Resumen de Las 10 Disciplinas

8/18/2019 Resumen de Las 10 Disciplinas

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Disciplinas ParaGerencia de ProyectosTarea 1 – Resumen del PMBOOK de las

10 Disciplinas para la Gerencia de

Proyectos

Elaborado por: Carcache, Gabriela 8-863-1762


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Introducción

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicioo resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tieneun principio y un final definidos.

Así mismo a su vez cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único. lresultado del proyecto puede ser tangible o intangible.

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, !abilidades, !erramientas yt"cnicas a las actividades del proyecto para poder cumplir con los requisitos del mismo.

#ara dirigir un proyecto por lo general incluye, los siguientes aspectos$

• Identificar los requisitos%• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y e&pectativas de los interesados

en la planificación y la e'ecución del proyecto%• stablecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza

colaborativa entre los interesados%• (estionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyectos y generar los

entregables del mismo%• quilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen$ el alcance, la

calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y los riesgos.

Procesos y Áreas de conocimiento.

n este traba'o resumiremos las )* +reas de conocimiento en toda gerencia de proyecto.

• (estión de la integración del proyecto• (estión del Alcance del proyecto• (estión del iempo del #royecto y• (estión de los costos del proyecto.• (estión de la -alidad del proyecto• (estión de los ecursos del #royecto• (estión de -omunicaciones del #royecto• (estión de iesgos del #royecto• (estión de las Adquisiciones del #royecto

• (estión de los Interesados del #royecto

1. Gestión de la nte!ración del Proyecto


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La (estión de la integración del proyecto incluye los procesos y actividades necesarios

para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades

de dirección del proyecto dentro de los grupos de procesos de la dirección de proyectos.

La (estión de la Integración del #royecto implica tomar decisiones en cuanto a laasignación de recursos, equilibrar ob'etivos y alternativas contrapuestas y mane'ar las

interdependencias entre las +reas de conocimiento de la dirección de proyectos.

Los procesos de la dirección de proyectos se presentan normalmente como procesos

diferenciados con interfaces definidas, aunque en la pr+ctica se superponen e interactúan

entre ellos de formas que no pueden detallarse.

La (estión de la Integración del #royecto tambi"n abarca las actividades necesarias para

gestionar los documentos del proyecto, de cara a asegurar la co!erencia con el plan para

la dirección del proyecto y con los entregables del producto, servicio o capacidad.

#ara comprender la naturaleza integradora de los proyectos y de la dirección de proyectos

se puede pensar en otros tipos de actividades que se realizan durante su e'ecución. Los

siguientes son algunos e'emplos de las actividades llevadas a cabo por el equipo de

dirección del proyecto$

/ 0esarrollar, revisar, analizar y comprender el alcance./ -onvertir la información que se !a recopilado sobre el proyecto en un plan para la

dirección del proyecto mediante la utilización de un enfoque/ ealizar actividades para producir los entregables del proyecto% y/ 1edir y monitorear el avance del proyecto y realizar las acciones adecuadas para

cumplir con los ob'etivos del mismo.

Los vínculos entre los procesos de los (rupos de #rocesos de la 0irección de #royectos

son a menudo de naturaleza iterativa. #or e'emplo, el (rupo de #rocesos de #lanificación

proporciona al (rupo de #rocesos de 'ecución un plan documentado para la dirección

del proyecto en una de las etapas iniciales del proyecto y m+s adelante provee

actualizaciones al plan en cuestión, en el caso de que se produzcan cambios conforme

avanza el proyecto.

l #1234 brinda una descripción general de los procesos de (estión de la integración

del proyecto, las cuales son$


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". Gestión del #lcance del Proyecto

La (estión del Alcance del #royecto incluye los procesos necesarios para garantizar que

el proyecto incluya todo el traba'o requerido y únicamente el traba'o para completar el

proyecto con "&ito. (estionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir

y controlar qu" se incluye y qu" no se incluye en el proyecto.l t"rmino alcance puede referirse a$

/ #lcance del producto. Las características y funciones que describen un producto,

servicio o resultado% y5o/ #lcance del proyecto. s el traba'o realizado para entregar un producto, servicio

o resultado con las funciones y características especificadas.

Los procesos que se utilizan para gestionar el alcance del proyecto, así como las

!erramientas y t"cnicas de apoyo, pueden variar según el proyecto.

l grado de cumplimiento del alcance del proyecto se mide con relación al plan para la

dirección del proyecto. l grado de cumplimiento del alcance del producto se mide con

relación a los requisitos del producto. Los procesos de (estión del Alcance del #royecto

necesitan integrarse adecuadamente con los procesos de las otras 6reas de

-onocimiento, de modo que el traba'o del proyecto resulte en la entrega del alcance del

producto especificado.

l #1234 proporciona una descripción general de los procesos de (estión del Alcance

del #royecto%

• Plani$icar la Gestión del #lcance% s el proceso de crear un plan de gestión delalcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del

proyecto.• Recopilar Re&uisitos% s el proceso de determinar, documentar y gestionar las

necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los ob'etivos del

proyecto.


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• De$inir el #lcance% s el proceso de desarrollar una descripción detallada del

proyecto y del producto.• 'rear la (DT)*B+% s el proceso de subdividir los entregables y el traba'o del

proyecto en componentes m+s peque7os y m+s f+ciles de mane'ar.

• ,alidar el #lcance% s el proceso de formalizar la aceptación de los entregablesdel proyecto que se !ayan completado.

• 'ontrolar el #lcance% s el proceso de monitorear el estado del proyecto y de la

línea base del alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del

alcance.

-. Gestión del Tiempo del Proyecto

La (estión del iempo del #royecto incluye los procesos requeridos para gestionar la

terminación en plazo del proyecto.

n algunos proyectos, especialmente los de menor alcance, la definición de las

actividades, su secuenciación, la estimación de sus recursos y de su duración, así como

el desarrollo del modelo de programación, son procesos tan estrec!amente vinculados

que se ven como un único proceso susceptible de ser realizado por una sola persona en

un período de tiempo relativamente corto. stos procesos se presentan aquí como

elementos diferenciados porque las !erramientas y t"cnicas requeridas para cada uno de

ellos son diferentes.

Los procesos de (estión del iempo del #royecto, así como sus !erramientas y t"cnicas

asociadas, se documentan en el plan de gestión del cronograma. l plan de gestión del

cronograma es un plan secundario de, y est+ integrado con, el plan para la dirección del

proyecto a trav"s del proceso 0esarrollar el #lan para la 0irección del #royecto. l plan

para la gestión del cronograma identifica un m"todo de programación y una !erramienta

de programación, y establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el

cronograma del proyecto. l m"todo de programación elegido definir+ el marco y los

algoritmos que se utilizar+n en la !erramienta de programación para crear el modelo de

programación.

l desarrollo del cronograma del proyecto, con la ayuda de la !erramienta de

programación, utiliza las salidas de los procesos para definir y secuenciar actividades,

estimar los recursos necesarios para desarrollarlas y las duraciones de las mismas, y así

generar el modelo de programación. l cronograma finalizado y aprobado constituye la

línea base que se utilizar+ en el proceso -ontrolar el -ronograma


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l #1234 proporciona una descripción general de los procesos de (estión del iempo

del #royecto, a saber$

-.1 Plani$icar la Gestión del 'rono!rama% #roceso por medio del cual se establecen

las políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar,

gestionar, e'ecutar y controlar el cronograma del proyecto

(ntradas

Plan para la Dirección del Proyecto% utiliza la

/ /nea ase del alcance$ que incluye los detalles del enunciado del alcance del

proyecto y de la estructura de desglose del traba'o 80592:;./ Otra in$ormación$ decisiones de costos, riesgo y comunicaciones.

actores #mientales de la (mpresa%

/ La cultura y la estructura de la organización,/ La disponibilidad de recursos y !abilidades,/ l soft


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tales como$ metodología de programación, !erramientas y t"cnicas de programación,

enfoques de estimación, formatos y soft


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l esfuerzo de planificación de la gestión de los costos tiene lugar en las etapas iniciales

de la planificación del proyecto y establece el marco de referencia para cada uno de los

procesos de gestión de los costos, de modo que el desempe7o de los procesos sea

eficiente y coordinado.

l #1234 brinda una descripción general de los procesos de gestión de los costos del

proyecto$

8.1 Plani$icar la Gestión de los 'ostos% s el proceso que establece las políticas, los

procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, e'ecutar el gasto

y controlar los costos del proyecto.

(ntradasPlan para la Dirección del Proyecto% es la información del plan para la dirección del

proyecto que se utiliza para el desarrollo del plan de gestión de los costos incluye, entre

otra$

/ /nea ase del alcance. La línea base del alcance contiene el enunciado del

alcance del proyecto y los detalles de la 0./ /nea ase del crono!rama. La línea base del cronograma específica en qu"

momento se incurrir+ en los costos del proyecto./ Otra in$ormación. #ara la planificación de la gestión de los costos se utilizan

asimismo otras decisiones del plan para la dirección del proyecto relacionadas con

los costos, como programaciones, riesgo y comunicaciones.

4erramientas y T5cnicasT5cnicas #nal/ticas% l plan de gestión de los costos puede asimismo describir formas

para financiar los recursos del proyecto, tales como construir, comprar, alquilar o

arrendamiento financiero.

+alidas


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Bene$icio$ proporciona orientación e indicaciones sobre cómo se gestionara y validara la

calidad a lo largo del proyecto.

4erramientas y t5cnicas'osto de 'alidad% todos los costos en los que se !a incurrido durante la vida delproducto.

+iete :erramientas ;sicas de calidad% diagramas causa=efecto, diagramas de flu'o,

!o'as de verificación 8!o'as de control, lista de comprobación para recoger datos;,

diagramas de #areto, !istogramas, diagramas de control 8se considera un dato fuera de

control 8); un dato e&cede un límite de control 8>; siete puntos consecutivos se

encuentran encima de la media o deba'o de la media;, diagramas de dispersión.


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(studios comparati2os% implica comparar pr+cticas reales o planificadas del proyecto

con las de proyectos comparables, con la finalidad de identificar las me'ores pr+cticas,

generar ideas de me'ora y proporcionar una base para medir el desempe7o.

Dise


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l aseguramiento de la calidad persigue construir confianza en que las salidas futuras o

incompletas, tambi"n conocidas como traba'o en curso, se completaran de tal manera que

se cumplan los requisitos y e&pectativas establecidos. l aseguramiento de la calidad

contribuye al estado de certeza sobre la calidad, mediante la prevención de defectos a

trav"s de procesos de planificación o de inspección de defectos durante la etapa de

implementación del traba'o en curso.

-ubre tambi"n la me'ora continua del proceso, que es un medio iterativo de me'orar la

calidad de todos los procesos. La me'ora continua de procesos reduce las perdidas y

elimina las actividades que no agregan valor. Aumenta la eficacia y la eficiencia.

4erramientas de Gestión y control de calidad% 0iagramas de afinidad, graficas de

programación de decisiones de proceso, diagramas de interrelaciones, diagramas de

+rbol, matrices de priorización, diagramas de red de la actividad, diagramas matriciales.


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9.-. 'ontrolar la calidad% s el proceso por el cual se monitorean registran los resultados

de la e'ecución de las actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempe7o y

recomendar los cambios necesarios.

Bene$icio% Identificar las causas de una calidad deficiente de procesos o del producto y

recomendar y5o implementar acciones para eliminarlas.

Asimismo, validar que los entregables y el traba'o del proyecto cumplen con los requisitos

especificados por los interesados clave para la aceptación final. :e debe conocer la

diferencia entre los siguientes pares de t"rminos$

• Pre2ención% evitar que !aya errores en el proceso• nspección% evitar que los errores lleguen a menos del cliente• Muestreo por atriutos% el resultado es conforme o no conforme.•

Muestreo por 2ariales% el resultado se mide según una escala continua querefle'a el grado de conformidad.

• Tolerancias% rango establecido para los resultados aceptables• /mites de control$ identifican las fronteras de variación normal para un proceso o

el rendimiento del proceso estadísticamente estable.

>. Gestión de los Recursos 4umanos del Proyecto#rocesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto. La participación de

los miembros del equipo en la planificación aporta su e&periencia al proceso y fortalece su

compromiso con el proyecto.

#uede ser necesario realizar planificaciones adicionales a lo largo del proyecto.

0espu"s de que los miembros del equipo inicial !ayan generado una 0 puede ser

necesario incorporar a nuevos miembros al equipo.

A medida que incorporan miembros adicionales el riesgo puede aumentar o disminuir


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80ada la e&periencia de estos;, creando la necesidad de una planificación adicional de

riesgos. :e puede necesitar cambios en la duración de las actividades a medida que se

designe el equipo del proyecto.

l patrocinador del proyecto, traba'a con el equipo de dirección del proyecto y colabora en

el financiamiento del proyecto, aclaración del alcance, el monitoreo del avance y el

e'ercicio de influencia sobre otros interesados en ambas organizaciones, solicitante y

e'ecutante, para el beneficio del proyecto. l equipo de dirección de proyectos es un

subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las actividades de dirección y

liderazgo del proyecto 8equipo principal, e'ecutivo o directivo;, tiene las siguientes

funciones$ Iniciar, planificar, e'ecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del

proyecto.

Influenciar en el equipo del proyecto$ ser conscientes de los factores que influyen en losrecursos !umanos 8ubicación geogr+fica, comunicación, políticas internas y e&ternas,

asuntos culturales, etc.; e influenciarlos cuando sea posible.

-omportamiento "tico y profesional$ el equipo debe estar atento a que todos los miembros

adopten comportamientos profesionales y "ticos y asegurarse que esto así sea.

>.1. Plani$icar la !estión de recursos :umanos% l proceso de identificar y documentar

los roles dentro de un proyecto, responsabilidades, !abilidades requeridas, relaciones de

comunicación, así como crear un plan para la administración del personal.

2eneficio$ stablece los roles y responsabilidades del proyecto, los organigramas del

proyecto y el plan para la administración del personal 8cronograma para la adquisición y

liberación del personal;.

#ara identificar los recursos !umanos que posean las !abilidades requeridas para el "&ito

del proyecto.

0ebe tener en cuenta y planificar la disponibilidad o la competencia por los recursos

!umanos escasos.


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disponible cada recurso;, plan de liberación de personal, necesidades de

capacitación, reconocimiento y recompensas, cumplimiento y seguridad.

>.". #d&uirir el e&uipo de proyecto% l proceso de confirmar la disponibilidad de los

recursos !umanos y conseguir el equipo necesario para completar las actividades del

proyecto.

Bene$icio% describir y guiar la selección del equipo y la asignación de responsabilidades

para obtener un equipo competente.

l equipo de dirección del proyecto puede tener o no control sobre la selección del equipo,

es importante tener en cuenta los siguientes factores a lo largo del proceso de adquisición

del equipo del proyecto$

•0ebería negociar con eficacia e influir sobre las personas que se encuentran

suministrando los @@ requeridos para el proyecto.

•l !ec!o de no adquirir los @@ necesarios para el proyecto, puede impactar en los

cronogramas, presupuestos, satisfacción del cliente, calidad y riesgos del proyecto.

•:i los @@ no estuvieran disponibles debido a restricciones como factores económicas,

asignaciones previas a otros proyectos, se pueden asignar recursos alternativos con

competencias inferiores siempre y cuando no se trasgredan criterios legales, normativos,

obligatorios o de otro tipo específico.

stos factores deberían ser considerados y planificados en las etapas de planificación del

proyecto y se refle'e el impacto de la no disponibilidad de @@ en el cronograma,

presupuesto, riesgos, calidad y los planes de capacitación, así como en los dem+s planes

para la dirección del mismo.

4erramientas y t5cnicas

#si!nación pre2ia% cuando los miembros del equipo se asignan con antelación.

#n;lisis de decisiones multicriterio% permite desarrollar y utilizar criterio par a calificar a

los miembros potenciales del equipo del proyecto. :e pondera de acuerdo a las


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necesidades dentro del equipo 8disponibilidad, costo, e&periencia, calidad, conocimiento,

!abilidades, actitud, factores internacionales;

>.-. Desarrollar el e&uipo de proyecto% l proceso de me'orar las competencias, la

interacción entre los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un

me'or desempe7o del proyecto.

Bene$icio% #roduce como resultado una me'ora del traba'o en equipo, me'oras de las

!abilidades y competencias personales, empleados motivados, reducción de tasa de

rotación del personal y un desempe7o general del proyecto me'orado.

l traba'o en equipo es un factor crítico para el "&ito del proyecto, el desarrollo de equipos

de proyecto eficaces en una de las responsabilidades fundamentales del director del

proyecto, deben crear un ambiente que facilite el traba'o en equipo, deben motivar

constantemente a su equipo proporcionando desafíos y oportunidades, brindando

retroalimentación y apoyo de manera oportuna, según las necesidades y reconociendo y

recompensando el buen desempe7o.

l director del proyecto debe solicitar apoyo de la dirección y5o influir en los interesados

adecuados a gin de adquirir los recursos necesarios para desarrollar equipos de proyecto

eficaces.

:e puede lograr un alto desempe7o mediante$

•La comunicación abierta y efectiva

•La creación de oportunidades para desarrollar el espíritu de equipo

•0esarrollo de la confianza entre los miembros del equipo

•(estión de conflictos de manera constructiva

•omentando decisiones y la resolución de problemas colaborativa.

Los ob'etivos de desarrollo de un equipo de proyecto, incluyen entre otros$


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•1e'orar el conocimiento y las !abilidades de los miembros del equipo, aumentando su

capacidad para completar los entregables, disminuyendo costos, acortar cronogramas y

aumentando la calidad.

•1e'orar los sentimientos de confianza y co!esión entre los miembros del equipo, para

aumentar la moral y disminuir los conflictos y fomentar el traba'o en equipo.

•-rear una cultura de equipo din+mico, co!esivo y colaborativo para 8); me'orar la

productividad individual como grupal, espíritu en equipo y la cooperación 8>; permitir la

capacitación cruzada y tutoría entre los miembros del equipo para intercambiar

e&periencia y conocimientos.

4erramientas y t5cnicas

#cti2idades de desarrollo del esp/ritu de e&uipo% resultan especialmente valiosos

cuando los miembros traba'an desde ubicaciones distantes sin el beneficio del contacto

cara a cara. :e establece B etapas de desarrollo por las que pueden pasar los equipos$

ormación, urbulencia, Cormalización, 0esempe7o y 0isolución

-ubicación Dig!t=matri&E$ implica colocar a varios o a todos los miembros del equipo del

proyecto m+s activos en la misma ubicación física para me'orar su capacidad de

desempe7arse en equipo. La estrategia de cubicación puede incluir una sala de reuniones

para el equipo Dsala de guerraE, espacios para publicar cronogramas y otras facilidades

que contribuyan a la me'ora de la comunicación y del sentido de comunidad.

+alidas

(2aluaciones de desempe


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>.8. Diri!ir el e&uipo de proyecto% l proceso de realizar el seguimiento del desempe7o

de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y

gestionar cambios a fin de optimizar el desempe7o del proyecto.

Bene$icio% Influye en el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los

problemas y evalúa el desempe7o de los miembros del equipo.

:e envían solicitudes de cambio, se actualiza el plan de .@@, se resuelven los

problemas, se suministran datos de entrada para las evaluaciones del desempe7o y se

a7aden lecciones aprendidas a la base de datos de la organización.

4erramientas y t5cnica• Gestión de con$lictos as $uentes de con$lictos pueden ser% escasez de

recursos, las prioridades de planificación y los estilos personales de traba'o. Las

reglas b+sicas del equipo, las normas del grupo, y las practicas solidas de

dirección de proyecto 8planificación de comunicaciones, definición de roles;,

reducen la cantidad de conflictos. n un conflicto, en primer lugar los miembros del

equipo son responsables iniciales de resolverlas% si se intensifica el director de

proyecto debería ayudar a facilitar una solución satisfactoria. l conflicto se debe

abordar cuanto antes y generalmente en privado, mediante un enfoque directo y

constructivo. :i el conflicto continúa se pueden tomar medidas disciplinarias.

&isten cinco t"cnicas generales de resolución de conflictos$

• Retirarse)eludir% retirarse de una situación de conflicto real o potencial, posponer

el problema para estar me'or preparado o que lo resuelvan otros.• +ua2i3ar)adaptarse% !acer "nfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las

diferencias, ceder en la postura propia frente a las necesidades de otros para

mantener la armonía y las relaciones.


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• 'onsensuar)conciliar% buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción

a todas las partes a fin de resolver el conflicto de manera temporal o parcial.• or3ar)Diri!ir% imponer el punto de vista propio a costa de los dem+s, ofreciendo

soluciones ganar=perder, !acerlas cumplir mediante el uso de una posición de

poder para resolver una emergencia.• 'olaorar)resol2er el prolema% incorporar múltiples puntos de vista y visiones

desde diferentes perspectivas, requiere una actitud colaboradora y un dialogo

abierto que normalmente conduce al consenso y al compromiso.

?. Gestión de comunicaciones del proyectoLos directores de proyecto emplean la mayor parte de su tiempo comunic+ndose con los

miembros del equipo y otros interesados del proyecto, tanto si son internos como e&ternos

de la organización. Una comunicación eficaz, crea un puente entre diferentes interesados

que pueden tener diferentes antecedentes culturales y organizacionales, diferentes

niveles de e&periencia, y diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en

la e'ecución o resultado del proyecto.

?.1. Plani$icar la !estión de comunicaciones% l proceso de desarrollar un enfoque y un

plan adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las necesidades y

requisitos de información de los interesados y de los activos de la organización

disponibles.

2eneficio$ Identifica y documenta el enfoque a utilizar para comunicarse con los

interesados de la manera m+s eficaz y eficiente.

#lanificar las comunicaciones del proyecto es importante para lograr el "&ito final de

cualquier proyecto. :e realiza de forma muy temprana, por e'emplo durante el desarrollo

del plan para la dirección del proyecto. sto permite la asignación delos recursos

adecuados, tales como tiempo y presupuesto, a las actividades de comunicación.

Una comunicación eficaz, significa que la información se suministra en el formato

adecuado, en el momento preciso, a la audiencia correcta y con el impacto deseado.

Una comunicación eficiente implica proporcionar e&clusivamente la información necesaria.

odos los proyectos comparten la necesidad de comunicar información sobre el proyecto,

las necesidades de información y los m"todos de distribución pueden variar ampliamente.

:e tiene que tener en consideración y documentar adecuadamente los m"todos de

almacenamiento, recuperación y disposición final de la información del proyecto.


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4erramientas y T5cnicas#n;lisis de re&uisitos de comunicación% 0etermina las necesidades de información de

los interesados del proyecto. :e definen combinando el tipo y el formato de la información

necesaria con un an+lisis del valor de dic!a información. Los recursos del proyecto deben

ser utilizados únicamente para comunicar información que contribuya al "&ito del proyectoo cuando una falta de comunicación pueda conducir al fracaso.

l director de proyecto debe considerar la cantidad de canales o vías de comunicación

potenciales como un indicador de la comple'idad de las comunicaciones de un proyecto.

Tecnolo!/a de comunicación% m"todo para transferir información entre los interesados

del proyecto. ntre los factores que pueden influir en la selección de la tecnología de

comunicación se cuentan$ la urgencia de la necesidad de información, la disponibilidad de

la tecnología, facilidad de uso, entorno del proyecto, sensibilidad y confidencialidad de la

información.Modelo de comunicación% utilizado para facilitar las comunicaciones y el intercambio de

información. l medio se refiere al medio ecnológico e incluye el modo de comunicación%

el ruido incluye cualquier interferencia o barrera que pueda comprometer la entrega del

mensa'e. La secuencia de pasos de un modelo b+sico de comunicación es la siguiente$

codificar, transmitir el mensa'e, decodificar, confirmar, retroalimentación 5respuesta.

+alidas

#lan de gestión de las comunicaciones, contiene la siguiente información$•Los requisitos de comunicación de los interesados•La información que debe ser comunicada 8idioma, formato, contenido, nivel de

detalle;•1otivo de distribución de dic!a información•l plazo y la frecuencia para la distribución de la información requerida y para la

recepción de la confirmación o respuesta•#ersona responsable de comunicar la información•#ersona responsable de autorizar la divulgación de información confidencial•#ersona o grupos que recibir+n la información•1"todos o tecnologías utilizados para transmitir la información 8memorandos,email, comunicados;•ecursos asignados para las actividades de comunicación 8tiempo, presupuesto;•#roceso de escalamiento, con plazos y cadena de mando, para los incidentes

que no puedan resolverse en el nivel inferior •1"todo para actualizar u refinar el plan de gestión de comunicaciones,•(losario de terminología común


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•0iagramas de flu'o de información que circula dentro del proyecto•estricciones en materia de comunicación, etc.

?.". Gestionar las comunicaciones% l proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar,

recuperar y realizar la disposición final de la información del proyecto de acuerdo con el

plan de gestión de las comunicaciones.

Bene$icio% permite el flu'o de comunicaciones eficaz y eficiente entre los interesados del

proyecto.

?.-. 'ontrolar las comunicaciones% l proceso de monitorear y controlar las

comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se

satisfagan las necesidades de información de los interesados del proyecto.

Bene$icio% Asegura en cualquier momento, un flu'o óptimo de información entre todos los

participantes de la comunicación.

@. Gestión de ries!os del proyectoRies!o% evento o condición incierta que de producirse tiene un efecto positivo o negativo

en uno o m+s de los ob'etivos del proyecto, tales como el alcance, costo, cronograma y

calidad.

Un riesgo puede tener una o m+s causas y de materializarse uno o m+s impactos.


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-ausa puede ser un requisito especificado o potencial% un supuesto una restricción o

condición que crea la posibilidad de consecuencias negativas como positivas.

Ries!os conocidos% son aquellos que !an sido identificados y !ace posible planificar

respuestas para tales riesgos% para los que no se pueden gestionar de manera proactiva

se asigna una reserva de contingencias.

Ries!os desconocidos% Co se pueden gestionar de manera proactiva entonces se

asigna una reserva de gestión.

Un riesgo negativo materializado se considera un problema.

Los riesgos individuales del proyecto es diferente al riesgo global del proyecto, este ultima

representa el efecto de incertidumbre sobre el proyecto en con'unto, representa la

&posición de los interesados a las implicaciones de las variaciones en los resultados del

proyecto, tanto positivas como negativas.

La organización puede aceptar diferentes niveles de riesgo, en función a su actitud frente

a ella, esta última se ve afectada por los siguientes factores$

•#petito al ries!o% grado de incertidumbre que una entidad est+ dispuesta a

aceptar con miras a una recompensa.•Tolerancia al ries!o% grado o cantidad o volumen de riesgo que podr+ resistir

una3rganización o individuo•Amral de ries!o% el nivel de impacto en el que un interesado pueda tener

particular inter"s. #or deba'o, la organización acepta el riesgo, por encima no lo

tolera. La organización debe abordar la gestión de riesgos de manera proactiva y

consistente a lo largo del proyecto.

@.1. Plani$icar la !estión de ries!os% l proceso de definir como realizar las actividades

de gestión de riesgos de un proyecto.

Bene$icio% asegura que el nivel, el tipo, y la visibilidad de la gestión de riesgos son

acordes tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización.

l plan de gestión de riesgos es vital para comunicarse y obtener el respaldo y acuerdo de

todos los interesados con la finalidad de llevar a cabo el proceso de

(estión de riesgos de manera eficaz a lo largo del proyecto y sea respaldado.


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+alidas• Plan de !estión de ries!os incluye lo si!uiente$ 1etodología, roles y

responsabilidades, presupuesto, calendario, categorías de riesgo 8como 2:,

representación 'er+rquica de los riesgos según sus categorías;, definiciones de la

probabilidad e impacto de los riesgos, matriz de probabilidad impacto, revisión de

las tolerancias de los interesados, formatos de los informes, seguimiento.

@.". denti$icar los ries!os% l proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al

proyecto y documentar sus características

Bene$icio% documentación de los riesgos e&istentes y el conocimiento y la capacidad que

confiere al equipo del proyecto para anticipar eventos.

s un proceso iterativo debido a que puede evolucionar o se pueden descubrir nuevos

riesgos conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida.

+alidas• Re!istro de ries!os% -ontiene lista de riesgos identificados con un nivel de

detalle razonable% lista de respuestas [email protected]. Reali3ar el an;lisis cualitati2o de ries!os% l proceso de priorizar los riesgos para

an+lisis o acción posterior, evaluando y combinando probabilidad de ocurrencia e impacto

en dic!os riesgos.


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Bene$icio% permite a los directores de proyecto reducir el nivel de incertidumbre y

concentrarse en los riesgos de alta prioridad.

4erramientas y T5cnicas

(2aluación de proailidad e impacto de los ries!os% #ara todos los riesgos

8positivos y negativos; se coloca la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo y su

impacto potencial sobre los ob'etivos del proyecto. :e puede realizar mediante

entrevistas o reuniones con e&pertos y el equipo del proyecto. :e registran

tambi"n detalles e&plicativos, incluidos los supuestos que 'ustifican los niveles

asignados. Los riesgos con ba'a probabilidad e impacto se incluir+n en el registro

de riesgos como parte de una Dlista de observaciónE para su seguimiento futuro.• Matri3 de proailidad e impacto% la organización debe determinar que

combinaciones de probabilidad e impacto dan lugar a una clasificación de riesgo

alto, moderado y ba'o.

@.8. Plani$icar la respuesta a los ries!os% l proceso de desarrollar opciones y acciones

para me'orar las oportunidades y reducir las amenazas a los ob'etivos del proyecto.

Bene$icio% Aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y

actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para la dirección del proyecto,

según las necesidades.

@.>. 'ontrolar los ries!os% l proceso de implementar los planes de respuesta a los

riesgos, monitorear los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar

nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a trav"s delproyecto.

Bene$icio% 1e'ora la eficiencia del enfoque de la gestión de riesgos a lo largo del ciclo de

vida del proyecto para optimizar de manera continúa la respuesta a los riesgos.

C. Gestión de las ad&uisiciones del proyecto


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Involucran acuerdos, incluidos contratos, que son documentos legales que se establecen

entre un comprador y un vendedor.

s responsabilidad del equipo de proyecto garantizar que todas

Las adquisiciones satisfagan las necesidades específicas del proyecto y que a la vez se

respeten las políticas de la organización en materia de adquisiciones.

Las diferentes actividades involucradas en los procesos de gestión de adquisiciones del

proyecto conforman el ciclo de vida de un acuerdo.

Algunos riesgos identificables se pueden compartir o transferir al vendedor.

l ciclo de vida de cada contrato puede finalizar durante cualquier fase del ciclo de vida

del proyecto. 0urante el ciclo de vida del contrato, el vendedor puede ser considerado en

primer lugar como licitador, luego como la fuente seleccionada y finalmente como

proveedor o vendedor contratado.

l vendedor dirigir+ el traba'o como un proyecto, siempre y cuando no sean materiales

listo para la venta, bienes o a productos comunes. #ara esto el$

•-omprador se transforma en cliente y es un interesado clave para el proyecto del

vendedor.•l equipo de dirección del proyecto del vendedor debe ocuparse de todos los

procesos de dirección de proyecto, no solamente al tema de adquisiciones.•Los t"rminos y condiciones se transforman en entradas clave de muc!os de los

procesos de dirección del vendedor.

C.1. Plani$icar la Gestión de las ad&uisiciones del proyecto% l proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los

proveedores potenciales.

2eneficio$ determina si es preciso obtener apoyo e&terno, y si fuera el caso que adquirir,

de qu" manera, en que cantidad y cuando !acerlo.

10. Gestión de los interesados del proyecto:on los procesos para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden

afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las e&pectativas de los interesados,

su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de


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lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la e'ecución del

proyecto. La satisfacción de los interesados debe gestionarse como uno de los ob'etivos

clave del proyecto.

10.1.denti$icar a los interesados% s el proceso de identificar a las personas, grupos y

organizaciones que podrían afectar o ser afectados por una decisión, actividad o resultado

del proyecto, así como de analizar y documentar información relevante relativa a sus

intereses, participación, interdependencias, influencia y posible impacto en el "&ito del

proyecto.

Bene$icio% #ermite al director de proyecto identificar el enfoque adecuado para cada

interesado o grupo de interesados.

10.". Plani$icar la !estión de los interesados% l proceso de desarrollar estrategias de

gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los interesados a lo largo del ciclode vida del proyecto, con base en el an+lisis de sus necesidades, intereses y el posible

impacto en el "&ito del proyecto. Un proceso iterativo que se revisa regularmente.

Bene$icio% #roporciona un plan claro y factible para interactuar con los interesados del

proyecto a fin de apoyar los intereses del mismo.

Resumen de Las 10 Disciplinas

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