Liderazgo y Negociacin

Liderazgo y NegociacinUnidad ISegn el Diccionario de la Lengua Espaola: la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad.

Segn el Diccionario de Ciencias de la Conducta:las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos.Definicin de Liderazgo: El liderazgo es la capacidad de ejercer influencia sobre otros, logrando que las personas realicen los objetivos del lder voluntariamente y obtengan buenos resultados.Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes:

entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo.

el liderazgo es cuestin de valores. el liderazgo involucra a otras personas. es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. Qu es un lder? Un Lder... Debe saber quin es. Conoce sus fortalezas y debilidades.

Sabe cmo desplegar sus fuerzas y como compensar sus riquezas. Sabe lo que quiere y porqu lo quiere.

Sabe cmo comunicarse con los dems para ganar su cooperacin y apoyo. Teoras acerca del LiderazgoTeora de los Rasgos: Se basa en el supuesto de que es posible encontrar un nmero definible de cualidades individuales, que determinan la capacidad de ejercer el liderazgo. Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad, capacidades intelectuales, aptitudes, dependiendo del inters especfico de cada estudio. Explican al lder desde lo que ES.Teoras del Comportamiento: Proponen los llamados estilos de liderazgo. De esta forma estas teoras insisten en analizar los comportamientos del lder en el desempeo de sus funciones. Explican al lder desde lo que HACE. Se han identificado dos orientaciones bsicas:1) hacia la tarea y 2) hacia las personas que definen los estilos de liderazgo.Teoras de Contingencia: Este enfoque pretende definir el liderazgo efectivo ms que el fenmeno de liderazgo per se (de por s). Esta teora tiene un corte ms pragmtico, ya que busca dilucidar el estilo de liderazgo, las capacidades y caractersticas necesarias para enfrentar exitosamente una situacin determinada.Diferencias entre Jefe y Lder

Estilos de Liderazgo1. Estilo Coercitivo Es el menos efectivo en muchas situaciones.

Las decisiones extremas del lder matan las nuevas ideas.

La gente se siente que no los respeta.

Socava una de las herramientas principales del lder: motivar a la gente mostrndoles cmo su trabajo se ajusta a una misin general compartida.

Cuidado: Este estilo puede ser utilizado con extrema cautela, en las pocas situaciones en las que es absolutamente imperativo, como una reestructuracin total o cuando exista la amenaza de un take over hostil. Siempre es apropiado durante una emergencia genuina, como un terremoto o un incendio. 2. Estilo Directivo (autoritario) Maximizan el compromiso con los logros y la estrategia de la compaa.

Define estndares que giran entorno a la visin.

Proporciona feedback sobre el desempeo sea positivo o negativo.

Establece el punto final pero da a la gente la libertad para innovar, experimentar y asumir riesgos calculados.

Cuidado: Funciona bien en casi toda situacin de negocios, pero es particularmente efectivo cuando el negocio esta a la deriva. Un lder directivo establece un nuevo curso de accin y vende a su gente visin de largo plazo renovada.El enfoque falla, por ejemplo, cuando el lder esta trabajando con un equipo de expertos o pares que tienen ms experiencia que el, ellos pueden ver al lder como pomposo y fuera de alcance. 3. Estilo Afiliativo Dice la gente esta primero.

Hace prevalecer los valores de los individuos y sus emociones ms que las tareas y los objetivos.

Procura mantener a los empleados contentos y crear armona entre ellos.

Se basa en la construccin de fuertes lazos emocionales. El estilo incentiva la flexibilidad.

Ofrece un generoso feedback positivo.

Son maestros en la construccin de un sentido de pertenencia.

Cuidado: Los lideres deben emplearlo particularmente cuando estn tratando de generar armona en el equipo, levantar la moral, mejorar la comunicacin perdida.

No debe usarse solo, su exclusivo enfoque puede permitir que una performance siga incorrectamente, los empleados pueden percibir que la mediocridad es tolerada. 4. Estilo Democrtico Genera confianza, respeto y compromiso.

Promueve la responsabilidad y flexibilidad.

Mantiene alta la moral del grupo.

Tiende a ser muy realista acerca de lo que puede o no puede cumplirse.

Cuidado: Una de sus consecuencias ms exasperantes pueden ser los encuentros interminables en los que se debaten ideas sin llegar a un consenso y el nico resultado visible es la programacin de ms encuentros.

Este estilo es ideal cuando un lder esta el mismo inseguro acerca de la mejor direccin a seguir y necesita nuevas ideas y la gua de empleados hbiles. 5. Estilo MarcapasosEstablece estndares de desempeo extremadamente elevados y los ejemplifica el mismo.

Esta obsesionado en hacer las cosas mejor y mas rpido y espera lo mismo de todos a su alrededor. Tambin detecta quienes no rinden lo que deben y demanda ms de ellos. Cuidado: El estilo marcapasos destruye el clima. Muchos empleados se sienten abrumados por las demandas de excelencia del ejecutivo y su moral decae.

Puede funcionar para lideres de profesionales muy habilidosos y automotivados, como grupos de investigacin y desarrollo o equipos legales. Cuando esta al frente de un equipo talentoso, el marcapasos termina el trabajo a tiempo o incluso antes del plazo establecido. Sin embargo como cualquier estilo de Liderazgo nunca debe usarse solo.6. Estilo Coaching Se utiliza con menos frecuencia.

Muchos lideres sostienen que no tienen tiempo.

Su impacto en el clima y el desempeo son altamente positivos. Se focaliza en primer lugar en el desarrollo personal, no en tareas inmediatamente relacionadas con el trabajo. Cuidado: Resulta mas efectivo cuando la gente en el extremo receptor esta bien predispuesta.Tiene poco sentido cuando los empleados, por algn motivo se resisten a cambiar o a aprender sus modos. Unidad II

El Liderazgo desde el enfoque de los Rasgos:

Este enfoque supone identificar las cualidades personales inherentes que los individuos posean para poder ser considerados como lderes exitosos."La posesin de ciertos rasgos incrementa la probabilidad de que el lder sea competente, pero no garantiza la eficacia y la importancia relativa de diversos rasgos depende de la naturaleza de la situacin del liderazgo"

Defectos fatales que impiden ejercer un liderazgo exitoso

Ser fro, distante, arrogante, rspidos, intimidatorios, gestionar con estilo tiranizador, poco confiable, demasiado ambicioso, incapaz de delegar o formar un equipo, incapaz de formar personal con eficacia, incapaz de pensar estratgicamente o incapaz de adaptarse para dirigir con un estilo diferente segn la situacin.El proceso de liderazgo es un proceso dinmico que precisa de distintas actitudes ante cada situacin y que los cambios en dicho proceso involucran tanto al lder como a los seguidores.

Si bien aunque ciertos rasgos ayudan o estorban en una situacin dada, no hay un conjunto universal de caractersticas que garanticen el xito del liderazgo.El Liderazgo desde el enfoque de las Actitudes:

La falta de conclusiones de las teoras de liderazgo provenientes del enfoque de rasgos, motivaron a diversos autores e investigadores a una aproximacin. Esta vez, a travs de la identificacin del lder eficaz o exitoso a partir de las actitudes manifiestas en el lder. Se destacan estudios de: Universidad Estatal de Ohio

Rensis Likert

Rejilla de Liderazgo

Estas aproximaciones fueron desarrolladas utilizando herramientas en comn, tales como cuestionarios o evaluaciones que tenan por objetivo medir las actitudes y predisposiciones en el comportamiento de los lderes que participaban de las experiencias.

Los estudios de Ohio StateTrazo el comportamiento del lder en dos ejes: eje de la consideracin: grado de sensibilidad de un lder respecto a sus subordinados en lo que atae a sus ideas, sentimientos y establece la confianza mutua. eje de estructura inicial: grado en que el lder asigna las tareas concretas a los miembros del grupo y dirige las actividades laborales a los subordinados rumbo a la consecucin de las metas.La metodologa de evaluacin se haca mediante dos tipos de cuestionarios:1. cuestionario completado por los seguidores, supervisores o compaeros del lder

2. cuestionario completado por el propio lder a fin de recabar info sobre la percepcin que estos tenan sobre su propio estilo de liderazgo.

Las conclusiones acerca del comportamiento del lder fueron:

El Liderazgo desde los Sistemas de Administracin de Rensis Likert

Realizaron extensas investigaciones tratando de hallar elementos comunes con los que armar un patrn. Dicho patrn deba relacionar la mayor productividad en los empleados con los estilos de liderazgo utilizados por la gerencia.El hallazgo ms significativo fue que "los supervisores con el mejor historial de rendimiento concentran su atencin ante todo en los aspectos humanos de los problemas de sus empleados y en el empeo por formar grupos de trabajo eficientes con metas de desempeo elevadas". Indicndoles los objetivos a cumplir y las necesidades de la organizacin, pero otorgndoles libertad para la ejecucin de las tareas.4 perfiles organizacionales: Autoritario coercitivo: propicia la aparicin de una organizacin informal muy fuerte y generalmente con objetivos contrapuestos a las metas de la organizacin Autoritario benevolente: aparece una estructura informal paralela pero con objetivos no siempre contrapuestos a las metas de la organizacin. Consultivo: la aparicin de estructuras informales es probable, pero los objetivos de esta estructura puede concordar o no con las metas de la organizacin Participativo: existen organizaciones formales e informales y suelen tener metas comunes.4 variables:

Proceso decisorio: participativo y consultivo; delegacin Sistema de comunicaciones: verticales y horizontales, entre pares; orientativas

Relaciones interpersonales: confianza en las personas

Sistema de recompensas y castigos: recompensas materiales y simblicas

La Rejilla de Liderazgo

La Rejilla del Liderazgo ubica el inters en la produccin (como enfoque en las tareas) en el eje de horizontal y el inters en la gente (como enfoque en las relaciones personales) en el eje vertical. Se delimitan 5 tipos de liderazgo:

1.1: Administracin empobrecida: Echarle la culpa a otro siempre. 9.1: Administracin de autoridad y obediencia: cumplir con los objetivos o se corta cabeza.

1.9: Administracin del club campestre: se buscan evitar los conflictos con la gente. A veces se cede mucho.

5.5: Administracin del hombre organizacional: siempre queda bien parado.

9.9: Administracin de equipoQu estilo de liderazgo adoptar?No existe una teora de liderazgo que lo establezca. No obstante esto no significa que carezca de validez, sino que por la propia naturaleza de sus postulados (generalizaciones empricas) las variables involucradas no pueden manipularse de forma controlada.

El liderazgo eficaz es del tipo contingente, depende de la situacin en el que el mismo se practique.

As la teora de la contingencia significa que el gerente eficaz tiene y sabe cmo utilizar muchos estilos de liderazgo en tanto que cada uno es apropiado para una situacin particular. El Liderazgo a la luz del enfoque Situacional

El centro de atencin de los enfoques situacionales del liderazgo es el comportamiento observado del lder y de los miembros de su grupo y no una hipottica habilidad (innata). El liderazgo no es algo dado al individuo (como elemento privativo), sino que puede ser desarrollado, transmitido y aprehendido por el individuo. Cada individuo desarrollar su propia capacidad para analizar las variables situacionales y elegir el estilo de liderazgo que mejor crea se adapte a dicha situacin.

All radicarn las diferencias entre un liderazgo adecuado y eficaz de un liderazgo que no alcance el nivel pleno de eficacia.Modelo de Tannenbaum y Schmidt

Sita al lder delante de siete comportamientos posibles donde deber el elegir el ms adecuado.

El Modelo de Contingencia de Fiedler

El modelo de contingencia de Fiedler se caracteriza por haber propuesto la existencia de tres variables situacionales de cuya combinacin resultaran escenarios favorables o desfavorables para el ejercicio del liderazgo.Las variables son:

1) Relaciones lder-miembro: Seala el nivel de relacin personal entre el lder y sus seguidores como buenas o malas.

2) Estructura de la tarea: Indica el grado de estructuracin de la tarea que el grupo tiene asignada como alta o baja.

3) Poder por posicin: Identifica el poder y la autoridad que le brinda la posicin al lder como fuerte o dbil.

Fiedler concluy tras su estudio:

1 )Los lderes orientados a las tareas tienden a desempearse mejor en las situaciones grupales que son muy favorables o muy desfavorables.

2) Los lderes orientados a las relaciones personales tienden a desempearse mejor en las situaciones medianamente favorables. Sugiere que el estilo del liderazgo ms apropiado depende de s la situacin general es favorable, desfavorable o est en una etapa intermedia para el lder.

Unidad IIIModelo Tridimensional de la eficacia del Lder Hersey y Blanchard-

Este modelo toma las bases de los estudios de Ohaio, pero toma como base:Comportamiento de tarea: El grado al que los lderes se inclinan a organizar y definir las funciones de los miembros de su grupo (los seguidores) y a explicar qu actividades hace quin y cundo, dnde y cmo se realizarn las tareas. Se caracteriza por el empeo en establecer patrones de organizacin bien definidos, canales de comunicacin y medios de cumplir con el trabajo.Comportamiento de relaciones: El grado al que los lderes, para mantener las relaciones personales entre ellos y los miembros de su grupo (los seguidores), se inclinan a abrir canales de comunicacin, brindar apoyo socioeconmico, escuchar en forma activa, dar sacudidas psicolgicas y facilitar las conductas.Modelo bidimensional de Hersey Y blanchard donde se observan los estilos bsicos de comportamiento propuestos para el lder:

Eficacia: es la pertinencia del estilo de liderazgo empleado para la situacin en la que se ejerce dicho liderazgo.Dimensin de eficacia como adicin al modelo bidimensional de Hersey y Blanchard

De esta forma quedan alineados (e integrados) los conceptos de estilo de liderazgo y de exigencias situacionales del ambiente, permitindonos identificar el liderazgo eficaz del ineficaz."Cuando el estilo del lder es el adecuado para la situacin, llamamos eficaz; en el caso contrario, lo llamamos ineficaz"Ejercer un liderazgo eficaz debe guardar relacin con una conducta consistente por parte del lder en las decisiones que tome y en el nivel de influencia que practique.

Un liderazgo consistente no implica tener que ejercer todo el tiempo el mismo tipo de liderazgo, sino adoptar el estilo de liderazgo apropiado que mejor se adecue a la situacin y a los seguidores involucrados.La eficacia y el Liderazgo eficaz eficacia: alcanzar las metas establecidas eficiencia: cumplir con la meta establecida pero optimizando el uso de los recursos disponibles.En las empresas la eficacia implica el cumplimiento de las metas utilizando todos los recursos disponibles, ya sean materias primas, la tecnologa y fundamentalmente los recursos humanos con los que cuenta dicha organizacin. Para una administracin eficaz lo ms importante ser alcanzar las metas de la organizacin.

Para un liderazgo eficaz lo ms importante ser lograr las metas, sean estas las metas de la organizacin, las metas personales de quienes integran la organizacin, o las metas personales del lder.Bass propuso una distincin clara para estos dos conceptos. Lo primero es distinguir que cuando una persona intenta influir el comportamiento de otra, lo que est realizando es una "tentativa de liderazgo". "El xito tiene que ver con la forma en que el individuo o el grupo se comporta. Por su parte la eficacia describe el estado interno, o disposicin del individuo o grupo. Quienes estn interesados slo por el xito tienden a resaltar su posicin de poder y ejercer una supervisin estrecha; pero los individuos eficaces tambin se apoyan en su poder personal y practican una supervisin ms general".

As queda claro que el liderazgo eficaz es ms importante que el liderazgo exitoso pues implica un compromiso mayor por parte de aquellos que forman la organizacin y una alineacin de las metas personales con las metas de la organizacin.

Rensis Likert identific tres variables que resultan importantes analizar para lograr la eficacia organizacional a largo plazo: Variables Causales: Son variables independientes controlables por la organizacin. Las conforman las estrategias, habilidades y estilos de los lderes de la organizacin, las decisiones de la administracin, la filosofa, objetivos, polticas y estructura de la organizacin misma. Variables de Intervencin: Representan las condiciones actuales del estado interno de la organizacin. Estn afectadas por las variables causales y muestran el compromiso con los objetivos, la motivacin y la moral de los miembros, sus habilidades de liderazgo, comunicacin, solucin de conflictos, toma de decisiones y solucin de problemas.

Variables de Productos: Son los resultados finales y reflejan los logros que la organizacin alcance. Se manifiestan habitualmente como indicadores del nivel de produccin, los costos, las ventas, las ganancias o el nivel de rotacin de los empleados.

Accionar sobre estas tres variables en busca de un mayor grado de eficacia nos lleva a considerar otra dimensin adicional que es el tiempo. En general, cuando accionamos sobre las variables de produccin se logran resultados inmediatos, pero sostenibles en el corto plazo. En cambio si accionamos en las variables causales y de intervencin, no produciremos resultados inmediatos, pero si resultados sostenibles en el largo plazo.

Cuanto mayor sea el grado de integracin de las metas de toda la organizacin ( considereando tambin las metas personales), mejor sern los resultados para la organizacin misma y para todos los que la integran.

La administracin por objetivos APO -Peter Drucker-es el proceso por el que los gerentes de todos los niveles de la empresa identifican juntos sus metas comunes, definen las principales reas de responsabilidad de cada quin en trminos de los resultados esperados y utilizan estas medidas como lineamientos para operar la unidad y evaluar la contribucin de cada uno de los miembros.La participacin activa del empleado en las metas organizacionales tiene por resultado una aceptacin mayor de dichas metas.

La importancia de un correcto diagnstico del ambienteLa importancia radica en ejercer un liderazgo eficaz y exitoso.

Se identifican 7 elementos:

1. el lder, los asociados

2. supervisores

3. organizacin mismo

4. seguidores del lder

5. requerimientos del trabjo

6. otras variables situacionaes

7. ambiente externoLas 7 variables tienen: Estilo

Expectativas El estilo tiene que ver con la personalidad. En tanto las expectativas son las percepciones del comportamiento adecuado.

1. Estilo y expectativas del lder:Sern la experiencia, la educacin, la capacitacin y los atributos personales con los que el lder construir un estilo propio a travs del tiempo. Tannenbaum y Warren agregan otras fuerzas internas que influirn en la formacin de dicho liderazgo:

sistema de valores: grado de apoyo a los miembros confianza en los empleados: grado de control o libertad

inclinaciones personales sentimientos de seguridad

2. Estilos y expectativas de los seguidoresComo grupo son los que en realidad deciden qu tanto poder personal tendr el lder. Si deciden no seguirlo, carece de importancia cules sean los otros elementos de la situacin.

Al menos en la etapa inicial, ser el lder quien deba adaptarse al comportamiento actual de sus seguidores.3. Estilo y expectativas del supervisor El lder debe observar siempre un equilibrio entre las expectativas de sus seguidores y las expectativas de sus supervisores, para quienes el propio lder es uno de sus seguidores.Procurar el equilibrio entre ambas expectativas provee un entorno de relacin ms estable y predecible .

4. Estilos y expectativas de los asociados.Los asociados son los pares de los lderes. Los estilos y expectativas de los asociados son importante cuando el lder tiene relaciones constantes con ellos, como en las situaciones que comprenden la compra y la negociacin de recursos. Esto resulta importante porque de dicha negociacin de recursos depender en gran medida la posicin futura del lder.

5. Estilos y expectativas de la organizacinLas metas, objetivos, la tradicin y la historia de la organizacin formarn un determinado estilo para organizacin. Este estilo de la organizacin (y las expectativas involucradas) se expresarn en el estilo de los niveles gerenciales ms altos. La institucionalizacin es el proceso donde se infunde a la org un sist de valores que retrata su historia y a la gente que ha tenido una participacin vital en su formacin y crecimiento. Los miembros se vuelve conscientes de su sist de valores y se conducen de acuerdo con las muchas expectativas que el sist genera.

metas de la organizacin requerimientos de trabajo: "los puestos muy estructurados que precisan direcciones parecen requerir un comportamiento de tarea elevada, mientras que los puestos no estructurados que no necesitan direcciones parecen favorecer la conducta orientada a las relaciones personales."

tiempo:

las exigencias a cp suelen requerir un comportamiento orientado a las tareas.

6. Otras variables situacionalesAquellas situaciones particulares que se constituyen nicas para cada organizacin y que exigen una evaluacin previa y particular antes de determinar el tipo de liderazgo que resulte ms eficaz. 7. Ambiente ExternoEl ambiente remoto es aquel ambiente sobre el que la organizacin no posee control alguno. Son conocidas como variables no controlables del entorno: factores polticos, econmicos, sociales, culturales, tecnolgicos, ecolgicos, entre otros.

Existe un ambiente donde puede ejercer su influencia, este es el ambiente industrial.

Por su parte el ambiente operativo est ms prximo a las tareas cotidianas y lo conforman: el ambiente competitivo, los proveedores, clientes, acreedores y fuerza de trabajo, entre otros.

Estas tres ambientes combinados han demostrado una dinmica extraordinaria que implica cada vez ms desafos para las orgs y sus lderes.

Estrategias:

dadas las dificultades de modificar los estilos de liderazgo a cp, Friedler propuso "ensear al individuo a reconocer las condiciones en las que mejor se desenvuelve y modificar la situacin para que se ajuste a su estilo de liderazgo" eleccin de individuos compatibles con los valores y estilo de liderazgo de la org. Sin embargo a lp cercena la creatividad. "Debe haber cierto grado de conflicto, confrontacin y puntos de divergencia para alentar nuevas ideas y pautas de conducta. Sin ellas, la empresa perder su capacidad de adaptarse a la competencia externa".

La importancia de un correcto diagnstico del ambienteEl lder (adems de desarrollar su capacidad de adaptacin y su capacidad de comunicacin) deber aprender a diagnosticar correctamente el ambiente si pretende ejercer un liderazgo eficaz y exitoso.Qu elementos tomar en cuenta para el diagnstico?

el lder, los asociados (pares del lder dentro de la organizacin), los supervisores (lderes del lder), la organizacin misma, los seguidores del lder, otras variables situacionales ambiente externo.Unidad IVCapacidad de diagnstico del Lderel gerente ha de ser capaz de diagnosticar y debe apreciar el espritu inquisitivo. Las habilidades y motivaciones de la gente a su cargo difieren, por lo que debe tener la sensibilidad y la capacidad de diagnstico para percibir y apreciar las diferencias

Edgar H. ScheinEs importante saber diagnosticarEs vital saber implementarLiderazgo Situacional -Hersey y BlanchardEs un modelo practico para el uso de gerentes (y cualquier individuo que quisiera aplicar el liderazgo) para que puedan tomar decisiones sobre la marcha para influir en los dems con eficacia.El liderazgo situacional se basa en la interaccin de:

1. El grado de conduccin y direccin (comportamiento de rea) que ofrece el lder.

2. El grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones) que brinda.

3. El nivel de preparacin que muestran los seguidores al desempear cierta tarea, funcin u objetivo.El concepto bsico del LSRepasemos algunos conceptos

Comportamiento de Tarea: se define como el grado al que el lder detalla los deberes y responsabilidades del individuo o el grupo. Incluye explicar qu hacer, cmo, cundo, dnde y por quin. Se caracteriza por la comunicacin en una direccin del lder al individuo. El informante (o lder) no esta interesado en sus sentimientos, sino en ayudarlo a lograr sus metas.

Comportamiento de relacin: se define como el grado al que el lder practica una comunicacin en dos o ms direcciones. Tal conducta incluye escuchar, facilitar y respaldar. Se precisa mucho de este comportamiento cuando se encuentra atorado con una tarea, porque es necesario que el lder escuche, aliente y facilite al seguidor en sus tareas.

Estilo 1 (S1): tiene un comportamiento de tarea por encima del promedio y un comportamiento de relacin baja

Estilo 2 (S2): ambos comportamientos se ubican por encima del promedio Estilo 3 (S3): comportamiento de relacin alto y bajo en tarea

Estilo 4 (S4): ambos comportamientos son bajos

Preparacin es el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la disposicin para cumplir con cierta tarea. No todas las personas poseen el mismo nivel de preparacin ya que este puede variar segn la tarea que se le haya encomendado. El lder debe comportarse de manera distinta con cada miembro del grupo.Preparacin de los SeguidoresLos principales factores de la situacin que influyen en la eficacia del lder son:

El lder

Los seguidores

El supervisor

Los Asociados clave

La organizacin

Los requerimientos del trabajo

El tiempo para la toma de decisionesLa preparacin se compone de: Capacidad: Es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad. La capacidad debe contemplarse de acuerdo a la tarea que se busca realizar. Disposicin: Es el grado al que el individuo o el grupo muestra la confianza, el compromiso y la motivacin para realizar cierta tarea. Se dice que una persona esta indispuesta cuando por alguna razn ha empeorado o ha perdido parte de su compromiso y motivacin.Niveles: ElevadaModeradaEscasa

R4R3R2R1

Capaz y dispuesto o confiadoCapaz pero indispuesto o inseguroIncapaz pero dispuesto o confiadoIncapaz e indispuesto o inseguro

R4 capaz y dispuesto o confiado:

Mantiene informado al jefe del avance de las tareas Hace uso eficaz de los recursos Es responsable y esta orientado a los resultados Esta informado y comparte la informacin para simplificar las tareas operacionales Esta dispuesto a ayudar a los de dems Comparte las ideas creativas Se hace cargo de las tareas Cumple sus responsabilidades a tiempo

R3 capaz pero indispuesto e inseguro: Duda o se resiste. Se siente abrumado por sus obligaciones Busca reforzamiento para no hacer todo solo Le preocupa los castigos que pueda recibir Cuestiona su habilidad Se concentra en los posibles problemas No posee autoestima Anima al lder a que se mantenga cerca

R2 incapaz pero dispuesto o confiado :

Habla rpidamente Busca clarificar Asiente con la cabeza, se muestra entusiasta Escucha atentamente Responde superficialmente a las preguntas Acepta las tareas Acta con rapidez Se preocupa por el resultado y no tanto por lo pasos intermediosR1: incapaz, no dispuesto e inseguro:

Conductas defensivas

Demora en la realizacin de las tareas

Desempeo solo por peticin expresa

Frustracin intensa Lenguaje corporal de inconformidad

Conducta confusa y poco clara

Preocupacin por los resultados

Miedo al fracasoEn los niveles superiores R3 y R4 las decisiones sobre las tareas estn delegadas a los seguidores, debido a su gran capacidad, pero esta responsabilidad que se les cede puede dar lugar a temores o inseguridad.Modelo del Liderazgo situacional

Algunos ejemplos respecto a las combinaciones entre estilo y nivel de preparacin:

Un estilo S3 con uno R3 sera el caso de un vendedor novato que intenta cerrar una venta por primera vez sin su gerente. El vendedor ha adquirido una gran capacidad pero no logro la plena confianza para desarrollarla por si mismo en la prctica.

Un estilo S4 con un R4 sera un empleado nuevo que ingresa a una empresa, pero que ya cumpli la funcin anteriormente, tiene tanto la capacidad como la disposicin de realizar las mismas tareas.

Eleccin de los estilos apropiadosNivel de preparacinEstilo Apropiado

R1 Escasa

Incapaz e indispuesto o inseguro.Conductas apropiadas:

dar info de la tarea,

no atosigar a los seguidores

reducir el miedo a los errores

ayudar paso a paso

concentrarse en la enseanzaS1 Decir: guiar, dirigir, establecer. Tarea alta y relacin baja (poca conducta de apoyo)Conductas apropiadas:

asentar hechos concretos

reforzar los avances logrados

considerar las faltas de rendimiento

verificar los estados emocionales de los seguidores.

R2 Escasa o moderada

Incapaz pero dispuesto o confiadoS2 Convence, explicar, aclarar, persuadirTarea alta y relacin altaEl lder da lugar al dilogo y el seguidor pasa as a adquirir y realizar la accin como propia.

R3 Moderada a elevada preparacinCapaz pero indispuesto o inseguroS3 Participar, alentar, apoyar, facultarRelacin alta y tarea bajaAcciones eficaces: colaborar, facilitar y comprender.

compartir la responsabilidad de la toma de decisiones

saciar la necesidad de saber del seguidor

concentrarse en los resultados hacer participar al seguidor en las consecuencias de la tarea para aumentar su compromiso y motivacin.

R4 Elevada preparacinCapaz y dispuesto o confiadoS4 Delegar, observar, confiar, asignarRelacin baja y tarea bajaAqu hay una mnima dependencia del seguidor y lder.

Conductas apropiadas:

escuchar las novedades que se le presenten

evitar cargas excesivas

fomentar la autonoma

reforzar la comunicacin con los seguidores

ofrecer apoyo

fomentar la libertad

Probabilidad de xito en cada estilo S = estilo

R = preparacin

RS1S2S3S4

1Elevada Segunda Tercera Baja probabilidad

2SegundaElevadaTerceraBaja probabilidad

3Baja probabilidadSegundaElevadaTercera

4Baja probabilidadTerceraSegundaElevada

Instrumentos para medir la preparacinEjemplo

Escala para medir la preparacin: Estilo del Lder

Herramientas para medir: Preparacin del seguidor

Herramientas para medir el comportamiento del lder

Hay dos herramientas: la escala de liderazgo versin del gerente y la escala de liderazgo versin del empleado.

Conclusiones El liderazgo situacional surge como modelo prcticopara solucionar las problemticas resultantes en la empresa, cuyo objetivo es que los lderes puedan aplicar de manera prctica y sencilla su liderazgo en cualquier situacin.

El LS, pone nfasis en los seguidores debido a que sostiene que son "el factor crucial de cualquier situacin de liderazgo".

Lamayor eficacia del liderazgo situacional se dar cuando el lder pueda adaptarde mejor manerasu conducta a las distintas situaciones.

El liderazgo no se debe efectuar o llevar a cabo siguiendo un principio o regla uniforme. Cada lder actuar, trabajar o se comportar con sus seguidores, dependiendo del nivel de preparacin (capacidad y disposicin) que estos posean. A medida que aumenta el nivel de preparacin, el seguidor se va afianzando a la ejecucin de las tareas y va tomando confianza para afrontar nuevos desafos y desarrollarse personalmente.

Al pasar de un nivel R2 a R3, el seguidor adquiere cierta inseguridad que puede deberse al hecho de que tiene nuevas e importantes responsabilidades en las cuales tiene temor de fallar.

Para elegir el estilo de liderazgo ideal, no solo debe considerarse el nivel de preparacin de los seguidores sino tambin en que rea se quiere influir, se deben fijar objetivos claros, precisos y medibles para poder evaluar los resultados y planear un seguimiento. El Liderazgo Situacional tiene aplicaciones en toda clase de organizaciones. La adaptacin de la comunicacin a los diferentes ambientes es un factor crucial para que el lder pueda influir en el crecimiento y desarrollo de los seguidores. El estilo de liderazgo ser consistente y eficaz cuando sea similar en las mismas situaciones y vare conforme cambien las circunstancias.

La flexibilidad personal es la disposicin del lder para aplicar distintos estilos adaptndose a la situacin.

Esta flexibilidad es necesaria para la eficacia, para que pueda as el lder adaptar su estilo a lo que se requiera Quizs no solo el lder debera observar a los seguidores para adaptar su liderazgo, sino que tambin tendra que analizar sus acciones preguntando a los que lo rodean (seguidores y no) para poder as tener una visin objetiva del trabajo que est realizando.

Si toda la gente va adquiriendo cada vez ms aspiracin a llegar a la autorrealizacin y autocontrol, entonces el lder es cada vez mas en situacin de desequilibrio, vacilacin. Si suponemos esta teora hasta su extremo llegaremos por fin, a un organigrama totalmente horizontal, y es lo que se esta pasando actualmente en los trabajos muy altos. Es la sinergia total.Unidad VLiderar asumiendo riesgos controlados

El modelo del desafo del liderazgo desarrollado por James M. Kouzes y Barry Z. Posner ensea qu tienen que hacer los lderes para lograr que en sus organizaciones se concreten cosas extraordinarias.

El desafo del Liderazgo

El desafo que deben enfrentar los lderes, consiste en desprenderse de tradiciones y mitos populares. Los lderes efectivos son quienes consiguen cambiar las cosas y quienes saben como sacudir a las organizaciones.Los lderes autnticos no comandan ni controlan, sino que sirven y apoyan a los dems. Tienen confianza en la capacidad de las personas para aprender y crecer.Qu valores buscamos y admiramos en nuestros superiores?

1. La honestidad

2. La capacidad para mirar hacia delante

3. Su capacidad para inspirar en los dems

4. Y su competencia.Estas cuatro caractersticas pueden agruparse en una sola Credibilidad. Son personas crebles, se puede confiar en su palabra.5 prcticas del Liderazgo1. Desafiar el proceso2. Inspirar una visin compartida

3. Habilitar a otros para actuar

4. Servir de modelo

5. Brindar aliento

1. Desafiar el proceso

Una de las caractersticas de los lderes es que son pioneros; son personas que estn dispuestas a avanzar hacia lo desconocido.

Estn preparados para asumir y aceptar los riesgos, para innovar, y experimentar con miras a encontrar nuevas y mejores formas de hacer las cosas.

La contribucin principal de los lideres esta en el reconocimiento de las buenas ideas, en el apoyo brindado a las mismas y en la disposicin a desafiar el sistema con el objetivo de lograr que estas se adopten.

Los lderes son los primeros en adoptar una innovacin, sabiendo muy bien que los cambios pueden generar riesgos o fracasos, pero de todos modos lo asumen y actan.

Los lderes son personas que aprenden, tanto de sus fracasos como de sus xitos.

2. Inspirar una visin compartida

Tenan imgenes y sueos de lo que poda ser. Ellos crean absoluta y totalmente en esos sueos, y confiaban en sus propias capacidades para hacer que ocurriesen cosas extraordinarias. Estos sueos son la fuerza que crea el futuro.

Ellos son capaces de avistar mas all del horizonte del tiempo, y saben detectar e individualizar oportunidades que les espera, a ellos y a sus seguidores. Esta visin clara del futuro es la que lo impulsa hacia adelante. Tienen la constante ansiedad de hacer algo que ocurra, de cambiar la forma en que las cosas son, de crear algo que nunca se haya creado antes. Los lderes no pueden exigir compromiso, slo inspirarlo. Para congregar personas entorno a una visin, los lderes deben conocer a sus seguidores y hablar su lenguaje. La gente necesita creer que los lderes comprender sus necesidades y se preocupan por sus intereses. Los lderes forjan una unidad de objetivo, mostrando a los seguidores que el sueo es para bien comn. Los lderes contagian su entusiasmo3. Habilitar a otros para actuar

Los lderes ejemplares consiguen el apoyo y la ayuda de todos aquellos que debern hacer funcionar el proyecto, el sentido de equipo va mucho ms all de unos cuantos informes directos.

Los lderes hacen que la gente se sienta fuerte, capaz y comprometida. Ellos habilitan a otros para actuar, no acaparan el poder sino que lo entregan.

El liderazgo es una relacin fundada en la confianza. Sin ella, la gente no acepta correr riesgos, sin riesgos, no hay cambio. Sin cambio, las organizaciones y movimientos mueren.

4. Servir de modelo

Los lderes sirven de modelo a travs del ejemplo personal y la consagracin a la tarea. Se ganan el respeto. No alcanza con dar elocuentes (expresivo, convincente) discursos sobre los valores comunes. Los actos de los lderes son mucho ms importantes que sus palabras y deben ser coherentes con ellas.

Los lderes necesitan planes operativos. Deben impulsar los proyectos en una direccin determinada, evaluar el desempeo, brindar feedback y adoptar medidas correctivas.

La pequeas cosas, sumadas unas a otras, daban como resultado algo grande. Al concentrarse en producir pequeos triunfos los lderes generan tanta confianza que hasta los mayores desafos pueden ser enfrentados: Y al hacerlo, refuerzan el compromiso con el futuro a largo plazo.

5. Brindar aliento

Los lideres brindan aliento a sus seguidores para seguir avanzando. Parte de la tarea del lder es mostrarle a las personas que son capaces de triunfar.

Para estimular a la gente que siga triunfando se puede usar acciones y artculos como recompensas (bandas musicales, campanas, camisetas, tarjetas, agradecimientos personales, etc.).

Es posible que el amor -por sus productos, sus servicios, sus seguidores, sus clientes, y su trabajo- sea el secreto mejor guardado del liderazgo.

Prcticas

Compromisos

1) Desafiar el

proceso

1) Salir a la bsqueda de oportunidades que presenten el desafo de cambiar, crecer, innovar y mejorar.

2) Experimentar, correr riegos y aprender de los errores que se producen.

2) Inspirar una

visin compartida

3) Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor.

4) Reunir a otros entorno a una visin comn apelando a sus valores, intereses, esperanzas y sueos.

3) Habilitar a otros

para actuar

5) Fomentar la colaboracin mediante la promocin de metas cooperativas y la generacin de confianza. Hay que aprender a decir "nosotros"

6) Fortalecer a las personas mediante la sesin de poder, la posibilidad de eleccin, el desarrollo de la competencia, la adjudicacin de tareas criticas y el ofrecimiento de apoyo. Educar.

4) Servir de Modelo

7) Dar el ejemplo comportndose en formas coherentes con los valores compartidos

8) Obtener pequeos triunfos que promuevan el progreso firme y generen compromisos.

5) Brindar aliento

9) Reconocer las contribuciones individuales al xito de cualquier proyecto. Hacer pblico los reconocimientos

10) Celebrar los logros del equipo de forma regular

En sntesis...

los lderes deben asumir desafo, iniciar un nuevo negocio, inventar un producto nuevo o un servicio de vanguardia

son pioneros , personas dispuestas a asumir riesgos a innovar y experimentar para encontrar formas nuevas y mejores de hacer las cosas.

deben inspirar visiones compartidas, tener sueos e invitar a los otros a participar

el liderazgo no es un monlogo sino un dilogo

los lderes deben generar oportunidades para que los otros participen el liderazgo es un esfuerzo de equipos, cuando la gente tiene ms autonoma y ms info est mejor preparado para usar su energa y producir resultados extraordinarios

deben ser modelos, no son suficientes los discursos elocuentes

necesitan planes operativos, seguir lneas de accin, medir el desempeo, dar feedback, cumplir su presupuesto y corregir las acciones cuando sea necesario

deben apuntar al corazn de sus seguidores, celebrar las victorias, ofrecer recompensas y reconocimientos.

Los siete hbitos de la gente altamente efectivaPara lograr desterrar los hbitos poco productivos y aprehender los que nos harn altamente efectivos, este autor recomienda dejar de pensar en modificar nuestras prcticas, actitudes y comportamientos, y empezar a pensar en cambiar de paradigma.

Los siete hbitos de las personas

altamente efectivas materializan muchos

de los principios fundamentales de la

efectividad humana. Esos hbitos son

bsicos y primarios. Representan la

internacionalizacin de principios

correctos que cimientan la felicidad y el

xito duraderos.El concepto de paradigma es fundamental para el pensamiento de Covey. Entendemos por paradigma un modelo a travs del cual comprendemos la realidad.En cada persona reinan dos mapas principales:1. el de las cosas como son

2. el de las cosas como debera ser

A travs de stas definiciones, que construyen nuestros paradigmas, actuamos y nos conducimos. Por lo cual es infructuoso intentar cambiar nuestra conducta o actitud sin haber cambiado nuestro paradigma.

La efectividad humana est regida por principios de aplicacin universal y que forman parte de las principales religiones, sistemas ticos y filosofas.

Covey nos ensea que el verdadero problema es la forma en que vemos el problema.

Un hbito es para Covey, "la interseccin entre conocimiento, capacidad y deseo", es decir la relacin entre qu hacer, cmo hacerlo y el querer hacerlo. En otras palabras, si lo que queremos es aprender a escuchar, primero debemos saber que escuchar y como escucharlo, pero esto sera inefectivo si no queremos escuchar.

La adquisicin de los 7 hbitos es lo que nos ayudar a desplazarnos sobre el continuun que va desde la dependencia hasta la independencia. Y finalmente arribar a la interdependencia.

Los 3 primeros hbitos nos hacen avanzar hacia la independencia, es decir el paradigma del yo ("yo puedo hacerlo, yo soy responsable..":

1. ser proactivo

2. empiece con un fin en mente

3. primero lo primero

Los tres hbitos siguientes pertenecen al mbito de la victoria pblica, es decir que nos lleva a la interdependencia o el paradigma de nosotros:1. piense en ganar/ganar

2. procure primero comprender y luego ser comprendido

Por ltimo el hbito de la renovacin. Nos lleva al cambio de nuestro paradigma:

Afile la sierra

1. Sea proactivo - usted es el programadorSer proactivo es la capacidad de decidir nuestro destino, de ser dueos de nosotros mismos.

A diferencias de otras especies nosotros tenemos la capacidad de vernos a nosotros mismos, hecho que le da al hombre dominio sobre el mundo.

La visin que tenemos de nosotros es normalmente el resultado de deformaciones de las percepciones y paradigmas de quienes nos rodean. Covey habla de determinismos: determinismo gentico: la culpa es de los abuelos

determinismo psquico: la culpa es de los padres determinismo ambiental: la culpa es del patrn (esposa, hijos, situacin econmica)

Producto de estos determinismos solemos responder a un mismo estmulo de manera similar, ya que nuestra respuesta est condicionada.Existe una libertad interior de elegir si el ambiente nos afecta o no, est compuesta por:

autoconciencia: capacidad de pensar en nosotros mismos

imaginacin: posibilidad de crear ms all de nuestra realidad presente

conciencia moral: percepcin de lo bueno y malo

voluntad independiente: capacidad de actuar en base a nuestra autoconciencia.Esta libertad est asociada con la habilidad de elegir correctamente nuestra respuesta al estmulo.La diferencia entre una persona PROACTIVA de una REACTIVA es el ejercicio de su libertad y de su responsabilidad. Una persona reactiva se ve afectada por el clima del ambiente.

Se pueden dar tres situaciones de control sobre nuestras preocupaciones:

directa: se resuelve trabajando los hbitos 1,2,3

indirecta: se resuelve a travs de nuestra influencia, del trabajo con los hbitos 4,5,6

inexistente: se resuelve asumiendo la responsabilidad de cambiar nuestra actitud.

2. Empiece con un fin en mente - formule el programa"Empezar con un fin en mente significa iniciar el camino con una clara comprensin del destino final"

Para Covey "todas las cosas se crean dos veces". La primera creacin es la imagen mental que nos hacemos de algo y, con posterioridad, viene su creacin fsica.

Llevado al mbito empresarial las dos creaciones en orden son: 1liderazgo: me permite distinguir que deseo hacer, es lo correcto

2administracin: me dice cul es la mejor forma de hacerlo, es hacer las cosas bienVemos con el liderazgo debe estar primero.

cul es el camino correcto? Covey establece que hay que tener en claro el centro de nuestro crculo de influencia (nuestros paradigmas bsicos), lo que all se encuentra ser la fuente de nuestra:

seguridad: sentido de vala, identidad, fuerza bsica personal

sabidura: perspectiva de la vida, sentido de equilibrio

gua: fuente de direccin de la vida

poder: fuerza y potencia para actuar

Para evitar vulnerabilidades, la clave est en centrarnos en principios. " El poder personal que surge de una vida centrada en principios es el poder de un individuo autoconsciente, inteligente, proactivo, no limitado por las actitudes, conductas y acciones de los dems, ni por muchas circunstancias ambientales"3. Establezca primero lo primero - viva el programaPriorizar actividades implica un balance entre lo urgente y lo importante, teniendo en cuenta el siguiente esquema:

Lo urgente nos hace reaccionar

Lo importante nos exige mayor proactividad

El objetivo de la adm de cuadrante II consiste en organizar nuestras vidas con efectividad, desde un centro de principios slidos, desde el conoc de nuestra misin personal, concentrndonos en lo importante y en lo urgente. Las 4 actividades clave son: identificacin de roles

seleccin de metas

programacin temporal

adaptacin diaria

La clave de nuestros logros ser la delegacin en el tiempo o en las personas. "La delegacin significa desarrollo tanto para las personas como para la organizacin".

Para centrarnos en los resultados debemos pensar en los siguientes elementos de la delegacin:

resultados deseados: concentrarse en el qu en lugar del cmo

directrices: parmetros dentro de los cuales operar

recursos: humanos, econ, tcnicos

rendicin de cuentas

consecuencias

La confianza es primordial. Debemos dejar al encargado en manos de su conciencia moral, para que pueda cumplir de la mejor manera lo que le hemos encomendado. Una delegacin efectiva es smbolo de madurez.Paradigma de la interdependencia comprender al individuo

prestar atencin a las pequeas cosas

mantener los compromisos

aclarar las expectativas

demostrar integridad personal

La interdependencia no va en desmedro de la independencia; por el contrario, solo personas independientes logran ser interdependientes.

4. Piense en ganar/ganarProcura el beneficio para ambas partes, que se sienten comprometidas por el acuerdo porque es satisfactorio para ambas. El escenario en este caso es la cooperacin.

Es necesario ejercer un liderazgo interpersonal efectivo y abarca cinco dimensiones de la vida

carcter:

integridad: el valor que nos atribuimos a nosotros mismos

madurez: equilibrio entre coraje y el respeto

mentalidad de abundancia: el paradigma de que en el mundo hay mucho para todos

relaciones: ambas partes estarn abierta al dilogo

acuerdos

sistemas: debe haber coherencia en todo el sistema

procesos:

lograr una nueva perspectiva para comprender verdaderamente a la otra parte y que sta tambin lo haga

centrarse en interese clave

definir soluciones totalmente aceptables

pensar en nuevas opciones posibles

ganar/ganar: es un paradigma completo con el que se debe regir la interaccin social.

5. Procure primero comprender y despus ser comprendidoSegn Covey es necesario "escuchar con la intencin de comprender", tratando de incorporar en nosotros la perspectiva del otro, su propio paradigma, lo que no significa que estemos de acuerdo.

Existen 4 tipos de respuestas autobiogrficas, es decir, basadas en la experiencia y vivencias del receptor:

Evaluacin: acuerdo o desacuerdo

Sondeo: preguntamos en base a nuestro marco de referencia

Interpretacin: intento de explicacin en base a nuestras propias conductas

Consejo: en base a nuestra experiencia

El primer paso para comprender es el deseo sincero de comprender.

Para ser comprendido:

1 credibilidad, integridad

2 empata, sentimiento

3 parte racional6. Sinergice"La sinergia es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta a prueba y manifestacin de todos los hbitos reunidos"

"Todo es ms que la suma de las partes".

Esto nos habla del poder que genera la generacin la relacin entre las partes, a travs de aplicar la cooperacin creativa.

En el paradigma ganar/ganar, la sinergia aparece cuando nos comunicamos en dos sentidos, buscando la satisfaccin de ambos y generando as P-produccin- y CP-capacidad de produccin-. Aqu ambas partes crean la solucin a travs de su relacin, y al mismo tiempo la afianzan, pues un elemento fundamental de la sinergia es la valoracin de las diferencias.

"La persona verdaderamente efectiva tiene la humildad y el respeto necesarios para reconocer sus propias limitaciones preceptuales y apreciar los ricos recursos que pone a su disposicin la interaccin con las mentes y los corazones de otros seres humanos".

7. Afile la sierra - renueveSe basa en la capacidad de produccin personal-CP, para preservar nuestro mayor bien: nosotros mismos.

Se consigue a travs de una renovacin en las 4 dimensiones de nuestra naturaleza:

fsica: cuidar nuestro cuerpo

espiritual: meditacin

mental: educacin continuada

social/emocional: sentido de seguridad personal

Esta autorrenovacin se debe dar sinrgicamente, ya que todas las dimensiones estn relacionadas unas con otras. De esta forma nos permite el ascenso en una "espiral de crecimiento y cambio".8. El octavo hbito: de la efectividad a la grandeza"Encuentre su voz y ayude a los dems encontrar la suya"

Este hbito incluye dos partes:

descubrir nuestra voz

expresar nuestra voz: visin, disciplina, pasin y conciencia.

Una persona slo puede sacar lo mejor de s aprendiendo a moverse por principios y conociendo su verdadera naturaleza y sus dones.Cules son los 3 dones para lograr el desarrollo de este hbito?

libertad

leyes o principios naturales: no podemos cambiarlas

4 inteligencias o capacidades:

mental: capacidad de anlisis, pensamiento abstracto fsica: nuestros sistemas vitales

espiritual

emocional/social: autoconciencia, sensibilidadClaves para expresar nuestra voz:

conciencia: nos permite discernir que est bien y que est mal (inteligencia espiritual)

disciplina: cuando la visin se une al compromiso (inteligencia fsica)

pasin: inteligencia emocional

visin: inteligencia mentalCon todos los hbitos, una persona se ha transformado en equilibrada, integra y fuerte, capaz de inspirar a los dems y ayudarlos a encontrar una vida basada en principios.Segn Covey el liderazgo pone en marcha el proceso de ver, hacer y transformar.

Covey atribuye 4 roles:Referidos al enfoque

1. modelar (conciencia)

2. encontrar el camino (visin)

Referidos a la ejecucin3. alineamiento (disciplina)

4. facultamiento (pasin)

Enfoque de Reddin sobre la efectividad gerencial

La efectividad es vista como algo que un gerente muestra en una situacin, dirigindola adecuadamente.

El conductor debe pensar en trminos de desempeo y no de personalidad. No es tan importante lo que hace, sino lo que logra. Su tarea es ser efectivo. Es su nica misin. La efectividad gerencial debe ser definida en trminos de producto y no de insumo.El gerente eficiente es capaz de:

Tipos de efectividadEfectividad aparente

es puntual

contesta rpidamente

toma decisiones rpidas

es bueno en relaciones publicas

Puede o no conducir al logro de efectividad gerencialEfectividad personalSe da cuando la satisfaccin de los objetivos personales se sobrepone a los de la organizacin.

reas de efectividad y objetivos

Cada tarea gerencial tiene reas de efectividad asociadas.

Son las normas que permiten evaluar el desempeo gerencial.

Las reas de efectividad llevadas a su conclusin lgica conducen a la administracin por objetivos APO-.Caractersticas de un jefe eficiente: esquema de la teora 3DEstilo gerencial separado

Un gerente con baja orientacin a la tarea y a la relacin.

Es aquel que se preocupa por la correccin de desviaciones. Tiende a escribir ms que a hablar y debido a esto tiene relativamente poca comunicacin personal en cualquier direccin. Su perspectiva de tiempo tiende a estar vinculada con el pasado y con cmo nos fue la vez pasada. Por lo tanto, se identifica con la organizacin en su conjunto ms que con los integrantes individuales. Debido a su deseo de mantener las cosas equilibradas, se interesa mucho por reglas y procedimientos, y, naturalmente, juzga a los dems por el grado en que los cumplen. Cuando las cosas van mal, su reaccin usual es la de proponer ms controles. Sus subordinados consideran con frecuencia que no reconoce sus mritos ni sus logros en grado suficiente.

Indicadores de estilo:

Cauto, cuidadoso, conservador, ordenado.

Prefiere las cosas escritas: procedimientos, hechos.

Busca principios establecidos.

Exacto, preciso, correcto, perfeccionista.

Constante, consciente, paciente.

Calmado, modesto, discreto.

Estilo gerencial dedicado

Un gerente con alta orientacin a la tarea y baja orientacin a la relacin.

Tiende a dominar a otros. Da muchas instrucciones verbales a sus subordinados. Su perspectiva de tiempo es inmediata y, cuando tiene la posibilidad de elegir, prefiere el hgalo ahora. Se identifica con los superiores. Cuando le es posible, recalca las demandas de tecnologa, en vez de las del sistema humano. Juzga a los subordinados por el grado en que pueden producir, y a los superiores por su destreza en el uso de poder. Quienes trabajan para l aprenden rpidamente que el desempeo es lo que le interesa, y que se puede esperar castigo si hay error. Trata al conflicto suprimindolo y a otras situaciones de tensin dominndolas. Indicadores de estilo:

Decidido, agresivo, confiado en s mismo.

Activo, pujante, iniciador.

Fija tareas individuales, responsabilidades, normas.

Seguro, independiente, ambicioso.

Emplea recompensas, castigos, controles.

La tarea es lo primero.

Estilo gerencial relacionado

Un gerente con baja orientacin a la tarea y alta orientacin a la relacin.

Acepta a los dems como son. Emplea largas conversaciones, como una manera de conocer mejor a los otros. Tiende a obtener una gran cantidad de informacin til sobre el personal a su cargo. No est demasiado preocupado por el tiempo, y esto, en parte, le permite conocer mejor a otros, particularmente a los subordinados con los que se identifica. Percibe a la organizacin antes que nada como un sistema social, y juzga a sus subordinados sobre la base de cun bien entienden a otros. Un trabajo que implica poco contacto con otros le resulta muy desagradable. Cuando enfrenta situaciones de tensin, tiende a hacerse ms dependiente de los dems y a deprimirse. Su fuente positiva de influencia suele ser el elogio, mientras que su fuente negativa es el rechazo del individuo como persona de valor. Indicadores de estilo:

Coloca a la gente en primer trmino.

Destaca el desarrollo personal.

Informal, tranquilo, pasa inadvertido.

Mantiene largas conversaciones.

Considerado, aquiescente, amistoso.

Crea una atmsfera segura.

Estilo gerencial integrado

Un gerente con alta orientacin a la tarea y a la relacin

Disfruta de participar. Antes que nada, es un hombre que se incorpora a, y hace los mayores esfuerzos para interrelacionarse de manera adecuada con individuos o grupos de trabajo. Le gusta comunicarse con otros en el encuadre de grupo y organiza con frecuencia reuniones, a travs de las que obtiene la comunicacin bidireccional que prefiere. Su orientacin es siempre hacia el futuro. Como tiene verdadera preocupacin por las diferencias de poder, se identifica fuertemente con los colaboradores y recalca el trabajo en equipo. Juzga a los empleados segn su buena voluntad para incorporarse al equipo. Lo mismo hace con su superior. El trabajo para el que est menos predispuesto es aquel con un alto componente de rutina. Indicadores del estilo integrado:

Deriva autoridad para conseguir los objetivos, ideales, metas polticas.

Integra al individuo con la organizacin.

Quiere participacin, poca diferenciacin de poder.

Prefiere metas y responsabilidades compartidas.

Se interesa por las tcnicas motivacionales

Cualquiera de estos cuatro estilos bsicos de comportamiento puede ser efectivo en algunas situaciones, pero no en otras. Su efectividad depende de las circunstancias en la que se use, esto implica que cada uno de los cuatro estilos bsicos tiene un equivalente menos efectivo, y otro con ms efectividad, lo que da lugar a ocho estilos gerenciales.

La flexibilidad de estilo es una destreza que la mayora de los gerentes deseara adquirir. Adems debera saber percibir una situacin y tener la habilidad para cambiarla si requiere cambios (gestin de la situacin).El jefe

El Lder

Existe por la autoridad

Existe por la buena voluntad

Considera la autoridad un privilegio de mando

Considera la autoridad un privilegio de servicio

Inspira miedo

Inspira confianza

Sabe cmo se hacen las cosas

Ensaa cmo hacer las cosas

Le dice a uno Vaya!

Le dice a uno: Vayamos!

Maneja a las personas como fichas

No trata a las personas como cosas

Llega a tiempo

Llega antes

Asigna las tareas

Da el ejemplo

Compromiso y participacin en las decisiones resultan elementos motivadores. Hay una participacin plena del trabajador en la mejora de mtodos de trabajo y valoracin de objetivos planteados

Los directivos tienen una confianza completa

en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y

opiniones y las utilizan de una manera constructiva

Comunicacin ascendente y

descendente. Y aparece la comunicacin horizontal

Toma de decisiones en toda la organizacin y, en otros mbitos, actan como un grupo entre ellos y con sus subordinados .

Participativo y democrtico

Suelen utilizar constructivamente las ideas y

las opiniones de los subordinados

Los directivos tienen una cierta confianza

en los subordinados, pero no completa

Los flujos de informacin son ascendente y descendente

Decisiones generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actan consultando a los subordinados

Consultivo

Comunicacin ascendente, solicitan

algunas ideas y opiniones a los subordinados

Tanto los premios como castigos son elementos que los empleados perciben como motivacin

Son condescendientes

con los subordinados

Decisiones en los niveles superiores. Aunque existe un marco de libertades en las que el trabajador podr tomar decisiones operativas.

Autoritario paternal

Las decisiones se toman en los niveles

superiores

Participan en la comunicacin descendente

Son muy autoritarios ,

confan poco en los subordinados

motivan mediante el temor y el castigo

Autoritario explotador

La recompensas son escasa y la motivacin radica en evitar castigos

Relaciones interpersonales

Sistema de comunicacin

Proceso decisorio

4 Variables

Sistema de recompensas y castigos

Cmo lo hace...

Qu se espera...