Resumen: Orquestación Estratégica [Alejandro Ruelas-Gossi]Eduardo ReyesAlumno del Master de Innovación – 2010/2011Universidad Adolfo Ibáñezeduardo@emprenet.cl

Por más de un siglo, las principales empresas provinieron de tres grandes bloques económicos: Europa, Estados Unidos y Japón. Sin embargo, nuevas empresas provenientes de mercados emergentes han conquistado nuevas posiciones no por la vía de derrotar a los gigantes, sino cambiando las reglas para crear un juego nuevo. En estos grandes países, los ejecutivos siguen obsesionados con responder a la pregunta de cómo optimizar su modelo de negocios ya establecido. Asumiendo que existe solamente una mejor manera de competir, a menudo arraigada en la noción de cadena de valor. Eso los hace preguntarse qué están haciendo otros competidores para luego compararse y copiar mecánicamente a los exitosos. Pero las nuevas empresas de mercados emergentes no encontraron nuevas respuestas a viejas preguntas. En lugar de eso cambiaron las preguntas: por ejemplo, “¿cómo podemos hacer más eficiente el modelo de negocios establecido?”, sino que cambiaron la pregunta a “¿cómo podemos volvernos más ágiles?”.

La agilidad estratégica se refiere a la capacidad de una empresa para aprovechar consistentemente oportunidades emergentes. Dicho de esta forma, entonces, el gran desafío de la agilidad estratégica no es ver la oportunidad; es tomar la oportunidad.

La orquestación es la forma en que la firma coordina diversos nodos de una manera novedosa para aprovechar una oportunidad. No solo se trata de construir una red y que esta fluya sola, sino, requiere de mantenerla dinámica y aprovechar nuevas oportunidades.

De cadena de valor a orquestación. La Cadena de Valor asume una cantidad definida de actividades y recursos que agregan valor, pero que son comunes a todas las empresas y que en la práctica, implicaría que nunca cambian. Una visión lineal. Por el contrario, la “orquestación” es cómo crear combinaciones novedosas de recursos que satisfacen una necesidad no cubierta de los clientes. Esto requiere un nuevo lenguaje. De hecho, ya no hablamos de clientes, proveedores o competidores, sino de nodos. La lógica de la orquestación implica en primer lugar, que su enfoque es alocéntrico, lo que significa que incorpora a los diversos nodos en la red. La cadena de valor implica un enfoque egocéntrico, poniendo en el centro a la empresa y relegando al resto a un segundo plano.

Los conceptos que conducen a seguir haciendo lo mismo:a- La reducción de costos. Se trata de cómo lograr permanentes reducciones de la

inversión y el gasto.b- Escuchar al cliente. Los clientes le dicen a todos lo mismo, por ende, todos le

entregan lo mismo, esto genera una cultura de uniformidad.

c- La satisfacción del cliente. Otro concepto que preserva el hacer más de lo mismo. Significa que el cliente espera lo mismo. Pero un cliente no desea ser satisfecho; desea ser sorprendido.

d- El benchmarking. Es la obsesión de una empresa por la imitación y una fijación con los competidores.

e- La ventaja competitiva. Para estas empresas, el concepto de ventaja competitiva se centra también en los competidores, en ser gradualmente mejor, marginalmente mejor.

Existen cuatro fuentes de volatilidad que crean nuevas oportunidades para la orquestación: cambios tecnológicos; cambios regulatorios; cambios demográficos, y cambios macroeconómicos.

La orquestación en la práctica. Orquestar estratégicamente requiere que los ejecutivos establezcan y mantengan las conexiones entre los nodos. Éste es un componente crucial cuando lo que se persigue es la agilidad en lugar de la mera eficiencia. Toda red es única; ahí radica gran parte de su valor en comparación con las cadenas de valor genéricas. Algunos principios:

a- Identifique los nodos sofisticados y hágalos participar.b- Adopte un enfoque liviano en activosc- No se quede quieto; siga orquestando.d- Comprométase con la transparencia.

Orquestar no es maximizar cada eslabón en una cadena de valor, sino coordinar inteligentemente a cada nodo en una red para formar una propuesta de valor más compleja. La estrategia ya no es ser eficiente en equilibrio, sino crear desequilibrio. Inventar un juego nuevo.