Comportamiento Organizacional Chiavenato 2da. Edicin Mc Graw Hill - 2009Parte I. el contexto ambiental y organizacional. Las organizaciones son la creacin mas sofisticada y compleja de la humanidad. Existen organizaciones de diferentes tipos, tamaos y fines. Las organizaciones generan desarrollo humano y social y a la vez genera crecimiento en la economa de los pases. El CO estudia la dinmica y el funcionamiento de las organizaciones. Cultura organizacional: conjunto de creencias, valores y comportamientos que caracterizan su funcionamiento. Para conocer el CO de una organizacin se requiere analizar su entorno y su ambiente interno, es decir su diseo y cultura organizacional.Capitulo1. Introduccin al CO. El xito de una organizacin se debe al capital humano por lo que se requiere tener la habilidad para saber tratar con personas con distintas personalidades y lograr relacionarse y comunicarse con ellas. El CO se refiere a las acciones de las personas que trabajan en las organizaciones, trata sobre el comportamiento de los individuos, es decir personalidad, actitudes, percepcin, aprendizaje y motivacin. Se relaciona con el comportamiento de grupos es decir, normas, funciones, formacin de equipos y manejo de conflictos. Tiene aportaciones de sociologa y psicologa social. El CO de un grupo de personas es diferente a la suma de acciones de los individuos. En las organizaciones las personas se comportan como individuos y como miembro de un grupo, la conducta se debe estudiar desde los dos angulas. El CO es la comprensin, pronstico y administracin del CO en las organizaciones. Es un campo de estudio que trata de prever, explicar, comprender y modificar el CO en el contexto de las empresas. Se enfoca en comportamiento observable (conversar, trabajar) y en acciones internas (pensar, percibir, decidir), estudia el comportamiento de las personas como individuos y como miembros y analiza el comportamiento de grupos y organizaciones. Investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el comportamiento de las organizaciones con el fin de aplicar tales conocimientos para mejorar su eficacia. Es una herramienta humana para beneficio de los humanos. Es como un iceberg, el CO tiene aspectos visibles (polticas, estrategias, objetivos, tecnologa, cadena de mando) y aspectos invisibles (percepciones, actitudes, normas del grupo, interacciones informales, conflictos).Caractersticas del CO. Disciplina cientfica aplicada, es para mejorar los niveles de desempeo. Se enfoca en las contingencias, identifica situaciones para manejarlas y obtener el mximo provecho. Utiliza mtodos cientficos, formula hiptesis sobre la dinmica del comportamiento en las organizaciones y comprueba empricamente. Sirve para administrar a las personas en las organizaciones. Se enriquece con aportaciones de las ciencias polticas, antropologa, la psicologa, psicologa social, la sociologa, la sociologa organizacional. Esta relacionado con reas de estudio como la teora de las organizaciones, desarrollo organizacional, administracin de RH. Se orienta al microanlisis y corresponde al lado humano de la administracin. La formacin de administradores tradicional se centra en el trabajo administrativo (en qu se hace: finanzas, RH, marketing), en la administracin como proceso ( en cmo se hace: planeacin, organizacin, integracin, direccin y control).Los tres niveles de CO. Macroperspectiva del CO. Comportamiento del sistema como un todo. Perspectiva intermedia del CO. Comportamiento de grupos o equipos. Microperspectiva del CO. Comportamiento del individuo que trabaja en la organizacin. Modelo de CO. El modelo incluye 3 niveles de anlisis: individual, grupal y organizacional. Se superponen en bloques dinmicos e interactivos y de complejidad creciente. Los 3 niveles funcionan como variables independientes del CO.Variables independientes del CO El sistema de la organizacin como un todo (se debe abordar en forma holstica, involucrando al sistema entero, ej. El diseo y cultura de la organizacin), los grupos de personas (comportamiento del grupo, cuando trabajan en equipo) y los individuos (caractersticas de las personas: personalidad, grado de estudios, competencias, valores, actitudes) son las 3 variables independientes. Las variables independientes condicionan el CO y dan forma a las variables dependientes como el desempeo, compromiso - bajo absentismo, Fidelidad - poca rotacin de personal, satisfaccin y el grado de ciudadana organizacional. Variables intermedias del CO. las variables independientes y dependientes producen las intermedias, en una relacin sistmica y no lineal. Productividad. Es una medida del desempeo que incluye la eficiencia y eficacia. Hace incapie en los medios y procesos. Eficacia es el cumplimiento de metas y los objetivos perfectamente definidos. Lo mas importante son los fines y los resultados. Es eficaz cuando satisface con xito las aspiraciones de los clientes y es eficiente cuando lo hace con un costo bajo. Adaptabilidad y flexibilidad. Adaptabilidad es la facilidad para ajustarse a diferentes situaciones y adquirir nuevos conocimientos, habilidades y competencias. La flexibilidad es la capacidad para modificar el comportamiento y las actividades en funcin de nuevas exigencias internas y externas. Ambas aptitudes reflejan la capacidad de maniobra de la organizacin en situaciones nuevas y diferentes. Calidad. capacidad para satisfacer siempre las necesidades del cliente interno y externo. Es cualitativa. La calidad externa no es mayor que la interna, es un reflejo de ella. Innovacin. Capacidad de la organizacin para crear algo completamente nuevo y diferente. Satisfaccin del cliente. Capacidad de la organizacin para cumplir con las expectativas y aspiraciones del cliente al ofrecerle una atencin esmerada y confiable.Variables resultantes o finales.Las variables intermedias generan las variables resultantes o finales: Realizacin de los objetivos de la organizacin. El mejor desempeo de la fuerza de trabajo, la adaptabilidad, la innovacin constante y satisfaccin del cliente son factores que ayudan a alcanzar los objetivos globales de la organizacin. Valor econmico agregado. Un aumento del valor tangible que se expresa como el rendimiento sobre el capital financiero y del valor intangible en forma de activos invisibles como el capital intelectual. Renovacin de la organizacin. Revitalizacin a travs de nuevas prcticas y procesos, el aumento de la motivacin y el entusiasmo de las personas. Crecimiento. Consecuencia natural de una organizacin exitosa. Desafos del CO. La globalizacin. Cambios cada vez mas rpido, profundo y discontinuo. Cambio en el entorno de negocios. En esta era del conocimiento predominan los activos intangibles y los bienes intelectuales. Es la era de ideas y conceptos. El capital intelectual est creciendo. El conocimiento es la moneda mas importante en el tercer milenio. La fuerza de trabajo est cambiando. Organizaciones y directivos deben prepararse para lidiar con personas de diferentes razas, etnias, edades, cultura, perspectiva, estilo de vida y valores. Personas que se desarrollan en funcin de nuevas tecnologas. La fuerza de trabajo se caracteriza por diversidad, multiculturalidad, polivalencia, el cambio y el desarrollo. Expectativas de clientes y competidores. Organizaciones ofrecen Elevada calidad, mejor servicio, bajo costo y valor agregado. El cliente tambin exige mas. Se requiere ir a la par mediante cambio e innovacin. Cambios en las organizaciones. Estructura delgada, reducen su tamao, eliminan niveles jerrquicos, subrogan, forman alianzas, utilizan la mejor tecnologa. Cambios en los gerentes y directores. Hacen cambios necesarios en los comportamientos y las actitudes para asegurar su xito profesional. Conocimiento humano principal factor de produccin y riqueza. El mundo de los negocios depende dela produccin de ideas y conceptos, y los servicios y la informacin que se derivan del conocimiento se estn convirtiendo en bienes esenciales que se intercambian en el mercado. Cuanto mas se divide, difunde y se utiliza, el conocimiento adquiere mas valor.La naturaleza del trabajo tambin est cambiando. Componentes humanos y tecnolgicos se mezclan con mayor intensidad. Los puestos estn menos definidos y programados. Mayor autonoma y libertad a las personas en el trabajo. Trabajos temporales y a distancia. Los clientes influyen en el trabajo. Equipos de trabajo con facultamiento en toma de decisiones. Organizaciones flexibles, integradas, conectadas y mas dinmicas. Utilidades del CO. Ayuda a mejorar la eficacia, permite desarrollar un mtodo para analizar sistemticamente el comportamiento de las personas y los grupos que trabajan en forma organizada e integrada. Proporciona un conjunto de tcnicas para manejar los problemas y oportunidades. Permite formular estrategias para mejorar la vida en el trabajo y en las organizaciones. Crea condiciones para que las organizaciones sean mas eficaces y competitivas de manera sustentable. Es de vital importancia para quien desee trabajar, administrar e invertir en organizaciones o simplemente interacta con ellas.CAPITULO 2. El mundo de las organizaciones: globalizacin, tecnologa, diversidad y tica. Organizacin. Conjunto de personas que actan juntas y dividen las actividades en forma adecuada para alcanzar un propsito comn. Las organizaciones son instrumentos sociales. Son imprescindibles para mantener cierta calidad de vida y alcanza el xito profesional. Dependen de las actividades y de los esfuerzos colectivos de personas. Son la palanca del desarrollo econmico y social de cualquier pas. Motor de la innovacin y progreso. Han generado mejoras en la calidad de vida. Influyen en el comportamiento humano. El objetivo bsico de CO es comprender la conducta de las personas en las organizaciones. Funcionan como sistemas abiertos, es decir interaccin continua con su entorno donde hacen intercambios. No son sistemas deterministas ni lineal causa efecto. Son probabilsticos, se requiere una visin sistmica y holstica para describirlo. No son estticas e inertes. Son la creacin mas compleja del ser humano. La integracin de esfuerzos permite construir cualquier cosa. Surgen por la limitacin individual. El resultado del esfuerzo colectivo es una multiplicacin, no una suma.Las organizaciones estn hechas de: Recursos, importan recursos, los procesan y transforman en productos o servicios. Terreno, instalaciones, equipo, tecnologa, sistemas, capital y materias primas, etc. Es decir infraestructura (conjunto de medios fsicos para funcionar), y personas (alma, vida y vigor, es decir esencia de las organizaciones modernas).Los grupos de inters de las organizaciones. Antes accionistas (aportaban dinero), administradores (dirigan) y trabajadores (hacan tareas y operaciones). Antes shareholders ahora stakeholders (aportacin). Actualmente todos los mantienen relaciones de reciprocidad. Hacen aportaciones a cambio de incentivos y la organizacin proporciona incentivos a cambio de aportaciones. Los incentivos y recompensas motivan a hacer mas aportaciones. La teora del equilibrio organizacional define incentivos o estmulos (pagos de la organizacin a sus grupos de inters: salario, prestaciones, premios, elogios, precio, calidad, atencin), aportaciones (pago de los grupos de interes a la organizacin: trabajo, dedicacin, esfuerzo, habilidades, competencias, precio, fidelidad) Las personas ingresan a una organizacin para aplicar talentos y competencias, trabajar, correr riesgos, y permanecer en ella en funcin de expectativas, buscan un excelente lugar para trabajar, reconocimiento y recompensas, oportunidades de crecimiento, participacin de las decisiones importantes, libertad y autonoma (liderazgo libre de mando y obediencia, orden y sumisin sino cooperacin, compromiso y logro de metas), apoyo y respaldo, empleabilidad (conseguir y mantener un trabajo estable) y ocupabilidad (capacidad de mantenerse actualizado para garantizar flexibilidad), camaradera y compaerismo (relaciones humanas con respeto, confianza y amistad), diversin alegra y satisfaccin (clima de trabajo agradable), calidad de vida en el trabajo (satisfaccin laboral generada por congruencia de las tareas, cultura y clima organizacional, espritu de equipo y compaerismo, salario, prestaciones).Lo que las organizaciones esperan de las personas. Enfoque en la misin de la organizacin. Las personas deben conocer el papel de la organizacin en la sociedad y en su entorno y su contribucin para realizarla. Enfoque en la visin de futuro. Las personas deben conocer los objetivos y la visin. La contribucin de las personas es mas eficaz en la medida en que conozcan los objetivos, mas an si participan en su formulacin. Enfoque en el cliente. Las personas al enfocarse en el cliente sirven mejor a sus intereses y contribuyen a su satisfaccin. Enfoque en metas y resultados. Hoy en da es importante concentrarse en los fines, mas que en los medios. Enfoque en las mejoras y el desarrollo continuos. Actitud critica del presente y preocupacin constante por mejorar buscar la perfeccin. Dejar al cliente mas satisfecho y volverse mas valioso cada da. Enfoque de trabajo participativo en equipo. El efecto multiplicador del trabajo se logra siendo solidario y participativo. Compromiso y dedicacin. Cada persona debe ser vista como proveedor de talento y competencia. Talento, habilidades y competencias. Cada persona debe aportar su capacidad a la organizacin. Aprendizaje y crecimiento profesional. La capacidad para aprender y crecer profesionalmente permite conservar el empleo y ocupacin a largo plazo. Cambiar el perfil para adaptarse al entorno. tica y responsabilidad. La conducta de las personas deben enmarcarse dentro de un cdigo de tica y de responsabilidad solidaria.Contrato psicolgico. Conjunto de aspiraciones, generalmente poco definidas pero importantes, cuyo incumplimiento por alguna de las partes involucradas. EL ENTORNO. Todo lo que ocurre fuera de la organizacin, todo lo que esta fuera de la organizacin, todas las fuerzas externas que influyen en la organizacin y su comportamiento. Es inmenso, complejo, cambiante y desafiante. Genera incertidumbre por la percepcin de las personas que dirigen las organizaciones. Variables econmicas, tecnolgicas, culturales, legales, polticas y demogrficas. Hay efectos sistmicos que no pueden pronosticarse.Entorno general o macroentorno: est compuesto por variables. Econmicas. Determina la contraccin o crecimiento econmico y condicionan el comportamiento de la organizacin, inflacin, la balanza de pagos, distribucin del ingreso. Tecnolgicas. Las organizaciones deben adaptarse a las innovaciones tecnolgicas. Culturales. Influye en el pensar, actuar y sentir de colaboradores y clientes. Legales. Leyes comerciales, civil, laboral, fiscal. Polticas. Decisiones polticas federal, estatal y municipal. Demogrficas. Tasa de crecimiento, raza, religin, geogrfica, sexo y edad determinan caractersticas del mercado actual y futuro.Entorno especfico o entorno de tarea. El entorno de tarea especfica le proporciona entradas y salidas necesarias para subsistencia y sobreviviencia. El entorno de tarea Le impone condiciones, contingencias, desafos y amenazas Entorno especfico segmento del entorno ms prximo e inmediato de cada organizacin, tambin llamado entorno de tarea o microentorno, es el contexto de las operaciones de la organizacin Proveedores (entradas) Clientes (salidas) Competidores (entradas y salidas) rganos reguladores. Sindicatos, asociaciones de profesionales, gobierno, ong, El dominio est determinado por las relaciones de poder de una organizacin respecto de sus proveedores y consumidores. La organizacin tiene poder Sobre todo si las decisiones afecta las decisiones de los proveedores o consumidores. Y dependiente cuando las decisiones dependen de las que toman sus proveedores o consumidores. La organizacin procura aumentar su poder y reducir su dependencia. Comprender las fuerzas y los componentes del entorno no es objetivo y realista sino subjetivo y esta sujeto a un proceso de seleccin y percepcin de los dirigentes.Seleccin del entorno. Conocimiento y la experiencia de la organizacin y de sus ejecutivos sobre las variables de entorno que influyen en la organizacin. Interpretan la realidad externa mediante informacin. Percepcin del entorno. Se percibe de forma subjetiva y de acuerdo con sus expectativas, experiencias, problemas, convicciones y motivaciones de las personas que administran la organizacin. Consonancia y disonancia. Las organizaciones procuran disminuir su disonancia y mantener la consonancia ( supuestos de la organizacin acerca de su entorno han sido confirmados en la prctica cotidiana).LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS. Estn en un proceso continuo de intercambios con el entorno. Es parte de una sociedad mayor constituida por partes menores. Son sistemas que operan dentro de otros sistemas. Tiene la capacidad de modificarse de manera estructural. Importacin y exportacin. Importa del entorno, recursos, materiales y energa y exporta al entorno productos o servicios. Homeostasis. Es la tendencia del sistema abierto a permanecer en un equilibrio dinmico y sostenido. Garantiza la integridad. Prioriza a los procesos y actividades internas. Adaptabilidad. Ocurre a travs de la retroalimentacin y puede ser negativa o positiva. Lleva a la ruptura, al cambio y la innovacin para ajustarse a los cambios. Morfognesis. Derivacin de la adaptabilidad del sistema abierto a su entorno. Negentropia o entropa negativa. La entropa es un proceso mediante el cual todas las formas organizadas tienden al agotamiento, la desorganizacin, la desintegracin y la muerte. Con la entropa negativa se consigue mantener indefinidamente su estructura organizacional. Evitan la entropa importando cantidades de energa superior de las cuales una parte se va al producto o servicio y otra para consumo interno para compensar prdidas en el proceso. Sinergia. Esfuerzo simultaneo de varias partes en beneficio de una misma funcin. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES. Sistema compuesto por personas en continua interaccin. Las aportaciones de cada persona varia en funcin de conocimientos y competencias y tambin de los sistemas utilizados por la organizacin.La sociedad de organizaciones. Hay organizaciones con fines lucrativos, no lucrativas, Globalizacin. Proceso de expansin econmica que elimina barreras para el intercambio econmico y la competitividad, sean sociales, culturales, ambientales, ticas, legales, financieras o polticas. Se requiere reducir costos. El xito se basa en la rentabilidad. Se requiere una produccin basada en valores, productividad eficiente y produccin de bienes de alta calidad pero sin destruir el ambiente, degradar la vida humana o deformar culturas de minoras. El proceso de globalizacin para 4 etapas: 1)etapa domestica: el mercado potencial es nacional. El objetivo internacional es lejano, 2) etapa internacional: aumento de exportaciones y se adopta un enfoque internacional a travs de marketing individual en varios pases. Etapa multinacional. Se establecen instalaciones de produccin y de marketing en varias naciones y hace mas de 1/3 de ventas en el extranjero. Centraliza administracin en un pas y en otro el control de operaciones. Etapa global. Venden y compran recursos en cualquier pas que ofrezca oportunidades y bajo costo, la propiedad, los controles y la alta gerencia suelen estar repartidos en varias nacionalidades. Tecnologa. El concepto de redes electrnicas de clientes, proveedores y grupos de inters son una realidad. Los nuevos canales estn cambiando el acceso a mercados y marcas. Se trabaja directamente con los clientes y evitan a los distribuidores. La balanza de poder se esta inclinando hacia el cliente. Se analiza como usar internet para volverse mas innovadoras y eficientes. La planeacin incluye necesidades de informacin, expectativas de los clientes, proveedores y todo con mayores restricciones de tiempo. Internet ayuda a tener acceso a los planes y operaciones de las demsorganizaciones a travs de extranets. El conocimiento es el principal activo de las organizaciones y la mayor ventaja competitiva.Diversidad. Est relacionada con las diferencias entre personas. Indicador de las diferencias bsicas que existe entre los humanos de una poblacin determinada. Se refiere a la presencia de personas de caractersticas diversas que constituyen la fuerza de trabajo de una organizacin. Caractersticas demogrficas y culturales: razas, lenguas, credos, religiones, clases sociales, edades, sexos, culturas y costumbres. La diversidad en las organizaciones es una ventaja competitiva porque es mas creativa e innovadora. El desafo es lograr que caractersticas variadas facilite alcanzar la competitividad.tica. Conjunto de principios morales o valores que definen lo que es correcto o incorrecto para un persona o grupo o incluso para una organizacin. Los ejecutivos ticos alcanzan el xito mediante prcticas administrativas que se caracterizan por la equidad y la justicia. La tica y la competitividad son inseparables. La aplicacin de las normas ticas en los negocios mejora la salud de las organizaciones en 3 aspectos: 1) la productividad: cuando la administracin acta con tica ante sus grupos de inters, los trabajadores resultan beneficiados directamente. Cuando la organizacin se esfuerza por la salud y el bienestar fsico y financiero de los trabajadores esto tambin genera una mayor productividad. 2) beneficios a grupos externos proveedores y clientes. Una imagen pblica positiva atrae mas clientes. 3) reduccin de la normatividad gubernamental. Cuando se confa en las organizaciones, la sociedad deja de presionar al gobierno para exigir o promover nuevas leyes que regulen los negocios.Factores que influyen en las decisiones ticas. Intensidad tica. Grado de preocupacin que las personas tienen con respecto a algn asunto. Es alta cuando las decisiones son integrales y precisas, tienen consecuencias inmediatas en trminos fsicos y psicolgicos en las personas afectadas. . Desarrollo moral. Dependen del desarrollo moral que ha alcanzado la organizacin o la persona. Definicin de principios ticos. Organizaciones definen principios ticos que sirven para guiar el comportamiento de sus grupos de inters y orientan la conducta de la organizacin. Se debe capacitar en tica para concientizar a las personas, obtener la credibilidad de las personas, ensear a las personas un modelo tico para la toma de decisiones.Responsabilidad social de las organizaciones. Se refiere a las obligaciones que asume una organizacin para preservar o incrementar el bienestar de la sociedad al mismo tiempo que trata de satisfacer sus propios intereses. Polticas y decisiones en beneficio colectivo. Es un compromiso administrativo en beneficio de la sociedad y la organizacin. Una organizacin responsable socialmente cumple las siguientes obligaciones: incluye objetivos sociales en su planeacin, aplica en sus programas sociales normas como la de la organizacin, presenta informes a sus miembros de los avances, mide su desempeo social, mide costos de los programas sociales y el rendimiento de inversiones en programas sociales. Los 5 supuestos de un modelo de responsabilidad social de Davis son, 1) la responsabilidad social surge del poder social, 2) las organizaciones deben operar en un sistema abierto de dos vas, 3) los costos y beneficios sociales deben ser calculados con antelacin y a largo plazo, 4) los costos sociales deben ser pagados una parte por la organizacin y otra por el consumidor final, 5) las organizaciones deben ayudar a resolver problemas sociales incluyendo los que no estn directamente relacionados con su operacin normal. Los argumentos para realizar actividades de responsabilidad social son: mejorar las comunidades donde hace negocios, las acciones sociales y ticas son rentables, mejora la imagen publica de la organizacin, aumenta la viabilidad de los negocios, anticiparse a regulacin gubernamental, para mantener una sociedad ordenada, justa y legal, las normas socioculturales exigen responsabilidad social.Enfoques sobre la responsabilidad social. Los movimientos ecologistas y de defensa del consumidor ha generado que las organizaciones tengan obligaciones sociales. Posicin contraria a la responsabilidad social de las organizaciones. Es el modelo de los accionistas, se preocupa por aumentar las ganancias al mximo. La tarea de la organizacin es aumentar las ganancias del accionista o propietario por medio del buen uso de los recursos. El beneficio a la sociedad es por los empleos generados, salarios justos, pago de impuestos, productos o servicios. Al concentrar sus recursos en actividades propias y no en acciones sociales se vuelve mas competitiva. Posicin a favor de la responsabilidad social en las organizaciones. La mayor responsabilidad de la organizacin es garantizar la supervivencia a largo plazo satisfaciendo a todos los grupos de inters. La sociedad otorga poder a las organizaciones y debe llamarlas a rendir cuenta por el uso de ese poder, las organizaciones deben realizar por lo menos las acciones de responsabilidad social que exigen las leyes.Grados de implicacin de las organizaciones en la responsabilidad social. El enfoque de la responsabilidad social y legal. La organizacin debe cumplir solo las obligaciones impuestas por la ley. La decisin de la organizacin se toma basado solo en las ganancias proyectadas. El enfoque de la responsabilidad social. La decisin de la organizacin se toma no solo en las ganancias proyectadas sino en el criterio del beneficio social, actan para proponer soluciones a problemas ya existentes, su adaptacin es reactiva. Enfoque de la sensibilidad social. Obliga a las organizaciones a enfrentar problemas antes de que sean evidentes, implica usar recursos presentes de la organizacin, es decir produce un efecto negativo en la maximizacin de utilidades pero existen 6 razones para entender esto: afirmacin del concepto de ciudadana, distribucin actual de la riqueza generada, la marcada expansin de las aspiraciones sociales, la fragilidad presupuestal del gobierno para realizar acciones de inters social, la responsabilidad social como activo estratgico para la superviviencia, el crecimiento y la perpetuacin, la bsqueda de referentes ticos como base de polticas, procesos y acciones.Responsabilidad de la sociedad. Establecer reglas claras y consistentes. Que sean tcnicamente viables, que sean econmicamente viables, que sean prospectivas y no reactivas, hacer reglas orientadas para alcanza objetivos ( el gobierno establece metas y objetivos no como hacer crecer sus negocios).Captulo 3. Las organizaciones y su administracin. Al ser las organizaciones grupos de personas que trabajan utilizando recursos materiales, tecnolgicos e intelectuales para lograr propsitos comunes es necesario que sean administradas. La administracin permite dar sentido, dirigir y coordinar ese trabajo conjunto y llevar a la organizacin donde debe llegar. La teora de las organizaciones (TO) estudia las organizaciones. La teora general de la administracin (TGA) estudia la administracin de las organizaciones. Cada teora plantea su propia definicin de organizacin.Las organizaciones deben ser administradas. Los administradores determinan la relacin entre los medios y los fines, tienen la autoridad (DELEGADA por la sociedad) y la responsabilidad (ACEPTADA por ellos) de construir o destruir comunidades, hacer la paz o la guerra, purificar el ambiente o contaminarlo. Drucker afirma que la organizacin es el centro de la sociedad moderna, no la tecnologa ni la informacin. La administracin es la herramienta especfica que permite que las organizaciones sean capaces de generar resultados y de satisfacer necesidades. La organizacin existe dentro de la sociedad para producir resultados en ella y sobre todo para modificarla, es decir adaptarlas al entorno. El administrador debe ser un agente catalizador de resultados y cambios. Para administrar y alcanzar un buen lugar en su entorno se debe considerar: 1) la organizacin es un ser vivo, nace, crece y muere, su desarrollo depende de su administracin, una parte importante de este desarrollo depende del crecimiento y calidad de las personas que participan en ella, 2) las decisiones de este ser vivo son resultados de un proceso de aprendizaje continuo que brinda a la organizacin salud y longevidad. La organizacin y sus miembros deben aprender a aprender cada vez mas rpido, la motivacin es factor esencial. Arie De Geus descubri 4 factores comunes en las organizaciones longevas. 1) son sensibles a su entorno. Estn en armona con el mundoque las rodea y reaccionan de forma oportuna ante las condiciones de la sociedad. Anticipan las necesidades de cambio, estn conectadas a su ambiente y viven de l, 2) estn muy cohesionadas y tienen un fuerte sentido de identidad. Aun con diversificacin los trabajadores y hasta proveedores sienten que forman parte de la misma entidad, la prioridad de la administracin es la solidez de la institucin como un todo, 3) son tolerantes. Evitan todo control centralizado del comportamiento de las personas, no inhiben intentos por diversificar, toleran ensayos y experimentos para ampliar el campo de accin de los negocios, buscan nuevos horizontes con base en la creatividad y la innovacin. 4) son conservadoras en el manejo de sus finanzas. Son moderados y no arriesgan su capital gratuitamente, su autonoma financiera les proporciona seguridad, libertad y estabilidad. Para De geus, la rentabilidad de una empresa es un signo de fortaleza corporativa pero no es un indicador ni determinante de su salud, lo contable describe el pasado pero no asegura el futuro. El desarrollo a largo plazo implica confiar en las personas y brindar tiempo para aprender y desarrollarse y todo el riesgo que conlleva.Las teoras de la administracin. Todo inici con la revolucin industrial.La primera ola: el enfoque en las tareas, racionalizacin del trabajo de los obreros en las fbricas. Taylor dividi las tareas en un conjunto repetitivo para estandarizar y garantizar la eficiencia mxima de las operaciones. Hizo un estudio de tiempos y movimientos, el punto era encontrar la mejor manera de ejecutar tareas, the best way. Los principios de la administracin cientfica de Taylor son: racionalizar las tareas, elegir a las personas adecuadas, capacitar a las personas de acuerdo al mtodo, monitorear el desempeo en el trabajo para garantizar que lo planeado fuese lo ejecutado. Los gerentes piensan y planean, los obreros solo ejecutan. Las personas trabajaban para obtener recompensas salariales. Las aportaciones de la administracin cientfica al CO son: seleccin cientfica de personal, capacitacin, estudio de tiempos y movimientos, la mejor forma, sueldo por produccin, condiciones fsicas y ambientales del trabajo, planeacin y control de la produccin, eficiencia, racionalizacin del trabajo, especializacin del obrero, ingeniera industrial, estudio de la fatiga humana.La segunda ola: el enfoque en la estructura de la organizacin. Llamada la teora clsica de la administracin, e basaba en la organizacin como un todo, se concentraba en la empresa en conjunto y su enfoque iba de la cima a la base, se compone de 4 movimientos separados: la teora clsica, el modelo burocrtico, la teora estructuralista y la teora neoclsica. Teora clsica de la administracin. Fayol buscaba la divisin del trabajo desde la cima, la empresa deba ser dividida en 6 funciones bsicas: produccin, finanzas, contabilidad, ventas, personal y seguridad. Para Fayol administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Los 14 principios de Fayol son: divisin del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, inters general, remuneracin, centralizacin, cadena de mando y orden. Se caracteriza por su aspecto prescriptivo y normativo y por su modelo cerrado (la empresa no se preocupa por su entorno). Las aportaciones de la teora clsica al CO son: concepto de organizacin y administracin, concepto de funciones de la empresa, principios generales de la administracin, departamentalizacin y divisionalizacin, estructura lineal de la organizacin, eficiencia organizacional, coordinacin, centralizacin de las decisiones, responsabilidad, concepto de lnea y staff. El modelo burocrtico. Con el aumento de tamao, los principios clsicos se volvieron insuficientes en las organizaciones. A mediado de 1940 Max Weber propone la teora de la burocracia como respuesta al problema de las organizaciones grandes y complejas. Mostro las principales caractersticas de las grandes compaas y las llam burocracia, es decir, el gobierno de los funcionarios. Para weber, la burocracia es una organizacin racional por excelencia, racionalidad implica adaptacin de los medios a los fines, la racionalidad burocrtica no toma en cuenta a las personas, sus diferencias individuales ni sus motivaciones psicolgicas. Una organizacin es racional cuando se escogen los medios mas eficientes para alcanzar los objetivos, se toman en cuenta las metas colectivas, cuanto mas burocrtica y racional es una organizacin sus miembros son solo simples engranajes de una maquina. Weber consideraba la burocracia una forma eficiente pero tema que se convirtiera una amenaza para la libertad individual y las instituciones democrticas. Advirti un posible conflicto, presiones constantes de fuerzas externas alientan al burcrata a seguir normas ajenas a la organizacin y por otro lado el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas de la organizacin. Las caractersticas del modelo burocrtico son: divisin del trabajo, jerarqua, reglas y reglamentos, formalizacin de las comunicaciones (escrito y documentadas), competencia tcnica, procedimientos tcnicos (la organizacin se basa en puesto no en personas). Las disfunciones de la burocracia son: exceso apego a los reglamentos (los medios se convierten en fines), exceso de formalismo (las reglas, las decisiones y las acciones se documentan en rutinas y formularios esto evita la comunicacin fluida), exceso de papeleo (todo esta sujeto a comprobacin, se requieren varios participantes lo que propicia duplicacin de documentos, copias para terceros y el exceso de papeleo), resistencia al cambio ( el trabajador se acostumbra a su rutina, los cambios lo interpretara como algo indeseable, peligroso para su estabilidad y seguridad), despersonalizacin de las relaciones humanas (se basa en los puestos y no en las personas que lo ocupan, los trabajadores conocen a sus compaeros por los ttulos de los puestos que ocupan), categorizacin de las relaciones ( la burocracia esta fundada en una rgida jerarqua de autoridad, las decisiones las toma la jerarqua mas alta sin importar su conocimiento), adaptacin excesiva a las rutinas y procedimientos (no hay iniciativa, creatividad e innovacin), exhibicin de seales de autoridad (el tamao del despacho, el bao, el comedor, el estacionamiento), dificultad con los clientes (la burocracia se orienta al interior de la organizacin, los clientes son atendidos de forma estandarizada e impersonal. El modelo burocrtico es adecuado para entornos estables, previsibles y poco cambiantes. Las aportaciones al CO son: tipos de sociedad, tipos de autoridad, racionalidad burocrtica, autoridad burocrtica, dilemas de la burocracia, disfunciones de la burocracia, grados de burocratizacin, jerarqua administrativa. Teora estructuralista. En la dcada de 1950, aparece la teora estructuralista basada en la sociologa organizacional, mira por primera vez hacia afuera, se dejo lo prescriptivo y normativo y se inicio un camino hacia una visin explicativa y descriptiva de las organizaciones y su administracin. Es una fusin de la teora clsica y la escuela de las relaciones humanas. Sus aportaciones al CO son: concepto de sociedad en las organizaciones, recompensas materiales y sociales, concepto de hombre organizacional, conflictos organizacionales, modelo racional de la organizacin, modelo natural de la organizacin, diversidad de la organizacin, objetivos de la organizacin, conjunto organizacional, indignacin por la teora burocrtica. Teora neoclsica de la administracin. Nace en la dcada de 1950, tambin se le llama escuela del proceso administrativo, concibe la administracin de las organizaciones como un proceso cclico y continuo que consta de 4 funciones administrativas. 1) planeacin: establece los objetivos a alcanzar e identifica las estrategias y acciones que se necesitan para lograrlas, los objetivos se definen de forma integrada e indican hacia donde se dirige la organizacin. 2) organizacin: define la divisin del trabajo que ser desempeado por medio de tareas en distintos puestos, tambin coordina los esfuerzos para garantizar el propsito deseado. 3) direccin: coordina y rene los esfuerzos de todas las personas para garantizar que desempeen sus tareas de modo que la organizacin alcance sus objetivos, algunos autores se refieren a esta funcin como liderazgo en la organizacin. 4) control: evala el desempeo, compara los resultados con los objetivos y aplica medidas correctivas cuando es necesario. En todos los niveles el administrador usa estas 4 fases y alcanza los resultados con el esfuerzo unido del personal que laboran bajo su direccin. Al mismo tiempo se analiza la organizacin en trminos de eficiencia y eficacia. Las aportaciones al CO son: principios generales de administracin, enfoque compuesto de la organizacin, administracin como tcnica social, equilibrio entre eficiencia y eficacia, administracin por objetivos, centralizacin contra descentralizacin, autoridad y poder, tipos de organizacin, tipos de departamentalizacin, recompensas salariales. Eficiencia: medida en que se utilizan los recursos disponibles, hace la relacin entre costos y beneficios, entre entradas y salidas, se ocupa de los medios, los mtodos y procedimientos mas indicados que se deben planear y organizar debidamente con el fin de asegurar el uso optimo de los recursos disponibles. La eficacia mide el xito de la organizacin en la consecucin de sus objetivos. En trminos econmicos, la eficacia se refiere a la capacidad de la organizacin para satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de productos o servicios. La tercera ola: en la dcada de 1920, investigadores utilizaron mtodos cientficos para evaluar la teora en la prctica y analizar el papel de los grupos sociales en la eficiencia de las organizaciones. Escuela de las relaciones humanas. La investigacin Hawthorne comenz en 1924, fue uno de los primeros intentos por utilizar tcnicas cientficas para estudiar el comportamiento humano en el trabajo. Con mejores condiciones de trabajo mayor productividad. El enfoque de las relaciones humanas considera a la personas como el factor clave para incrementar la eficiencia. Sus conclusiones son: el trabajo es una actividad tpicamente grupal y social, el obrero reacciona como miembro de un grupo social, la tarea bsica de la administracin es formar una elite de jefes democrticos, persuasivos y simpticos que sean capaces de comprender y comunicarse con todo el personal, el ser humano esta motivado por la necesidad de estar junto a otro, de ser reconocido y de recibir una comunicacin adecuada, homo social en lugar de homo economicus, la civilizacin industrializada causa desintegracin de los grupos primarios de la sociedad como la familia, incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de los empleados. Esta teora segua siendo normativa y prescriptiva, indicaba como liderar y motivar a las personas para que alcanzaran los objetivos de la organizacin. Aportaciones al CO: comportamiento social de las personas, grupos informales, relaciones humanas en el trabajo, dinmica de grupo, estudios sobre motivacin y liderazgo, comunicacin humana, organizacin informal, proceso de cambio, moral y clima de la organizacin, administracin participativa. Teora conductual de la organizacin. Tras el descredito de la teora de las relaciones humanas por su carcter manipulador. El conductismo en la organizacin empez a interesarse por la organizacin y sus diferentes miembros y desarroll modelos de motivacin, liderazgo, comunicacin, raciocinio y toma de decisiones para que el administrador los adecuase a cada situacin. Buscaba flexibilidad de la organizacin y reducir el conflicto de intereses organizacin miembros. Las aportaciones al CO son: motivacin, estilos de administracin, concepto de organizacin, proceso de toma de decisiones, comportamiento organizacional, administracin participativa, enfoque de las personas, grupos y equipos, desarrollo organizacional. Teora de decisiones. Demostraba que una organizacin es un sistema de determinaciones, es decir, las personas toman decisiones constantemente sobre su participacin y permanencia en la organizacin. Teora X y Y (McGregor), la teora X describe el enfoque tradicional sobre la naturaleza humana (aversin al trabajo, se necesita presin, control, castigo para realizarlo, prefieren recibir ordenes, evitar responsabilidades, poca ambiciona, solo quiere tener seguridad y estabilidad), la teora Y tiene un enfoque en las relaciones humanas (esfuerzo fsico y mental es natural, se tiene autocontrol y autodireccin, se busca la satisfaccin del ego y autorrealizacin, la mayora de las personas aceptan responsabilidades, usan la imaginacin, inventiva y creatividad en la solucin de problemas).La cuarta ola: el enfoque en el entorno, surgi en la dcada de 1960, con el enfoque en los sistemas abiertos, la organizacin es vista como un sistema, un conjunto integrado de elementos interrelacionados que buscan alcanzar objetivos en comn y que esta en constante interaccin con su entorno. Esta corriente incluye la teora de sistemas. La supervivencia de la organizacin depende de la percepcin de los entornos y de la adaptacin de sus demandas. Teora de los sistemas. Bertalanffy dio a conocer las bases de la teora general de los sistemas, un enfoque interdisciplinario que buscaba guiar la interaccin y el desarrollo ordenado de las ciencias. El entorno externo se convirti en el elemento bsico del formato y comportamiento organizacional, a las organizaciones se les analizaba desde afuera, del elemento mayor condicionante hacia el elemento menor y condicionado, de la variable independiente a la dependiente. Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinmicamente que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, los elementos del sistema se llaman subsistemas. El sistema puede ser representado por medio de modelos. La aportacin al CO es el concepto de organizacin como sistema abierto en constante interaccin con su entorno. Toda organizacin esta formada por dos subsistemas: subsistema tcnico (tareas que sern desempeadas, instalaciones fsicas, tcnicas de las operaciones, tecnologas, territorio, el tiempo, el entorno fsico y la forma en que esta dispuesto as como la duracin de operacin de las tareas). Subsistema social (incluye personas, sus caractersticas fsicas y psicolgicas, las relaciones sociales entre los individuos encargados de ejecutar las tareas as como las exigencias de su organizacin tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.katz y kahn presentaron un enfoque mas amplio de las organizaciones como sistemas abiertos: Las organizaciones como sistemas abiertos. Presentan caractersticas de importacin (entradas), transformacin (procesamiento) y exportacin (salidas) en relacin con su entorno. Son ciclos de hechos que se repiten, generan entropa negativa para obtener reservas de energa y detener el proceso de entropa. La informacin es el insumo que proporciona la realimentacin negativa. Estado firme y homeostasis dinmica. El sistema abierto mantiene un equilibrio en el intercambio de la energa que importa y exporta al entorno, esto asegura la dinmica organizacional y evita la entropa, se caracteriza por un estado firme, es decir el cociente de intercambio de energa se mantiene estable. Diferenciacin. Como sistema abierto, la organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de funciones. Equifinalidad, el sistema abierto puede alcanzar, por diversos caminos el mismo final pero partiendo de caminos iniciales diferentes. El estado estable se puede alcanzar a partir de condiciones iniciales diferentes y por distintos medios. Lmites y fronteras. Como sistema abierto las organizaciones tienen su lmite, entre los sistemas y su entorno. Los lmites definen el mbito de accin del sistema. Cultura y clima organizacionales. Toda organizacin crea su cultura, con tabes, usos y costumbres propios. La cultura est formada por las normas y los valores del sistema formal, disputas externas e internas de los miembros de la organizacin, sus procesos de trabajos y distribucin fsica, las modalidades de comunicacin y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Eficiencia y eficacia en la organizacin, la eficiencia se refiere a la cantidad de insumos que entran en una organizacin y resultan en productos y la cantidad de insumos que absorbe el sistema. La eficiencia tiene que ver con la supervivencia de la organizacin. La eficacia se refiere a la medida en que todas las formas de rendimiento para la organizacin alcanza su mximo nivel posible lo cual est determinado por la combinacin de la eficiencia de la organizacin y su capacidad para obtener condiciones ventajosas o entradas de lo que necesita. La organizacin como sistema de papeles. Un papel es el conjunto de actividades que se requieren de una persona que ocupa un puesto determinado en una organizacin. La organizacin es una estructura de papeles o un sistema de funciones. Aportaciones de la teora de sistemas al CO: organizacin como sistema abierto, concepto de modelo organizacional, concepto de entrada, proceso y salida, concepto de caja negra, concepto de homeostasis, introduccin a la automatizacin y la informtica, proceso de toma de decisiones, investigacin de operaciones, concepto de entorno. Teora de las contingencias. Burns y Stalker en 1961 clasificaron las industrias en: organizaciones mecanicistas (adecuadas para un entorno estables y permanentes) y organizacin orgnicas (adecuadas para un entorno de cambio e innovacin). En la dcada de 1970, Lawrence y lorsch publicaron resultados de estudio sobre el entorno de la organizacin y contribuyeron al surgimiento de la teora de las contingencias. Las empresas utilizan 2 mecanismos bsicos para su funcionamiento, la diferenciacin (divisin de la organizacin en subsistemas o departamentos cada uno de los cuales desempea una tarea especializada) y la integracin administrativa (las presiones que provienen del entorno general de la organizacin hacen que sta busque la unidad de esfuerzos y la coordinacin de sus diversos departamentos. A medida que las organizaciones crecen, sus reas se diferencian, pero el funcionamiento de todas deben estar integrado para que el sistema entero sea viable. El enfoque de contingencias busca mantener el enfoque interno en las tareas, en las personas y en la estructura de la organizacin, tambin se enfoca en el crecimiento y la supervivencia de las organizaciones en un entorno cambiante. La teora de las contingencias se basa en la adaptacin de la teora de la administracin al entorno, es decir todo es relativo y contingente, hay que adaptarse a las exigencias del entorno, como en la seleccin natural. Su objetivo de la teora de contingencias es una administracin ampliada, sin fronteras en el tiempo y el espacio, con una visin al futuro y al entorno circundante. Aportaciones al CO: relatividad de la administracin, sistemas mecnicos y orgnicos, hincapi en la tecnologa, enfoque basado en redes, diseo organizacional flexible.Los tiempos modernos. Las transformaciones son cada vez mas rpida, intensas y discontinuas. Los cambios no son lineales tampoco tienen causa efecto, son diversos y sus puntos de referencia son diferentes del pasado. La extrapolacin del pasado no funciona. La economa saludable es aquella que rompe el equilibrio por medio de la innovacin tecnolgica. La actitud productiva consiste en innovar con la destruccin creativa, destruir para crear algo completamente nuevo Las soluciones derivadas de la influencia de la TI son: mejora continua: tcnica para el cambio organizacional suave y continuo basado en actividades de grupos, calidad de los productos o servicios a largo plazo y paso a paso, es aplicado en las operaciones. calidad total: extiende el concepto de mejora continua desde el personal de oficina y de fbrica hasta la alta direccin y demanda que todos se involucren por completo. Reingeniera: fue una reaccin ante el colosal abismo que exista entre los cambios del entorno, veloces e intensos y la total incapacidad de las organizaciones para adaptarse a ellos, implica una reconstruccin total, se basa en procedimientos empresariales horizontales que cruzan diferentes fronteras departamentales hasta llegar al cliente, se basa en 4 caractersticas: es fundamental, radical, drstica y se concentra en los procesos, no en funciones o tareas. Benchmarking: proceso continuo para evaluar productos, servicios y prcticas de los competidores ms fuertes y de aquellas empresas reconocidas como lderes. Permite comparar procesos y prcticas administrativas para identificar lo mejor y alcanzar superioridad o ventaja competitiva. Equipos de alto desempeo. Se caracterizan por una alta participacin de las personas y por la bsqueda de respuestas rpidas e innovadoras a los cambios en el entorno de negocios. Las organizaciones estn migrando al trabajo en equipo o trabajo colaborativo. La complejidad constituye una nueva visin de las ciencias. Trata de lo emergente, la fsica cuntica, la biologa molecular, la inteligencia artificial y la forma en que los organismos aprende y se adaptan. La complejidad demuestra que la ciencia ha abandonado el determinismo y acepta el indeterminismo y la incertidumbre inherente al hombre y a sus sociedades, tambin ha asumido la subjetividad, que es caracterstico de lo humano. Significa la imposibilidad de alcanzar un conocimiento completo y que no se puede tener certeza de lo que es incierto. Teora del CAOS: caos es un orden disfrazado de aleatoriedad. Lo que parece catico es en realidad un producto subliminal, en el cual pequeas perturbaciones pueden ocasionar grandes efectos debido a que el universo no es lineal. El desorden, la inestabilidad y el azar constituyen la regla y la ley en el campo cientfico. La eterna bsqueda de la eficiencia y eficacia. CAPITULO 4. DISEO ORGANIZACIONAL.Para que funcione una organizacin es necesario que tenga una estructura formada por rganos, personas, equipos puestos, jerarquas, relaciones, recursos. Esta estructura funciona como un esqueleto y ayuda a coordinar los elementos vitales para el adecuado funcionamiento de la organizacin, el conjunto de estos componentes se llama estructura organizacional. Esta refleja la forma en que se divide, organiza y coordina actividades y componentes para realizar tareas y alcanzar los objetivos. Cada organizacin tiene su propio diseo y una manera de integrar y asignar recursos para operar con eficiencia y eficacia. El diseo es el ADN de la organizacin.Concepto de diseo organizacional. Proceso de construir y adaptar continuamente la estructura de la organizacin para que alcance sus objetivos y estrategias. La estructura representa la interrelacin entre los rganos y las tareas dentro de una organizacin y es doblemente dependiente, hacia afuera depende de la estrategia que se ha definido para alcanzar los objetivos globales y dentro de la organizacin depende de la tecnologa que utiliza. El diseo de la estructura es un conjunto de variables complejas en las que se pueden aplicar innumerables opciones. El diseo organizacional implica dividir el trabajo y asignarlo a puestos, grupos, unidades y departamentos y cmo lograr la coordinacin para alcanzar en forma sincronizada los objetivos de la organizacin. Estas decisiones se dan a conocer mediante organigramas y descripciones de puestos. El diseo organizacional debe tomar en cuenta las sig variables: factores ambientales (la misin y visin de la organizacin, estrategia, entorno macro y micro, tecnologa utilizada y grupos de inters involucrados), dimensiones anatmicas de la organizacin (tamao, configuracin, dispersin, geogrfica de las unidades), aspectos de las operaciones (autoridad, procesos, tareas y actividades cotidianas y controles), consecuencias conductuales (desempeo, satisfaccin, rotacin, conflicto, ansiedad y pautas informales en el trabajo). El diseo debe tener 3 aspectos: la estructura bsica (sirve para planear la asignacin de personal y recursos a cada tarea, adopta la forma de descripciones de puestos, organigramas, constitucin de equipos y de consejos), mecanismos de operacin (indica a los colaboradores que se espera de ellos por medio de procedimientos, normas de desempeo, sistemas de evaluacin, polticas sobre remuneracin y recompensa, programas de comunicacin), los mecanismos de decisin (acuerdos para obtener informacin del entorno externo, evaluarla y ponerla a disposicin de quienes toman decisiones, administrar el conocimiento).Tamao y ciclo de vida. El tamao de la organizacin (nmero de personas cantidad de recursos, arquitectura y operaciones, pueden ser grandes, medianas, pequea y micro) determina su diseo. El incremento de tamao es resultado generalmente del xito. Las etapas del ciclo de vida son, nacimiento, infancia, juventud, madurez.Diferenciacin e integracin. La diferenciacin consiste en dividir el trabajo, puede ser horizontal, vertical o espacial. La integracin es el proceso de coordinar diferentes partes de una organizacin para crear unidad entre personas y grupos. La integracin procura alcanzar un equilibrio dinmico, puede ser vertical u horizontal. La diferenciacin procura adecuar la estructura a las demandas del entorno, la integracin procura conjuntar la estructura para mantener la cohesin para que la organizacin funcione como un todo. Una especializa y separa y otra articula y une.Cul ES EL PROPOSITO DE SU ORGANIZACIN?PARA DEFINIRLO hay que contestar Cul es el negocio de la organizacin? Quin es su cliente?, Qu valor ofrece la organizacin al cliente?MISION DE LA ORGANIZACIN.Para comprender el diseo de la organizacin es necesario conocer la funcin que desempea. El diseo organizacional es un instrumento para cumplir la misin y alcanzar los objetivos estratgicos. La misin es la razn de ser de la organizacin, la funcin que desempea en la sociedad, indicara el rumbo hacia donde se dirigir a largo plazo, luego se debe discutir con los grupos de inters para llegar a una coincidencia y generar un compromiso. Definir la misin permite establecer: Propsito fundamental del negocio. Funcin de la organizacin y su contribucin a la sociedad. Necesidades bsicas que el negocio debe satisfacer. Quien es el cliente y cuales son los sectores objetivos del mercado al cual sirve la organizacin Competencias que la organizacin pretende adquirir o desarrollar. Compromisos, valores y creencias que cimentan el negocioVISION DE LA ORGANIZACIN. Es la imagen que la organizacin tiene de si misma y de su futuro. Es su esfuerzo por visualizarse en el espacio y tiempo. Aquello que la organizacin pretende ser. Es el destino que se pretende transformar en realidad. Solo se alcanza cuando todos trabajan juntos y comprometidos a hacer realidad el sueo. La visin con accin puede cambiar el mundo. Arthur Baker.OBJETIVOS GLOBALES. Objetivo: Estado futuro deseado, en la practica, son resultados especficos que se pretenden alcanzar en un periodo determinado. Dilema de los colaboradores, perseguir objetivos propios o de la organizacin.DIMENSIONES BASICAS DEL DISEO ORGANIZACIONAL. Dimensiones que le dan estructura adecuada: formalizacin, centralizacin, jerarqua de autoridad, especializacin y departamentalizacin. El enfoque de las dimensiones definir el diseo como mecanicista u orgnico. Modelo mecanicista: dimensiones bsicas muy marcadas, es el modelo tradicional, presenta una configuracin piramidal basada en puestos y departamentos, es rgido e inflexible. Tpico del modelo burocrtico. Es para entornos estables y poco cambiante Modelo orgnico: dimensiones bsicas poco acentuadas, buscan un desempeo flexible y gil, existe poca formalizacin, centralizacin, jerarqua, especializacin, complejidad y estandarizacin, es flexible y cambiante, es adecuado para el cambio y la competitividad. Favorece la eficacia del diseo y permite que las personas tengan un enorme grado de libertad, descentraliza las decisiones. Hay dos enfoques para el diseo organizacional: Tradicional: la base del diseo es el control jerrquico y el flujo vertical, administracin centralizada en la cpula, la supervisin personal y directa y las relaciones verticales entre jefe y subordinado. Se concentra en el jefe y no en el cliente, ni en proveedores ni en flujos horizontales en los procesos. Divisin del trabajo y en la especializacin. Sistmico: se concentra en los procesos, adaptacin al cambio, flujo de tareas en procesos horizontales, otorga importancia al cliente, los procesos descentralizados de toma de decisiones. Visin holstica. DEPARTAMENTALIZACION. Al crecer las organizaciones se incrementa la complejidad y lleva a la especializacin vertical, mayor nmero de niveles jerrquicos y en la especializacin horizontal, mayor nmero de departamentos para coordinar las personas y tareas, esta especializacin horizontal se llama departamentalizacin. Departamentalizacin funcional (finanzas, produccin, RH), por productos o servicios (contable: consultora, auditoria, impuestos), geogrfica, por procesos (fabrica de aluminio: fundicin, prensado, modelado, terminado), por clientes (caballeros, damas, nios). Al disear la estructura se debe tener cuidado en la forma de armar los grupos o equipos y la coordinacin de actividades interdependientes.MODELOS DE ORGANIZACIN. Estructura simple. Es para organizaciones pequeas. Sus caractersticas son: centralizacin de la autoridad (propietario es el director general), sencillez (pocas reglas y normas, improvisacin), estructura jerrquica (plana y horizontal), escaso grado de departamentalizacin, amplio margen de control (el director manda a todos), agilidad y flexibilidad. Cuando el director toma las decisiones suele estancar el crecimiento de la organizacin. Burocracia. Basado en la estandarizacin y caracterizado por rutinas, especializacin, reglas y reglamentos muy formales, autoridad centralizada, poco margen de control y toma de decisiones asociada a la cadena de mando. Los puntos fuertes son: racionalidad en la consecucin de objetivos, puestos bien definidos, rapidez en la toma de decisiones, interpretacin univoca garantizada por reglamentos escritos, la informacin se da solo a las personas que deben recibirlo, rutinas y procedimientos uniformes, continuidad de la organizacin mediante la sustitucin de personal, la seleccin se basa en competencia tcnica, constancia (las decisiones son programadas), confiabilidad (decisiones previsibles), sus limitaciones son: la especializacin se enfoca en objetivos propios y no en las metas generales, la rigidez y disfunciones debido a que ignora el comportamiento humano. Estructura matricial. Se le llama rejilla administrativa, es una estructura hibrida, combina dos formas de separacin por departamentos: funcional y por productos, crea doble lnea de autoridad, el principio de unidad de mando sale sobrando, surge el equilibrio de doble poder que caracteriza a la matriz, cada persona se sujeta a instrucciones de gerentes funcionales y gerentes de producto. Se observa en organizaciones complejas, laboratorios de investigacin y desarrollo, empresas aeroespaciales. Sus aspectos positivos son: la estructura funcional se enfoca en especializacin pero no en el negocio, la estructura de productos se concentra en el negocio pero no en la especializacin, mejora la comunicacin, la flexibilidad para el cambio, ofrece economas de escala. Sus puntos dbiles son: rompe el concepto de unidad de mando, los trabajadores tienen dos jefes, provoca confusin respecto a la autoridad, puede crear conflictos de poder.NUEVOS MODELOS DE ORGANIZACIN. Estructura de equipo. Utilizan equipos como su principal sistema de coordinacin, las personas deben ser generalistas como especialistas, en ocasiones los equipos solo duran en lo que se desarrolla un proyecto por ejemplo, los puntos fuertes son: reduce la barrera entre departamentos y aumenta el compromiso al tener mayor proximidad, mas flexibilidad y menor tiempo de reaccin porque no es necesario la aprobacin jerrquica, participacin de todas las personas involucradas y actividades enriquecidas, costos administrativos mas bajos porque requiere pocos gerentes. Los puntos frgiles son: mayor tiempo en reuniones de coordinacin, puede provocar descentralizacin no planeada, debido a la falta de nocin corporativa pueden tomar decisiones buenas para el equipo pero no para la organizacin. Estructura en forma de red. Llamada organizacin modular o virtual, es una forma de organizacin relativamente pequea que puede controlar un enorme volumen de operaciones y que descentraliza o subcontrata la mayor parte de sus operaciones de negocios. Estructura descentralizada y departamentalizacin mnima, transfiere a terceros lo que no es esencial. Nike, reebok, dell, coca cola. Son organizaciones virtuales basadas en una red de relaciones que contratan servicios con el mejor y al mas bajo precio. Sus ventajas son: flexibilidad de la fuerza de trabajo (cada proyecto tiene personas con habilidades especificas), costos administrativos bajos (no mantiene una organizacin fija), adecuacin a cada proyecto (elimina los riesgos a largo plazo), competitividad a nivel global (aprovecha ventajas de todo el mundo y puede ofertar precios atractivos). Sus puntos dbiles son: falta de control global (los gerentes no manejan todas las operaciones, dependen de contratos, negociacin y comunicacin con otras empresas), mayor incertidumbre y posibilidad de fallas (Si una empresa subcontratada incumple perjudica al negocio, la incertidumbre es mayor porque no se tiene el control de las operaciones), la lealtad de los asociados se debilita (las personas sienten que pueden ser sustituidas, la cultura organizacional se vuelve frgil). Organizacin sin fronteras. Tienen cadenas de mando cortas (organizacin no jerrquicas, delgadas y flexibles), menos unidades de mando (la estructura vertical esta sustituida por relacin horizontal en direccin al cliente interno y externo), mayor margen de control (margen administrativo amplio que reduce supervisin y facilita delegacin de responsabilidades y la autonoma de personas), mayor participacin y atribucin de facultades de decisin (empoderamiento: la participacin consiste en transferir responsabilidades y poder de decisin a las personas, la supervisin se reduce al mnimo), enfoque en los equipos de trabajo (orientacin a la flexibilidad, agilidad, el cambio y la innovacin), la organizacin como sistema de unidades de negocios interdependientes (cada una acta como centro de utilidades que debe alcanzar sus propias metas y resultados, se debe contar con un sistema de informacin que integre todo), infraestructura (depende de la TI, las personas pueden trabajar en casa, cada equipo o unidad de negocio funciona como un cliente o proveedor que trabaja con una estructura molecular, gil y flexible y al mismo tiempo forma parte de una red), relajacin de los controles sobre las personas (las organizaciones se preocupan por los valores, la misin y el enfoque al cliente lo cual permite orientar y no vigilar la conducta de las personas), enfoque en el negocio y en lo esencial (subcontrataciones para enfocarse hacia su negocio y clientes), consolidacin de la economa del conocimiento (la creatividad y la capacidad de desarrollar procesos, soluciones, productos, servicios que aporten mayor valor al negocio y a los clientes son activos cada vez mas valiosos en el mercado laboral. CAPITULO 5. CULTURA ORGANIZACIONAL. La cultura es como el cdigo gentico. La cultura organizacional es indispensable para conocer el CO. La cultura organizacional constituye el ADN de las organizaciones La cultura comprende valores compartidos, hbitos, usos, costumbres, cdigos de conducta, poltica de trabajo, tradiciones y objetivos que se transmiten de una generacin a otra. Desde nios vamos interiorizando y acumulando elemento de la cultura por medio de procesos de educacin y socializacin. La cultura se fundamenta en la comunicacin compartida, las normas, los cdigos de conducta y las expectativas. Estas influencias son resultado de variables como factores econmicos, polticos, legales que se reflejan en la cultura. Dimensiones culturales segn hofstede. La distancia del poder (actitud ante la autoridad, medida en que la sociedad acepta una distribucin desigual de poder en las instituciones con base en las relaciones de jefes y subordinados), calificaciones altas indican que prefieren tener jefes autocrticos e impositivos, malasia y Mxico tienen calificaciones altas y Alemania y Austria las mas bajas), aversin a la incertidumbre (deseo de estabilidad, medida en que las personas se sienten amenazadas por situaciones ambiguas, pases con elevada aversin a la incertidumbre son Japn, Portugal y Grecia, tienen leyes estrictas y procedimientos que obligan a las personas a respetarlas, en el contexto de los negocios da por resultado reglas y procedimientos formales diseados para proporcionar seguridad y estabilidad en la carrera. En pases con bajo nivel de aversin a la incertidumbre, Dinamarca, Inglaterra y USA, las actividades de las organizaciones estn menos estructuradas y son menos formales, los gerentes corren mas riesgo y existe una gran movilidad en el trabajo, el individualismo en comparacin con el colectivismo (se refiere al dominio de las dos tendencias en la sociedad, en los pases que privilegian el individualismo como usa, Inglaterra y Australia, la democracia, la iniciativa individual, la competencia y la adquisicin son aspectos que tienen un valor muy alto, las relaciones de las personas en las organizaciones no tienen que ver con las emociones sino con el aspecto econmico, en Japn su colectivismo controla a las personas por medio de presiones sociales o de la humillacin, la sociedad concede gran valor a la armona, mientras las culturas individualistas hacen hincapi en el respeto personal, la autonoma y la independencia. Las prcticas de admisin y ascensin en las sociedades colectivistas estn basadas en el paternalismo y no en las competencias o capacidades individuales. Practicas administrativas como las utilizadas en los crculos de calidad de las fabricas japonesas reflejan la importancia que las sociedades colectivistas dan a la toma de decisiones en grupo), masculinidad en comparacin con feminidad (predominio de los masculino sobre lo femenino en la sociedad, la masculinidad retrata valores asociados con los varones como la seguridad en uno mismo, el materialismo y la falta de inters por lo dems, por otra parte la feminidad valora el inters por lo dems, las relaciones y la calidad de vida. Las sociedades muy masculinizadas como Japn y Austria, consideran prioritarios el desempeo y la independencia, mientras que las sociedades con elevados niveles de feminidad suelen conceder mayor valor a la igualdad de sexos y comparten el poder en aras de la calidad de vida en el trabajo y la interdependencia. Orientacin a largo plazo. Dimensiones culturales segn Trompenaar. Universalidad contra particularidad (el universalismo se fundamenta en reglas, sistemas legales y contratos y se basa en la creencia de que las ideas y practicas se pueden aplicar en cualquier lugarsin modificacin alguna, el particularismo se funda en las relaciones, los sistemas de personas, la confianza entre individuos, el deber con la familia y amigos y se basa en la creencia de que las circunstancias dictan la forma de aplicar las ideas y las practicas). Individualismo contra colectivismo (la cultura individualista responde mejor a la remuneracin por desempeo personal y a la toma individual de decisiones, en las culturas colectivistas es mas comn hablar de reparto de utilidades, solucin grupal de problemas, grupos autnomos de trabajo), neutralidad contra afectividad (orientacin emocional de las relaciones. La neutralidad se presenta cuando el contacto fsico se limita a amigos y familiares y las emociones no se expresan abiertamente ni afectan el trabajo. La afectividad es ms abierto y libre, con fuerte expresividad y lenguaje corporal, en una cultura afectiva las emociones se expresan en forma natural y abierta). Relaciones especificas contra relaciones difusas (en las relaciones especificas las personas son directas, abiertas y extrovertidas, separan la vida privada del trabajo, en las relaciones difusas las personas son cerradas, introvertidas, evitan la confrontacin abierta y mezclan la vida privada con el trabajo, en las culturas especificas, las personas tratan de ser mas eficientes y de aprender cosas nuevas, minimizan el uso de ttulos o de habilidades que son irrelevantes para la situacin. Realizacin personal contra atribucin (legitimacin del poder y el estatus. En una cultura caracterizada por la realizacin personal, los individuos basan su estatus en sus propias competencias y logros, as como en el desempeo de sus funciones. En una cultura de atribucin, el estatus se deriva de quien es la persona. La cultura de realizacin le dan un estatus alto a los emprendedores. La cultura atribucin el status se le adjudica a la persona por su edad, el sexo, escolaridad, conexiones sociales y merece respeto por su edad o su antigedad en la empresa). Estas investigaciones indican que la cultura de cada pas influye en la cultura de las organizaciones y en su comportamiento organizacional.Cultura organizacional. La cultura organizacional no es algo palpable, solo puede observarse en razn de sus efectos y consecuencias, es parecida a un iceberg, lo visible son elementos fsicos como el tipo de edificio, , los colores utilizados, los espacios, la disposicin de oficinas, los mtodos y procedimientos de trabajo, la tecnologa utilizada, los ttulos y las descripciones de los puestos y las polticas de administracin de personal. Lo invisible son las manifestaciones psicolgicas y sociolgicas. La cultura organizacional tiene varios estratos: 1) artefactos: es el ms fcil de cambiar, instalaciones, muebles, elementos fsicos, 2) pautas de comportamiento: tareas, procesos de trabajo, reglas y reglamentos, 3) valores y creencias: lo que las personas dicen o hacen cotidianamente, 4) supuestos bsicos: creencias inconscientes, percepciones y sentimientos, concepcin de la naturaleza humana, supuestos predominantes. Caractersticas de la cultura organizacional. Tiene 6 caractersticas: regularidad de los comportamientos observados (lenguaje comn, terminologa propia, conductas propias), normas (pautas de comportamiento, polticas de trabajo, reglamentos y lineamientos sobre la manera de hacer las cosas), valores dominantes (son los principios que defiende la organizacin y que espera que sus colaboradores compartan, calidad, bajo ausentismo, elevada eficiencia), filosofa (polticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben recibir los empleados o los clientes), reglas (guas establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la organizacin), clima organizacional (la sensacin que transmite el local, la forma en que interactan las personas, el trato a los clientes y proveedores, etc.)Tipos de culturas y perfiles organizacionales. Likert defini 4 perfiles organizacionales basadas en el proceso de decisin, el sistema de comunicaciones, las relaciones interpersonales y el sistema de recompensa y sanciones. Autoritario coercitivo: industrias con procesos productivos muy intensos y tecnologa rudimentaria como la construccin o la produccin masiva. Proceso de decisin centralizado en la cpula, sistema de comunicacin vertical unidireccional, relaciones interpersonales consideradas perjudiciales para el trabajo. El Sistema de recompensa y sanciones enfatiza sanciones y medidas disciplinarias y genera un ambiente de temor y desconfianza. Autoritario benevolente: empresas industriales que utilizan tecnologas algo modernas y mano de obra algo especializada. Proceso de decisin en la cpula aunque con cierta delegacin. Sistema de comunicaciones verticales aunque se reciben ciertas comunicaciones que vienen de la base. Las relaciones interpersonales son muy pocas. El sistema de recompensas y sanciones con menos arbitrariedad y se ofrecen algunas recompensas materiales y salariales. Consultivo. Es ms participativo. Empresas de servicios, bancos, instituciones financieras y reas administrativas. Proceso de decisin donde se toma en cuenta la opinin de las personas para definir polticas y directrices, ciertas decisiones son delegadas y luego sometidas a aprobacin. Su sistema de comunicacin es vertical y horizontal y facilitan el flujo de informacin. Las relaciones interpersonales se dan con facilidad y tienen un alto grado de confianza aunque no es total ni definitivo. El sistema de recompensas se enfoca en recompensas materiales y simblicas, sanciones y castigos eventuales. Participativo. Sistema administrativo democrtico y abierto, agencias de publicidad, despachos de consultora, negocios que utilizan tecnologa moderna, tienen personal altamente calificado, especializado y capacitado. Su proceso de decisin delegado a la base, la directiva solo toma decisiones de emergencia pero se sujeta a ratificacin de los grupos involucrados. Su sistema de comunicacin fluye en todas direcciones y la organizacin invierte en sistemas de informacin porque se necesitan para la flexibilidad y eficiencia. Las relaciones interpersonales se dan con facilidad porque el trabajo se realiza en equipo y en grupos espontneos para incentivar las relaciones y la confianza mutua entre personas. El Sistema de recompensa y sanciones enfatiza las recompensas sobre todo en las simblicas y sociales pero sin omitir las econmicas y materiales y rara vez existen sanciones y los equipos involucrados son los que deciden imponerlas. Existen culturas conservadoras (preservan ideas, valores, costumbres) y adaptables (flexibles y cambian ideas, valores y costumbres), si bien el cambio es necesario tambin se necesita tener cierto grado de estabilidad. El cambio y la adaptacin garantizan actualizacin y modernizacin y la estabilidad preserva la identidad de la organizacin. La sobrevivencia de la organizacin depende de la combinacin entre estabilidad y adaptacin al cambio. Fitz enz identifica 8 practicas aplicadas por las organizaciones excepcionales: fijacin de un valor equilibrado (alcanzan al mismo tiempo objetivos que les permite satisfacer a diversos grupos de inters), compromiso con una estrategia bsica y esencial (desarrollan una estrategia clara y concentran todos sus esfuerzos en aplicarlas correctamente), intensa vinculacin de la estrategia con sus sistema cultural (tienen una cultura fuerte y bien definida), comunicacin masiva de doble va (Sistemas de comunicacin dinmicos y desarrollados), asociacin con los grupos de inters (congruente e integral), colaboracin funcional (mecanismos de colaboracin y cooperacin), innovacin y riesgo (enfocados en la innovacin y creatividad), nunca estn satisfechas (tratan de mejorar y perfeccionar y no se conforman con los resultados alcanzados). Los valores son los elementos que constituyen la integridad y la responsabilidad y definen a las personas y las organizaciones. 3 niveles de valores: primer nivel (esta la nocin de que un valor como la honestidad es importante o valioso para la organizacin), segundo nivel (los valores son necesarios y promueve el dialogo y la discusin en torno a ellos), tercer nivel (intensa actividad basada en los valores, son aspectos inseparables de la organizacin). Los elementos culturales que apoyan u obstruyen el cambio organizacional est relacionado con: poder y visin (los valores de la organizacin otorgan facultades a las personas), identidad y relaciones (los valores de la organizacin impulsan el espritu de equipo y las relaciones entre personas), comunicacin, negociacin y conflicto (los valores de la organizacin pueden dar lugar a controversias que son oportunidades de aprendizaje), aprendizaje y evaluacin (las organizaciones valoran en distinta medida el aprendizaje, la honestidad, la amistad con los colegas y la evaluacin de desempeo). Socializacin organizacional. Es un conjunto de procesos por medio de los cuales u nuevo miembro aprende el sistema de valores, las reglas, las normas de comportamiento requeridos por la organizacin para adaptarse correctamente a ella. Las organizaciones utilizan los medios de socializacin: seleccin de nuevos integrantes, integracin al puesto, capacitacin en el puesto, evaluacin del desempeo y recompensas, adhesin a los valores de la organizacin, refuerzo de historias y folclore organizacional, reconocimiento y promocin.CAPITULO 6. ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO CORPORATIVO.Para que una organizacin asegure su posicin depender de su capacidad para transformar la informacin en conocimiento y a utilizarlo para crear nuevos productos, diversificar mercados y satisfacer clientes. La competitividad de las organizaciones esta determinada por las ideas, las experiencias, los descubrimientos y el conocimiento que logra generar y difundir. El reto es desarrollar estrategias para convertir el conocimiento en algo rentable. El mayor activo y pasivo de las organizaciones son las personas. La correcta administracin del conocimiento es el factor que condiciona la capacidad de las sociedades, organizaciones y personas para enfrentar un entorno de cambios acelerados y creciente complejidad. El conocimiento tiene 4 caractersticas: es tcito (es algo personal y se forma dentro de un contexto social), se orienta a la accin (el ser humano siempre esta generando nuevo conocimiento por medio del anlisis de sus impresiones sensoriales y remplazando los antiguos), esta sustentado en reglas (con el tiempo creamos reglas que nos permiten manejar situaciones con rapidez y eficacia), cambia constantemente (el conocimiento no es esttico, se construye y reconstruye constantemente en la mente de las personas. La Competencia esta formada por 5 elementos que dependen entre si: conocimiento explicito (implica conocer los hechos, se adquiere por medio de la informacin casi siempre en la educacin formal), habilidad (es el arte de saber hacer, se adquiere con entrenamiento y practica), experiencia (se adquiere mediante la reflexin de errores y xitos del pasado), juicios de valor (percepciones individuales sobre aquello que se considera cierto), red social (formada por las relaciones del individuo con otras personas dentro de un ambiente y una cultura). El conocimiento tcito o inconsciente esta relacionado con la cultura organizacional, el conocimiento explicito esta en manuales, libros, programas de capacitacin, es la acumulacin de polticas, procedimientos y procesos de las organizaciones, el costo de compartir el conocimiento explicito es bajo y el costo de capturar el conocimiento tcito y transformarlo en explicito es alto. Las organizaciones deben decidir que parte del conocimiento tcito debe ser transformado en explcito para formar una fuerza de trabajo productiva y a la vez innovadora. Nonaka y tameuchi plantean 4 modelos de conversin del conocimiento a los cuales llaman espiral del conocimiento, la socializacin (va del conocimiento tcito al tcito), la exteriorizacin (del tcito al explicito), la combinacin (del explcito al explicito) e interiorizacin (del explcito al tcito). Hay dos tipos de conocimiento de acuerdo con su uso: juste in case y juste in time. El conocimiento por si acaso se usa en las personas de nuevo ingreso, es decir antes de empezar a trabajar y el conocimiento justo a tiempo se usa durante la ejecucin del trabajo. Habermas define 3 niveles de conocimiento. El conocimiento emancipador (es el de uno mismo, se adquiere con la reflexin), el conocimiento comunicativo (es interpersonal e interpretativo de la sociedad, la cultura y las relaciones humanas, generadas por medio del lenguaje y el consenso, se limita al grupo social donde pertenece El individuo. Se utiliza para comprender a los otros y las normas), el conocimiento instrumental (es concreto y objetivo, de tipo causa efecto, se utiliza para controlar y manipular el entorno).Aprendizaje. Es la adquisicin de capacidades, habilidades, conocimientos, actitudes y competencias en toda la vida del ser humano. Es una adaptacin evolutiva a la insuficiencia del sistema de respuesta innata. El aprendizaje casi siempre depende la experiencia, tambin puede ser consecuencia de la motivacin y la maduracin. Medios de aprendizaje. Cuando se gua el aprendizaje de las personas a travs de una serie de pasos se modela el comportamiento humano. Los administradores tratan de ensear a sus subordinados a cmo comportarse para alcanzar los objetivos de la organizacin.Proceso de aprendizaje. Condicionamiento clsico (aprendizaje por medio del reflejo condicionado, es la relacin de dos estmulos), condicionamiento operante (se trata de un aprendizaje por asociacin, es la relacin entre un estimulo y una respuesta, debe existir un intervalo de tiempo entre la respuesta y el refuerzo), aprendizaje por observacin (se adquiere por medio del anlisis de la conducta de otro sujeto, en la fase 1 el observador presta atencin a la conducta y reconoce caractersticas, en la segunda fase la conducta es almacenada en la memoria, en la 3ra fase el observador se basa en su memoria para ejecutar la conducta, por ultimo se habita a la conducta aprendida mediante el condicionamiento operante, la conducta es confrontada con consecuencias que aumentan o disminuyen su frecuencia, es necesario que se tenga capacidades como atencin, procesos motores y sensoriales y retencin, actitud para ensayar y capacidad para reproducir representaciones simblicas), en las organizaciones se da una reciprocidad del comportamiento y esto genera dinamismo, fuerza y cambios en el CO, aprendizaje emocional (esta ligada al conocimiento de las emociones propias y ajenas, su magnitud y sus causas, la habilidad emocional significa saber dirigir los sentimientos para mejorar el desarrollo personal y la calidad de vida). Aprendizaje organizacional: es la capacidad de generar nuevas ideas y diseminarlas para toda la organizacin.ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO CORPORATIVO. EXISTEN dos conductas o teoras sobre la administracin del conocimiento. 1) la administracin del conocimiento es equivalente a la gestin de informacin, se basan en la tecnologa y 2) la administracin del conocimiento es como la administracin de personas, actan en el campo de la admn., psicologa, filosofa y teora de la organizacin, el conocimiento se obtiene a travs de procesos que implica capacidades humanas dinmicas y complejas, competencias individuales y comportamientos que cambian constantemente. Influir en el aprendizaje requiere interactuar con las personas de una organizacin. La idea es construir un sistema de informacin que comparta informacin y experiencias personales y grupales. Las personas y sus necesidades estn antes que la tecnologa. Capacitacin del conocimiento: conjunto general de actividades de la organizacin que afectan de manera positiva la creacin del conocimiento. Los 5 capacitadores que facilitan la creacin del conocimiento son: inculcar la idea del conocimiento, administra las conversaciones entre personas, movilizar a los activistas del conocimiento, crear el contexto adecuado para la creacin del conocimiento y globalizar el conocimiento local.ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE. La organizacin que aprende es aquella que desarrolla una capacidad de adaptacin y cambios continuos, la que mantiene a la empresa competitiva hacia el futuro. Aprender es la capacidad de generar cambios por el mismo cambio, segn Piaget es el aprendizaje por adopcin. Es una organizacin capaz de crear, adquirir y transmitir, conocimiento y de modificar su comportamiento con el objeto de reflejar su conocimiento y la nueva informacin adquirida. 3 caractersticas de una organizacin de aprendizaje: tensin creativa ( catalizador y motiva el aprendizaje, inconformidad con la situacin actual), el sistema de pensamiento de la organizacin (visin compartida por todo los trabajadores, apertura a nuevas ideas y al entorno), cultura organizacional que facilite las cosas (debe existir una mentalidad que apoye y facilite el aprendizaje), Se requiere mecanismos y practicas de: captar lo que ocurre en el negocio, proporcionar medios y recursos, documentar las informaciones y anlisis, medir el aprendizaje. Daveport define el conocimiento como la informacin combinada con la experiencia, el contexto y la reflexin.CAPITAL INTELECTUAL. INLCUYE los siguientes elementos: capital interno (conceptos, modelos y sistema administrativo, ), capital externo (relaciones con clientes y proveedores, reputacin o imagen de la empresa), capital humano (personas, talentos y competencias)

Parte II. Las personas en las organizaciones. Micro perspectiva del CO.Las personas hacen la organizacin. Son la energa que las mueve, la inteligencia que la nutre, el talento que la hace dinmica y las competencias y habilidades que la llevan al xito. Cada organizacin es un depsito de conocimientos y experiencias personales y grupales que se transforman en resultados gracias a la actividad de los individuos.CAPITULO 7. DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y PERSONALIDAD.La gente tiene muchas cosas en comn: el lenguaje, la comunicacin y la motivacin pero tambin diferentes maneras de pensar, actuar y sentir. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES.En la actualidad se trata de privilegiar y subrayar las diferencias individuales y el trato personalizado para aprovechar todas las caractersticas, habilidades y competencias de cada sujeto. CARACTERISTICAS INDIVIDUALES. Las personas tienen capacidades diferentes. Pueden levantar cierto peso, pensar con cierta rapidez, correr a cierta velocidad y esto limita su desempeo. Las personas tienen necesidades diferentes y tratan de satisfacerlas. Las personas estn motivadas por diversas necesidades. Las personas piensan en el futuro y eligen su comportamiento. Las personas optan por comportamientos que consideran que producirn resultados y les resultan atractivos. Toman decisiones basadas en sus percepciones. Las personas perciben su ambiente en funcin de necesidades y experiencias pasadas. Las personas actan en base a su percepcin de la realidad, la percepcin del entorno es un proceso activo con el que las personas tratan de dar sentido al mundo que los rodea. Lo cual puede provocar que la realidad sea percibida como distorsionada, algunos estmulos pueden provocar conductas negativas. Las personas reaccionan en forma emocional. Lo que perciben o experimentan lo evalan e influye en el comportamiento. Los comportamientos y las actitudes son provocadas por muchos factores. La conducta esta determinada por factores que actan al mismo tiempo, es difcil identificar las condiciones que producirn un desempeo individual eficaz. Las organizaciones influyen en el comportamiento de las personas al cambiar uno o varios de los principales factores (caractersticas psicolgicas, experiencias pasadas, estn fuera de la influencia de la organizacin) o al restringir las alternativas de conducta individual (se debe cuidar el entorno laboral para evitar bloquear las conductas deseables). LA IMPORTANCIA DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES.La diversidad es lo que hay en las organizaciones. Las diferencias individuales es lo que se debe administrar. Se debe evitar 2 paradigmas: imagen de espejo o la vieja creencia de que todos somos iguales y la aceptacin de estereotipos sobre las personas con base en el sexo o en ciertas caractersticas raciales, tnicas o de edad. Cada personas es nica y cada grupo es nico.EL CAPITAL HUMANO. Las personas son el activo y el pasivo ms importante. En este siglo el combustible que mueve la era de la informacin son el conocimiento y el talento humano. Las organizaciones buscan talentos de alta competitividad y bajo costo. Una barrera es la diferencias culturales entre los pueblos lo cual implica diferentes personalidades y estilos de trabajo. Las personas que una organizacin busca y retiene son sus activos. Pero no basta con tener talento en la organizacin, es necesario saber aplicarlos y utilizarlos de la mejor manera posible, esto depende del diseo y cultura organizacional. El capital humano es una cuestin de contenidos (talentos) y de contexto (diseo y cultura).DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN APTITUDES.Las diferencias individuales se dan en aptitudes y personalidad. La aptitud es la predisposicin innata y natural para determinadas tareas o actividades, el potencial de cada persona para aprender determinadas habilidades o comportamientos. La aptitud es una habilidad en estado latente o potencial que se puede desarrollar por medio del ejercicio y la practica. Existe aptitud fsica (tiene 3 dimensiones: fuerza muscular, resistencia cardiovascular, calidad del movimiento) y aptitud cognitiva (aptitudes mentales e intelectuales, tiene 4 dimensiones: comprensin verbal (comprender y utilizar el lenguaje escrito y hablado de forma eficaz), habilidad cuantitativa (resolver problemas con rapidez y precisin), capacidad de raciocinio (pensar en forma inductiva y deductiva para encontrar solucin, se necesita inventar o sentar las bases y no hacer clculos) y la visualizacin espacial (capacidad para detectar con precisin la disposicin espacial de los objetos en relacin con el propio cuerpo, capacidad de imaginar como lucira un objeto si su posicin fuere alterada). Las pruebas psicolgicas presentan 2 caractersticas: la