Resumen de Lecturas (2)

8/18/2019 Resumen de Lecturas (2)

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ADMINISTRACIÒN, CIENCIA, TEORÌA Y PRÀCTICA. CAPÌTULO 1ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÒN DE HAROLD KOONTZ Y HEINZ

WEIHRICH. PÀGINAS 3 A 39.

Cap!"#$ 1 % A&'()(*!+a(-) C(/)(a, !/$+a 0 p+!(a

La administración es un proceso que se aplica a cualquier tipo deorganización, en el que los individuos que trabajan en grupo cumplen metasespecíficas de manera eficaz. Así mismo, se ocupa de la productividad quesupone la efectividad (alcanzar objetivos) y eficiencia (utilizar menor cantidadde recursos) para alcanzar la eficacia.

La administración es un elemento esencial en una organización, la cual esta cargo del presidente y gerentes, quienes son responsables de actuar deforma que permitan al grupo de su organización contribuir con el logro de

objetivos. !in embargo, los gerentes no pueden realizar bien sus tareas amenos que comprendan y respondan a los elementos e"ternos tales comofactores económicos, tecnológicos, sociales, ecológicos, políticos y #ticos, esdecir, que deben manejar un sistema abierto que opera dentro e interact$acon el ambiente.

Los gerentes, en todos los niveles organizacionales, se encargan de%esempe&ar las funciones de la administración o funciones gerenciales conuna meta específica enfocada en crear valor agregado en su organización yelevar la productividad. 'stas funciones gerenciales en torno a las cualesest organizado el conocimiento administrativo son

. *lanear +. rganizar -. ntegrar personal/. %irigir 0. 1ontrolar

2o obstante, es necesario aclarar que cada función tiene mayor o menorimportancia seg$n el nivel organizacional o jerrquico en el que seencuentre. *or ejemplo, la administración de alto nivel dedica mayor tiempoen planear y organizar, mientras que la supervisión de primera línea dedica

mayor tiempo a dirigir.'"isten - tipos de 3abilidades requeridas para administrar 3abilidadest#cnicas, 3abilidades 3umanas y 3abilidades conceptuales y de dise&o, lascuales varían de acuerdo al nivel organizacional. 's decir, que para la altagerencia4dirección, aplican con mayor importancia las 3abilidadesconceptuales y de dise&o5 para los mandos medios, las 3abilidades3umanas5 y para los supervisores de primera línea, las 3abilidades t#cnicas.


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Actualmente, la tecnología de información (nternet) obliga a las empresas agenerar cambios administrativos para tener #"ito. *or ejemplo, con el nternetse posibilita la comunicación y comercio rpidamente y de manera eficiente a

nivel 6undial. 's por esto, que las organizaciones deben acomodarse aestas tendencias y desarrollar una perspectiva internacional y digital paratener #"ito en el mundo actual.

Administrar como prctica (!aber cómo 3acer las cosas ante una situación)es un arte y el conocimiento organizado que subyace a la prctica es unaciencia y sin ella se debería confiar en la suerte e intuición. 1iencia y Arteson complementarios.Las principales contribuciones a la administración fueron 3ec3as inicialmentepor 7rederic8 9aylor, quien es reconocido como el padre de la administracióncientífica y su principal enfoque fue incrementar la productividad mediante

mayor eficiencia en la producción y mejor pago para los trabajadores.*osteriormente :enri 7ayol, quien es reconocido como el padre de la teoríade la administración como se conoce actualmente, dividió las actividadesindustriales en t#cnico, comercial, financiero, de seguridad, contable ygerencial5 y formuló / principios de la administración como autoridad yresponsabilidad, y unidad de mando.

PARA ANALIZAR

. ;1ómo definiría u# diferencias e"isten en las 3abilidades administrativas requeridaspor los diversos niveles de jerarquía organizacional=

:abilidades t#cnicas !on las de mayor importancia para el nivel desupervisión.:umanas !on $tiles en las frecuentes interacciones con los subordinados%e conceptuación y %ise&o 2o suelen ser decisivas para los supervisores

de nivel inferior

/. ;'n qu# sentido puede decirse que las metas bsicas de la totalidad delos administradores de todos los niveles y tipos de empresas son lasmismas=La meta de todos los gerentes es crear un supervit, deben establecer unambiente en el que el personal puedo lograr metas con la menor inversión detiempo, dinero, materiales y menos insatisfacción de personal


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0. ;1ules son algunas de las características de las compa&ías dee"celencia (de acuerdo con *eters y ?aterman)= ;Las compa&ías que ustedconoce poseen esas características=

!e orientan a la acción!e informan de las necesidades de sus clientes*romovían la autonomía administrativa y el espíritu empresarialbtenían alta productividad mediante la estrec3a atención a las necesidadesde su personal!e regían por una filosofía basada en valores de sus líderes!e concentraban en el rea de actividad que conocían mejor *oseían una estructura organizacional sencilla y escaso personaladministrativo'ra ms centralizada que descentralizada, dependiendo de las

circunstancias

@. ;'n qu# se diferencia la productividad, la eficacia y la eficiencia=*roductividad productonsumo en un periodo especifico y considerando la calidad.La productividad puede elevare, incrementando los productos con losmismos insumos, reduciendo los insumos, pero manteniendo los productos oincrementando los productos y reduciendo los insumos. 'ficacia es el logro de los objetivos'ficiencia es el logro de metas con menos cantidad de recursos

. ;La administración es una ciencia o un arte= La administración es un arte

B. ;A qu# se debe que 7rederic8 9aylor 3aya sido llamado Cpadre de laadministración científicaD y :enry 7ayol padre de la teoría administrativamoderna=7rederic8 9aylor (padre de la administración científica)

7rederic8 9aylor!e le llama así por sus e"periencias, como aprendiz, obrero, capataz,maestro mecnico y como director de ingeniería.7undamentos que 9aylor determinó el enfoque científico de la administración!ustitución de reglas (conocimientos organizados)

Armonía en la acción grupal1onsecución de la cooperación de los seres 3umanos, no individualismo

:enry 7ayol'lementos de la administración previsión, organización, dirección,coordinación y control


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E. ;>u# se entiende por el t#rmino selva de teorías administrativas= A la enorme variedad de enfoques del anlisis administrativo, gran cantidad

de investigaciones y el n$mero de de opiniones divergentes dan resultado auna confusión de que es que es la administración, que son la teoría y cienciade la administración y cómo deben analizarse los 3ec3os administrativos.

F. dentifique los diversos enfoques de anlisis administrativos. '"pongasus características, contribuciones y limitaciones. 'l enfoque de procesos, u operacional, de la teoría y ciencia de laadministración re$ne el conocimiento pertinente de la administraciónrelacionndolo con el trabajo administrativo, es decir, con lo que 3acen losadministradores.

EL TRA2AO DEL DIRECTI4O. 5OLCLORE Y REALIDAD. RE4ISTAHARWARD 2USINESS RE4IEW.

LECTURA 6E# !+a7a8$ &/# &(+/!($

5$##$+/ y realidad HENRY MINTZ2ERG

RESUMEN

'l trabajo del directivo. 7ol8lore y :ec3os. Lo que diferencia una organización formal de un conjunto aleatorio depersonas es la presencia de alg$n sistema de autoridad y administración,personificado en uno o ms directivos dentro de una jerarquía para unir todoslos esfuerzos.!i se pregunta a los directivos qu# 3acen, probablemente dirn queplanifican, organizan, coordinan y controlan. 'stas cuatro palabras no dicenmuc3o sobre lo que los directivos 3acen en realidad. 1omo muc3o, indican

ciertos objetivos ambiguos que tienen los directivos cuando trabajan. 7ol8lore y :ec3os del trabajo de dirección. . 7ol8lore el directivo es un planificador refle"ivo y sistemtico.:ec3os un estudio tras otro 3a demostrado que los directivos trabajan a unritmo incesante, que sus actividades se caracterizan por la brevedad,variedad y discontinuidad, que est fuertemente orientados 3acia la acción yque no les gustan las actividades refle"ivas.


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'l trabajo de dirección no engendra planificadores refle"ivos5 el directivotiene que responder a los estímulos en tiempo real, es un individuo que estcondicionado por su trabajo a preferir la acción viva a la demorada.

+. 7ol8lore el directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones conregularidad.:ec3os adems de tratar las e"cepciones, el trabajo de dirección implica laejecución de varias obligaciones regulares, incluyendo los rituales yceremonias, negociaciones y procesar información CblandaD que enlaza laorganización con su entorno.

-. 7ol8lore el alto

%irectivo necesita que la información est# resumida, lo que se consigue

mejor, mediante un sistema formal de información para la dirección.:ec3os los directivos prefieren los medios orales, es decir, llamadastelefónicas y reuniones.'l #nfasis que pone el directivo en los medios orales 3ace que surjan dospuntos importantes primero, la información oral se almacena en el cerebrode las personas. Así, el banco de datos estrat#gicos de la organización seencuentra en las mentes de sus directivos5 segundo, el uso e"tenso que3acen los directivos de los medios de comunicación orales sirve para e"plicar porqu# son reticentes a delegar las tareas. %ecirle a alguien todo lo quesaben del tema puede llevar tanto tiempo que les resulta ms fcil realizar latarea ellos mismos. 'l directivo est condenado por su propio sistema

informativo a un Cdilema de delegaciónD, tener que 3acer demasiado unomismo o delegar en subordinados con información inadecuada.

/. 7ol8lore la dirección es, o por lo menos se est convirtiendo, rpidamente,en una ciencia y una profesión.:ec3os los programas de los directivos programar el tiempo, procesarinformación, tomar decisiones, y así sucesivamente, permanecenprofundamente encerrados en sus cerebros. Guelta a una descripción bsica del trabajo de dirección.

'l trabajo del directivo se puede describir en función de diversos CpapelesD oconjuntos organizados de comportamiento identificados con una posición. 6idescripción abarca diez CpapelesD.

*apeles nterpersonales.

. 1abeza Gisible 'n virtud de su posición como cabeza de una unidadorganizativa, todo directivo tiene que cumplir con algunos deberes denaturaleza ceremonial.


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Los deberes que implican papeles interpersonales pueden ser rutinariosalgunas veces, con poca información seria y toma de decisiones pocoimportantes. 2o obstante, son importantes para el funcionamiento fluido de

una organización y el directivo no los puede ignorar.

+. Al estar a cargo de una unidad organizativa, el directivo es responsable deltrabajo de las personas de esa unidad. !us actividades a este respectoconstituyen el papel de líder.La autoridad formal inviste al directivo con un gran poder potencial5 elliderazgo determina, en gran medida, qu# cantidad de #ste utilizar de3ec3o.-. 'nlace 'l directivo mantiene contactos fuera de su cadena vertical demando. 'l papel de enlace se dedica a estructurar el propio sistemainformativo e"terno del directivo, informal, privado, oral pero, no obstante,

eficaz. *apeles nformativos.

'n virtud de los contactos interpersonales, tanto con los subordinados comocon la red de contactos, el directivo surge como el centro nervioso de suunidad organizativa.'l procesado de la información es una parte clave del trabajo del directivo. 'ldirectivo no deja las reuniones o cuelga el tel#fono para volver al trabajo. 'ngran medida, la comunicación es su trabajo. 9res CpapelesD describen losaspectos informativos del trabajo de dirección.

/. 1omo monitor, el directivo barre continuamente su entorno buscandoinformación.


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estrategia de la unidad. 1uatro CpapelesD describen al directivo en la toma dedecisiones.

. 1omo empresario, el directivo busca mejorar su unidad, adaptarla a lascondiciones cambiantes del entorno. Los proyectos de desarrollo tienen doscaracterísticas interesantes a nivel del director general5 primero, estosproyectos no implican decisiones $nicas, ms bien, #stos emergen como unaserie de peque&as decisiones y acciones en secuencia temporal. !egundo,los directores generales Aparecen mantener una especie de inventario de losproyectos de desarrollo, algunos en activo y otros en el limbo. A diferentesintervalos, ponen en marc3a nuevos *royectos y desec3an los viejos.

B. 'l papel de gestor de anomalías muestra al directivo respondiendoinvoluntariamente a las presiones. Aquí el cambio est fuera del control del

directivo.Las anomalías surgen, no sólo porque los malos directivos ignoran lassituaciones 3asta que alcanzan una proporción crítica, sino tambi#n porqueno es posible que los buenos directivos anticipen todas las consecuencias delas acciones que realizan.

E. 'l tercer papel decisorio es el de asignar recursos. !obre el directivo recaela responsabilidad de decidir qui#n tendr qu# en la unidad organizativa.>uizs, el recurso ms importante que el directivo asigna es su propiotiempo. 9ambi#n, tiene la obligación de dise&ar la estructura de la unidad,ese patrón de relaciones formales que determina cómo se tiene que dividir ycoordinar el trabajo. 'n su papel de asignar responsabilidades, el directivoautoriza las decisiones importantes de la unidad antes de ponerlas enprctica. La fragmentación de este poder fomenta la toma de decisionesdiscontinuas y una estrategia desarticulada.

F. 'l papel decisorio $ltimo es el de negociador. Los directivos pasan untiempo considerable en negociaciones. Las mismas, son deberes en eltrabajo del directivo5 forman parte integrante del trabajo, ya que sólo eldirectivo posee la autoridad para consignar los recursos organizativos enCtiempo realD y sólo #l posee la información del centro nervioso que requierenlas negociaciones importantes.

'l trabajo integrado.Los diez papeles forman una gestalt (t#rmino aplicado en sicología aunidades organizadas que poseen propiedades específicas no derivables delas partes), un todo integrado. %os o tres personas no pueden compartir unasola posición directiva a menos que puedan actuar como una sola entidad5no pueden dividir los diez papeles a menos que puedan reintegrarlos muyescrupulosamente. La dificultad real reside dentro de los papelesinformativos. A menos que pueda compartirse totalmente la información dedirección, la cual es fundamentalmente oral, el equipo de dirección se rompe.


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Los papeles interpersonales, informativos y decisorios son inseparables.

:acia una %irección ms 'ficaz.

La eficacia de los directivos est influída, significativamente, por la idea quetienen de su propio trabajo. !u comportamiento depende de lo bien queconozcan y respondan a las presiones y dilemas del trabajo. 9res reas deinter#s

. 'l directivo tiene el reto de encontrar formas sistemticas para compartirsu información privilegiada. 'l tiempo empleado difundiendo esta informaciónse recuperar con creces cuando se tengan que tomar decisiones.


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LECTURA 3

DIAGN:STICO DE IN5LUENCIAS Y ENTORNO. ANÀLISIS PEST .

DIRECCIÒN ESTRAT;GICA. GERRY OHNSON Y KE4AN SCHOLES.PÀGINAS


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las oportunidades, condiciones del entorno e"terno que favorecen a lasfortalezas5 las debilidades son aquellas cosas que la organización no 3acebien5 y las amenazas, condiciones del entorno e"terno que no se relacionan

con las actuales fortalezas o las reas favorables de las actuales debilidades. M/)*a8/ C#a/


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medirse para que sean una Cverdadera orientación de la campa&a en orden ademostrar su validezD.O 9ienen que ser creíbles.

O %eben ser aceptables. *ara que esto suceda, el objetivo tiene que estaralineado a la misión, metas y objetivos de la organización y ademsfomentarlos.O Los objetivos tienen que ser realistas y alcanzables, es decir, que deben ser específicos. Keyes *once agrega a esta característica, que los objetivostienen que ser posibles de alcanzar y que adems deben estimular seralcanzados y superados.O Los objetivos estn sometidos al tiempo. O 9ienen que ser presupuestables, es decir, tienen que tener en cuenta lasprevisiones y limitaciones presupuestarias.

T!(a*

?ilco" establece que las tcticas Cconstituyen la parte central del plan quedescribe, de forma secuencial, las distintas actividades que se van a utilizarpara llevar a la prctica las estrategias, y conseguir alcanzar los objetivosdefinidos.D

*or su parte, !cott 1utlip afirma que Clas tcticas representan decisionessobre la marc3a que se 3acen necesarias debido a la progresión de laimplantación del plan estrat#gico. 'n efecto, las tcticas consisten endecisiones o acciones tomadas para ajustar la estrategia a la realidadD.

!e pueden utilizar diversas tcticas en cada campa&a seg$n el objetivo aalcanzar y la estrategia implementada. 'ntre las t#cnicas que podemosutilizarS Noletines C!on comunicaciones escritas periódicas de formato sencillo yestilo simple, que se utilizan para transmitir una compilación de novedades.Heneralmente son de producción interna y de distribución directaD. S 2eTsletter C!on $tiles para trasmitir información inmediata a un n$meronumerosos de personas. !e diferencia de los memorandos, porque no sepersonalizan y de los boletines porque se trata de un $nico tema, querequiere comunicación inmediataD.

1omidas de trabajo C*ueden tomar la forma de desayuno o almuerzo, porlos que un grupo de trabajo se re$ne en un mbito ms relajado aintercambiar opiniones e información. 's una e"celente t#cnica para sondear el clima laboral y para generar acercamiento entre los colaboradoresD. S 1arteleras C%ebe instalarse en lugares estrat#gicos, y estar bajo lasupervisión de alguien que se encargue de actualizar la información.dealmente dentro de una misma cartelera puede destinarse un sector paralas comunicaciones formales y otro libre para las informalesD.


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S Línea abierta C1umple la misma función que el buzón de sugerencias perode una manera ms interactiva. La persona a cargo debe tener suficienteautoridad como para manejar las quejas y canalizar los pedidos e

inquietudesD.S 6emorandos C6edios ms tradicionales de comunicación. Actualmente entodas las empresas 3an adoptado la forma de correo electrónicoD. S :ouse rgan O *eriódico institucional C's una 3erramienta que por suproducción y características es indicado para grandes empresas. *uedetrasmitir las novedades relacionadas con el personal o cuestiones de inter#sgeneral (no es aconsejable, a menos que sea manejado adecuadamente. 'lempleado quiere novedades de su empresa, y no información que encuentraen medios masivos con mejor calidad). *ara ser creíble, debe tener unaamplia libertad editorial. %ebe cuidarse la distribución, que debe ser uniformey simultnea, y preferentemente en el domicilio del empleadoD. A su vez,

%ennis ?ilco" agrega que estas publicaciones Ccontribuyen a reforzar larelación entre los directivos y los grupos que intenta informar e influenciar.(U) A la 3ora de mantener una buena relación entre la alta dirección y losempleados los e"pertos enfatizan la importancia de cuatro elementoreconocimientos a los empleados, comunicación, sensación de pertenencia,y seguridad emocional. 1uando estos elementos funcionan bien, laproductividad tiende a aumentarD. S Gideos nstitucionales C's conveniente distribuir a cada empleado unacopia del video institucional, que generalmente muestra la magnitud de laempresa y la opinión de sus principales responsablesD. S Nuzón de comunicación C1onviene coordinar su instalación, con

programas de iniciativas, ya que de no mostrar respuestas a las inquietudes,este recurso perder inter#s para los empleadosD. S 'ventos nternos C1omprenden las reuniones anuales, los encuentrosdeportivos y recreativos, las convenciones, los programas de intercambio,etc. !uelen ser acontecimientos motivadores y muy $tiles para la integracióndel personalD. S Gideo de 1apacitación C!on de suma utilidad para empresas con plantas osucursales en lugares alejados, o cuando se requiere unificar procedimientosen plazos cortos (por ejemplo decoración de locales, promociones, etc.)D. S 1omunicado de *rensa Ces un te"to breve y conciso que trata un tema deactualidad. %ebe ofrecer información de inter#s para el p$blico y estar

redactado de tal modo que pueda ser publicado te"tualmente. %ebeconcentrarse en datos comprobables sin valoraciones ni opiniones. (U) 'lresponsable de prensa debe estar preparado para responder a las demandasde información por parte de quieres recibieron el comunicadoD. 'l profesionalde Kelaciones *$blicas debe segmentar a su listado de contactos deacuerdo al tipo de información que distribuir. Asimismo, la publicación delcomunicado queda a criterio de cada medio.S %ossier C1uando una empresa anuncia un producto o patrocina unacontecimiento importante, a menudo, se prepara un dossier de prensa. (U).


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'l formato bsico consiste en una carpeta grande, con bolsillos en el interiorque contiene comunicados de prensa, 3ojas de datos, artículos generales,material complementario de la empresa, fotos en blanco y negro, diapositivas

en color e incluso representaciones de artículos. La carpeta suele seratractiva a la vista, e incorpora un dise&o grfico en colorD. S 'ntrevistas Ces una conversación que mantiene el periodista con unapersonalidad mediante preguntas y respuestas. (U) A veces la entrevista esun encuentro programado, lo que permite solicitar al medio el cuestionariopor anticipado. !in embargo, lo ms usual es que la entrevista responda a untema de actualidad que requiere declaraciones inmediatas. 'n estos casos,no todo lo que diga la persona adquiere valor de declaración p$blica. (U)2unca es conveniente sugerir qu# publicar y qu# no (no 3acer sugerencias alperiodista). (U) Las decisiones de aceptar o no entrevistas deben tomarsemanteniendo la imparcialidad y evitando favorecer algunas publicaciones por

sobre otrasD.S 1onferencia de *rensa Ces una reunión que se organiza para invitar avarios medios y ofrecer información en forma simultnea. 'ste recursopermite que los periodistas 3agan preguntas y puedan profundizar losaspectos que consideren ms relevantes. (U) !u implementación sólo se

justifica para ocasiones de gran trascendencia. (U) Asimismo, debedistinguirse la conferencia que se convoca para 3acer una aclaración de$ltimo momento de aquella que se programa con anticipaciónD.S Nlog C%iario online actualizado regularmente que tambi#n ofrece vínculos anoticias e 3istorias en la red. (U) 'l blog tambi#n sirve como foro p$blicoD.S ntranet C


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periodistas y algunos referentes de la organización. (U) !e debe evitar quela relación de prensa se confunda en un vínculo personal o genere unacercanía inconvenienteD.V-W *or su parte, %ennis ?ilco" sostiene que 3ay

tres tipos de visitas de prensa Cla ms 3abitual es la e"cursión a la que seinvita a los periodistas a inspeccionar la fbrica. (U) tra versión de la visitade prensa es la visita de familiarización, donde la empresa se 3ace cargo detodos los gastos con la ilusión de que el periodista 3able positivamente de sue"periencia. (U) X el tercer tipo de visita de prensa consiste en que losejecutivos de la empresa 3agan un viaje a las principales ciudades para3ablar con los directivos de algunas publicaciones seleccionadasD.V-BWS 'ventos especiales suelen ser una 3erramienta muy utilizada por elprofesional de Kelaciones *$blicas. %ic3a tctica se aplica tanto al p$blicointerno como al e"terno. 'n el caso de este $ltimo puede tratarse de unevento lanzamiento dirigido a la prensa5 o un congreso o una jornada de

capacitación para los principales directivos de una industria específica. X enlo que al p$blico interno se refiere, puede ser Cfamily dayD o festejos por el%ía del 2i&o y las 7iestas de 7in de a&o. 'n relación con lo e"puesto, setrata de un evento trasversal, ya que tiene lugar entre todas las jerarquías. 'lobjetivo principal de estos eventos en fomentar el sentimiento de pertenenciaa la empresa y la integración. S !íntesis informativa de prensa C!e restringe a las apariciones en mediosde la empresa. *ara algunos es conveniente su distribución a fin demantener informados a ciertos colaboradores sobre las circunstanciase"ternasD.

LECTURA >

EL PROCESO ADMINISTRATI4O. 5UNDAMENTOS DEADMINISTRACIÒN. MUNCH GARCÌA. PÀGINAS 36 A >?.

RESUMEN

Los procesos administrativos abarcan antecedentes, logros, t#cnicas adesempe&ar en cuanto a funciones y tipos de empresa en general, estalectura nos aterriza puntualmente a las 9'121A! %' *LA2'A1Y2 queson

O 1uantitativasO ngeniería 'conómica ( valor presente neto G*2O tasa interna de

retorno 9K)O 1ualitativos ( ideas, grupos, debilidades, fortalezas , amenazas ,

oportunidadesO %7A

Adems de 3ablar de la administración, e"plica claramente sobre cules sonlos departamentos de la administración, aparte de tener sencillas definiciones


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sobre este, 3abla sobre si la administración es una ciencia, una t#cnica o unaarte.

9iene unidad organizativa jerrquicamente 3ablando

O *residenteO HerenteO 1oordinador de peracionesO Iefes de ZreaO AuditoriaO !upervisoresO 9#cnicosO Au"iliares

9oda organización cumple una función administrativa que 3ace parte de unacto de organizar e integrar recursos ante el ente correspondiente, entreprincipios se rescatan los siguientes

O bjetivos *ropuestos y cumplidosO 'specialización ( ejecutar actividad unilateral [ una sola por persona)O Ierarquía ( es necesario establecer centros de autoridad con

comunicación asertiva y lograr planes propuestos)O Kesponsabilidad ( grado de responsabilidad en cada puesto )O


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O Asignación de funciones ( comprende las tareas , actividades yfunciones)

7. C$$+&()a(-) sincronización e recursos de un grupo con el fin delograr oportunidad de unidad, armonía y rapidez en la enfatización deobjetivos.

La !(p$#$@a &/ #a $+@a)(a(-) /*! $'p"/*!a p$+

% L()/a# $ '(#(!a+ Bestructura sencilla , delimitación clara en laresponsabilidad. Aunque toda relación formal conduce a rigidez yformalidad. !e enfatiza en función de jefatura y mando.)

% 5")($)a# B ma"imiza órganos y cargos, mejor supervisión t#cnica,

comunicación directa, separa funciones planeación y control, perotiende a perder autoridad y mando, la subordinación es m$ltiple,tendencia a la competencia , se puede presentar conflictos )

% S!a B asegura asesoría especializada , innovadora , autoridad $nica,dificulta para mantener equilibrio dinmico entre línea y staff)

% C$'(!* Btoma de decisiones, juicios grupales (coordinación,transmisor de información, restricción, delegación de funciones)algunas oportunidades se da p#rdida de tiempo en la toma dedecisiones, costo en tiempo.

% Ma!+((a# Bes $til para un proyecto específico, genera intercambio dee"periencia ente especialidad, se presentan conflictos entre

ambigRedad de roles y sobre carga de funciones, desequilibrio deautoridad)

'ntre el concepto de autoridad y poder podremos decir que

La autoridad es el derec3o propio de un puesto a ejercer condiscrecionalidad y toma de decisión sin que afecte otras personas

y poder es la capacidad que tiene cada individuo a inducir o influir entre lasopiniones y acciones de las dems personas.

'"isten tipos de poder seg$n 6a" ?eber

O P$&/+ $)&(@)$ ( mediante la 3abilidad para imponer una alternativaa las preferencia del individuo que sea desagradable o doloroso( suena como castigo o amenaza)

O P$&/+ $'p/)*a!$+($ ( logra la sumisión de una recompensaafirmativa concedido a algo que tiene valor para el individuo)


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O P$&/+ C$)&(($)a&$ ( se ejerce cambiando la creencia de educacióno compromiso social a algo que parezca natural, apropiado, correcto)

O P$&/+ #/@!('$ B es aquel in3erente al poder dentro de una estructura

organizacional [ posición especifica )O P$&/+ Ep/+!$ B e"periencia de gerente , 3abilidades , conocimiento ,

capacidad)O P$&/+ Ca+(*'!($ B poder para influir en otra a trav#s del carcter

personal)

LAS TECNICAS DE UNA ORGANIZACI:N

rganigrama (representación de estructura organizacional formal, que nosmuestra niveles jerrquicos, autoridad, responsabilidad)

%iagramas de 7lujo (donde se representa una secuencia entre alg$n tipo deprocedimiento)

C$'/)!a+($

Las t#cnicas de la administración cualquiera que sea (planeación,organización, dirección y control) se pueden llevar a cabo si el compromiso yel sentido de pertenencia de los empleados 3acia la empresa son factorestan valiosos que pueden llegar a marcar la diferencia con respecto a lostrabajadores. Actualmente, no solo los recursos financieros, tecnológicos omateriales representan los valores de una compa&ía, por el contrario,elementos como la información, la comunicación y la gente deben 3acerparte de las fortalezas de cualquier organización.

:erramientas para mejorar el grado de pertenencia organizacional Aunque en algunas ocasiones, el compromiso e identificación de losempleados 3acia la empresa puedan estar deteriorados, siempre es posibleoptimizarlos ya sea a trav#s de actividades de integración, capacitación omejoramiento personal y profesional.La motivación y el suministro de los implementos necesarios para realizar laslabores diarias, son factores que brindan mayor bienestar y satisfacción enlos trabajadores.

LECTURA =


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ARTFCULO SUERTE O ITO PLANI5ICADO DE GERMÀNE5ROMO4ICH. RE4ISTA DINERO. OCTU2RE 3 DE 6??>.

S"/+!/ $ (!$ p#a)((a&$JLa suerte e"iste, pero para encontrarla se 3ace necesario el trípode queconforma el estar en el lugar oportuno, en el momento oportuno, con la visiónoportuna.


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duda, tener una visión e"itosa. Algunos lo llaman feeling5 esa capacidad quese tiene para notar lo invisible, escuc3ar la intuición y adoptar decisionesafortunadas.

!on muc3os y variados los ejemplos conocidos de personas que 3an logradover en perspectiva los resultados que pueden desprenderse de una acciónespontnea, y que gracias a sus conocimientos y a su capacidad paravalorar y vislumbrar los beneficios que de esta se desprenden, dan marc3a aimportantes emprendimientos.

La p+/pa+a(-) 0 #a p/+*//+a)(a /) #a a(-)

*ero no basta con el trípode mencionado. La visión, el momento y el lugar noson suficientes para tener #"ito en una empresa. 1omo dicen por a3í, la

suerte es 3ermana de la perseverancia y prima de la acción disciplinada. La fortuna, el #"ito o el logro de los objetivos empresariales estn, por tanto,ligados a la preparación que se tenga para ser protagonista y no soloespectador de un 3ec3o. *ara avanzar en el logro de la visión y4ocristalización de esa aspiración, el líder debe asegurarse de dirigir todos losesfuerzos Opropios y de los entes internos y e"ternos involucradosO 3acia elcumplimiento de la misión trazada. >uien est a la cabeza del proyecto debeaglutinar los intereses de todos y, ms a$n, debe garantizar que quienestienen a cargo la producción del bien o el servicio a ofrecer, cuentan con losrecursos y la motivación para alcanzar el propósito estrat#gico.

Gista así, la suerte es, en efecto, un encadenamiento de sucesos que se dancomo producto de la claridad, la determinación y la persistencia en la acción.*or eso, si usted est entre los que se consideran desafortunados, esmomento de que aclare su idea, trace su proyecto, se acerque a la genteadecuada y, entonces, con la visión oportuna, en el momento y en el lugaroportuno, sí descubra por causalidad Oy no por casualidadO el camino al #"ito.

PD\Agradezco a Kevista %inero el 3aberme dado la oportunidad maravillosa decompartir con sus pacientes lectores mi punto de vista sobre diversos

aspectos del que3acer empresarial.

A todos los valientes guerreros que desean 3acer empresa, les digo quesigan buscando esos tesoros escondidos, que solo encuentran lospertinaces, los entusiastas disciplinados y apasionados.\

Hermn 'fromovic3


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LECTURA

ARTFCULO 4ISIÒNPERI5;RICA DE GEORGE S. DAY Y PAUL . H.SCHOEMAKER. RE4ISTA GESTIÒN. MARZO % A2RIL DE 6??.

A menudo las empresas enfrentan nuevos rivales, tecnologías, regulacionesy otros cambios en el entorno que parecen surgir de la nada. ;1ómo puedenver antes estos cambios y aprovec3arlos= *or lo general, estos cambioscomienzan como se&ales d#biles en la periferia, o la zona difusa en el borde

de la visión de una organización. Al igual que con la visión perif#rica 3umana,estas se&ales son difíciles de ver e interpretar, pero pueden ser vitales parael #"ito o la supervivencia. *or desgracia, la mayoría de las empresascarecen de un m#todo sistemtico para determinar en qu# lugar de laperiferia deberían comenzar a e"aminar para interpretar las se&ales d#bilesque ven y cómo asignar los limitados recursos para 3acer el e"amen. 'steartículo brinda un m#todo de este tipo5 un marco basado en preguntas paraayudar a las empresas a sondear la periferia ms eficaz y eficientemente. 'lmarco divide las preguntas en tres categorías aprender del pasado (;1ules3an sido nuestros puntos ciegos del pasado= ;>u# analogías ilustrativasofrecen otros sectores=), evaluar el presente (;>u# se&ales importantesestamos descartando= ;>u# nos dicen nuestros inconformistas ydesertores= ;>u# piensan realmente nuestros clientes y competidoresperif#ricos=)5 e imaginar el futuro (;>u# futuras sorpresas podrían ayudarnoso perjudicarnos de verdad= ;>u# tecnologías emergentes podrían cambiar el

juego= ;'"iste un escenario impensable que podría trastornar nuestronegocio=). Kesponder estas preguntas es un buen primer paso 3acia laanticipación de problemas u oportunidades que podrían aparecer en el3orizonte de los negocios. 'l artículo concluye con un e"amen que lasempresas pueden usar para evaluar su necesidad y capacidad de visiónperif#rica.

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'n el siguiente informe basado en el artículo sondear la periferia de Heorge!. %ay y *aul I.:!c3oema8er se presentara un anlisis sobre la importanciade mejorar la visión perif#rica de las empresas con el fin de aumentar suparticipación en el mercado y anticiparse a cualquier 3ec3o que las puedaafectar negativamente. 9ambi#n analizaremos que debe tener en cuenta todaorganización a la 3ora de implementar una buena visión perif#rica.


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!eg$n el artículo sondear la periferia de Heorge !. %ay y *aul

I.:!c3oema8er nos 3abla de la importancia que es tener y mejorar la visiónperif#rica de las empresas, especialmente en un mundo dondeconstantemente 3ay cambios y cada día las organizaciones se debenadaptar a ellos para subsistir ya que si no prev#n ni se anticipan asituaciones voltiles pueden desaparecer del mercado. 's probable que lagran mayoría de empresas precisen tener visión perif#rica, entendi#ndoseesta como una 3abilidad de reconocer y captar información de diferentesmbitos con el fin de responder de una forma precisa, oportuna y asertiva acualquier cambio5 sin embargo en muc3as ocasiones las empresas seenfocan en detalles o circunstancias poco relevantes o innecesarias, lo queocasiona que no visualicen las se&ales importantes del entorno que puedenllegar a producir grandes cambios ya sean negativos o positivos.

%ebido a lo anterior, para tener una buena visión perif#rica es primordial yprcticamente esencial que toda empresa se 3aga preguntas asertivas conrespecto a su pasado, presente y futuro, y que implemente 3ipótesis sobre loque tiene valor y lo que no lo tiene ya que es desde allí donde puedenanalizar que se&ales no percibieron en el pasado que afectaron suorganización, porque no las percibieron, en que aspectos estabanfocalizados que nos les permitió reconocer la se&al5 entre otros factoresfundamentales que les permita evaluar su gestión pasada y reevaluar su

futuro. 9odo esto, constituye una buena base para que los miembros de unaorganización se imaginen los acontecimientos que pueden suceder en unfuturo cercano que los pueda afectar o al contrario puedan conseguir unagran oportunidad que 3aga crecer el negocio. Lo importante en esta etapa esque las empresas reconozcan sus debilidades y aprendan de sus errorespasados con el fin de que tomen acciones preventivas y se anticipen a los3ec3os para evitar sucesos repetitivos que afecten la competitividad de laempresa.

Resumen de Lecturas (2)

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