Resumen Pmbook Cap 1,2, 3 y 4

8/15/2019 Resumen Pmbook Cap 1,2, 3 y 4

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CAPITULO 01. INTRODUCCIÓN

- Proyecto: esfuerzo temporal para crear un producto y/o resultadosingular ( producto entregable ). Las operaciones son continuas yrepetitivas, los proyectos son eventuales y específicos.

- Dirección de Proyectos: es el uso de conocimientos, herramientasy técnicas para conseguir alcanzar los objetivos del proyecto. Serealiza en un ámbito complejo y de alto riesgo, a diferencia de lasoperaciones.Según PMI (Project Managamente Institute ), mediante aplicaciónsistemática de 47 procesos de gestión, clasificados en 5 Gruposde Procesos y 10 Áreas de Conocimiento :

- Grupos de Procesos ( no son fases del P ) :

1. Inicio : sus 2 procesos ( Acta de Constitución e identificara los interesados ), buscan un correcto lanzamiento delProyecto o nueva fase.2. Planificación : sus 24 procesos buscan crear un Plan deDirección del P detallado, realista y consensuado ( el quetiene más procesos )3. Ejecución : sus 8 procesos dirigen y gestionan la ejecucióndel P.4. Seguimiento y Control : sus 11 procesos supervisan elrendimiento de los trabajos y gestionan los cambios (

medidas correctivas ).5. Cierre : sus 2 procesos ( Cerrar el Proyecto y lasAdquisiciones ), buscan transferir el producto al cliente,cerrar administrativamente el P y rematar cualquier asuntopendiente.

El Inicio y la Planificación son de elaboración virtual. El restode Procesos son de elaboración real ( más costosos ) y surendimiento dependerá de un buen Inicio y Planificación.

- Áreas de conocimiento :1. Integración ( 6 p. ) : comprende los procesos que unen y

coordinan todos los trabajos del P. Tiene procesos entodos los grupos.

2. Alcance ( 6 p. ) : trabajo requerido.Dimensión (define eléxito del P ).

3. Tiempo ( 7 p. ) : Dimensión (define el éxito del P ).4. Costes ( 4 p. ) : Dimensión (define el éxito del P ).5. Calidad ( 3 p. ) : Seguro ( asegurarlo para lograr el éxito ).6. RRHH ( 4 p. ) . Facilitador ( ayuda a lograr el éxito )

7.

Comunicación ( 3 p. ) : gestión información del P. entiempo y forma. Facilitador ( ayuda a lograr el éxito ).



8. Riesgos ( 6 p.) : Seguro ( asegurarlo para lograr el éxito ).9. Adquisiciones ( 4 p. ) : gestión de compras y

contrataciones. Facilitador ( ayuda a lograr el éxito )10. Interesados ( 4 p. ) : Seguro ( asegurarlo para lograr el

éxito ).

- Normas ( documento no obligatorio aprobado por una entidad ) :PMBOK : Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos.The Standard for Program Management.The Standard for Portfolio Management.Organizational Program Management Maturity Model.

- Dirección por Objetivos ( MBO, Management by Objetives ) : laDirección de Proyectos participa de su filosofía. Los objetivosdeben ser claros y realistas, revisados periódicamente yapoyados por la Alta Dirección.

- Los objetivos de negocio deben ser “SMART” :

1. Specifics.2. Measurables.3. Achievables.4. Reasonables.5. Timetables ( acotados en el tiempo ).

- La “triple” restricción del éxito de un P. :

a) VISIÓN RESTRINGIDA :

Alcance, Tiempo, Coste ( Satisfacción del Cliente ).b) VISIÓN EXPANDIDA :

Alcance-G. Calidad, Tiempo-G. Riesgo, Coste-G. Recursos (SatisfacciónCliente).

- Stakeholders : hay que identificarlos, determinar su poder yactitud y convertir a los detractores en defensores del P medianteuna estrategia adecuada. Siempre tratar de beneficiar al cliente.

- El Director de Proyectos :

- Competencias :1. Conocimientos sobre Gestión de Proyectos ( y técnicos si el P es

muy técnico )2. Rendimiento.3. Comportamiento.

- Áreas de Pericia :1. Fundamentos de la Dirección de P.2. Comprensión del entorno interno y externo del P ( Físico, Social,

Cultural, Económico, ...).3. Conocimiento y habilidades de Gestión.



4. Conocimiento y habilidades sociales ( liderazgo, desarrollo deequipos, comunicación, negociación.... ). Integrador : pone todoslos elementos del P en un todo cohesivo.

5. Conocimiento de Normas técnicas y Regulacionesgubernamentales de cada una de las Áreas de aplicación o

categorías del P, P.Ej. Normas ISO.

- Áreas de Aplicación Son categorías de P por sectores industriales,con elementos comunes. No son necesarias en todos los P.

1. Departamentos funcionales : logística, producción,comercialización, personal...

2. Elementos Técnicos : desarrollo de software, Iª sanitaria, Iª deconstrucción...

3. Especialización de Gestión : contratación pública, desarrollo denuevos productos....

4.

Sector Industrial : automotor, químico, agrícola....

- Valor de Negocio : es el valor total de la empresa, sumando todoslos elementos tangibles e intangibles. La estrategia buscaaumentar el valor de negocio, mejorando e innovandooperaciones, mediante la inversión en P. Por eso, la Dirección deP. es cada vez más estratégica.

- Política Corporativa : recomendación de acciones colectivas deun grupo de personas que pueden tener intereses bastantediferentes.

- Gestión General : Planificar, dirigir, supervisar... las operaciones encurso de la empresa.

- Organización basada en Proyectos ( Project Based Organitatio,PBO ) : este sistema disminuye la jerarquía y la burocracia en la

organización de una empresa, sobre todo en los procesos deinvestigación, desarrollo, innovación y mejora.

- La Dirección de P. está muy relacionada con la misión ( propósitode la empresa ), la visión ( lo que nos distingue ), objetivos,estrategia, técticas....

- Dirección de Desarrollo ( de mercado, de productos ydiversificación ) :

- Jerarquía : Plan Estratégico-Portafolio-Programas-Proyectos.



a) Plan Estratégico : guía las inversiones de los portafolios,programas y P.

b) Portafolio : es la cartera de Programas, P. y operaciones deuna determinada Área de Aplicación de la organización.

No tienen porque estar relacionados o en ejecución. Lasmetas de su gestión son :

Maximizar su valor. Equilibrar inversiones. Usar los recursos de forma eficiente.

c) Programa o Megaproyecto : incluye varios P. y operacionesrelacionados entre si. Al estar relacionados los P. entre si, laDirección del Programa, permite una óptima gestióncompartida, resolución de problemas, conflictos, cambiosestratégicos......

- Existe un Director de Portafolio, un director de Programa y unDirector de P.

- A lo largo del ciclo de vida de un producto, proyectos yoperaciones se entrecruzan y se transfieren conocimientos (cuando se desarrolla el producto o se mejora y al cierre de cadafase ). Normalmente, al principio la transferencia va de laoperación al P. y luego de del P. a la operación cuando escompletado. La gestión de P. y operaciones son muy diferentes.

- Proceso de selección de P : se estudian distintas alternativas de Patendiendo a posibles suposiciones y oportunidades de negocio,usando determinados criterios de valoración.

- Oficina de Gestión de P. ( Project Management Office, PMO ) uOficina de Gestión de Programas :

- Permite centralizar y coordinar la dirección de P. a su cargo,supervisando dicha dirección de P. Suele establecer las normasgenerales y establecer la prioridad de los P. Tipos :

a) De Apoyo : labor consultiva a los P. ( buenas prácticas,experiencia...). Bajo grado de control del PMO.

b) De Control : proporciona apoyo técnico y exige elcumplimiento de una metodología, plantillas,formas...Grado de control moderado. ( p.ej. facilitar unareunión de arranque o Kick-Off ).

c)

De Dirección : gestión directa de P. Grado de control alto.



- La PMO es obligada en las organizaciones orientadas a P. ( PBO )y muy útil en organizaciones matriciales.

- La PMO debe crear una metodología corporativa para gestionarlos P, denominada Project Management System ( PMS ), y unconjunto estandarizado de herramientas digitalizadas,

denominada Project Management Information System ( PMIS )que recopila, integra y disemina el PMS

- Organitational Project Management Maturity Model ( OPM3 ) :

- Considera que el grado de cumplimiento de los objetivosestratégicos depende de la capacidad de la empresa paragestionar adecuadamente el Portafolio, Programas y P. A estacapacidad la denomina “ Madurez OPM”.

- El OPM es el estándar del PMI para determinar el Grado de

Madurez OPM y el modo de incrementarlo.



a) O.M. Débil ( Matrix Weak, no confundir con Tight Matriz o Matrizajustada donde se ubica juntos a todos los miembros del equipopara mejorar su rendimiento ) : similar a la Organización funcional.

b) O.M. Equilibrada ( Matrix Balanced ) : existe un Director de P, perodebe consensuar sus decisiones con los Directores funcionales.

c)

O.M. Fuerte ( Matriz Strong ) o Combinada ( Composite ) : hayDirectores de P. a dedicación completa, autoridad y personaladministrativo que dependerán del Director Ejecutivo, al igual quelos Gerentes Funcionales.

- El Gerente Funcional suele dominar los recursos económicos yhumanos y la tecnología, mientras que el Director de P. decidesobre las tareas a realizar ( que y cuando ). Por ello, los Directoresfuncionales son Stakeholders con los que hay que ponerse deacuerdo y las comunicaciones son más complejas que en otro

tipo de organización. El P tiene un único punto de contacto con elCliente.

- Stakeholders :

a) Agentes del P. : participan de forma activa en el P :- Patrocinador : aprueba el Acta de Constitución ( trabajo a

realizar, hitos, presupuesto, principales actores y requisitos...),define el alcance, asiste políticamente al Director del P y aportala financiación.

- Director de P. : no tiene porque ser un experto técnico, pero si un

experto ejecutivo. Responsable del Plan de Dirección del P.- Equipo de Dirección del P.- Equipo del P.b) Interesados en el P. : sus intereses pueden verse afectados ( Alta

Dirección, Gerentes Funcionales, Proveedores, Clientes y Usuarios,Grupos de Presión, Opinión Pública ).

- El poder de los interesados para influir disminuye conforme avanzael P, debido a que se incrementa el coste de posibles cambios.Por ello es tan importante identificarlos al principio y determinarsus peticiones.

- Ciclo de Vida de un P : conjunto de fases en que se divide parafacilitar su gestión. No confundir con los 5 grupos de procesos quese aplican en cada fase del P. Cuando el resultado del P no esclaramente identificable es mejor tratar cada fase como un P.independiente ( p.ej. el estudio de un producto y suimplementación ). Cada fase se puede subdividir en subfases,caracterizadas por la entrega de un producto específico.

- El Ciclo de Vida define :

1.

Productos entregables a realizar en cada fase.2. Personal involucrado en cada fase.



3. Como se revisan y validan los productos entregables.4. Aprobación del cierre de una fase y comienzo de la

siguiente.

- Ejecución Rápida ( Fast Tracking ) : se superponen fases para

comprimir el cronograma. Cuando los riesgos son aceptables.

- Fases del Ciclo de Vida de un P :a) F. Iniciales : suelen ser virtuales ( estudios y planes ), más baratas y

de menor duración. Al final existe un punto de cancelación, “exitGate” o “kill point”, en el que el director puede recomendar la

cancelación del P ( revisión de la fase ).b) F. Intermedias : reales, se entregan productos tangibles, más

costoso y más duración. Al final existe un punto de revisión delproducto entregable “Check point” ( revisión de la fase ).

c)

F. Finales : de comprobación de resultados y entrega formal,vuelve a decaer el coste y la duración.

- Procesos Directivos y Productivos : se superponen e interactúan

durante todo el proyecto. a) Procesos Directivos : procesos de coordinación del P ( 47 según el

PMI). Se clasifican en 5 grupos de procesos, que se repiten almenos una vez en cada fase del P y en todas las fases del Ciclode Vida del P : Iniciar-Planificar-Ejecutar-Cerrar ( Supervisar y Controlar ).Ejecutados por el Director de P y por el Equipo de Dirección.

b) Procesos Productivos : orientados a crear el resultado delproyecto ( producto, servicio...). Son homogéneos dentro decada fase del ciclo de vida del P y distintos de los de otras fases.

Definen el Ciclo De Vida del P. Ejecutados por el Equipo deProyecto.Iniciar-Planificar-Ejecutar-Cerrar ( Supervisar y Controlar ) :

a. Viabilidad.b. Análisis.c. Diseño ( Exit Gate ).d. Construcción.e. Prueba.f. Implantación ( Check Point ).



- Relación entre los Ciclos de Vida del Producto y del P. :- El ciclo de vida del P depende de la etapa del ciclo de vida del

producto a la que esté asociado y depende del Sector Industrial.Etapas del ciclo de vida del Producto ( siempre las mismas ) :

a. Concepción ( fase con mayor grado de incertidumbre ).

b.

Crecimiento.c. Madurez.d. Decrecimiento.e. Retirada.

- P a desarrollar durante el ciclo de vida del producto :Investigación y desarrollo, innovación, mejora y entrega ( delivery).

- Distintos ciclos de vida de P según industrias :a) Ciclo de Vida Predictivo o en V : el alcance, el tiempo y el coste

del P ( la planificación ) se pueden determinar al principio del

ciclo de vida. Con productos muy experimentados o cuando esnecesario que el producto se entregue de una sola vez. Tbpermite hacer una planificación gradual ( “rolling wave” ),haciendo 1º una planificación más general y luego otra másconcreta.

b) Ciclo de Vida Iterativo e Incremental : cada fase del P es unaiteración, donde se repiten ciertos trabajos para ir ampliando,mejorando y desarrollando el producto. Al final de cada fase sehace un “check point” para ver si se continua o no iterando. Ideal

en proyectos grandes y complejos para reducir el riesgo o dondetiene interés la entrega de productos menos elaborados.

c) Ciclo de Vida Adaptativo o Ágiles : son tb. iterativos eincrementales, pero las iteraciones son muy rápidas, entre un meso dos de duración. Se elabora una lista de entregas pendientes (product backlog ) y al comienzo de cada iteración se determinacuantos de los elementos de la lista más prioritarios pueden serentregados al final de la misma ( sprint backlog ). Al final de cadaiteración, el producto se revisa por el cliente. Ideal en entornos

cambiantes y con diversos Actores Interesados.



CAPÍTULO 03. GRUPOS DE PROCESOS

- Grupo de Procesos de Inicio :

- Inicio : Su principal objetivo es el entendimiento entre el D.P. y el

Patrocinador acerca de las principales características del P. Sus 2procesos ( Acta de Constitución e identificar a los interesados ),buscan un correcto lanzamiento del Proyecto o nueva fase,autorizando su inicio, retrasándolo o suspendiéndolo. Se debecomprobar la disponibilidad de recursos y tener en cuenta laopinión de los interesados.

- Actividades Directivas :1. Seleccionar al Director del P y el equipo de dirección.2. Determinar los FAEs y APOs.

3.

Analizar el P : propósito, requisitos, restricciones, riesgos....4. Valorar su viabilidad.5. Identificar actores interesados y establecer estrategias.6. Establecer objetivos concretos para cada fase del P.7. Dividir los grandes P en fases.8. Elaborar y aprobar el Acta de Constitución.

- Razones para Activarlos :1. Necesidad urgente del negocio.2. Aprobación de un P del Portafolio.

3.

Comienzo una nueva fase.4. Reconsideración de la totalidad del P.

- Acta de Constitución del P :

- Redactada por el Director del P y firmada por la PMO, un comitéde seguimiento del Portafolio o un Patrocinador externo. Autorizaformalmente el P o la siguiente fase, y confiere la autoridad alDirector del P, que debe ser nombrado antes del inicio de laPlanificación ( normalmente mientras se desarrolla el Acta de

Constitución ). En este acto el Director del P acepta el encargodel Iniciador del P ( responsable final del Acta de Constitución ) yse indica el propósito, requisitos, restricciones ( p.ej. presupuestolimitado ) y principales interesados del P.

- Epígrafes :

1. Propósito y descripción del P.2. Objetivos y criterios de éxito ( necesidad del P para la empresa ).3. Requisitos del producto y de aprobación y vigencia del Acta.

4.

Resumen del presupuesto y del cronograma.5. Director del P, responsabilidades y equipo directivo asignado.



de base, debiéndose mantener actualizado durante todo el P.Establece un compromiso entre el Director del P y los Actoresinteresados. Lo elabora el Equipo de Dirección del P y facilita ymejora su entendimiento.

- Actividades Directivas :

1. Planificar la gestión del alcance ( recopilar requisitos ynegociación con interesados ) y elaborar laDeclaración de Alcance. Posibilidad de asociarse.

2. Crear la Estructura de Desglose del Trabajo ( EDT ) y sudiccionario.

3. Definir las actividades ( secuencia, duración,recursos...). y crear el Cronograma ( siempre despuésde la EDT y de definir las actividades )

4.

Establecer un diagrama de red y la ruta crítica.5. Estimar los costes de las actividades y elaborar el

presupuesto.6. Establecer normas, procesos y métricas de calidad.7. Planificar los RRHH ( determinar responsabilidades,

papeles...)8. Planificar las comunicaciones ( determinar sus

requisitos ) : transmiten e integran las salidas oegresos. Justo después del cronograma.

9. Planificación de Riesgos ( identificación, análisis

cualitativo y cuantitativo y respuestas ).10. Preparar Documentación de Adquisiciones.11. Planificar Gestión Interesados ( estrategias ).12. Iterar y volver atrás.13. Elaborar todos los Planes De Gestión14. Aprobación formal del Plan de Dirección del P ( PDP ).15. Realizar la reunión de arranque o Kick-Off.

- Al principio de la Planificación se crea un primer borrador del Plande Dirección, que es un protocolo de cómo se va a realizar la

Planificación y los 14 Planes de Gestión.

- Razones para activarlos : Procesos de Inicio completados oAprobación de Cambios en el P, fruto de una “Planificación

Gradual” del Plan de Gestión mediante iteraciones, que dan lugara Actualizaciones del Plan de Dirección.

Grupo de Procesos de Ejecución :

- Procesos utilizados para completar el trabajo definido en el Plan

de Dirección del P, que es lo que realmente se ejecuta. Implicacoordinar personas y recursos, así como la integración y



realización de las actividades del P. La mayor parte del esfuerzodel P se invierte en estos procesos.


1.

Dirigir y gestionar la ejecución del P, liberando recursosconforme se pueda, implementando cambios, realizandoreuniones....

2. Asegurar la calidad ( seguir los procesos establecidos yauditorías de calidad )

3. Adquirir y dirigir el equipo de P ( desarrollo, rendimiento,dirección, incentivos...)

4. Gestionar las comunicaciones ( enviar y recibir información).

5. Efectuar las adquisiciones ( pedir precios y seleccionar

proveedores ).6. Gestionar el compromiso de los interesados ( informar

cambios aprobados ).

- Razones para activarlos : Procesos de Planificación completadoso Aprobación de Cambios en el Plan de Dirección del P.

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control :

- Procesos de seguimiento de todos los trabajos del P ( al mismotiempo que la ejecución del P ) para detectar problemas yadoptar medidas correctoras y cambios. El Equipo de P debedeterminar los procesos para identificar las variaciones respectodel Plan de Dirección del P. Durante todo el P.

- Cuando se detectan variaciones importantes, se sigue el ciclo deShewart-Demming : Planificar-Hacer-Revisar-Actuar ( Plan-Do-

Check-Act ). De cada revisión puede surgir una actualización delPlan de Dirección del P.


1. Supervisar y controlar los trabajos del P ( recogiendo información,midiendo contra las líneas base del rendimiento y las métricas decada Plan de Gestión )

2. Realizar control integrado de cambios ( para asegurar que sólo seefectúan los cambios aprobados , solicitar cambios, aprobar

cambios....etc ). Actualizar el Plan de Dirección y ladocumentación del P.



3. Validar y controlar el alcance.4. Controlar el cronograma y realizar pronósticos.5. Controlar los costes.6. Controlar la Calidad ( validación de los cambios implementados y

verificación de los productos entregables ). Conseguir la

aceptación del producto o validación por parte del cliente.7. Controlar las comunicaciones ( informar y ser informado del

rendimiento del P).8. Controlar los Riesgos.9. Administrar las adquisiciones.10. Controlar el compromiso de los interesados.- Razones para activarlos : solicitudes de cambio, información sobre

el rendimiento del trabajo o productos entregables completados.Pueden generar un nuevo Proceso de inicio, de Planificación, deejecución o de cierre.

Grupo de Procesos de Cierre :

- Procesos utilizados para finalizar la actividad de un P o de unafase, entregar el producto completado o cerrar formalmente un Pcancelado. Hay que abrir y cerrar formalmente cada una de lasfases del P y entregar el producto completado, incluso si el P escancelado.


1.

Cerrar el P o la fase ( comprobar el producto final y conseguir suaprobación y entrega formal, cierre financiero, archivo dedocumentación, informe final de rendimiento, liberación delequipo de dirección ).

2. Cerrar las adquisiciones ( auditoría y cierre ).

- Razones para activarlos : se ha completado una fase del P, se hacompletado el P o se ha cancelado el P.

- Diagramas de Flujo de Procesos :

1º. Proceso fuera del área de conocimiento : Plan de Dirección del Pactualizado2º. Proceso dentro del área de conocimiento : Plan de Gestión propio.3º. Externo al proceso : APOs y FAEs

- Documentos principales de la gestión del P :

- Documentación de P : incluye el Acta de Constitución, Plan deDirección, Registros del P, Contratos.....



- Plan de Dirección del P : incluye al menos 13 Planes de Gestión y 3Líneas de Base.

- Registros del P : documentos que reflejan las decisiones tomadasa lo largo del P, sobre todo durante los procesos de integración (solicitudes de cambios, acciones correctivas o preventivas,

informes de rencdimiento, actas de reuiniones, productosvalidados y verificados,....).

- Información sobre Rendimientos de los Trabajos :

1. Datos del Rendimiento de los Trabajos ( Work PerformanceData ) : observaciones y mediciones reallizadas durante elP.

2. Información del Rendimiento de los Trabajos ( WorkPerformance Information ) : resultado del proceso de

control y análisis de los datos. P.Ej. :estado de las solicitudesde cambio, de los productos entregables...

3. Informes de Rendimiento de los Trabajos ( WorkPerformance Report ) : es la representación de laInformación del Rendimiento de los Trabajos. P.Ej.Informesde Estado, Memorias, Notas Informativas, Cuadros deMando, Recomendaciones, Actualizaciones....

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