O FUNCIONES

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Garantizar que se realicen eficientemente las labores relacionadas con

la administración y control de los recursos humanos.



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES


Planificar, dirigir y supervisar los programas de los diferentes

subsistemas de recursos humanos (reclutamiento, selección y

evaluación del desempeño) así como la aplicación de las políticas del

personal

Coordinar y desarrollar los procesos de pagos de incentivos y estímulos

al personal, para remunerar al personal conforme a su desempeño

Supervisión de horas de entradas y salidas de los empleados de las

áreas administrativa y técnica de la Dirección Provincial del MAGAP

Llevar a cabo la contratación del personal basándose en los

procedimientos pre fijados

Evaluar a los aspirantes que desena llenar las vacantes de puestos

Aplicar las medidas disciplinarias vigentes en la institución

Controlar la adecuada administración de las prestaciones que brinda la

institución

Analizar las necesidades de los empleados de la Dirección Provincial del

MAGAP

Planificar y dirigir la capacitación del personal

Coordinación logística y de recursos materiales

Realización de solicitudes de pago de adquisiciones

Informes de asistencia de los empleados

Informes de aseo y limpieza de la institución

Informes de alimentación del personal

CODIGO:

MAGAP – RH - CUGA

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

3 de 5



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

Representación de la dirección

Velar por el cumplimiento de los derechos y obligaciones laborales

CODIGO:

ST – RH - CUGA

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

4 de 5

RESPONSABILIDADES



de oficina

DINERO:

En este cargo no se maneja dinero


Maneja un grado de confidencialidad bajo, ya que no tiene acceso total

al sistema.

TOMA DE DECISIONES:


obligaciones, teniendo la potestad de tomar decisiones relevantes en el

transcurso de su trabajo, eso sí, notificando al Director Técnico de Área.

SUPERVISIÓN:

Este cargo ejerce supervisión de manera directa a los miembros de la Unidad de Gestión Administrativa. Recibe supervisión de manera directa del Director Técnico de Área.



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES




trabajo agradable, no está expuesto a accidentes laborales. La calidad



ESFUERZOS FÍSICOS:

El cargo exige un esfuerzo físico de estar sentado la mayor parte del

tiempo, por lo que se debe poner énfasis en la aplicación de los

principios ergonómicos. Además se da un agotamiento visual a causa

del uso habitual de la computadora.

ESFUERZOS MENTALES:



autocontrol y concentración en el trato con los trabajadores.

RIESGOS DE TRABAJO:



trabajo.

CODIGO:

ST – RH - CUGA

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

5 de 5

Elaborado por:


Aprobado: Revisado:



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES


Denominación del cargo: Conserje Asistente Administrativo




Supervisión Recibida: Coordinador de la Unidad de Gestión Administrativa

CODIGO:

MGAP – RH -CAA

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

1 de 4

PERFIL DEL PUESTO


Bachiller en Secretariado o experiencia equivalente Sólidos conocimientos de herramientas informáticas: Word, Excel,

Internet.

EXPERIENCIA:

Experiencia mínima de 6 meses en cargos similares

HABILIDADES:

Excelente redacción y ortografía Facilidad de expresión verbal y escrita Persona proactiva y organizada Conocimientos en atención al cliente Memoria asociativa de nombres y datos Buenas relaciones interpersonales Aptitudes para la organización Dinámica y entusiasta



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

COMUNICACIÓN:



Coordinador de la Unidad de Gestión Administrativa y se encarga de

transmitirlas a todos los miembros de las diferentes áreas, y demás

colaboradores de la empresa.

CODIGO:

MAGAP – RH - CAA

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

2 de 4

TAREAS O FUNCIONES

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Apoyar la agenda de trabajo del Coordinador de la Unidad de Gestión

Administrativa



superioridad


información de la Coordinación de la Unidad de Gestión Administrativa.

Recibir llamadas telefónicas y realizar aquellas solicitadas por el

Coordinador de la Unidad de Gestión Administrativa


Coordinación de la Unidad de Gestión Administrativa


Archivo diario de documentos internos y externos

Obedecer y realizar instrucciones que le sean asignadas por el Director

Monitoreo de equipos

Liquidación de permisos para vacaciones

Entrega de documentos internos a los diferentes departamentos



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

Archivo de documentos de listas de asistencia

Registro de vacaciones de los funcionarios

Otras actividades que los superiores lo requieran

CODIGO:

MAGAP – RH - CAA

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/111

PAG.:

3 de 4

RESPONSABILIDADES



de oficina.

DINERO:

Este cargo no tiene a su cuidado dinero de la institución.


Manejo en forma directa de documentos confidenciales.

TOMA DE DECISIONES:

Las decisiones que se toman se basan en procedimientos definidos para

lograr objetivos específicos, y este cargo cuenta con la autoridad de

tomar decisiones en el desarrollo de sus funciones.

SUPERVISIÓN:

Recibe supervisión constante por parte del Coordinador de la Unidad de Gestión Administrativa.



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES


AMBIENTE DE TRABAJO

El cargo cuenta con un amplio escritorio en una oficina que comparte

con la secretaria de despacho en la parte exterior de la oficina del

Director Técnico de Área. La calidad de iluminación y ventilación es

adecuada, pero existe ruido excesivo debido a la cantidad de tráfico que

pasa por la calle de la institución.


ESFUERZOS FÍSICOS:




ESFUERZOS MENTALES:


proceso de revisión y control de documentos.

RIESGOS DE TRABAJO:



trabajo.

CODIGO:

MAGAP – RH - CAA

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

4 de 4

Elaborado por


Aprobado: Revisado:



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES


Denominación del cargo: Jefe de Transportes



Supervisión Ejercida: Choferes de la Institución

Supervisión Recibida: Coordinador de la Unidad de Gestión Administrativa

CODIGO:

MAGAP – RH - JT

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

1 de 5

PERFIL DEL PUESTO


Título superior en Ingeniería Automotriz, Ingeniería Mecánica o carreras

afines.

Amplio conocimiento de vehículos y mantenimientos de los mismos.

EXPERIENCIA:

Mínimo un año de experiencia en trabajos relacionados

HABILIDADES:


Poder de decisión

Excelente capacidad de organización y calidad ene l trabajo asumiendo

responsabilidades

Capacidad para solucionar conflictos

Capacidad para dirigir y adecuada y eficientemente a sus subalternos

Liderazgo



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES


Capacidad de entender a los demás

COMUNICACIÓN:

Destreza para comunicarse de manera verbal con los diferentes

choferes y técnicos de los vehículos de la institución, debe conocer un

lenguaje técnico y de relaciones humanas; asesorar a sus choferes

sobre el mantenimiento y cuidado de los vehículos de transporte. Recibe

instrucción directa del Coordinador de la Unidad de Gestión

Administrativa y da informes de gastos y solicitud de pagos al mismo.

CODIGO:

MAGAP – RH - JT

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

2 de 5

TAREAS O FUNCIONES

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Verificar la correcta utilización de los vehículos de transporte y

supervisar el estado mecánico de los mismos a fin de potenciar el

rendimientos de la flota y sus usuarios


Se encarga del abastecimiento de combustible para la flota

Se encarga de la entrega de salvoconductos a los técnicos para que

puedan movilizarse

Elaboración de informes del consumo de combustible en base a los

reportes periódicos que recibe de los técnicos

Coordinar la realización de los mantenimientos de las unidades de la

flota de manera periódica establecida por los fabricantes

Asistir a los talleres para la supervisión de los trabajos de reparación de

las unidades si es necesario



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

Realizar las gestiones y trámites pertinentes a los seguros de las

unidades de la flota así como la renovación de las pólizas

Realizar los trámites necesarios para la matriculación de los vehículos

Tramitar las altas y las bajas de los vehículos según se requiera

Asistir a los choferes en caso de siniestros conjuntamente con la

compañía de seguros

Vigilar y controlar que los choferes actúen correctamente conforme a las

normas de tránsito

En caso de fallas mecánicas de alguna unidad que requiera de un

tiempo indeterminado de reparación, ver con que vehículo pueda

sustituirla

Realización de memorandos de pagos de facturas de combustible al

Coordinador de la Unidad de Gestión Administrativa

Entrega de cotizaciones de insumos al Coordinador de la Unidad de

Gestión Administrativa

Recepción y coordinación de las fichas de movilización de los vehículos

Controlar y verificar que los choferes que los choferes mantengan en

buenas condiciones de uso la unidad que le es asignada

CODIGO:

MAGAP – RH - JT

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

3 de 5

RESPONSABILIDADES


Tiene a su cargo el manejo de los vehículos, así como el mantenimiento

y cuidado de los mismos

DINERO:

Este cargo no tiene a su cuidado dinero de la empresa.



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES


Maneja un grado de confidencialidad bajo, ya que no tiene acceso total

al sistema que se maneja en la empresa

TOMA DE DECISIONES:


obligaciones, las decisiones que se consideran relevantes son tomadas

en conjunto con el Coordinado de la Unidad de Gestión Administrativa

SUPERVISIÓN:

Ejerce supervisión directa sobre choferes y técnicos. Recibe supervisión de manera directa del Coordinador de la Unidad de Gestión Administrativa.

CODIGO:

MAGAP – RH - JT

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

4 de 5



El cargo cuenta con un escritorio de trabajo dentro de un ambiente

agradable, No está expuesto a accidentes laborales. La calidad de

iluminación y ventilación es buena tanto natural como artificial.


ESFUERZOS FÍSICOS:






MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

CODIGO:

MAGAP – RH - JT

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

5 de 5

ESFUERZOS MENTALES:

Este cargo provoca un agotamiento mental medio debido al continuo

trato con los choferes y técnicos y el estrés que provoca el solucionar los

problemas que se presentan con los vehículos, siendo necesario un alto

nivel de autocontrol y concentración

RIESGOS DE TRABAJO:



trabajo.

Elaborado por:


Aprobado: Revisado:



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES


Denominación del cargo: Compras Públicas




Supervisión Recibida: Coordinador Unidad de Gestión Administrativa

CODIGO:

MAGAP – RH - CP

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

1 de 6

PERFIL DEL PUESTO


Título profesional a nivel superior en Ingeniería Comercial, Administración de Empresas, carrearas afines o experiencia equivalente.

Sólidos conocimientos del mercado, en el manejo de programas de compras, proveedores, coordinación y logística de entrega de pedido y manejo de utilitarios de computación: Microsoft Word, Microsoft Excel e internet.

EXPERIENCIA:

Experiencia mínima de dos años en cargos similares.

HABILIDADES:

Capacidad de negociación Elevados principios éticos y morales Comunicación efectiva Trabajo en equipo Liderazgo Orientación al logro



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

Excelente capacidad de de organización y calidad en el trabajo

asumiendo responsabilidades

Capacidad para trabajar bajo presión y cumplir eficazmente las

actividades a su cargo

Integridad personal

Habilidades para resolver problemas

COMUNICACIÓN:


proveedores de la institución; debe conocer un lenguaje técnico y

poseer buenas relaciones humanas. También posee capacidad para

comunicarse con la Unidad de Gestión de Recursos financieros. Recibe

instrucciones del Coordinador de Unidad de Gestión Administrativa,

proporciona información oportuna y emite reportes a la Dirección.

CODIGO:

MAGAP – RH - CP

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

2 de 6

TAREAS O FUNCIONES

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Dirigir, coordinar y/o ejecutar los procesos de contratación y

adquisiciones conforme a las disposiciones de la Ley Orgánica del

Sistema Nacional de Contratación Pública (LOSNCP)


Operar la ejecución del Plan Anual de Contrataciones de la institución de

acuerdo a la normativa nacional e interna vigente

Solicitar en el mercado y portal de compras públicas ofertas de bienes,

materiales, insumos, repuestos en función de la calidad, cantidad y

precios requeridos, de acuerdo a los procedimientos de cotización y

demás normas legales u ordenanzas establecidas



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

CODIGO:

MAGAP – RH - CP

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

3 de 6

Verificar que la entrega de bienes y materiales por parte de los

proveedores, se realice en los plazos previstos y conforme a la calidad

requerida

Mantener la información oportuna al Coordinador de Unidad de Gestión

de Recursos Financieros y al Coordinador de la Unidad de Asesoría

Jurídica, áreas técnicas y proveeduría para efectos de los registros

legales correspondientes

Coordinar la información trimestral con las diferentes áreas de la

institución e informar a las autoridades, datos de costeo de productos,

volúmenes, frecuencias de consumo, destino y demás información

periódica que se requiera pata la elaboración del plan anual de

contrataciones

Participar en la formulación del plan anual de adquisiciones en

coordinación con la diferentes dependencias, a efectos de someterla a

consideración del Coordinador de la Unidad de Recursos Financieros

para aprobación del Director Técnico de Área, que permita por el

volumen, abaratar los costos y mantener un stock de productos y

materiales de acuerdo a las prioridades de consumo

Elaboración de cuadros mensuales con respecto a las labores del área,

así como de la entrega al Almacén

Recomendar Instructivos, manuales de procedimientos para optimizar

los trámites de adquisiciones y otros

Cumplir las disposiciones contenidas en la Ley Orgánica del Sistema

Nacional de Contratación Pública (LOSNCP) y su respectivo reglamento

Revisar los documentos precontractuales, en coordinación con las

diferentes Coordinaciones y hacer las observaciones que correspondan

para que todos los procesos establecidos en la LOSNCP y su

Reglamento se cumplan bajo sus disposiciones



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

Colaborar con la elaboración de los pliegos y presupuestos referenciales

de las contrataciones (obras, bienes y servicios) que realice la Dirección

Provincial del MAGAP

Mantener una base de datos actualizada de los procesos de

contratación. En digital y físico

Monitorear mensualmente y evaluar trimestralmente las actividades del

POA, en coordinación con el Coordinador de la Unidad de Gestión

Administrativa

Presentar informes trimestralmente de los procesos de contratación

realizados o ejecutados

Las demás funciones que le disponga el Coordinador de la Unidad de

Gestión Administrativa o el Director Técnico de Área, con relación a sus

funciones

CODIGO:

MAGAP – RH - CP

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

4 de 6

RESPONSABILIDADES


Tiene a su cargo el manejo habitual de materiales y suministros de

oficina, tales como computadora, impresora, teléfono y otros enceres.

DINERO:

Control de pagos de compras


Maneja en forma directa documentos confidenciales



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

TOMA DE DECISIONES:


teniendo la autoridad de tomar decisiones para resolver problemas que

se generen en el transcurso de su trabajo

SUPERVISIÓN:

Recibe supervisión del Coordinador de la Unidad de gestión

Administrativa

CODIGO:

MAGAP – RH - CP

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

5 de 6




trabajo agradable. No está expuesto a accidentes laborales. La calidad



ESFUERZOS FÍSICOS:


permanecer sentado contantemente, requiere de un grado de agilidad

manual y de agotamiento visual alto, por la utilización habitual de la

computadora.



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

ESFUERZOS MENTALES:

Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido a la presión al

que está expuesto contantemente.

Requiere de mucha concentración durante la búsqueda, clasificación y

elección de los proveedores.

RIESGOS DE TRABAJO:



trabajo.

CODIGO:

MAGAP – RH - CP

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

6 de 6

Elaborado por:


Aprobado: Revisado:



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Denominación del cargo: Guardalmacén Denominación del puesto: Servidor Público de Apoyo 3 Departamento: Unidad de Gestión Administrativa Supervisión Ejercida: Ninguna Supervisión Recibida: Coordinador Unidad de Gestión Administrativa

CODIGO:

MAGAP – RH - GA

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

1 de 5

PERFIL DEL PUESTO


Contador Bachiller en Ciencias de Comercio y Administración, o experiencia equivalente

Sólidos conocimientos de planificación, manejo de inventarios y conocimientos de herramientas informáticas: Word, Excel, Internet.

EXPERIENCIA:

Experiencia mínima de dos años como Guardalmacén o en funciones similares al cargo.

HABILIDADES:

Elevados principios éticos y morales Poder de decisión Buena movilidad para la realización de sus trabajos Temple y carácter firme Buen observador Capacidad para trabajar bajo presión y cumplir y hacer cumplir

eficazmente Destreza en el manejo de personas Rapidez y Agilidad



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

Saber trabajar en equipo

Destreza en el manejo de personas

Rapidez y Agilidad

Profundidad en el conocimiento de los productos

Excelente capacidad de organizar los productos a su cargo

COMUNICACIÓN:


departamentos de la empresa; debe conocer un lenguaje técnico y

relaciones humanas. Recibe instrucciones de la Gerencia Regional y del

Jefe de Ventas y solicita informes de los departamentos para

proporcionar reportes a Gerencia.

CODIGO:

MAGAP – RH - GA

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

2 de 5

TAREAS O FUNCIONES

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Responsable directo de que los productos a comercializar siempre estén

en las cantidades adecuadas dependiendo de la época del año.


Revisar los informes emitidos por bodega de la existencia de los

productos

Solicitar a la matriz la reposición de los productos que están en pocas

cantidades, tomando en cuenta del tiempo de entrega e imprevistos.

Analizar y emitir informes sobre la cantidad de productos

comercializados en las diferentes épocas del año

Verificar los productos que pueden ser utilizados para sembrar mercado

Solucionar los conflictos que se presenten con los entregadores



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

Capacitar a los entregadores sobre las disposiciones tomadas por el

Jefe de Ventas o Gerencia General

Disponer siempre con la cantidad adecuada de entregadores

Conseguir a nuevos entregadores cuando sea necesario

Responsable de las actividades de los entregadores

Mantener siempre actualizado la cantidad de clientes adecuada por cada

ruta

Contar con los planos de la ciudad y su respectiva división por sectores

Solucionar los problemas que se presentan en el sistema

Desbloquear los códigos de las promociones en el sistema

Capacitar a los pre vendedores sobre el ingreso de nuevos clientes en el

sistema.

Asignar y coordinar las actividades tanto del Auxiliar de Distribución

como del Digitador

CODIGO:

MAGAP – RH - GA

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

3 de 5

RESPONSABILIDADES


Tiene a su cargo el total cuidado de todos los productos que ingresan o

reingresan al almacén, preocupándose por sus condiciones,

almacenamiento, custodia y rotación. Además está a su cargo el manejo

habitual de materiales y equipos de oficina.

DINERO:

Este cargo no tiene a su cuidado dinero de la empresa.


Maneja en forma directa un grado de confidencialidad alta ya que

maneja constantemente el sistema de existencias.



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

TOMA DE DECISIONES:

Las decisiones que se toman se basan en procedimientos definidos, y

este cargo cuenta con la autoridad de tomar decisiones de forma

inmediata en el desarrollo de sus funciones.

SUPERVISIÓN:

Este cargo recibe supervisión directa del Coordinador de la Unidad Administrativa Financiera.

CODIGO:

MAGAP – RH - GA

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

4 de 5




trabajo agradable, acerca delalmacén, no tiene contacto con agentes

contaminantes ni está expuesto a accidentes laborales. La calidad de

iluminación y ventilación es buena tanto natural como artificial.


ESFUERZOS FÍSICOS:

El cargo exige un esfuerzo físico de estar de pie un 75% de la jornada

de trabajo, pues tiene que revisar constantemente el ingreso y salida del

producto de cada uno de los proveedores y de los que requieren los

clientes internos respectivamente.



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

ESFUERZOS MENTALES:

Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido a la continua

realización de ingresos y salidas de productos del almacén, además por

la elaboración constante de informes y retornos; es necesario tener

autocontrol y rapidez para poder desempeñar de manera adecuada las

labores diarias.

RIESGOS DE TRABAJO:

El cargo está expuesto a accidentes laborales con ocurrencia media

debido a que siempre se encuentra caminando entre los productos que

se encuentran en el almacén, pudiendo darse accidentes del tipo caídas

y golpes.

CODIGO:

MAGAP – RH - GA

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

5 de 5

Elaborado por:


Aprobado: Revisado:



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES


Denominación del cargo: Guardián

Denominación del puesto: Servidor Público de Servicio 1




CODIGO:

MAGAP – RH - G

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

1 de 4

PERFIL DEL PUESTO


Título de bachiller en cualquier especialidad

EXPERIENCIA:

Experiencia mínima de tres meses en cargos similares

HABILIDADES:

Rapidez y buena movilidad para la realización de sus trabajos

Excelentes relaciones interpersonales

Rapidez y poder de decisión

Buen observador

Capacidad para trabajar bajo presión

Cumplir eficazmente las actividades a su cargo



Puntualidad

Responsabilidad y honradez



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

COMUNICACIÓN:

Capacidad para comunicarse de manera verbal y escrita con las

diferentes áreas internas y externas de la institución. Recibe

instrucciones directas del Coordinador de la Unidad de Gestión

Administrativa.

CODIGO:

MAGAP – RH - G

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

2 de 4

TAREAS O FUNCIONES

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Es el responsable de abrir y cerrar las puertas de la institución


Control de entrada y salida de vehículos

Control de las personas que ingresan a la institución

Recepción y entrega de documentos

Encender y apagar las luces de la institución

Recoge la basura de las diferentes oficinas

Realiza la limpieza de las zonas comunes

Activación de las alarmas

RESPONSABILIDADES


Manejo de materiales de trabajo

DINERO:

Este cargo no se maneja dinero directamente



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES


En este puesto de trabajo no se maneja documentos con un grado de

confidencialidad alto.

TOMA DE DECISIONES:


para lograr objetivos específicos, teniendo la autoridad de tomar

decisiones para resolver un problema que se genere en el transcurso de

trabajo.

SUPERVISIÓN:

La supervisión que recibe es directa y la realiza el Coordinador de la

Unidad de Gestión Administrativa.

CODIGO:

MAGAP – RH - G

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/111

PAG.:

3 de 4



El cargo cuenta con un lugar cómodo para realizar las diferentes

actividades a su cargo.

La calidad de la ventilación y la iluminación es buena tanto natural como

artificial evitando el deslumbramiento y sombras.


ESFUERZOS FÍSICOS:

El cargo requiere las exigencias ergonómicas adecuadas para

permanecer sentado o parado continuamente, requiere de un elevado

grado de rapidez y agilidad con agotamiento visual alto, por los

exigentes requerimientos de calidad en este proceso



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

ESFUERZOS MENTALES:

Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido a que la actividad

que realiza requiere de un alto grado de autocontrol. Concentración y

rapidez.

RIESGOS DE TRABAJO:


enfermedades y no requiere del uso de equipos especializados de

trabajo.

CODIGO:

MAGAP – RH - G

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

4 de 4

Elaborado por:


Aprobado: Revisado:



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Denominación del cargo: Coordinador de Unidad de Gestión de Recursos Financieros


Departamento: Unidad de Gestión de Recursos Financieros

Supervisión Ejercida: Contador


CODIGO:

MAGAP – RH - CURF

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

1 de 5

PERFIL DEL PUESTO


Título profesional a nivel superior en Administración de Empresas,

Ingeniería Económica o carrearas afines

Sólidos conocimientos de: ley Orgánica del Presupuesto y su

reglamento, Ley Orgánica de Contraloría General de Cuentas y su

reglamento, Ley de Probidad, Ley de Inventarios, Leyes Fiscales

(Impuesto sobre la renta, IVA, etc.) y conocimiento de manejo de

manuales presupuestarios

EXPERIENCIA:


HABILIDADES:

Capacidad de análisis de problemas

Capacidad de planificar, organizar, dirigir, coordinar, ejecutar, control y

evaluación de proyectos

FECHA: PAG.:

TAREAS O FUNCIONES

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Cumplir y velar por el cumplimiento de las políticas y normas dictadas

por el Ministerio de Finanzas Públicas, a través de sus órganos rectores


Plan de mantenimiento de bienes muebles e inmuebles

Informe de trabajo de auxiliarers de servicio



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

Toma de decisiones

Capacidad de negociación

Adaptabilidad

Creatividad

Decisión

Delegación


Firme en sus decisiones laborales

Habilidad para trabajar bajo presión

Ética y moral íntegra

COMUNICACIÓN:


diferentes áreas internas y externas de la empresa. Debe poseer un

lenguaje técnico y poseer buenas relaciones humanas. Asesora al

personal administrativo. Recibe instrucciones directas del Director

Técnico de Área, proporciona información oportuna y emite reportes al

mismo

CODIGO:

MAGAP – RH - CURF

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

2 de 5



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

Plan Anual de Adquisiciones de bienes y servicios requeridos.

Procesos de contratación de seguros.

Órdenes de compra.

Registro de mantenimiento de vehículos.

Solicitud de pago por utilización de combustible y lubricantes.

Salvoconductos.

Plan de mantenimiento de vehículos preventivo y correctivo.

Informe de accidentes.

Solicitud de pago por compra de piezas y accesorios de vehículos.

Informe de trabajo de choferes.

Inventarios de bienes muebles e inmuebles.

Comprobante de ingreso.

Comprobante de egreso.

Inventarios de suministro y materiales.

Comprobante de entrega recepción.

Proforma presupuestaria.

Reformas presupuestarias.

Informe de ejecución presupuestaria.

Informe de ejecución de las reformas presupuestarias.

Liquidaciones presupuestarias.

Certificaciones presupuestarias.

Cédulas presupuestarias.

Distributivo de remuneraciones mensuales unificada.

CODIGO:

MAGAP – RH - CURF

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

3 de 5



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

RESPONSABILIDADES




DINERO:

Responsabilidad directa sobre todos los bienes muebles de la empresa

Control de pagos de salarios y compras

Es el responsable directo de autorización de débitos bancarios, firmada

la autorización por el Director Técnico de Área

Cuentas por pagar, cuentas por cobrar


Manejo en forma directa de de documentos confidenciales

TOMA DE DECISIONES:




trabajo, además se toman decisiones en consideración de los estados

financieros de la institución.

SUPERVISIÓN:

La supervisión que recibe es directa y la realiza el Director Técnico de

Área. Ejerce supervisión directa sobre el contador.

CODIGO:

MAGAP – RH - CURF

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/111

PAG.:

4 de 5



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES



El cargo cuenta con una cómoda escritorio dentro de un ambiente de trabajo agradable. La calidad de ventilación e iluminación es buena tanto natural como artificial evitando deslumbramientos y sombras.


ESFUERZOS FÍSICOS:

El cargo requiere las exigencias ergonómicas adecuadas para permanecer sentado constantemente, requiere de un grado de agilidad manual y agotamiento visual alto, por la utilización habitual de la computadora.

ESFUERZOS MENTALES:

Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido a la presión a la que se encuentra expuesto continuamente.

Requiere de mucha concentración durante la revisión, control y elaboración de documentos de presupuesto, contables y de reportes.

RIESGOS DE TRABAJO:

El cargo no está expuesto a accidentes laborales o contagio por enfermedades y no requiere del uso de equipos especializados de trabajo.

CODIGO:

MAGAP – RH - CURF

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

20/12/11

PAG.:

5 de 5

Elaborado por:


Aprobado: Revisado:



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES


Denominación del cargo: Contador


Departamento: Unidad de Gestión de Recursos Financieros


Supervisión Recibida: Coordinador de la Unidad de Gestión de Recursos Financieros

CODIGO:

MAGAP – RH - C

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

1 de 5

PERFIL DEL PUESTO


Título profesional a nivel superior en Contabilidad Superior, Contabilidad

y Auditoría y carreras afines o experiencia equivalente.

Sólidos conocimientos en el manejo del campo contable y tributario,

leyes y normas vigentes y manejo de utilitarios de computador: Word,

Excel, internet y programas contables.

EXPERIENCIA:

Experiencia mínima de dos años en cargos similares.

HABILIDADES:


Poder de decisión

Análisis de problemas

Sentido de urgencia

Disciplina



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES


Calidad en el trabajo asumiendo responsabilidades

Capacidad de trabajar bajo presión

Capacidad de cumplir las actividades de su cargo eficazmente

Integridad personal

Elevados principios éticos y morales

COMUNICACIÓN:


diferentes áreas internas y externas de la empresa. Debe poseer un

lenguaje técnico y poseer buenas relaciones humanas. Asesora al

personal administrativo. Recibe instrucciones directas del Coordinador

de la Unidad de Gestión Administrativa y emite reportes al mismo.

CODIGO:

MAGAP – RH - C

DPTO.:

Administrativo

TAREAS O FUNCIONES

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Llevar y mantener actualizada la contabilidad comercial, presupuestaria,

administrativa de la institución de acuerdo con las leyes vigentes,

revisión de los movimientos contables, estados financieros, declaración

de impuestos, etc.

Procesar y organizar las funciones financieras de la institución con el

objetivo de asegurar la disponibilidad y el aprovechamiento eficaz de los

recursos


Registros contables.

Conciliaciones bancarias.

FECHA:

28/12/11

PAG.:

2 de 5



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

Inventario de bienes muebles valorados y depreciados. Inventario de suministros de materiales valorados. Roles de pagos. Liquidación de haberes por cesación de funciones. Retención de devoluciones y declaraciones del SRI. Diario comprobante de asiento. Programa periódico de caja. Programa anual de caja. Libro caja de bancos. Registro de garantía de valorees. Flujo de caja. Comprobante de pagos, liquidaciones y compensaciones. Informe de garantías y valores. Ordenes de transferencia. Informe de disponibilidad de efectivo y cuentas por pagar. Registros de ingreso de caja. Planillas del IESS. Informe de recaudación de autogestión.informe de arqueros sorpresivos.

CODIGO:

MAGAP – RH - C

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

3 de 5

RESPONSABILIDADES






MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES DINERO:

Pagos de salarios y compras

Cuentas por pagar, cuentas por cobrar

Administración de caja chica



TOMA DE DECISIONES:




trabajo, además se toman decisiones en consideración de los estados

financieros de la institución.

SUPERVISIÓN:

La supervisión que recibe es directa y la realiza el Coordinador de la

Unidad de Gestión de Recursos Financieros.

CODIGO:

MAGAP – RH - C

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/111

PAG.:

4 de 5



El cargo cuenta con una cómoda escritorio dentro de un ambiente de

trabajo agradable. La calidad de ventilación e iluminación es buena tanto

natural como artificial evitando deslumbramientos y sombras.



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES


ESFUERZOS FÍSICOS:


permanecer sentado constantemente, requiere de un grado de agilidad

manual y agotamiento visual alto, por la utilización habitual de la

computadora.

ESFUERZOS MENTALES:

Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido a la presión a la

que se encuentra expuesto continuamente.

Requiere de mucha concentración durante la revisión, control y

elaboración de documentos de contables y de reportes, en ocasiones

existe cansancio mental debido al proceso repetitivo

RIESGOS DE TRABAJO:



trabajo.

CODIGO:

MAGAP – RH - C

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

20/12/11

PAG.:

5 de 5

Elaborado por:


Aprobado: Revisado:



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES


Denominación del cargo: Coordinador de la Unidad de Planificación


Departamento: Unidad de Planificación

Supervisión Ejercida: Secretaria y Técnicos de Unidad de Planificación


CODIGO:

MAGAP – RH - CUP

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

1 de 5

PERFIL DEL PUESTO


Título profesional a nivel superior en Ingeniería Agrónoma, Ingeniería

Industrial, carreras afines o experiencia equivalente.

Sólidos conocimientos y experiencia en planeación del desarrollo,

planeación estratégica; formulación, evaluación y administración de

proyectos, manejo de Word, Excel e internet.

EXPERIENCIA:


HABILIDADES:

Capacidad de Análisis de Problemas



Toma de decisiones




MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

Creatividad

Delegación

Conocimiento del entorno



Capacidad de integración a grupos


Comunicación oral y escrita

COMUNICACIÓN:

Capacidad para comunicarse de manera verbal y escrita con los

técnicos de la unidad. Debe poseer un lenguaje técnico y poseer buenas

relaciones humanas. Recibe instrucciones directas del Director Técnico

de Área.

CODIGO:

MAGAP – RH - CUP

DPTO.:

Administrativo

TAREAS O FUNCIONES

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Plan estratégico de la Dirección Provincial sobre la base de las directrices zonales y nacionales


Proforma presupuestaria de la Dirección Provincial sobre la base de las directrices zonales y nacionales.

Informes de seguimiento, monitoreo y evaluación de planes, programas y proyectos e instrumentos de cooperación dentro de su jurisdicción durante todo su ciclo Dirección Provincial sobre la base de las directrices zonales y nacionales.

FECHA:

28/12/11

PAG.:

2 de 5



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

Base de datos de fuentes de cooperación técnica no reembolsable de la

Dirección Provincial sobre la base de las directrices zonales y

nacionales.

Perfiles de proyectos con recursos de cooperación técnica no

reembolsable dentro de su jurisdicción.

Plan Operativo Anual de las Unidades administrativas a su cargo.

Asesoramiento técnico a agricultores que visitan la oficina

Informes al Directore Técnico de Área, Subsecretarias y al Ministerio

Informes de técnicos solicitados por la Dirección

Programación de las actividades de la Dirección

Elaboración de costos de producción

CODIGO:

MAGAP – RH - CUP

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

3 de 5

RESPONSABILIDADES




DINERO:

Este cargo no maneja dinero directamente





MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

TOMA DE DECISIONES:




trabajo.

SUPERVISIÓN:

Este cargo ejerce supervisión sobre los técnicos y la secretaria de la

Unidad de Formulación de Planes Agropecuarios La supervisión que

recibe es directa y la realiza el Coordinador de la Unidad de Gestión de

Recursos Financieros.

CODIGO:

MAGAP – RH - CUP

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/111

PAG.:

4 de 5







ESFUERZOS FÍSICOS:




computadora.



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

ESFUERZOS MENTALES:




elaboración del Plan operativo Anual y otras actividades que requiere el

cargo.

RIESGOS DE TRABAJO:



trabajo.

CODIGO:

MAGAP – RH - CUP

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

20/12/11

PAG.:

5 de 5

Elaborado por:


Aprobado: Revisado:



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES


Denominación del cargo: Técnico de Unidad de Planificación




Supervisión Recibida: Coordinador de Unidad de Planificación

CODIGO:

MAGAP – RH - TUP

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

1 de 5

PERFIL DEL PUESTO


Título profesional a nivel superior en Ingeniería Agrónoma, Ingeniería Industrial, Ingeniería Ambiental, carreras afines o experiencia equivalente.

Sólidos conocimientos y experiencia en planeación del desarrollo, planeación estratégica; formulación, evaluación y administración de proyectos, manejo de Word, Excel e internet.

EXPERIENCIA:

Experiencia mínima de un año en cargos similares.

HABILIDADES:


Capacidad de planificar, organizar, dirigir, coordinar, ejecutar, control y evaluación de proyectos

Toma de decisiones




MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

Creatividad

Delegación







COMUNICACIÓN:

Capacidad para comunicarse de manera verbal y escrita con los otros

técnicos de la unidad. Debe poseer un lenguaje técnico y poseer buenas

relaciones humanas. Recibe instrucciones directas del Coordinador de

Unidad de Formulación de Planes Agropecuarios.

CODIGO:

MAGAP – RH - CUP

DPTO.:

Administrativo

TAREAS O FUNCIONES

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Apoyo en la elaboración del plan estratégico de la Dirección Provincial

sobre la base de las directrices zonales y nacionales


Apoyo en la elaboración de proforma presupuestaria de la Dirección

Provincial sobre la base de las directrices zonales y nacionales

Informes de seguimiento, monitoreo y evaluación de planes, programas

y proyectos e instrumentos de cooperación dentro de su jurisdicción

durante todo su ciclo al Coordinador de la Unidad de Planificación

FECHA:

28/12/11

PAG.:

2 de 5



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

Apoyo a la elaboración de perfiles de proyectos con recursos de

cooperación técnica no reembolsable dentro de su jurisdicción.

Apoyo a la elaboración Plan Operativo Anual

Salidas de campo para verificar el cumplimiento del POA

Elaboración del PAC

Seguimiento en los cantones de los proyectos de campo de la Dirección

con los técnicos de las ERAS

CODIGO:

MAGAP – RH - TUP

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

3 de 5

RESPONSABILIDADES




DINERO:




TOMA DE DECISIONES:




trabajo siempre y cuando lo apruebe el Coordinador de la Unidad de

Planificación.



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

SUPERVISIÓN:

Recibe supervisión del Coordinador de la Unidad de Planificación

CODIGO:

MAGAP – RH - TUP

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/111

PAG.:

4 de 5






También realiza salidas de campo para supervisión de técnico de otras

áreas, de igual manera el ambiente de trabajo en estas es agradable ya

que las visitas son a lugares tranquilos y libres de contaminación.


ESFUERZOS FÍSICOS:


permanecer sentado la mayor parte del tiempo pero también requiere

esfuerzo físico cuando realiza las salidas de campo.

ESFUERZOS MENTALES:





cargo.



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

RIESGOS DE TRABAJO:

El cargo está expuesto a riesgos de trabajo de ocurrencia mínima y

cuando realiza las salidas de campo requiere de indumentaria adecuada

de trabajo.

CODIGO:

MAGAP – RH - TUP DPTO.:

Administrativo

FECHA:

20/12/11

PAG.:

5 de 5

Elaborado por:


Aprobado: Revisado:



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES


Denominación del cargo: Secretaria de Unidad de Planificación




Supervisión Recibida: Coordinador de Unidad de Planificación

CODIGO:

MAGAP – RH - SUP

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

1 de 4

PERFIL DEL PUESTO


Título bachiller en secretariado bilingüe o especialidades afines. Sólidos conocimientos, tramitología, gestión administrativa y manejo de

utilitarios de computación: Excel, Word, internet.

EXPERIENCIA:

Experiencia mínima de seis meses en cargos similares.

HABILIDADES:

Excelente redacción y ortografía Facilidad de expresión verbal y escrita Persona proactiva y organizada Conocimientos en atención al cliente Memoria asociativa de nombres y datos Buenas relaciones interpersonales Excelente capacidad de organización Capacidad para trabajar en equipo y bajo presión



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

COMUNICACIÓN:



Coordinador de la Unidad de Planificación y se encarga de transmitirlas

a todos los miembros de los diferentes áreas, y demás colaboradores de

la empresa.

CODIGO:

MAGAP – RH - SUP

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

2 de 4

TAREAS O FUNCIONES

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Apoyar la agenda de trabajo del Coordinador de la Unidad de

Planificación



superioridad


información del Coordinador de la Unidad de Planificación


Coordinador de Unidad de Planificación


Coordinación





Obedecer y realizar instrucciones que le sean asignadas por el

Coordinador de Unidad de Planificación



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

RESPONSABILIDADES




DINERO:




TOMA DE DECISIONES:




SUPERVISIÓN:

Este cargo no realiza supervisión alguna sobre otras personas de la empresa. Recibe supervisión constante por el Coordinador de la Unidad de Planificación

CODIGO:

MAGAP – RH - SUP

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

3 de 4



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES



El cargo cuenta con un amplio escritorio en excelentes condiciones. No está expuesto a accidentes laborales ni está expuesta a contagio de enfermedades. La calidad de iluminación y ventilación es buena tanto natural como artificial


ESFUERZOS FÍSICOS:

El puesto requiere las exigencias ergonómicas adecuadas para permaneces sentado constantemente, requiere cierto grado de agilidad manual y alto agotamiento visual producido por el manejo continuo de computadora.

ESFUERZOS MENTALES:

Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido al continuo proceso de revisión de documentos y gran concentración al realizar redacciones, revisión y control de documentos y elaboración de actas de reuniones.

RIESGOS DE TRABAJO:

El cargo no está expuesto a accidentes laborales o contagio por enfermedades y no requiere de uso de equipos especializados de trabajo.

CODIGO:

MAGAP – RH - SUP

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

4 de 4

Elaborado por:


Aprobado:

Revisado:



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES


Denominación del cargo: Coordinador de la Unidad de Comunicación


Departamento: Unidad de Comunicación

Supervisión Ejercida: Secretaria de Unidad de Comunicación


CODIGO:

MAGAP – RH - CUC

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

1 de 5

PERFIL DEL PUESTO


Título profesional a nivel superior en Ingeniería Agrónoma, Ingeniería

Industrial, carreras afines o experiencia equivalente.

Sólidos conocimientos y experiencia en planeación del desarrollo,

planeación estratégica; formulación, evaluación y administración de

proyectos, manejo de Word, Excel e internet.

EXPERIENCIA:


HABILIDADES:




Toma de decisiones




MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

Creatividad

Delegación







COMUNICACIÓN:


personas de manera pública. Debe poseer un lenguaje técnico y poseer

buenas relaciones humanas. Recibe instrucciones directas del Director

Técnico de Área.

CODIGO:

MAGAP – RH - CUC

DPTO.:

Administrativo

TAREAS O FUNCIONES

FUNCIÓN PRINCIPAL:

– Plan operativo anual POA a nivel provincial.


– Presupuesto y plan anual de gasto a nivel provincial.

– Informes periódicos de la gestión de la Dirección de Comunicación

Social a nivel provincial.

– Agendas Institucionales a nivel provincial.

– Internet a nivel provincial.

– Protocolo a nivel provincial.

FECHA:

28/12/11

PAG.:

2 de 5



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

– Carteras y señalética a nivel provincial.

– Registro de noticias a nivel provincial.

– Implementación de las políticas de comunicación dictadas por la

Secretaría de Comunicación de la Presidencia de la República a nivel

provincial.

– Coordinación para entrevistas y eventos a nivel provincial.

– Boletines de prensa a nivel provincial.

– Campañas publicitarias a nivel provincial.

– Elaboración de bases de datos de medios de comunicación y líderes de


– Elaboración de presentaciones institucionales oficiales a nivel provincial.

– Memoria Institucional a nivel provincial.

– Organizaciones de eventos oficiales a nivel provincial.

– Portal Web y redes sociales a nivel provincial.

– Material de difusión y publicaciones a nivel provincial.

– Ruedas de Prensa a nivel provincial.

– Cadenas Nacionales a nivel provincial.

– Videos Institucionales a nivel provincial.

– Agenda de medios para voceros institucionales a nivel provincial.

– Monitoreo de noticias en medios nacionales y locales.

– Desarrollo y unificación de mensajes internos hacia los públicos.

CODIGO:

MAGAP – RH - CUC

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

3 de 5



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

RESPONSABILIDADES




DINERO:




TOMA DE DECISIONES:




trabajo.

SUPERVISIÓN:

Este cargo ejerce supervisión sobre la secretaria de la Unidad de

Comunicación. La supervisión que recibe es directa y la realiza el

Director Técnico de Área.

CODIGO:

MAGAP – RH - CUC

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

4 de 5



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

CODIGO:

MAGAP – RH - CUC

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/111

PAG.:

5 de 5







ESFUERZOS FÍSICOS:




computadora.

ESFUERZOS MENTALES:





cargo.

RIESGOS DE TRABAJO:



trabajo.

Elaborado por:


Aprobado: Revisado:



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES


Denominación del cargo: Secretaria de Unidad de Comunicación


Departamento: Unidad de Comunicación


Supervisión Recibida: Coordinador de Unidad de Comunicación

CODIGO:

MAGAP – RH - SUC

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

1 de 4

PERFIL DEL PUESTO


Título bachiller en secretariado bilingüe o especialidades afines.

Sólidos conocimientos, tramitología, gestión administrativa y manejo de


EXPERIENCIA:

Mínimo seis meses de experiencia en cargos similares.

HABILIDADES:

Excelente redacción y ortografía

Facilidad de expresión verbal y escrita

Persona proactiva y organizada

Conocimientos en atención al cliente

Memoria asociativa de nombres y datos



Capacidad para trabajar en equipo y bajo presión



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

COMUNICACIÓN:



Coordinador de la Unidad de Comunicación y se encarga de

transmitirlas a todos los miembros de los diferentes áreas, y demás

colaboradores de la empresa.

CODIGO:

MAGAP – RH - SUC

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

2 de 4

TAREAS O FUNCIONES

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Apoyar la agenda de trabajo del Coordinador de la Unidad de

Comunicación



superioridad


información del Coordinador de la Unidad de Comunicación


Coordinador de Unidad de Comunicación


Coordinación





Obedecer y realizar instrucciones que le sean asignadas por el

Coordinador de Unidad de Comunicación



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

RESPONSABILIDADES




DINERO:




TOMA DE DECISIONES:




SUPERVISIÓN:

Este cargo no realiza supervisión alguna sobre otras personas de la empresa. Recibe supervisión constante por el Coordinador de la Unidad de Comunicación

CODIGO:

MAGAP – RH - SUC

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

3 de 4



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES



El cargo cuenta con un amplio escritorio en excelentes condiciones. No

está expuesto a accidentes laborales ni está expuesta a contagio de

enfermedades. La calidad de iluminación y ventilación es buena tanto

natural como artificial


ESFUERZOS FÍSICOS:

El puesto requiere las exigencias ergonómicas adecuadas para

permaneces sentado constantemente, requiere cierto grado de agilidad

manual y alto agotamiento visual producido por el manejo continuo de

computadora.

ESFUERZOS MENTALES:


proceso de revisión de documentos y gran concentración al realizar

redacciones, revisión y control de documentos.

RIESGOS DE TRABAJO:



trabajo.

CODIGO:

MAGAP – RH - SUC

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

4 de 4

Elaborado por:


Aprobado:

Revisado:



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES


Denominación del cargo: Ventanilla Única





CODIGO:

MAGAP – RH - VU

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

1 de 6

PERFIL DEL PUESTO


Bachiller en secretariado bilingüe o carreras afines.

Sólidos conocimientos, tramitología, gestión administrativa y manejo de


EXPERIENCIA:

Mínimo seis meses de experiencia en cargos similares.

HABILIDADES:

Atención al cliente

Capacidad para trabajar en equipo y bajo presión

Recepción telefónica de quejas y reclamos

Fundamentos de configuración de computadoras

Fundamentos de internet

Contabilidad básica



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

COMUNICACIÓN:

Destreza para comunicarse de manera verbal y escrita con los clientes

externos de la institución para brindarles la información que requieren y

capacidad para comunicarse de manera verbal y escrita con los

diferentes empleados de la institución cuando se trata de asignar casos

de clientes externos a los trabajadores.

CODIGO:

MAGAP – RH - VU

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

2 de 6

TAREAS O FUNCIONES

FUNCIÓN PRINCIPAL:

Brindar información, receptar y entregar documentos enfocados en el

servicio al cliente con recursos tecnológicos de última generación,

brindando un servicio eficiente y oportuno



Informes de asistencia técnica para fortalecimiento de organizaciones

Acuerdos ministeriales de formación de personalidad jurídica para

legalización de organizaciónes

Informes de asistencia técnica para emprendimientos productivos

Informes de asistencia técnica para actividades agropecuarias

Informes de asistencia técnica para actividades acuícola y pesca

Informes de asistencia técnica para actividades riego parcelario

Informes de asistencia técnica para actividades forestal

Informes de asistencia técnica de innovación participativa



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

CODIGO:

MAGAP – RH - VU

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

3 de 6

TAREAS O FUNCIONES


– Certificaciones de adjudicación de tierras


Autorizaciones de importación

Autorizaciones de exportación

Coordinación con AGROCALIDAD en la prestación de la

información de:

Permisos fito sanitarios y zoosanitarios

Registro único de importadores

Registro único de exportadores

Permisos de importación y exportación renovados.

Análisis de laboratorio


Informes de análisis de laboratorio: físico y químico de suelos, de agua

para riego y de tejidos vegetales en laboratorios de biotecnología,

suelos, tejido vegetal, aguas, protección vegetal, nutrición y calidad

Informes de adquisición de semillas

Informes de adquisición de plantas



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

CODIGO:

MAGAP – RH - VU

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

4 de 6

Informes de venta de Publicaciones

Informes de capcacitación de acuerdo a requerimientos

Informes de capacitación dentro de un programa establecido

Informes de transferencia de tecnología

Informes de pasantías



Productos de ciclo corto a agricultores en planta

Productos de ciclo corto a agricultores en centro de acopio

Urea subsidiada

Todos los demás trámites y procesos propios del Ministerio y sus

entidades adscritas que crea oportuno el Señor (a) Ministro (a)

RESPONSABILIDADES




DINERO:




MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES



TOMA DE DECISIONES:




SUPERVISIÓN:

Este cargo no realiza supervisión alguna sobre otras personas de la empresa. Recibe supervisión por el Coordinador de la Unidad de Gestión Administrativa

CODIGO:

MAGAP – RH - VU

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

5 de 6



El cargo cuenta con un cubículo en excelentes condiciones. No está

expuesto a accidentes laborales ni está expuesta a contagio de

enfermedades. La calidad de iluminación y ventilación es buena tanto

natural como artificial


ESFUERZOS FÍSICOS:

El puesto requiere las exigencias ergonómicas adecuadas para

permaneces sentado constantemente, requiere cierto grado de agilidad

manual y alto agotamiento visual producido por el manejo continuo de

computadora.



MAGAP

MANUAL DE

FUNCIONES

ESFUERZOS MENTALES:


proceso de revisión de documentos y gran concentración al realizar

redacciones, revisión y control de documentos.

RIESGOS DE TRABAJO:



trabajo.

CODIGO:

MAGAP – RH - VU

DPTO.:

Administrativo

FECHA:

28/12/11

PAG.:

6 de 6

Elaborado por:


Aprobado:

Revisado:



ANEXO 5

PROPUESTA DE MANUAL DE INDUCCIÓN PARA LA DIRECCIÓN PROVINCIAL AGROPECUARIA DEL AZUAY DEL MINISTERIOS DE

AGRICULTURA, GANADERÍA, ACUACULTURA Y PESCA



ANEXOS

INTRODUCCIÓN

La organización moderna valora a la persona humana por sus capacidades,

aptitudes y el rendimiento en el cargo que ocupa.

Toda institución posee gran variedad de cargos y cada uno de ellos ofrece un

grado de dificultad o complejidad diferente, por consiguiente, es necesario un

manual de inducción con el potencial intelectual y las habilidades que puede

ofrecer el candidato y respectivo desarrollo en nuestra institución.

El manual de Inducción a los trabajadores en sus primeros contactos con la

empresa contendrá la siguiente información concerniente a los siguientes

aspectos:

Nuestra Institución

Reseña Histórica del Magap

Reseña Histórica de la Dirección Provincial del Magap del Azuay

Misión

Visión

Valores

Principios



Objetivos estratégicos

Objetivos específicos

Estructura Orgánica de la Dirección Provincial

Estructura Organizacional por Procesos

Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público



RESEÑA HISTÓRICA DEL MAGAP

El Ministerio de Agricultura y Ganadería fue creado mediante Decreto Ejecutivo

N° 3, del 31 de enero de 1901, publicado en el Registro Oficial N° 1293, del 3 de

enero de 1901, siendo Presidente Constitucional de la República el General Eloy

Alfaro, año en el cual se establezcan cinco ministerios: De lo interior, Relaciones

Exteriores, Hacienda, Fomento, Guerra y Marina.

Desde el 17 de Octubre de 1901, publicado en el Registro Oficial N° 38 del

mismo mes y año, cambió la denominación por el de la Instrucción Pública.

Con Decreto Supremo N° 7 del 26 de septiembre de 1935, bajo la presidencia de

Federico Páez, se establece el Ministerio de Agricultura y Comercio.

Durante el gobierno del General Alberto Enríquez Gallo, mediante Decreto

Supremo N° 521, del 30 de julio de 1938, se crea el Ministerio de Agricultura,

Comercio, Industrias y Minas.

Mediante Decreto Supremo N° 162 del 16 de Febrero de 1973 bajo la

administración del General Rodríguez Lara se crea el Ministerio de Agricultura y

Ganadería.

A los 15 días del mes de enero del 2007, el Presidente Constitucional de la

República del Ecuador Eco. Rafael Correa Delgado, emite el Decreto Ejecutivo

N° 7, publicado en el Registro Oficial N° 36, del 8 de marzo del 2007, le confiere

el artículo 16 del Estatuto del Régimen Jurídico Administrativo de la Función

Ejecutiva, literal h, transfiere la Subsecretaría de Recursos Pesqueros a este

Portafolio que de hoy en adelante se denominará “Ministerios de Agricultura,

Ganadería, Acuacultura y Pesca”.



Una vez descrito la historia donde surgió el MAG y las diferentes evoluciones

que este tuvo al finalizar, y ahora en la actualidad con el nombre de MAGAP, nos

introducimos a realizar una breve reseña histórica de la Dirección Provincial del

mismo.

RESEÑA HISTÓRICA DE LA DIRECCIÓN PROVINCIAL DEL MAGAP DEL

AZUAY

La Dirección Provincial del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y

Pesca, fue creada mediante Decreto Supremo 162 publicado en el Registro

Oficial 253 del 23 de febrero de 1973, con la misión de fomentar la producción

agrícola, ganadera, a través de la asistencia técnica a productores individuales

como también a las organizaciones productivas que se dedican a la actividad

agropecuaria; para ello cuenta con técnicos a nivel medio y superior: Ingenieros

Agrónomos, Médicos y Veterinarios y sociólogos que están ligados a sus

objetivo; asimismo cuenta con el apoyo de personal administrativo y financiero.



NUESTRA INSTITUCIÓN

Este Ministerio está encargado de coordinar, diseñar y evaluar las políticas del

sector agropecuario con el resto de sectores económicos y sociales. Además,

entre sus funciones está proporcionar condiciones de estabilidad y claridad en

las reglas de juego que incentivan las inversiones privadas en el sector

agropecuario.

Regir las políticas agropecuarias del país a través de la Dirección, Gestión,

Normatividad y Capacitación de los Sectores Agropecuario, Agroindustrial y

Agroforestal ecuatorianos.

MISIÓN

El Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca es la Institución

rectora del multisector, para regular, normar, facilitar, controlar, y evaluar la

gestión de la producción agrícola, ganadera, acuícola y pesquera del país;

promoviendo acciones que permitan el desarrollo rural y propicien el crecimiento

sostenible de la producción y productividad del sector impulsando al desarrollo

de productores, en particular representados por la agricultura familiar campesina,

manteniendo el incentivo a las actividades productivas en general.



VISIÓN

Para el 2020 el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca

contará con un modelo de gestión de calidad basado en sistemas de información

y comunicación. Que posibiliten la producción de bienes y servicios que

garanticen la seguridad alimentaria del país, el crecimiento y desarrollo

equitativo, generando valor agregado con rentabilidad económica, equidad

social, sostenibilidad ambiental e identidad cultural.

VALORES

1. La cooperación, que se expresa en los diversos tipos de alianzas y formas

asociativas en los planos sectoriales, de cadenas agro productivas y de

territorios; con el fin de lograr economías de escala y sinergias en el agro

ecuatoriano, como respuesta colectiva a los desafíos de la competitividad

mundial.

2. La innovación que requiere el agro para ser competitivo de manera

permanente, enfocada a reducir costos de producción, incrementar la

productividad, mejorar la rentabilidad, obtener calidad y desarrollar

productos con valor agregado.

3. La interculturalidad, que combina los conocimientos ancestrales con las

tecnologías actuales, siendo capaz de potenciar formas innovadoras de

producción, comercialización y generación de productos y servicios con

identidad territorial.



4. La gobernabilidad, entendida como “la capacidad de la sociedad

ecuatoriana para resolver sus conflictos y problemas, atendiendo las

demandas de los actores sociales, mediante instituciones sólidas”. La

gobernabilidad se fundamenta en el fortalecimiento y descentralización de

las instituciones políticas, jurídicas, sociales y económicas que rigen la

gestión pública y privada del agro.

5. El liderazgo, comprendido como la actitud que permite potencializar

habilidades, objetivos y metas comunes de la colectividad de forma

equitativa con responsabilidad y participación social.

6. El MAGAP se administrará con un modelo de gestión de calidad que

permita el direccionamiento y objetivos establecidos en las Políticas del

Estado para el Agro, apoyando el desarrollo de sus recursos y

asegurando que sus actividades sean efectivizadas.

7. La responsabilidad social, implica que la sociedad sea partícipe de los

beneficios del desarrollo, que mantenga relaciones justas y solidarias, que

le permitan acceder y controlar.

PRINCIPIOS

1. La sustentabilidad, requiere de políticas insertas en un proceso de cambio

que perdure con el tiempo, preservando el sistema ecológico, que es el

soporte de la vida humana; y de políticas enfocadas en la demanda del

mercado y en los requerimientos de los actores de las cadenas agro

productivas.



2. La equidad, implica que la sociedad genere y mantenga relaciones justas

y solidarias que le permitan acceder y controlar recursos, aprovechar

oportunidades, tener poder de decisión y negociación; además que reciba

beneficios acordes a su inversión, el trabajo realizado y el riesgo asumido.

3. La honestidad, que considera una forma de vivir ética que genera respeto

por uno mismo y por los demás. Actuar con honestidad, significa generar

confianza y transparencia; y expresa conciencia de las cosas para una

auténtica vida comunitaria.

4. La visión sistemática, que se fundamenta en dos enfoques, multifuncional

y multisectorial. El primero hace referencia a la producción agrícola,

pecuaria, silvícola, pesquera, acuícola, agro productiva, agroindustrial,

agroforestal, así como el agro comercio, el agroturismo y la agro

artesanía; y, el segundo por el cual se reconoce el rol del agro en la

conservación de los recursos naturales y ambiente, el tratamiento de

problemas de carácter global como el cambio climático, la biodiversidad,

la desertificación, el desarrollo del capital social y el mantenimiento de la

vida comunitaria.

5. La atención y participación de recursos humanos, cuyo propósito es

alinear las políticas, aptitudes y capacidades de los recursos humanos con

las estrategias, planes, programas y proyectos del Ministerio para

fortalecer su institucionalidad, lo cual permitirá alcanzar los fines y

objetivos del MAGAP y del agro.



OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

a) Promover la integración sectorial y multisectorial público-privada y la

coordinación de acciones y servicios en las áreas de transferencia

tecnológica, rescate de los sabores ancestrales, agro diversidad, acceso a

factores de producción, marco regulatorio e innovación mediante la

ejecución de planes, programas y proyectos orientados al desarrollo

productivo y sustentable del multisector.

b) Impulsar la revalorización del agro ecuatoriano a través de la proposición

de políticas de Estado a largo plazo, el fortalecimiento institucional y de

los mecanismos de cooperación para el desarrollo del sector

agroalimentario y del medio rural.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Fortalecer la institucionalidad del sector público del agro, para que sea un

factor coadyuvante al desarrollo de la competitividad, sostenibilidad y

equidad de los recursos productivos.

2. Mejorar las condiciones de vida de los agricultores y comunidades rurales

mediante estrategias de: inclusión social de los pequeños y medianos

productores; vinculación al mercado nacional e internacional; y de acceso

a los beneficios del desarrollo de los servicios e infraestructura.



3. Elevar la competitividad del agro, a través del desarrollo productivo con un

Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca – MAGAP,

fortaleciendo administrativa y técnicamente, para alcanzar con altos

estándares de productividad, bajos costos unitarios y calidad, que

garanticen la presencia estable y creciente de la producción del agro en

los mercados internos y externos.

4. Estableces un sistema de seguimiento y evaluación a la gestión del agro,

que garantice la soberanía y su desarrollo.

5. Impulsar la modernización del agro, orientado a la reactivación productiva,

en función de la demanda y con énfasis en la calidad, diferenciación y

generación de valor agregado orientado a su desarrollo sustentable.

6. Desarrollar factores productivos, que proporcionen condiciones humanas,

naturales y materiales en las cuales se sustente la producción competitiva,

a través de mesas de concertación, con el enfoque de cadenas

agroalimentarias que consoliden y modernicen al agro.

7. Actualizar permanentemente el marco jurídico institucional y sectorial de

acuerdo al entorno cambiante, para que constituyan instrumentos jurídicos

y que aporten soluciones oportunas, dentro de la perspectiva del

desarrollo sustentable.

8. Establecer mecanismos de coordinación interinstitucional con Entidades

Adscritas y otras relacionadas con el agro, para planificación, ejecución y

evaluación de políticas, planes, programas y proyectos que permitan

mejorar la prestación de servicios, fortaleciendo los espacios de diálogo

entre el sector público y privado a nivel nacional, zonal y local.



POLÍTICAS

1. Fortalecimiento de la Institucionalidad del sector Público y Privado.

2. Desarrollo de la Agroindustria, Mercados y Sistemas de Comercialización

Internos y Externos.

3. Desarrollo integral de las nacionalidades indígenas, pueblos montubios,

afro ecuatorianos y agricultores en general.

4. Asociatividad en cadenas y Territorios.

5. Normativa y sistemas de sanidad e inocuidad agropecuaria.

6. Financiamiento, inversión y uso de seguros para el sector agropecuario.

7. Producción y Mercados: difusión de información.

8. Investigación, transferencia de tecnología y capacitación al recurso

humano.

9. Manejo y conservación de los recursos naturales.

10.Titulación y regularización de tierras.

11.Cooperación internacional para el desarrollo del sector agropecuario.

12.Apoyo a productos sensibles del sector agropecuario.



ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA DIRECCIÓN PROVINCIAL



ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOS

La estructura organizacional del Ministerio de Agricultura, Ganadería,

Acuacultura y Pesca, se alinea con su misión y se sustenta en la filosofía y

enfoque de productos, servicios y procesos, con el propósito de asegurar su

ordenamiento orgánico.

Procesos del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca

Los procesos que generan los productos y servicios del Ministerio de Agricultura,

Ganadería, Acuacultura y Pesca, se ordenan y clasifican en función de su grado

de contribución o valor agregado al cumplimiento de la misión institucional.

Los procesos gobernantes: orientan la gestión institucional a través de la

formulación de políticas y la expedición de normas e instrumentos para poner en

funcionamiento a la organización.

Los procesos agregadores de valor: genera, administran, controlan los

productos y servicios destinados a usuarios externos y permiten cumplir con la

misión de la institucional, denotan la especialización de la misión consagrada en

la Ley y constituyen la razón de ser de la institución.



Los procesos habilitantes: están proporcionados a generar productos y

servicios para los procesos gobernantes, agregadores de valor y para sí mismos,

viabilizando la gestión institucional.

Los procesos desconcentrados: proporcionados a generar productos y

servicios directamente a los clientes externos, en áreas geográficas establecidas

contribuyendo al cumplimiento de la misión institucional.

PROCESO DESCONCENTRADO PROVINCIAL

PROCESO GOBERNANTE


Misión: Gestionar y ejecutar la adecuada distribución de los recursos

económicos financieros, la asistencia técnica necesaria y el acompañamiento

directo a los usuarios del sector, a fin proveerlos de las capacidades necesarias

para desarrollar las potencialidades productivas del territorio.

Responsable: Director/a Provincial

Atribuciones y Responsabilidades:

a. Dirigir la ejecución de los proyectos de asistencia técnica y provisión de




b. Dirigir y controlar la adecuada administración de los recursos humanos

económicos y logísticos asignados para el funcionamiento de la Dirección

Provincial de acuerdo a la normativa vigente.

c. Planifica, organizar, ejecutar y monitorear las actividades programas en

los planes operativos anuales, proyectos y convenios aplicando la

normativa técnica en cada provincia.

d. Supervisar permanentemente el avance de los trabajos y proponer los



e. Realizar el monitoreo y seguimiento a la ejecución de actividades


f. Identificar, desarrollar y promocionar proyectos de inversión pública para

el desarrollo del multisector, en la respectiva provincia.

g. Cumplir y hacer cumplir las leyes y reglamentos que regulan las

actividades en el sector público.

h. Proporcionar asistencia técnica y otros servicios requeridos por los

campesinos, productores de la provincia y otras organizaciones, de

acuerdo con el Plan Operativo Anual y en coordinación con las

instituciones provinciales, regionales o nacionales especializadas.

i. Emitir autorizaciones, permisos y certificaciones de la actividad del

multisector.



j. Informar trimestralmente a la Coordinación Zonal respectiva, sobre el



k. Consolidar y supervisar el plan operativo anual de las Unidades


l. Legalizar los actos y documentos técnicos que se requieran para el

cumplimiento de los objetivos institucionales en el marco de su jurisdicción

y competencia.

m. Promover los procesos de desconcentración y descentralización


n. Administrar y controlar las actividades y el personal de las Unidades


o. Realizar las demás actividades que les asigne la autoridad competente.

ESTRUCTURA BÁSICA

Las Direcciones provinciales se gestionarán a través de las siguientes unidades

provinciales:

Procesos Agregadores de Valor:

Unidad Provincial de Tierras

Unidad Provincial de Innovación Tecnológica



Unidad Provincial Agropecuaria

Unidad Provincial de Acuacultura y Pesca

Ventanilla Única de Servicios

Procesos Habilitantes:

De Asesoría

Unidad Provincial de Asesoría Jurídica

Unidad Provincial de Planificación

Unidad Provincial de Comunicación

De Apoyo

Unidad Provincial Administrativa Financiera

PROCESOS AGREGADORES DE VALOR

UNIDAD PROVINCIAL DE TIERRAS


1. Expedientes para adjudicación.

2. Expedientes de procesos de redistribución de tierras.

3. Proyectos de resoluciones de adjudicación para aprobación de acuerdo

con la normativa legal vigente.



4. Planes de manejo de tierras e informes de utilización productiva o

ambiental delos predios rurales implementados.

5. Proyectos de resoluciones de expropiación de tierras de acuerdo con la


6. Levantamientos planimétricos, planos y avalúos aprobados.

7. Proyectos de resoluciones de reversión para aprobación de acuerdo con

la normativa legal vigente.

8. Providencia de invasiones.

9. Fortalecimiento de organizaciones campesinas en temas relacionados con

tierras.

10.Plan operativo de la unidad administrativa najo su cargo.

UNIDAD PROVINCIAL DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA


12.Proyectos productivos integrales, asociativos ejecutados con la

participación de los sectores campesinos dedicados a la agricultura,

ganadería, acuacultura, pesca y forestal.

13. Informes de capacitación a los gremios de pequeños productores en la

conformación de asociaciones productivas, con personería jurídica.

14.Planes, programas y proyectos de desarrollo empesarial de los pequeños

productores ejecutados.



4. Informes de asistencia técnica a los gremios agrícolas, ganaderos,

foreswtales, acuicultores, y pe3squeros, en cuanto al manejo de cultivos

ye species, para garantizar que los procesos productivos sean eficientes.

5. Informes de capacitación para el aprovechamiento de las cpacidades de

los pequeños productores asociados, a partir de la asesoría técnica para

el manejo de la gestión empresarial y de tecnologías productivas.

6. Garantías en caso de pérdidas de cultivos, animales y bosques por

fenómenos ambientales para que cubran a los productos agrícolas,

ganaderos, forestales, acuícolas y pesqeuros.

7. Mecanismos de acceso a créditos productivos para las asociaciones y

gremios de campesinos con instituciones del Estado implementados.

8. Mecanismos de impulso agroindustrial mediante facilidades de crédito,

acceso a tecnología, infraestructura, e impulso de redes para la

transformación de los productos implementados.

9. Programas de capacitación, aistencia técnica y fortalecimiento de

sistemas agroindustriales implementados.

10. Informes de asistencia técnica para la implementación de procesos de

valor agregado en empresas locales con prospectiva de pequeña y

mediana empresa agroindustrial con proyección nacional e intenacional.

11. Informes de asesoría para el manejo de sistemas de producción de las

asociaciones productivas para generar información y facilitar la toma de

decisiones.



12. Informes de capacitación a los gremios productivos para que repliquen el

conocimiento adquirido con nuevas asociaciones productivas conformadas.


UNIDAD PROVINCIAL AGROPECUARIA


Agricultura:

1. Informes sobre propuestas de políticas agrícolas zonales, para la

construcción de la política Nacional Agrícola.

2. Informes de la aplicación de la Estrategia Nacional Agrícola, y estrategias

sectoriales de los rubros priorizados, para los sistemas de producción

familiar y empresarial, a nivel provincial.

3. Informes, reportes, entre otros, sobre la realidad y tendencias de la

agricultura a nivel provincial, emitidos periódicamente.

4. Informes sobre el análisis de la demanda y oferta de productos agrícolas,

para añmacenamiento y comercialización, a nivel provincial.

5. Informes sobre el análisis de demanda y oferta de insumos agrícolas a

nivel provincial.

6. Informes de seguimiento y evaluación de las políticas aprobadas,

programas y proyectos a nivel provincial.



7. Informes de evaluación de impactos de las políticas que se encuentran en

ejecución.

8. Planes, programas y proyectos productivos provinciales.

9. Protocolos técnicos, económicos y sociales para la aprobación y ejecución

de proyectos, en áreas con potencial productivo, a nivel provincial.

10.Mecanismos de ejecución, para la implementación de la estrategia

sectorial aplicable a nivel provincial.

11. Informes de análisis de problemas y aptitudes de suelo, a nivel provincial.

12. Iformes de zonificación de cultivos a nivel provincial, de acuerdo a los

potenciales agrícolas del suelo.

13.Progrmas de manejo sostenible de suelos e infraestructura a nivel

provincial.

14.Estándares para le manejo de suelo y agua para la producción sostenible

a nivel provincial.

15. Información de inventario de material genético a nivel provincial.

16. Información de Bancos de Germoplasma, de semillas locales a nivel

provincial.

17.Sistemas de recuperación y multiplicación de semillas a nivel provincial.

18.Proyectos de asistencia técnica para la producción de insumos agrícolas

(abono, fertilizantes, semillas, bioinsumos) a nivel provincial.

19.Sistema de asistencia y capacitación técnica para la agricultura familiar a

nivel provincial.



20.Mecanismos par la implementación de tecnologías innovadoras de bajo

impacto y sistemas de producción limpios a nivel provincial.

21.Mnecanismos para generar incentivos para la producción agrícola

implementados al nivel provincial.

22.Registro de los sistemas de riego parcelario a nivel provincial.

23.Estrategias para la implementación de la política agrícola desarrolladasm

a nivel provincial.

24.Proyectos en el marco de la Estrategia Provincial Agrícola.

25.Matriz de temas prioritarios de investigación para la producción familiar y

empresarial agrícola a nivel provincial.

26.Mecanismos de contingencia para los programas y proyectos de

producción agrícola establecidos a nivel provincial.

27.Mecanismos para aplicar los incentivos para la producción agrícola

implementados a nivel provincial.

28.Registro actualizado de organizaciones comunitarias, campesinas y otros

actores relacionados con la Agricultura familiar y Empresarial, a nivel

provincial.

29.Proyectos para afrontar el cambio clikmático, a nivel provincial.

30. Informes de la aplicación de la normativa y reglamentación para una

Agricultura Empresarial limpia a nivel provincial.



31. Informes sobre la implementación de los estándares para el uso del suelo

y agua para la producción sostenible a nivel provincial.

32.Registro de semillas debidamente calificadas a nivel provincial.

33. Informes de implementación de los protocolos para el estableciemiento y

manejo de viveros a nicel provincial.

34.Registro actualizado de fuentes semilleras cer5tificadas, fuentes clónales

certificadas, huertos semilleros certificadosy huertos clónales certificados

para uso público a nievel provincial.

35.Registro de especies no nativas, a nivel provincial.

36.Registro de insumos agrícolas importados a nivel provincial, bajo normas

técnivas aprobadas.

37. Informes de la implementación de las estrategias, para incentivar el uso

de tecnologías innovadores de bajo impacto y sistemas de producción

limpios a nivel provincial.

38.Plan operativo anual de la unidad administrativa.




Pecuario:

1. Informe de evaluación de la demanda de insumos y producción pecuaria,

y coordinar medidas de implementación territoriales para abastecer la

misma,

2. Criterios técnicos de selección de proyectos en el marco de la Estrategia

Territorial de Fomento Pecuario.

3. Informe de supervisión de la asistencia técnica de los programas y

proyectos pecuarios brindadas a nivel local.

4. Informe de monitoreo de la provisión de asistencia técnica a productores

pecuarios en manejo de sistemas silvopastoriles.

5. Informe de monitoreo y evaluación del acceso a insumos pecuarios.

6. Mecanismos de contingencia evaluados para los programas y proyectos

de fomento pecuario.

7. Informe de manejo y monitoreo de incentivos para el fomento pecuario.

8. Proyectos diseñados de fomento pecuario a nivel territorial.

9. Documentos consensuados, resultantes de la coordinación de la

aplicación de las líneas de investigación pecuaria con el respectivo

instituto a cargo; así como mejoramiento genéticos de la especie.



10. Informe de monitoreo de la provisión de acceso de pequeños productores

a materiales e insumos veterinarios.

11.Plan operativo anual de las Unidades Administrativas a su cargo.

12.Actos y documentos técnicos legalizados que se requieran para el

cumplimiento de los objetivos institucionales en el marco de su ámbito de

acción.

UNIDAD PROVINCIAL DE ACUACULTURA Y PESCA


1. Programas ejecutados de control de la actividad acuícola y pesquera.

2. Asistencia técnica a la actividad acuícola y manejo sostenible pesquero.

3. Diseño de planes de las empresas acuícolas y pesqueras comunitarias eb

su ámbito de acción.

4. Acciones de impulso al crédito, especialmente con los del sector

artesanal, en la preparación de proyectos de inversión y operación que

procuren financiamiento de madiano y largo plazo.

5. Plan operativo anual de las unidades Administrativas a su cargo.

6. Estudios de línea base, zonificación, planes de manejo, planes de

contingencia, planes de abandono y demás normativas sanitaria y

ambiental para la acuacultura y pesca.



7. Mecanismos implementados de diversificación de la acuacultura.

8. Programas ejecutados de reprobamiento con especies bioacuáticas

nativas.

9. Informe técnico de las infracciones que se cometieran en el sector de la

acuacultura y pesca amparados en el ordenamiento legal vigente.

10. Informe técnico de evaluación a empresas de acuacultura y pesca con el

fin de preservar el medio ambiente.

11.Programas implementados de Buenas Prácticas de Acuacultura y Pesca y

producción limpia.

12.Censos acuícolas y pesqueros ejecutados.

13.Planes de manejo, contingencia y abandono para la acuacultura y pesca

ejecutados.

14.Programas de capacitación, pasantías, transferencia tecnológica y

extensionismo para el sector acuícola y pesquero.

15. Inspecciones de control sobre denuncias en materia acuícola y pesquero.

16. Inspecciones sobre la operación de plantas industriales, laboratorios

facilidades de reproducción, producción larvaria, alevinaje, granjas

acuícolas y demás centros de reproducción y procesamiento y acopio

acuícola y pesquero.

17. Informes de capacitación al sector pesquero a gran escala, pesca

artesanal.



18.Programas de modernización de flotas pesqueras en operación.

19.Programas de legitimación, verificación de condicionamientos de acuerdos

y de certifiación de uso de TED.

20. Inspecciones de empresas y de la actividad pesquera.

21.Programas de vedas y otros mecanismos de regulación pesquera y su

cumplimiento en centros de acopio.

VENTANILLA ÚNICA DE SERVICIOS:

Misión

Estandarizar, organizar y optimizar los servicios que ofrece el MAGAP y sus

entidades adscritas a la comunidad, en cuanto a requerimientos de información,

recepción y entrega de documentos, establecida en las veinticuatro provincias

del Ecuadorm enfocado en el servicio al cliente con recursos tecnológicos de

última generación, brindadando un servicio eficiente y oportuno.


Ventanilla única de serviciós provinciales


– Informes de asistencia técnica para fortalecimiento de organizaciones.



– Acuerdos ministeriales de formación de personalidad jurídica para

legalización de organizaciónes.

– Informes de asistencia técnica para emprendimientos productivos.

– Informes de asistencia técnica para actividades agropecuarias.

– Informes de asistencia técnica para actividades acuícola y pesca.

– Informes de asistencia técnica para actividades riego parcelario.

– Informes de asistencia técnica para actividades forestal.

– Informes de asistencia técnica de innovación participativa.


– Certificaciones de adjudicación de tierras.


– Autorizaciones de importación.

– Autorizaciones de exportación.

Coordinación con AGROCALIDAD en la prestación de la información de:

– Permisos fito sanitarios y zoosanitarios.

– Registro único de importadores.

– Registro único de exportadores.



– Permisos de importación y exportación renovados.

– Análisis de laboratorio.


– Informes de análisis de laboratorio: físico y químico de suelos, de agua

para riego y de tejidos vegetales en laboratorios de biotecnología, suelos,

tejido vegetal, aguas, protección vegetal, nutrición y calidad.

– Informes de adquisición de semillas.

– Informes de adquisición de plantas,

– Informes de venta de Publicaciones.

– Informes de capcacitación de acuerdo a requerimientos.

– Informes de capacitación dentro de un programa establecido.

– Informes de transferencia de tecnología.

– Informes de pasantías.



– Productos de ciclo corto a agricultores en planta.

– Productos de ciclo corto a agricultores en centro de acopio.

– Urea subsidiada.



– Todos los demás trámites y procesos propios del Ministerio y sus

entidades adscritas que crea oportuno el Señor (a) Ministro (a).

PROCESOS HABILITANTES

DE ASESORÍA

UNIDAD PROVINCIAL DE ASESORÍA JURÍDICA


1. Demandas y juicios.

2. Patrocinio judicial, administrativo y arbitral a nicel provincial.

3. Informes legales.

4. Instrumentos Jurídicos.

5. Plan anual de actividades.


UNIDAD PROVINCIAL DE PLANIFICACIÓN


1. Plan estratégico de la Dirección Provincial sobre la base de las directrices

zonales y nacionales.



ANEXOS

2. Proforma presupuestaria de la Dirección Provincial sobre la base de las

directrices zonales y nacionales.

3. Informes de seguimiento, monitoreo y evaluación de planes, programas y

proyectos e instrumentos de cooperación dentro de su jurisdicción durante

todo su ciclo Dirección Provincial sobre la base de las directrices zonales

y nacionales.

4. Base de datos de fuentes de cooperación técnica no reembolsable de la

Dirección Provincial sobre la base de las directrices zonales y nacionales.

5. Perfiles de proyectos con recursos de cooperación técnica no

reembolsable dentro de su jurisdicción.

6. Plan Operativo Anual de las Unidades administrativas a su cargo.

UNIDAD PROVINCIAL DE COMUNICACIÓN


1. Plan operativo anual POA a nivel provincial.

2. Presupuesto y plan anual de gasto a nivel provincial.

3. Informes periódicos de la gestión de la Dirección de Comunicación Social

a nivel provincial.

4. Agendas Institucionales a nivel provincial.



5. Internet a nivel provincial.

6. Protocolo a nivel provincial.

7. Carteras y señalética a nivel provincial.

8. Registro de noticias a nivel provincial.

9. Implementación de las políticas de comunicación dictadas por la

Secretaría de Comunicación de la Presidencia de la República a nivel

provincial.

10.Coordinación para entrevistas y eventos a nivel provincial.

11.Boletines de prensa a nivel provincial.

12.Campañas publicitarias a nivel provincial.

13.Elaboración de bases de datos de medios de comunicación y líderes de


14.Elaboración de presentaciones institucionales oficiales a nivel provincial.

15.Memoria Institucional a nivel provincial.

16.Organizaciones de eventos oficiales a nivel provincial.

17.Portal Web y redes sociales a nivel provincial.

18.Material de difusión y publicaciones a nivel provincial.

19.Ruedas de Prensa a nivel provincial.

20.Cadenas Nacionales a nivel provincial.

21.Videos Institucionales a nivel provincial.

22.Agenda de medios para voceros institucionales a nivel provincial.



23.Monitoreo de noticias en medios nacionales y locales.

24.Desarrollo y unificación de mensajes internos hacia los públicos.

DE APOYO

UNIDAD PROVINCIAL ADMINISTRATIVA FINANCIERA

ESTRUCTURA BÁSICA:

La Unidad Provincial se gestionará a través de las siguientes unidades

administrativas:

– Servicios institucionales.

– Adquisiciones

– Movilización Almacén General y Biblioteca

– Presupuesto

– Contabilidad

– Administración de Caja

– Talento Humano




SERVICIOS INSTITUCIONALES

1. Plan de mantenimiento de bienes muebles e inmuebles

2. Informe de trabajo de auxiliarers de servicio

ADQUISICIONES:

1. Plan Anual de Adquisiciones de bienes y servicios requeridos.

2. Procesos de contratación de seguros.

3. Órdenes de compra.

MOVILIZACIÓN:

1. Registro de mantenimiento de vehículos.

2. Solicitud de pago por utilización de combustible y lubricantes.

3. Salvoconductos.

4. Plan de mantenimiento de vehículos preventivo y correctivo.

5. Informe de accidentes.

6. Solicitud de pago por compra de piezas y accesorios de vehículos.

7. Informe de trabajo de choferes..



ALMACÉN GENERAL Y BIBLIOTECA:

1. Inventarios de bienes muebles e inmuebles.

2. Comprobante de ingreso.

3. Comprobante de egreso.

4. Inventarios de suministro y materiales.

5. Comprobante de entrega recepción.

PRESUPUESTO

1. Proforma presupuestaria.

2. Reformas presupuestarias.

3. Informe de ejecución presupuestaria.

4. Informe de ejecución de las reformas presupuestarias.

5. Liquidaciones presupuestarias.

6. Certificaciones presupuestarias.

7. Cédulas presupuestarias.

8. Distributivo de remuneraciones mensuales unificada.

CONTABILIDAD:

1. Registros contables.

2. Conciliaciones bancarias.



3. Inventario de bienes muebles valorados y depreciados.

4. Inventario de suministros de materiales valorados.

5. Roles de pagos.

6. Liquidación de haberes por cesación de funciones.

7. Retención de devoluciones y declaraciones del SRI.

8. Diario comprobante de asiento.

ADMINISTRACIÓN DE CAJA

1. Programa periódico de caja.

2. Programa anual de caja.

3. Libro caja de bancos.

4. Registro de garantía de valorees.

5. Flujo de caja.

6. Comprobante de pagos, liquidaciones y compensaciones.

7. Informe de garantías y valores.

8. Ordenes de transferencia.

9. Informe de disponibilidad de efectivo y cuentas por pagar.

10.Registros de ingreso de caja.

11.Planillas del IESS.

12. Informe de recaudación de autogestión.informe de arqueros sorpresivos.



UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

1. Informes técnicos para contratos de servicios ocasionales, profesionales y

de asesoría.

2. Expedientes actualizados de los servidores del Ministerio.

3. Informe de evaluación del desempeño.

4. Registro de movimientos de personal.



REGLAMENTO GENERAL A LA LEY ORGÁNICA DE SERVICIO PÚBLICO

Toda institución pública debe regirse all Reglamento General a la Ley orgánica

de Servicio Público (LOSEP) (Anexo ), el cual contiene los siguientes aspectos:

Título I

Del Servicio Público

Capítulo I: Ámbito

Capítulo II: Del Ingreso al Servicio Público

Título II

Del Régimen Interno de Administración del Talento Humano

Capítulo I: De los Deberes, Derechos y Obligaciones

Capítulo II: De la Jornada de Trabajo

Capítulo III: De las Licencias, Comisiones de Servicios y Permisos

Capítulo IV: De los Traslados, Traspasos, Cambios e Intercambios

Capítulo V: Del Régimen Disciplinario

Capítulo VI: De la Cesación de Funciones



Título III

De la Administrción del Talento Humano de las y los Servidores Públicos

Capítulo Único: De Los Organismos de Administración del Talento Humano y

Remuneración

Título IV

De la Administración Técnica del Talento Humano

Capítulo I: De la Carrera del Servidor Público

Capítulo II: Del Sistema Integrado de Desarrollo del Talento Humano del Sector

Público

Capítulo III: Del Subsistema de Planificación del Talento Humano

Capítulo IV: Del Subsistema de Clasificación de Puestos del Sector Público

Capítulo V: Del Subsistema de Reclutamiento y Selección del Personal

Capítulo VI: De la Formación y la Capacitación

Capítulo VII: Del Subsistema de Evaluación del Desempeño

Capítulo VIII: De la Salud Ocupacional

Título V

Ámbito y Objeto de las Remuneraciones e Indemnizaciones del Sector

Público

Capítulo I: De las Remuneraciones



Capítulo II: Régimen de Remuneraciones

Capítulo III: De los Ingresos Complementarios

Capítulo IV: Normas Técnicas para la Certificación de Calidad de Servicio

RESUMEN - Repositorio Institucional Universidad de Cuenca ...

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