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EL FEEDBACK Y EL PROCESO DE APRENDIZAJE ESTRATGICO

Es el elemento fnal para obtener un completo sistema de gestin estratgica:un proceso de eedback, anlisis y reexin que compruebe y adapte laestrategia.

De las rdenes y el cn!rl a la "r#ac$n es!ra!%&$cantiguamente, muc!as empresas de la era "ndustrial, la estrategia sedeterminaba en lo mas alto y luego se le daba la orden a los directi#o deni#eles mas ba$os y a los empleados para cumplir determinada estrategia. %oque se establecia entonces era un sistema de control de gestion paramonitori&ar la estrategia. Esto uncionaba bien cuando la alta direccion tieneuna #ision clara de lo que queria !acer. Este tipo de eedback se llamaeedback de un solo bucle, es decir que #an de arriba !acia aba$o en el que elob$eti#o !a sido ya determinado y no cambiar.En las empresas de la era de la inormacin, las estrategias no son tan linealesy estables.%os altos directi#os necesitan tener eedback sobre estrategias mscomplicadas y con entornos competiti#os mas turbulentos, entonces lasorgani&acines necesitan tener la capacidad para de ormar doble bucle, esdecir un ida y #uelta, ellos proponen ideas y los empleados tambien proponenideas.Este doble bucle le #a a permitir generar nue#as estrategias para capitali&arnue#as oportunidades, o para contrarrestar amena&as.'int&berg y (imons identifcan aspectos cla#e de esta #isin emergente o msnue#a de la estrategia.

%as estrategias son incrementales y emergen con el tiempo. %as estrategias deseadas pueden ser sustituidas.

%a ormulacin y la implantacin de la estrategia estan entrete$idas. %as ideas estrategicas pueden surgir en cualquier lugar de la

organi&acin. )na estrategia es un proceso

'ac$a (n )rces de a)rend$*a+e es!ra!e&$c)n proceso de aprendi&a$e estrategico efca& tiene tres ingredientes esenciales:

*. )na estructura estrategica compartida que comunica la estrategia ypermite que cada participante #ea la orma en que sus acti#idadescontribuyen a la consecucin de la estrategia general+

. )n proceso de eedback que recoge datos de la actuacin sobre laestrategia y permite que se comprueben las !iptesis con respecto a lasinterrelaciones entre ob$eti#os e iniciati#as estrategicas+ y

-. )n proceso de solucin de problemas de equipo que anali&a y aprende delos datos de la actuacin y luego adapta la estrategia a condiciones ytemas emergentes.

,na es!r(c!(ra es!ra!e&$ca c#)ar!$daener una #isin compartida es un punto de partida esencial para el proceso deormacin estratgica por que defne los resultados que toda la organi&acinest intentando conseguir.

El "eed-ac. es!ra!e&$cEs un sistema de eedback estrategico que debe ser dise/ado con el ob$eti#o

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de comprobar, con#alidar y modifcar las !ipotesis de una estrategia de unidadde negocio.0ero el simple !ec!o de conseguir que los directi#os piensen sistemticamenteen su estrategia ya ser una me$ora sobre los sistemas de re#isin de lagestin.

El anlisis de la correlacin: %os directi#os pueden #alidar relaciones!ipotticas de causa1eecto midiendo la correlacin entre dos o msindicadores. %as correlaciones entre estas #ariables proporcionan unaconfrmacin poderosa de la estrategia de la unidad de negocio. (i con eltiempo no se encuentran las correlaciones, la organi&acin posee la e#idenciade que la estratgia no est uncionando.El juego de la gestin/ anlisis del marco hipottico:es una orma de a#an&aren la ormacion estrategica de la organi&acin. %uego de un a/o de laimplantacion del 2'", pero antes de actuali&arlo, los directi#os se reunen,e#aluan la estrategia y se identifcan las allas. (i no se alcan&an los resultadosesperados se deben determinar las causas para construir una estrategia paraa#an&ar. 3enue#a y estimula las ideas y ormas de pensar de la direccin.

Informes anecdticos:(on !istorias que proporcionan un eedback inormal dela estrategia. 4e este modo las organi&aciones son capaces de utili&arexperiencias pasadas para inuir en el uturo.

Revisin de la iniciativa: (e seleccionan las que se esperan q causen mayorimpacto. %as anecdotas proporcionan la primera e#idencia de que lasin#ersiones dan rutos. l e#aluar de orma cntinua, los directi#os comprendenme$or la relacion causa1eecto de su estrategia.

La revisin de los colegas: Es obtener la e#aluacion de personas externasindependientes. 0ermite que los e$ecuti#os se aparten de la rutina para poderreexionar sobre los temas estrategicos. 5rida proesionalidad y ormalidad delproceso.

El e/($) de sl(c$n de )r-le#asEl nasis aqu6 se situa en el 7equipo8Equipos interdiciplinares en cuanto a funciones:2omponente importante delproceso de ormacin. Es ms producti#o armar equipos que sean de dierentesreas de la organi&acin que personas de un mismo rea.

Reuniones de revisin de la estrategia:(e busca armar reuniones que puedenser:9perati#as: son mensuales y !acen un seguimiento a corto pla&o.Estrategicas: son reuniones trimestrales mas importante;. (on ms efcaces siestan separadas de las reuniones operati#as, tanto en tiempo como en lugar.

Formacin continua de dole ucle sore estrategia:es un proceso que sir#epara que un grupo de indi#iduos traba$e continuamente sobre temas de interesy responsabilidad !acia el uturo. En un solo bucle se determina si alguninductor no !a alcan&ado sus metas, y en el siguiente periodo se puedencorregir estos errores.4oble bucle permite reafrmar, modifcar o crear una nue#a estrategia. %osdirecti#os deben a$ustar sus $uicios sobre la #elocidad y magnitud de lasrelaciones causa1eecto y les permite conocer ms sobre la #iabilidad y #alide&

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de su estrategia.