Resumen

Identificación de Materia: Administración de Operaciones

Administración de operaciones.

Es posible resumir la esencia de la administración de operaciones en la siguiente definición: El área de operaciones tiene la responsabilidad de suministrar el producto o servicio de la organización. Los gerentes de operación toman la decisión respecto de la función de operaciones y sus relaciones con otras funciones. Los gerentes de operaciones planean y controlan el sistema de producción y sus interfaces dentro de la organización y con el ambiente externo.

Tres aspectos importantes de esta definición son:

Decisiones. Se refiere a la toma de decisiones como un elemento importante en la administración de operaciones. Las cuatro responsabilidades principales de la toma de decisiones son: proceso, calidad, capacidad e inventario.

Función. Las operaciones constituyen una función fundamental en cualquier organización, junto con la mercadotecnia y las finanzas, se refiere a la función que produce los bienes o servicios.

Sistema. Los gerentes de operación planean y controlan el sistema de producción y sus interfaces.

Decisiones en operaciones: Un marco conceptual.

Las operaciones tienen bajo su responsabilidad cuatro áreas de decisión:

Proceso. Determinan el proceso o la instalación física que se utiliza para producir el producto o servicio y las prácticas relacionadas con la fuerza laboral.

Calidad. La función de operaciones es la responsable de los bienes y servicios que producen. Las decisiones en la operación deben garantizar que la calidad se diseñe y se incorpore al producto en todas las etapas. Se deben producir estándares, capacitar empleados, e inspeccionar el producto o servicio.

Capacidad. Se refiere a la capacidad de la empresa en cuando su tamaño en cuanto número de personas que deben de estar en los puestos las habilidades de las personas los horarios que se deben de cubrir dependiendo del giro de la empresa.

Inventario. Se refiere responder la respuestas de que cuándo y cuánto ordenar. Los gerentes en esta deciden cuanto inventario necesita cada cuando y donde.

Toma interfuncional de decisiones.

Las funciones de operaciones constituyen un elemento crítico en todo negocio. Ninguno puede sobrevivir sin ella. Es una de las tres funciones fundamentales. Con el área de mercadotecnia y la de finanzas. Las llamadas funciones de apoyo, adicionales a las

anteriores, comprenden a los recursos humanos y a los sistemas de formación en la contabilidad.

Las áreas funcionales se ocupan una parte específica de responsabilidad o decisión dentro de una organización. La mercadotecnia típicamente se encarga de crear demanda y generar ingresos por ventas; a las operaciones corresponden producir bienes y servicios; a finanzas la atención y asignación de capital.

Las operaciones como sistema.Se ha definido las operaciones como un sistema de transformación que convierte entradas en salidas. Entre las entradas al sistema se encuentra energía, materiales, mano de obra, capital e información. La tecnología de proceso para convertir entradas en salidas. Consiste en los métodos, procedimientos y equipos que se utiliza para transformar los materiales, o entradas, en productos o servicios.

Temas contemporáneos de operaciones.

Operaciones dirigidas al cliente.Todas las operaciones deben dirigirse al exterior a fin de cumplir con los requerimientos del cliente. Esta noción coincide con el concepto que se enseña en los cursos de comercialización y que comienza incorporarse también a los cursos de operaciones.

Reducción de tiempos.En muchas empresas, la función de operaciones se refiere a reducir notablemente el tiempo que se requiere para elaborar productos o servicios. El término operaciones vuelta se utiliza a menudo para referirse a este tipo de operaciones.

Integración entre operaciones a otras funciones.La integración de las decisiones de operaciones otras funciones de la organización es otro tema de actualidad. La enseñanza de las funciones de negocios se ha aislado demasiado en el pasado. Se sigue administrando algunas organizaciones como si se tratara del departamento independiente con poca integración entre ellos. Las mejores operaciones están buscando que eso cambie a través de equipos inter funcionales, sistemas de información, coordinación administrativa, rotación de los empleados y otros métodos de integración entre las funciones.

Preocupaciones ambientales.Todo el mundo dentro de la sociedad debe ayudar a proteger el ambiente, incluso los que se dedican operaciones.

Administración de la cadena de suministro.Otro tema contemporáneo en operaciones en la administración de la carne suministro. Este comprende la integración de proveedores, productos y clientes. Requiere que todos los gerentes consideren todo el flujo de materiales es información a lo largo de la cadena de suministro, desde la materia prima usando por la producción y terminando con la distribución al cliente final.

Globalización de las operaciones.La globalización de las operaciones resulten tema constante en los negocios de hoy. Es difícil tomar un periódico o revista de negocios que se lea un artículo sobre el crecimiento acelerado de los negocios internacionales. Es necesario formular las estrategias de operaciones con los efectos globales en mente y no solamente los intereses nacionales. Se debe considerar la facilidad de ubicación en vista de sus implicaciones globales. La tecnología puede transferirse con gran rapidez a través de las fronteras nacionales.

Estrategia de operaciones.

La estrategia de operaciones es una estrategia para la función de operaciones, que se encuentra relacionada con la estrategia de negocios y con otras estrategias funcionales. Lo cual conduce una ventaja competitiva para la empresa.

Modelo para la estrategia de operaciones.

La estrategia de operaciones constituye una estrategia funcional que debería orientarse por la estrategia del negocio y que debería resultar en un patrón consistente para las decisiones. Los cuatro elementos: misión, capacidad distintiva, objetivos y políticas, constituyen el núcleo de la estrategia de operaciones. Los demás elementos son entradas o salidas del proceso de desarrollar la estrategia de operaciones.

La estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa y define la manera en que competirá un negocio en lo particular. Las empresas más grandes tienen distintos negocios diferentes, cada uno de los cuales compiten en un segmento aparte del mercado. Cada negocio debe determinar su propio fundamento para competir en sus mercados particulares.

Misión de operaciones.

Todas las operaciones deben tener una misión que se relacione con la estrategia de negocios y que esté de acuerdo con las demás estrategias funcionales. Otras estrategias de negocio conducirán a otras misiones de operaciones, tales como el bajo costo con la rápida entrega, por lo tanto, la misión de operaciones se deriva de la estrategia particular de negocios que seleccione la unidad negocios.

Competencia distintiva.

Toda función de operaciones debe tener una competencia distintiva que le distingue de sus competidores. Es algo que operaciones hace mejor que nadie. Se puede fundamentar en recursos únicos que sean difíciles de imitar.

Objetivos de operaciones.

Los objetivos de operaciones constituyen un tercer elemento de la estrategia de operaciones. Los cuatro objetivos comunes de operaciones son costo, calidad, entrega y flexibilidad. Estos objetivos deben derivarse de la misión y constituye una nueva definición de la misión en términos cuantitativos medibles. Los objetivos deben tener una orientación a largo plazo para ser de naturaleza estratégica.

Políticas de operaciones.

Las políticas operaciones constituyen el cuarto elemento de la estrategia de operaciones. Deben indicar cómo alcanzar los objetivos de operaciones. Deben desarrollarse para cada una de las principales categorías de decisiones. Además deben integrar bien a otras decisiones políticas funcionales.

Énfasis en los objetivos de operaciones.

Es posible utilizar los cuatro objetivos de operaciones para describir las distintas maneras de competir a través de la función de operaciones. Competir a través de calidad esto es concebir a la calidad como satisfactor de los requerimientos del cliente. Competir en buscar un objetivo de bajo costo. La mejor manera de lograr un costo menor es concentrándose en los requerimientos del cliente, tanto en el diseño del producto como en operaciones, como una forma de eliminar el re trabajo, el desperdicio, la inspección y otros pasos que no añaden valor en operaciones. Si se eligiera el tiempo de entrega como objetivo clave, también se buscaría utilizar el mejoramiento de la calidad como una forma de reducir el tiempo desperdiciado en operaciones. Finalmente es posible elegir colocar a la flexibilidad en un lugar preponderante en las operaciones. Al reducir el tiempo, esta mejorara en forma automática, en general si se resalta el mejoramiento de calidad, también se obtiene una reducción en los costos, mejoras en el tiempo y mayor flexibilidad.

Enlaces de estrategias.

En primer lugar está la estrategia de negocios del imitador del producto, en este caso la misión de operaciones debe subrayar el costo como objetivo dominante, y operaciones debe luchar por ello a través de políticas tales como tecnología superior de procesos, bajos costos de personal, bajos niveles de inventarios y aseguramiento de calidad dirigido a disminuir costos.

La segunda estrategia es la innovación del producto y de introducción de nuevos productos, se utiliza comúnmente en un mercado emergente, posiblemente en crecimiento en el cual puede sacarse una ventaja si se sacan productos de calidad superior en poco tiempo. Entre las políticas de operaciones estaría el uso de equipos para la introducción de nuevos productos, automatización flexible que se adapte a los productos nuevos, una fuerza laboral con habilidades flexibles.

Operaciones dirigidas.

Si se comienza con la estrategia particular que seleccionó, debe tenerse una operación dirigida, con un conjunto coordinado de políticas, como resultado. La operación de servicios debe tener una misión bien definida, como puede ser costos bajos o innovación del producto, pero no ambas cosas. La falta de enfoque en las plantas de manufactura y en operaciones de servicio se ha dado debido a una atención excesiva a las economías de escala. En algunos casos, la proliferación de productos en los que los mercados a los que sirve una compañía ha conducido a que se mezclen productos incompatibles en las mismas instalaciones. A nombre de la eficacia debida a las economías de escala, se sirve distintas misiones dentro de la misma operación.

Es menester considerar diversos tipos de enfoques, incluyen los siguientes:

1. Enfoque del producto.2. Tipos de procesos.3. Tecnología.4. Volumen de ventas.5. Hecho para inventarios y hecho a la medida.6. Productos nuevos y productos maduros.

Es posible combinar varias de estas dimensiones con se dirigió las operaciones. Por ejemplo, un estudio de caso de la dirección de la compañía de refrigeración implicó la separación de productos maduros, estandarizados y de gran volumen de los de bajo volumen y especiales en la producción de compresores. En este caso, una fábrica se dividió en dos diferentes y dirigidas, con la mejor consecuente en todas las medidas de desempeño de operaciones.

Perspectiva global de operaciones.

Todos los días es posible leer la prensa que los mercados están volviendo de naturaleza global. Como resultado de tales cambios, los negocios y las operaciones se han vuelto más globales. Se operar los negocios tradicionales desde una perspectiva multinacional y no global. En una compañía tradicional, las decisiones se manejan en forma distinta en cada país alrededor del mundo. Cualesquiera operaciones en los mercados globales, una

compañía tradicional se ubica en una posición desventajosa. La escala de operaciones es incorrecta, los productos pueden resultar inadecuados, y la empresa se organiza en forma equivocada para producir y comercializar sus productos. En consecuencia, ha surgido una corporación global con las siguientes características:

Las instalaciones y las plantas se ubican en todo el mundo, no en país por país. Los productos y servicios pueden llevarse y traerse a uno y otro de estos. En la actualidad, esto se está haciendo en la industria automotriz, electrónica y muchas otras. Los componentes, las partes y los servicios se canalizan sobre bases globales, se determina cuál es la mejor fuente de suministro, independientemente de su origen nacional. Se acude diseño global del producto y a la tecnología global de procesos, siempre que sea posible, se diseña un producto o servicio básico que se adapte a los gustos globales.

Las implicaciones de este cambio hacia los negocios globales para la administración de operaciones son muy profundas. Debe concebirse a la estrategia de operaciones como de naturaleza global. Debe desarrollarse una competencia global distintiva para esta función, además de que la misión, los objetivos y las políticas también deben ser globales.

Estrategias para la introducción de nuevos productos.

Existen tres maneras de introducir productos nuevos. A estos enfoques se les denomina arrastre de mercado, empuje tecnológico e interfuncional.

Arrastre de mercado. De acuerdo con este punto de vista, el mercado, constituye el principal fundamento para definir qué productos debe fabricar una compañía, sin considerar la tecnología existente.

Empuje tecnológico. Según este enfoque la tecnología constituye el principal determinante de los productos que la empresa debe fabricar, sin preocuparse del mercado.

Perspectiva interfuncional. Sostiene que el producto no solamente debe adaptarse a las necesidades del mercado sino también debe contar con una nueva ventaja tecnológica. Para lograrlo todas las funciones deben cooperar para diseñar los nuevos productos que la empresa necesita.

Proceso de desarrollo de nuevos productos.

Desarrollo del concepto.

Esta se refiere a la generación de la evaluación de ideas alternativas para el producto nuevo. Durante la misma, generalmente se generen y evaluarán diversos conceptos producto.

Diseño del producto.

En un principio, la empresa tiene una idea general de cómo será este, pero no en específico. Al final de la fase de diseño de producto, la empresa cuenta con un conjunto de especificaciones de producto y dibujos de ingeniería que especifican con suficiente detalle como para construir y probar los prototipos de producción.

El diseño de procesos debe realizarse al mismo tiempo que el del producto. Manufactura nos debe esperar a que se termine el diseño final para iniciar aquél. En realidad, es mejor si el diseño del proceso se realiza en paralelo al final del producto, a fin de que puedan hacerse cambios en el producto que faciliten el proceso de producción antes de congelar el diseño del producto.

Producción/pruebas con piloto.

Para los productos complejos se necesita la prueba de prototipos de producción antes de que de hecho se inició su producción. Para hacer más sencilla la producción a gran escala, debe determinarse un paquete de información que contenga lo solamente las especificaciones del producto sino también las del diseño del proceso, los procedimientos de capacitación para los operadores y los resultados de las pruebas. Esto facilitará la transición del diseño a la producción.

Diseño funcional del producto.

En el proceso de desarrollo de nuevos productos es frecuente la falta de sincronización. No importa qué tan excelente sea la planeación avanzada o la tecnología, por lo común se da una falta de sincronización entre el diseño del producto y las operaciones. También se puede presentar en la tecnología, la infraestructura y en los sistemas de recompensa.

La falta de sincronización tecnológica se da cuando operaciones no puede fabricar el producto que genere diseño. Esto pasa cuando la tecnología son nuevas, no han sido comprobadas, o bien no se entiende. A fin de superar estos problemas en el desarrollo tecnológico, se ha sugerido en el concurrente entre mercadotecnia, ingeniería de producción. El enfoque tradicional se da etapas o en pasos, se supone que la tecnología se transferirá etapas, como el de entrega, entre mercadotecnia, ingeniería y operaciones. Esto es un proceso secuencial, en el cual cada función completa su labor antes de que la siguiente comience.

Despliegue de la función unida.

El despliegue de la función de calidad constituye una herramienta para entrelazar los requerimientos del cliente, en la forma en que el cliente los define, con las especificaciones técnicas. Resulta muy útil para traducir el lenguaje ordinario que utilizan los clientes en las especificaciones técnicas que entienden los ingenieros. También facilita la cooperación interfuncional entre mercadotecnia, ingeniería manufactura.

Por utilizar despliegue de la función de calidad, la empresa identifica diversos atributos del cliente. Una o más características de ingeniería del producto quedarán cada uno de ellos, cuando ésta se ha terminado se le domina casa de la calidad.

Atributos de cliente.

Los atributos del cliente se representan la voz del cliente. Se definen a través de la investigación de mercado. Con los clientes potenciales para definir los atributos importantes del producto.

Características de ingeniería. los siguientes pasos consisten en traducir los atributos de clientes en características de ingeniería. Esto se lleva a cabo al meditar la manera de satisfacer cada uno de los atributos del cliente con el nuevo diseño. Las características de ingeniería deben ser medibles y específicas y se relacionan estrechamente con las especificaciones de diseño final para el producto.

Se ha encontrado que la casa de la calidad sumamente útil para incrementar las comunicación inter funcional pues claramente cometer los requerimientos del mercado del cliente valora, con las características de diseño que los ingenieros deben considerar. De tal manera, es posible desarrollar un diseño que satisfaga las necesidades del mercado al mismo tiempo que toma en cuenta todos los compromisos de diseño necesarios. De esta manera es posible desarrollar un diseño relacionado entre todas las partes de la cadena de suministro que participan en el diseño y la producción de producto.

También es posible aplicar el despliegue de la función de calidad a las industrias de servicio en forma muy semejante a como se hace con la manufactura.

Análisis de valor.

Existe la necesidad de satisfacer no solamente los elementos de cliente, sino también de garantizar que el producto se puede fabricar. En diseño para la manufactura es un enfoque que consiste en dos cosas: la simplificación de los productos y la manufactura de múltiples productos con partes, procesos y módulos comunes. El análisis de valor es un método para mejorar la utilidad de un producto sin incrementar o reducir su costo y sin reducir la utilidad del mismo.

El valor se define como la razón entre la utilidad y el costo el costo constituyente en un absoluto y mide la cantidad de recursos que se utilizan para producir producto. La utilidad es un término relativo que describe la funcionalidad que el cliente le atribuye al producto.

En el análisis de valor se utilizan los siguientes términos:

Objetivo. El objetivo fundamental del producto.

Función básica: la función básica que, eliminarse, dejaría el producto inútil en términos de su objetivo declarado.

Función secundaria: la función que es el resultado de la manera en que el producto se diseña y permiten logros de la función básica.

El análisis de valores en proceso de analizar las últimas secundarias para determinar si es posible identificar una alternativa que mejore la razón de valor. Esto se hace primero identificar el costo de la función secundaria actual. A continuación se calculan los costos de las funciones secundarias alternativas. Si estas cuestan menos sin que se sacrifique la utilidad, entonces mejor el valor. También se puede aumentar la utilidad al mismo costo, lo cual también aumentar el valor para el cliente.

Diseño modular.

El diseño modular permite tener una vereda relativamente grande de productos y relativamente pequeña de partes al mismo tiempo. La idea central es desarrollar una serie desde componentes básicos del producto o módulos, que pueden ensamblarse en una gran cantidad de productos diferentes. Para cliente conviene que exista una gran variedad de productos; esto es cierto, para operaciones existe solamente una cantidad limitada de componentes y procesos básicos.

El diseño modular significa una manera fundamental de música del pensamiento en torno al diseño del producto. En vez de diseñar cada uno por separado, la empresa diseña productos en torno a módulos estándar de componentes y de procesos estándar.

Selección del proceso.

Las decisiones en la selección del proceso determinan el tipo de proceso que se utiliza para fabricar producto o servicio. Por ejemplo, los automóviles se hacen con un proceso de tipo de línea de ensamble, entras que los veleros con un método de producción por lotes.

Características del flujo de productos.

Flujo en línea.

El flujo en línea se caracteriza por una secuencia lineal de las operaciones. El producto se mueve de una etapa a la siguiente de manera secuencial y de principio a fin. Entre los productos que se hacen en un flujo niña está los automóviles, los refrigeradores, las computadoras, las impresoras y una amplia variedad de productos para el consumidor que se producen en masa.

La producción en masa y el flujo continuo son otros términos que se utilizan para describir los flujos en línea. En general, la producción en masa se refiere a las líneas de ensamble de partes discretas por un producto eliminado como por ejemplo un refrigerador. La

producción continua se usa para las llamadas industrias de procesos, como son la cerveza, la papelera, la aceitera y la letra.

Flujo por lotes.

Éste se caracteriza por la producción de producto en lotes. Cada lote del producto fluye de una operación o centro de trabajo a otro. Un centro de trabajo es un grupo de máquinas o procesos similares que se utiliza para fabricar un producto. Por ejemplo, en una fábrica, los centros de trabajo pueden consistir en máquinas para cortar metal máquinas para lograrlo, y un centro de pintura.

En las operaciones por lote a menudo se utiliza equipo para uso general que no está especializada en la fabricación de un solo producto. El flujo desordenado en una operación por lotes implica muchos problemas en la programación de la producción y en los inventarios. Cuando una operación por lotes funciona su máxima capacidad, lo comunes que existen inventarios grandes, puesto que las tareas esperando en línea que se les procese. Una manera de medir la eficiencia de un proceso por lotes es mediante la tasa de rendimiento que es el tiempo total de procesamiento para la tarea entre el tiempo total en operaciones.

Proyecto.

Las operaciones se hacen en proyecto cuando el producto es único o implica un proceso creativo. Algunos ejemplos son los conciertos, la construcción de edificios en la producción de aeronaves de gran tamaño. Los proyectos se caracterizan por una planeación difícil y problemas de programación puesto que es posible que el producto no se haya fabricado antes. Además, los proyectos son difíciles de automatizar, pero pueden utilizarse algún equipo de uso general. En general, el costo de la producción de los proyectos es muy elevado y, en ocasiones difícil de controlar. Esto se debe a la dificultad para definir el producto en todos sus detalles y a las innovaciones que se pueden necesitar durante la producción.

Clasificación por tipo de pedido del cliente.

Un proceso de fabricación para inventario puede proporcionar un servicio más rápido a los clientes a partir de la existencia disponible y los menores costos que la fabricación por pedido. Pero el proceso de fabricación por pedido tiene mayor flexibilidad para la personalización de los productos.

En él, los pedidos individuales pueden identificarse durante la producción. Como cada pedido se hace para cubrir las especificaciones del cliente, se relacionan las tareas en proceso con los clientes. En comparación, el proceso de fabricación por inventarios consiste en construir productos para inventario y los trabajos en proceso no se identifican para cualquier cliente particular. Por lo tanto, uno siempre puede identificar un proceso de fabricación por pedido o por inventario simplemente con observar las tareas en producción.

Los procesos de fabricación por inventario pueden tener una amplia variedad en cuanto especificaciones del pedido se refiere. En algunos casos, no se hace nada en producción hasta que se recibe el pedido.

Los procesos de fabricación por pedido tiene una medida de desempeño que es el tiempo que toma diseñar y fabricar el producto. Esto con frecuencia se les denomina tiempo de demora. Otra medida de desempeño en un ambiente de fabricación por pedido es el porcentaje de pedidos que se terminan a tiempo.En contrapartida, el proceso de fabricación por inventario es por completo diferente. En este caso se tiene estándar de producto especificada por el productor, no por el cliente. Los productos almacenan para satisfacer inmediatamente la demanda del cliente. Todo en operaciones se sintoniza para producir inventario antes de la demanda real a fin de tener los productos adecuados en existencia para cuando el cliente llame. Las tareas administrativas críticas son pronósticos, administración de inventarios y prevención de la capacidad.

Recientemente, los procesos de ensamble se pedido se han puesto de moda. El proceso construye subensambles con anticipación a la demanda y luego los une al último minuto para satisfacer la demanda del cliente.

Decisiones en la selección del proceso.

Existen dos dimensiones para utilizar la clasificación de los procesos: flujo del producto y tipo de pedido del cliente. Estas dimensiones sirven para construir la matriz de 600. Esta matriz contiene los seis tipos de proceso que se utilizan en la práctica. Una sola empresa puede utilizar todos estos procesos aunque esto dependerá de los productos y volúmenes que el mercado necesita. Los seis tipos de procesos se encuentran en la industria. Si bien es común que una operación en línea sea de fabricación para inventario, también puede ser de fabricación por pedido. Por ejemplo, una línea de ensamble automotriz se emplea para producir una gran variedad de distintas alternativas de automóviles para clientes particulares, así como automóviles que se fabrican para que los distribuidores los almacenes. De manera semejante, generalmente se utiliza un proceso tipo proyecto para fabricar por pedido. No obstante, una empresa constructora puede construir unas cuantas casas para especulación que se mantienen en inventario y que se venden posteriormente.

Considérese a la empresa contratista la cual puede elegir construir casas con el proceso de flujo en línea, por lote o por proyecto. Con cualquiera de estos, la empresa también puede exigir fabricar casas para inventario o por pedido. Los factores que debe considerar a tomar esta decisión son:

en primer lugar, la empresa debe considerar la situación de mercado. En segundo lugar, la empresa debe tomar en cuenta capital. Para el proceso de flujo en línea cenecista mucho más capital que cuando se escoge un flujo por lote o por proyecto. El tercer factor a considerar la disponibilidad y el costo de la mano de obra. En los procesos por lote y por proyecto se necesitan mano de obra capacitada y costosa, el cuarto factor a considerar por parte de la empresa son las habilidades administrativas que se necesitan para cada

proceso. El quinto factor que será importante para la empresa es la disponibilidad y el precio de las materias primas.

Finalmente, la empresa debe considerar el estado de la tecnología tanto para el proceso como para el producto. En resumen, seis factores influyen en la selección del proceso entre las seis alternativas que son:

1. Condiciones del mercado.2. Requerimientos de capital.3. Mano de obra.4. Habilidades administrativas.5. Materia prima.6. Tecnología.

Estrategia de producto proceso.

Hayes y Wheelwright han propuesto una matriz producto proceso que describe la naturaleza dinámica de las elecciones de producto y de proceso. En el extremo del producto de la matriz está el ciclo de la vida de un producto típico, que va de un producto único, de poco volumen, a otro estandarizado que se produce en grandes volúmenes. En general, un producto evoluciona del extremo izquierdo al derecho de la matriz.

En el lado del proceso de la matriz se representan los diversos procesos, que van desde el trabajo en el taller hasta un proceso continuo. La mayor parte de las compañías ubican en la diagonal de la matriz. Esto significa que un producto de poco volumen, con una gran vereda, se produciría en un taller, mientras que un producto muy estandarizado y gran volumen de producción se fabricará mediante un proceso continuo.

La matriz producto proceso representa las opciones estratégicas disponibles para las compañías en las dos dimensiones de producto y proceso. A menudo, se representa la estrategia como integrada solamente por una opción de producto. Pero el proceso puede proporcionar una habilidad única de capacidad o de competencia distintiva que la compañía puede explotar en el mercado.

Personalización de las masas.

Con la llegada de la manufactura flexible, la personalización de las masas es ahora una realidad. En una primera aproximación, esta parece ser un bicho raro, los conceptos que son incompatibles como los camarones gigantes y el servicio postal. Pero esta dicotomía entre la producción en masa de fabricación a la medida pueden superarse con las tecnologías modernas, que incluyen a la computadora, a la robótica, el diseño modular y a Internet.

La producción tradicional en masa se fundamenta en economías de escala a través de un producto estandarizado que se produce en grandes volúmenes y unas cuantas opciones. Por otro lado en la personalización de masas depende de la economía del cáncer, es decir, una gran variedad de productos a partir de un solo proceso. Así, la personalización

de las masas procede de un fundamento económico diferente, un proceso y no un producto común.

Con el término personalización se hace referencia la fabricación de un producto diferente para cada cliente. Pero la personalización de las masas es una adaptación aproximadamente el mismo costo que la producción en masa. Éste es un requisito estricto implica que algunos productos se pueden adaptar a las masas, puesto que el costo seré superior.

1. Existen cuatro formas de personalización de las masas:2. Servicios adaptados a las masas.3. Producción modular y ensamble según pedido.4. Modificación total rápida.5. Retraso de opciones.

El cambio rápido es una forma de personalización de las masas que se utilizó para el localizador de Motorola. En este caso, resulta crítico que se controlen producción por computadora y que cada pedido se identifiquen forma única con un código de barras que especifique la selección del cliente. Amén es esencial que el tiempo para el cambio rápido sea nulo en lo que el equipo se refiere para que pueda producirse un lote de tamaño unitario de manera económica.

El aplazamiento se utiliza para diferir una parte de la producción hasta el momento de la entrega. Por ejemplo, las tiendas de camisetas a la medida pueden colocar un diseño único sobre estas en un punto de venta. Las impresoras de Hewlett Packard recibe su configuración final por diversos voltajes y suministros de energía en los Estados Unidos con almacenes en el extranjero antes delante. El retraso permite embarcar unidades estándar a cualquier parte del mundo y adoptarlas en el último momento.

Toma interfuncional de decisiones.

La función de mercadotecnia tiene mucho que decir a este respecto. La selección del proceso se necesita grandes inversiones de capital, lo cual dificulta modificar el proceso con rapidez. Por lo tanto, el área de mercadotecnia debe involucrarse muy de cerca en esa decisión para garantizar que pueden cubrirse las demandas actuales y futuras del mercado.

Una manera de enfrentarse a los mercados rápidamente cambiantes es en desplazar hacia abajo sobre la diagonal eligiendo un proceso por lote cuando el producto se encuentra todavía en una etapa de poco volumen y mucha variedad que en un principio aseguraría un proceso de taller. A medida que el pro ductos se desplace hacia la derecha en el extremo superior de la matriz, la empresa ya se ubicará en el proceso correcto. Otra manera de enfrentar el ploma de los mercados cambiantes están escoger una automatización flexible, lo cual puede ser más costoso en un principio pero le permitirá a la compañía cubrir una variedad mayor de cambio del producto.

Finanzas también tiene un papel clave en las sesiones de selección del proceso debido a la inversión requerida de capital. Las alternativas en la selección de proceso deben someterse un análisis estándar del flujo de efectivo y valor presente. Esto garantizará que cualquier selección contemplada produzca los rendimientos necesarios de capital a un riesgo aceptable.

La función de recursos humanos tendrá un papel clave en la provisión del capital humano que sea adecuado para las elecciones que se tome. Como ya se ha advertido, en nivel de habilidad de la fuerza de trabajo para los procesos de taller y por lote es mucho mayor que la que se necesita para las líneas de ensamble.

Los sistemas de información y los profesionales de contabilidad deben estar conscientes de que para cada proceso existe una media diferente desempeño y requerimientos diferentes información. El sistema de formación y contabilidad que se diseñado para un proceso de fabricación por pedido no funcionará en una operación de fabricación para inventario; tampoco la habrá un sistema de información de un taller en el ambiente de la línea de ensamble, ya que los métodos que se utilizan para la programación con rudimentarios depende del tipo de proceso seleccionado.

Selección de proceso de servicio.

Definición de servicio.

Una definición de servicio es la que afirma que es algo que se produce y se consume simultáneamente. Por lo tanto, nunca existe un servicio, solamente se pueden observar los resultados de este. La producción y el consumo simultáneos constituyen un aspecto crítico del servicio, porque implica que el cliente debe estar en el sistema de producción mientras esta se lleva a cabo.

Se ha definido el servicio como manufactura con algunas características extrañas. Si bien existen algunas semejanzas entre servicio manufactura, también hay muchas diferencias entre ellos. Éstas son más que incidentales, y no es posible clasificar al servicio solamente como un tipo distinto de manufactura.

El paquete servicio-producto.

Antes de descender el proceso, es necesario definir el producto de servicio. La mayoría de los servicios vienen acompañados de bienes en un paquete bienes servicios. Otros servicios tienen bienes facilitadores fijos, como la oficina y el equipo del dentista que constituyen el fundamento de servicio dental.

El paquete servicio-producto consta de tres elementos:

1. Los bienes físicos.2. El servicio sensorial que se proporciona.3. El servicio psicológico.

La recuperación del servicio constituye una parte importante del diseño del producto. Conocerá una falla en el servicio, la recuperación de servicio de la capacidad de compensar rápidamente la falla y restaurar, de ser posible, el servicio que el cliente necesita.

Garantías del servicio.

Muchas empresas han comenzado a ofrecer garantías de servicio para definir este y asegurar que se entregue el cliente de manera satisfactoria. Son como una contraparte de la garantía del producto, excepto porque el cliente no puede devolver el servicio sino le agrada. La ventaja de la garantía del servicio es que se consolida la lealtad del cliente y aclara con exactitud lo que el proceso de servicios debe proporcionar.

Hart sostiene que las garantías de servicio se deben ampliar a los servicios internos. Todas las empresas cuenta con departamento cuya única misión consiste en proporcionar servicio a otros departamentos, como es el caso del procesamiento de datos, el legal y el de recursos humanos. Es posible que todos ellos mantengan un nivel elevado de servicio, igual que conoce trata de rendir un servicio al exterior. Cuando se hace esto, lo primero es definir a los clientes del proveedor interno del servicio, el cliente debe definir el nivel de servicio requerido y luego debe definir un costo o castigo importantes el servicio nos entrega como se necesita.

Ciclo de servicio.

El servicio que se proporciona debe tomarse en cuenta no solamente a la luz de un solo encuentro de servicio, sino en términos del ciclo completo de entrega de servicio. Todos los productos se entregan en un ciclo de servicio que se inicia con el punto de contacto inicial con el cliente y que procede a través de pasos o etapas hasta que termina todo servicio. Cada contacto con un sistema de servicio puede definir como el momento de la verdad, es el efecto acumulativo de todos los momentos de la verdad lo que define el servicio que se proporcionó. En consecuencia, el proceso de servicio se debe diseñar considerando el ciclo de servicio en su totalidad.

La administración de los momentos de la verdad de tal manera que se tenga una experiencia positiva es la esencia del diseño del proceso de servicio. El ciclo del servicio ilustra naturaleza inter funcionales del servicio porque, a menudo, distintas funciones manejan partes distintas del ciclo.

Contacto con el cliente.

La separación entre los servicios de mucho y poco contacto constituyen una aplicación del principio de operaciones dirigidas. Existen diversas características respecto a los servicios de poco mucho contacto:

1. Los servicios de poco contacto se utilizan cuando no se necesita una interacción cara a cara. Esto se puede hacer en las operaciones de banca por correo o de

procesamiento de cheques en los bancos. Las operaciones de mucho contacto se utilizan cuando la demanda del cliente es cambiante o incierta.

2. Para ello se requiere empleados con habilidad técnica, rutinas eficaces de procesamiento y la estandarización tanto de producto como del proceso. En los servicios de mucho contacto, por el contrario, los empleados deben ser flexibles, agradables y dispuestos a trabajar con el cliente.

3. Los proveedores de servicios de mucho contacto deben dar una respuesta inmediata cuando la demanda se presenten situaciones límite las operaciones de poco contacto pueden funcionar hasta niveles promedios de demanda y suavizar las simas y los valles de la demanda.

4. En general en los servicios de mucho contacto se requieren precios más altos y mayor fabricación a la medida debido la naturaleza variable del servicio necesario.

Matrices servicio.

Para incorporar el contacto con el cliente y la inversión,Schmener ha propuesto la matriz de servicio. En la parte superior de la misma se encuentra la dimensión del grado de interacción y personalización. Esta dimensión incorpora la interacción que el cliente pide y la personalización que se necesita como un reflejo de la incertidumbre y de la variación que se introducen en las operaciones. Las operaciones con poca interacción y personalización pueden estandarizarse mucho y hacerse sumamente rutinarias, mientras que aquellas en las que la interacción inmediata, lo mismo que la datación al cliente deben responder a una gran variedad y a una baja estandarización. La dimensión de interacción y de adaptación al cliente representa la incertidumbre y la variedad que el cliente introduce a las operaciones y, por lo tanto, constituyen una extensión del grado de contacto con el cliente que se ha establecido.

El extremo de la matriz de servicio representa el grado de intensidad de la mano de obra, el cual es la cantidad que está que se necesita en relación con el capital que se utiliza. Cuando se consideran ambas dimensiones de la matriz, es posible identificar cuatro tipos de operaciones de servicio. La fábrica de servicio se caracteriza por una baja intensidad de la mano de obra que se combina con poca interacción y adaptación al cliente. Algunos ejemplos o servicios comprenden los de las compañías de aviación, las empresas camioneras y las de aparatos eléctricos. En este caso se ofrece a cada cliente un servicio sumamente estandarizado, con poca diferenciación y la producción de servicio sumamente automatizada. Si se aumenta la interacción con la datación el cliente, se da el denominado taller de servicio. Algunos ejemplos de esto último son los hospitales y los talleres de reparación automotriz. En este caso, el productor del servicio debe proporcionar mucho más adaptación e interacción con el cliente, aunque todavía puede utilizar la automatización en alto grado.

Los servicios masivos se presentan en el extremo inferior izquierdo de la matriz de servicio donde la intensidad de la mano de obra es alta pero la interacción y la personalización bajas. Ejemplos de este tipo de servicio se dan en las ventas al menudeo,

en las escuelas y en los servicios bancarios al menudeo. En este caso, la eficiencia de la conversación será menor que en la fábrica de servicio debido que la automatización también lo es. En el extremo inferior derecho de la matriz de servicio se encuentran los servicios profesionales, los cuales comprenden a los médicos, abogados y contadores. Esos servicios tienen la menor eficiencia de todo puesto que no es posible estandarizar de automatizar el servicio. Para los servicios profesionales, cada caso es diferente y requiere una gran discreción e interacción con el cliente.

Los empleados y el servicio.

Los gerentes deben concentrarse en los empleados de primera línea que entregan el servicio, en la tecnología que le sirve de apoyo, en la capacitación y la satisfacción de los clientes. Si se relacionan estos factores, las ganancias mejorarán en una cadena de servicio utilidad, tal y como la describe Heskett y sus colaboradores.

La cadena de servicio utilidad muestra que la lealtad del cliente es la clave para el rendimiento. La cadena de servicio utilidad muestra que la lealtad del cliente está orientada por los clientes satisfechos. Como es natural, si lo están, no solamente proporcionarán servicios repetidos, sino que también le comunicarán a otros experiencias positivas.

Si se continúa con la cadena de servicio utilidad, el valor de servicio externo conduce a un cliente satisfecho. El valor de servicio externo se define aquí como el beneficio que recibe el cliente menos el costo en que se incurre para obtener el servicio, el cual no solamente precios sino también los costos de encontrarlo, de desplazarse a dudas encuentran, de esperarlo y de corregir cualquier problema que se presente.

La baja rotación y la retención de los empleados impulsan la productividad y el valor del cliente. Los estudios tradicionales del costo de la rotación de los empleados consideren únicamente el reclutamiento, la contratación y la capacitación de los sustitutos. En realidad, el mayor costo se deriva de la baja productividad y de la menor satisfacción del cliente que se asocia la presencia de empleados nuevos.

De acuerdo con la cadena de servicio utilidad, es posible retener los empleados y de seguros productividad si estos están satisfechos. Los empleados satisfechos resultan de lo que es llamado calidad interna de servicio. Esto comprende la selección de personal, el diseño del lugar de trabajo, el sistema de recompensas y la herramienta computacional que se utiliza para apoyo de los trabajadores de servicio.

Selección de la tecnología.

La tecnología y el gerente.

Todos tomamos decisiones tecnológicas en la vida cotidiana cuando adquirimos automóviles, o aparatos electrodomésticos y nos concentramos en las características de desempeño de la tecnología, no en los detalles técnicos. La selección de la tecnología es una decisión sumamente importante, que interesa a los gerentes funcionales. Estas decisiones no son de naturaleza técnica, pero influyen en el capital, en los recursos humanos, y en los sistemas de información.

Manufactura integrada por computadora.

Si por un momento se piensa en la fábrica del futuro La esencia de la misma no es que tenga menos personas, sino que se centre en la integración por computadora. En ella se utilizarán computadoras para la introducción de nuevos productos, el diseño de procesos. Los pronósticos y el control de la producción y los inventarios. El concepto clave es la integración de todas las funciones de manufactura y de negocios en una base de datos común. Es la integración de la toma de decisiones y de los datos Lo que se ubica en el centro de la manufactura integrada por computadora (CIM, por sus siglas en inglés).

La CIM tiene los elementos siguientes, todos los cuales se han Integrado a través de una base de datos común: diseño asistido por computadora. Manufactura asistida por computadora, robótica y un sistema de control y planeación de la manufactura.

Diseño asistido por computadora.El diseño asistido por computadora es un término que se utiliza para describir el apoyo que las computadoras dan a la función de diseño de ingeniería. La entrada de los dibujos iniciales se hace a través de una terminal de computadora, o mediante una mesa especial de dibujo que le permite al ingeniero dibujar el diseño del producto en la pantalla de computadora. Pero el CAD va más allá de permitir bosquejos automatizados. Una vez que la geometría de las partes se almacena en la computadora, es posible realizar cálculos del diseño de ingeniería, los cuales comprenden el análisis de tensiones, la fuerza de materiales, los cálculos térmicos y así, sucesivamente, con lo cual es posible descubrir los problemas de diseño sin tener que construir los prototipos.La clasificación de las partes sirve para codificar y clasificar las partes existentes a fin de que se les pueda identificar fácilmente por forma y función. No obstante para poder clasificar las partes se requiere idear un esquema de codificación de tal manera, que las partes existentes puedan identificarse por tamaño y forma, por tipo y por función. Como parte del proceso de clasificación, las partes se agrupan por familias y se asignan números de código.

El elemento final del CAD es un enlace con manufactura. La selección del proceso de manufactura debe integrarse muy estrechamente a las elecciones del diseño del producto.

Manufactura asistida por computadora.La manufactura asistida por computadora (CAM) puede muy bien proporcionar a las empresas que fabrican por lotes la eficiencia de la que de la que hace mucho disfrutan las

industrias que trabajan por procesos y por flujo. La CAM utiliza computadoras para diseñar procesos de producción, controlar maquinas herramientas, y el flujo de materiales en la manufactura por lotes. Con el uso de computadoras es posible operar maquinas en forma automática con un conjunto prescrito de instrucciones, mediante un enfoque denominado tecnología de grupo (GT).

Los principales beneficios de la GT son acelerar el proceso de manufactura y reducir los inventarios en proceso. Esto se hace desplazando las partes más rápidamente a través del proceso de manufactura.

Robótica.Un robot industrial no es más que una maquina controlada por computadora a la que se le ha programado para desempeñar diversas tareas de producción. Los robots todavía son limitados en cuanto a su capacidad para desempeñar muchos trabajos de producción. Los son especialmente en cuanto su capacidad para recoger una parte que sea posicionado al azar. Para hacerlo, necesitarían poder ver y colocar su mano de acuerdo con ello.

Justificación.

Resulta claro que la CIM no puede justificarse con una máquina la vez. La justificación de beneficio último precedente la integración de los diversos elementos desde el diseño de productos hasta la manufactura. La ingeniería, la del producción y el manejo de materiales. Si se adoptó una estrategia para la manufactura integrada por computadora, deben tomarse muchas medidas para transformar la fábrica. Es probable que se construyan islas de automatización a medida que se computarizan determinadas máquinas y se colocan en la computadora partes del sistema de información.

Automatización de oficinas y servicios.

Tecnología para oficinas.Hasta la década de 1980, la tecnología para oficinas no había evolucionado mucho desde la invención de la máquina de escribir. Para estar seguras, la oficina utilizaban máquinas eléctricas describir, copiadoras electrónicas y dictáfono; con el desarrollo de la computadora personal y las redes interconectadas, se inició una revolución en las oficinas en estas, el proceso de transformación que ha dado en las actividades siguientes:

1. Manejo de mensajes. 2. Mecanografiados documentos.3. Copiado de materiales impresos o electrónicos.4. Archivo.5. Mantenimiento de la agenda de actividades.

La oficina automatizada tiene una terminal o PC para cada secretaría y gerente, que se conectan entre sí por red. La oficina también se ha conectado con el exterior a través del

correo electrónico, Internet y otras redes electrónicas. Mediante correo electrónico, las comunicaciones son más rápidas y eficaces.

Industrias de servicio.

La tecnología ha tenido un efecto profundo en los servicios de varios tipos. Que van de la atención médica a la educación y a las telecomunicaciones. Automatizar los servicios no es la solución para todos los problemas de servicio. Existen cuatro tipos de servicios en la matriz correspondiente. La automatización se limita simplemente a colocar un servicio en la categoría de fábrica de servicios o de talleres servicios. Aunque el servicio resultante sea más eficiente, la automatización puede cambiar la naturaleza misma del servicio volviéndolo más estandarizado. Cuando se diseñan soluciones tecnológicas para el servicio, los gerentes deben considerar los empleados, y no al equipo, como el centro del sistema de provisión del mismo. Ha surgido un nuevo modelo de industrialización en el cual las empresas de servicio:

Utilizando la tecnología para apoyar a los trabajadores de la línea del frente y no solamente para supervisarlos o sustituirlos.

Hacen que el reclutamiento y la capacitación sean igual importantes para los trabajadores de servicios y para los gerentes y empleados de confianza.

Valoran las inversiones en los empleados tanto como las que hacen en la maquinaria, e incluso más en ocasiones.

Relacionan las conversaciones con el desempeño para los empleados de todos los niveles, no solamente para los que suplican en la cima.

Este enfoque ofrece una alternativa al de la línea de producción para el servicio puesto que resalta la importancia tanto de la tecnología como de la persona en el sistema de provisión del servicio.

Sistemas para la planeación de los recursos empresariales.

Si bien la tecnología integrada constituye el fundamento para operaciones, también se le puede emplear para que abarque todas las demás funciones de negocios mediante el uso de un sistema de planeación de recursos empresariales. De la misma manera, el sistema de información integrada en operaciones puede extenderse para abarcar mercadotecnia. Las transacciones de esta función y las ventas deben integrarse muy cerca como entradas de información al sistema de operaciones a través de una entrada de pedidos. Finalmente, las sucesiones de operaciones que procede de un sistema CIM en manufactura, o de un sistema de provisión de servicios deben integrarse al sistema de recursos humanos de la empresa. Esto se lleva como no solamente a través de la transacciones de la nómina, sino también a través de las funciones de reclutamiento y selección. Cuando los sistemas de operaciones, finanzas, contabilidad como mercadotecnia, ventas, en recursos humanos integran en una base de datos común, se termina el sistema ERP. Éste rastrea las transacciones desde su origen en el cliente,

hasta el levantamiento del pedido, pasando por operaciones y contabilidad, hasta que lleguen a su fin. Además, todas las decisiones que se toman en una función serán aparentes para las demás y se reflejarán en sus sistemas de información. Los diversos sistemas de información de las funciones ya no estarán aislados; se integrarán en la base de datos común de la empresa.

Internet y los negocios electrónicos a través de la web.

Internet se ha extendido con rapidez en lo que la conexión de negocios entre sí y con el consumidor final se refiere. Estas interconexiones permiten integrar empresas, de la misma manera en que ERP ha integrado funciones dentro de una compañía. En general, esto último debe suceder antes de que la compañía busque integrarse externamente, puesto que la integración interna facilita el intercambio de información con otra empresa y con los consumidores finales.

Selección de tecnología.

Es necesario una estrategia de tecnología para determinar qué tanto se debe invertir en tecnología y de qué tipo debe ser ésta. Y aquella debe comenzar con la estrategia del negocio y la de operaciones, donde se expresa la visión y la misión de la empresa. Una estrategia tecnológica establece un marco general de referencias para el desarrollo de las tecnologías que apoyen a la misión. Garantiza que éstas no solamente se desarrollen y justifiquen una a la vez, sino que se implementan como parte de una estrategia coherente en el transcurso del tiempo. Finalmente, a menudo, la inversión de capital no considerar el efecto sobre los ingresos de las nuevas inversiones, puesto que es difícil calcular y resulta en cifras blandas. Puede resultar de incrementos en la calidad, de una en entrega más rápida o de mayor flexibilidad, por lo cual el cliente puede estar dispuesto a pagar por lo que puede atraer a nuevos clientes.

Análisis del flujo del proceso.

Pensamientos de sistemas.

Un prerrequisito para el análisis del flujo dl proceso es definir el proceso de transformación de operaciones como un sistema. Deben identificarse los límites del sistema, los insumos, los productos, los proveedores, los clientes y los flujos. Se requiere un pensamiento general de sistemas antes de proceder con la esquematización detallada del diagrama de flujo.

Una organización empresarial es un sistema, se integra de funciones de mercadotecnia, operaciones, finanzas, contabilidad y recursos humanos y sistemas de información. Una sola función no lograría nada por sí misma.

La perspectiva de proceso de negocio.

Una de las contribuciones más importantes del pensamiento de sistemas es que puede considerarse a un negocio como una recopilación de procesos interconectados. Algunos de ellos son la planeación estratégica, el levantamiento de pedidos, el suministro de productos, y la administración de pago de cliente. Adviértase que cada uno de estos procesos tiene un impacto en los departamentos funcionales comunes de mercadotecnia, comercialización, operaciones, finanzas y así, sucesivamente. La perspectiva del proceso de negocio es de naturaleza horizontal; la perspectiva funcional es vertical.

Análisis de diagrama de flujo.

Los diagramas de flujo se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformación en los negocios. Para mejorar la efectividad o la eficiencia de los procesos productivos, pueden cambiarse algunos o todos los siguientes elementos del proceso:

1. Materia prima.2. Diseño (salida) del producto.3. Diseño de los puestos.4. Pasos de procesamiento que se utilizan.5. Información para control gerencial.6. Equipos y herramientas.7. Proveedores.

Si se utiliza el enfoque de sistemas se toman los siguientes pasos en el análisis del proceso con diagramas de flujo:

1. Seleccionar un proceso producto (o sistema) relevante para su estudio, por ejemplo, la totalidad del negocio o una parte de ella.2. Integrar un equipo, o designar a un individuo que se encargue de analizar y mejorar el sistema Par lo común. El equipo es interfuncional si el sistema atraviesa límites organizacionales.3, Decidir sobre los objetivos del análisis. Por ejemplo, mejorar la eficiencia, el tiempo de producción. La efectividad. La capacidad, o la moral de los trabajadores.4. Definir quiénes son los clientes y los proveedores en el sistema. En algunosCasos, el siguiente proceso es el cliente y los procesos anteriores son los proveedores.5. Describir cl proceso actual de transformación a través de diagramas de flujo y medidas de eficiencia.6. Desarrollar un diseño mejorado del proceso mediante la revisión de los flujos del proceso o de los Insumos que se utilizan. Casi siempre el proceso revisado se describe mediante un diagrama de flujo.7. Obtener la aprobación del gerente del diseño revisado del proceso.8. implantar el nuevo diseño del proceso.

Análisis del flujo de materiales.

El análisis del flujo de materiales en las fábricas fue una de las primeras aplicaciones de los conceptos del análisis del flujo del proceso. Hoy en día el análisis de flujo de materiales se a puesto en moda otra vez gracias al énfasis en la reducción del tiempo de producción de manufactura razón de flujo, es decir, el tiempo total para levantar un pedido, fabricarlo y distribuirlo de principio a fin. Estos e hace mediante la reducción del desperdicio en el proceso.

Como parte del análisis de flujo de materiales, es necesario describir este con gran detalle.

Los diagramas de ensamble sirven para especificar la manera en que se arman las partes de un artículo manufacturado. Con el objetivo de mostrar la secuencia exacta de operaciones que se utiliza para armar un producto, se prepara una gráfica denominada grafica de ensamble. Una hoja de ruteo, u hoja de proceso de operaciones, resulta más detallada que una gráfica de ensamble, debido a que muestra las operaciones y la ruta que se requiere para una parte individual. El diagrama de flujo del proceso constituye una herramienta clave para mejorar el flujo de materiales. Después de examinarlas el analista podrá simplificar el proceso. A su vez, esto podrá exigir cambios en la distribución. Sin embargo, no basta dibujar graficas del flujo del proceso. Una clave para analizarlas es hacer preguntas:

1. Qué. ¿Qué necesita el cliente?, ¿Qué operaciones son necesarias?2. Quien. ¿Quién realiza cada operación? ¿puede rediseñarse la operación para utilizar menos habilidades o menos horas hombre?3. Donde. ¿Dónde se realiza cada operación? ¿puede mejorar se la distribución para reducir la distancia que se recorre o para que las operaciones sean más accesibles?4. Cuando. ¿Cuándo se lleva acabo cada operación? ¿existe un exceso de retrasos o de almacenamiento?5. Como. ¿Cómo se hace la operación? ¿es posible utilizar mejores métodos, procedimientos, o equipos?

Esquematización del servicio.

Conoce tratadas en un diagrama de flujo de las operaciones de servicios se habla de un esquematización del servicio. Un diagrama del servicio muestra como el cliente los proveedores de servicio intelectual en cada una de las etapas del proceso de entrega del servicio. Cada renglón se dedica a una persona específica, trátese de gente o de alguno de los proveedores del servicio.

Los diagramas de servicio constituyen una manera muy adecuada de mostrar todos los momentos de interacción entre cliente y uno o más proveedores del servicio. En total, el

diagrama de servicio muestra el ciclo de servicios de principio fin. Después de que se dibuja el diagrama de servicio puede llevarse a cabo un análisis del mismo de la misma manera que si son el caso de los diplomas de flujo de materiales y de información. El análisis se da al plantear las preguntas de que se indicaron antes: qué, quién, dónde, cuándo y cómo.

Uso del análisis de flujo del proceso.

En resumen, el análisis del diagrama de flujo del proceso describe el proceso de transformación que se utiliza para convertir los insumos en productos. Ese análisis se puede utilizar para describir el flujo de materiales, de información o de servicios. Primero se aísla el proceso o sistema adecuado y se construyó un derrame de flujo para el mismo. Después se formulan las preguntas de qué, quién, dónde, cuándo, y como para mejorar el proceso. A partir de las respuestas estos cuestionarios es posible mejorar el procedimiento, tareas, equipo, materia prima, distribución, proveedores o información para el control administrativo. Básicamente, el objetivo es añadir mayor valor al producto o el servicio mediante la eliminación del desperdicio o de las actividades innecesarias en todas las etapas.

Reingeniería de procesos de negocios.

En la actualidad, los principios de flujo de procesos aplican como reingeniería de procesos de negocios (BPR). Esto generalmente se inicia con todo negocio e identificar los procesos críticos que se requieren para cubrir las necesidades de los clientes. En consecuencia, los principales procesos de negocios se rediseñar y se integran para servir mejor al cliente.

Hammer y Champy acuñaron el término BPR en su famosa obra Reengineering the Corporation. Ellos sostienen que la mayor parte de los procesos de negocios son anticuados y necesitan rediseñarse en su totalidad. Muchos de los actuales se han ideado dentro de los confines de funciones individuales tales como la mercadotecnia, operaciones, y finanzas y más aún, no utilizan los sistemas computacionales modernos para el procesamiento de información. En consecuencia, estos procesos toman demasiado tiempo como para proporcionarle un servicio el cliente, propician el desperdicio y son sumamente ineficientes.

La BPR supone un rediseño radical de los procesos de negocios. Muchos sencillamente no se pueden mejorar con pequeñas medidas y necesita un rediseño completo para mejoras en forma fundamental. Hammer y Champy defienden un rediseño radical en vez del enfoque incremental que se asocia con la administración de calidad total.

Hay cuatro principios de BPR, que son:1. organizar en torno a los resultados, no a las tareas.2. Hacer que la gente que se encarga del trabajo procese su propia información.

3. Colocar el momento de decisión donde se realiza el trabajo e incorporar control del proceso.

4. Eliminar los pasos innecesarios en el proceso.

Administración de la calidad.

Definiciones de calidad.

La calidad se define aquí como que satisfacer superar los requerimientos del consumidor ahora y en el futuro. Esto significa que el producto servicio es adecuado para el cliente que lo utiliza.

La adecuación al uso se refiere a los beneficios que el cliente recibe y a la satisfacción del cliente. Solamente este himno al productor, puede determinarlo.

La satisfacción del cliente es un concepto relativo al cambio de un cliente a otro. Además, un cliente puede ser satisfecho con los productos en este momento, pero en el futuro.

Si el producto es un servicio bien, se puede definir los siguientes dimensiones de calidad: Calidad de diseño. Calidad del producto conforman las especificaciones. Las habilidades. Servicio del campo.

La calidad del diseño se determinantes que el producto se elabore. Por lo común, esta constituye la principal responsabilidad de un equipo inter funcional para el diseño del producto, e incluye miembros de mercadotecnia, ingeniería, operaciones y otras funciones.

La calidad de producto conforme con las especificaciones significa crear un producto que satisfaga las especificaciones. La disponibilidad define de continuidad de servicio para el cliente. Un producto está disponible si está en la condición de operación y no fuera de servicio debido reparaciones y mantenimiento.

La confiabilidad se refiere al espacio de tiempo en que se puede utilizar un producto antes de que falle. La capacidad de mantenimiento se refiere a la restauración de un producto o servicio una vez que ha fallado. La última dimensión de calidad es el servicio de campo, el cual representa la garantía y reparación o reemplazo del producto después de vendido.

Planeación, control y mejoramiento de la calidad.

El proceso de planeación y control de la calidad requiere una interacción continua entre el consumidor, operaciones y otras formas de la organización. Éstas ocurren a lo largo de un ciclo de calidad. Se especifican las necesidades del cliente, por lo común a través una

función de mercadotecnia. Éstas las expresa directamente cliente, o bien, se descubren en el proceso de investigación de mercado. Reingeniería junto con otros departamentos diseña un producto para satisfacer esas necesidades o trabajo. Con el cliente en las modificaciones de diseño que encajara dentro de la capacidades actuales o futuros de producción.

Una vez que se ha terminado el concepto de diseño y las especificaciones, se establece la calidad del diseño. Para llevar a cabo la planeación como el control y en mejorar la calidad a lo largo del ciclo de calidad, se requieren la siguiente secuencia de pasos:

1. Definir los atributos de calidad con base en las necesidades del cliente.2. Decidir de qué manera medir cada tributo.3. Fijar estándares de calidad.4. Establecer pruebas adecuadas para cada uno de ellos.5. Encontrar y corregir las cosas de una calidad deficiente.6. Continuar haciendo mejoras.

La prevención de la calidad debe comenzar siempre con los atributos del producto. El proyectista de la calidad determina que atributos son importantes para la satisfacción del cliente y con esto. Se debe idear entonces un método para probar y medir la calidad de cada uno de los atributos del producto. Después de decidir qué técnicas de medición utilizar, el proyectista de la calidad debe fijarse estándares que describa la calidad requerida de cada uno de los atributos. Después de que se han establecido los estándares, se debe preparar un programa de pruebas. No obstante, no basta la simple inspección de los productos para de detectar defectos. Cuando ya se les ha determinado, el personal encargado de los defectos tiene que encontrar la causa subyacente y corregirla.

Un enfoque más conveniente aún consiste en evitar que se cometan errores desde el principio. Para esto se necesita diseña productos y procedimientos aprobados errores, para lo cual es necesario trabajar con los proveedores, capacitar a los empleados antes de que los problemas se presenten, y someter la maquinaria a mantenimiento preventivo.

W. Edwards Deming subrayó que papel de la administración debe desempeñar en la mejora de la calidad. Se define como la mejora continua de un sistema estable. Esta definición pone énfasis en dos cosas. En primer lugar, todos los sistemas deben ser estables desde un punto de vista estadístico. Esto exige que se me mira los atributos de la calidad a todo lo largo de la compañía que se les mira con el paso del tiempo. Si estas mediciones tiene una varianza constante en torno a un promedio constante el sistema es estable. El segundo aspecto de la definición es la mejora continua de los diversos sistemas a fin de reducir las variaciones y satisfacer las mejores necesidades de los clientes.

Joseph Jura. Originó la idea de la trilogía de la calidad: planeación, control y mejoramiento de la calidad. En la primera área sugirió que las empresas identificasen los principales objetivos de negocios, clientes y productos requeridos. Deben introducirse nuevos productos solamente previa comprobación y cuando satisfagan una necesidad comprobada de los clientes. También sugirió que gran parte del mejoramiento de la calidad requiere planeación cuidadosa para garantizar que se ataquen primero los problemas más importantes de la calidad, es decir, los pocos vitales. La tercera parte de la teología de la calidad es la mejora. Defendió tanto la mejora de penetración como la mejora continua de los procesos.

Phillip Crosby. Sostenía que las organizaciones de biombos car producir cero defectos, esto es, hacer las cosas bien desde la primera vez. Alegaba que estamos condicionados a pensar está bien cometer errores. Señalaba afinaciones comunes tales como errar es humano, todos cometemos errores y nadie es perfecto, las cuales, decía, servían para justificar la falta de conformancia en el lugar de trabajo.

Normas ISO 9000. Es uno de los enfoques principales que las empresas utilizan para garantizar la calidad en la actualidad. Cuando se establecieron por primera vez, se orientaban al cumplimiento, por lo que se ha denominado calidad de la conformancia. La calidad del diseño los incluyó en la norma ISO 9000 originales siempre y cuando la compañía contará con un sistema de calidad que garantiza la que podría fabricar lo que afirmaba que podía. La ISO es un organismo internacional que incluye miembros de 90 países. Los estándares deben describir la manera en que una empresa debe proceder en el asunto elemento de la calidad, esa que la empresa sea grande o pequeña, y si el producto es complejo o sencillo.

Especifican que una empresa debe contar con un sistema de calidad, el cual incluya procedimientos, políticas y capacitación para proporcionar calidad que consistentemente satisfaga las necesidades del cliente.

Calidad y desempeño financiero.

La calidad en el desempeño financiero se encuentran íntimamente relacionadas. En primera instancia, se analizará la relación entre la calidad del costo una idea poderosa en el área de la calidad consiste en calcular el costo de la calidad, lo cual comprende las categorías de prevención, valoración, fracaso interno, y fracaso externo. Todas ellas, a excepción de la prevención, son los costos de no hacer las cosas bien a la primera vez. Es posible dividir el costo de la calidad en dos partes costos de control costos de fracaso. Los primeros se relacionan con actividades que eliminan defectos de la corriente de producción. Éstos puede ser de dos maneras: por prevención y progresión. Los costos de prevención incluyen entidades tales como la prelación de la calidad, las revisiones de productos nuevos, la capacitación y el análisis de ingeniería. Otra categoría de costo de control comprende la evaluación a la inspección que busca eliminar los defectos después de que se producen pero antes de que los productos lleguen al consumidor. Se incurre en

costos de fracaso o bien durante el proceso de producción, o bien después de que productos en barca. Los primeros comprenden aspectos tales como desperdicios, re trabajo, disminución de la calidad y tiempo muerto de la maquinaria. Entre los segundos están los cargos por garantía, los bienes devueltos, las asignaciones y cosas semejantes.

Es posible minimizar el costo total de la calidad al observar la relación entre costo de calidad y el grado de comformancia con los requerimientos del cliente cuando el grado de conformancia es muy elevado, los costos de los fracasos son bajos, pero los de control bastante alto. Cuando el grado de conformancia es bajo, se da la situación expuesta.

. Porque fracasan algunos esfuerzos para el mejoramiento de la calidad.

Los esfuerzos de calidad también han fracasado, o han tenido resultados marginales en otras empresas. En algunos estudios se ha encontrado que solamente un tercio de las empresas obtuvo resultados significativos de sus programas de mejoramiento de calidad, para mejorar la calidad, una empresa debe modificar sus valores y su filosofía administrativa, lo cual no es fácil.

Control de mejoramiento de la calidad.

Diseño de sistemas para el control de calidad.

Todos los controles de calidad deben comenzar por el proceso mismo. En realidad, un proceso de producción integral de muchos procesos, muchos de los cuales cuentan con su propio producto o servicio intermedio. Un proceso puede ser una máquina, un grupo de máquinas o cualquiera de los muchos procesos de oficina y administración que existen en la organización. Cada uno de estos procesos tienen sus propios clientes internos y sus propios productos y servicios. Una vez que se han identificado cada uno de los procesos que requieren control, es posible identificar los puntos críticos del control en los cuales deben realizarse acciones u omisiones. Finalmente, la administración debe decidir quien se encarga de, la misma fuerza laboral, o inspectores independientes.El primer paso del diseño del sistema para el control de calidad es identificar los puntos críticos en cada uno de los procesos en los que se inspección y comprobación. Estos son los parámetros para hacer esto:

Asegurar que entre primero que interesa o los servicios que se adquieren cumplen con las especificaciones.Probar el trabajo en proceso o en servicio mientras él está proporcionando.El tercer punto de reflexión crítica es un producto o servicio determinado. En manufactura, los productos terminados se inspeccionan con frecuencia antes de embarcarse o de colocar el producto en inventario.

Generalmente es mejor evitar los efectos ocurre que realicen descripciones y corregir defectos después de la producción. El segundo paso en el diseño del sistema para el control de la calidad consiste en decidir el tipo de medición que se utilizará en cada punto de inspección. Generalmente existen dos opciones: decisiones basadas un atributo, hombre. Medición de prevención de una escala continua para factores tales como longitud, altura y peso.

La medición de tributos utiliza una escala discreta mediante la contabilización del número de artículos defectuosos o de defectos por unidad. Cuando las especificaciones de calidad son complejas, generalmente es necesario utilizar las medición de tributos.

Tercer paso en la definición del sistema para el control de calidad es decidir qué tanta inspección utilizar. Casi siempre se prefiere un control estadístico del proceso para minimizar la cantidad de inspecciones necesarias. Las excepciones a estas se darán cuando se dificulte definir los terrenos de proceso o cuando las consecuencias del fracaso son demasiado elevadas.

El paso final en diseño de un sistema para el control de calidad es decidir quien debe realizar la inspección. En general los mejores que los trabajadores inspeccionen su propia producción y que sean responsables de la calidad de su trabajo. Si se utiliza una filosofía de cero defectos puede hacerlo bien desde la primera vez, se les da a los trabajadores gran parte de la responsabilidad de la inspección y se utilizará únicamente un mínimo de inspección externa.

Control de la calidad del proceso.

En el control de la calidad del proceso se utiliza la inspección del producto o servicio durante su producción. Periódicamente se tomaron muestras de la salida de un proceso de producción. Cuando después de una inspección de la muestra existen razones para creer que ha cambiado la característica de calidad del proceso, éste se detiene y se realizó la búsqueda de una causa asignable.

El control del proceso se basa en dos posiciones clave, una de las cuales es que la variabilidad al azar es básica para cuatro procesos de producción. El segundo principio del control del proceso es que los procesos de producción generalmente no se encuentran bajo control. Debido procedimientos indeterminados, operadores capacitados, mantenimientos inadecuados de la maquinaria, y otras cosas, por lo común, la variación que se producen mucho mayor que la necesaria.

Control de atributos.Cuando la calidad se mide por los atributos, la característica de calidad es el porcentaje de unidades defectuosas en el proceso. Este porcentaje se calcula con una muestra de n

unidades al azar que se toma del proceso a intervalos de tiempo específico. Para cada muestra se calcula el porcentaje observado de defectos en la muestra.

Control de variables.También se utilizan graficas de control para medición de variables. En este caso se realiza una medición de una variable continua cuando se inspecciona cada producto. Como resultado se calculan dos valores de muestra, una medición de la tendencia central y la medición de la variabilidad. Con estos valores se elaboran graficas de control: una para la tendencia central y otra para la variabilidad del proceso. Cuando se determina que esta fuera de control en cualquiera de los valores, se le detiene y se inicia la búsqueda de la causa posible.

Mejoramiento continúo.

Se ha definido el control de calidad como un mejoramiento continuo de un proceso estable. El objetivo del mejoramiento continuo es reducir la variabilidad del producto o del proceso. Esto generalmente requiere la solución de problemas o cambios en el diseño del producto o del proceso mismo.

Con el análisis de Pareto es posible recuperar datos respecto a los diversos modos de falla del producto o del servicio que se produce. Luego se tabulan, para identificar los modos de falla más frecuentes. Así se pueden atacar primero los problemas más importantes. El análisis de Pareto es muy útil cuando se estudia por primera vez un problema de calidad por que ayuda a descomponer el problema en partes menores. El siguiente paso en el análisis es tomar uno de estos modos de falla. Esto se lleva a cabo con la ayuda del diagrama de causa y efecto. La apariencia de estos diagramas sugiere una analogía con el esqueleto sugiere la analogía con un esqueleto de pescado. Los

huesos de pescado son las causas comunes de los problemas de calidad. Cada una de las causas se descompone entonces en otras más detalladas, lo que da lugar a mas huesos en el pescado.

Otro aspecto del mejoramiento continuo es la habilidad del proceso para cumplir, o exceder sus especificaciones. Esta capacidad se puede determinar mediante el índice de habilidad del proceso Cp, ósea la proporción entre el ancho de la especificación y el ancho del proceso.

Six Sigma.Por si mismas las herramientas para el control no conducirán a mejora alguna, necesita incorporárseles a un enfoque como six sigma.Six sigma es un método sistemático para mejorar los procesos en el que a menudo se utilizan los cinco pasos que define el acrónimo DMAMC :

Definir. Se selecciona el proceso a mejorar y se especifica el plan para el proyecto.Medir. Se miden las variables de calidad que el cliente valora y se fijan las metas para el mejoramiento.Analizar. Se identifican las causas originales de los actuales niveles de defectos y se consideran las alternativas para modificaciones en el proceso.

Mejorar. Se modifica el proceso y se verifica si se han dado mejoras.Control. Este proceso garantiza que el proceso de mejora no se pierda con el tiempo.

La administración sénior debe los procesos críticos que se necesitan para implantar la estrategia de la compañía. Una vez que se selecciona un proceso para mejorar, se integra un equipo interfuncional, ya que la mayoría de los procesos atraviesa los límites de las funciones. Se escoge un especialista en el proceso llamado cinta negra para liderar el equipo. El equipo comienza la mejora con la definición de los defectos del proceso, para lo que utiliza mediciones críticas para el cliente. Six sigma garantiza que se dé un cambio significativo. Una vez que se ha fijado la meta, el equipo busca las causas originales del actual nivel de los defectos. Después de determinar las causas originales, se consideran las alternativas de las mejoras se llevan a cabo. Luego se recopilan datos adicionales para garantizar que las han sucedido, que se han generado ahorros y que se ha implantado un plan de control para asegurar que los cambios sean permanentes.

Capacidad y programación.

Cadena de suministro. La secuencia de procesos e información de negocios que proporciona un producto o servicio desde los proveedores hasta manufactura y distribución hasta el cliente en última instancia.

Administración de la cadena de suministro. La planeación, el diseño y el control del flujo de información y materiales a lo largo de la cadena de suministro para poder cumplir los requerimientos del cliente en forma eficiente, ahora y en el futuro.

Canal de distribución. La ruta desde el productor en adelante a través de los distribuidores y hasta llegar al cliente.

Administración de la demanda. La administración de la demanda de bienes y servicios a lo largo de la cadena de suministros.

Administración de logística. Cuando la administración de la logística se define ampliamente, resulta idéntica a la administración de la cadena de suministro. Sin embargo algunos se refieren a esta solamente como transportación hacia adentro y distribución hacia afuera, en cuyo caso constituye un subconjunto en la administración de la cadena de suministro.

Interacciones entre los sistemas.Los aspectos clave de la dinámica de la cadena de suministro son:

1. La cadena de suministro es un sistema sumamente interactivo. Las decisiones en una de sus partes afectan a otras.

2. Existe un efecto acelerador de los cambios en la demanda. Los elementos de los niveles superiores deben tener cuidado de no reaccionar excesivamente a los pedidos inflados de los elementos de los niveles inferiores y de determinar los verdaderos cambios en la demanda en el nivel de usuario final. Incluso cuando la información sea perfecta en todos los niveles, habrá un efecto acelerador en la cadena de suministro debido a los tiempos de demora de reabastecimiento.

3. La mejor manera de mejorar la cadena de suministro es reducir el tiempo total de reabastecimiento y retroalimentar la información sobre la demanda real a todos los niveles. Los retrasos en la cadena de suministro solamente sirven para crear fluctuaciones en los pedidos y los inventarios.

Una de las mejores maneras de lograr los cambios necesarios para una efectiva administración de la cadena de suministro es aumentar la coordinación dentro y entre las organizaciones.

Coordinación de la cadena de suministro.

Respuesta eficiente del consumidor. Los elementos básicos de este programa se dirigen a administrar tanto la demanda como la cadena de suministro.

Para hacer mejoras, es importante aumentar la coordinación tanto entre las empresas como dentro de ellas. La compañía típica se organiza con silos funcionales. Estos departamentos independientes administran aspectos distintos de la cadena de suministro.

Existen diversas maneras de aumentar la coordinación, entre ellas, los equipos interfuncionales, sociedades con clientes y proveedores, mejores sistemas de información, una estructura organizacional más plana, y así, sucesivamente.

Medición del desempeño de la cadena de suministro.

Las medidas específicas para el desempeño de la cadena de suministro son las siguientes:

Entrega. Esto en realidad se refiere a la entrega a tiempo. Al porcentaje de pedidos que se entrega completo y en la fecha que el cliente la solicito.

Calidad. Una medida directa de la calidad es la satisfacción del cliente, la cual se puede medir de maneras distintas. En primer lugar en relación a lo que el cliente esperaba. Una medida que se relaciona muy cerca a la calidad es la lealtad de los clientes. Esta se puede medir por porcentaje de clientes que todavía compran el producto después de haberlo adquirido al menos una vez.

Tiempo. El tiempo total de reabastecimiento puede calcularse directamente a partir de los niveles de inventario.

Costo. Existen dos maneras de medir el costo. Primero, una empresa puede medir el costo entregado total, el cual incluye la manufactura, la distribución, los costos de llevar inventarios, y los costos de llevar las cuentas por cobrar. La segunda manera de medir los costos a lo largo de la cadena de suministro es medir la eficiencia en valor añadido o productividad. Una medida de eficiencia es la siguiente:

Eficiencia = (Ventas – Costo de materiales) / (Mano de obra + gastos generales)

Mejoras estructurales.Existen dos formas basicas de mejorar las cadenas de suministro: modificando la estructura o la infraestructura. La infraestructura incluyó las personas, los sistemas de información, a la organización, la producción y el control de inventarios, como los sistemas de control de calidad. Éstos cambios se dan en el lado suave de la cadena de suministro. Implican modificar la manera en que la cadena de suministro funciona dentro de arreglos estructurales datos. Sea que los cambios se deben a estructura con una infraestructura, deben o bien reducir la incertidumbre o bien el tiempo de reabastecimiento. La primera puede aminorarse en los tiempos de suministro o de demanda a lo largo de la cadena. Esto a su vez reduce la necesidad de inventario.

Existen cinco formas de cambio estructural en la cadena de suministro:1. Integración hacia delante y hacia atrás.2. Importante simplificación del proceso.3. Amén de la configuración de fábricas, almacenes o tiendas de venta al menudeo.4. Importante rediseño de los productos.5. Asignación externa de la logística a un tercero.

La integración hacia delante y hacia atrás se refiere la propiedad dentro de la cadena de suministro. Se utiliza una importante simplificación de procesos para mejorar las cadenas de suministro cuando los procesos son tan complejos, octanos obsoletos, que se requiere un cambio fundamental. En este caso, se utiliza un enfoque de hoja en blanco, en el coche diseñan procesos de Granada sin consideración alguna a los ya existentes. Esto puede comprender importantes cambios conceptuales en la manera en que se llevan a cabo los negocios y en que se modifican importantes sistemas de información.

La tercera manga de reestructurar las cadenas de suministro es mediante la modificación de la cantidad y de la configuración de proveedores, fábricas, almacenes o locales de venta al menudeo.Con frecuencia se requiere un diseño fundamental del producto para mejorar la cadena de suministro. Algunas empresas fríamente han levantado sus manos y han decidido que el

mejor enfoque es acudir un proveedor externo que se encarga de la administración de todo el inventario, de su distribución y de la logística.

Mejoras en la infraestructura.

Esto se puede ser de cinco maneras que son:1. Equipos inter funcionales.2. Sociedades.3. Producción en el tiempo de preparación.4. Embarque cruzado.

En la actualidad la utilización de equipos inter funcionales es muy frecuente en negocios. Su objetivo es proporcionar coordinación de la que se carece en los distintos departamentos y funciones de un negocio. Las sociedades con proveedores y clientes permiten coordinar negocios en la misma forma que los equipos inter funcionales lo hace dentro del negocio. Aquella se inician con el compromiso de ambas empresas establecen una relación de negocios de largo plazo que sea mutuamente benéfica. Los socios deben desarrollar confianza entre ellos para hacer ese trabajo.

En una cadena de suministro a menudo es necesario reducir dramáticamente el tiempo de preparación del equipo para que se puedan producir lotes más pequeños del producto en forma económica.Las modificaciones en los sistemas de información son importantes en las cadenas de suministro. Uno de los cambios que se dan en la industria es la obtención de información de ventas del cliente final y el regreso de su información a la cadena de suministro. Los proveedores ya no pueden sencillamente obtener pedidos de sus clientes y ya, también conocen las posiciones de ventas y de inventario de los clientes. Esto le da al proveedor una base para predecir los pedidos futuros y para planear la capacidad.

En embarque cruzado es una innovación en transportación que se atribuye a Wal-Mart. La idea básica es que los embarques del proveedor se tomen de distintas puertas en el almacén en el momento en que llegan y se transfieren directamente a un camión en otra parte. Los artículos no se quedan en el inventario del almacén; simplemente se les mueve de una puerta a otra. Esto permite economía en embarques completos y además reduce drásticamente el inventario de los almacenes.

Internet y las cadenas de suministro.

El comercio electrónico ha permitido la administración de la cadena de suministro en muchas maneras. El Internet permite procesar la información, yo rapidez y proporcione información que no estaba disponible antes. Esto le permitió a las empresas acelerar sus cadenas de suministro y reducir costos.Existen dos procesos fundamentales en las cadena de suministro:

1. Colocación de pedidos.

2. Satisfacción de pedidos.

El proceso de colocación de pedidos comprende no solamente el ingreso real de un pedido del cliente, sino también la información que se proporciona antes de que se ingrese el pedido. Con nuestra información esté disponible en el sitio del proveedor, el cliente no puede acceder rápidamente. Con Internet, es posible simplificar el proceso de colocación de pedidos y hacerlo más eficiente y menos susceptible de errores.

De la misma manera, Internet también puede mejorar la satisfacción del pedido. Una vez que se ha hecho este, el productor puede ingresar información directamente a su sistema ERP. La procuración electrónica desempeña un papel importante tanto en la colocación del pedido como en su satisfacción. Le permite a la empresa interactuar electrónicamente con sus proveedores a través de conexiones negocio a negocio.

Generalmente existen tres tipos de servicios de procuración electrónica:1. Catálogos en línea en los que se listan productos, precios, especificaciones, en

términos de venta y entrega.2. Subastas de terceras partes para compradores y vendedores.3. Intercambios privados que realizan compañías muy importantes.

Cadenas virtuales de suministro.

Una corporación virtual produce un producto o servicio sin empleados ni edificios. Existe para coordinar otras empresas que se encargan del diseño, en la producción y del trabajo de distribución. La empresa virtual puede formar sociedades con rapidez y luego disolverse cuando ya no existe la necesidad para ellas. Se trata de una forma muy flexible de organización que responda rápidamente condiciones cambiantes.

La cadena de suministro consiste entonces en al menos una compañía virtual que coordina todas las actividades de la cadena de suministro. Ninguna empresa es propietario de toda la cadena de suministro, pero puede controlar el diseño de productos y el movimiento de materiales a través de la cadena de suministro mediante la utilización de contratos y sociedades con otras compañías.

Pronósticos.

El pronóstico es el arte y la ciencia de predecir los acontecimientos futuros. Casi siempre, los pronósticos estarán equivocados. Existen tres maneras de adaptarse a los pronósticos. Una de ellas es intentar reducir el error mediante un mejor pronóstico. Otra es incorporar mayor flexibilidad de operaciones y en la cadena de suministro. La tercera consiste en acortar el tiempo de demora sobre lo que se necesita pronosticar.

Un marco de referencia para los pronósticos.

El pronóstico constituye un insumo para todos los tipos de control y planeación de negocios, tanto dentro como fuera de la función de operaciones. Mercadotecnia empleo pronósticos para planear productos, promociones y para fijar precios. Finanzas la utiliza como un insumo para la planeación financiera. Los pronósticos se necesita en el diseño del proceso para decidir sobre el tipo de proceso y el grado de automatización utilizar.Los pronósticos utilizan para muchos fines en comercialización, entre los que están a planeación de las ventas, la introducción de nuevos productos, el diseño de programas de comercialización, las decisiones sobre la fijación de precios, la publicidad y de planeación de la distribución.

En términos generales, los métodos cualitativos de pronóstico se fundamentan en juicios gerenciales; utilizan modelos específicos. De esta manera, distintos individuos pueden utilizar el método cualitativo y llegar a conclusiones muy diferentes. Existen dos tipos de métodos cuantitativos de pronósticos láseres de tiempo pronóstico causal. En general, utilizan un modelo subyacente para llegar a una conclusión. La suposición básica en todos los casos es que los datos anteriores y los patrones de los mismos son protectores confiables del futuro.

Métodos cualitativos para pronóstico.

En los métodos cualitativos de pronósticos utilizan juicios administrativos, experiencias, datos relevantes y un modelo matemático implícito. Dado este último, es común que los gerentes distintos lleguen a pronósticos totalmente diferentes cuando utilizan métodos cualitativos.

Pronósticos de series de tiempo.

Los métodos de series de tiempo sirven para análisis detallados de los patrones de la demanda anterior en el transcurso del tiempo y para proyectar tres patrones hacia el futuro. Una de las suposiciones básicas de todos los métodos de serie de tiempo es que la demanda puede dividirse en componentes tales como el nivel promedio, la tendencia, la estacionalidad, el ciclo y el error.La estrategia básica en el pronóstico de series de tiempo consiste en identificar la magnitud y la forma de cada componente con base en los datos anteriores disponibles. Éstos componentes, a excepción del componente aleatorio, se proyecta negocio futuro. Si solamente se deja fuera un pequeño componente aleatorio y el patrón persiste el futuro, se habrá tenido un pronóstico confiable.

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Promedios móviles.

El método más sencillo para pronóstico de series de tiempo es el método de los promedios móviles. Parece se supone que la serie de tiempo solamente cuenta con un componente de nivel, además de un componente aleatorio. No se supone la existencia de patrones es racionales, tendencias o ciclos en los datos sobre la demanda. Sin embargo, en versiones más avanzadas del promedio móvil se pueden incluir diversos componentes.

Suavizamiento exponencial.

Se fundamenta en la sencilla idea de que es posible calcular un nuevo promedio a partir de otro antiguo y la demanda observada más reciente.

En el suavizamiento exponencial siempre, como en el caso de los promedios móviles, supone que la sede de tiempos plan, que no tiene ciclos de componentes de tendencia o de estacionalidad. Luego el pronóstico de suavizamiento exponencial para el período siguiente simplemente se promedió que se tiene a través del productor.

Errores de pronóstico.

Cuando se utiliza el suavizamiento exponencial, se sencillo más avanzado, debe ser nunca los error de pronóstico junto con el promedio suavizado. Este cálculo de error puede utilizarse para distintos fines:

1. Para supervisar las observaciones erráticas en la demanda.2. Para determinar cuándo el método de pronóstico ya no está rastreando la

demanda real y necesita volverse programar.3. Para determinar los valores de parámetro que permiten el pronóstico con el

mínimo error.4. Para fijar inventarios capacidad de seguridad y con ello garantizar un nivel

deseado de protección en contra del agotamiento de las existencias.

Métodos casuales de pronóstico desarrollan un modelo de causa y efecto entre la demanda y otras variables. Uno de los métodos causales para determinar la validez del modelo es el de regresión. Para los métodos de regresión tiene que especificarse un modelo antes de que se recopile y se lleve a cabo el análisis. El caso más sencillo es el modelo lineal de una sola variable.

Se recopila la información para este modelo y se calculan los parámetros a y b. luego pueden hacerse estimados de la demanda a partir de la ecuación superior. Por su puesto que también se pueden desarrollar modelos más complejos de regresión múltiple.

Selección del método de pronóstico.

Entre los factores más importantes para la selección se encuentran:

Complejidad del usuario y del sistema. En general, los gerentes no están dispuestos a utilizar los resultados que se obtienen de técnicas que no entiende.

Tiempo y recursos disponibles. La selección del método de pronóstico depende del tiempo del que se disponen para recopilar información y preparar el pronóstico.

Usó o características de decisión. El método de pronóstico debe relacionarse con el uso accede sino o con las decisiones que se necesita tomar. A su vez la primera depende de características tales como la precisión, el horizonte de tiempo de pronóstico y la cantidad de artículos a incluir en este.

Disponibilidad de la información. A menudo la selección del modo de pronóstico se limita por la información disponible. En un modelo econométrico quizá se necesite información de la que sencillamente no se puede disponer en el corto plazo; por lo tanto, debe escogerse un método alternativo.

Patrón de la información. Éste afectará la elección del tipo de método de pronóstico. Si la serie de tiempo es plana como se ha supuesto en la mayor parte se puede utilizar un método de primer orden. Sin embargo, si en los datos se observan tendencias o patrones estacionales, se requerirán métodos más avanzados.

Las instalaciones y la planeación agregada.

Decisiones respecto a las instalaciones.

Las decisiones respecto las instalaciones son de gran importancia para la empresa y para la función de operaciones. Imponen limitaciones físicas a la cantidad que puede producirse y requieren de poca inversión de capital. Por lo tanto, la toma de decisiones sobre las instalaciones con frecuencia se lleva a cabo al más alto nivel corporativo, incluyendo a la alta gerencia y el Consejo de administración.

En la toma de decisiones sobre las instalaciones existen con preguntas cruciales: ¿Cuánta capacidad total se necesita?

¿Qué tan grande debe ser cada unidad de capacidad? ¿Cuándo se necesita la capacidad? ¿Qué tipo de instalaciones/capacidad se necesitan?

Estrategias sobre las instalaciones.

Una estrategia sobre las instalaciones generalmente considera la cantidad de capacidad, el momento en que se dispone de esa capacidad y la ubicación de la capacidad necesaria largo plazo. Debe considerarse estos elementos de la estrategia sobre las instalaciones de manera integrada, a los cuales les afectan los factores siguientes:

Demanda pronosticada. La formulación de la estrategia cerca de las instalaciones requiere de un pronóstico de la demanda, aun cuando la varianza sea muy grande.Costo de las instalaciones. El costo afecta la estrategia sobre las instalaciones al considerar si se deben construir instalaciones grandes o pequeñas.

Probable comportamiento de la competencia. Si se espera una respuesta lenta por parte de la competencia, la empresa podrá aumentar su capacidad para apropiarse del mercado antes de que sus competidores se fortalezca.

Estrategia de negocios. La estrategia de negocios puede indicar que una compañía debe dar mayor importancia el costo, el servicio o la flexibilidad en su selección de las instalaciones.

Consideraciones internacionales. Conforme los mercados problemas globales, las instalaciones deben localizarse en todas partes. Esto implica no solamente la contratación de mano de obra barata, sino la ubicación instalaciones en todo el mundo para tener mayor ventaja estratégica.

Cantidad de capacidad.

Una parte de la estrategia cerca de las instalaciones es la cantidad de capacidad que se suministran en relación con la demanda esperada. Esto se puede describir mejor mediante el concepto de un colchón de capacidad, que se define como sigue:

colchón de capacidad= capacidad-demanda promedioComo el colchón de la capacidad se expresan relación con el nivel promedio de la demanda, un colchón positivo significa un exceso de capacidad sobre la demanda y uno negativo, que la demanda promedio acceder a la capacidad. Es posible adoptar tres estrategias en relación de con la cantidad del colchón de capacidad, a saber:

Evitar el agotamiento. En este caso se utilizan colchón positivo de capacidad. La empresa trata de ir más allá del pronóstico promedio de demanda y de dar alguna capacidad visionaria.

Construir de acuerdo con el pronóstico promedio. En este caso, la empresa es más conservadora respecto de la capacidad que suministra. Secos tuyo de acuerdo con el pronóstico promedio habrá un 50% de probabilidades de que la capacidad se agotará y otros 50% de que serás excesiva.

Minimizar la utilización. Aquí se planea un colchón pequeño o negativo de capacidad para maximizar la utilización.

Tamaño de las unidades/instalaciones.

Después de decidir cuál es el nivel de capacidad suministrar, la estrategia sobre las instalaciones también de preocuparse de la cuestión de qué tan grande debe ser cada unidad de capacidad.

Oportunidad de la ampliación de las instalaciones.

Otro elemento de la estrategia sobre las instalaciones es el momento más oportuno para ampliar su capacidad. Al respecto existen dos estrategias opuestas, que son:

Adelantarse la competencia. En este caso, la compañía será líder en el mercado, al construir capacidad antes de que se presente la necesidad.

Esperar y ver. En este caso, la empresa esperará antes de aumentar la capacidad hasta que se desarrolló la demanda y existe una necesidad clara.

Tipo de instalaciones.

El último elemento en la estrategia de instalaciones toma en consideración múltiples instalaciones. Existen cuatro tipos diferentes de alternativa:

Enfocada al producto 55%. Enfocada al mercado 30%. Enfocada al proceso 10%. De pronósticos generales 5%.

Las instalaciones enfocadas al producto producen una familia y tipo de productos casi siempre por un mercado muy grande.

Las instalaciones enfocadas al mercado se ubican en los mercados a los que sirve. Muchos operaciones de servicio caen en esta categoría, esto que los servicios no pueden transportarse.

Las instalaciones enfocadas en el proceso tienen una o cuando mucho dos tecnologías. Estas instalaciones con frecuencia producen componentes o partes que se embarcan a otras instalaciones para continuar con su proceso o ensamble.

En las instalaciones para propósitos generales se pueden producir diversos tipos de productos y utilizar varios procesos diferentes. Miles de pequeñas compañías las utilizan. Manejan suficiente volumen para justificar más de una instalación.

Definición de planeación agregada.

La planes en agregada se ocupa de empatar la oferta y demanda de producción en el mediano plazo, hasta aproximadamente 12 meses en el futuro. El término agregada implica que la planeación se realiza para una sola medida general de producción o cuando mucho, algunas cuantas categorías de productos agregados. El objetivo de planeación agregada establece niveles generales de producción en el corto y en el mediano plazo frente a una demanda fluctuante o incierta.

Como resultado de la planeación agregada deben tomarse decisiones y establecer políticas respecto a los tiempos extras, las contrataciones, los despidos, las subcontrataciones y los niveles de inventario.

Opciones de planeación.

El problema de apelación agregada puede aclararse mediante un análisis de las distintas alternativas de decisión disponibles. A estas se les dividirá en dos tipos de decisiones las que modifica la demanda y las que modifican la oferta.

Es posible modificar el fluir la demanda en diversas maneras: Precios, publicidad y promoción y trabajo pendiente o reservaciones y por último desarrollo de productos complementarios.

También existe un gran número de variables que se pueden utilizar para modificar la oferta a través de la planeación agregada entre ellas se encuentran las siguientes: contratación y despido de empleados, uso de tiempo extra y de tiempo inutilizada, uso de mano de obra temporal o de tiempo parcial, uso de inventarios, subcontratación, acuerdos de cooperación.

Estrategias básicas.

Con una gran estrategia perfectamente nivelada, la tasa de producción en tiempo regular será constante. Cualquier variación en la demanda debe absorberse entonces mediante el uso de inventarios, tiempo extra, eventuales, subcontratistas, acuerdos de cooperación cualquiera de las alternativas que influyen en la demanda.

Con la estrategia de persecución, se modifica la fuerza laboral para que se vaya adaptando, o vaya persiguiendo, a la demanda. En este caso, no es necesario mantener inventarios de utilizar alguna de las otras variables disponibles para la planeación agregada; la fuerza laboral absorbe todos los cambios en la demanda.

Costo de la planeación agregada.

Cuando la demanda está dada, deben incluirse los siguientes costos:

1. Costos de contratación y despido. El caso de contratación incluye los costos de reclutamiento, selección y capacitación que se necesitan para llevar a un empleado nuevo a cubrir una vacante en forma totalmente productiva.

2. Costos de tiempo extras y tiempos inutilizados. Los costos de los tiempos extras generalmente se integran en los irregulares +1 prima entre 50 y 100%.

3. Costo de mantenimiento de los inventarios. Los costos de mantenimiento de los inventarios se derivan de mantener productos en los inventarios, incluyen el costo de capital, el costo variable de almacenamiento, la obsolescencia y el deterioro.

4. Costo de subcontrataciones. Éstos son los que se pagan a un subcontratista para producir las unidades.

5. Costo de la mano de obra eventual. Las diferencias en las prestaciones, el costo de mano de obra ventana temporal probablemente sea inferior a la de mano de obra regular.

6. Costo de agotamiento de los inventarios sobre los pedidos pendientes. El costo por tomar un pedido dependiente o del agotamiento del inventario debe reflejar el efecto de una reducción en el servicio a clientes.

Planeación de ventas y operaciones.

La planeación de ventas y operaciones SOP es un término actual que se utiliza en las empresas manufactureras para describir una forma de planeación agregada. Empata la oferta y la demanda mediante un enfoque de equipo inter funcional. Éste se integra de mercadotecnia, ventas, ingeniería, recursos humanos, operaciones y finanzas y se reúne con el director general para ponerse de acuerdo sobre el pronóstico de ventas, el plan de suministro y cualquier otra acción necesaria para modificar la oferta o demanda.

Puede sustituir un proceso defectuoso de planeación anual de negocios que solamente proporciona un plan una vez al año. En esencia, proporciona presupuestos flexibles que se datan en condiciones cambiantes. Reduce los elementos defectuosos entre las funciones al insistir en un plan común que pondrán en práctica todas las partes. Se

necesita un liderazgo fuerte por parte de dirección General para resolver los conflictos que puedan seguir.

Programación de las operaciones.

La programación da como resultado un plan programado sobre el tiempo, un programa de actividades. El programa indica lo que debe hacerse cuando, quien y con qué equipo la programación debe distinguirse claramente de la planeación agregada. La programación asigna los recursos disponibles a través de la planeación agregada en la mejor manera para cumplir con los objetivos de operaciones.

Programación por lotes.

En la programación por lotes, o de procesos intermitentes, gran parte de la terminología proviene de los talleres de manufacturas tradicionales. Sin embargo, los conceptos aplican por igual a las operaciones por lotes de todos los tipos, incluso las fábricas, hospitales, oficinas y escuelas.

La programación por lotes es un problema administrativo muy complejo. En primer lugar, cada unidad que fluye a través de un proceso intermitente casi siempre se mueve con muchos altos y bajos, no en forma uniforme.

Una de las características de una operación por lotes es que los proyectos a los clientes pasan la mayor parte de su tiempo esperando. El tiempo de espera varia, por supuesto, con la carga de trabajo del proceso. Si es muy grande, un proyecto puede pasar aproximadamente 95% de su tiempo total de producción en espera en una cola.

Gráficas de Gantt.

Henry L. Gantt propuso uno de los métodos de programación más antiguos, las denominadas gráficas de Gantt. Aunque existen muchas variaciones de estas en general es un cuadro donde el tiempo se ubica a lo largo de la horizontal de algún recurso escaso, como las máquinas, las personas o las horas máquina a lo largo de la vertical.

Es posible extraer las siguientes conclusiones respecto a la programación intermitente a partir del uso de las gráficas de Gantt:

El programa del desempeño depende mucho de las secuencias. El tiempo de espera de un trabajo depende de la interferencia con los trabajos que

se encuentran en el programa y de la capacidad disponible en las máquinas. En contra del programa óptimo es intensivo en computación y no se puede llevar a

cabo para aplicaciones de tamaño práctico. Sin embargo, puede disponerse de

procedimientos turísticos buenos que en la medida de las ocasiones se aproximan al programa óptimo.

Programación de la capacidad finita.

La programación de la capacidad finita es solamente una extensión de racionamiento de la gráfica de Gantt. Ahora es posible disponer de Soto el complicado para lograr este tipo de programación. Se supone que se programan trabajos en varios centros de trabajo, cada uno con una o más máquinas. También se supone que los trabajos pueden pasarse de un lado a otro o cambiar su borde, a medida que se les procese y de acuerdo con su prioridad. Además, el trabajo se puede dividir en dos o más partes si esto facilita la programación.

Teoría de las restricciones.

La única meta de operaciones en una fábrica es hacer dinero. Si la planta no hace dinero para la empresa dejará de existir. De acuerdo con Goldratt , otras medidas tradicionales de operaciones, como el mejor ámbito de la productividad, la reducción de costos, la utilización de mano de obra directa, el tiempo de entrega y la calidad, a menudo son engañosas y secundarias frente a la meta de hacer dinero. Sostiene que hacer dinero puede descomponerse en tres cantidades susceptibles de medición tasa de rendimiento, inventario y gastos de operación. La tasa de rendimiento se entiende las ventas de la planta menos el costo de la materia prima que se utiliza para lucir dichas ventas. Si la planta opera a toda su capacidad, entonces debe empujar los pedidos a través de ella con más rapidez para poder aumentar la tasa de rendimiento. Esto se hace con los identifiquen las operaciones que significan un cuello de botella en la planta iconos aumentar la capacidad en esos cuellos de botella, a menudo sin comprar más equipo, sino con programación más creativa, horas de tiempo estas, mejores políticas para las fuerzas de trabajo y así, sucesivamente. Goldratt llama a ésta la tarea de las restricciones, puesto que se ha resuelto la restricción más importante: las ventas por cuello de botella en la producción, para aumentar la tasa de rendimiento.

La teoría de las restricciones tiene muchas implicaciones para la programación. En primer lugar, el cuello de botella es el recurso crítico y la restricción que se deben programar para alcanzar la máxima producción. Cada hora de capacidad que se gana en el cuello de botellas una hora que se gana para toda la planta.Reglas de despacho.

El despacho se utiliza para decidir la prioridad de las tareas en cualquier centro de trabajo particular. Los comunes que una tarea no se programa a través de todo el taller con fundamento en una sola prioridad. Una regla de despacho especifica que trabajo debe seleccionarse para realizarlo después, en una cola de trabajos, ya sea durante la programación durante el procesamiento en tiempo real.

Carga de capacidad infinita la carga infinita sirve para un objetivo distinto que los enfoques de programación que se han analizado hasta el momento. El fin de la carga infinita es determinar la capacidad que se necesita para el procesamiento y las fechas aproximadas de inicio suponiendo que la capacidad sea disponible que se cuenta con tiempo de entrega promedio.

En general, las cargas de capacidad infinita funcionan. Con los sistemas de planeación de requerimientos de materiales. Estos sistemas se programan hacia atrás del tiempo, y se comienza con la fecha límite para un trabajo y se trabaja en reversa para determinar la fecha de inicio de cada operación en cada centro de trabajo.

Sistema de planeación y control.Existen diversas preguntas que deben responder todo sistema de programación, y son:

Qué fecha de entrega prometo. El cálculo de la fecha de entrega debe fundamentarse en consideraciones tanto de mercadotecnia, de operaciones. Entre ellas está la capacidad disponible, los requerimientos del cliente para el trabajo, y la eficiencia de las operaciones.

Que tanta capacidad necesito. Un sistema de programación puede responder a esta pregunta mediante la elaboración de pronósticos y la elaboración de cargas de trabajo para las actividades individuales. Esta pregunta se responde mediante la carga infinita de los trabajos disponibles o proyectados para el futuro.

Cuando debe comenzar cada actividad o tarea particular. Esta pregunta se responde al utilizar reglas de despacho o gráficas de Gantt.

Como me aseguró que el trabajo se termine el tiempo. El despacho ayuda a responder esta pregunta en parte, pero la respuesta también pide que haya retroalimentación sobre el estado del trabajo y una vigilancia constante de la actividad.

Programación de proyectos.

Objetivos y toques.

En los proyectos generalmente existen tres objetivos diferenciados: costo, programa desempeño. El costo del proyecto es la suma de los costos directos e indirectos que se les asignan a este punto el segundo objetivo en administración de proyectos es el programa. Es común que la fecha de terminación del proyecto y los objetivos intermedios establecen desde el comienzo. En la misma manera en que el administrador/equipo encargado del proyecto debe controlar los costos del mismo dentro de su presupuesto, debe controlar el programa para cumplir con las fechas establecidas.

El tercer objetivo en administración de proyectos es el desempeño, es decir, las características de desempeño del producto o servicio que produce el proyecto.

Planeación y control de proyecto la planeación se refiere a aquellas decisiones necesarias para comenzar un proyecto, establecer su carácter y direcciones generales. La fase de programación se da cuando el equipo Intel funcional específica con mayor detalle el plan para el proyecto se inicia en la elaboración de una lista detallada de actividades del proyecto, a la que se denomina estructura de desglose del trabajo.

El control de proyecto no lleva el equipo Intel funcional, el cual supervisa cada actividad a medida que se realiza el trabajo correspondiente al proyecto. Las actividades deben monitorearse en cuanto a su tiempo, costo y desempeño y de acuerdo con el plan del proyecto.

Métodos de programación existen diversos tipos de métodos de programación. Generalmente se les clasifica como gráfico de Gantt o métodos de red. Además de las actividades, las gráficas de Gantt también pueden mostrar los acontecimientos o eventos clave. Un acontecimiento clave es un instante en el tiempo, en tanto que una actividad es una tarea con cierta duración de tiempo.

La ventaja de los métodos de red, en comparación con las gráficas de la, es que la programación con redes las relaciones de precedencia se muestran en forma explícita en la red. Esto permite el desarrollo de un algoritmo de programación que toma en cuenta todas las relaciones de precedencia cuando se desarrolla el programa.

Redes de tiempo constante en las redes de tiempo constante se supone que el tiempo destinado cada actividad es constante. Este es el caso más simple desde el punto de vista de programación. Otros métodos más complicados se derivan de las redes de tiempo constante.

En ocasiones se necesitan actividades ficticias para poder dibujar el diagrama de la red. Una actividad ficticia es aquella que tiene un tiempo de duración de cero y que se utiliza para indicar únicamente una relación de precedencia.

Método de diagramas de precedencia.

Un método de diagramación de redes que ha obtenido cada vez más popularidad en los años recientes es el método de diagramas de precedencia. Con el las utilidades se presentan sobre nodos o círculos, y no sobre las flechas. Esta presentación invierte por completo el convencionalismo que se ha venido utilizando hasta ahora. En este método, las flechas representan las relaciones de precedencia entre las actividades.

El método de diagramas de precedencia, debido a su flexibilidad, permite representar situaciones más complejas con mayor facilidad. Debido a que esta característica y a las ventajas de presentación que ya se mencionaron, se utilizan más ampliamente para la programación de proyectos en actualidad.

Métodos PERT y CPM.

La program evaluation review technique es un método de red para la programación de proyectos que se desarrolló por primera vez a mediados de la década de 1950. La técnica se utiliza para programar a más de 3000 contratistas, proveedores y dependencias, y será reconocido el mérito de adelantar el proyecto del submarino polar en casi dos años.

Como se definió originalmente, requería de tres estimaciones de tiempo para cada actividad: una optimista, una probable y otra pesimista. En todas se reconoce la incertidumbre en el tiempo de actividad que es típica en los proyectos de investigación y desarrollo. A partir de estas tres estimaciones es posible convertir la red de PERT en una red de tiempo constante mediante el tiempo medio y los métodos que ya se describieron antes.

El método de ruta crítica C P.M. se debe a los trabajos de EI du Pont Nemours, para programar el inicio y el paro de las plantas más importantes. Como las actividades de estas plantas se repiten con frecuencia, los tiempos se conocían bastante bien. Sin embargo, era imposible comprimir el tiempo de cualquier actividad gastando más dinero. Así, el CPM supone una compensación entre el tiempo y el costo en lugar de los tiempos probabilístico es que se utilizan con el PERT.

Uso de los conceptos de administración de proyectos.

En la administración de proyectos se necesita mucho más que programar. Hay que planear el proyecto primero, y hay que establecer un control antes de programar. En la administración de proyectos se requiere una mezcla de habilidades conductuales y cuantitativas que a menudo implican el uso de equipos internacionales. De esta manera, los métodos de programación deben considerarse solamente como parte de un enfoque completo de la administración de proyectos.

Inventario con demanda independiente.

Un inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utiliza para facilitar la producción, o las demandas del consumidor. En general, los inventarios comprenden materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados. Los materiales de alimentarios localizan en varios puntos en el proceso productivo, con flujos que interconectan un punto de abasto con otro. La velocidad a la que se puede resurgir una existencia es la capacidad de oferta y la velocidad a la que se agota es la demanda. El inventario ya actúa como un amortiguador entre la diferencia de tasas de oferta y demanda.

Objetivo de los inventarios.

El objetivo fundamental de los inventarios es desacoplar las diferentes fases del área de operaciones. El inventario de materias primas desconecta a una fábrica de sus vendedores; el inventario de trabajo en proceso desgrana las diversas etapas de manufactura una devota y el inventario de producto terminado separa a una fábrica de sus clientes.

Dentro del proceso general de desacoplamiento, existen cuatro razones para llevar el inventario:

1. Protección contra incertidumbres. El sistema alimentario, a incertidumbres acerca de la oferta, la demanda y el tiempo de entrega. Se conservan inventores de seguridad para proteger contra esas incertidumbres.

2. Para permitir producción y compra bajo condiciones económicas ventajosas. Con frecuencia es más económico producir materiales elotes. En este caso, un lote puede producirse en un periodo muy corto y por lo tanto no se realiza producción adicional alguna hasta que lote este casi agotado.

3. Para cubrir cambios anticipados en la demanda una oferta. Existen diversos tipos de situaciones donde pueden anticipar de los cambios en la demanda una oferta. Un caso es aquel en el que el precio o la disponibilidad de materia prima están expuestos al cambio.

4. Para anticipar el tránsito. Los inventarios en tránsito comprenden materiales que están en camino de un punto a otro.

Estructuras de costo de inventario.

Muchos problemas sobre las decisiones relativas a los inventarios pueden resolverse con criterios económicos. No obstante, uno de los prerrequisitos más importantes para ello es entender la estructura de costos. Las estructuras del costo de inventario incorporan los siguientes cuatro tipos de costos:

1. Costo del artículo. Éste es el costo de compra y producir los artículos individuales del inventario.

2. Costo de levantar o preparar pedidos. El costo de levantar pedidos se relaciona con la adquisición de un grupo o lote de artículos. El costo de levantar un pedido no depende de la cantidad de artículos que se quiera; se le asigna lote entero.

3. Costo de mantener o llevar inventarios. Los costos se derivan de mantener o llevar inventarios se relacionan con la permanencia de los artículos en inventario durante un periodo.

El costo de mantenimiento de inventario se compone casi siempre de los siguientes tres partes:

Costo de capital. Con ese mantienen artículos en el inventario, el capital que se invierte en esta disponible para otros fines.

Costo de almacenamiento. Este costo incluye costos variables para el espacio, seguros e impuestos.

Costos de obsolescencia, deterioro y pérdida. Los costos de obsolescencia deben asignarse los artículos que tienen un alto riesgo de hacerse obsoletos; entre mayores de riesgo, mayor de los costos.

4. Costo por agotamiento de las existencias. El costo por agotamiento de las existencias refleja las consecuencias económicas de quedarse sin ellas.

Demanda independiente vs. Dependiente.

Una distinción crucial en la administración inventarios exile demanda es independiente dependiente. A la demanda independiente le afectan las condiciones de mercado que están fuera de control de la función de operaciones; por lo tanto, es independiente de operaciones. Los inventarios de productos terminados y las partes de repuesto generalmente tienen demanda independiente. La demanda independiente se relaciona con la demanda de otro artículo y el mercado para determinar independientemente. Cuando los productos integran de partes y ensambles, la demanda de estos componentes depende de la demanda del producto final.

Cantidad económica de pedido.

La derivación del modelo de cantidad económica del pedido se basa en las siguientes suposiciones:

1. La tasa de demandas constante, recurrente y conocida.

2. El tiempo de entrega es constante y conocido.

3. No se permite el agotamiento de faltantes.

4. El material se ordena o produce en grupos o lotes, y elotes se coloca como el inventario todo al mismo tiempo.

5. Se utiliza una estructura específica de costos de la siguiente manera: el costo unitario del artículo es constante y no existen rebajas por compras grandes. El

costo de mantener el inventario depende linealmente del nivel promedio del mismo.

6. El artículo es uno solo; no existe interacción con otros productos.

Sistema de revisión continúa.

En la práctica, una de las limitaciones más importantes del modelo de cantidad económica del pedido es la suposición de una demanda constante. En un sistema de revisión continua, la posición de las existencias se monitorea después de cada transacción. Cuando la posición de las existencias cae por debajo de un punto predeterminado del pedido, o punto de reorden, se levanta un pedido por una cantidad fija. Dado que esa cantidad fija, el tiempo entre los pedidos variará de acuerdo con la naturaleza aleatoria de la demanda. Al sistema de revisión continúa algunas veces se le llama sistema Q o sistema de cantidad fija de pedidos.

Sistema de revisión periódica.

En algunos casos se revise la posición de la existencia de productos terminados en forma periódica y continua. Supóngase que un proveedor solamente acepta pedidos y hace entregas a intervalos, por ejemplo, cada dos semanas, que es cuando sus camiones tienen un recorrido por esa tienda. En este caso la posición de los inventarios se revisa cada dos semanas y se levanta un pedido si se necesita material.

En el sistema de revisión periódica, la posición de inventario se revisa a intervalos fijos. Como se lleva a cabo dicha revisión, la posición de los inventarios se rebautiza como un blanco de inventario.

Prevención de los requerimientos de materiales.

El sistema de prevención de requerimentos de materiales deriva su fuerza de la importante decisión entre inventarios de demanda dependiente o independiente los inventarios de demanda independiente son aquellos que se sujetan a las condiciones del mercado y, por lo tanto, son independientes de las operaciones. Los inventarios de demanda dependiente, por otro lado, no están sujetos a las condiciones de mercado. Dependen de la demanda de partes y componentes de nivel más alto dentro del programa Maestro de producción.

Definiciones de los sistemas MRP.

Existen dos diferentes tipos de sistemas MRP:

Tipo uno. Un sistema de control de inventarios. Es un sistema de control de inventarios que liberar ordenes de manufactura y de compra por las cantidades adecuadas en el momento correcto para apoyar el programa Maestro.

Tipo II. Un sistema de control de los inventarios y la producción. El sistema comprende que se utiliza para planear y controlar inventarios y capacidades en empresas manufactureras. Se verifican las órdenes que resultan del detalle de las partes para determinar si hay suficiente capacidad disponible.

Un sistema de planeación de los recursos de la empresa. El sistema ERP es un sistema de relación de recursos que abarca toda la empresa que se utiliza para planear y controlar todos los recursos, e incluso inventarios, capacidad, efectivo, personal, instalaciones y capital. En este caso, el sistema MRP se integra a todos los demás un sistema de información de la compañía, entre los que se encuentran sistemas de contabilidad, los de ventas y mercadotecnia, los de recursos humanos y financieros a través de una base de datos que cubre toda la empresa.

Elementos del sistema MRP.

Programación Maestro.

El propósito de la población maestra es especificar la salida de la función de operaciones. La programación Maestro dirige todo el proceso de prelación de materiales. Al controlar el programa Maestro, la alta gerencia puede controlar el servicio cliente, los niveles de inventario y los costos de manufactura. Una de las funciones de la programación maestra es garantizar que el programa Maestro final no se haya enfriado que refleje limitaciones realistas de la capacidad.

Lista de materiales.

Es una lista estructurada de todos los materiales o partes necesarias para producir un producto terminado en particular, un ensamble, un ensamble, una parte manufacturada a una parte comprada. La lista de materiales desempeñan la misma función que una receta que se utiliza cocinar; ahí se enumeran todo los ingredientes.Registro de inventario.

Los contenidos del registro típico de inventario computarizados se muestran conforme al segmento de datos principales del artículo que contiene el número de parte, que es la única identificación del artículo y otra información como el tiempo de entrega, el costo estándar y otros.

Pronación de la capacidad.

El objetivo de la prevención de la capacidad es ayudar a la administración a verificar la validez del programa Maestro. Existen dos maneras de hacer esto: la prevención de la capacidad de corte ruso y la carga de taller. En la primera, las horas aproximadas de mano de obra y de maquinaria se calculan directamente a partir de programa Maestro para proyectar las necesidades futuras de capacidad sin pasar por el proceso de detalle de las partes. Cuales utiliza la carga del taller, se corren detalle completo de las partes antes de efectuar la prevención de la capacidad. Entonces se cargan las órdenes resultantes del taller mediante el uso de datos detallados de enrutamiento de partes. En consecuencia, las horas de mano de obra y de maquinaria para cada centro de trabajo se proyectan en el futuro.

Compras.

La función de compra se refuerza mucho con el uso de un sistema en MRP. En primer lugar, las órdenes vencidas eliminan en su mayor parte porque la MRP genera fechas válidas de vencimiento y las mantiene actualizadas. Esto le permite a compras desarrollar credibilidad con los proveedores puesto que el material realmente se necesita cuando compras dice que lo es.

Control del piso del taller.

El objetivo del subsistema de control del piso de taller es liberar órdenes del piso de taller y administradas en su paso por la fábrica para asegurar que se terminen a tiempo. Ayuda a la administración a ajustarse a las cosas cotidianas que van mal en manufactura: ausentismo entre los trabajadores, descomposturas de maquinaria, pérdidas de materiales y así sucesivamente.

Sistemas justo a tiempo.

Filosofía JIT.Se desarrolló en la Toyota motor company en Japón. El origen del sistema probablemente puede encontrarse en el ambiente japonés. Debido a una falta de espacio y de recursos naturales, los japoneses han desarrollado una versión al desperdicio. Consideran el desecho y el reprocesado como tal y, por lo tanto, se esfuerzan por tener una calidad perfecta. También creen que el almacenamiento en inventario desperdicio lugar y actora materiales valiosos. Cualquier cosa que no contribuya con valor al producto se considera un desperdicio.

Además de eliminar el desperdicio, tiene otro principio importante en su filosofía: utilizar la capacidad total del trabajador. A los trabajadores en el sistema se le responsabiliza por la producción de partes de calidad justo a tiempo para respaldar el siguiente proceso de producción.

El objetivo del sistema no es, sin embargo, la participación del trabajador, más bien, consiste en mejorar las utilidades y el rendimiento sobre la inversión mediante reducciones de costos, de inventarios y mejoras en la calidad. Los medios para lograr estos objetivos son eliminar el desperdicio e involucrar a los trabajadores en el proceso de producción.

Elementos de un sistema JIT.

En el JIT reprueba Maestro, o programa de ensamble final, se planea para un período fijo de tiempo, como de uno a tres meses en el futuro, para permitir que los centros de trabajo y los proveedores planeen sus respectivos programas de trabajo. Dentro del mes en curso se ajusta el programa Maestro diariamente. Se utiliza un sistema sencillo de retiro de partes, al que se le domina kanban, para llevar las partes del centro de trabajo el siguiente. Las partes se conservan en recipientes pequeños y solamente se provee un número específico de estos recipientes. Cuando se llenan todos, se apaga las máquinas y no se producen más partes hasta que el centro de trabajo subsecuente proporciona otro recipiente vacío.

El objetivo del JIT es producir partes en lotes de tamaño uno. En muchos casos esto no es económicamente factible debido al costo de preparación de la máquina en comparación con el costo que tiene mantener el inventario. La solución a este problema es reducir el tiempo de preparación tanto como sea posible, idealmente a cero. Si el énfasis se pone en los cambios totales rápidos y en los lotes más pequeños, se necesitan trabajadores multi funciones. Se requiere una capacitación transversal para que los trabajadores puedan cambiarse de una máquina la siguiente y para que puedan llevar a cabo su propia preparación y mantenimiento. Esto necesita una variedad de habilidades más grandes que las de la manufactura tradicional.

La distribución de la planta es muy diferente cuando se trata del JIT puesto que alimentaria se mantiene en el piso del taller y no en un almacén entre procesos. El inventario se mantiene abierto, para que esté disponible para el proceso siguiente.

La calidad es algo absolutamente esencial en el sistema JIT. No sólo los defectos producen desperdicios, también puede conducir el proceso de producción a detenerse. Como no hay inventario para cubrir los errores se necesita una calidad perfecta o casi perfecta. No obstante, facilitar mejoramiento de la calidad por los defectos nos descubre rápidamente el proceso siguiente. Los programas de calidad rápidamente atrae la atención de toda la planta pues la línea de producción se detiene cuando surgen problemas.

Finalmente el sistema cambió radicalmente las relaciones con proveedores. Se le solicita a estos que se hagan entrega frecuentes diariamente a la línea de producción. Los

proveedores reciben recipientes, de la misma manera que los centros de trabajo en la planta lo hace, pues se considera que los proveedores son extensiones de la planta.

Estabilización del programa Maestro.

El proceso de planeación de la producción se inicia con un plan de producción a largo plazo, el cual entonces se descomponen planes anuales, mensuales y diarios. En cada momento del proceso se consideran las ventas, servicio la pronación de las utilidades y se proyecta la capacidad. Éste proceso de planeación se inicia con un plan de producción agregada y se delinea sucesivamente modelos y productos específicos.

La producción se nivela hasta el punto para crear una carga uniforme en todos los centros de trabajo que respaldan el ensamble final. Esta secuencia presume, por supuesto, que el costo del cambio entre los modelos es cero o casi. Si esto no es así, la línea de ensamble final deberá rediseñarse para lograr un costo muy bajo de preparación el objetivo de la producción de una sola unidad, sin embargo no debe abandonarse puesto que por lo común conduce a los costos más bajos del sistema.

El sistema JIT no permite la sobreproducción una vez que se ha establecido la cuota diaria. La programación maestra refleja muy de cerca la demanda del cliente sobre bases diarias. Esto minimiza el inventario de bienes terminados puesto que la salida de producción se empata muy de cerca con la demanda.

El sistema Kanban.

Es el método de actualización de la producción y del movimiento de materiales en el sistema JIT. Significa un marcador que se utiliza para controlar la secuencia de los trabajos a través de un proceso secuencial. Es un subsistema del JIT.

Su propósito es señalar la necesidad de más partes y asegurar que éstas se buscan a tiempo para apoyar la fabricación o el ensamble subsecuente. Esto se lleva a cabo jalando partes hasta la línea de ensamble final. Solamente está recibe un programa de la oficina de despacho, y este es casi siempre el mismo día a día. Todos los otros operadores de máquinas y proveedores reciben las órdenes de producción de los centros de trabajo subsecuentes. Si la producción debe detenerse durante un tiempo en los centros de trabajo usuarios, los centros de trabajo proveedores pronto se detendrán, puesto que ya no recibirán órdenes para más material.

Reducción del tiempo de preparación y del tamaño de lote.

La reducción del tiempo de preparación es importante puesto que incrementa la capacidad disponible y la flexibilidad para enfrentar a los cambios del programa, además de que reduce el inventario. A medida que el tiempo de preparación se acerca cero es posible alcanzar el tamaño ideal de lote de una unidad.

En la producción repetitiva convencional, el énfasis se ha puesto en reducir los tiempos de corrida por unidad y el tiempo de preparación, al que se clonado más o menos. Cuando se anticipan largas corridas de miles de unidades, los tiempos de corrida naturalmente son más importantes que los de preparación. Una mejor solución está en concentrarse en la reducción de ambos tiempos. Esto requiere la atención especial de ingenieros, gerentes y trabajadores respecto al proceso mismo de preparación.

Distribución de la planta y el equipo.

La instalación de un sistema JIT tiene un efecto natural la distribución y el equipo. La planta evoluciona hacia un flujo más continuo y hacia una planta más automatizada porque los tamaños de los lotes se reducen y los problemas se resuelven constantemente haciendo posible la automatización.

Con un sistema JIT , se necesita mantenimiento supremo del equipo. Puesto que los inventarios se han eliminado por completo, el equipo se debe conservar en buen estado. Los trabajadores tienen la responsabilidad de casi todo el mantenimiento de su equipo, lo cual les da mayor control sobre la producción. El tiempo de mantenimiento también se prevé entre turnos, se trata de acciones de mantenimiento preventivo y de rutina.

Efecto en los trabajadores.

Una de las cosas críticas que se necesitan para hacer que un sistema JIT funcione son los trabajadores multi función. Puesto que las partes no se producen a menos de que se les necesite, el trabajador debe ser capaz de apagar la máquina y de cambiarse a otro trabajo donde se necesiten partes. También debe poder prepararla, realizar el mantenimiento de rutina e inspeccionar las partes. Esto generalmente requiere trabajadores que tengan capacidad cruzada en varias habilidades diferentes.

Proveedores.

Los proveedores deben cambiar también, como sucede con los empleados. Bajo el JIT, se les trata en forma muy similar a los centros de trabajo. Reciben tarjetas y recipientes especiales, y se espera que hagan entrega frecuentes justo a tiempo para la siguiente etapa de producción. Se les considera como la fábrica externa y como parte del equipo de producción. Esto está muy en línea con el pensamiento moderno de las cadenas de suministro.

En algunos casos en los que resulta demasiado costoso hacer varias entregas diarias, los proveedores pueden juntarse y realizar entregas combinadas. En ese caso, por ejemplo, un proveedor puede acudir a dos o tres proveedores más y a su propio taller para la entrega de las 8 A.M. Otro proveedor se encargará de la de las 10 A.M., Y así sucesivamente.

Muchas empresas han establecido un programa integrado de proveedores. Las características de este programa son las siguientes:

Selección anticipada del proveedor. Suministro de familias de partes. Relación a largo plazo. Negociaciones de precio con base en análisis de costo. Producción de papeleo en la recepción y en la inspección.

La modificación de las relaciones con los proveedores es uno de los aspectos más importantes del sistema JIT.