Management – Armando Bertagnini

1 Introducción a la problemática del management1.1 Del desafío institucional al rol del management1.2 Del rol del management a la necesidad de un marco sistémico

Estado actual del management: confusa maraña de conocimientos superpuestos, parcialmente compatibles y contradictorios, sin un mínimo común denominador que los ubique dentro de un marco adecuado. Tres consecuencias: Enorme pérdida de tiempo, energía y efectividad, Alta probabilidad de pérdidas en la capacidad de creación de valor en las instituciones y Sensación de estar dilapidando capital social al obtener resultados macro inferiores a los que podrían lograrse.

Conclusión: Frente al objetivo de mejorar sustancialmente el desempeño y el aprendizaje, surge la necesidad de un marco conceptual destinado a entender, aplicar y aprender los distintos conocimientos y disciplinas que integran el management.

1.3 Dilemas del management a contemplar en el marco sistémico

Dilema 1 (Global): ¿Cuál de las cuatro es la fuerza prevaleciente para el logro de la competitividad (rentabilidad, crecimiento, innovación estratégica, internacionalización) y cuáles son las relaciones causa-efecto entre dichas fuerzas?

Dilema 2 (Conducción de una institución): Demandas contradictorias entre poder y estrategia

Dilema 3 (Conducción de una institución): Dirigir basados en el miedo o en la aspiración de la gente

Dilema 4 (Estrategia): Privilegiar la innovación frente a la ejecución

Dilema 5 (Estrategia): Enfatizar las mejores prácticas para asegurar la calidad de ejecución y el dilema entre sólo competir o también cooperar para alcanzar a ser competitivos

Dilema 6 (Eje del cambio): ¿Cuándo cambiar?

Dilema 7 (Eje del cambio): Forma en que deben definirse los cambios: sistemático o asistémicamente

1.4 Objetivos que debe cubrir el marco sistémico

El marco sistémico (Propuesta de Bertagnini) propone:

Describir cómo funcionan las empresas, incluyendo los dilemas del management. Selección, aplicación y evaluación de las técnicas y metodologías apropiadas para procesar cada problema real o

potencial. Reprocesamiento y reflexión en profundidad sobre experiencias realizadas. Integración al esquema de los nuevos conocimientos y propuestas sobre negocios y gestión.

El marco sistémico deberá cumplir los siguientes roles:

Actuar como punto de partida para alcanzar un nivel de reflexión que permita darle sentido a la experiencia natural recogida en la institución.

Permitir la planificación de nuevas experiencias coherentes con el conocimiento y seleccionar áreas de conocimiento para profundizar su estudio.

Facilitar y ordenar el procesamiento de la información externa referida a nuevos enfoques.

1.5 Introducción y fundamentos del marco sistémico propuesto

El marco sistémico contempla los siguientes modelos:

Modelo descriptivo analítico del comportamiento de la institución: Perfil de negocios, perfil de gestión, procesos y capacidades organizacionales.

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Enfoque descriptivo de los procesos de cambio: ingreso a los procesos de cambio y su lógica de operación y proceso de cambio deliberado (estrategias, pasos e instrumentos).

Enfoque normativo del cambio: abordajes para el cambio deliberado o “intervenciones”. Lineamientos normativos del management: conducción, estrategia, administración, tecnología y cambio. Drivers de creación de valor (niveles de cambio y órdenes de aprendizaje).

Características del marco sistémico:

Las relaciones entre los distintos elementos no son necesariamente lineales (se debe considerar, en algunos casos, circularidad).

La construcción realizada es un mapa abierto a las distintas situaciones e interpretaciones. El objetivo es que cada uno pueda escribir su propio mapa o guía de conocimientos sobre management. Intenta ser neutral y alejarse de las modas del management.

¿Qué debería permitir el marco sistémico en cuanto a los dilemas? Ver libro (página 19).

1.6 El marco sistémico como interfase en el proceso de aplicación y aprendizaje del management

El marco sistémico como interfaz en la aplicación de management está compuesto por los siguientes elementos:

Explicitación de los paradigmas en los que se basan los conceptos sobre management. Caracterización de contextos aplicables al caso. Desarrollo del modelo descriptivo analítico que explica el comportamiento inercial de la organización. Lógica reconocida para los procesos de cambio y enfoques disponibles para encarar estos procesos. Drivers resultantes de los procesos de cambio. Resultados y expectativas producidos por los distintos tipos de intervenciones institucionales. Aspectos descriptivos y normativos sobre el aprendizaje.

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2 Arquitectura y Sintonía del Marco Sistémico2.1 Los componentes generales del marco sistémico

Evolución de las ideas en materia de cambio, negocios y gestión.o 3 concepciones en cuanto a cambio:

Paradigma tradicional de cambio: Se limita a separar decisiones estratégicas de las tácticas. Paradigma ampliado de cambio: Deslinda la existencia de 2 niveles de cambio y 2 de aprendizaje

(Operativo y estratégico). Paradigma integrado de cambio: Deslinda la existencia de 3 niveles de cambio (Operativo,

estratégico e institucional) y 3 de aprendizaje (simple, doble y profundo). “La estrategia es parte de los procesos de cambio, y no al revés”.

Versión de Bertagnini: Introduce la separación entre las instancias de cambio y de aprendizaje, y asume que este último se da sólo con un proceso de reflexión sobre cambios ya efectuados. Mantiene los 3 niveles de aprendizaje, pero incorpora 2 mas: innovación de gestión y cambio en el paradigma del cambio.

o 3 grandes áreas en cuanto a negocios: Dónde se crea el valor: La definición comienza con los competitivos que requieren un

posicionamiento diferenciado (Porter), pasa por situaciones monopólicas y llega hasta la creación de nuevos espacios donde la competencia se torne irrelevante, océanos azules (Kim).

Para quién se crea el valor: Comienza por los accionistas, sigue con clientes y personal, se incorporan proveedores y finaliza con el debate en Responsabilidad Social Empresaria.

Cómo se crea el valor (drivers): Desde la distinción entre efectividad operacional e innovación estratégica hasta la incorporación de nuevos niveles de cambio e innovación.

o 3 grandes áreas en cuanto a gestión: Definición tradicional, basada en el mando y el control (Drucker). Gestión alineada con la estrategia (“Leadership + people = alignment = strategy execution”). Gestión integrada, que no sólo rescate lo mejor de la dirección, sino que equilibre la definición

de estrategia con su implementación.o Aportes del Marco Sistémico propuesto por Bertagnini:

Respecto de los objetivos aceptados para el estudio del management: sustentabilidad institucional (Competitividad sustentable).

Respecto de los paradigmas: En cuanto a las relaciones entre contextos y las organizaciones y los procesos de

cambio, la idea de “consonancia”. En cuanto a los niveles de aprendizaje organizacional: concepción de tres niveles de

aprendizaje: Simple, compuesto y aprendizaje acerca del aprendizaje. En cuanto a la formación y ejecución de la estrategia: estrategia como función de los

contextos, la historia y el liderazgo (Leavy y Wilson). Respecto de las estrategias de enseñanza: Necesidad de deslindar entre un modelo descriptivo

analítico que permita interpretar el comportamiento estratégico y lo referido a los lineamientos, abordajes y prácticas para llevar a cabo las intervenciones (Modelo normativo de Mintzberg).

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La organización del conocimiento: en un esquema conceptual abierto a permanente actualización, que interrelaciona el “know how sistémico”, los nuevos enfoques y las nuevas metodologías del management.

o 3 grupos de conceptos sobre conocimiento en management: Visión integrada y sistémica de los conocimientos disponibles en management. El “know how”

sistémico requiere un modelo descriptivo analítico de la institución, un lineamiento normativo de management, y, entre ambos, los procesos de cambio que intentan articular el funcionamiento actual con el deseado.

En forma permanente se generan nuevos conocimientos, que deben ser considerados entre los conocimientos del management vigente. FIGURA 12

Nuevas metodologías del management: Referidos a la estrategia, focalizados en su concepción. Referidos a la gestión, focalizados en las pautas para equilibrar el diseño organizacional,

el “tablero de comando” considerado como modelo de gestión. Referidos a cambio y aprendizaje, los análisis de coherencia estratégica, la especificación

de los modelos de negocios y los planteos de la dinámica estratégica y la dinámica competitiva.

o Síntesis del Marco Sistémico propuesto por Bertagnini: Esquema conceptual que resume e integra conocimientos disponibles, sus puntos en común y opuestos, con una estructura abierta y flexible para incorporar permanentemente nuevos conocimientos. Condensa y organiza el conocimiento disponible para su aplicación.

Los cinco subconjuntos sistémicos que forman el núcleo del marco sistémico.o Abordaje descriptivo general sintetizado en el modelo descriptivo analítico del comportamiento

organizacional (Capítulo 3 y 4)o Enfoque descriptivo de los procesos de cambio desde distintos paradigmas (Capítulo 5 y 6).o Enfoque normativo de los procesos de cambio (Capítulo 7).o Componentes del lineamiento normativo general recomendado: el cambio deliberado presenta aspectos

sistémicos que actúan sobre el funcionamiento inercial y aspectos asistémicos que impactan sobre los drivers de valor (Capítulo 8).

El modelo que integra los cincos subconjuntos para interpretar el funcionamiento de la organización.o 3 grupos de conceptos integran la dinámica de la organización:

Input (Contextos donde opera la organización) Output (Resultados y expectativas) Funcionamiento de la institución

o La institución funciona inercialmente, instrumentando medidas para responder o anticiparse a los cambios en los contextos.

o Mientras los resultados resulten satisfactorios para los diferentes involucrados en la institución, continuará el funcionamiento inercial, lo que implica un lineamiento normativo general (LNM). Cuando el output no satisfaga a algunos de los involucrados, se activan los mecanismos de ingreso a los procesos de cambio deliberado (directos o asistémicos, que tratan de mejorar la efectividad operacional, innovación de productos y/o innovación estratégica, e indirectos o asistémicos, que tratan de mejorar el funcionamiento de la institución innovando en la gestión o en los procesos de cambio).

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o Sin embargo, Bertagnini plantea que es posible el cambio dentro del comportamiento inercial.o En síntesis, la dinámica institucional como flujo de cambios se sintetiza en:

Funcionamiento inercial, que se mantiene mientras los resultados sean satisfactorios. Intervenciones de cambio, derivadas de resultados y expectativas no satisfactorias. FIGURA 16.

2.2 Los componentes de cada institución Elementos de la institución:

o Paradigmas de gobiernoo Paradigmas de cambioo Paradigmas referidos a estrategia

Articulación del marco sistémico a través de la visión institucional:o Esta definición se centra sobre los conceptos de rentabilidad, competitividad y sustentabilidad:

Dónde se genera valor? Para quién se genera valor? Como se produce el valor? Cómo se sustenta la producción de valor?

o Entonces, se define la competitividad en términos de estas cuatro dimensiones: económico financiera, comercial, procesos internos y RRHH. El nivel mínimo de supervivencia se basa en la efectividad operacional con impacto económico financiero. La competitividad extendida abarca otras dimensiones de la institución.

Interrelaciones entre los objetivos y los contenidos del management.o Objetivos:

Insights de creación de valor (dónde y para quién se crea valor). Resultados y expectativas perseguidas. Drivers a seleccionar para aplicarlos al logro de los resultados.

o Contenidos “Know how” sistémico incluye el modelo descriptivo analítico de la institución como los

abordajes normativos aplicables. Las nuevas corrientes de pensamiento (sobre estrategia y sobre gestión). Los nuevos instrumentos referidos a la concepción de las estrategias.

Síntesis del Marco Sistémico propuesto por Bertagnini: El know how sistémico a la vez que permite ordenar, armonizar y aplicar los conocimientos disponibles, permite analizar crítica y objetivamente los nuevos conocimientos que surgen de las nuevas corrientes, instrumentos y metodologías.

2.3 El modelo descriptivo analítico del comportamiento organizacional Busca explicar el comportamiento inercial de las organizaciones. Plantea 2 conceptos:

o Planteo interdisciplinario del management y los contextos. La FIGURA 17 sintetiza la visión interdisciplanaria del management. El centro del management son las capacidades de la organización. Las funciones son los genes del comportamiento organizacional, pues condicionan el

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comportamiento de los integrantes de la organización. Las acciones de la institución se expresan en la estrategia, y es la interfaz entre la organización y sus contextos. A su vez, el funcionamiento de una institución se da dentro de determinados contextos (FIGURA 18).

o Componentes del modelo descriptivo. Los elementos que componen el modelo descriptivo resultan sujetos a una clasificación en soft (según la intensidad con el vínculo humano y la cultura organizacional) o hard (perfil de negocios, de gestión y procesos de la institución).

o Distinción entre elementos hard (Vinculan los recursos tangibles de la organización, la hacen viable) y soft (Vinculan intangibles con la cultura, las políticas y la visión de la institución).

o Distinción entre perfil de negocios (Visión y misión, políticas y estrategias, incide en la definición de los procesos de negocios) y perfil de gestión (Recursos intangibles y tangibles, cultura y organización, incide en las capacidades organizacionales). El encuentro de ambos perfiles se produce en el centro del modelo.

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3 El Perfil de Negocios3.1 Primer nivel: visión y misión

Constituyen los fundamentos de la concepción vigente en una institución. Ambos elementos hacen a la identidad de la institución. La visión representa el equilibrio en la búsqueda de resultados, contrapone lo mediato con lo inmediato. La misión se refiere al espacio o territorio en el cual la organización pretende actuar.Según Bertagnini, son fuerzas interdependientes que se influyen recíprocamente y que enmarcan la búsqueda de objetivos y metas.

3.2 Segundo nivel: estrategias y políticas Las estrategias definen la forma en que la institución encara sus vínculos con los mercados: quienes son sus

clientes, como llega a los mismos y como se compite. Las políticas establecen la forma en que se obtienen y aplican los recursos: dinero, RRHH y tecnología.

Escuelas descriptivas, normativas e integradoras:o Escuela descriptiva: Apuntan a explicar la estrategia en términos de alguna de sus variables

centrales, se limitan a ordenar lo visibles y constituyen el paso inicial de toda interpretación teórica.o Escuela normativa: Explican como debe llevarse a cabo la estrategia.o Escuela integradora: Si una organización adopta una configuración determinada, la formación de la

estrategia es el proceso de pasar de una configuración a otra, o sea, transformarse. La estrategia “sacude” a la organización.

Bertagnini hace un recuento de los modelos sobre estrategia: o Planeamiento estratégico como antecedente.o La estrategia como posicionamiento (Porter). El análisis competitivo a nivel de industria o

sector/negocio. La definición de la estrategia competitiva genérica. La cadena de valor. La ventaja competitiva de las naciones.

o La estrategia como capacidad distintiva (Prahalad y Hamel).o La estrategia como proceso interactivo de transformación (Mintzberg).o La estrategia como coherencia entre las características de la corporación y de los negocios (Goold).o FIGURA 22.

Bertagnini agrega un cuadro con la evolución de los paradigmas estratégicos (Página 61).

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4 El perfil de gestión4.1 Tercer nivel: organización y cultura

La organización (componente hard) y cultura (componente soft) integran, conjuntamente con los recursos tangibles e intangibles, el perfil de gestión. En un primer nivel, los valores/modelos mentales y la estructura de la organización se influyen fuertemente entre si. En un segundo nivel, aparecen las relaciones entre actitudes y modelo de gestión donde el vaso comunicante es el estilo. En el tercer nivel emergen las relaciones entre las aptitudes y todo lo referido a las tecnologías y sistemas de información.

La organización tiene entonces, tres grandes componentes:

Estructura organizacional: La gestión de una organización genera una doble demanda: desagregar y agrupar el conjunto de funciones y actividades, y a la vez, coordinar adecuadamente las funciones y actividades desagregadas. Mintzberg define la estructura de una organización como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinación entre tareas. La estructura del modelo analítico descriptivo se desarrollan los siguientes pasos:

o La estructura desde el poder como “coordinación en cinco”: Mintzberg describe la estructura como un conjunto de 5 grupos:

Los 5 factores de situación: antigüedad, dimensión, sistema técnico, ambiente y relaciones de poder.

Las 5 partes de la organización: cumbre estratégica, línea media, núcleo operativo, tecnoestructura y staff de apoyo.

Los 5 mecanismos coordinadores: supervisión directa, estandarización (se puede basar en los procesos de trabajo, las destrezas o en las producciones) y ajuste mutuo.

Los parámetros de diseño adoptados (forma de toma de decisiones): centralización, descentralización horizontal limitada, descentralización horizontal y vertical, descentralización vertical limitada y descentralización selectiva.

De las anteriores, surgen las 5 configuraciones organizacionales básicas: estructura simple o autocracia, la burocracia en sus dos formas (mecánica y profesional), las formas divisionales (unidades de negocio) y adhocracias.

FIGURAS 39 y 41o La ampliación de la arquitectura mas allá de las configuraciones y la organización como transición

(“ciclo de vida organizacional”): Mintzberg amplía las 5 configuraciones incorporando la “organización política” y “organización misionera o ideológica”. De lo que surgen 2 apreciaciones:

Las configuraciones reales comparten distintos elementos de 2, 3 o a veces mas tipos distintos de configuración organizacional (“híbridos estructurales”).

La evolución de los factores de situación provoca cambios en las configuraciones organizacionales: la aparición o modificación de fuerzas tensiona hacia uno u otro tipo de organización.

Aparece entonces la idea del ciclo de vida de las organizaciones que contiene 2 hipótesis: Las organizaciones pasan la mayor parte de su vida en formas estables, pero estos

estados cambian periódicamente a través de períodos de transición: no se trata de un proceso continuo sino de un proceso marcado por cambios abruptos y discretos.

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Estas formas estables tienden a ordenarse en una secuencia acorde con el estadio de vida de la organización: 1) formación, 2) desarrollo, 3) maduración y 4) decadencia.

o La estructura como transacción entre las demandas del poder, la consistencia y el cambio: La configuración organizacional surge de la interacción de 3 grupos de fuerzas: 1) las necesidades del poder, 2) las necesidades de consistencia con la estrategia y 3) los problemas y oportunidades planteados por las demandas de cambio. FIGURA 40. Cuando el ambiente es:

Simple y estable: Estructuras centralizadas y burocráticas basadas en la estandarización de destrezas (Burocracia mecánica).

Complejo pero estable: Burocracia descentralizada basadas en la estandarización de destrezas (Burocracia profesional).

Dinámico pero simple: La organización requiere de la flexibilidad de las estructuras orgánicas, pero puede permanecer centralizada (Estructura simple).

Dinámico y complejo: La organización requiere tanto flexibilidad para responder a los cambios imprevistos como descentralización para elaborar conocimientos diferenciados (Adhocracia).

FIGURA 40o Síntesis descriptiva de la estructura organizacional: El rol de la estructura organizacional no se limita al

de un conjunto de mecanismos que buscan asegurar la implementación de las estrategias y la calidad de gestión. La estructura organizacional actúa como restricción y condicionante de los procesos de que hacen a las estrategias y al cambio.

Modelo de gestión: 2 grandes niveles de conducción de las organizaciones: Dirección y administración.3 niveles decisorios: estrategia, planeamiento y operación.El modelo de gestión de una institución es una decisión estratégica inherente a la dirección, cuyo objetivo es articular las decisiones de gestión con la estrategia elegida por una institución.FIGURA 42

o Enfoques:3 posibilidades:

Dirección orientada a objetivos (Drucker): Asignar objetivos a los responsables de cada departamento, y el desempeño sea medido.

Dirección orientada hacia proceso: La organización es un flujo de decisiones y operaciones que la atraviesan transversalmente.

Dirección integrada (Intento de integración de ambos enfoques): Intenta combinar conceptos de ambas direcciones, para obtener resultados a corto plazo y los resultados individuales y organizacionales.

o Modelos y sistemas: FIGURA 43 resume este punto (Atado al punto anterior, “Enfoques”).

o Componentes de un modelo de gestión: Surgen 2 ejes de la gestión: Niveles estructurales: Empresa e individuo. Funciones gestionadas: Planeamiento y control. FIGURA 44.

Sistemas de información / tecnología de la información

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Cultura organizacional: Compleja simbiosis de valores, modelos mentales, actitudes y aptitudes que en simbiosis con la organización, constituyen el molde de la gestión e influyen en el comportamiento organizacional.

Trompenaars define las 7 dimensiones de la cultura corporativa en la figura FIGURA 48. A partir de los valores asumidos, surgen las 4 culturas corporativas (FIGURAS 49, 50 y 51). MUY IMPORTANTES!

4.2 Cuarto nivel: recursos tangibles e intangibles

Recursos tangibles: Activos físicos e infraestructura tecnológica.

Recursos intangibles: RRHH.

4.3 Procesos y capacidadesLa interrelación entre procesos y capacidades puede ser considerada el centro del modelo sistémico descriptivo, de acuerdo a 2 condiciones:

Es el lugar de concurrencia de los 2 perfiles de la institución: perfil de gestión y de negocios. Los procesos y capacidades operan como estímulos y a la vez como limitaciones de ambos perfiles (gestión

y de negocios).

4.4 El modelo de gobierno como subconjunto del perfil de gestión.

Para describir el sistema de gobierno, debemos evaluar las decisiones. Pueden ser:

Decisiones referidas a la estrategia corporativa. Decisiones referidas a RRHH. Decisiones referidas a las “reglas de juego” de la institución y su imagen pública.

Para entender como funciona una institución hay que entender cuál es el rol que juega el sistema de gobierno.

Además, deben tenerse en cuenta 3 grupos de cuestiones:

Cuestiones referidas a la política. Cuestiones referidas a las estructuras y procesos de gobierno. Cuestiones culturales.

FIGURA 52

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5 El enfoque descriptivo de los procesos de cambio: Lógica, paradigmas y abordajes

5.1 El concepto de Management del cambio

El estudio del management del cambio como disciplina normativa debe basarse necesariamente en una contrapartida descriptiva que incluya la lógica y los paradigmas del cambio, necesarios para poder llegar a entender como se van produciendo los cambios en una institución.

Distinguir entre cambio inercial o no deliberado, por un lado, y cambio deliberado o intervención de cambio por el otro.

Objetivos de los procesos de Cambio: Alcanzar o mantener la competitividad frente a los distintos cambios operados en los contextos y, además, lograr cambios en el management que hagan sustentable el comportamiento y los logros de la institución.

5.2 Las distintas situaciones de cambio

2 perspectivas para analizar las situaciones de cambio:

Perspectiva externa: Identifica las distintas situaciones de éxito, crisis, brechas y oportunidades. Perspectiva interna: Analiza la tanto la posesión de capacidades necesarias para llevar adelante cambios

deliberados como las limitaciones que surgen de la rigidez organizacional.

La combinación de ambas perspectivas nos va a ayudar a considerar las siguientes situaciones:

Las brechas (problemas potenciales) son las amenazas para el desempeño futuro. Las oportunidades son la contrapartida de las brechas desde la perspectiva externa. La capacidad competitiva es

fundamental, tanto en la relación con el cliente como en lo referido al competidor. Situaciones de éxito, que no permiten identificar problemas potenciales y oportunidades capturables, deben ser

encaradas desde el punto de vista de los procesos de cambio deliberado. Situaciones de crisis, donde los resultados negativos son muy relevantes. La dinámica del cambio exige actuar a

alta velocidad y efectividad.

5.3 El perfil de gestión como restricción y capacidad de cambio

Tres aspectos a tener en cuenta:

La organización y los procesos de cambio: FIGURA 55. La figura 55 muestra la relación entre el contexto en que se encuentra la organización, el proceso de cambio estratégico típico y la configuración mas adecuada (Burocracia, autocracia, adhocracia, etc). La capacidad y la restricción para el cambio de una institución están relacionadas con el conjunto hard del perfil de gestión: estructura, modelo de gestión e informática.

La problemática del cambio desde el punto de vista cultural: 3 niveles en que los problemas que la cultura plantea influyen frente a los procesos de cambio:

o Causas de Resistencia al cambioo Contradicciones (Si no se resuelven, se vuelven en causas de resistencia al cambio)o Complejidad

Estos 3 niveles se combinan con los comportamientos individuales/grupales y con el comportamiento grupal que se extiende a la organización. FIGURA 56

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Síntesis del rol del perfil de gestión frente a los procesos de cambio: Una organización con un perfil evolucionado, flexible y consistente entre componentes hard y soft tiene grandes ventajas para llevar adelante procesos de cambio deliberado respecto de aquellas instituciones que sufren restricciones organizacionales y/o culturales.

5.4 Cómo entender los procesos de cambio: paradigmas y abordajes3 formas de entender como se perciben los procesos de cambio:

Abordajes disciplinarios:o Abordaje económico del cambio: Basado en la teoría económica y considerando la maximización de

beneficios, este enfoque ubica la racionalidad del comportamiento en el centro de las decisiones estratégicas. En una primera etapa, llevó a la búsqueda de reducción de costos (racionalización) y luego a privilegiar el crecimiento como motor de la competitividad.

o Abordaje político del cambio: Enfatiza la concepción de la organización como el espacio de convivencia de distintos grupos con objetivos solo en parte compartidos. El aporte de esta escuela son los enfoques interdisciplinarios que tratan de interpretar integralmente los procesos de cambio.

o Abordaje cultural del cambio: En los enfoques interdisciplinarios, la interpretación y valoración de las culturas nacionales y corporativas constituye un elemento central.

o Abordaje psicológico de los procesos de cambio: Las corrientes psicológicas identifican la transición como el proceso psicológico que necesariamente acompaña al proceso de cambio individual. Mientras el cambio involucra la acción y el resultado a producir, la transición psicológica tiene que ver con dejar ir la antigua identidad y realidad que está tratando de modificarse.

o Abordaje cognitivo del cambio: el cúando? porqué? y qué? del cambio. Este párrafo es largo. Abordajes de los procesos de cambio basados en las interdependencias entre estrategia y cambio:

3 abordajes para relacionar al proceso de cambio con la estrategia:o El cambio como parte del proceso de implementación estratégica (Línea ortodoxa de pensamiento

estratégico, Porter): El management estratégico comprende 3 fases secuenciales: Diagnóstico estratégico Decisiones estratégicas Implementación estratégica

Los supuestos centrales son la relativa estabilidad de los contextos y el carácter dominante que las decisiones estratégicas tienen respecto de la organización de la institución y de las decisiones sobre cambio.

El punto central para este enfoque está determinado por los “tipos de cambio”, que resultan de la intersección de el resultado final buscado (Realineamiento o transformación) y la naturaleza del cambio (Big Bang o Incremental). FIGURA 62. El estudio de casos muestra que dependiendo del contexto, puede ser necesario llevar a cabo una fase de realineamiento antes de embarcarse en una transformación de LP. En este caso se pasa de un big bang a un proceso incremental de evolución.

o El cambio identificado con la estrategia: Manning (2001) sostiene que la estrategia y su implementación han sido vistas como cuestiones diferenciadas, y esto ha llevado a una separación entre pensadores que

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definen la estrategia y ejecutores. Sostiene que en la medida en que estrategia y management del cambio sean consideradas por separado, es perjudicial.

o El proceso estratégico como parte del proceso de cambio: Niveles de cambio identificados (Se enumeran de nivel mas alto al mas bajo, porque los mas

altos afectan el cambio en los niveles restantes) FIGURA 63: Nivel 5. El cambio de los paradigmas de cambio. Nivel 4. El cambio de las estrategias de cambio. Nivel 3. El cambio de las estrategias y/o modelos de negocios. Nivel 2. Los cambios en las metodologías y técnicas de cambio. Nivel 1. Los cambios operativos.

Secuencia normal en la operación de cambio. Hipótesis sobre las interrelaciones entre cambio y aprendizaje: FIGURA 69

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6 El enfoque descriptivo de los procesos de cambio: Del cambio inercial al deliberado

6.1 Esquema general acerca del “cambio del cambio”

Muestra el pasaje del cambio inercial al cambio deliberado en la figura 6.1 (Página 136).

6.2 La ampliación de la lógica del cambio: de la implementación a los procesos no inerciales

La lógica de los procesos de cambio refiere a la lógica de cambio inherente al comportamiento humano en las organizaciones. Se agrupará la lógica en 5 subconjuntos según su rol en los procesos de cambio:

Impulsores: Ingredientes positivos para facilitar y estimular los procesos de cambio. Son 5: Idea-fuerza movilizadora, Efecto de demostración (Producir hechos concretos), efecto de velocidad, liderazgo y coherencia.

Necesidades: Límites o restricciones que deben respetarse en el proceso de cambio. Son 5: Factorización y ordenamiento (El cambio deliberado es un conjunto de cambios que deben ser coordinados entre si), Alineamiento (Se necesita trazar un panorama de conjunto y reordenar las medidas sin paralizarse ni volver atrás), Identificación y asignación de roles a los actores del proceso de cambio (Ver figura 6.2, página 141, que muestra a los actores del cambio por su estado cognitivo y emotivo), Revigorización permanente (Mantener vivo el cambio) y la institucionalización (La organización debe tomar la capacidad de cambio como parte de sus características esenciales).

Paradojas: Contradicen la opinión común o lo que parece verdadero: Paradoja de la estabilidad (El cambio suele asociarse a inestabilidad, pero los cambios profundos pueden llevarse a cabo con mayor probabilidad de éxito desde plataformas estables), Paradoja del individuo (El cambio organizacional es el resultado de muchos cambios individuales), Paradoja del empowerment (La intención de generar empowerment en el caso de organizaciones muy dependientes de su cúpula directiva, so suele generar los resultados positivos ambicionados), Paradoja de la destrucción (La destrucción selectiva y oportuna acoplada a la creación y reconstrucción es un importante recurso para la dinámica estratégica y competitiva), Paradoja del cambio cultural (El cambio cultural requiere de hechos que comienzan por los grupos dirigentes: estrategias claras y persistentes)

Condiciones: Circunstancias previas necesarias para encarar e implementar los procesos de cambio deliberados. Pautas para la competitividad sustentable:

o La competitividad sustentable como logro original (Mantener la competitividad): Las empresas que alcanzaron competitividad sustentable tenían las siguientes características:

El motor principal reposa en sus valores esenciales que trascienden el mero objetivo de ganar dinero.

La integración del cambio y del no cambio (En el corto plazo, el cambio complementa al orden y el imperativo es la efectividad. En el largo plazo, el cambio es el centro de la estrategia y el orden resulta su necesario complemento).

Síntesis de los opuestos (Hoy debe hablarse de cambio + estabilidad, costos + diferenciación, planeamiento + oportunismo y eje de largo + corto plazo).

Alineación de los componentes organizacionales con la visión.o La competitividad sustentable como logro posterior (alcanzar la competitividad): Atributos de empresas

que lograron dar el salto rumbo a la excelencia:

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Líderes de bajo perfil y gran fuerza de voluntad (líderes de nivel 5), que primero eligen a los integrantes de su equipo de trabajo y luego elaboran la estrategia.

Se distinguen por la persistencia inquebrantable para seguir adelante a pesar de tener que enfrentar situaciones muy adversas.

Lograron identificar una idea de negocio simple que responde a dónde se puede ser el mejor, la mejor manera de generar flujos de fondo positivos y encontraron las actividades que apasionan a la gente de la institución.

Tienen una cultura de la disciplina. Utilizan tecnologías seleccionadas como aceleradores para mejorar sus procesos. La transformación de buena a excelente se inicia con un período de acumulación de toma de

decisiones acertadas.o Síntesis comparada: VER FIGURA 6.3 (Página 150).

6.3 El “Círculo del cambio deliberado”

Figura 6.4 (Página 151)

6.4 Los errores habituales en los procesos de transformación Falta de un sentido de urgencia suficientemente intenso (Detectar la necesidad de cambio antes de la crisis). Falta de una visión clara (La visión trata de poner en claro como el futuro será diferente del pasado). Falta de una comunicación adecuada de la visión. Falta de resultados sistemáticos de cortos plazos (Pues se vulnera el efecto de demonstración). Falta de suficiente gente involucrada en el proceso de cambio. Ausencia de consolidación de las mejoras ya producidas y de nuevos proyectos de cambio. Falta de institucionalización de los nuevos enfoques.

6.5 Las decisiones estratégicas en los procesos de cambio deliberado El ingreso al proceso de cambio deliberado (El porqué del cambio). El contenido u objeto del cambio deliberado (El qué del cambio). La ruta por la que se transitará el cambio (El quien y el con quien del cambio). El tipo de proceso con que se llevará a cabo el cambio (El cómo, cuando y donde del cambio).

6.6 Los procesos políticos de cambio cuando no coinciden percepción y poder6.7 Las barreras en los procesos de cambio deliberado

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7 El enfoque normativo de los procesos de cambio: Abordajes para el cambio deliberado o “Intervenciones”

7.1 Propuestas basados en marcos teóricos descriptivos

Los autores que han seguido este tipo de enfoque concentraron su esfuerzo en entender el funcionamiento y los logros que surgen de distintos casos de iniciativas de cambio. Se limitan a sugerir una línea de pensamiento o lineamiento general para el abordaje del cambio. 4 trabajos valiosos:

Los arquetipos “E” y “O” (Beer y Nohria):

Este trabajo es un resumen el estado del debate en la tensión entre 2 teorías (FIGURA 70):

o Teoría “E”: Creación de valor económico.Maximiza el valor económico para el accionista, para lo cual funciona un liderazgo fuerte que responde con resultados concretos a la expectativa de los mercados financieros.

o Teoría “O”: Construcción de capacidades organizacionales con una visión de largo plazo.Intenta involucarar a los empleados y hacer que se identifiquen en la solución de problemas (compromiso emocional).

El triángulo del cambio (Quy Huy y Mintzberg):

Este trabajo sostiene que los cambios impulsados por la alta gerencia suelen dar menos resultado que los sistemáticos sugeridos por los especialistas y que los orgánicos surgidos de la base de la organización. Entonces, 3 tipos de cambio:

o El cambio sistemático es menos ambicioso, mas lento y es mas cuidadoso y ordenado.o El cambio orgánico tiende a surgir de los empleados rasos. Suele involucrar procesos complejos bajo

denominaciones vagas o amplias como aprendizaje o proyectos de riesgo y se alimenta en algún lugar “oscuro” de las grandes empresas.

o El cambio drástico es el que desciende.

Ritmo del cambio: El cambio drástico incita a la revolución y brinda el ímpetu, el cambio sistemático orquesta la reforma que introduce el orden, y el cambio orgánico alimenta el remozamiento que alienta la iniciativa.

Bertagnini: Clasificar en 3 tipos de cambio en lugar de 2 como las teorías “E” y “O” implica que cambio drástico es “E”, y los otros 2 forman parte del “O”.

No incorpora un modelo descriptivo del comportamiento organizacional ni una hipótesis sobre la diferencia entre cambio inercial y deliberado, que permita precisar el diagnóstico de la situación y el abordaje del cambio recomendable en cada caso.

Los cuatro impulsores (Quy Huy):

Quy Huy sostiene que la renovación corporativa integral y duradera implica cambios fundamentales en la forma de pensar y que las nuevas tareas y los aprendizajes habituales no suelen ser suficientes para alcanzar dichas demandas de cambio. Cuatro grandes impulsores del cambio:

o Impulsor instrumental: Acciones necesarias para aliviar el desastre inminente.o Impulsor cognitivo: Los líderes del cambio comienzan a explicar exactamente que debe cambiar y

porqué.o Impulsor emocional: Reconocer y tratar sensiblemente las emociones de las personas durante el cambio

puede ayudar más aún con el medicamento mas amargo.

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o Impulsor moral: Es el lugar donde los propios valores y conductas del líder del cambio se ponen de manifiesto.

Reconciliación de la cultura corporativa (Trompenaars):

Es posible y deseable lograr la reconciliación de culturas opuestas dentro de la misma institución. En términos de procesos de cambio, esto significa:

o Combinar el cambio básicamente planificado, con cambios reactivos anticipatorios de problemas y oportunidades ante las primeras brechas detectadas.

o Combinar el cambio predominantemente incremental y sistémico, con oportunas rupturas basadas también en la detección oportuna de brechas.

A esto se agrega la creación de valor para todos los stakeholders y no sólo para los accionistas.

7.2 Propuestas eminentemente normativas La reconfiguración integrando cuatro marcos (Bolman y Deal)

Figura 7.2 (Página 179). El liderazgo revolucionario (Hamel) El liderazgo de la transformación corporativa (Miles)

Figura 7.3 (Página 183). Propuestas que tratan de identificar el “ADN organizacional” desde el campo de la consultoría

7.3 Propuestas enfocadas en superar las restricciones del perfil de gestión El planteo de la empresa ambidextra (Tushmann y O´Reilly): FIGURA 71 El planteo del dilema del innovador (Christensen) Esquema aportado desde el e-business (Means y Scheider): FIGURA 72

7.4 Management del cambio ante rupturas macroeconómicas

Bertagnini explica el modelo de cambio ante rupturas macroeconómicas.

7.5 Hipótesis sobre el “destilado” y la complementación de los distintos enfoques de cambio deliberado

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8 Los abordajes normativos del management y el lineamiento general recomendado

8.1 Los antecedentes y sus implicancias: interpretaciones del management estratégico

8.2 Los procesos de cambio deliberado: distinción entre conducción, estrategia y metodología del cambio Conducción del cambio: refiere específicamente a quienes definen y dirigen los procesos de cambio deliberado.

Generalmente, la dirección ejecutiva de la institución asume la conducción del cambio. La conducción del cambio en manos ajenas a la dirección (Consultores) presenta inconvenientes, no sólo para lograr una efectiva implementación, sino para el logro de una adecuada sustentabilidad.

Estrategia del cambio: Refiere al tipo de cambio elegido. El paradigma del cambio refiere al enfoque general con que el cambio es reconocido, procesado y definido, e influye en la elección de la estrategia del cambio.

Metodología del cambio: Refiere al conjunto de instrumentos, técnicas y prácticas aplicados para llevar a cabo el proceso deseado.

8.3 El enfoque sistémico del “Management estratégico del cambio” como abordaje normativo del management

5 vectores del lineamiento normativo e integrador del management: conducción, estrategia, administración, cambio deliberado y tecnologías. FIGURA 86:

Visión: Todas las intervenciones tienen el centro en la visión Conducción: Rol prevalente frente a los demás elementos y frente a la estrategia. Administración: De nada vale una buena conducción y una buena estrategia si los mecanismos diarios de

gestión no son eficientes. Procesos de cambio deliberado y tecnologías: Operan transversalmente desde y hacia los tres elementos

básicos del management: conducción, estrategia y administración.

FIGURA 87

8.4 Otros elementos de juicio para el abordaje normativo del management Los distintos prismas para la interpretación de la estrategia:

3 prismas (Figura 8.5, Página 228):o Prisma de la razón: La estrategia como proceso racional basado en cuidadosos análisis.o Prisma de la experiencia: La estrategia futura surgen de una adaptación de las anteriores a través de

la experiencia, modelos mentales implícitos y las rutinas que muestran los procesos culturales de la organización.

o Prisma de la complejidad: Dado que ninguno de los 2 prismas anteriores alcanza a explicar la innovación adecuadamente, la complejidad pone el acento en la variedad y en la diversidad como generadores potenciales de la innovación.

La distinción entre cambio inercial y deliberado:

El cambio deliberado será asistémico en la medida en que actúe solo buscando resultados de corto plazo. Por el contrario, el cambio institucional es un cambio que requiere fuertes componentes sistémicos. El

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carácter sistémico o no del cambio está dado por el tipo de modificación realizado y por la forma en que esta se lleva a cabo.

Herramientas en los procesos de cambio en función del tipo y nivel de consenso:

Christensen, Marx y Stevenson consideran que para implementar exitosamente un proceso de cambio debe realizarse una selección de herramientas adecuada al tipo y nivel de consenso existente respecto del cambio que se busca realizar. Existen 2 tipos de consenso: “Lo que la gente quiere” (consenso acerca de los objetivos) y acerca de las relaciones entre los medios y sus probables efectos (consenso acerca de los medios para alcanzarlos).

A su vez, agrupan las herramientas de cambio o de cooperación para el cambio:

o De poder: Órdenes, fuerza, coerción, amenazas.o De gestión: Enfocadas en la coordinación de los procesos, tales como la capacitación, los

procedimientos y los sistemas de medición.o De liderazgo: Enfocadas más en los resultados que en los procesos. Incluyen la visión, el carisma, la

persuasión y los modelos de conducta.o De cultura: Elementos como la religión, creencias, valores, rituales, tradición y costumbres.

Entonces, caracterizan los 4 tipos de consenso (Figura 8.6, Página 230): nulo/nulo, amplio/nulo, nulo/amplio y amplio/amplio.

La combinación del consenso con los roles en los procesos de cambio:

La clasificación por consenso de los protagonistas debe ser combinada con las características cognitivas y emotivas de cada uno, en forma tal de lograr la aplicación de las herramientas mas adecuadas a cada subconjunto de participantes en el proceso de cambio.

Hipótesis para priorizar las medidas de cambio según los impactos perseguidos:

Anteriormente se clasificó a las relaciones entre los subconjuntos de la organización como fuertes y débiles. Las relaciones fuertes son identificables y verificables, y se dan verticalmente entre los subconjuntos del eje hard (misión, estrategia, organización, recursos tangibles) y entre los subconjuntos de los ejes soft (visión, políticas, cultura, recursos intangibles). Por el contrario, las relaciones débiles son mas difusas y se dan horizontalmente entre los elementos hard y soft del mismo nivel: misión y visión, estrategias y políticas, cultura y organización, recursos tangibles e intangibles. FIGURA 89.

El management como equilibrio entre coherencia y cambio.

8.5 Síntesis propuestas para el lineamiento normativo del management8.6 La articulación de la visión institucional

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9 Nuevos enfoques del management9.1 Nuevos enfoques sobre estrategia – pag 2499.2 Nuevos enfoques sobre gestión – pag 2569.3 Nuevos enfoques sobre cambio y aprendizaje9.4 Síntesis de los nuevos enfoques

10 Nuevos instrumentos del management10.1 Nuevos instrumentos de estrategia10.2 Nuevos instrumentos de gestión10.3 Nuevos instrumentos de cambio y aprendizaje10.4 Síntesis de los nuevos instrumentos11 Planteos sobre el éxito empresarial sustentable11.1 Los tres modelos empíricos del éxito empresarial11.2 Las investigaciones sobre éxito empresarial sustentable11.3 La evolución del pensamiento sobre management11.4 La evolución del management y el marco sistémico propuesto12 Consideraciones sobre el aprendizaje del management13 La perspectiva mundial13.1 El planteamiento13.2 El desarrollo en diez pasos. Reflexiones13.3 El ciclo de vida de la formación en management13.4 El armado de la agenda individual de mejoras en el desempeño y aprendizaje13.5 El aprendizaje no planificado14 Las perspectivas colectivas14.1 El impacto del cambio de perspectiva14.2 Aplicación del marco conceptual: estrategias de aprendizaje organizacional14.3 Lineamiento para la aplicación y aprendizaje desde una iniciativa organizacional14.4 Selección de abordajes para las decisiones estratégicas14.5 Las perspectivas colectivas: alcances y situaciones15 Hacia una estrategia de perspectiva múltiple para mejorar el management de una institución

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