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    UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALESCENTRO DE ASISTENCIA TCNICA A LAS EMPRESAS

    CEATEDIPLOMADO DE FINANZAS

    Sntesis del Libro

    Cuadro de Mando Integral(The Balanced Scorecard)

    Autores: Robert KaplanDavid Norton

    Preparado por:Participantes del

    Diplomado de finanzas

    Valencia, 21 de abril de 2005

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    INTRODUCCION

    La transformacin en el mundo de los negocios en los ltimos veinte aos ha

    hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados

    operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva

    bsqueda y aplicacin de nuevas y ms eficientes tcnicas y prcticas gerenciales de

    planificacin y medicin del negocio. Estas herramientas deben permitir, por un

    lado, identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin

    de empresa (un alto desempeo), y por el otro expresar dichas estrategias en

    objetivos especficos cuyo logro sea medible a travs de un conjunto de indicadores

    de desempeo del negocio. El Balanced Scorecard es una metodologa que logra

    integrar los aspectos de la Gerencia Estratgica y la Evaluacin del Desempeo del

    Negocio.

    El concepto de Cuadro de Mando Integral, fue creado por Robert S. Kaplan

    (Universidad de Harvard) y David P. Norton (Nolan Norton Institute) que ha tenido

    una influencia revolucionaria en la forma de controlar la empresa moderna. La razn

    no es otra que su estricto enfoque hacia la maximizacin del beneficio empresarial

    haciendo el mejor uso posible de los recursos disponibles.

    EL Cuadro de Mando Integral es una herramienta til para dirigir empresas de

    forma proactiva en el corto y en el largo plazo. Es una tcnica de gestin y

    planificacin y su eficiencia radica en una buena comprensin de sus fundamentos,

    una aplicacin completa que implique a la direccin de la compaa . El anlisis se

    lleva a cabo a travs de la elaboracin de un mapa estratgico donde quedan

    reflejadas las estrategias y los objetivos a conseguir en cuatro reas principales, que

    son: financiera, procesos internos, clientes e innovacin y formacin.

    Desde su introduccin a principios de la dcada de los noventa, el Cuadro de

    Mando Integral (CMI) ha levantado una gran expectacin en la comunidad

    empresarial. Como ocurre en muchas ocasiones, las opiniones son muy variadas.

    Algunas personas consideran que el CMI es una idea vieja con un nombre nuevo (como

    ocurre, en cierta manera, con el concepto de Economic Value A d d e d). Por el

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    contrario, otras insisten en que se trata de una nueva herramienta que est llamada

    a convertirse en una pieza clave en el engranaje de gestin de la empresa.

    Una de las razones que explica esta diversidad de opiniones es que el

    concepto se est utilizando para nombrar herramientas que no son un cuadro de

    mando, sino algo ms tradicional, como un tablero de control o un Tableau de Bord.

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    LA MEDICION Y LA GESTION EN LA ERA DE LA INFORMACION

    La competencia en la era de la informacin

    Hoy da, las empresas se encuentran en medio de una transformacinrevolucionaria. La competencia de la era industrial se esta transformando en lacompetencia de la era de la informacin.

    Durante la era industrial, las empresas han tenido xito gracias a lo bien quepodan capturar los beneficios procedentes de economas de escala, el xito de lasempresas radicaba en el hecho de encajar la tecnologa en sus procesos, y asmantener una eficiente produccin en masa de productos estndar.

    Sin embargo, la aparicin de la era de la informacin en las ltimas dcadas,provoc que muchos de los puntales fundamentales de la competencia de la eraindustrial se volvieran obsoletas. Las compaas ya no pueden obtener una ventajacompetitiva sostenible nicamente mediante la aplicacin de las nuevas tecnologasa los bienes fsicos, y llevando a cabo una excelente gestin de los activos y pasivos

    financieros.

    El entorno de la era de la informacin, tanto para las organizacionesfabricantes como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades para obtenerel xito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar y explotar susactivos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho ms decisivo queinvertir y gestionar sus activos tangibles y fsicos.

    Los activos intangibles permiten que una organizacin:

    Desarrolle relaciones con los clientes que retengan su lealtad, y permitanofrecer servicio a clientes de segmentos y reas de mercado nuevos.

    Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos declientes seleccionados como objetivo.

    Produzca, segn las especificaciones unos productos y servicios de altacalidad, con costos bajos, y a cortos plazos de tiempos de espera.

    Movilice las habilidades y a la motivacin de los empleados para la mejoracontinua de sus capacidades de proceso.

    Aplicar la tecnologa, bases de datos y sistemas de informacin.Las organizaciones de la era de la informacin estn construidas sobre un nuevoconjunto de hiptesis de funcionamiento tales como:

    Funciones cruzadasLa organizacin funciona con unos procesos integrados, que cruzan las funcionestradicionales. Combina los beneficios de la especializacin dimanante de la periciafuncional con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados.

    Los vnculos con los clientes y proveedoresLa tecnologa de la informacin permite que la organizaciones de hoy en da integrenlos procesos de aprovisionamiento y produccin de tal forma que las operaciones dedisparan gracias a los pedidos de los clientes, y no como resultado de unos planes deproduccin que empujan a los productos y servicios a travs de la cadena de valor.Un sistema integrado desde los pedidos de los clientes hasta los proveedores dematerias primas, permite que todas las unidades de la organizacin, que se

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    encuentran a lo largo de la cadena de valor, obtengan unas enormes mejoras encoste, calidad y tiempo.

    La segmentacin de los clientesLas empresas deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida dela demanda de sus diferentes segmentos de clientes, sin tener que pagar la habitualpenalizacin sobre los costes que tienen las operaciones altamente diversificadas y

    de bajo volumen.

    Escala globalLas empresas han de combinar la eficiencia y la creciente competitividad de lasoperaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.

    InnovacinLas empresas que compiten en sectores de rpida innovacin tecnolgica han de sermaestras a la hora de anticiparse a las necesidades futuras de los clientes,inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente nuevos, y utilizandorpidamente las nuevas tecnologas de los productos en eficientes procesos defuncionamiento y de prestacin de servicios.

    Empleados de nivelAhora todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben y por lainformacin que pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento de cadaempleado, y gestionar y explotar dicho conocimiento, se ha convertido en algocrtico para el xito de la empresa.

    El modelo tradicional de la contabilidad financieraEste modelo financiero, desarrollado para empresas comerciales y corporaciones dela era industrial, mide los acontecimientos del pasado, no las inversiones en lascapacidades que proporcionan valor para el futuro. Entendindose con estascapacidades, los activos intangibles tales como: productos y servicios de alta calidad,empleados expertos y motivados y unos clientes leales y satisfechos.

    El cuadro de mando integralEs una estructura que nace del choque entre la necesidad de edificar capacidadescompetitivas de largo alcance y el objeto inmovible del modelo de contabilidadfinanciera del coste histrico. Fue creado para integrar indicadores derivados de laestrategia, y aunque sigue reteniendo indicadores financieros de la actuacin pasada,el cuadro de mando integral introduce los inductores de la actuacin financierafutura.

    Los objetivos e indicadores del cuadro de mando se derivan de la visin y estrategiade una organizacin, y contemplan la actuacin de la organizacin desde cuatroperspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formacin ycrecimiento.

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    Estructura para transformar la estrategia en trminos operativos

    El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestin

    El cuadro de mando integral pone nfasis en que los indicadores financieros yno financieros deben formar parte del sistema de informacin para empleados entodos los niveles de la organizacin. Los empleados de primera lnea han decomprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los altosejecutivos deben comprender los inductores del xito financiero a largo plazo.

    El cuadro de mando integral debe transformar el objetivo y la estrategia deuna unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadoresrepresentan un equilibrio entre los indicadores para accionistas y clientes y losindicadores internos de los procesos crticos de negocio, innovacin, formacin y

    crecimiento. Los indicadores estn equilibrados entre los resultados y los inductoresque impulsan la actuacin futura. Y el cuadro de mando esta equilibrado entre lasmedidas objetivas y fcilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, y encierto modo crtico, inductor de la actuacin de los resultados.

    Las empresas innovadoras estn utilizando el cuadro de mando como unsistema de gestin estratgica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Estnutilizando el enfoque de medicin del cuadro de mando para llevar a cabo procesosde gestin decisivos como:

    1. Clarificar y traducir la visin y la estrategia.El proceso del cuadro de mando empieza cuando el equipo de alta direccin se ponea trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivosestratgicos especficos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensaren si van a poner nfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en lageneracin de cash flow. Pero, especialmente de cara a la perspectiva del cliente, elequipo debe ser explicito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en losque ha decidido competir.

    Una vez se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la organizacinidentifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta identificacin

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    representa una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque del cuadrode mando integral.

    La vinculacin final con los objetivos de formacin y crecimiento revela la raznfundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento deempleados, en tecnologa y sistemas de informacin y en procedimientosorganizativos.

    2. Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratgicos.Los objetivos e indicadores estratgicos del cuadro de mando integral se comunican atravs de toda una organizacin, por medio de los boletines internos de una empresa,los tablones de anuncios, videos e incluso de forma electrnica, a travs deordenadores personales e instalados en red. La comunicacin sirve para a todos losempleados los objetivos crticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategiade la organizacin tenga xito.

    Al final del proceso de comunicacin y vinculacin, todo el mundo en la organizacindebe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, as como la

    estrategia para conseguir estos objetivos.

    3. Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de iniciativasestratgicas.

    Para alcanzar los objetivos de una organizacin, los directivos deben identificarobjetivos de extensin para sus clientes, procesos internos y objetivos de formacincrecimiento.

    Una vez que se han establecido los objetivos de extensin, los directivos puedenalinear su calidad estratgica, tiempo de reapuesta e iniciativa de reingeniera paraconseguir los objetivos de avances. De esta forma, el Cuadro de Mando Integralproporciona la justificacin, el enfoque y la integracin necesaria para los programas

    de mejora continua, reingeniera, etc.

    El proceso de planificacin y de gestin del establecimiento de los objetivos permitela organizacin:

    Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar. Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para

    alcanzar estos resultados. Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no

    financieros del cuadro de mando integral.

    4. Aumentar el feedback y la formacin estratgicaEl nfasis sobre la causa-efecto a la hora de construir un Cuadro de Mando introducesistemas de pensamiento dinmico. Permite que individuos de diversas partes de unaorganizacin comprendan la forma en que encajan las piezas, la forma en que supapel influye en los dems e, incluso, en toda la organizacin.

    Las organizaciones en la era de la informacin operan hoy en unos entornos msturbulentos, y la alta direccin necesita recibir el feedback sobre unas estrategiasmas complicadas. La estrategia planificada, aunque se inicio con la mejor de las

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    intenciones y con la mejor informacin y conocimientos disponibles, puede que ya nosea apropiada o validad para las condiciones actuales.

    En unos entornos que cambian tan frecuentemente, pueden surgir nuevas estrategiasde capitalizacin de oportunidades o de contrarrestar amenazas, que no se preveancuando se articulo el plan estratgico inicial. Es frecuente que las ideas paraaprovechar nuevas oportunidades procedan del personal que se encuentra muy abajo

    en la organizacin. Sin embargo los sistemas de gestin comunes no animan nifacilitan la comprobacin de la estrategia en entornos cambiantes, es ah donderadica la importancia del feedback y la formacin estratgica dentro de laorganizacin.

    Estructura o marco estratgico para la accin

    POR QUE NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

    Las mediciones son importantes: Si no puedes medirlo, no puedesgestionarlo. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de laera de la informacin, han de utilizar sistemas de mediciones y de gestin, derivadosde sus estrategias y capacidades. El Cuadro de Mando Integral conserva la medicinfinanciera como un resumen crtico de la actuacin gerencial, pero realza unconjunto de mediciones ms generales e integradas, que vinculan al cliente actual,los procesos internos, los empleados y la actuacin de los sistemas con el xitofinanciero a largo plazo.

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    Los Indicadores Financieros

    Histricamente, el sistema de mediciones de las empresas ha sido financiero.De hecho, la contabilidad ha sido denominada el lenguaje de los negocios. Durantela era de la exploracin, las actividades de las empresas de comercio global fueronmedidas y vigiladas por los libros de contabilidad por partida doble. La RevolucinIndustrial engendr gigantescas empresas textiles, ferroviarias, del acero, etc. Las

    innovaciones financieras como la medicin de los rendimientos sobre la inversin ylos presupuestos de caja y de explotacin, fueron crticas para el gran xito de laempresa de principios del siglo XX. Ahora, al final XX, la dimensin financiera de laactuacin de la unidad de negocio ha sido altamente desarrollada. Un nfasisexcesivo en la consecucin y mantenimiento de resultados financieros a corto plazo,puede hacer que las empresas inviertan excesivamente a corto plazo, y demasiadopoco en la creacin en la creacin de valor a largo plazo especialmente por lo querespecta a los activos intangibles e intelectuales que generan un crecimiento futuro.

    Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectoriasde la organizacin a travs de los entornos competitivos. Les faltan indicadores quereflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los

    directivos durante el perodo contable ms reciente. Los indicadores financieros nosindican algo, pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas, y no consiguenproporcionar una gua adecuada para las acciones que hay que realizar hoy y el dadespus, para crear un valor financiero futuro.

    El Cuadro de Mando Integral

    El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco quetraduce la visin y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente deindicadores de actuacin.

    El Cuadro De Mando Integral transforma la misin y la estrategia en objetivose indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes,

    procesos internos y formacin y crecimiento. Adems proporciona un marco, unaestructura y un lenguaje para comunicar la misin y la estrategia; utiliza lasmediciones para informar a los empleados sobre los causantes del xito actual yfuturo. Esta herramienta debe ser utilizada como un sistema de comunicacin, deinformacin y de formacin, y no como un sistema de control.

    Las cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos a corto ylargo plazo, ente los resultados deseados y los inductores de actuacin de esosresultados, y entre las medidas objetivas, ms duras, y las ms suaves y subjetivas.

    Las perspectivas financieras:El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros sonvaliosos para resumir las consecuencias econmicas, fcilmente mesurables, de

    acciones que ya se han realizado. Estas medidas indican si la estrategia de unaempresa, su puesta en prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora delmnimo aceptable.

    La perspectiva del cliente:En esta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y demercado, en los que competir la unidad de negocio, y las medidas de la actuacinde la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados.

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    La perspectiva del proceso interno:En esta perspectiva, los ejecutivos identifican los procesos crticos internos en losque la organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad denegocio:

    Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de lossegmentos de mercado seleccionados, y Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de losaccionistas.

    Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrnel mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivosfinancieros de una organizacin.

    La perspectiva de formacin y crecimiento:Esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir paracrear una mejora y crecimiento a largo plazo. La formacin y el crecimiento de unaorganizacin proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y losprocedimientos de la organizacin.

    Cuatro perspectivas: Son Suficientes?

    Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral han demostrado ser vlidas atravs de una amplia variedad de empresas y sectores. Estas perspectivas deben serconsideradas como una plantilla y no como una camisa de fuerza.

    La unidad organizativa para un cuadro de mando integral

    Los Cuadros de Mando Integrales estn mejor definidos para las unidadesestratgicas de negocio (UEN). Una unidad estratgica de negocio ideal, para unCuadro de Mando Integral, conduce las actividades a travs de toda una cadena devalor: innovacin, operacionales, marketing, distribucin, ventas y servicio. Esta

    clase de UEN tiene sus propios productos y clientes, canales de marketing y dedistribucin, as como instalaciones de produccin. Y, lo ms importante, posee unaestrategia bien definida.

    Una vez que se ha desarrollado un Cuadro de Mando Integral para una UEN, seconvierte en la base de Cuadros de Mando Integrales para departamentos y unidadesfuncionales dentro de la UEN. Las declaraciones de misin y estrategia paradepartamentos y unidades funcionales pueden definirse dentro del marco establecidopor la misin, estrategia y Cuadro de Mando de la unidad de negocio. Luego losgerentes de departamentos y unidades funcionales pueden desarrollar sus propiosCuadros de Mando que sern consistentes con la UEN y ayudarn a cumplir su misiny estrategia. De este modo, el Cuadro de Mando de la UEN se desliza en cascadahasta llegar a los centros locales de responsabilidad dentro de la UEN, permitiendo

    que todos los centros de responsabilidad trabajen, de una forma coherente, hacia laconsecucin de los objetivos de la UEN.

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    LA PERSPECTIVA FINANCIERA

    La construccin de un Cuadro de Mando Integral debera animar a las unidadesde negocio a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la corporacin.Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todaslas dems perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadasdebera formar parte de un eslabn de relaciones de causa-efecto, que culmina en lamejora de la actuacin financiera. Este instrumento debe contar la historia de laestrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luegovinculndolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesosfinancieros, los clientes, los procesos internos, y finalmente con los empleados y lossistemas, para entregar la deseada actuacin econmica a largo plazo.

    Las medidas y los objetivos financieros han de jugar un papel doble: definenla actuacin financiera que se espera de la estrategia, y sirven como los objetivos ymedidas finales de todas las dems perspectivas del Cuadro de Mando.

    Cmo vincular los objetivos financieros con la estrategia de la unidad de negocio

    Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fasedel ciclo de vida de un negocio. A fin de simplificar, slo identificaremos tres fases:

    Crecimiento Sostenimiento Cosecha

    Los negocios en crecimiento se encuentran en la fase ms temprana de suciclo de vida. Tienen productos y servicios con un significativo potencial decrecimiento. Para capitalizar este potencial, es posible que tengan que dedicar unosrecursos considerables al desarrollo e intensificacin de nuevos productos y servicios;construir y ampliar las instalaciones de produccin; crear capacidad de

    funcionamiento; invertir en sistemas, infraestructura y redes de distribucin, queapoyen las relaciones globales; y nutrir y desarrollar las relaciones con los clientes. Elobjetivo financiero general para las empresas en fase de crecimiento ser unporcentaje de crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes y regionesseleccionados.

    Es probable que la mayora de las unidades de negocio en una empresa seencuentren en la fase de sostenimiento, en la que siguen atrayendo inversiones yreinversiones, pero se les exigen que obtengan unos excelentes rendimientos sobre elcapital invertido. Se espera que estas empresas, mantengan su cuota de mercadoexistente y quizs lo incrementen de algn modo de ao en ao. Los proyectos deinversiones se dirigirn ms a solucionar atascos, a ampliar la capacidad y a realzarla mejora continua, en lugar de las inversiones de opciones de crecimiento y

    recuperacin lejana que se hacan en la fase de crecimiento.

    Algunas unidades de negocio habrn llegado a una fase madura del ciclo de suvida, en que la empresa quiere recolectar, o cosechar, las inversiones realizadas enlas dos fases anteriores. Estos negocios ya no requieren inversiones importantes; sololo suficiente para mantener los equipos y las capacidades, y no para ampliar o crearnuevas capacidades. Cualquier proyecto de inversin ha de tener unos perodos derestitucin muy cortos y definidos.

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    El desarrollo de un Cuadro de Mando Integral, debe empezar por un dilogoactivo entre el director general de la unidad de negocio y el director financiero de lacorporacin sobre los objetivos y la categora financiera concreta de la unidad denegocio, que identificar el papel de la unidad de negocio en la empresa.

    Es aconsejable que los objetivos financieros de todas las unidades de negociodeben ser revisados peridicamente, por lo menos una vez al ao, a fin de reafirmar

    o cambiar la estrategia financiera de la unidad.

    La gestin del riesgo

    Una gestin financiera eficaz ha de cuidarse igual del riesgo que de los rendimientos.Las empresas deben equilibrar los rendimientos esperados con la gestin y control delriesgo. Por ello, muchas empresas incluyen en su perspectiva financiera un objetivoreferido a la dimensin del riesgo de su estrategia.

    Temas estratgicos para la perspectiva financiera

    Para cada una de las tres estrategias de crecimiento, sostenimiento y recoleccin,

    existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial:

    1. Crecimiento y diversificacin de los ingresos2. Reduccin de costo(mejora de la productividad3. Utilizacin de los activos/estrategia de inversin

    El crecimiento y la diversificacin de los ingresos implica la expansin de la oferta deproductos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad deproductos y servicios para que se conviertan en una oferta de mayor valor aadido, ycambiar los precios de dichos productos y servicios.

    El objetivo de reduccin de los costos y mejora de la productividad supone esfuerzospara rebajar los costos directos de los productos y servicios, reducir los costos

    indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio.

    En lo que respecta al tema de la utilizacin de los activos, los directivos intentanreducir los niveles de capital circulante que se necesitan para apoyar a un volumen yuna diversidad del negocio dados. Todas estas acciones permiten que la unidad denegocio aumente los rendimientos obtenidos a travs de sus activos fsicos yfinancieros.

    1. El crecimiento y diversificacin de los ingresosEl indicador ms comn del crecimiento de los ingresos, tanto para las unidades denegocio en fase de crecimiento como para las que se encuentran en fase derecoleccin, sera la tasa de crecimiento de las ventas y la cuota de mercado para las

    regiones, mercados y clientes seleccionados.

    1.1.- Nuevos productos: Los negocios en fase de crecimiento acostumbran a ponerel nfasis en la expansin de las lneas de productos existentes, o a ofrecer productosy servicios completamente nuevos.

    1.2.- Nuevas aplicaciones:El desarrollo de productos totalmente nuevos puede sermuy caro y ocupar mucho tiempo. Los negocios en fase de sostenimiento puedencreer que es ms fcil aumentar los ingresos gracias a productos existentes a los que

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    se les encuentra nuevas aplicaciones. Si el objetivo son las nuevas aplicaciones de unproducto, el porcentaje de ventas de las mismas ser una medida til del Cuadro deMando Integral.

    1.3.- Nuevos clientes y mercados: Hacer llegar los productos y servicios existentes anuevos clientes y mercados tambin puede ser un camino deseable para elcrecimiento de los ingresos.

    1.4.- Nuevas relaciones: Algunas empresas han intentado sacar partido de lassinergias de sus diferentes unidades estratgicas de negocio, haciendo que cooperenen el desarrollo de nuevos productos o en las ventas de proyectos a los clientes.Tanto si la estrategia de la empresa es aumentar la transferencia de tecnologa entredivisiones o aumentar las ventas a clientes individuales de mltiples unidades denegocio dentro de la empresa.

    1.5.- Nueva variedad de productos y servicios: Puede que las empresas elijanaumentar sus ingresos cambiando su variedad de productos y servicios.

    1.6.- Una nueva estrategia de precios: Por ltimo, el crecimiento de los ingresos,

    especialmente en unidades de negocio maduras y quizs en la fase de recoleccin,puede conseguirse subiendo los precios de los productos, servicios y clientes cuandolos ingresos no cubren los costos.

    2. Reduccin de costos/mejora de la productividadAdems del establecimiento de los objetivos para el crecimiento y mix de losingresos, puede que una empresa quiera mejorar sus actuacin en cuanto a costos yproductividad.

    2.1.- El aumento de la productividad de los ingresos: Las unidades de negocio quese hallan en fase de crecimiento es poco probable que estn muy enfocadas a lareduccin de costos. El objetivo de productividad para las empresas en fase de

    crecimiento debe centrarse en el incremento de los ingresos, para animar loscambios a productos y servicios con mayor valor aadido, y para aumentar lascapacidades de los recursos de personal y fsicos de la organizacin.

    2.2.- La reduccin de los costos unitarios: En el caso de los negocios en fase desostenimiento, el alcanzar unos niveles de costos competitivos, mejorar los mrgenesde explotacin y controlar los niveles de gastos indirectos y de apoyo, contribuir aconseguir mayores ratios de rentabilidad y de rendimiento sobre las inversiones.Puede que el objetivo, ms sencillo y claro, de reduccin de costos sea reducir elcosto unitario de la realizacin del trabajo o de produccin de resultados. Para medirde forma adecuada el costo por unidad de procesar transacciones y de producirresultados, ser necesario disponer de un sistema de clculo de costo orientado haciael proceso y basado en la actividad.

    2.3.- Mejorar el mix de los canales: Un mtodo especialmente prometedor dereducir costos es pasar la relacin con clientes y proveedores de uno canalesprocesados manualmente y de lato costo, a los canales electrnicos de bajo costo. Siuna unidad de negocio emplea esta estrategia de reduccin de costos, esta podrmedir el porcentaje de negocio que tramita a travs de los diversos canales, con lafinalidad de pasar el mix de los canales de alto costo a los de bajo costo. As pues, elmero pase a unos canales de proceso ms eficientes puede aumentar de formasignificativa la productividad y rebajar los costos.

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    2.4.- Reducir los gastos de explotacin: Muchas organizaciones estn intentando deforma activa reducir sus gastos de ventas, generales y administrativos. El xito deeste esfuerzo puede medirse siguiendo la pista de la cantidad absoluta de estosgastos o de su porcentaje sobre los costos o ingresos totales. Los anlisis de costosbasados en las actividades proporcionan la clase de vinculacin entre el gasto de losrecursos indirectos, de apoyo y administrativos, y las actividades y procesos

    realizados por estos recursos y los resultados que producen y sirven.

    3. Utilizacin de los activos/estrategia de inversinObjetivos como los rendimientos sobre el capital empleado, los rendimientos sobreinversiones y el valor aadido econmico proporcionan unas medidas generales delresultado de las estrategias financieras para aumentar los ingresos, reducir costos yaumentar la utilizacin de los activos.

    3.1.- Ciclo de caja: El capital circulante, especialmente las cuentas por cobrar, lasexistencias y las cuentas por pagar, es un elemento importante para muchasempresas. Una medida de la eficiencia de la gestin del capital circulante es el ciclo

    de caja; el cual representa el tiempo necesario para que la empresa convierta lospagos a los proveedores, en cobros de los clientes.

    3.2.- Mejorar la utilizacin de los activos: Otras medidas de utilizacin de losactivos pueden encontrarse en mejorar los procedimientos de inversin, tanto paramejorar la productividad de los proyectos de inversin como para acelerar dichosprocesos, a fin de que los ingresos de dinero procedentes de estas inversiones serealicen ms pronto. Los rendimientos sobre las inversiones en activos intangibles,como investigacin y desarrollo, empleados y sistemas, aumentarn tambin elrendimiento general sobre las inversiones de una organizacin.

    LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

    1. Definicin. Objetivos.

    En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, las empresasidentifican los segmentos de clientes y de mercado en que han elegido competir.Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre losclientes, como lo son: satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad,con los segmentos de clientes y de mercado seleccionados. Tambin les permiteidentificar y medir de forma explcita las propuestas de valor aadido que entregarna los segmentos de clientes y de mercado seleccionados.

    La perspectiva del cliente, traduce la estrategia y visin de una organizacinen objetivos especficos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados quepuedan comunicarse a toda la organizacin.

    2. La Segmentacin del Mercado

    Permite identificar las preferencias de los clientes en cuanto a aspectoscomo: precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y servicio. Estopermite identificar los objetivos del cliente en cada segmento seleccionado.

    Ejemplos:

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    Rockwater

    Histricamente haba competido intentando ser el proveedor con el precioms bajo de todos los seleccionados

    A pesar de querer retener un cierto negocio con sus clientes sensibles alprecio, eligi una estrategia para incrementar su cuota de mercado conclientes que buscaban valor

    Eligi medir el porcentaje de ingresos generados por los clientes de valoraadido

    Metro Bank

    Haba competido histricamente ofreciendo un servicio de bajo precio,eficiente y de alta calidad

    Por reduccin de beneficios, cambios en tecnologa y condicionescompetitivas decide seleccionar clientes que sintieran atrados por unosasesores bancarios expertos, por una amplia gama de productos y serviciosfinancieros, a un precio razonable, pero no necesariamente el ms bajo.

    3. Medidas para los Segmentos Seleccionados

    3.1 Indicadores Centrales del Cliente

    3.1.1 Cuota de Mercado: refleja la proporcin de ventas en un mercado dado, entrminos de nmero de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas,que realiza una unidad de negocio.

    En el ejemplo de Rockwater, este indicador podra ser: Porcentaje deNegocios que reciba de los clientes del grupo 1, o a travs de la Cuota de Comprasde esos clientes, que tiene en cuenta la cantidad total de negocios que esasempresas ofrecen en un perodo dado.

    Este indicador se puede medir cliente por cliente, segmento por segmento, lacantidad total de negocios de clientes y de segmentos de mercado que estnrecibiendo.

    Otros ejemplos:

    Instituciones financieras:

    Total de transacciones financieras o de ventas de los clientesEmpresas de Refrescos

    Cuota de las compras totales de refrescos de sus clientesDetallista de Compras

    Cuota total de las compras de ropa de los clientes3.1.2 Incremento de Clientes: mide, en trminos absolutos o relativos, la tasa enque la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios.

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    3.1.3 Retencin de los clientes: sigue la pista a la tasa en que la unidad de negocioretiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes. Existen varias empresasque pueden medir fcilmente la retencin de sus clientes perodo a perodo, como:distribuidores y mayoristas, editores de peridicos y revistas, proveedores dellamadas telefnicas. Adicionalmente, puede medirse la fidelidad, a travs delporcentaje de crecimiento del negocio con los clientes existentes.

    3.1.4. Satisfaccin del Cliente: evala el nivel de satisfaccin de los clientes segnunos criterios de actuacin especficos dentro de la propuesta de valor aadido.

    Algunas empresas tienen la fortuna de tener clientes, que de formavoluntaria, proporcionan evaluaciones a todos sus proveedores. Pero no todos losclientes hacen esto, por lo que se realizan encuestas por correo, entrevistastelefnicas o entrevistas personales. Este servicio puede requerir de conocimientosen psicologa, investigacin de mercado, empleados y recursos informticos capacesde proporcionar indicadores sobre la satisfaccin del cliente.

    3.1.5. Rentabilidad del Cliente: mide el beneficio neto de un cliente o de unsegmento, despus de descontar los nicos gastos necesarios para mantener ese

    cliente. Una forma de considerar los segmentos de mercado y la rentabilidad es atravs de la siguiente tabla:

    Cliente Rentables No rentablesSegmento seleccionado Retener Transformar

    Segmento no seleccionado Analizar viabilidad Eliminar

    Los clientes no rentables en los segmentos seleccionados representanoportunidades para transformarlos en clientes rentables. En este caso, si son clientesnuevos, pueden requerir poca accin para convertirse en rentables, pero si sonclientes ms antiguos, pueden requerir que se pongan precios nuevos a los servicios yproductos que ellos utilizan o desarrollar mejores formas de producir y entregar estosproductos o servicios.

    3.2 Indicador de las Propuestas de Valor Aadido

    Las propuestas de valor aadido representan los atributos que las empresasproveedoras suministran a travs de sus productos y servicios, para crear fidelidad ysatisfaccin en los segmentos de clientes seleccionados. Estos atributos pueden serorganizados en tres categoras:

    Atributos de productos y/o servicios Relacin con los clientes Imagen y Prestigio

    Atributos: abarcan la funcionalidad del producto o servicio, su precio y su calidad.

    Relacin con los clientes: incluye la entrega del producto o servicio al cliente,incluyendo la dimensin de la respuesta y plazo de entrega, y qu sensacin tiene elcliente con respecto a comprar a esa empresa. Tambin abarca los compromisos delargo plazo, como cuando la empresa proveedora vincula sus sistemas de informacincon los de los clientes, como el intercambio electrnico de datos para facilitar unaamplia gama de actividades a travs de la relacin de compraventa: diseoscompartidos de productos, calendarios de produccin vinculados, pedidos,facturacin y pagos electrnicos.

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    Imagen y Prestigio: refleja los factores intangibles que atraen a un cliente hacia unaempresa. Esto puede realizarse a travs de anuncios y de la calidad del producto yservicio, para generar la lealtad del cliente ms all de los aspectos tangibles delproducto y servicio.

    Ejemplo de Propuesta de Valor para el Cliente. Kenyon Stores.

    LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

    El proceso de derivar objetivos e indicadores para la perspectiva del procesointerno, representa una de las distinciones ms claras entre el cuadro de MandoIntegral y los sistemas tradicionales de medicin de la actuacin, ya que estosltimos se centran nicamente en controlar, seguir y mejorar los indicadores decosto y calidad y los basados en la duracin de los procesos de negocio existentes. Encontraste, el enfoque del Cuadro de Mando Integral permite que las demandas de laactuacin del proceso interno se deriven de las expectativas de los clientes externosconcretos. Los sistemas existentes de medicin de la actuacin en la mayora de lasorganizaciones se centran en la mejora de los procesos operativos existentes. Sinembargo, hoy en da, muchas organizaciones obtienen una ventaja competitiva deuna corriente continua de productos y servicios innovadores.

    Estamos ante una de las perspectivas elementales, relacionada estrechamente

    con la cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos crticos,estratgicos, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas:financiera y de clientes; o dicho de otro modo: cul debe ser el camino a seguir paraalcanzar la propuesta de valor definida para la clientela y cmo mantener satisfechosa mis accionistas? Debe conocerse perfectamente la Cadena de Valor de la empresa,slo as se podrn detectar necesidades y problemas.

    M.E. Porter, profesor de la ctedra de Administracin de Negocios "C. RolandChristensen" en la Harvard School, introdujo este concepto por primera vez en 1985.

    Propuesta de valor aadido

    Indicadores estratgicos

    Precio Incremento Tasa de Cuota de Agotadas las CompradoraPromedio de precios devoluciones mercado existencias (%) misteriosaAl detalle (artculos (artculos clave)Por unidad clave)

    Indicadores sobre clientesLealtad del SatisfaccinCliente (crecimiento del clienteanual de compras) (encuesta)

    Atributos del producto

    Moda yCalidad

    Imagende

    marca

    Disponibilidad

    Imagen

    Diseo

    Relaciones

    Experienciade Compras

    Precios

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    Porter evolucion del anlisis funcional en la empresa hacia el anlisis deactividades, estudiando sus relaciones y su valor en el proceso productivo. Ya en1980, en su libro "Estrategia competitiva",consider ampliamente dicho concepto,incidiendo en las ideas de Liderazgo en Costos y Diferenciacin, ya que estabanenormemente influenciadas por las actividades consideradas por la organizacin parallevar a cabo su actividad.

    La Cadena de Valor del Proceso Interno:Cada negocio tiene un conjunto nico de procesos para crear valor para los clientes yproducir resultados financieros. Un modelo genrico de Cadena de Valor proporcionauna plantilla que las empresas pueden hacer a su medida, al preparar su perspectivadel Proceso Interno. La cadena de valor est integrada por todas las actividadesempresariales que generan valor agregado y por los mrgenes que cada una de ellasaportan. Fundamentalmente podemos destacar 3 partes bien diferenciadas:

    En estos procesos se lleva a cabo una bsqueda denecesidades inmanentes, potenciales, que suelen tener suorigen en la misma Clientela, en sus propias carencias,crendose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas.Tambin se abordaran aspectos relacionados con el mismo

    proceso de desarrollo de los productos. Algunasorganizaciones, consideran el elementos I+D como uncomponente ms de las Actividades de Soporte, de lapropia infraestructura; incluso existen empresas que dan unmayor valor estratgico a su eficiencia y oportunismodentro de estos procesos (Laboratorios, Empresas con altocomponente tecnolgico, operadores de software, etc.)que a los propios procesos operativos que,acostumbradamente, han sido objeto de gran intersdentro de la gestin empresarial.

    Aqu se entregan los productos y/o servicios al Cliente.En la gran mayora de los sistemas de medicin deldesempeo -desde una perspectiva cotidiana- estos

    procesos operativos han sido el centro de atencin.Actualmente, siguen constituyndose en objetivos deprimer nivel aspectos como la reduccin de costes,excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en lostiempos de operaciones, etc. Este proceso estcomprendido desde que recibimos la orden de pedido delcliente hasta que tiene en sus manos el producto o recibeel servicio.

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    Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesitauna atencin especial posterior en muchos casos, ah esdonde debemos ser giles en el manejo de garantas,defectos, devoluciones, servicios de asistencia tcnica,facilidades en el pago, etc. De alguna manera de lo que setrata es de ser excelente en los procesos de atencin,comercializacin y cierre de ventas de la organizacin y,por supuesto, de dar servicio al cliente.

    Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, puesdependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes,destacar aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los otrosprocesos suelen ser complementarios ("de apoyo"), siendo el principal el seleccionadoen cada caso.

    1. Innovacin: la unidad de negocios investiga las necesidades, emergentes olatentes, de los clientes y luego crea los productos o servicios que satisfaganesas necesidades.

    2. Operaciones: es donde se producen y se entregan a los clientes los productosy servicios existentes. Este proceso ha sido histricamente el centro de lossistemas de medicin de la actuacin de la mayora de las organizaciones.

    3. Servicio Post-venta: es atender y servir al cliente despus de la venta oentrega de un producto o servicio.

    1. El Proceso de Innovacin: algunas formulaciones de la cadena de valor de unaunidad de negocio tratan a la investigacin y desarrollo como un proceso de apoyo, yno como un elemento primordial en el proceso de creacin de valor. La importanciarelativa del ciclo de innovacin sobre el ciclo de operacin, es especialmente notablepara las empresas que tienen unos ciclos largos de diseo y desarrollo, como lasfarmacuticas, de productos qumicos para la agricultura, software y de electrnicade alta tecnologa. El proceso de Innovacin es como la onda larga de la creacin delvalor, en la que las empresas primero identifican y cultivan los nuevos mercados, los

    nuevos clientes y las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes.Luego, las empresas disean y desarrollan los nuevos productos y servicios que lespermite alcanzar nuevos mercados y clientes, y satisfacer las necesidades de losclientes recin identificadas. De lo antes expuesto podemos decir, que este enfoquepermite que la organizacin ponga nfasis en los procesos de investigacin, diseo ydesarrollo que dan como resultado nuevos productos, servicios y mercados.

    Posibles Indicadores:

    El porcentaje de ventas de los nuevos productos. El porcentaje de ventas de productos de marca. La introduccin de nuevos productos en relacin con los de la competencia. La introduccin de nuevos productos en relacin con lo planeado. El tiempo necesario para desarrollar la siguiente generacin de producto. Rendimientos. Tiempos de Ciclo. Costo.

    2. El Proceso Operativo: sigue siendo importante y las organizaciones debenidentificar las caractersticas de costo, calidad, tiempo y actuacin que permitirnentregar productos y servicios superiores a sus clientes existentes.

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    Posibles Indicadores: Costos estndar. Presupuestos. Desviaciones. Eficiencia de la mano de obra. Eficiencia de las mquinas.

    Desviaciones del precio de compra. Tiempo. Calidad: tasas de defectos del proceso, desperdicio, reprocesos, etc. Costo de los procesos operativos. Caractersticas especficas de productos o servicios.

    3. El Servicio Post-venta: es la fase final de la cadena interna de valor, e incluyenlas actividades de garanta y reparaciones, tratamientos de los defectos ydevoluciones, y el procesamiento de pagos. Este servicio permite a la empresapresentar aspectos importantes del servicio que se dan despus de que el producto oservicio adquirido ha sido entregado al cliente.Posibles Indicadores:

    Tiempo: desde la solicitud del cliente hasta la solucin final del problema. Costo de los recursos utilizados. Productividad: puede medir el porcentaje de solicitudes del cliente que se

    solucionan con una sola visita, en lugar de necesitar mltiples visitas parasolucionar el problema.

    Atencin al cliente defectuosa. Largos tiempos de espera. Comunicacin ineficaz. Prdida financiera para el cliente.

    LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

    La cuarta y ltima perspectiva del Cuadro de Mando Integral desarrollaobjetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de laorganizacin. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimientoproporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciososen las restantes perspectivas. A estos tambin se les llama los inductores que sonnecesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primerasperspectivas del cuadro de mando.

    El Cuadro de Mando Integral recalca la importancia de invertir para el futuro,y no slo para las reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y lainvestigacin y desarrollo de nuevos productos. La organizacin debe invertir en suel mejoramiento de sus procesos a largo plazo y esto se logra invirtiendo en supersonal, en sus sistemas y en sus procedimientos, de manera de lograr los objetivos

    no financieros a largo plazo.

    De acuerdo a las experiencias de Kaplan y Norton en la aplicacin de Cuadrode Mando Integrales en las organizaciones, han dividido en tres categoras a lasvariables que actan en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

    1. Las capacidades de los empleados2. La capacidad de los sistemas de informacin3. Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.

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    CAPACIDAD DE LOS EMPLEADOSDebido a los cambios que estn ocurriendo en el mundo de los negocios, cada

    da ms globalizado, se requiere que las organizaciones tengan un proceso deadaptabilidad y reaccin rpida ante los cambios. Todo esto se logra teniendo gentecalificada y preparada para realizar esta nueva forma de llevar a los negocios. Las

    ideas para mejorar los procesos y la actuacin de cara a los clientes deben provenir,cada vez ms, de los empleados que estn cerca de los procesos internos y de losclientes de la organizacin.

    Este cambio exige una gran recualificacin de los empleados, para que susmentes y sus capacitaciones creativas puedan ser movilizadas a favor de laconsecucin de los objetivos de la organizacin.

    Indicadores claves sobre los empleados.La mayora de las empresas utilizan los objetivos de empleados derivados deun ncleo comn de tres indicadores de resultados. Estos indicadores de los

    resultados son complementados con unos inductores de la situacin concretade los resultados. Las tres dimensiones fundamentales de los empleados son:

    1. La satisfaccin del empleado: La medicin de satisfaccin delempleado reconoce que la moral y la satisfaccin general que elempleado siente respecto a su trabajo son de mxima importanciapara la mayora de las organizaciones. Los empleados satisfechos sonuna condicin previa para el aumento de la productividad, de larapidez de reaccin, calidad y servicio al cliente. Es tpico que lasempresas midan la satisfaccin de los empleados por medio de laaplicacin de una encuesta anual.

    2. La medicin de la retencin de los empleados: Representa unobjetivo de retener a aquellos empleados en los que la organizacintiene un inters a largo plazo. La teora que subyace en esta medidaes que la organizacin est haciendo inversiones a largo plazo en susempleados, por lo que cualquier salida no deseada representa unaprdida en el capital intelectual del negocio. La retencin de losempleados se acostumbra a medir por medio del porcentaje derotacin del personal clave.

    3. Medicin de la productividad de los empleados: La productividad delos empleados es un indicador del resultado del impacto global dehaber incrementado las capacitaciones y moral de los empleados ascomo la innovacin y mejora de los procesos internos y de lasatisfaccin de los clientes. El objetivo es relacionar el resultado

    producido por los empleados, con el nmero de empleados utilizadospara producir ese resultado. Existen varias formas de medirlo, ya seacon el uso de los ingresos totales entre el nmero de empleados otoneladas mensuales, etc. Es importante que este indicador seaapoyado con indicadores internos que permitan tener un conocimientoms profundo del resultado del indicador y permita que se tomen lasdecisiones eficaces.

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    CAPACIDAD DE LOS SISTEMAS DE INFORMACINSi los empelados han de ser eficaces en el contorno competitivoactual, necesitarn de un informacin excelente sobre los clientes,sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de susdecisiones. Los empleados de primera lnea (los que estn en contactocon el cliente), necesitan disponer de una informacin oportuna y

    fiable sobre la relacin global de cada cliente con la organizacin. Losempleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan unfeedback rpido, oportuno y fiable sobre el producto que acaban deproducir o el servicio que acaban de prestar.Cuando la empresa logra tener un excelente sistema de informacin,esto produce alta productividad y un mejor enfoque en el logro de losobjetivos, sin distraer a los empleados de la meta estratgica de laempresa.

    MOTIVACIN, DELEGACIN DE PODER (EMPOWERMENT) Y COHERENCIA DEOBJETIVOS.

    Es muy importante que los empleados estn motivados y se sientan participesde las decisiones que se toman en los distintos mbitos organizacionales, paramantener un nivel adecuado u ptimo de productividad y satisfaccin deltrabajo.

    Indicador de sugerencias que se han hecho y se han puesto en prctica.Este indicador se usa para hacer participar al empleado en el mejoramientode los procesos de la organizacin. Este puede medirse como el nmerosugerencias emitidas, el nmero de sugerencias implementadas, etc.

    Es muy importante divulgar las sugerencias de los empleados,sealando las mejores del periodo evaluado, as como la entrega de losreconocimientos.

    Esta iniciativa aumenta mucho la motivacin y la productividad de losempleados, as como tambin se logran ahorros importantes dentro de laorganizacin.

    Las sugerencias se pueden concentrar no slo en buscar ahorros, sinotambin pueden medirse en trminos de calidad, productividad, reduccin deaccidentes, mejoras de ergonoma, etc.

    Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de laorganizacin.

    Es muy importante evidenciar si los departamentos y los individuos tienen susmetas equiparadas con los objetivos de la empresa, articulados en el Cuadrode Mando Integral.

    De acuerdo a lo expuesto por Kaplan y Norton, la organizacin debemedir:

    De que forma se alinean con el cuadro de mano integral lasprincipales actividades de las unidades de negocios.

    Desarrollo de medidas para que estas actividades puedan indicarel xito.

    La alineacin de los objetivos de la actuacin individual con elcuadro de mando.

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    Las organizaciones pueden medir no slo los resultados de adecuacin alcuadro de mando, sino tambin unos indicadores intermedios a corto plazode sus intentos para comunicar y alinear a los individuos con los objetivosde la organizacin.

    Indicadores de actuacin de equipo.En estos tiempos se entiende que trabajando en equipo es la forma mseficiente para lograr los objetivos organizacionales. Por eso es muyimportante que se definan indicadores que permitan evaluar eldesempeo del equipo as como tambin su motivacin, grado deintegracin de sus miembros, etc.

    En su perspectiva de crecimiento y formacin, se desarrollaron algunosindicadores de constitucin y actuacin de equipos, entre los cuales estn:

    Encuesta interna sobre el tema de los equipos: Para determinar silas unidades de negocios estn apoyando y creado oportunidades

    las unas para las otras. Nmeros de compromisos integrados. Nmero de proyectos en queparticip mas de una unidad de negocio,

    % de planes de negocios desarrollados por equipos, entre otros.Estos indicadores comunican claramente el objetivo de la corporacin deque los individuos trabajen de forma eficaz en equipos, y que los equiposde diferentes partes de la organizacin se proporcionen asistencia y apoyomutuo.

    VINCULACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON LA ESTRATEGIA.

    Hasta el momento hemos podido observar como se establecen las bases parala construccin de un Cuadro de mando Integral. Hemos descrito la construccin deindicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectivas: unafinanciera, la del cliente, la de los procesos internos y una referente al proceso decrecimiento y aprendizaje. Pero, qu es lo que hace realmente exitoso un Cuadro demando Integral? basta solo con agrupar indicadores financieros y no financieros, bajolas cuatro perspectivas antes indicadas?.

    Un Cuadro de Mando Integral con xito, es el que comunica una estrategia atravs de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros, demanera tan transparente, que un observador sea capaz de contemplar el cuadro demando y ver lo que se esconde detrs de el, la estrategia que subyace ,en losobjetivos e indicadores del mismo. El Cuadro de mando Integral debe comunicar tan

    bien la estrategia de una unidad de negocio, que un competidor que fuera capaz deverlo, est en condiciones de bloquear la estrategia y hacer que no tuviera efectoalguno.

    Cmo podemos construir un Cuadro de Mando Integral que sea capaz de trasladar laestrategia a los indicadores, de esa manera?. Existen tres elementos que permitenque el Cuadro de mando Integral de una organizacin est vinculado a su estrategia:

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    1-. Relaciones Causa-Efecto.2-. Los inductores de la actuacin.3-. La vinculacin con las finanzas.

    Las Relaciones Causa-Efecto.

    Una estrategia es un grupo de hiptesis sobre las relaciones causa-efecto.Estas pueden expresarse en una secuencia de declaraciones del tipo si / entonces. UnCuadro de Mando Integral adecuadamente constituido debe contar la historia de laestrategia a travs de una secuencia de relaciones causa-efecto.

    El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones (hiptesis) entre losobjetivos (e indicadores) en las diversas perspectivas sean explcitas a fin de quepuedan ser gestionadas y convalidadas. Cada indicador seleccionado para un cuadrode mando integral debera ser un elemento de una cadena de relaciones causaefecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a laorganizacin.

    Resultados + Indicadores de Actuacin.

    Los Inductores de la actuacin, los indicadores de previsin, son aquellos quetienden a ser especficos para una unidad de negocio en particular. Los inductores dela actuacin reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de negocio, porejemplo, los inductores financieros de la rentabilidad, los segmentos de mercado enlos que la unidad elige competir, los procesos internos particulares y los objetivos decrecimiento y formacin que constituyen la propuesta de valor agregado a losclientes y segmentos de mercado seleccionados.

    Vinculacin con las Finanzas.

    Muchos directivos fracasan en vincular programas como la gestin de Calidad

    Total, la reingeniera, reduccin de los tiempos de ciclos, con resultados que influyandirectamente en los clientes y la rentabilidad empresarial. En esta clase deorganizaciones, los programas de mejoras han sido considerados errneamente comoel objetivo final. El resultado: Organizaciones desilusionadas por falta de resultadostangibles (econmicos sobre todo), procedentes de sus programas de cambio.Indiscutiblemente todos los indicadores de un cuadro de mando Integral, deben estarvinculados con los objetivos financieros.

    Numero de Indicadores del Cuadro de Mando Integral.

    Considerando que cada una de las cuatro perspectivas del cuadro de mandointegral pude exigir entre 4 y 7 indicadores por separado, es frecuente ver que lasempresas tengan cuadros de mando de hasta 25 indicadores. es posible que una

    Organizacin se centre en 25 cosas diferentes a la vez?. La respuesta:Definitivamente NO. El cuadro de mando Integral se debe considerar como elinstrumento de una sola estrategia. Cuando esto es as, el numero de indicadores quecontenga es irrelevante, ya que los mismos estn vinculados mediante una red decausa / efecto que describe la estrategia de la unidad de negocio. Por esto esnecesario diferenciar entre Indicadores de Diagnostico, aquellos que siguen yverifican que el negocio este marchando dentro de parmetros establecidos y queden una alarma cuando hay altas desviaciones que requieren una atencin inmediatay los Indicadores Estratgicos que son aquellos que definen una estrategia diseada

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    para obtener una excelencia competitiva. Los Indicadores del Cuadro de Mando seeligen para dirigir la atencin de los directivos y empleados hacia esos factoresque se espera produzcan avances competitivos de suma importancia para unaorganizacin.

    ESTRUCTURA CORPORATIVA Y ESTRATEGICA

    Los Cuadros de Mando Integral, no son tiles solo para las unidades de negocioautnomas, tambin lo son para otras unidades de la Corporacin y en esta parte deltrabajo, ilustraremos el desarrollo del Cuadro de Mando Integral para: Corporacionescon diversas Unidades Estratgicas de Negocio, Joint Ventures, Departamentos deApoyo a Corporaciones y UNE y en Empresas sin Fines de Lucro y Empresas Publicas.

    Corporaciones con Diversas UEN.

    Si bien es cierto que el CMI fue aplicado, en un principio, para UENparticulares de la industria, tambin lo es el hecho de que ellas, en oportunidadespertenecen a un holding de varias empresas. La teora de tener una Corporacin queconsta de varias UEN diferentes es que las sinergias entre dichas UEN, permiten a la

    entidad corporativa ser ms valiosa que la suma de sus partes, o sea sus UEN. Enoportunidades la diversidad de operaciones de estas Corporaciones son tan altas, queresulta difcil entrelazar la estrategia de las mismas desde el punto de vistaindividual como UEN separadas desde otra perspectiva que no sea la financiara. Laintroduccin del CMI proporciona un nuevo papel a nivel corporativo, que nospermite la existencia de un dilogo ms intenso, no slo en respecto a los resultadosfinancieros a corto plazo, sino tambin sise han establecido las bases para elcrecimiento y la actuacin financiera futura. Sin embargo, el papel corporativo deuna empresa diversificada es probable que siga siendo medido de mejor forma por laactuacin financiera general de la empresa.

    Existen otros casos donde las diferentes UEN de una corporacin tienenestrecha vinculacin entre si, por ejemplo: comparten clientes comunes, otras

    pueden compartir una tecnologa comn, algunas otras pueden centralizar ciertasfunciones claves, como las compras, finanzas o la tecnologa de la informacin paraconseguir economas de escalas que permitan a los departamentos centralizadosprestar sus servicios de una mejor manera. En cada una de estas circunstancias, unCuadro de Mando Corporativo debe reflejar la estrategia de nivel corporativo,buscando articular, hacer operativa y ayudar a gana claridad y consenso sobre lo quees la estrategia a nivel corporativo.

    Empresas Conjuntas y Alianzas.

    Alcanzar sinergias explcitas entre las UEN relacionadas dentro de unacorporacin, ha sido con frecuencia ms retrica que realidad. Las empresas oproyectos conjuntos, aunque cada vez se incorporan ms al panorama de negocios,

    han demostrado ser un desafo operativo para muchas empresas. El obstculoprimordial es la dificultad de definir las metas que ambas partes tienen para elproyecto.

    El CMI ha sido utilizado para definir la agenda compartida y las medidas de laactuacin sobre las que funcionara el proyecto conjunto. Proyectos conjuntos entreempresas que desempean diversas actividades sobre un nico fin; por ejemplo, elcaso de explotaciones petroleras donde intervienen empresas de ingeniera,construccin, logstica y servicios, compitiendo unas con otras para atender al mismo

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    campo petrolfero; han logrado ser muy exitosos con la implementacin de un CMI. Elxito de estos proyectos conjuntos ha sido el medir los beneficios no solo desde elpunto de vista de los indicadores financieros clsicos, sino otros como los beneficiosque aportaban al cliente medido a travs del objetivo del cliente (por ejemplo:reducir el costo por barril a pie de pozo). El desarrollo del CMI para proyectosconjuntos de varias empresas facilita un nuevo modelo de trabajo. Los indicadoresestratgicos de alto nivel y la vinculacin de un objetivo central con los indicadores

    asociados de la actuacin son capaces de crear iniciativas estratgicas para volver acrear y estructurar los procesos bsicos de trabajo operativo, de manera tal que losparticipantes de estos proyectos puedan trabajar como un solo equipo.

    Departamentos Funcionales.

    Las empresas estn ahora funcionando en un entorno que propicia las alianzasestratgicas y de asociacin con un amplio conjunto de proveedores externos deservicios, que van desde tecnologa de la informacin, gestin interna,mantenimiento e incluso diseo y desarrollo de productos. En este entorno, losgrupos de apoyo y personal corporativo podran beneficiarse mucho del desarrollo ycomunicacin de una estrategia para la presentacin de una propuesta de valor

    enfocada a los clientes internos, a travs de unos procesos internos alineados eexcelentes. Los grupos de apoyo y de personal corporativo deberan ser una fuentede ventajas competitiva. Si no lo fuesen, sus funciones deberan ser asumidas por lasempresas que funcionan de forma individual, o bien suministradas por proveedoresexternos mas competitivos y sensibles.

    Empresas Gubernamentales y sin Fines de Lucro.

    Aunque inicialmente el enfoque y la aplicacin del CMI se ha producido en elsector de empresas lucrativas, la oportunidad de que de que el cuadro de mandomejore la gestin de empresas gubernamentales y/o sin fines de lucro es, si cabe,aun mayor. Como mnimo la perspectiva financiera proporciona una meta clara alargo plazo para las corporaciones lucrativas. Sin embargo, proporciona una

    restriccin, y no un objetivo, a las organizaciones sin fines de lucro ygubernamentales. Estas organizaciones deben limitar sus gastos a las cantidadespresupuestadas. Pero el xito de estas organizaciones no puede medirse por lo cercaque mantienen los gastos de las cantidades presupuestadas, o incluso si restringen losgastos de forma que los gastos reales se siten muy por debajo de las cantidadespresupuestadas. El xito de este tipo de organizaciones debe medirse por cuaneficiente y eficazmente satisfacen las necesidades de sus usuarios.

    El CMI puede traducir una visin y una estrategia para las organizacionesgubernamentales y sin fines de lucro, a objetivos e indicadores tangibles para loscuadros de mandos integrales de las organizaciones. Los cuadros de mando para estasorganizaciones parecen remarcadamente similares a los que se desarrollan encorporaciones con nimo de lucro, a pesar de que enfatizan un papel aun ms fuerte

    de los clientes y empleados a la hora de especificar sus objetivos e inductores de laactuacin.

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    CONCLUSIONES

    - Para la elaboracin de un CMI coherente es importante desplegar la estrategiamostrando las cadenas causales que nos ayudarn a lograr los objetivos que

    nos hemos propuesto. De esta manera la concepcin del CMI parte del anlisis

    de la estrategia de la empresa y de las relaciones causa/efecto de cada paso

    que de la empresa para obtener los resultados estratgicos deseados.

    - El valor fundamental del mapa estratgico es que servir para que la empresapueda ver su estrategia de forma integrada y sistemtica donde toda accin

    tiene una causa y resultado

    - El CMI fomenta una visin integral, proactiva, articulada e interconectada enlos empleados de entidades de la organizacin, lo que ayuda a adoptar estas

    actitudes en forma general en todos los mbitos empresariales.

    - Quizs el aspecto ms relevante del concepto propuesto por Kaplan y Norton,en cuanto a la proposicin de valor y que complementa el trabajo de Porter,

    es por el carcter holstico que en el que analizan la cadena de valor, donde

    cada actividad realizada es analizada desde cada una de las perspectivas del

    CMI con el objetivo de lograr la secuencia de actividades creadoras de valor

    que estratgicamente sean mejores para la empresa.

    - El trabajo con el Cuadro de Mando Integral ofrece a las empresas actualesmuchas posibilidades, aunque su implementacin no sea tan sencilla como

    aparenta. Las ventajas que se derivan del trabajo con esta herramienta quizs

    es lo que determina que se haya convertido en uno de los instrumentos ms

    populares de los ltimos aos para gerentes y consultores.