RestauranteLa cadena de valor del restaurante

Autor:Ricardo OrtizFecha:01-10-2009

Temtica: OperacionesNivel: N3- Alta direccin

Focus: General

Resumen: Crear o aadir valor en trminos puramente econmicos consiste en aumentar la utilidad o capacidad de satisfaccin de un producto o servicio a travs de una serie de operaciones o actividades empresariales. Consecuentemente aadir valor al producto o servicio inicial, tambin denominado input, provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio resultante, denominado output, a un precio superior. Si el coste del input ms el coste de las actividades de creacin o suma de valor da como resultado una cifra inferior al precio de venta que el mercado admite, la empresa estar realizando una actividad rentable.

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Crear o aadir valor en trminos puramente econmicos consiste en aumentar la utilidad o capacidad de satisfaccin de un producto o servicio a travs de una serie de operaciones o actividades empresariales. Consecuentemente aadir valor al producto o servicio inicial, tambin denominado input, provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio resultante, denominado output, a un precio superior. Si el coste del input ms el coste de las actividades de creacin o suma de valor da como resultado una cifra inferior al precio de venta que el mercado admite, la empresa estar realizando una actividad rentable.

La transformacin del input en output se realiza organizando e interrelacionando dentro del seno de la empresa todas las actividades en un proceso de fabricacin o servuccin. Esta organizacin de actividades entorno a la creacin e imputacin de valor sobre el input da paso al concepto de cadena de valor de la empresa. La cadena de valor es una herramienta conceptual de gran utilidad para comprender como se organizan las actividades empresariales y para analizar la eficiencia del principal proceso de todo negocio: la creacin de valor. La eficiencia del proceso se mide econmicamente a partir de la relacin entre los costes de creacin de valor y el precio de venta del ouput resultante.

El restaurante al igual que cualquier empresa tambin organiza sus actividades entorno al proceso de creacin de valor, y por tanto tambin se puede utilizar en restauracin el concepto de cadena de valor.

Partiendo de los inputs que de forma genrica son: las materias primas (productos alimenticios y bebidas), los recursos humanos (llamada en trminos de microeconoma como fuerza de trabajo), energa, y todos los elementos que componen el establecimiento (medios productivos) y aplicando sobre ellos unas actividades bsicas como son el almacenamiento, la elaboracin y el servicio, se obtiene un servicio de restauracin.

Las actividades del proceso de creacin de valor se pueden dividir en: actividades principales, que son imprescindibles para la transformacin de los inputs en outputs; y las actividades auxiliares, que tienen como objetivo incrementar la eficiencia de las actividades principales y del proceso de creacin de valor.

Las actividades principales de un restaurante son: las referentes a la logstica interna como la recepcin y almacenaje de las materias primas; las de elaboracin que comprende las actividades de preparacin y coccin de los alimentos transformndolos en platos; las de servicio o entrega del producto principal a los clientes; y las de comercializacin y seguimiento de los clientes.

Las actividades auxiliares de un negocio de restauracin se pueden dividir en cuatro grupos: las de infraestructura, las del rea de recursos humanos, las de tecnologa y las de compras. Las actividades de infraestructura: comprenden la direccin del negocio, la planificacin, las finanzas, la contabilidad, el control de costes, la gestin de la calidad, y los temas legales y fiscales. Las actividades de recursos humanos: comprenden los aspectos relacionados con el personal del negocio: seleccin, formacin, retribucin, motivacin, etc. Las actividades de tecnologa: son aquellas cuya misin es la mejora de los procesos, lo que implica por un lado su racionalizacin y por otro la aplicacin de las ms modernas tecnologas en el campo de conservacin y regeneracin de alimentos, y el tratamiento de la informacin para mejorar los procesos de control y de marketing del negocio. Finalmente las actividades de compras: encaminadas a buscar los mejores productos o los ms adecuados en las mejores condiciones posibles, adems de otras actividades relacionadas como la logstica. El esquema de la cadena de valor del restaurante se puede ver en el cuadro siguiente.

El reducido tamao de la mayora de restaurantes independientes y en consecuencia su reducido volumen de negocio les impide soportar econmicamente los costes derivados de las actividades auxiliares. Este hecho les supone una importante desventaja competitiva respecto aquellos negocios de restauracin, principalmente cadenas de restaurantes, que dado el volumen total acumulado por todas las unidades de negocio que la componen, pueden organizar unos equipos de gestin capaces de encargarse de las actividades auxiliares, y por tanto mejorar la eficacia del proceso de creacin de valor, consiguiendo en teora unos costes totales medios muy ventajosos.

La cadena de valor permite analizar cmo se crea el valor en el restaurante, profundizando en cmo se organizan y ejecutan cada una las actividades auxiliares y cmo se enlazan entre ellas. Esto permite encontrar puntos de mejora tanto en las propias actividades auxiliares como en las interrelaciones organizativas. Otro uso de la cadena de valor es la aplicacin de actividades de benchmarking al poder comparar las cadenas de valor de otros negocios con la del restaurante. De forma que nos permita descubrir los puntos fuertes y los puntos dbiles del negocio, a la vez que posibles orgenes de ventajas competitivas.

La cadena de valor es, en definitiva, una herramienta que permite de forma conceptual realizar diagnsticos internos del restaurante con importantes implicaciones estratgicas para el negocio.