Resumen primer parcial, capitulos 1 al 5, 8 y 10

adm de la produccion (Rusinek) - resumenes

CAPITULO 1

Administración de operaciones: refiere a la dirección y el control de los procesos

mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados.

Sistema de producción: consiste en insumos, procesos, productos y flujos de

información, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo.

Proceso: es cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o

varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obteniéndose así

un producto para un cliente. Por ejemplo, en una aerolínea, el proceso sería el

transporte de pasajeros y equipajes de un lugar a otro y en un hospital, la curación

de pacientes enfermos o heridos.

Insumos: Los insumos incluyen recursos humanos (trabajadores y gerentes), capital

(equipo e instalaciones), materiales y servicios comprados, tierra y energía. Existen

dos tipos especiales de insumos: participación de clientes o consumidores e

información sobre rendimiento obtenida de fuentes internas y externas. La

participación de consumidores o clientes tiene lugar no sólo cuando reciben los

productos, sino también cuando toman parte activa en el proceso, como en el caso

de los estudiantes que participan de una discusión en el aula. La información sobre

rendimiento incluye informes internos acerca del servicio a clientes o la

administración de inventarios, e información externa procedente de investigaciones

de mercado, informes del gobierno o llamadas telefónicas de proveedores.

Tipos de decisiones:

a) Decisiones estratégicas: Se desarrollan más hacia el futuro, son menos estructuradas

y tienen consecuencia a largo plazo. Tienden a enfocarse sobre toda la organización,

rebasando las divisiones departamentales.

b) Decisiones tácticas: Son más estructuradas, rutinarias y repetitivas y tienen

consecuencia a corto plazo. Tienden a enfocarse en ciertos departamentos, equipos y

tareas.

Gerentes de operaciones:

- En organizaciones grandes, el departamento de operaciones suele ser el responsable

de la transformación real de los insumos en productos o servicios terminados.

- Debe tratar con cuestiones de “panorama general” además de los asuntos analíticos.

- Recurren a muchas áreas de habilidades:

1) Usan el análisis cuantitativo para resolver problemas.

2) Usan el conocimiento de sistemas de información para manejar grandes cantidades

de datos.

3) Usan los conceptos del comportamiento organizacional como ayuda para diseñar

trabajos y dirigir la fuerza de trabajo.

4) Usan el conocimiento de diversos métodos internacionales de negocios para extraer

ideas útiles sobre la localización de instalaciones, tecnología y administración de

inventarios.

- Decisiones tomadas por los gerentes de operaciones:

1) Selecciones de estrategias: Afectan la dirección futura de una compañía. Los

gerentes de operaciones ayudan a determinar las estrategias globales y las

prioridades competitivas de la compañía, y deciden si la estrategia de flujo tendrá

que organizar los recursos en torno a productos o procesos (estrategias de

operaciones).

2) Procesos: Los gerentes de operaciones toman decisiones de proceso acerca de los

tipos de trabajo que serán realizados en la planta, la cantidad de automatización que

se utilizará y los métodos que permitirán mejorar los procesos

actuales(administración de procesos); las tecnologías más convenientes y el modo

de proveer liderazgo en el cambio tecnológico (administración de tecnología); y las

formas de estructurar la organización y fomentar el trabajo en equipo, el grado de

especialización o ampliación de los trabajos creados por los procesos, y los métodos

para realizar estimaciones de tiempo correspondientes a los requisitos de trabajo

(administración de la fuerza de trabajo).

3) Calidad: Los gerentes de operaciones ayudan a establecer objetivos de calidad y

buscan la forma de mejorar la calidad de los productos o servicios de la empresa

(administración de la calidad total), y se sirven de inspecciones y métodos

estadísticos para vigilar la calidad producida por los diversos procesos (control

estadístico de procesos).

4) Capacidad, localización y distribución: Los gerentes de operaciones ayudan a

determinar la capacidad del sistema (capacidad); la localización de nuevas

instalaciones, incluidas las de carácter mundial (localización); así como la

organización de un departamento y la distribución física de instalaciones

(distribución).

5) Decisiones de operación: Refieren al funcionamiento de la instalación, una vez que

ha sido construida. Los gerentes de operaciones ayudan a coordinar las diversas

partes de la cadena de suministro interna y externa (administración de la cadena de

suministro), pronostican la demanda (pronósticos), administran el inventario

(administración de inventarios) y controlan los niveles de personal y de salida de

productos a través del tiempo (planificación agregada). También toman decisiones

sobre la expedición de órdenes de compra o producción, y las cantidades que

deberán comprar o producir (planeación de requisitos de materiales), deciden la

conveniencia de implementar técnicas “justo a tiempo” (sistemas “justo a tiempo),

qué clientes o trabajos deberán tener la mayor prioridad (programación), así como el

uso y la programación de recursos en proyectos grandes (administración de

proyectos).

Diferencias entre productos y servicios:

1. Obedece a la naturaleza material del producto. Los bienes manufacturados son

productos físicos, durables. Los servicios son productos intangibles, perecederos (a

menudo consisten en ideas, conceptos o información).

2. Se relaciona con la naturaleza física del producto. Los bienes manufacturados son

productos resultantes que pueden ser producidos, almacenados y transportados en

previsión de la demanda futura. La creación de inventarios permiten que los

gerentes se enfrenten a las fluctuaciones de la demanda suavizando sus niveles de

producción. En cambio, los servicios no pueden ser producidos de antemano. Las

operaciones de servicios no se pueden dar el lujo de usar inventarios de bienes

terminados.

3. Contacto con el cliente. La mayoría de los clientes de productos manufacturados

tienen un contacto escaso o nulo con el sistema de producción. El contacto primario

con la clientela queda en manos de distribuidores y vendedores al detalle. Sin

embargo, en muchas organizaciones de servicios, los propios clientes son insumos y

participan activamente en el proceso.

4. Tiempo de respuesta a la demanda del cliente. Los fabricantes disponen

generalmente de varios días o semanas para satisfacer la demanda del cliente, en

tanto que muchos servicios tienen que suministrarse a escasos minutos de la llegada

del cliente.

5. Localización y tamaño de la operación. Las instalaciones manufactureras atienden

con frecuencia a mercados regionales, nacionales e incluso internacionales, por lo

cual suelen requerir grandes instalaciones, un grado mayor de automatización y una

inversión de capital más cuantiosa que las instalaciones de servicios. En general, los

servicios no pueden ser embarcados a lugares distantes.

6. Medición de la calidad. Al tiempo que los sistemas manufactureros tienden a crear

productos tangibles y a tener menos contacto con el cliente, su calidad es

relativamente fácil de medir. La calidad de los sistemas de servicios, que

generalmente producen intangibles, es más difícil de medir. Además, las

preferencias individuales influyen en las evaluaciones de la calidad del servicio, lo

cual dificulta la medición objetiva.

Semejanzas entre manufacturas y servicios:

1. Las empresas de manufacturas no ofrecen únicamente productos y las

organizaciones de servicios no sólo brindan servicios. Ambos tipos de

organizaciones suelen proveer un paquete combinado de bienes y servicios.

2. A pesar del hecho de que los proveedores de servicios no pueden mantener un

inventario de sus productos, sí deben tener un inventario de los insumos destinados

a sus productos. Esos insumos serán sometidos a transformaciones ulteriores durante

el suministro del servicio. Por ejemplo, los hospitales deben mantener una reserva

adecuada de medicamentos.

3. En lo referente al contacto al cliente, muchas operaciones de servicios tienen poco

contacto con sus clientes externos, como en el caso de las operaciones en las

oficinas privadas de un banco o en el área de manejo de equipaje en un aeropuerto.

No obstante, todos los miembros de una organización tienen algún cliente (ya sea

externo o interno) tanto en los servicios como en las manufacturas.

Productividad: es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre el

valor de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como

insumos. El desafío de los gerentes de operaciones es acrecentar el valor de la

producción en relación con el costo de los insumos. Si logran generar más producto

o productos de mejor calidad usando la misma cantidad de insumos, entonces la

productividad aumentará. Si logran mantener el mismo nivel de producción

reduciendo el uso de recursos, la productividad se incrementará también. Puede

medirse:

a) Productividad de la mano de obra: es un índice de la producción por persona u hora

de trabajo.

b) Productividad de máquina: el denominador es el número de máquinas.

c) Productividad multifactorial: es un índice de la producción correspondiente a varios

de los recursos que se utilizan en la producción. Por ejemplo: mano de obra,

materiales y gastos generales.

d) A nivel nacional, la productividad puede medirse como el valor en dólares de la

producción por unidad de trabajo. Esta medida depende de la calidad de los

productos y servicios generados en un país, y de la eficiencia con la cual sean

producidos.

Competencia:

a) Basada en la calidad: surge de la capacidad empresaria de brindar productos y

servicios de alta calidad a precios razonables. Sin productos o servicios de calidad,

una empresa pierde su habilidad para competir en el mercado, y su estructura de

costos también puede dejar de ser competitiva.

b) Basada en el tiempo: comprende atender pedidos antes que la competencia,

presentar nuevos productos o servicios en forma acelerada y llegar primero al

mercado.

c) Basada en la tecnología: las elecciones acertadas y la administración eficaz de la

tecnología pueden proporcionar a una empresa ventajas competitivas. La

introducción de tecnología nueva implica riesgos, y las actitudes de los empleados

hacia cada una dependerá de cómo se administre el cambio. El cambio tecnológico

afecta el diseño de nuevos productos o servicios, y a los procesos de producción.

Una buena adaptación a estos cambios otorga ventajas diferenciales.

Ética en los negocios: se sugieren procedimientos en los cuales las empresas:

1) Tengan responsabilidades más amplias que la de producir bienes y servicios en

forma lucrativa.

2) Ayuden a resolver problemas sociales importantes.

3) Respondan a un público más amplio y no sólo a sus accionistas.

4) Produzcan un impacto más allá de las simples transacciones del mercado.

5) Estén al servicio de una gama de valores humanos que trascienda los valores

económicos.

6) Tomar en cuenta centros de trabajo inseguros, discriminación contra minorías y

mujeres, los residuos tóxicos, el envenenamiento de agua potable, la pobreza, la

calidad del aire y el calentamiento de la Tierra.

Coordinación interfuncional:

1. La alta gerencia debe desarrollar una estrategia unificada como punto de partida,

dando a cada departamento una idea clara de lo que se debe hacer para ayudar a

aplicar la estrategia general de la organización.

2. La estructura organizacional y la jerarquía administrativa pueden ser rediseñadas

para promover la coordinación interfuncional. Marcar las divisiones

departamentales en torno a las áreas de especialización puede ser perjudicial para la

integración, porque crea puntos de vista aislados y “pugnas territoriales”.

3. El proceso de establecimiento de metas y los sistemas de recompensas pueden

alentar la coordinación interfuncional. Lo mismo se logra reuniendo a personas de

diferentes áreas funcionales mediante fuerzas de trabajo o comités, para tomar

decisiones y resolver problemas.

4. El mejoramiento de los sistemas de información también puede reforzar la

coordinación. La información tendrá que ser adaptada, en parte, a las necesidades de

cada gerente funcional. Sin embargo, el hecho de compartir información ayuda a

armonizar los esfuerzos de los gerentes de las diferentes partes de la organización y

les permite tomar decisiones que sean congruentes con las metas organizacionales.

5. Los sistemas sociales informales son otro elemento que puede usarse para propiciar

un mejor entendimiento entre las distintas funciones. El uso de instalaciones

conjuntas de cafetería, salones de ejercicios y eventos sociales puede ayudar a crear

un sentimiento de camaradería y de trabajo en conjunto, lo mismo que la

capacitación corporativa y los programas de desarrollo.

6. La selección y promoción de empleados también puede favorecer la coordinación

interfuncional, pues exalta las perspectivas amplias y las metas comunes. Claro que,

por principio de cuentas, los empleados deben ser competentes en sus respectivas

áreas de habilidades.

CAPITULO 2 ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Estrategia de operaciones: especifica la forma en que las operaciones pueden ayudar

a implementar la estrategia corporativa de la empresa. Básicamente, la estrategia de

operaciones enlaza las decisiones de operaciones, a corto y largo plazo, con la

estrategia corporativa. Al poner en práctica una estrategia de operaciones (o

cualquier otra estrategia funcional) debe existir una interacción interfuncional

continua. Por ejemplo, operaciones necesita recibir retroalimentación de marketing

para determinar cuánta capacidad deberá asignar a las diversas líneas de productos,

y también tiene que trabajar con finanzas en lo referente a los tiempos y fondos

apropiados para incrementar la capacidad.

Desarrollo de estrategia de operaciones: una estrategia centrada en el cliente

comienza con un análisis de mercado, el cual divide en categorías a los clientes de la

empresa, identifica sus necesidades y valora la fuerza de la competencia. Este

análisis complementa al análisis del entorno externo. Después, la empresa formula

su estrategia corporativa, que contiene las metas generales de la organización. Una

vez que la compañía ha determinado a qué clientes desea atender, debe desarrollar

sus prioridades competitivas, es decir, las capacidades y fortalezas que habrá de

poseer para satisfacer la demanda del consumidor. Las prioridades competitivas y

las direcciones en las cuales avanzará la compañía en el futuro, como sus estrategias

mundiales y sus nuevos productos o servicios, constituyen insumos para las

estrategias funcionales, o sea, las metas y los planes a largo plazo de cada área

funcional. Por medio de su proceso de planificación estratégica, cada área funcional

es responsable de encontrar la forma de desarrollar las capacidades que necesitará

para aplicar las estrategias funcionales y alcanzar las metas corporativas. Este

insumo, junto con la situación y la capacidad actual de cada área, se retroalimenta al

proceso de planificación estratégica corporativa, para determinar si la estrategia de

la corporación tendría que ser modificada.

Estrategia corporativa: define el o los negocios a los cuales se dedicará la compañía,

las nuevas oportunidades y amenazas que surgirán en el entorno, y los objetivos de

crecimiento que será preciso alcanzar. También determina la estrategia de negocios,

o sea, la manera en que la empresa logrará diferenciarse de la competencia. Las

opciones pueden incluir la elaboración de productos estándar o productos según

pedido, o la competencia sobre la base de ventajas de costo o la buena respuesta en

la entrega del producto. La estrategia corporativa marca una dirección general que

sirve como referencia para la realización de todas las funciones de la organización.

Decisiones estratégicas fundamentales:

1. Misión: la declaración de la misión de una empresa responde a varias preguntas

fundamentales:

a) En qué negocio estamos? Dónde deberemos estar dentro de diez años?

b) Quiénes son nuestros consumidores o clientes?

c) Cuáles son nuestras convicciones básicas?

d) Cuáles son los objetivos de rendimiento clave, como ganancias, crecimiento o

participación en el mercado, mediante los cuales medimos el éxito?

El debido conocimiento de la misión de la empresa ayuda a los gerentes a generar ideas

y a diseñar nuevos productos y servicios. Si la misión se ha definido en términos

demasiado amplios, es posible que la compañía incursione en áreas en las que no es

experta. Si la misión se define en forma demasiado estrecha, la empresa podría

desperdiciar algunas oportunidades prometedoras de crecimiento.

2. Entorno: el entorno de negocios externo, en el cual compite una empresa, cambia

continuamente y es preciso que la organización se adapte a esos cambios. La

adaptación empieza con un rastreo ambiental, es decir, un proceso mediante el cual

los gerentes vigilan las tendencias dentro del entorno socioeconómico, incluyendo

la industria, el mercado y la sociedad, en busca de oportunidades o amenazas

potenciales.. Una razón crucial por la cual se realiza ese rastreo ambiental es

mantenerse por delante de la competencia. Los competidores pueden ganar ventaja

ampliando sus líneas de productos, mejorando su calidad o rebajando sus costos.

Los recién llegados al mercado o los competidores que ofrecen sustitutos del

producto o servicio de alguna empresa pueden amenazar la rentabilidad sostenida

de ésta. Otras preocupaciones importantes acerca del entorno son las tendencias

económicas, los cambios tecnológicos, las condiciones políticas, los cambios

sociales (como las actitudes hacia el trabajo), la disponibilidad de recursos vitales y

el poder colectivo de clientes o proveedores.

3. Capacidades fundamentales: son los recursos y las fortalezas peculiares de una

organización que la gerencia toma en consideración al formular la estrategia.

Reflejan el aprendizaje colectivo de la organización, especialmente en la forma de

coordinar procesos diversos e integrar tecnologías múltiples. Entre esas capacidades

figura las siguientes:

a) Fuerza de trabajo: una fuerza de trabajo bien entrenada y flexible es una ventaja

que permite a las organizaciones responder a las necesidades del mercado en forma

oportuna. Esta capacidad es particularmente importante en las organizaciones de

servicios en las que el cliente está en contacto directo con los empleados.

b) Instalaciones: contar con instalaciones bien ubicadas (oficinas, tiendas y plantas) es

una ventaja de primer orden en virtud del largo tiempo que implica la construcción

de nuevas instalaciones. La expansión para incluir nuevos productos o servicios

puede realizarse con rapidez. Además, las instalaciones flexibles que pueden

manejar gran variedad de productos o servicios en diferentes volúmenes proveen

una ventaja competitiva.

c) Conocimientos financieros y de mercado: una organización que sabe atraer

fácilmente capital, mediante ventas de acciones, y que comercializa y distribuye

bien sus productos, o que sabe diferenciarlos de otros similares en el mercado, tiene

una ventaja competitiva.

d) Sistemas y tecnologías: las organizaciones expertas en sistemas de información

tendrán una ventaja en industrias intensivas en términos de datos (e información).

La posesión de patentes de una nueva tecnología también constituye una gran

ventaja.

Estrategias mundiales: necesaria para identificar las oportunidades y amenazas en la

actualidad, requieren de una perspectiva mundial. Una estrategia mundial puede

incluir la compra de partes o servicios en el exterior, la lucha contra amenazas de

competidores extranjeros o la planificación para introducirse en mercados mas allá

de las fronteras nacionales tradicionales. Las formas de introducirse en mercados

mundiales son las siguientes:

1. Concertar una alianza estratégica: es un acuerdo con otra empresa y suele adoptar

las siguientes formas:

a) Un esfuerzo de colaboración: surge a menudo cuando una empresa tiene

capacidades fundamentales que otra necesita, pero que no desea (o no puede)

duplicar. Las dos compañías acuerdan trabajar juntas en beneficio mutuo.

b) Una empresa conjunta o “joint venture”: dos empresas acceden a suministrar

conjuntamente un producto o servicio determinado. Este enfoque es utilizado a

menudo por firmas que desean tener acceso a mercados extranjeros.

c) Una licencia de tecnología: una compañía autoriza a otra firma para que utilice sus

métodos de producción o de servicio. Las licencias pueden servir para obtener

acceso a mercados extranjeros.

2. Instalar centros de operaciones en un país extranjero: debiendo adaptarse a las

necesidades de los clientes del país en donde se radique, dado que aún cuando un

sistema funcione bien en su propio país, puede no ser eficaz en otros lugares.

Análisis de mercado: consiste en comprender qué desea el cliente y cómo

proporcionárselo mejor que la competencia. Primero se divide la clientela de la

empresa en segmentos de mercado y después se identifican las necesidades de cada

segmento.

a) Segmentación del mercado: es el proceso de identificar grupos de clientes con

suficientes rasgos en común como para justificar que una empresa diseñe y

suministre los productos o servicios que ese grupo mayoritario desea y necesita.

Primero debe determinarse que características diferencian claramente a cada

segmento. Luego, en apoyo al plan de marketing, se puede diseñar un programa

sólido de comercialización y un sistema de operaciones eficaz. Una vez que la

empresa ha identificado un segmento de mercado, puede incorporar las necesidades

de esos clientes al servicio o producto, y también al sistema de operaciones

establecido para producirlo. Las siguientes características figuran entre las que son

posibles usar para determinar los segmentos de mercado:

1) Factores demográficos: la edad, el ingreso, el nivel educativo, la ocupación y la

localización son ejemplos de factores que pueden diferenciar a los mercados.

2) Factores psicológicos: factores como el placer, el temor, la búsqueda de novedades

y el aburrimiento pueden servir para segmentar mercados.

3) Factores de la industria: los clientes pueden utilizar tecnologías específicas

(electrónica, robótica), usar ciertos materiales (petróleo, madera) o participar en una

industria determinada (la de salud, la automotriz). Se utilizan cuando los clientes de

la empresa usan los bienes y servicios de la misma para producir otros bienes o

servicios con propósitos de venta.

b) Evaluación de necesidades: intenta identificar las necesidades de cada segmento, y

evaluar el grado de satisfacción de las mismas por parte de sus competidores. Debe

incluir tanto los atributos tangibles o intangibles del producto como las

características que el cliente desea. Estos atributos y características, que se conocen

como el paquete de beneficios para el cliente, están constituidos por un producto o

servicio esencial y un conjunto de productos o servicios periféricos. El cliente

visualiza el paquete de beneficios como un todo. Las necesidades se pueden agrupar

de la siguiente forma:

1) Necesidades referentes al producto/servicio: atributos del producto o servicio, como

precio, calidad y grado de personalización deseado.

2) Necesidades referentes al sistema de entrega: atributos del proceso y de los sistemas

y recursos de soporte necesarios para entregar el producto o servicio, seguridad,

rapidez en la entrega y fiabilidad de la misma, disponibilidad, comodidad, cortesía.

3) Necesidades de volumen: atributos de la demanda del producto en servicio, como

alto o bajo volumen, grado de variabilidad del volumen y la medida en que éste

puede ser previsible.

4) Otras necesidades: otros atributos no relacionados directamente con las

operaciones, como buena reputación y número de años en el negocio, soporte

técnico después de la venta, capacidad para el diseño de productos/servicios.

Prioridades competitivas: existen ocho prioridades competitivas posibles en el rubro

de operaciones y pueden dividirse en cuatro grupos:

- Costo

1. Operaciones de bajo costo: el hecho de rebajar los precios puede incrementar la

demanda de productos o servicios, pero también reduce los márgenes de ganancias

si el producto o servicio no puede elaborarse a menor costo. A fin de competir a

base de costo, los gerentes de operaciones tienen que considerar los costos de mano

de obra, materiales, desperdicio, gastos generales y otros costos, a fin de diseñar un

sistema que abarate el costo unitario de su producto o servicio. Con frecuencia,

rebajar los costos impone la necesidad de hacer una inversión adicional en

instalaciones y equipo automatizados.

- Calidad

2. Diseño de alto rendimiento: incluye características superiores, tolerancias estrechas

y mayor durabilidad, actitudes serviciales y corteses, y la disponibilidad de

empleados de servicio, comodidad de acceso a los locales de servicio y seguridad

en los productos o servicios.

3. Calidad consistente: mide la frecuencia con la cual el producto o servicio cumple

con las especificaciones de diseño. Los clientes desean productos o servicios que

satisfagan sistemáticamente las especificaciones que han contratado, que han

llegado a esperar o que han visto en la publicidad.

- Tiempo: en la competencia basada en el tiempo, los gerentes definen

cuidadosamente los pasos y tiempos necesarios para entregar un producto o servicio,

y después analizan críticamente cada uno de esos pasos para determinar si es posible

ahorrar tiempo sin desmejorar la calidad. En un proceso llamado ingeniería

concurrente, ingenieros de diseño, especialistas en manufacturas, distribuidores,

compradores y especialistas en calidad trabajan conjuntamente para diseñar un

producto o servicio y seleccionar el proceso de producción.

4. Entrega rápida: alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es

recibido hasta que es completado. Los compradores industriales lo llaman tiempo

de entrega.

5. Entrega a tiempo: mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente las

promesas sobre el tiempo de entrega. Los fabricantes miden la entrega a tiempo

como el porcentaje de pedidos de clientes que son entregados según lo prometido.

6. Velocidad de desarrollo: mide la rapidez con la que se introduce un producto o

servicio, considerando el tiempo desde la generación de la idea hasta el diseño final

y la producción. Ser la primera empresa que lleva un nuevo producto o servicio al

mercado significa que tendrá una ventaja sobre la competencia, lo cual es difícil de

superar en un entorno de negocios que cambia con rapidez. La velocidad de

desarrollo es especialmente importante en la industria de la ropa de moda.

- Flexibilidad

7. Personalización: es la capacidad de satisfacer las necesidades peculiares de cada

cliente modificando los diseños de productos o servicios. Sin embargo, es posible

que los productos o servicios hechos a la medida de las preferencias individuales no

tengan una vida útil muy larga.

8. Flexibilidad del volumen: es la capacidad de acelerar o refrenar rápidamente la tasa

de producción para lidiar con grandes fluctuaciones de la demanda. La flexibilidad

del volumen es una importante capacidad de operación que a menudo ofrece un

respaldo para el logro de otras prioridades competitivas (por ejemplo la velocidad

de desarrollo o la entrega rápida).

Calificador de pedido: algunas veces, una de las prioridades competitivas se

convierte en un requisito para poder comerciar en un segmento de mercado en

particular. En esas situaciones, los clientes no harán pedido alguno, a menos que la

empresa demuestre que posee cierto nivel de rendimiento. Satisfacer el calificador

de pedido no garantiza el éxito competitivo en un mercado, solamente coloca a la

compañía en condiciones de competir en ese mercado. Por ejemplo, en el mercado

de receptores de televisión, una medida de la calidad es la fiabilidad del producto.

Los clientes esperan comprar un televisor que no requiera reparaciones durante

muchos años.

Estrategia de flujo: determina cómo se deberá organizar el sistema de operaciones

para manejar el volumen y la variedad de productos o servicios que un segmento de

mercado específico requiere. Puede ser:

1. Estrategia de flujo flexible: se utiliza para producir una amplia variedad de

productos o servicios de volumen bajo. Diferentes tipo de máquinas, o empleados

con diferentes conjuntos de habilidades, son agrupados para hacerse cargo de todos

los productos o servicios que requieren el desempeño de una función específica, y

diversos productos o servicios pasan de un proceso a otro.

2. Estrategia de flujo de línea: el equipo y los empleados están organizados en torno al

producto o servicio. La estrategia de flujo de línea se ajusta a la producción de unos

cuantos productos o servicios en altos volúmenes, y se presta al uso de instalaciones

sumamente automatizadas. Estas instalaciones pueden operar las 24 horas del día

para justificar la enorme inversión de capital que requieren. Con una estrategia de

flujo de línea, todos los productos o clientes siguen un patrón lineal a lo largo de la

instalación. Este sistema puede duplicar algunas operaciones, pero los productos, o

los clientes, no tienen que competir por recursos limitados. Si los recursos son

suficientemente flexibles, los productos o los clientes pueden seguir la misma

secuencia de operaciones.

3. Estrategia de flujo intermedio: está a medio camino entre las anteriores. Los

volúmenes de los productos o servicios son relativamente altos y el sistema tiene

que ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes al mismo tiempo. En las

manufacturas, si la demanda es suficientemente previsible, operaciones puede

fabricar algunos productos o componentes estándar antes de recibir los pedidos

concretos de los clientes. El patrón general de flujo sigue siendo desordenado, pero

surgen ciertas rutas dominantes.

Estrategias basadas en flujos:

1. Fabricación para inventario: mantienen inventario de artículos para entrega

inmediata, minimizando así el tiempo de entrega al cliente. Tal estrategia es factible

porque las compañías con flujo de línea producen altos volúmenes de un número

relativamente reducido de productos estandarizados, para los cuales pueden hacer

pronósticos bastante precisos. Esta estrategia también es aplicable en situaciones en

las que la empresa elabora un producto único para un cliente específico, siempre que

los volúmenes sean suficientemente altos.

La expresión producción en masa se aplica a menudo a empresas que emplean esta

estrategia. En virtud de su entorno estable y previsible, las firmas de producción en

masa suelen tener una organización burocrática y los trabajadores repiten tareas que

han sido estrictamente definidas. Las prioridades competitivas de estas compañías

son por lo común la calidad consistente y los costos bajos.

2. Servicios estandarizados: proporcionan servicios con poca variedad, en altos

volúmenes. Sus prioridades competitivas típicas son la calidad consistente, la

entrega a tiempo y el bajo costo. Esta estrategia es análoga a la de las empresas

manufactureras que fabrican para inventario. Sin embargo, los servicios no pueden

almacenarse a la espera que el cliente los requiera.

3. Ensamble por pedido: en un enfoque para elaborar productos que incluyen muchas

opciones, a partir de relativamente pocos ensambles y componentes, después de

haber recibido los pedidos de los clientes. La estrategia de flujo intermedio es

apropiada para esta situación porque los componentes y ensambles de alto volumen

pueden producirse con una estrategia de flujo de línea, en tanto que los

componentes y ensambles de bajo volumen pueden producirse con una estrategia de

flujo flexible. Esta estrategia satisface, por lo general, dos prioridades competitivas,

la personalización y la entrega rápida. Operaciones mantiene inventario de las piezas

de ensamble y componentes hasta que se recibe el pedido del cliente; entonces, se

realiza el ensamble del producto específico requerido por dicho cliente utilizando

los componentes y ensambles apropiados. Tener inventario de productos terminados

sería económicamente prohibitivo, porque el gran número de opciones posibles hace

que los pronósticos sean relativamente inexactos. En servicios, esta estrategia

implica combinar diversos servicios estandarizados, a fin de satisfacer las

necesidades de un cliente específico. Se requieren flujos flexibles en la interfase

cliente-proveedor de servicio, de manera que sea posible combinar el paquete

correcto para el cliente.

4. Fabricación por pedido: elaboran sus productos en bajos volúmenes, de acuerdo con

las especificaciones del cliente. Esta estrategia permite un alto grado de

personalización, lo cual es una importante prioridad competitiva para este tipo de

empresas. Puesto que la mayoría de los productos, componentes y ensambles se

fabrica en forma personalizada, el proceso de producción tiene que ser flexible para

permitir esa variedad.

5. Servicios según pedido (personalizados): proporcionan servicios altamente

individualizados, a menudo en bajos volúmenes. Las prioridades competitivas

típicas son el diseño de alto rendimiento y la personalización. Por ejemplo:

peluquería y salones de belleza. A veces, los proveedores de servicios aplican esta

estrategia en situaciones de alto volumen. Tal es el caso de las grandes instalaciones

de servicio para equipo electrónico que requiere mantenimiento periódico o

reparaciones. Con frecuencia, estas instalaciones están asociadas a Grandes Tiendas

y se encargan de atender tanto los contratos de servicio de mantenimiento, como

todas las quejas de los clientes acerca del funcionamiento del equipo comprado en

estas tiendas. En virtud de que cada unidad puede presentar un problema diferente,

la instalación debe trabajar con flujos flexibles para manejar toda esa gama de

problemas.

Personalización masiva: es un extremo de la estrategia de ensamble por pedido,

mediante la cual los procesos flexibles de una empresa generan productos o

servicios según pedido en altos volúmenes, a costos razonablemente bajos. Las

compañías que aplican la personalización masiva tratan de proveer la variedad

propia de una estrategia de ensamble por pedido, pero con frecuencia enfocan

mercados de volumen relativamente alto. Una clave para tener éxito, consiste en

aplazar, hasta el último momento posible, la tarea de diferenciar el producto o

servicio para un cliente específico. Hacerlo así permite a la empresa aplicar en el

mayor grado la estrategia de flujo de línea, que es más eficiente, con los módulos

estándar del producto o servicio, antes de verse en la necesidad de aplicar los flujos

flexibles que la personalización específica requiere.

Estrategia de flujo y prioridades competitivas: los gerentes de operaciones usan la

estrategia de flujo para convertir en decisiones los planes de productos o servicios y

las prioridades competitivas de cada segmento de mercado atendido por su empresa,

mediante las funciones de operaciones que brindan apoyo a dichos segmentos de

mercado:

a) En las operaciones de flujo flexible, el interés principal gira en torno a la calidad de

diseño de alto rendimiento, la personalización y la flexibilidad en términos de

volumen. Una estrategia de flujo flexible se acopla bien con los planes de productos

o servicios que favorecen la personalización o los ciclos de vida cortos.

b) Una estrategia de flujo de línea resulta apropiada cuando en los planes del producto

o servicio se requiere que éste sea de tipo estándar. Las máximas prioridades

competitivas son el bajo costo de las operaciones, la entrega rápida y la calidad

consistente.

CAPITULO 3 ADMINISTRACION DE PROCESOS

Proceso: implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de

valor. Ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin

un proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o servicio. Los procesos

sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las organizaciones y en

todas las funciones de una organización.

Cadena de suministro: los procesos se encuentran anidados dentro de otros

procesos a lo largo de la cadena de suministro de una organización. La cadena de

suministro de una empresa (conocida a veces como la cadena de valor) es un

conjunto de eslabones, conectados unos con otros, que se establece entre

proveedores de materiales y servicios, y abarca los procesos de transformación

mediante los cuales las ideas y las materias primas se convierten en bienes y

servicios terminados para proveer a los clientes de una compañía.

Administración de procesos: es la selección de insumos, las operaciones, los flujos

de trabajo y los métodos que transforman los insumos en productos. La selección de

insumos empieza con la decisión de qué procesos se habrán de realizar internamente

y cuáles se realizarán en el exterior y serán comprados como materiales y servicios.

Las decisiones de procesos también se refieren a la mezcla apropiada de habilidades

humanas y equipo, y también a qué partes de los procesos deberán ser

desempeñadas para cada uno de ellos. Las decisiones con respecto a los procesos

deben ser congruentes con la estrategia de flujo de la organización y con la

capacidad de esta última para obtener los recursos necesarios a fin de apoyar esa

estrategia. Las decisiones de procesos deben tomarse cuando:

1. Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente modificado.

2. Es necesario mejorar la calidad.

3. Las prioridades competitivas han cambiado.

4. Se está modificando la demanda de un producto o servicio.

5. El rendimiento actual es inadecuado.

6. Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o tecnología.

7. El costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado.

Selección de procesos: determina si los recursos se van a organizar en torno de los

productos o los procesos, a fin de implementar la estrategia de flujo. La decisión

sobre la selección de procesos depende de los volúmenes y el grado de

personalización que se vayan a suministrar.

Integración vertical: es el grado en que el sistema de producción o la instalación

de servicio propios de la empresa manejan la cadena de suministro. Cuanto más alto

sea el grado en que el sistema de producción de una compañía maneja las materias

primas, y otros insumos y productos, mayor será el grado de integración vertical.

Flexibilidad de recursos: es la facilidad con la que los empleados y el equipo

manejan una amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas y

funciones.

Participación del cliente: refleja la forma en la que los clientes toman parte en los

procesos de producción, y la amplitud de dicha participación.

Intensidad de capital: es la mezcla de equipo y habilidades humanas que

intervienen en un proceso de producción; cuanto mayor sea el costo relativo del

equipo, más grande será la intensidad de capital.

Selección de procesos

1. Proceso de proyecto: se caracteriza por un alto grado de personalización de

puestos, el amplio alcance de cada proyecto y la liberación de una cantidad

sustancial de recursos una vez que el proyecto concluye. En el conjunto de la

selección de proyectos, un proceso de proyecto se localiza en el extremo

correspondiente a la alta personalización y el bajo volumen. La secuencia de

operaciones y el proceso incluido en cada una de ellas son únicos para cada

proyecto, lo cual se traduce en productos o servicios únicos en su clase, elaborados

específicamente sobre el pedido del cliente. Aunque algunos proyectos suelen

parecer similares, cada uno es único.

2. Proceso de producción intermitente: en el conjunto de la selección de procesos,

encontramos a continuación los procesos de producción intermitente o por trabajos.

Un proceso de producción intermitente crea la flexibilidad necesaria para producir

diversos artículos o servicios en cantidades significativas. La personalización es

relativamente alta y el volumen de cualquier producto o servicio en particular es

bajo. Sin embargo, los volúmenes no son tan bajos como para los procesos de

proyecto, los cuales, por definición, no producen grandes cantidades. La fuerza de

trabajo y el equipo son flexibles y se ocupan de diversas tareas. Cada nuevo pedido

se maneja como una unidad independiente, como un trabajo. No producen con

anticipación, elaboran por pedido.

3. Proceso por lote o partida: se distingue de un proceso de producción intermitente

por sus características de volumen, variedad y cantidad. La diferencia principal es

que los volúmenes son más altos. Otra diferencia es que se provee un gama más

estrecha de productos y servicios. La variedad se logra más mediante una estrategia

de ensamble por pedido, que mediante la estrategia de fabricar por pedido, propio

del proceso de producción intermitente. Una tercera diferencia es que los lotes de

producción o los grupos de clientes se manejan en cantidades (lotes) más grandes

que en el caso de los procesos de producción intermitente.

4. Proceso en línea: se localiza entre los procesos por lotes y los continuos; sus

volúmenes son altos, y los productos o servicios correspondientes están

estandarizados, lo cual permite organizar los recursos en torno a un producto o

servicio. Los materiales avanzan en forma lineal de una operación a la siguiente, de

acuerdo con una secuencia fija, y se mantiene poco inventario entre una y otra

operación. Cada operación realiza el mismo proceso una y otra vez, con escasa

variabilidad en los productos o servicios suministrados. Los pedidos de producción

no están directamente vinculados con los pedidos de los clientes, a diferencia de lo

que sucede con los procesos de proyecto y de producción intermitente.

5. Proceso continuos: representa el extremo final de la producción estandarizada, de

alto volumen y con flujos de línea rígidos. Su nombre proviene de la forma como

los materiales se desplazan en el curso del proceso. Generalmente, un material

primario, como un líquido, un gas o un material pulverizado, se mueve sin cesar a lo

largo de la instalación. Con frecuencia, el proceso es intensivo en capital y no se

interrumpe durante las 24 horas del día, a fin de maximizar la utilización del equipo

y evitar los costosos paros y nuevas puestas en marcha.

Integración vertical

a) Integración vertical: cuanto más abundante sea la cantidad de procesos de la

cadena de suministro que desempeñe la propia organización, tanto mayor será la

integración vertical. Si la empresa no lleva a cabo algunos procesos por sí misma,

tendrá que depender del outsourcing o pagar proveedores y distribuidores que

desempeñen esos procesos y le suministren los servicios y materiales requeridos. A

estas decisiones se las llama también, a veces, decisiones de fabricar o comprar, de

modo que la decisión de fabricar significa más integración y la decisión de comprar

significa más outsourcing.

b) Integración hacia atrás y hacia adelante: la integración hacia atrás representa un

movimiento que avanza corriente arriba hacia las fuentes de materias primas y

partes, como sucede en una cadena de tiendas importantes que tiene sus propias

plantas para producir sus propias marcas de helado. La integración hacia adelante

significa que la empresa adquiere más canales de distribución, es decir, sus propios

centros de distribución (almacenes) y tiendas al detalle.

c) Ventajas de la integración vertical:

1. Mejora la participación en el mercado.

2. Permite que una empresa ingrese en mercados extranjeros más fácilmente de lo que

sucedería en otras condiciones.

3. Permite la obtención de ahorros si se cuenta con las habilidades, el volumen y los

recursos necesarios para realizar los procesos a menor costo y producir bienes y

servicios de más alta calidad que los proveedores externos.

4. Realizar el trabajo internamente puede significar una mejor calidad y más

puntualidad en las entregas, además de un mayor aprovechamiento de los recursos

humanos, el equipo y el espacio de la instalación.

5. Con volúmenes elevados, permite la especialización en las tareas y mayor

eficiencia.

6. Traer al interior de la empresa los procesos que le imparten las capacidades

fundamentales adecuadas, es decir, las que hacen posible que la compañía organice

el trabajo y ofrezca productos o servicios de más alto valor que sus competidores.

d) Ventajas del outsourcing: el uso de outsourcing ofrece varias ventajas a las

empresas. Es especialmente atractivo para las que tienen volúmenes bajos. Existen

dos factores que estimulan el outsourcing: la competencia mundial y la tecnología

de la información. La globalización genera más opciones en términos de suministro,

y los avances en la tecnología de la información facilitan la coordinación con esos

proveedores.

e) Corporación virtual: se produce cuando los competidores establecen realmente una

sociedad a corto plazo para responder a las oportunidades del mercado. La relación

entre ellos se ve facilitada por la tecnología de la información. En diversas

organizaciones y en lugares diferentes, se forman equipos que colaboran en diseño,

producción y marketing, al tiempo que la información se transmite electrónicamente

de un lugar a otro. Todos se separan cuando el proyecto finaliza. Gracias a las

corporaciones virtuales, las empresas pueden cambiar sus posiciones con

flexibilidad en respuesta al rápido cambio de las demandas del mercado.

f) Recursos propios o alquilados: cuando una empresa decide aumentar su integración

vertical, también debe decidir si las instalaciones y el equipo que requiere deberán

ser propios o alquilados. La opción de alquilar es preferible con frecuencia, en el

caso de recursos que resultan afectados por cambios tecnológicos muy rápidos, los

que requieren servicio en forma frecuente o aquellos para los cuales las prácticas

industriales han hecho que el alquiler sea la norma, como sucede en la industria del

fotocopiado. El alquiler también es muy común cuando la empresa sólo necesitará el

equipo por un breve plazo.

Flexibilidad de recursos

a) Fuerza de trabajo: los gerentes de operaciones deben decidir si habrán de tener

una fuerza de trabajo flexible o no. Los miembros de una fuerza de trabajo flexible

son capaces de realizar múltiples tareas, ya sea en sus propios lugares de trabajo o

desplazándose de un sitio a otro. Sin embargo, esa flexibilidad frecuentemente tiene

un costo, pues requiere mayores habilidades y, por consiguiente, más capacitación y

educación. Pese a todo, las ventajas pueden ser grandes: la flexibilidad en términos

de mano de obra suele ser una de las mejores formas de asegurar un servicio

confiable para el cliente y reducir los cuellos de botella en términos de capacidad.

La flexibilidad de los recursos es particularmente importante cuando la estrategia de

flujo es flexible, pues ayuda a absorber las cargas de trabajo “de hartazgo o escasez”

en operaciones individuales a causa de una producción de volumen bajo, rutas

desordenadas y programación fluida. El tipo de fuerza de trabajo requerida también

depende de la necesidad de flexibilidad en el volumen. Cuando las condiciones

permiten una tasa de producción continua y uniforme, la selección más acertada es

una fuerza de trabajo permanente que aspira a un empleo regular de tiempo

completo. Si el proceso está sujeto a picos y depresiones de la demanda, en ciclos

diarios o estacionales, la mejor solución suele ser un grupo de empleados temporales

o de tiempo parcial para complementar un núcleo más pequeño de empleados de

tiempo completo. Sin embargo, este enfoque tal vez no sea práctico si los requisitos

de conocimientos y habilidades son demasiado altos para que un trabajador temporal

los adquiera con rapidez.

b) Equipo: cuando un producto o servicio de una empresa tiene un ciclo de vida corto

y un alto grado de personalización, los volúmenes de producción bajos significan

que la empresa debe seleccionar equipo flexible de propósito general. Cuando los

volúmenes son bajos (a causa de una personalización alta), el equipo de propósito

general es la mejor opción, en virtud de su bajo costo. A la inversa, el equipo de

propósito especial es la mejor elección cuando los volúmenes son altos y la

personalización es baja. Su ventaja es el costo unitario variable bajo como

consecuencia de que el equipo está diseñado para un gama reducida de productos o

tareas. Su desventaja es que requiere una elevada inversión en equipo y, por lo tanto,

costos fijos altos.

Participación del cliente

a) Autoservicio: es la decisión de proceso que adoptan muchos minoristas,

particularmente cuando el precio es una prioridad competitiva. Para ahorrar dinero,

algunos clientes prefieren formar parte del proceso que anteriormente corría a cargo

del fabricante o distribuidor. Los fabricantes de artículos como bicicletas, juguetes y

muebles suelen preferir la opción de que el cliente realice el ensamble final, porque

con frecuencia así se reducen los costos de producción, embarque e inventario, y las

pérdidas por daños. Las empresas transmiten esos ahorros a los clientes en forma de

precios más bajos.

b) Selección de productos: una empresa que compite a base de personalización,

frecuentemente permite que los clientes presenten sus propias especificaciones para

los productos e incluso que se involucren en el diseño de dichos productos. Un buen

ejemplo de participación del cliente es el diseño y construcción de viviendas

personalizadas.

c) Tiempo y lugar: cuando se trata de un servicio que no es posible proveer en

ausencia del cliente, éste puede decidir la hora y el lugar en que deberá ser

suministrado dicho servicio. Cuando el servicio se va a administrar al cliente o al

paciente mediante previa cita, las decisiones acerca del lugar se vuelven parte del

diseño del proceso.

Intensidad de capital: es la mezcla de equipo y habilidades humanas que

participarán en el proceso; cuanto más grande sea el costo relativo del equipo, más

grande será la intensidad de capital. A medida que las capacidades tecnológicas se

incrementan y sus costos decrecen, los administradores enfrentan una gama de

selecciones cada vez más amplia, desde las operaciones que utilizan muy poca

automatización hasta las que requieren equipo específico para las tareas por

desempeñar y muy poca intervención humana. La automatización es un sistema,

proceso o pieza de equipo que actúa y se regula por sí misma. Se utilizan dos tipos:

a) Automatización fija: produce un tipo de parte o de producto en una secuencia fija

de operaciones simples. Es particularmente adecuada para las selecciones de

procesos de línea y continuos. Los gerentes la prefieren cuando los volúmenes de

demanda son altos, los diseños del producto son estables y los ciclos de vida del

producto son largos. Estas condiciones compensan las dos desventajas principales

del proceso: un alto costo de inversión inicial y una relativa inflexibilidad.

b) Automatización flexible: puede modificarse fácilmente para manejar diversos

productos. La posibilidad de reprogramar máquinas es útil tanto con la estrategia de

flujo flexible como con la de flujo de línea. Una máquina que fabrica cierta variedad

de productos en partidas pequeñas, en el caso de un flujo flexible, suele ser

programada para alternarse en la elaboración de dos productos. Cuando una

máquina ha sido destinada a un producto o una familia de productos en particular,

como en el caso de un flujo de línea, y dicho producto se encuentra en el final de su

ciclo de vida, es posible reprogramar la máquina simplemente con una nueva

secuencia de operaciones para elaborar un nuevo producto.

Relaciones entre el volumen y las decisiones de procesos:

a) los volúmenes altos significan

1. Un proceso en línea o continuo

2. Más integración vertical

3. Menos flexibilidad de recursos

4. Menos participación del cliente

5. Más intensidad de capital

b) los volúmenes bajos significan

1. Procesos de proyecto o de producción intermitente

2. Menos integración vertical

3. Más flexibilidad de recursos

4. Mayor participación del cliente

5. Menor intensidad de capital

Relaciones de las operaciones de servicio: podemos extraer conocimientos

adicionales referentes a las operaciones de servicio si enfocamos la atención en dos

dimensiones: el grado de participación del cliente que el servicio personalizado

requiere y el grado de intensidad de capital.

1. Servicio profesional: los procesos de servicio profesional requieren una

personalización alta. Ejemplos de estos servicios son los consultores

administrativos, los abogados y los médicos. Considerando la infinita variabilidad

de problemas a los que se enfrentan, los requerimientos mentales y físicos de estos

servicios son difíciles de automatizar. La intensidad de capital es baja, lo cual

implica una alta intensidad de trabajo; los altos niveles de capacitación que esto

requiere son muy costosos.

2. Taller de servicios: se concede mucha atención a las peticiones y preferencias

únicas del cliente. Los hospitales, los talleres de reparaciones y los restaurantes para

gourmets son ejemplos de estos servicios. En contraste con es servicio profesional,

la intensidad de capital en el taller de servicios tiende a ser alta y, por lo tanto, la

intensidad de la mano de obra es baja.

3. Servicios en masa: son muy diferentes de los dos primeros procesos, porque la

participación personalizada del cliente es baja. Entre los ejemplos de estos servicios

podemos mencionar a mayoristas, minoristas con servicio completo y deportes para

espectadores. Las especificaciones de servicios están estrictamente controladas. La

estandarización de los servicios incrementa el volumen y la repetibilidad de los

procesos.

4. Industria de servicios: presenta la menor participación personalizada del cliente.

Los ejemplos de tales servicios incluyen el transporte público y los bomberos. El

escaso contacto que existe entre los trabajadores y clientes se produce en los

servicios estandarizados. Si el cliente participa en el proceso, lo hace en actividades

de autoservicio para conseguir precios más bajos, mas no para recibir atención

personalizada. Los altos volúmenes de procesos y la repetición también permiten

una mayor automatización. La intensidad de capital es elevada, y esto implica que la

intensidad de mano de obra sea baja. Los niveles de habilidad no son altos, y los

trabajos son más especializados. Los flujos de línea representan la norma, así como

la integración vertical.

Economías de alcance: reflejan la capacidad de fabricar productos múltiples en

combinación, a menor costo que si se produjeran por separado. Se genera cuando es

factible tener al mismo tiempo una alta intensidad de capital y una alta flexibilidad

de recursos. En tales situaciones, dos prioridades competitivas antagónicas, la

personalización y el bajo precio, se vuelven más compatibles. Sin embargo, para

obtener ventajas de las economías de alcance es necesario que una familia de partes

o productos tenga suficiente volumen, en forma colectiva, para que el equipo se

pueda utilizar en toda su capacidad. Para añadir un producto a la familia se generan

costos de programación que sólo se presentan una vez y, a veces, aditamentos, que

son dispositivos reutilizables que se requieren para mantener tolerancias exactas,

sujetando firmemente el producto en su posición mientras es procesado.

Optimización de enfoques

1. Fábricas enfocadas: subdivisión de grandes plantas que elaboran todos los

productos de la compañía en varias plantas especializadas más pequeñas. La teoría

es que al restringir la gama de demandas impuestas a una instalación se logrará un

mejor rendimiento, porque así la gerencia puede concentrarse en un menor número

de tareas y enfoca la fuerza de trabajo hacia una sola meta.

2. Enfoque por segmentos de procesos: consiste en dividir un proceso compuesto

por tres actividades en partes autónomas entre sí.

3. Plantas “dentro de las plantas”: son operaciones diferentes ubicadas dentro de

una instalación, con prioridades competitivas, fuerzas de trabajo y procesos

individualizados bajo el mismo techo.

4. Célula: es un grupo de dos o más estaciones de trabajo que no son similares y están

localizadas una cerca de otra, en las cuales se procesa un número limitado de partes

o modelos cuyos requerimientos de procesos son similares.

5. Operaciones de servicios enfocadas: adaptado a la industria de servicios, algunas

tiendas de departamentos están enfocándose en clientes o productos específicos.

Parecen una colección de boutiques pequeñas bajo el mismo techo.

Diseño de procesos

1. Reingeniería de procesos: es la revisión fundamental y el cambio radical del

diseño de procesos, para mejorar drásticamente el rendimiento en términos de costo,

calidad, servicio y rapidez. La reingeniería de procesos es una especie de

reinvención, más que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina fuerte que

no siempre resulta necesaria o exitosa. Los cambios masivos casi siempre van

acompañados de dolor, en forma de despidos y grandes egresos de efectivo para

inversiones en tecnología de la información. Sin embargo, también puede producir

grandes réditos.

a) Procesos críticos: el interés al aplicar la reingeniería debe centrarse en los procesos

fundamentales del negocio, y no en departamentos funcionales como los de compras

o marketing. Considerando la cantidad de tiempo y energía que requiere, la

reingeniería debe reservarse solamente para procesos fundamentales, como el

desarrollo de nuevos productos o el servicio al cliente. Las actividades encaminadas

al mejoramiento de los procesos normales pueden seguir su marcha junto con las de

otros procesos.

b) Liderazgo fuerte: Los altos ejecutivos

deben aportar un liderazgo fuerte para

que la reingeniería tenga éxito. Debe

crearse una atmósfera de urgencia,

presentando una argumentación a

favor del cambio que sea convincente y

que se renueve constantemente.

c) Equipos interdisciplinarios: un equipo

constituido por miembros de cada una

de las áreas funcionales afectadas por el

cambio de proceso se encarga de llevar

a cabo el proyecto de reingeniería. La

reingeniería funciona mejor en lugares

de trabajo con alta participación,

donde los equipos autodirigidos y la

política de conferir poder o facultar a

los empleados son más la regla que la

excepción.

d) Tecnología de la información: es uno de los principales motores de la ingeniería

de procesos. En la mayoría de los proyectos de reingeniería se diseñan procesos en

torno a flujos de información, como los datos sobre el cumplimiento de los pedidos

del cliente.

e) Filosofía de “borrón y cuenta nueva”: se debe tomar como punto de partida la

forma en la que el cliente desea hacer tratos con la compañía. Es frecuente que los

equipos establezcan primero un precio deseado para el producto o servicio,

deduzcan las ganancias apetecidas y después busquen un proceso que provea lo que

el cliente desea, al precio que dicho cliente aceptará pagar. La reingeniería empieza

en el futuro y va trabajando hacia atrás, sin las restricciones de los enfoques

actuales.

f) Análisis de procesos: un equipo de reingeniería debe conocer varias cosas acerca

del proceso actual: qué produce, cuán bien se desempeña y qué factores lo afectan.

El equipo debe examinar todos los procedimientos que intervienen en el proceso, en

toda la organización, grabando cada paso, investigando por qué se hace así y

eliminándolo después si no es verdaderamente necesario. También es valiosa la

información sobre la posición relativa frente a la competencia, proceso por proceso.

2. Mejoramiento de procesos: es el estudio sistemático de las actividades y los flujos

de cada proceso a fin de mejorarlo. Su propósito es “aprender los números”,

entender los procesos y desentrañar los detalles. Una vez que se ha comprendido

realmente un proceso, es posible mejorarlo. Estas técnicas implican la observación

sistemática y el registro de los detalles del proceso para permitir una mejor

comprensión del mismo. El analista o el equipo resalta entonces las tareas que se

desean simplificar o indica los puntos donde la productividad podría mejorar en

alguna otra forma. Los mejoramientos pueden referirse a la calidad, el tiempo de

procesamiento, los costos, los errores o la puntualidad en la entrega. Estas técnicas

se aplican para diseñar nuevos procesos o corregir los ya existentes, pero sus

mayores réditos se consiguen en las siguientes situaciones:

- El proceso es lento en responder los deseos del cliente.

- El proceso origina demasiados problemas o errores en relación con la calidad.

- El proceso es costoso.

- El proceso es un cuello de botella y el trabajo se acumula en espera de llegar al

final.

- El proceso conlleva trabajo desagradable, contaminación o poco valor agregado.

a) Diagramas de flujo: describe el flujo de información, cliente, empleados, equipo o

materiales, a través de un proceso. La línea de visibilidad separa las actividades que

son visibles directamente para los clientes, de aquellas que no son visibles para

ellos. Este tipo de información es valiosa, en particular, para las operaciones de

servicio que implican un grado considerable de contacto con el cliente. Lo más

común es que aquí se identifiquen las operaciones que son esenciales para el éxito y

aquellas en las que se producen fallas con más frecuencia.

b) Gráficas de procesos: es una forma organizada de registrar todas las actividades

que realiza una persona (o una máquina) en una estación de trabajo, al atender un

cliente (o al trabajar con materiales).

1) Operación: modifica, crea o agrega algo.

2) Transporte: mueve el objeto de estudio de un lugar a otro.

3) Inspección: revisa o verifica algo, pero sin hacerle cambios.

4) Retraso: se presentan cuando el objeto se queda detenido en espera de una acción

posterior.

5) Almacenaje: ocurre cuando algo es apartado para usarse después.

CAPITULO 4 ADMINISTRACION DE TECNOLOGIA

Tecnología: es el conocimiento práctico, los objetos físicos y los procedimientos

que se usan para generar productos y servicios. El conocimiento práctico es el hecho

de saber y juzgar cómo, cuándo y por qué utilizar el equipo y los procedimientos. La

destreza y la experiencia están incorporadas a este conocimiento y con frecuencia

pueden escribirse en manuales o guías de rutinas. Los objetos físicos son el equipo y

las herramientas. Los procedimientos son las reglas y técnicas para operar el equipo

y realizar el trabajo.

Areas primarias de tecnología:

1. Tecnología de producto: es la que desarrollan los grupos de ingeniería e

investigación de una empresa cuando crean nuevos productos y servicios. Es

importante porque el sistema de producción debe estar diseñado para elaborar

productos y servicios generados por los adelantos tecnológicos. Es desarrollada

dentro de la organización. Traduce ideas en nuevos productos y servicios para los

clientes de la empresa. Su desarrollo está a cargo de ingenieros e investigadores

principalmente. Ellos planean nuevos conocimientos y nuevas formas de hacer las

cosas, los fusionan con las capacidades convencionales para ampliar éstas, y los

traducen en productos y servicios específicos con características apreciadas por los

clientes.

2. Tecnología de proceso: es la que aplican los empleados de una compañía para

realizar su trabajo. Es importante porque puede mejorar los métodos que se usan

actualmente en el sistema de producción. Es aplicada para cada uno de los métodos

mediante los cuales una organización realiza sus operaciones. Algunas son

exclusivas de un área funcional, pero otras se utilizan de modo más universal.

3. Tecnología de información: es la que usan los empleados de una empresa para

adquirir, procesar y comunicar información. Es importante porque es capaz de

mejorar el modo en que se usa la información para el funcionamiento del sistema de

producción. Los gerentes la utilizan para adquirir, procesar y transmitir información

que les ayude a tomar decisiones más eficaces.

Administración de la tecnología: enlaza a I&D, ingeniería y administración con el

fin de planear, desarrollar e implementar nuevas capacidades tecnológicas que

permitan realizar las estrategias corporativas y de operaciones. Los gerentes deben

conocer bien las tecnologías que usen en sus propias operaciones. En cualquier

empresa, los dirigentes pierden efectividad cuando se quedan al margen de las

tecnologías que constituyen las capacidades fundamentales, presentes y futuras, de

su compañía. Ellos deben invertir el tiempo necesario para aprender más acerca de

esas tecnologías y, al mismo tiempo, desarrollar buenas fuentes de asesoría técnica

dentro de la empresa.

Tecnología de la información: esta tecnología, basada en la computadora, en

particular, ha tenido una gran influencia en el modo en el que se administran las

operaciones y en la forma de trabajar en las oficinas. Ahora los empleados de

oficina realizan cosas que hace poco ni siquiera se creían posibles, como acceder

simultáneamente a la información procedente de varios lugares y diversas áreas

funcionales. La tecnología de la información facilita la coordinación interfuncional

y enlaza los procesos básicos de una empresa. En una planta manufacturera, las

tecnologías de la información pueden enlazar a las personas con los centros de

trabajo, con las bases de datos y con las computadoras.

Componentes de la tecnología de la información:

1. Hardware: una computadora y los dispositivos conectados a ella.

2. Software: los programas de computación escritos para hacer que funcione un

hardware y para realizar diferentes tareas de aplicaciones. Permite que la

información se registre, se manipule y se presente como datos de salida que son

invaluables para trabajar y administrar operaciones.

3. Base de datos: es una colección de datos o informes relacionados entre sí,

almacenados en un dispositivo para almacenamiento de datos, como el disco duro de

una computadora, un disco flexible o una cinta magnética.

4. Telecomunicaciones: las fibras ópticas, el teléfono, el módem, la máquina de fax y

sus componentes conexos han hecho posible la existencia de redes electrónicas. Por

medio de esas redes, y con el uso de software compatible, los usuarios de

computadoras ubicados en un lugar pueden comunicarse con otros ubicados en otra

ciudad, lo cual puede redituar cuantiosos dividendos.

Creación y aplicación de tecnología: el proceso de innovación enfoca los esfuerzos

técnicos y científicos en la búsqueda de mejores formas de satisfacer las necesidades

del mercado. Un camino para que una compañía adquiera nueva tecnología consiste

en que realice su propia labor de investigación y desarrollo, con lo cual genera un

nuevo conocimiento de materiales y tecnologías que aplica después para crear e

introducir nuevos productos, procesos de producción y servicios.

a) Etapas de investigación y desarrollo:

1. Investigación básica: es el trabajo tendiente a explorar el potencial de ciertas

posibilidades tecnológicas estrechamente definidas, como la teoría electromagnética

y la mecánica cuántica, con el fin de generar nuevos conocimientos y avances

tecnológicos precursores. En general, se trata de investigaciones sin dirección fija,

que no están enfocadas en ningún producto o proceso en particular.

2. Investigación aplicada: es el trabajo de investigación encaminado a resolver

problemas prácticos. Está más enfocada que la investigación básica y es más

probable que sus resultados conduzcan a mejoras reales en productos, procesos y

servicios.

3. Desarrollo: son las actividades que convierten un conjunto específico de tecnologías

en diseños y procesos detallados. En la elaboración de diseño para productos y

procesos se intenta lograr tanto la comerciabilidad como la facilidad de producción.

Pasa por distintas fases:

1) Desarrollo del concepto: se concibe la idea del producto

2) Factibilidad técnica: se realizan ensayos a fin de determinar si el concepto es

operante. Todas las opciones son sometidas a prueba.

3) Diseño detallado del producto o servicio: se construyen, prueban y analizan los

diversos prototipos del producto. Incluye no sólo ingeniería, sino también

operaciones y marketing, en la evaluación de la factibilidad del diseño en términos

de fabricación y comercialización. Los detalles de las características del producto se

estudian con profundidad, para lo cual se usan a menudo listas de especificaciones,

fórmulas de procesos y dibujos.

4) Diseño de proceso: se toman las decisiones definitivas acerca de insumos,

operaciones, flujos de trabajo y métodos que habrán de emplearse para elaborar el

producto. Se construyen grandes plantas piloto, o incluso plantas en gran escala (o

se modifican plantas ya existentes), para refinar los procesos de producción.

b) Fusión de tecnología: es el proceso de combinar varias tecnologías y disciplinas

científicas ya existentes, a fin de crear una tecnología híbrida. Sólo una fracción de

las innovaciones de productos y procesos provienen de una adelanto decisivo del

conocimiento. En su mayoría, son aplicaciones creativas de tecnologías que ya

estaban disponibles con anterioridad. Mas aún, algunas veces, al combinar una

tecnología con otra se obtiene un todo que resulta ser mayor que la suma de sus

partes.

Estrategia de tecnologías: la tecnología apropiada es la que se acopla bien a las

estrategias corporativas y de operaciones y proporciona a la empresa una ventaja

sustentable. La estrategia se refiere a algo más que la simple elección. Incluye

decidir si una organización deberá encabezar el cambio tecnológico o seguir los

pasos de otras, y cómo evaluar tecnologías radicalmente nuevas cuando no es

posible hacerlo con los análisis financieros convencionales.

1. La tecnología como ventaja competitiva: una nueva tecnología debería generar una

ventaja competitiva de algún tipo. La ventaja competitiva se genera al incrementar

el valor de un producto para un cliente o al reducir los costos de llevar el producto al

mercado. Existe un vasto potencial para incrementar el valor y reducir los costos a

partir de una nueva tecnología. La estrategia más obvia para reducción de costos

consiste en reducir los costos directos de mano de obra y materiales.

Entre los aspectos negativos se pueden mencionar:

a) La inversión que requiere puede ser prohibitiva, sobre todo si se trata de

proyectos complejos y costosos que requieren nuevas instalaciones o el

reacondicionamiento extensivo de las ya existentes.

b) La inversión implica un riesgo por la incertidumbre acerca de la demanda y los

beneficios por unidad.

c) Es posible que la tecnología tenga costos ocultos, en el caso de que requiera

empleados con conocimientos y capacidades diferentes para el mantenimiento y

operación del nuevo equipo.

2. Adecuación de las prioridades competitivas: consiste en averiguar cómo puede

ayudar el cambio tecnológico a que una empresa satisfaga las prioridades

competitivas de costo, calidad, tiempo y flexibilidad. Este cambio tendría un

impacto positivo sobre una o varias de esas prioridades, en especial aquellas en las

cuales se pone mayor interés en el caso del producto o servicio en cuestión, y en el

hecho de que tal ventaja pudiera ser protegida contra las imitaciones.

3. Capacidades fundamentales: las nuevas tecnologías pueden edificar las nuevas

capacidades de producción que sirven de base a nuevas estrategias, lo cual

representa una ruta de mejoramiento a largo plazo. Así, la dirección no sólo debe

preservar el pasado, sino también crear el futuro de la empresa con nuevas

capacidades de operación. Lo consigue desarrollando un conjunto de capacidades y

tecnologías fundamentales que le permitan a la empresa adaptarse con rapidez a las

oportunidades cambiantes. Con estas capacidades es posible lograr la coordinación

de diversas habilidades de producción y la integración de múltiples tipos de

tecnología.

4. Tecnologías fundamentales: deben ser identificadas, dado que son vitales para el

éxito de la empresa y que deberían desarrollarse internamente. Cuanto más vasto sea

el conjunto de tecnologías fundamentales de una compañía, tanto menos vulnerable

será ésta a los nuevos competidores que incursionen en su rubro industrial.

5. Consideraciones sobre el hecho de actuar primero: ser la primera en lanzar al

mercado una nueva tecnología, le ofrece a la empresa muchas ventajas que pueden

compensar con creces la inversión financiera requerida. Los líderes de la tecnología

definen las reglas competitivas que los demás tendrán que seguir, en relación con un

nuevo producto o proceso. La empresa que primero actúe, tal vez obtenga una gran

participación en el mercado, lo cual crea una barrera para el ingreso de otras

empresas a dicho mercado. Aun cuando los competidores fueran capaces de igualar

la nueva tecnología, la ventaja de mercado inicial de la compañía que lo hizo

primero le confiere un prestigio que a sus emuladores les será difícil superar.

6. Justificación económica: los gerentes deberían esforzarse por tomar las

consideraciones referentes a los puntos anteriores y traducirlas a un análisis

financiero para estimar si la inversión en la nueva tecnología estará justificada en el

aspecto económico. Los gerentes de operaciones deberían definir con precisión lo

que esperan de una nueva tecnología y después cuantificar los costos y las metas de

rendimiento. Deben ver más allá de los costos directos de una nueva tecnología, y

considerar también su impacto sobre el servicio al cliente, los tiempos de entrega,

los inventarios y la flexibilidad de los recursos. Resulta difícil cuantificar objetivos

tan intangibles como la posibilidad de introducirse con rapidez en un nuevo

mercado. Sin embargo, una empresa que no introduce cambios tecnológicos a la par

que sus competidores pueden perder en muy poco tiempo su ventaja competitiva y

verse envuelta en recortes de personal y en la declinación de sus ingresos.

7. Tecnologías revolucionarias: muchas compañías han hecho lo adecuado en lo

referente a buscar una ventaja competitiva y financiar los proyectos tecnológicos en

función de sus clientes actuales. Para sus procesos, han buscado nuevas tecnologías

que satisfagan la próxima generación de requisitos de rendimiento de dichos

clientes. Y sin embargo, paradójicamente, lo que parecía una buena práctica de

negocios tal vez sea algo devastador e impida que inviertan en las tecnologías que

los clientes futuros desearán y necesitarán. Una tecnología revolucionaria es aquella

que:

a) tiene atributos de rendimiento que todavía no son valorados por los clientes

actuales o para los productos de hoy, o bien,

b) tiene un rendimiento muy inferior en ciertos atributos de rendimiento que los

clientes actuales o futuros valoran, pero que cuando sea refinada superará

rápidamente a las tecnologías actuales en esos mismos atributos.

Los gerentes deben estar dispuestos a (y tener la voluntad requerida para) emprender

cambios importantes y expeditos con las tecnologías revolucionarias que sean

estratégicamente cruciales, aun cuando hacerlo así signifique inicialmente atender

mercados emergentes y obtener márgenes de ganancia bajos. Se pueden aplicar dos

métodos antagónicos:

1. Consiste en desarrollar dichas tecnologías en otra parte de la organización, de

modo que una parte de la compañía pugne por la innovación, mientras que las

demás se preocupen por la eficiencia y el mejoramiento continuo de las

tecnologías para sus bases de clientes actuales. Se puede formar lo que se conoce

como un equipo de trabajo para un proyecto especial, para desarrollar la nueva

tecnología sin revolucionar las operaciones normales.

2. Consiste en usar diferentes sistemas de administración en distintos momentos, a

lo largo del proceso de desarrollo tecnológico. Las empresas pueden alternar

períodos de consolidación y continuidad con otros de reorientación drástica

intercalando los períodos de acción y cambio con los de evaluación y eficiencia.

Lineamiento para la implementación

1. Adquisición de tecnología: se refiere a cuánto se remonta hacia atrás la

participación de una empresa en el curso de I&D para obtener nuevas tecnologías, y

que opciones se utiliza para lograrlo. Hay tres opciones principales de obtención de

nueva tecnología:

a) Fuentes internas: una empresa podría confiar en fuentes internas para adquirir

tecnología. En efecto, podría realizar su respectiva I&D o, más probablemente,

alguna parte de ella. También podría recurrir a su propio departamento de ingeniería

para que refine diseños de producto y procesos durante la etapa de desarrollo, o a

otros departamentos que han aplicado con éxito nuevas tecnologías.

b) Relaciones entre empresas: el desafío consiste en elegir y refinar la mejor mezcla de

tecnologías disponibles que otros han creado. Podrían incluso limitarse a esperar

hasta que la información sobre una nueva tecnología sea del dominio público. Sin

embargo, esta opción pasiva suele implicar largos retrasos e información completa.

Alternativas de obtención de tecnología de otras empresas:

1. Las empresas pueden recurrir a universidades o laboratorios como fuentes

externas de investigación, otorgándoles fondos con ese propósito.

2. La empresa puede conseguir una licencia para usar la tecnología de otra

organización, con lo cual adquiere el derecho legal de utilizarla en sus procesos

o productos.

3. Dos o más empresas pueden participar en una empresa conjunta (joint venture)

o alianza. En una empresa conjunta, las empresas acuerdan producir

conjuntamente un producto o servicio.

4. Una empresa puede comprar la propiedad de otra que posea los conocimientos

tecnológicos deseados.

c) Proveedores: Las empresas pueden obtener nuevas tecnologías a través de

proveedores externos. Los proveedores suelen ser una fuente de suministro de partes

para los productos tecnológicos de la propia compañía, o bien, pueden ser una

fuente de aprovisionamiento de los nuevos equipos o servicios novedosos que la

empresa utiliza en sus procesos. Con outsourcing, una empresa tiene acceso a la

tecnología más reciente que se haya desarrollado en todo el mundo.

2. Integración de tecnología: En las décadas de 1960 y 1970 el proceso de I&D fue

secuencial, con grupos aislados de investigación que exploraban nuevas tecnologías.

El resultado era un grado considerable de fragmentación en esos intentos de ser

innovadores e impulsar el cambio tecnológico.

Actualmente, equipos interdisciplinarios están a cargo de implementar la nueva

tecnología. Estos equipos salvan las brechas entre la investigación y el desarrollo y

también entre el desarrollo y la manufactura. El hecho de reunir a especialistas en

cada tema se denomina ingeniería concurrente. Esto puede acortar

considerablemente el tiempo necesario para llegar al mercado y permite que la

empresa se enfrente mejor a la competencia basada en el tiempo y la calidad. Los

miembros del equipo tienen conocimientos de varias tecnologías e integran las

selecciones tecnológicas. Al hacerlo, ponen a prueba un número relativamente

pequeño de tecnologías posibles, realizando al mismo tiempo varios experimentos

cuidadosamente seleccionados.

3. El aspecto humano: los empleos que desempeña la gente están determinados en

gran parte por la tecnología. Cuando ésta cambia, lo mismo ocurre con los empleos.

La nueva tecnología afecta los empleos en todos los niveles: elimina algunos,

mejora otros y degrada a otros más. Existen alternativas de motivación al personal,

proponiéndole la vigilancia e mejoramiento tecnológicos a través de ideas obtenidas

en el entorno.

4. Liderazgo: en la administración de la tecnología, los gerentes deben desempeñar

varios papeles:

a) Ser “buenos mayordomos” y atenerse a presupuestos y programas de trabajo muy

rigurosos.

b) Deben vigilar continuamente las metas y las fechas de terminación del programa.

c) Deben ser “realistas” al evaluar los riesgos, costos y beneficios de una nueva

tecnología.

d) Deben ser “visionarios” para tener una visión técnica de la meta y la capacidad para

perseguirla con perseverancia.

e) Deben ser “abogados” y comprometerse con el proyecto y brindarle todo su apoyo.

f) Deben ser “porteros” y no perder de vista a ninguna persona.

CAPITULO 5 ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE TRABAJO

Reestructuración organizacional: significa crear una organización diferente

mediante una nueva definición de los papeles que desempeñan los empleados,

supervisores y gerentes. Un bloque de construcción en la reestructuración de muchas

organizaciones es la participación del empleado, cuyo aspecto medular consiste en

la formación de equipos de trabajo.

Equipos de trabajo: pequeños grupos de personas que tienen un propósito común,

establecen sus propias metas y enfoques de desempeño, y se hacen responsables del

éxito. El involucramiento del empleado, también llamado participación del

trabajador o unión de trabajadores y gerencia, es una táctica clave para mejorar la

competitividad. Los equipos se distinguen de los “grupos de trabajo” porque:

a) Los miembros tienen un compromiso común con un propósito más elevado en el

que todos creen y que trasciende las prioridades individuales.

b) Los papeles de liderazgo se comparten, en lugar de que los detente un solo líder

fuerte.

c) El desempeño se juzga no sólo por las aportaciones individuales, sino también por

los “productos del trabajo” colectivo que reflejan los esfuerzos conjuntos de todos

los miembros.

d) En las reuniones se aprecia una discusión sin límites impuestos, en lugar de una

agenda definida por la gerencia.

e) Los miembros del equipo realizan juntos el trabajo real, en lugar de delegarlo a

subordinados.

Enfoques de equipos de trabajo

1. Equipos para la resolución de problemas: conocidos también como círculos de

calidad, son pequeños grupos de supervisores y empleados que se reúnen para

identificar, analizar y resolver problemas de producción y calidad. La filosofía que

sustenta este enfoque es que la gente directamente responsable de hacer el producto

o proveer el servicio es la más indicada para estudiar la forma de resolver un

problema. Además, los empleados sienten más orgullo y se interesan más en su

trabajo si se les permite ayudar a definirlo.

2. Equipos con propósito especial: se ocupan de cuestiones de máxima importancia

para la gerencia, para los trabajadores o para ambos. Por ejemplo, la gerencia puede

formar un equipo con el propósito especial de diseñar e implementar nuevas

políticas de trabajo o nuevas tecnologías, o bien, para resolver problemas de servicio

al cliente. En esencia, este enfoque concede a los trabajadores el derecho de opinar

en las decisiones de alto nivel.

3. Equipos autodirigidos: lleva la participación del trabajador a su nivel más alto: un

pequeño grupo de empleados trabajan juntos para producir una parte considerable, o

a veces la totalidad, de un producto o servicio. Sus miembros aprenden todas las

tareas que conforman la operación, ocupan los puestos por rotación y asumen

funciones administrativas, como la elaboración de los programas de trabajo y

vacaciones, los pedidos de suministros y la contratación. En algunos casos, los

miembros del equipo diseñan el proceso y tienen un alto grado de libertad para

definirlo. En esencia, los equipos autodirigidos modifican la forma en que el trabajo

se organiza, porque los empleados tienen control sobre sus puestos.

Organización vertical: tiene departamentos tales como marketing, operaciones,

finanzas, recursos humanos e ingeniería. Los empleados solicitan la guía de los jefes

y su autorización para actuar; son leales a sus propias disciplinas y existe poca

comunicación a través de las fronteras funcionales.

Organización horizontal: la jerarquía y las fronteras entre funciones o

departamentos se suprimen y la organización es gobernada por equipos

multidisciplinarios. La idea es administrar a través de las áreas funcionales, en

oposición a administrar hacia abajo una estructura jerárquica. La organización

podría tener sólo tres o cuatro niveles de administración entre el funcionario

ejecutivo principal y los miembros de un equipo determinado. El centro focal de

esas organizaciones es el cliente, no los intereses de las áreas funcionales.

Elementos clave de las organizaciones horizontales

1. La organización se constituye en torno al proyecto

2. La jerarquía de la organización es plana: los equipos analizan los procesos con

miras a reducir al mínimo el número de actividades de cada uno, suprimiendo el

trabajo que no agrega valor al producto o servicio.

3. Los equipos administran la organización: los equipos son los principales bloques de

construcción en una corporación horizontal. En la parte superior podrían estar

quienes son responsables del desempeño de toda la organización. Debajo de ese

nivel están los equipos en los que participan gerentes y empleados de diversas

disciplinas. Cada equipo está organizado en torno a un proceso fundamental, tiene

su propio propósito y es responsable de alcanzar metas de desempeño que sea

posible medir.

4. Desempeño orientado al cliente: la satisfacción del cliente es la medida clave del

desempeño en una corporación horizontal. Este elemento también forma parte de los

programas de administración de la calidad total.

5. La gerencia premia el desempeño del equipo: los sistemas de evaluación y paga

están diseñados para recompensar los esfuerzos del equipo, y no los del individuo.

6. Los equipos se mantienen en contacto con proveedores y clientes.

7. Se imparten programas de capacitación para todos los empleados: se ofrecen a los

empleados programas de capacitación para mejorar sus habilidades generales en

resolución de problemas, liderazgo y comunicaciones, así como sus destrezas

administrativas.

Plantes de incentivos

1. Planes basados en el individuo: los planes de incentivo para individuos pueden

basarse en:

a) La cuota por pieza: es un plan de compensación tradicional basado en la

producción: el número de unidades creadas o de servicios suministrados en un día o

una semana.

b) La paga según las habilidades: se recompensa a los empleados por las destrezas que

adquieren para ser miembros más valiosos de su equipo. Este plan apoya los

esfuerzos del equipo, porque aumenta la diversidad de destrezas de los miembros y

les brinda más flexibilidad para sus asignaciones.

c) Los puntos de bonificación: los empleados acumulan puntos por tomar parte en

actividades de participación. Se otorgan recompensas a quienes ganan un cierto

número de puntos.

2. Planes basados en el equipo: cuando los incentivos están vinculados con metas de

producción y calidad, los equipos pueden recibir incentivos financieros. En otros

casos, el premio es el reconocimiento público. En organizaciones donde los

miembros reciben un aumento en la paga cuando alcanzan cierta cuota de

producción, vinculada con una norma de calidad, los pagos de bonificaciones deben

realizarse por exceder esas metas de producción/calidad. Al premiar al equipo, y no

a los individuos, se promueve el trabajo colectivo y la innovación. Los planes de

reconocimiento público no implican una remuneración adicional para los

empleados. También es posible que los equipos reciban reconocimiento exhibiendo

sus realizaciones en la planta o compitiendo contra equipos de otras compañías.

3. Planes basados en el grupo: existen dos formas:

a) Participación en las ganancias: se recompensa a los empleados cuando la compañía

en su conjunto alcanzar ciertos niveles de rentabilidad.

b) Participación en los incrementos de la productividad: recompensa el desempeño

colectivo de un grupo, pero enfoca la atención en los costos de la producción, bajo

los cuales los empleados tienen mayor control que sobre las ganancias.

Programa de capacitación: las compañías deben confiar en sus empleados para

prever posibles problemas, desarrollar nuevos productos y servicios, y elevar la

productividad para seguir siendo competitivas.

a) Capacitación general: estos programas abordan diversos temas, como: liderazgo,

comunicación, administración de proyectos, resolución de problemas, etc.

b) Capacitación administrativa: se ofrecen cursos de prácticas de empleo, evaluaciones

de desempeño y habilidades administrativas a los empleados que han sido

designados líderes de equipo.

c) Capacitación técnica: esos cursos enfocan los aspectos específicos del empleo de

una persona o de otro empleo conexo, con el propósito de incrementar las

habilidades del empleado.

Diseño del puesto de trabajo: especifica el contenido de éste, las habilidades y

capacitación que el empleado requiere para realizar ese trabajo y el grado de

especialización apropiada para el mismo. Un buen diseño de puesto de trabajo:

a) Mejora la eficiencia mediante el análisis de los elementos de trabajo incluidos en el

puesto.

b) Mejora la productividad al considerar los factores técnicos y humanos.

c) Eleva la calidad del producto o servicio final

d) Acrecienta la satisfacción del trabajador.

Administración científica: inventó el diseño tradicional de puestos de trabajo. Su

enfoque se basa en la filosofía de que cualquier operación puede mejorar si se divide

en sus componentes y se estudia el contenido de trabajo de cada uno de ellos para

perfeccionar los métodos de trabajo. A través de diversas herramientas se debería

hallar la forma más económica de realizar la tarea.

Especialización de puesto de trabajo: un puesto de trabajo que requiere un alto

grado de especialización abarca una estrecha gama de tareas, un alto grado de

repetición y, tal vez, gran eficiencia y alta calidad. El grado de especialización debe

estar directamente relacionado con las prioridades competitivas de la empresa. Un

alto grado de especialización tiene a favorecer a los flujos lineales: costos bajos,

calidad consistente y escasa variedad de productos. En cambio, un grado alto

favorece a los flujos flexibles: personalización, diseño de alto rendimiento y

flexibilidad de volumen.

Ventajas:

a) Menos tiempo de capacitación por empleado, porque los métodos y

procedimientos son más limitados.

b) Un ritmo de trabajo más rápido, que permite obtener más producción en menos

tiempo.

c) Salarios más bajos, porque los requisitos de educación y habilidades también

son más bajos.

Desventajas:

a) Baja moral entre los empleados, rotación elevada y menor calidad, debido a la

monotonía y el tedio ocasionado por el trabajo repetitivo.

b) La necesidad de que la gerencia preste más atención, porque la actividad total

se subdivide en muchos puestos para un gran número de empleados, todos los

cuales tienen que ser coordinados para elaborar el producto o servicio en su

totalidad.

c) Menor flexibilidad para ajustarse a los cambios o a la ausencia de algunos

empleados.

Opciones alternativas en lugar de la especialización: entre las estrategias

alternativas para superar el tedio de los puestos altamente especializados y brindar

una mayor flexibilidad al trabajador figuran:

1. Ampliación del puesto de trabajo: es la expansión horizontal de un empleo, es decir,

aumentar la gama de tareas dentro de un mismo nivel. El empleado completa una

porción mayor del trabajo total requerido por el producto o servicio. Comúnmente,

este enfoque requiere que los trabajadores dominen varias habilidades y a menudo

va acompañado de programas de capacitación y aumentos de salario. Además de

disminuir el tedio, la ampliación de puestos de trabajo tiene potencial para

acrecentar la satisfacción del empleado, porque éste adquiere un sentimiento más

intenso de responsabilidad, orgullo y realización.

2. Rotación de puestos de trabajo: es un sistema en el cual los trabajadores

intercambian periódicamente sus puestos, propiciándose así una mayor diversidad

en la asignación de tareas. Este método es más eficaz cuando los puestos requieren

el mismo nivel de habilidad.

3. Enriquecimiento del puesto de trabajo: implica una expansión vertical de las

obligaciones del puesto. Es decir, los trabajadores tienen mayor grado de control y

responsabilidad sobre un proceso completo, no sólo sobre una habilidad u operación

específica. Este enfoque favorece el desarrollo de los equipos autodirigidos y la

política de facultar al empleado, en los cuales los trabajadores toman decisiones

básicas acerca de sus puestos.

Normas de trabajo: los gerentes lo utilizan para:

1. Determinación de precios y costos: para calcular los costos de productos nuevos y

actuales, elaborar presupuestos, calcular precios y tomar decisiones de fabricar o

comprar.

2. Motivación de los trabajadores: las normas pueden usarse para definir el trabajo de

un día o para motivar a los trabajadores a mejorar su desempeño.

3. Comparación entre diseños de procesos alternativos: con normas de tiempo es

posible comparar diferentes rutas para la producción de un artículo y evaluar nuevos

métodos de trabajo y nuevo equipo.

4. Elaboración de programas de trabajo: los gerentes necesitan normas de tiempo para

asignar las tareas a los trabajadores y máquinas, de modo que puedan utilizar con

eficacia los recursos.

5. Planificación de la capacidad: los gerentes pueden usar normas de tiempo en la

determinación de los requisitos de capacidad, actuales y proyectados, para los

requisitos de demanda dados.

6. Evaluación del desempeño: la producción de un trabajador puede compararse con la

producción estándar en un período determinado, a fin de evaluar el desempeño y la

productividad de dicho trabajador. El desempeño de un gerente suele medirse

comparando los costos reales de un proceso con sus costos normales.

Areas de controversia: las normas de trabajo son a menudo una fuente de conflicto

entre la gerencia y los trabajadores. A ambos grupos les conviene que las normas

sean alcanzables, porque si éstas son establecidas en cualquiera de los extremos, la

planificación de los niveles apropiados de capacidad se dificulta, los costos suben y

las ganancias se reducen.

Métodos para la medición: la clave para elaborar una norma de trabajo consiste en

definir cuál es el desempeño normal.

Medición del trabajo: es el proceso de crear normas de trabajo basadas en la opinión

de observadores capacitados. Frecuentemente, los gerentes usan métodos informales

para establecer las normas de trabajo. Pueden desarrollar estimaciones sencillas del

tiempo que se requiere para las diferentes actividades o el número de empleados

necesarios para realizar un trabajo, tomando como base la experiencia y el buen

juicio. Los métodos formales de medición del trabajo que tiene a su disposición un

gerente son los siguientes:

1. Método del estudio de tiempo: abarca cuatro pasos:

1) Selección de los elementos de trabajo: cada elemento de trabajo debe tener

puntos definidos de inicio y final, para facilitar las lecturas que se realicen con el

cronómetro. Los elementos de trabajo seleccionados deben corresponder a un

método de trabajo normal, que se haya usado satisfactoriamente durante algún

tiempo en un ambiente de trabajo normal.

2) Cronometraje de los elementos: una vez que todos los elementos de trabajo han

sido identificados, el analista cronometra el desempeño de un trabajador bien

capacitado en el método de trabajo en cuestión, para obtener un conjunto inicial

de observaciones. El analista puede aplicar el método continuo, registrando la

lectura del cronómetro cuando cada elemento del trabajo se completa, o bien, el

método del pase hacia atrás, para lo cual vuelve a poner en cero el cronómetro

cada vez que se completa un elemento de trabajo. Para aplicar este último

método, el analista necesita dos relojes, uno para registrar el elemento de trabajo

precedente y el otro para cronometrar el elemento de trabajo en curso. El tiempo

observado, obtenido solamente con tiempos representativos, se conoce como

tiempo selecto. Los incidentes irregulares pueden quedar cubiertos en los

márgenes de tolerancia.

3) Determinación del tamaño de la muestra: los que usan el método del estudio de

tiempo para determinar normas desean obtener una estimación del tiempo

promedio que, en la mayoría de los casos, se aproxime mucho al verdadero

promedio de largo alcance.

4) Establecimiento de la norma: el analista determina primero el tiempo normal

necesario para cada elemento de trabajo, juzgándolo en función del ritmo del

trabajador observado. El analista no debe evaluar únicamente si el ritmo de ese

trabajador es superior o inferior al promedio, sino también un factor de

clasificación del desempeño que describa cuán arriba o abajo del promedio se

encuentra el desempeño del trabajador en cada elemento de trabajo. Para

establecer la clasificación del desempeño se requiere la mayor dosis posible de

buen juicio. Así, el analista tiene que hacer un ajuste en el tiempo observado, a

fin de estimar el tiempo requerido para que un operador capacitado realice la

tarea a un ritmo normal.

2. Enfoque a base de datos estándar elementales: si una planta requiere miles de

normas de trabajo, el tiempo y el costo requeridos para aplicar el método del estudio

de tiempo suelen ser prohibitivos. Cuando existe un alto grado de semejanza en los

elementos de trabajo de ciertos empleos, los analistas usan con frecuencia datos

estándar elementales, para derivar de ellos normas aplicables a diversos puestos de

trabajo. En este método, los analistas utilizan un enfoque para la medición del

trabajo, como el estudio de tiempo, o bien, opiniones de la gerencia, y compilan

normas para los elementos comunes. Esas normas se almacenan en una base de

datos. Una vez que ha quedado establecida, la base de datos provee la información

necesaria para estimar los tiempos normales correspondientes a los puestos que

requieran esos elementos de trabajo con características variables. Sin embargo, aun

en ese caso será necesario añadir márgenes de tolerancia antes de lograr determinar

los tiempos estándar para los puestos de trabajo. El analista debe emplear

periódicamente métodos de medición del trabajo para comprobar las normas

desarrolladas mediante el enfoque a base de datos estándar elementales.

3. Enfoque a base de datos predeterminados: el enfoque a base de datos

predeterminados suprime por completo la necesidad de realizar estudios de tiempo.

Este análisis divide cada elemento de trabajo en una serie de micromovimientos

comunes para diversas tareas. A continuación, el analista consulta una base de datos

publicados que contiene los tiempos normales para esos micromovimientos, junto

con modificaciones para algunas variables de trabajo. Si se tiene acceso a la base de

datos, será posible calcular el tiempo normal que corresponde a cualquier tarea. Uno

de los sistemas de datos predeterminados que más se usan son los métodos de

medición de tiempos. La determinación comprende varios pasos:

1) Dividir cada elemento de trabajo en sus micromovimientos básicos.

2) Encontrar el valor tabular apropiado para cada micromovimiento. Los valores

tabulares toman en cuenta factores atenuantes, como peso, distancia, tamaño del

objeto o grado de dificultad.

3) Agregar el tiempo normal para cada movimiento, consultándolo en las tablas, a

fin de calcular el tiempo normal para todo el trabajo.

4) Ajustar el tiempo normal a los márgenes de tolerancia, para obtener el tiempo

estándar.

Ventajas:

a) Es posible establecer normas para nuevos trabajos antes de iniciar la

producción, lo cual no es asequible con el método del estudio de tiempo.

b) Se pueden hacer comparaciones con nuevos métodos de trabajo sin tener que

hacer un estudio de tiempo.

c) Se alcanza un mayor grado de congruencia en el establecimiento de normas de

tiempo porque se reducen las fuentes de error propias de los estudios de tiempo,

por ejemplo, errores al anotar los datos.

d) Este enfoque aminora el problema de los juicios tendenciosos, porque para la

obtención de una norma ya no hay necesidad de usar clasificaciones del

desempeño.

4. Método de muestreo del trabajo: implica estimar las proporciones del tiempo

normal que dedican las personas a las distintas actividades y el tiempo total que las

máquinas ocupan en estas actividades, por medio de un gran número de

observaciones. La suposición fundamental es que la proporción de tiempo que

ocupa cada actividad observada en la muestra será la proporción del tiempo que

dicha actividad requiere en general.

Procedimiento:

a) Definir las actividades.

b) Diseñar la forma en que se realizará la observación.

c) Determinar la duración del estudio.

d) Determinar el tamaño adecuado de la muestra inicial.

e) Seleccionar tiempos de observación al azar, consultando una tabla de números

aleatorios.

f) Determinar el programa de trabajo del observador.

g) Observar las actividades y registrar los datos.

h) Decidir si se requiere un muestreo adicional.

CAPITULO 8 CAPACIDAD

Capacidad: es la tasa de producción máxima de una instalación. Esta última puede

ser una estación de trabajo o una organización entera. El gerente de operaciones

debe suministrar la capacidad necesaria para satisfacer la demanda actual y futura;

de otra manera, la organización perdería oportunidades de crecimiento y de obtener

beneficios.

Mediciones de la capacidad:

1. Mediciones basadas en la salidad del producto: son la opción usual para procesos de

flujo de línea. Las mediciones de este tipo son más adecuadas cuando se trata de

empresas que proveen un número relativamente pequeño de productos y servicios

estandarizados.

2. Mediciones basadas en los insumos: son lo opción habitual para procesos de flujo

flexible. La demanda, que se expresa invariablemente como una tasa de salida de

productos, tiene que ser convertida a una medición de capacidad basada en los

insumos. Sólo después de haber realizado esa conversión, el gerente puede comparar

los requisitos de la demanda y la capacidad sobre una base equivalente. Por ejemplo,

el director de un centro de copiado deberá convertir su demanda anual de copias,

para sus distintos clientes, al número de máquinas requeridas para ello.

Utilización: es el grado en que el equipo, el espacio o la mano de obra se emplean

actualmente y surge de la división entre la Tasa promedio de producción y la

Capacidad máxima de la planta, resultando un determinado porcentaje. La Tasa de

producción y la Capacidad se deben medir en los mismo términos, ya sea en tiempo,

clientes, unidades o dinero. La tasa de utilización indica la necesidad de conseguir

capacidad adicional o eliminar aquella que es innecesaria. La Capacidad máxima se

determina a partir de dos definiciones útiles: la capacidad pico y la capacidad

efectiva.

Capacidad pico: es la máxima producción que se puede lograr en un proceso o

instalación, bajo condiciones ideales. Cuando la capacidad se mide únicamente en

relación con el equipo, la medida apropiada es la capacidad nominal, es decir, una

evaluación de ingeniería sobre la producción máxima anual, suponiendo una

operación continua, salvo por un margen de tiempo de inactividad para realizar las

tareas normales de mantenimiento y reparaciones. La capacidad pico sólo puede

sostenerse durante cortos períodos. Una empresa alcanza esa capacidad utilizando

métodos de producción marginales, como: cantidades excesivas de tiempo extra,

reducción temporal de las actividades de mantenimiento, etc., no es posible

sostenerlas por mucho tiempo.

Capacidad efectiva: es la máxima salida de producción que un proceso o una

empresa es capaz de sostener económicamente, en condiciones normales. En otras

palabras, es el más alto nivel de producción que una compañía puede sostener

razonablemente con horarios realistas de trabajo para sus empleados y el equipo que

ya tiene instalado.

Cuellos de botella: es la operación que tiene la capacidad efectiva más baja entre

todas las de instalación y que, por lo tanto, limita la salida de productos del sistema.

Si un proceso tiene flujos flexibles la variabilidad de la carga de trabajo también

crea cuellos de botella flotantes.

Economías de escala: el costo unitario de un bien o servicio puede reducirse cuando

su tasa de producción se incrementa. Las economías de escala hacen que los costos

disminuyan cuando la producción se acrecienta, en virtud de las cuatro razones

principales siguientes:

a) Los costos fijos se dispersan en más unidades.

b) Los costos de construcción se reducen.

c) El costo de los materiales comprados se recorta.

d) Se encuentran diversas ventajas en el proceso.

1. Dispersión de los costos fijos: ocurre cuando los costos no se incrementan ante un

aumento de la tasa de producción. Al aumentar la tasa de producción, aumenta la

tasa de utilización de una instalación, el costo unitario promedio desciende porque

los costos fijos se dispersan sobre más unidades.

2. Reducción de los costos de construcción: algunas actividades y gastos son

necesarios en la construcción de pequeñas y grandes instalaciones por igual:

permisos de construcción, honorarios de arquitectos, alquiler de equipo de

construcción y otros similares. Cuando el tamaño de la instalación se duplica, por lo

general no se duplican los costos de construcción.

3. Recorte del costo de los materiales comprados: los altos volúmenes suelen reducir

los costos de los servicios y materiales comprados. Con esos altos volúmenes, el

comprador está en una posición más fuerte para negociar y tiene oportunidad de

aprovechar descuentos por cantidad.

4. Descubrimiento de otras ventajas en el proceso: con una tasa de producción más

alta, el proceso se desplaza hacia una estrategia de flujo de línea y los recursos se

destinan a productos individuales. Algunas de las ventajas de dedicar recursos a

ciertos productos o servicios en forma individual son las siguientes:

- Acelerar el efecto de aprendizaje.

- Disminuir los inventarios.

- Mejorar el diseño de procesos y puestos de trabajo.

- Reducir el número de cambios en el sistema para pasar de un producto a otro.

Deseconomías de escala: ocurre cuando, producto de que las dimensiones de una

instalación llegan a ser demasiado grandes, el costo unitario promedio se eleva a

medida que se incrementa el tamaño de la instalación. La razón de esto es que un

tamaño excesivo suele traer consigo complejidad, una pérdida de enfoque e

ineficiencias que elevan el costo unitario promedio de un producto o servicio. La

organización se vuelve menos ágil y pierde la flexibilidad necesaria para responder

frente a los cambios de la demanda.

Estrategias de capacidad: existen tres dimensiones:

1. Cálculo del tamaño de los “colchones” de capacidad: el “colchón” de capacidad es

la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los

incrementos repentinos de la demanda o las pérdidas temporales de su capacidad de

producción; es una medida de la cantidad por la cual la utilización promedio (en

término de capacidad efectiva) es inferior al 100%. Las empresas han observado que

los “colchones” grandes resultan apropiados:

a) Cuando la demanda varía.

b) Cuando la demanda futura es incierta, sobre todo si la flexibilidad de recursos es

baja.

c) Cuando la mezcla de productos cambia.

d) Ante un alto grado de personalización.

e) Cuando existe incertidumbre en la oferta.

f) Ante una expansión, aunque sea la más pequeña posible.

2. Momento oportuno y magnitud de la expansión: existen dos tipos de estrategias:

a) Estrategia expansionista: implica saltos grandes e infrecuentes de la capacidad,

manteniéndose por delante de la demanda, produciendo las siguientes ventajas:

1) Minimiza la posibilidad de perder ventas por capacidad insuficiente.

2) Genera economías de escala y una tasa de aprendizaje más rápida.

3) Incrementa la participación de mercado de la compañía.

4) Funciona como una forma de marketing prioritario.

5) Al realizar una gran expansión de su capacidad o anunciar que la misma es

inminente, la empresa utiliza esa capacidad para invalidar de antemano la

expansión de otras compañías. Éstas tendrán que sacrificar una parte de su

participación en el mercado o arriesgarse a abrumar a la industria con una

capacidad excesiva.

b) Estrategia de esperar y ver: es una estrategia conservadora que implica saltos más

pequeños y frecuentes. Las siguientes son sus características:

1) Se retrasa con respecto a la demanda y depende de opciones a corto plazo, como

horas extra, trabajadores temporales, subcontrataciones, órdenes sin existencia y

aplazamiento del mantenimiento preventivo, para compensar cualquier déficit.

2) Dado que sigue los pasos de la demanda, reduce los riesgos de las expansiones

excesivas basadas en pronósticos de demanda demasiado optimistas, tecnología

obsoleta o suposiciones inexactas acerca de la competencia.

Vinculación de la capacidad con otras decisiones: cuando toman decisiones los

gerentes deben considerar su impacto sobre los “colchones” de capacidad. Estos

últimos protegen a la organización contra la incertidumbre, la flexibilidad de

recursos, el inventario y los tiempos de entrega al cliente más prolongados. Los

siguientes son algunos ejemplos de los vínculos de la capacidad:

1. Prioridades competitivas: un cambio en las prioridades competitivas, en el que se

ponga mayor interés en la rapidez de las entregas, requiere un “colchón” de

capacidad más grande para dar cabida a la respuesta rápida y a las irregularidades de

la demanda, cuando tener un inventario de bienes terminados es impracticable o

antieconómico.

2. Administración de la calidad: si con una campaña se alcanzan niveles de calidad

más altos, se podrá tener un “colchón” de capacidad más pequeño porque habrá

menos incertidumbre a causa de pérdidas de rendimiento.

3. Intensidad de capital: una inversión en tecnologías nuevas y costosas hace que el

proceso sea más intensivo en términos de capital, e incrementa la presión a favor de

un “colchón” de capacidad más pequeño, a fin de obtener un rendimiento aceptable

sobre la inversión.

4. Flexibilidad de recursos: un cambio hacia una menor flexibilidad para el trabajador

requiere un mayor “colchón” de capacidad para compensar las sobrecargas de

operación, pues éstas tienen más probabilidades de ocurrir con una fuerza de trabajo

menos flexible.

5. Inventario: un cambio para depender menos del inventario, con el propósito de dar

uniformidad a la tasa de salida de productos, requiere un mayor “colchón” de

capacidad para poder afrontar la demanda acrecentada durante los períodos pico.

6. Programación: un cambio que provea un ambiente más estable permite tener un

“colchón” menor, porque así es posible programar con mayor seguridad los

productos o servicios.

7. Localización: una compañía que se está expandiendo deberá agregar, en algún

momento, nuevas instalaciones y encontrar la localización idónea para ellas, en

tanto que una empresa con múltiples locales que se está reduciendo debe decidir, a

menudo, cuáles de éstos va a eliminar.

Método sistemático para las decisiones sobre capacidad

1. Estimar los requisitos futuros de capacidad: las bases para estimar las necesidades

de capacidad a largo plazo consisten en pronósticos de demanda, productividad,

competencia y cambios tecnológicos, cuya proyección se extienda bastante en el

futuro. El tiempo de preparación es el lapso que se requiere para cambiar una

máquina, a fin de que empiece a elaborar otro producto o servicio.

2. Identificar las brechas, comparando los requisitos de capacidad con la capacidad

disponible: una brecha de capacidad es cualquier diferencia (positiva o negativa)

entre la demanda proyectada y la capacidad actual.

3. Desarrollar planes alternativos para cubrir esas brechas: es el desarrollo de planes

alternativos para contender con las brechas proyectadas. Una alternativa, que se

conoce como caso base, consiste en no hacer nada y simplemente perder los pedidos

correspondientes a cualquier demanda que exceda la capacidad actual. Otras

alternativas son diversas opciones para programar el tiempo y el tamaño, con miras

a adquirir una nueva capacidad, como la estrategia expansionista y la de esperar y

ver.

4. Evaluar cada alternativa, tanto cualitativa como cuantitativamente, y hacer una

elección final:

a) Intereses cualitativos: el gerente tiene que observar cómo encaja cada alternativa en

la estrategia general de capacidad y otros aspectos de los negocios que no están

incluidos en el análisis financiero. Algunos factores no pueden cuantificarse y es

necesario evaluarlos a base de buen juicio y experiencia.

b) Intereses cuantitativos: el gerente estima el cambio que produciría en los flujos de

efectivo cada una de las alternativas que figuran en el horizonte de tiempo

contemplado en el pronóstico, y lo compara con el caso base. Se llama flujo de

efectivo la diferencia entre los flujos de fondos que entran y los que salen de la

organización, en un período de tiempo, incluyendo ingresos, costos y

modificaciones en los activos y pasivos. En este caso, al gerente sólo le interesa

calcular los flujos de efectivo que sean atribuibles al proyecto.

Herramientas para la planificación de la capacidad

1. Modelos de filas de espera: frente a ciertos centros de trabajo tienden a formarse

filas de espera. Es así porque los tiempos de llegada entre dos trabajos o clientes

sucesivos varían y el tiempo de procesamiento también varía de un consumidor al

siguiente. Los modelos de fila de espera usan distribuciones de probabilidad para

ofrecer estimaciones del tiempo de retraso promedio de los clientes, la longitud

promedio de las filas de espera y la utilización del centro de trabajo. Los gerentes

suelen usar esta información para elegir la capacidad más efectiva en términos de

costos, hallando un equilibrio entre el servicio al cliente y el costo de la capacidad

agregada.

2. Arboles de decisiones: un árbol de decisiones suele ser especialmente valioso para

evaluar diferentes alternativas de expansión de la capacidad cuando la demanda es

incierta y cuando intervienen decisiones secuenciales en el proceso.

CAPITULO 10 DISTRIBUCION

FISICA

Planificación de la distribución: incluye decisiones acerca de la disposición física de

los centros de actividad económica (cualquier entidad que ocupe espacio, desde una

persona hasta una cafetería) dentro de una instalación. La meta de la planificación

de la distribución consiste en permitir que los empleados y el equipo trabajen con

mayor eficacia.

Criterios de decisión:

1. Los centros deberán reflejar las decisiones del proceso y maximizar la

productividad.

2. El espacio será suficiente cuando no reduzca la productividad ni prive a los

empleados de un espacio propio o se generen riesgos para la salud y la seguridad.

3. La cantidad de espacio y su forma y, por otro lado, los elementos que integran un

centro de trabajo deberán estar relacionados entre sí. La meta es proveer un

ambiente agradable para el desarrollo de la actividad productiva.

4. La ubicación de los centros debe reducir la pérdida de tiempo derivada del

desplazamiento de los recursos de un lugar distante a otro.

Dimensiones:

a) Relativa: la posición que ocupa un centro en relación con otros.

b) Absoluta: espacio particular que ocupa el centro dentro de la instalación.

Cuestiones estratégicas: la distribución física tiene muchas consecuencias prácticas

y estratégicas, pudiendo afectar a la organización y el grado de eficacia con que

satisface sus prioridades competitivas, como consecuencia de:

a) Facilitar el flujo de materiales e información.

b) Acrecentar la eficiencia en la utilización de la mano de obra y el equipo.

c) Brindar mayor comodidad al cliente e incrementar las ventas en las tiendas que

venden al detalle.

d) Reducir los peligros para los trabajadores.

e) Mejorar el ánimo de los empleados

f) Mejorar la comunicación.

Tipos de distribución:

1. Distribución por procesos: agrupa las estaciones o departamentos de trabajo según

su función en respuesta a una estrategia de flujo flexible.

Ventajas:

- Los recursos son de propósito relativamente general y menos intensivos en capital.

- La distribución por procesos es menos vulnerable a los cambios en la mezcla de

productos o a las nuevas estrategias de marketing y, por lo tanto, es más flexible.

- La utilización del equipo es más alta. Evita dedicar recursos en forma exclusiva a

cada producto o servicio limitando la cantidad de equipo necesario.

- La supervisión del empleado puede ser más especializada, lo cual es importante

cuando el contenido del trabajo requiere una buena dosis de conocimientos técnicos.

Desventajas:

- Las tasas de procesamiento tienden a ser más lentas.

- Se pierde tiempo productivo al cambiar de un producto o servicio a otro.

- Más espacio y capital quedan atados en inventario, lo cual ayuda a que las

estaciones de trabajo funcionen en forma independiente, aun cuando sus tasas de

producción sean variables.

- Los tiempos de retraso entre el inicio y el final de cada trabajo son relativamente

largos.

- El manejo de materiales tiende a ser costoso.

- La diversidad de rutas y los flujos entrecruzados requieren la utilización de

dispositivos de trayectoria variable, como carretillas, en lugar de correas

transportadoras.

- La planificación y el control de la producción resultan más difíciles.

2. Distribución por productos: en este tipo de distribución las estaciones o

departamentos se encuentran dispuestos en una trayectoria lineal. Los recursos están

dispuestos en torno a la ruta que sigue el producto, en lugar de ser utilizados en

forma compartida por muchos productos. Con frecuencia, a la distribución por

productos se le conoce como línea de producción o línea de ensamble. Las

distribuciones por productos dependen a menudo de recursos especializados,

intensivos en capital. Cuando los volúmenes son altos, las ventajas de las

distribuciones por productos sobre las de procesos son:

- Tasas de procesamiento más rápidas.

- Inventarios más reducidos.

- Menos tiempo improductivo a causa de los cambios de producto y el manejo de

materiales.

- Reduce la necesidad de desconectar una operación de la siguiente, lo cual permite

disminuir inventarios.

- Resulta fácil dónde deben ubicarse los centros, porque las operaciones tienen que

llevarse a cabo en el orden prescrito.

Las desventajas son:

- Mayor riesgo de tener que rediseñar la distribución para productos o servicios con

vida útil corta o incierta.

- Menor flexibilidad.

- Baja utilización de recursos cuando se trata de productos o servicios en bajo

volumen.

3. Distribución híbrida: lo más frecuente es que en una estrategia de flujo se combinen

elementos de un enfoque por productos y un enfoque por procesos. Esta estrategia

de flujo intermedia requiere una distribución híbrida, en la cual algunas partes de la

instalación están dispuestas en una distribución por procesos y otras en una

distribución por productos. Se usan en instalaciones que realizan operaciones de

fabricación y también de ensamblado.

4. Distribución de posición fija: en esta disposición física, el producto está fijo en su

lugar, por lo cual los trabajadores, junto con sus herramientas y su equipo, acuden

hasta donde está el producto para trabajar con él. Este tipo de distribución tiene

sentido cuando el producto es particularmente grande o difícil de movilizar, como

sucede en las operaciones de construcción de barcos.

Célula: es un conjunto de dos o más estaciones de trabajo no similares, localizadas

una junto a otra, a través de las cuales se procesa un número limitado de partes o

modelos con flujos de línea.

Criterios de rendimiento:

1. Inversión de capital: corresponde al espacio de piso, las necesidades de equipo y los

niveles de inventario. La empresa debe comprar u obtener en alquiler estos activos.

2. Manejo de materiales: las localizaciones relativas de los centros deberán ser

adecuadas para que a los grandes flujos correspondan siempre distancias cortas. Los

centros entre los cuales se requieren visitas e interacciones frecuentes se deberán

colocar uno cerca del otro.

3. Flexibilidad: la distribución flexible permite que una empresa se adapte con rapidez

a los cambios en las necesidades y preferencias del cliente, y es la más conveniente

para muchas situaciones. Flexibilidad en la distribución significa: o bien que la

instalación seguirá siendo atractiva después de ser sometida a cambios

significativos, o que será posible adaptarla con facilidad y a precio económico, en

respuesta a los cambios. Estos cambios pueden consistir en la mezcla de clientes que

serán atendidos por la tienda, en los productos fabricados en una planta o en la

estructura de organización en una oficina.

4. Productividad de la mano de obra: es probable que resulte afectada si ciertas

estaciones de trabajo son operadas por el mismo personal con algunas

distribuciones, pero no con otras. El tiempo perdido mientras se espera la llegada de

materiales suele deberse a dificultades en el manejo de los mismos, a causa de una

mala distribución de espacios.

5. Mantenimiento de maquinaria: se dificulta generalmente cuando el espacio es

inadecuado o el acceso es incómodo.

6. Ambiente de trabajo: incluye temperatura, nivel de ruido y seguridad.

7. Estructura de la organización: la distribución de las oficinas logra reforzar la

estructura de una organización, agrupando a todos los miembros de un mismo

departamento en una misma área, o bien, fomenta la cooperación entre funciones,

agrupando a las personas por proyecto y no por función.

Creación de Distribuciones híbridas:

a) Un trabajador, múltiples máquinas: si los volúmenes no son suficientes para

mantener ocupados a los trabajadores en una línea de producción, el gerente tiene la

posibilidad de establecer una línea suficientemente pequeña para mantener ocupado

a un trabajador. Una célula formada por una persona es la teoría que está detrás de la

célula de un trabajador, múltiples máquinas, en la cual un trabajador maneja varias

máquinas diferentes al mismo tiempo, para producir un flujo de línea.

b) Tecnología de grupo: las partes o productos con características similares se agrupan

en familias o conjuntos, junta a grupos de máquinas utilizadas para su producción.

Esas familias pueden basarse en el tamaño, la forma, los requisitos de manufactura o

la ruta, o bien, en la demanda. El objetivo es identificar un conjunto de productos

que tenga requisitos de procesamiento similares y minimizar los cambios o los

ajustes para la preparación de las máquinas. Una vez que las partes han sido

agrupadas en familias, el siguiente paso consiste en organizar las máquinas

herramientas necesarias para realizar los procesos básicos que las partes requieren,

en células separadas. Las máquinas de cada célula requieren solamente ajustes

menores para pasar de la producción de una parte a la siguiente, dentro de la misma

familia. Cuando las rutas que recorren los productos se simplifican, las células

reducen el tiempo que cada trabajo permanece en el taller. Así se acortan o eliminan

filas de espera de los materiales que van a utilizarse. Con frecuencia, el manejo de

materiales se ha automatizado para que, después de haber cargado las materias

primas en la célula, el trabajador no tenga que manipular las partes en proceso de

fabricación sino hasta que todo el trabajo esté terminado.

Diseño de distribuciones por proceso: comprende tres pasos básicos:

a) Reunir información: se requieren tres tipos de información:

1. Requisitos de espacio por centro: la persona que diseña la distribución física tiene

que vincular los requisitos de espacio con los planes de capacidad, calcular las

necesidades específicas de equipo y espacio para cada centro y dejar suficiente

espacio de circulación, en forma de corredores y accesos similares.

2. Espacio disponible: en un plano de bloques se asigna el espacio y se indica la

colocación de cada departamento. Para describir la distribución de una nueva

instalación, el plano debe mostrar solamente las dimensiones y las asignaciones de

espacio dentro de la instalación. Cuando se intenta modificar la distribución de una

instalación ya existente, se requiere también un plano de bloques actual.

3. Factores de proximidad: el diseñador de espacios también debe saber qué centros

tienen que estar localizados cerca unos de otros. La localización se basa en el

número de desplazamientos entre los centros y en factores cualitativos.

Herramientas:

a) La matriz de recorridos indica el número de recorridos (o alguna otra medida

del movimiento de materiales) que se realizan entre cada pareja de

departamentos en el curso de un día. El diseñador estima el número de

recorridos entre los centros, usando las rutas y la frecuencia con la que ciertos

artículos aparecen en los pedidos que se hacen en la planta, ya sea realizando

muestreos estadísticos o mediante encuestas entre supervisores y encargados del

manejo de materiales.

b) La gráfica REL refleja los juicios cualitativos de gerentes y empleados.

b) Desarrollar un plano de bloques: el segundo paso consiste en desarrollar el plano de

bloques que satisfaga mejor los criterios de rendimiento y los requisitos de área. La

forma más elemental de hacer esto es mediante el método de tanteos (ensayo y

error). Como el éxito depende de la habilidad del diseñador para detectar los

patrones contenidos en los datos, este enfoque no garantiza la selección de la mejor

solución, o siquiera de una que se le aproxime. Sin embargo, si se complementara

con el uso de una computadora para evaluar las soluciones, este enfoque se compara

a menudo muy favorablemente con otras técnicas computarizada más sofisticadas.

c) Diseñar una distribución física detallada

Auxiliares para tomar decisiones sobre distribuciones por procesos

a) Programa automatizado para diseño de distribución

b) Técnica computarizada para la asignación relativa de recursos.

Distribución de oficinas:

1) Proximidad

2) Privacidad

Diseños de distribución por productos: las distribuciones por productos plantean

cuestiones administrativas totalmente diferentes a las de procesos. Conocida a

menudo como línea de producción o de ensamble, consiste en formar una secuencia

de estaciones de trabajo. El producto avanza de una estación a la siguiente hasta que

sale totalmente terminado al final de la línea. La línea es tan rápida como la más

lenta de sus estaciones de trabajo.

a) Balance de línea: es la asignación del trabajo a estaciones integradas a una línea, de

modo que se alcance la tasa de producción deseada con el menor número posible de

estaciones de trabajo. El balance de línea debe realizarse durante la preparación

inicial de la misma, cuando una línea se rebalancea para modificar su tasa de

producción por hora, o cuando se introducen cambios en el producto o el proceso. El

objetivo es tener estaciones de trabajo con cargas de trabajo bien balanceadas.

b) Elementos de trabajo: el analista comienza por separar las tareas en elementos de

trabajo, es decir, en las unidades de trabajo más pequeñas que puedan realizarse en

forma independiente. A continuación, calcula la norma de trabajo que corresponde a

cada elemento, e identifica los elementos de trabajo, llamados predecesores

inmediatos, que deben llevarse a cabo antes de comenzar el siguiente.

c) Diagrama de precedencia: la mayoría de las líneas debe satisfacer algunos requisitos

tecnológicos de precedencia, es decir que ciertos elementos de trabajo deben

realizarse antes de que los siguientes puedan comenzar.

d) Tasa de producción deseada: el objetivo del balance de línea es acoplar la tasa de

producción al plan de producción. El acoplamiento del plan de producción y la

demanda asegura entregas a tiempo y previene la acumulación de inventario

indeseable. Sin embargo, los gerentes deben abstenerse de rebalancear la línea con

demasiada frecuencia, porque cada vez que lo hacen es necesario rediseñar los

puestos de muchos trabajadores de la línea, lo cual perjudica temporalmente la

productividad y, a veces, requiere incluso una nueva distribución detallada de

algunas estaciones de trabajo.

e) Tiempo del ciclo: es el tiempo máximo permitido para trabajar en la elaboración de

una unidad en cada estación. Si el tiempo requerido para trabajar con los elementos

de una estación es mayor que el tiempo del ciclo de la línea, entonces seguramente

habrá cuellos de botella en la estación, los cuales impedirán que la línea alcance su

tasa de producción deseada.

f) Mínimo teórico: con el fin de alcanzar la tasa de producción deseada, los gerentes

usan el balance de línea para asignar cada elemento de trabajo a una estación,

asegurándose de satisfacer todos los requisitos de precedencia y de minimizar el

número de estaciones resultantes. Si cada estación va a ser operada por un trabajador

diferente, la minimización del número de estaciones minimiza también la

productividad del trabajador.

g) Tiempo ocioso, eficiencia y retraso del balance: El tiempo ocioso es el total del

tiempo improductivo de todas las estaciones que participan en el ensamble de cada

unidad. La eficiencia es la razón entre el tiempo productivo y el tiempo real,

expresada como un porcentaje. El retraso del balance es la cantidad que le falta a la

eficiencia para totalizar el 100%.

h) Ritmo de paso: el movimiento de traslado del producto de una estación a la

siguiente, después de que el tiempo del ciclo ha transcurrido, se conoce como ritmo

de paso. El manejo automatizado de materiales tiene una gran ventaja, pero también

tiene una desventaja. Las pérdidas de capacidad, las dificultades para alinear los

componentes que se están ensamblando o la falta de componentes significan que

toda la línea tiene que aflojar el paso, o que el trabajo inconcluso tendrá que ser

retirado de la línea para ser completado más tarde. Existen dos variantes:

1) Las líneas con ritmo fijo no cuentan con un inventario amortiguador, por lo

cual son especialmente susceptibles a las pérdidas de capacidad y a la

variabilidad de los tiempos de los elementos de trabajo.

2) Las líneas sin ritmo fijo requieren la designación de áreas para almacenamiento

de inventario entre las estaciones. Esas áreas de almacenamiento provocan que

el tiempo ocioso que se presenta inesperadamente en una estación tenga menos

probabilidades de retrasar el trabajo que se realiza en las fases subsiguientes del

proceso, pero elevan los costos por concepto e inventario.

i) Factores de comportamiento: algunos estudios han demostrado que la instalación de

líneas de producción agudiza el ausentismo, la rotación de personal y los agravios.

La producción con ritmo fijo y la alta especialización disminuye la satisfacción en el

trabajo. En general, los trabajadores prefieren contar con inventarios amortiguadores

como un medio para evitar el mecánico ritmo fijo. Muchas compañías están

explorando la ampliación y rotación de puestos de trabajo para impartir mayor

variedad al empleo y reducir la especialización excesiva. En lugar de aplicar el

enfoque de la línea de producción, en la cual varios trabajadores realizan tareas

especializadas, cada trabajador debería ser el único responsable de atender una

solicitud en su totalidad. Este método también permite que la línea se acople más

satisfactoriamente a la demanda real y evita las interrupciones frecuentes,

ocasionadas por la acumulación de inventarios. Algunas veces, los trabajadores

pueden reaccionar desfavorablemente ante la ampliación de los puestos de trabajo.

El nuevo formato, conocido a veces como línea artesanal porque los trabajadores

participantes son personas dotadas de muchas destrezas, resulta menos eficiente en

la fabricación de productos pesados y de alto volumen, como automóviles.

SUPLEMENTO A TOMA DE

DECISIONES

Teoría de decisiones: es una aproximación general a la toma de decisiones cuando

es frecuente que sean dudosos los resultados correspondientes a las distintas

alternativas.

Procedimiento:

1. Escribir las listas de las alternativas factibles: el gerente debe reducir las alternativas

a un número razonable de las mismas. La opción base es no hacer nada.

2. Escribir la lista de eventos: son los llamados eventos aleatorios o estados de la

naturaleza y tienen alguna repercusión en el resultado de la selección, pero no están

bajo el control del gerente.

3. Calcular el rédito para cada alternativa, cada evento: típicamente, el rédito es la

ganancia total o el costo total. Estos réditos suelen asentarse en una tabla de réditos,

que muestra el monto que correspondería a cada alternativa si en realidad ocurriera

cada uno de los eventos.

4. Estimar la posibilidad de cada evento a partir de datos almacenados, opiniones de

los ejecutivos u otros métodos de pronóstico. Expresarla como probabilidad,

asegurando que la suma de todas las probabilidades resulte 1.

5. Seleccione una regla de decisión para evaluar las alternativas, por ejemplo, escoger

la alternativa que tenga el costo más bajo. La regla elegida dependerá de la cantidad

de información con la que cuente el gerente acerca de las probabilidades de cada

evento, y también de sus propias actitudes frente al riesgo.

Toma de decisiones bajo certidumbre: la situación más sencilla se presenta cuando

el gerente sabe qué evento es el que va a ocurrir. En este caso, la regla de decisión

consiste en escoger la alternativa que produzca el mejor rédito con el evento

conocido. La mejor alternativa será el rédito más alto si los réditos se expresan

como ganancias. Si se expresan como costos, la mejor alternativa será el rédito más

bajo.

Toma de decisiones bajo incertidumbre: suponemos que el gerente hace la lista de

eventos posibles, pero no puede estimar sus respectivas probabilidades. Pueden, en

este caso, aplicar una de cuatro reglas de decisión:

1. Maximin: elegir la alternativa que sea “la mejor de las peores”. Esta regla es para el

pesimista que prevé el “peor caso” para cada alternativa.

2. Maximax: elegir la alternativa que sea “la mejor de las mejores”. Esta regla es para

el optimista que tiene grandes expectativas y prefiere “pensar a lo grande”.

3. Laplace: elegir la alternativa que tenga mejor rédito ponderado. Para encontrar el

rédito ponderado, debe otorgarse la misma probabilidad a cada alternativa. Esta

regla es para la persona realista.

4. Rechazo minimax: significa elegir la alternativa que tenga el mejor de los “peores

rechazos”. Calcular una tabla de rechazos (o pérdida de oportunidades), en la cual

las filas representan las alternativas y las columnas los eventos. El rechazo es la

diferencia entre un rédito dado y el mejor rédito de la misma columna. En el caso de

un evento, esa cifra muestra cuánto se pierde al escoger una alternativa que no sea la

mejor para ese evento. El rechazo puede consistir en ganancias perdidas o en un

incremento del costo, según la situación.

Toma de decisiones bajo riesgo: en este caso el decisor tiene más información que

en la decisión bajo incertidumbre pero menos que en la de certidumbre. Se le

atribuye a cada una de las alternativas un valor esperado atado a una probabilidad de

ocurrencia, la cual, a diferencia de Laplace, no se asigna en partes iguales. Se elige

la alternativa que tenga el mayor valor esperado.

Valor de la información perfecta: es la cantidad en la que se podría mejorar el rédito

esperado si el gerente supiera de antemano cuál es el evento que va a ocurrir. Se

basa en la suposición que el gerente tiene la posibilidad de mejorar la calidad de los

pronósticos, ya sea realizando una investigación de mercado más costosa o

estudiando las tendencias del pasado. Así, es posible suponer, que pueden predecir

el futuro sin errores. Procedimiento:

1) Identificar el mejor rédito para cada evento.

2) Calcular el valor esperado de esos mejores réditos multiplicando el mejor rédito

para cada evento por la probabilidad de que ese evento ocurra.

Restar del valor esperado del rédito obtenido sin información perfecta del valor

esperado obtenido con información perfecta. Esta diferencia es el valor de la

información perfecta.