RESPIRANDO FORMACIÓN PROFESIONAL

Lanbide Heziketa arnastuz

2014 HeteL 3.alea

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AurkibideA uRíndice

Enpatia nola bihur dezakegu balio berritzailea, aliatuekiko harremanetan? ¿Cómo convertimos la empatía en un valor innovador en la relación con los aliados? Julen Elgeta, HETEL .....................................................................................................................................................................................................04

Enpatia nola bihur dezakegu balio berritzailea, aliatuekiko harremanetan? ¿Cómo convertimos la empatía en un valor innovador en la relación con los aliados? Mari José Rabella, Nazaret zentroa ............................................................................................................................................................................05

Norantz jo behar du pertsonen gestio berritzaileak LHko ikastetxeetan? ¿Hacia dónde debe ir una gestión innovadora de las personas en un centro de FP? Gauden Apaolaza, Irungo La Salle ..............................................................................................................................................................................06

Norantz jo behar du pertsonen gestio berritzaileak LHko ikastetxeetan? ¿Hacia dónde debe ir una gestión innovadora de las personas en un centro de FP? José Luis Pinedo, Urnietako Salesiarrak / Salesianos Urnieta ...................................................................................................................................07

Norantz jo behar du pertsonen gestio berritzaileak LHko ikastetxeetan? ¿Hacia dónde debe ir una gestión innovadora de las personas en un centro de FP? Javier Laiseca, Otxarkoaga ikastetxeko zuzendaria / Director del Centro Otxarkoaga ................................................................................................08

Zer osagai behar du antolakuntza egitura berritzaileak lh-ko ikastetxeetan? ¿Que componente debe tener una estuctura organizativa innovadora en un centro de FP? Eduardo Fernández, Zabalburu ikastetxea ...................................................................................................................................................................10

Zer osagai behar du antolakuntza egitura berritzaileak LHko ikastetxeetan? ¿Qué componente debe tener una estructura organizativa innovadora en un Centro de FP? Juanma Seco, Somorrostro Ikastetxea / Centro Somorrostro ....................................................................................................................................10

LHko ikastetxeetan zer ezaugarri izan behar du zaintza teknologikoak berritzailea izateko? ¿Qué característica tiene que tener la vigilancia tecnológica en un Centro de FP para ser innovadora? Isabel Mendiguren, Lea Artibai ikastetxea..................................................................................................................................................................11

LHko ikastetxeetan zer ezaugarri izan behar du zaintza teknologikoak berritzailea izateko? ¿Qué característica tiene que tener la vigilancia tecnológica en un Centro de FP para ser innovadora? Luciano Cearsolo, San Viator .......................................................................................................................................................................................12

Nola gestiona daiteke berrikuntza teknologikoa modu eraginkorrean LHko ikastetxeetan? ¿Cómo se puede gestionar eficazmente la innovación tecnológica en un centro de FP? Jon Iartza, La Salle Berrozpe .......................................................................................................................................................................................14

Nola gestiona daiteke berrikuntza teknologikoa modu eraginkorrean LHko ikastetxeetan? ¿Cómo se puede gestionar eficazmente la innovación tecnológica en un Centro de FP? Juan Ángel San Vicente, Politeknika ikastegia Txorierri .............................................................................................................................................15

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Nola bidera daiteke prestakuntza berritzailea LHko ikastetxearen eta enpresaren artean? ¿Cómo se puede desarrollar una formación innovadora entre Centro de FP y Empresa? Javier Aiz, Laudioko CMFP / Centro de FP de Llodio ..................................................................................................................................................17

Nola bidera daiteke prestakuntza berritzailea LHko ikastetxearen eta enpresaren artean? ¿Cómo se puede desarrollar una formación innovadora entre Centro de FP y Empresa? Jorge Urrutia, Egibide ..................................................................................................................................................................................................18

Zer ezaugarri izan behar du Lh zentroen eta enpresen arteko elkarlan berritzaileak? ¿Qué cualidades tiene que tener a una colaboración innovadora entre centros de FP y empresa? Joxe Mari Erkizia, Oteitza Lizeo Politeknikoa ..............................................................................................................................................................19

Zer ezaugarri izan behar du Lh zentroen eta enpresen arteko elkarlan berritzaileak? ¿Qué cualidades tiene que tener a una colaboración innovadora entre centros de FP y empresa? Iñaki Zabalo, Goierri eskola .........................................................................................................................................................................................20

Zer ezaugarri izan behar du Lh zentroen eta enpresen arteko elkarlan berritzaileak? ¿Qué cualidades tiene que tener a una colaboración innovadora entre centros de FP y empresa? Isaac Díez de la Iglesia, Salesianos Deusto / Deustoko Salesiarrak ..........................................................................................................................21

Nola gara eta susta dezakegu intraekintzailetza prestakuntza zikloetako ikasleen artean? ¿Cómo podemos desarrollar y alentar la perspectiva del intraemprendizaje en los estudiantes de ciclos formativos? Gorka Aretxaga, Mondragon Goi Eskola Politeknikoa .................................................................................................................................................22

Zer tresna berritzaile izan daiteke egokia Prestakuntza Zikloetako ikasleen ikaskuntza sustatzeko? ¿Qué tipo de herramientas innovadoras pueden favorecer el aprendizaje de los alumnos/as en un Ciclo Formativo? Mireia Uribetxebarria, Oñati Gestio Heziketa .............................................................................................................................................................23

Zer tresna berritzaile izan daiteke egokia Prestakuntza Zikloetako ikasleen ikaskuntza sustatzeko? ¿Qué tipo de herramientas innovadoras pueden favorecer el aprendizaje de los alumnos/as en un Ciclo Formativo? Txerra González, Escuela de Química y Electrónica de Indautxu ......................................................................................................................................24

Nola gestiona daiteke modu berritzailean interesen eta kolektiboen aniztasuna Prestakuntza Zikloetan? ¿Cómo se puede gestionar la diversidad de intereses y de colectivos en un Ciclo Formativo de una forma innovadora? Javier Laiseka, Otxarkoaga Prestakuntza Zentroa / Centro Formativo Otxarkoaga ....................................................................................................26

Ikasteko zer metodologia izan daitezke berritzaileenak prestakuntza zikloetan? ¿Qué metodologías de aprendizaje pueden ser más innovadoras en un ciclo formativo? Xabier Aldama, Zulaibar ..............................................................................................................................................................................................28

Ikasteko zer metodologia izan daitezke berritzaileenak prestakuntza zikloetan? ¿Qué metodologías de aprendizaje pueden ser más innovadoras en un ciclo formativo? Rikardo Zenikaonaindia, Maristak Durango ................................................................................................................................................................29

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¿Cómo convertimos la empatía en un valor innovador en la relación con los aliados?

01.Unas buenas relaciones personales constituyen el pilar fundamental para que una organización crezca de una manera sólida y eficaz. No pretendamos avanzar si las relaciones entre las personas no son sinceras ni solidarias ni están en sintonía con los objetivos de la organización. Un modelo de gestión excelente tiene que estar basado en un modelo de relaciones excelente.

Y, dentro de este modelo relacional, ocupa sin duda un lugar clave, las re-laciones con los aliados. Una organización moderna probablemente tenga identificados sus posibles aliados con los que tratará de alcanzar sus obje-tivos estratégicos. Algunos de ellos serán más estratégicos, más prioritarios que otros y, con mucha probabilidad, serán los más costosos de trabajar, de gestionar, de convencer.

Es en este momento cuando una organización se la juega. En los equipos directivos de los Centros de FP es importante contar con personas que asu-man la gestión de estas alianzas desde una relación basada en los valores personales. Como la empatía.

En ocasiones rellenamos las formaciones de las personas de los Centros de FP con determinados cursos englobados en el título de “Habilidades directivas”, y, además, lo hacemos con precipitación, sin concederle el valor y la impor-tancia que, sin duda, merece. Es fundamental encarar las alianzas desde la empatía y es necesario que la persona que asuma la responsabilidad de re-lacionarse con los aliados posea esta cualidad de una manera determinante.

Los logros, los resultados que una organización o un Centro de FP pretenda conseguir fruto de la colaboración con un aliado, sin duda, vendrán marcados por el tratamiento relacional que se haga. Si la relación entre las personas de ambas organizaciones se fundamenta en la sinceridad, en la escucha, en la honestidad, en la confianza, en definitiva, en valores que perfectamente pue-den considerarse como los condimentos de la empatía, los resultados seguro que son positivos. O, dicho de otro modo, aunque los proyectos, las ideas, las propuestas que una organización pone encima de la mesa del acuerdo sean buenas, si los valores personales no se utilizan o no existen, estoy com-pletamente seguro de que los resultados que se obtendrán distarán de ser los mejores.

Es muy importante (en mi opinión, una de las decisiones más importantes que pueda tomar una organización) que la persona destinada a la gestión de las alianzas sea una persona con capacidad para desplegar la empatía con las personas de las organizaciones colaboradoras. No sé si los centros de FP

tienen en cuenta esta consideración pero, aunque es condición necesaria que un centro de FP ponga encima de la mesa proyectos y actuaciones absoluta-mente potentes e innovadores, no es condición suficiente, ni mucho menos, para asegurar la colaboración de la organización aliada y, por consiguiente, para que el resultado sea positivo.

Además, no hay que olvidar que la falta de empatía en la búsqueda de la cola-boración no es neutra. No desarrollarla, actuar desde la atalaya va a generar en la organización colaboradora una imagen negativa de nuestro centro de FP, una imagen que engloba cierta soberbia, poca generosidad, baja capacidad y actitud para trabajar en equipo y que en nuestra organización la gestión de personas no supone una prioridad. Por tanto, esa fotografía que nos han sacado es la que nos va a definir e influir en nuestras próximas actuaciones con los aliados.

Incluso puede ocurrir que no lleguemos a entender cómo un proyecto tan in-teresante y con tanta proyección no interese a nuestro colaborador. Y nos ob-cecamos en dar vueltas sobre la viabilidad del proyecto, sobre la idoneidad de los objetivos del proyecto, sobre el interés del proyecto, rediseñamos algunas partes del proyecto para que pueda resultar más convincente, dedicamos, en definitiva, un buen rato a dotar de un nuevo atractivo al proyecto.

Sin embargo, el foco de la reflexión interna no debería estar (solamente) en el qué sino en el cómo. Y en este caso el cómo está tozudamente enlazado con el quién.

En definitiva, si en una gestión eficaz de una organización o centro de Forma-ción profesional las alianzas ocupan un lugar destacado (no entiendo que se pueda avanzar en eficacia y en consecución de metas sin una red de organiza-ciones aliadas), la disposición de habilidades relacionales de la persona que esté al frente de dicho ámbito resulta absolutamente estratégica para que los resultados sean excelentes o desastrosos.

¿Realmente hemos hecho una reflexión seria sobre el verdadero valor que las habilidades personales y relacionales tienen en el éxito de nuestra organiza-ción? Creo que merecería la pena dedicar una mañana.

Julen elgetaPresidente de HETELlehendakaria@hetel.org

LH ARNASTUZ uRESPIRANDO FP

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La eMPATíA es auténtica magia a la hora de entablar relaciones per-sonales y profesionales exitosas. Y lo mejor de todo es que esta magia está al alcance de todos.

David Ogilvy, genio en el arte de la persuasión publicitaria, solía decir que “la clave para ser un buen profesional del marketing es poder conver-tirse en cualquier persona”. Esta frase, que resume a la perfección la esencia del marketing, suele ser la primera de las diapositivas que empleamos en Nazaret cuando damos comienzo a cualquier curso de esta apasionante disciplina.

Y la ponemos bien grande. A pantalla completa y con la cara del señor Ogilvy mirando simultáneamente a su frase y a los ojos de todos los alumnos. Y lo hacemos así porque a lo largo de los años, hemos comprobado cómo, asom-brosamente, la eMPATÍA (término al que con otras palabras se refería Ogilvy en su frase) es auténtica magia a la hora de entablar relaciones perso-nales y profesionales exitosas. Y lo mejor de todo es que esta magia está al alcance de todos. Sin embargo, la gran mayoría de las personas de nuestro alrededor, no sólo desconoce cómo poner en práctica un verdadero comporta-miento empático, sino que ignora el verdadero significado de la empatía y de su valor a la hora de relacionarse con los demás.

La falta de empatía a todos los niveles de la sociedad es alarmante. Cada vez son más los psicólogos que se ganan la vida simplemente escu-chando, sencillamente porque los pacientes no tienen a nadie que muestre un interés genuino en escuchar -y menos comprender- su historia. La mayoría de las personas vienen “a hablar de su libro” y esto se refleja en multitud de situaciones que vivimos a diario.

En las conversaciones cotidianas, escuchar, preguntar e interesarse por la realidad de los demás parece estar radicalmente prohibido. Como dice Ken-neth M. Goode en su libro cómo convertir a la gente en oro, “deténgase usted un minuto a destacar el contraste de su hondo interés por los asuntos propios con su escaso interés por todo lo demás. Comprenda, entonces, que todos los demás habitantes del mundo piensan exactamente lo mismo. Entonces, junto con Lincoln y Roosevelt, habrá captado usted que el éxito en el trato con los demás depende de que se capte con simpatía el punto de vista de la otra persona”.

Por otro lado, conflictos y discusiones de todo tipo se eternizan y encallan sin que ninguna de las dos partes haga el mínimo esfuerzo por comprender el por qué la otra piensa de modo diferente; hasta en la gran mayoría de presentaciones o conferencias, las habituales diapositivas-karaoke trufadas de viñetas con texto están pensadas para facilitar la vida del ponente y no la de su audiencia. en definitiva, la única realidad válida es la mía. Y la de los demás, o no me interesa o la ignoro por completo.

Y esto, ¿por qué sucede? Pues sucede porque nadie nos ha explicado el verda-dero significado de la empatía ni su tremendo valor como elemento facilitador de nuestras relaciones con el exterior; sucede porque nadie nos ha enseñado a ponerla en práctica para contrarrestar la elevada dosis de egoísmo inhe-rente al género humano; SuCede POrQue NAdie NOS HA eNSeÑAdO LA MAGiA.

Imaginémonos un edificio. Desde la fachada norte se observa un bonito jardín, mientras que la fachada sur está orientada a un tétrico cementerio. Manuel

vive con su familia en un piso con vistas al jardín; Jesús es soltero y vive en un loft con vistas al cementerio. Día tras día, los dos vecinos coinciden en el ascensor y Jesús no para de lamentarse por lo deprimentes que son sus vistas. Manuel, pensando en su precioso jardín, no sólo no entiende en absoluto estas quejas sino que piensa que Jesús es un soltero amargado que necesita urgentemente un cambio de rumbo en su vida si no quiere volverse completamente loco.

La verdadera empatía se da el día en que Manuel sale de su casa, acompaña a Jesús a la suya, mira por su ventana, observa el cemen-terio y experimenta las sensaciones asociadas a estas vistas. es en ese momento cuando comprende por primera vez lo que su “amarga-do” vecino pretende transmitirle en el ascensor.

Las personas dicen y hacen cosas por algo y nuestro deber, por el bien común, es comprender por qué lo hacen. La gente que tiene éxito suele gozar de la flexibilidad necesaria para ser capaz de ver el mundo de distintas maneras. Siguiendo con la metáfora del edificio, es algo así como observar el paisaje desde todos los ángulos: desde la ventana de la cara norte, desde la ventana de la cara sur y finalmente desde un helicóptero. Si entre todos conseguimos una mayor tendencia a mirar las cosas desde la perspectiva del otro tanto como desde la nuestra propia, habremos dado un paso de gigante en nuestro desarrollo como sociedad.

Metiéndonos en el pellejo del otro generamos relaciones más estrechas, facilitamos la resolución de conflictos y creamos situacio-nes ganadoras para todas las partes. Ver las cosas desde el punto de vis-ta ajeno puede facilitarlo todo cuando las diferencias entre iguales se vuelven abrumadoras o cuando lo que buscamos es satisfacer las necesidades del que tenemos enfrente. En el ejemplo anterior, sólo a través de la empatía es como Manuel puede entender a Jesús.

Para poner en práctica un verdadero comportamiento empático, la fórmula es sencilla:

1. escuchar de forma atenta y genuina. Debemos hacer un esfuerzo, no sólo por escuchar lo que dice nuestro interlocutor sino por comprender perfectamente su realidad, sus sentimientos y el origen de los mismos.

2. Ser observadores. En las conversaciones, negociaciones, discusiones, reuniones en grupo, etc. las personas emiten multitud de señales, ver-bales y no verbales, que aportan valiosísima información para compren-der la realidad ajena. Ser capaces de detectar todas estas señales e interpretarlas correctamente nos ayudará a obtener una perspectiva más global y certera de la situación.

3. Tener una actitud flexible, abierta y tolerante. No emitamos juicios apresurados sin antes comprender, aunque sea en una mínima parte, la verdadera realidad del otro.

02. ¿Cómo convertimos la empatía en un valor innovador en la relación con los aliados?

Mari Jose rabellaDirectora de Nazaret Zentroamjrabella@nazaretzentroa.com

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“Koldo Saratxaga, Promotor de Ner Group, lleva tiempo promoviendo un cambio de cultura en las organizaciones empresariales, apostando por un modelo horizontal y conceptos como ilusión, solidaridad o transparencia

Habla de la persona como eje. ¿Cree que las políticas que se es-tán aplicando en materia social o económica las tienen?

No las tienen. Hay que exportar, innovar... pero nunca te dicen que hay que cambiar la manera de relacionarnos. Somos capaces de ir al fútbol y ver cuando un equipo no ha sido un equipo, pero vamos a cualquier lugar de trabajo y cada uno va a lo suyo. ¿Dónde está lo que nos une? Son las personas. Las personas sentimos, pensamos y hacemos. Somos mano de obra, y ¿dónde está el sentimiento y el pensamiento? La palabra sentir ni se usa. Los de arriba pensamos y los demás hacéis… No queremos que haya personas de segunda, de tercera, ni cuarta, sino personas en un pro-yecto común que disfruten de lo que hacen en el trabajo. ¿Cuánta gente disfruta en el trabajo? El 70% de las personas están a disgusto porque sus jefes son nocivos. Porque están subidos en la pirámide. Porque se les ha educado así y los jóvenes están deseando subir en la pirámide. “

Seguro que estamos de acuerdo en que las personas de nuestras orga-nizaciones son las protagonistas principales de los éxitos de nuestros centros. Un síntoma de esto… ¿no tenemos personas muy difíciles de sustituir?

Por lo tanto, las personas deben tener un protagonismo indiscutible en los modelos de gestión de los centros. Entonces, tendremos que valorar su participación (con lo que supone, por ejemplo, de transparencia de la gestión); habrá que contemplar aspectos relativos a la asunción de res-ponsabilidades, delegación de las mismas, el liderazgo de la dirección deberá ser de una determinada manera (¿Líderes en lugar de jefes) …

Así pues, en un centro de FP nos deberemos creer que las personas de la organización pueden realizarse como tales en su trabajo (de la misma ma-nera que lo creemos con nuestros alumnos). La gestión innovadora deberá tener en cuenta, por lo tanto, aspectos tan diversos como los relacionados

con los valores de la organización, la autonomía y responsabilidad de las personas, las políticas de comunicación… es decir, en todos los aspectos posibles que influyan en el grado de compromiso de las personas (como podría ser el de crear un clima de confianza, por mencionar alguno).

Algunas preguntas que surgen en este contexto podrían ser… ¿Reconoce-mos en nuestras organizaciones las aportaciones de nuestras personas? ¿Tenemos acordadas las formas de participación en nuestras organizacio-nes? ¿Cuidan nuestros centros de FP su capital humano?

Creo que es un punto a insistir el de la participación ya que, aunque la gestión es responsabilidad de la dirección, si no contemplamos la parti-cipación de las personas difícilmente hablaremos de gestión innovado-ra. ¿Participan nuestras personas en la planificación de la estrategia de nuestros centros? ¿Cuál es su grado de participación cuando se definen los objetivos, cuando se gestiona la información. Una gestión por proce-sos, con sus grupos de mejora, por ejemplo, ¿no sería un indicativo de una gestión innovadora? ¿Cuántas personas de nuestro centro han participado cuando hemos definido nuestra misión, visión y valores?

¿Estamos en un proyecto común y hablamos con todas las personas perso-nalmente? Creo que era el presidente de Decathlon- España quien afirmaba que el secreto del éxito de la empresa estaba en que los responsables de la misma tenían el compromiso de entrevistarse con sus subordinados más próximos una vez al mes. Entre los 4 valores de esta empresa destaca el de la sinceridad (Los otros 3 son vitalidad, responsabilidad y generosidad) que la definen como “la transparencia a través de nuestros actos, entre nosotros, con nuestros clientes, con nuestros proveedores. Queremos que haya cohe-rencia entre lo que expresamos y lo que realizamos “. ¿Irán los tiros por aquí cuando hablamos de Dirección por valores?

Sigo haciéndome preguntas que pueden ayudar a percibir respuestas a la cuestión inicial del título… ¿Llega la información relevante para la motivación e implicación de las personas a todas ellas, independientemente de su fun-ción? ¿Tienen las personas autonomía para tomar decisiones en el marco de sus funciones? ¿Creemos en nuestras organizaciones que la delegación potencia el propio liderazgo ¿ Tenemos identificadas y comprendidas las ne-cesidades de nuestros grupos de interés? ¿Gestión de personas o gestión con personas? ¿Trabajamos con personas o con “recursos humanos”? ¿Ponemos “cara “a todas las personas de nuestros centros?

Más intuiciones: Formación, siempre formación (en gestión por competencias, por ejemplo) y en el centro de toda gestión, siempre el alumno y el objetivo de superar sus expectativas. Mejor si tenemos una misión compartida, objetivos claros, proyectos pretendidos. El centro de FP al servicio de las personas que lo conforman… y no al revés. Cuando consigamos que el centro de FP lo construyan sus personas… ¿no estaremos más orgullosos de él?

03. ¿Hacia dónde debe ir una gestión innovadora de las personas en un centro de FP?

Gauden ApaolazaDirector de Irungo La Sallegapaolaza@ilsalle.org

LH ARNASTUZ uRESPIRANDO FP

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Día a día nuestra sociedad genera y nos exige asumir las consecuencias de un cambio continuo -¿el “panta rei” griego?– que se refleja, también, en el mundo educativo y en la F.P. en lenguajes, significados, y expresio-nes que, se quiera o no, tienen un eco significativo en nuestros centros.

Si, a modo de ejemplo, intentamos traducir el “vocational training” inglés – expresión acuñada de referencia europea a la FP - encontrare-mos expresiones y acentos significativamente diferentes: capacita-ción vocacional, aprendizaje técnico necesario para acceder a dis-tintos sectores económicos o empresariales, formación permanente o reconversión profesional de mayores, formación para la reinserción, alternativa a la FP formal o formación preparatoria -¿básica?- para combatir el abandono escolar, o el desempleo de los más desfavorecidos, …y más.

Algo parecido nos ocurre cuando proponemos una FP que busca la inte-gración de los jóvenes en la “sociedad del conocimiento”. ¿Hablamos de “competencias” de las personas, “de “saberes” adquiridos, de si-nergias en el “know-how” tecnológico, de desarrollo y compromiso con la “inteligencia empresarial”?. ¿De todo un poco?

¡Gestionar “personas”! ¿Trabajadores, empleados, recursos o capi-tal humano? ¡No compliquemos la cosa! ¡En nuestros centros, todas las personas - directivos, educadores, profesorado, alumnos, PAS y familias – formamos la Comunidad Educativa, nuestra mayor riqueza!

Y además, otra fuente, futura, pero ya presente, de “innovación en la gestión de las personas”: la novedosa y, ojalá, operativa llamada de nuestra legislación educativa a incrementar la “autonomía de los centros” como oportunidad y desafío a la gestión de nuestros recursos materiales y personales. Exigirá, posiblemente, el salto de una gestión de “las“ personas a una gestión “con” personas comprometidas y co-protagonistas con el Proyecto de nuestra Comunidad educativa.

En este sentido podemos intuir la necesidad de

• mejorar el análisis y lectura de nuestro entorno social, escolar, económi-co e industrial;

• reforzar la identidad de nuestro Proyecto Educativo, referencia clave de los planteamientos organizativos, pedagógicos y educativos del centro;

• desarrollar la profesionalización y un fuerte liderazgo animador de nues-tro Equipo directivo;

• fundamentar los esquemas y criterios de selección, incorporación a la Comunidad Educativa y evaluación de las personas, en la identificación y compromiso con el Proyecto institucional;

• personalizar al máximo los procesos crecimiento integral de la personas en sus competencias personales, profesionales, sociales e institucionales;

• fortalecer los instrumentos y efectividad de los sistemas de formación permanente y de desarrollo personal y profesional de los agentes educativos;

• aplicar sistemas de reconocimiento, también salarial, de las personas, en función de resultados;

• optar decididamente por la Innovación organizativa, educativa y docente con procesos y sistemas de evaluación y mejora de resultados acordes con la filosofía educativa del centro;

• estimular en personas y grupos la corresponsabilidad, el compromiso y la par-ticipación proactiva;

• mantener sistemas bidireccionales ágiles de información y de generación de conocimiento tecnológico, didáctico y pedagógico, trabajando en red con distintos agentes educativos, sociales y empresariales del entorno más cercano y de la UE;

• fomentar una FP basada en sistemas y proyectos educativos y tecnológicos interdisciplinares

• primar en la administración y uso de los recursos humanos, criterios acordes con el Proyecto de centro y de las necesidades específicas de nuestro entorno laboral, social y educativo;

• buscar y promover sistemas de autofinanciación que favorezcan crecientes niveles de autonomía en la gestión y mejora de la organización de las personas y los grupos.

Ahora, un esfuerzo de imaginación. ¿Dejamos las puertas abiertas al trabajo y reflexión de los equipos locales de la red HETEL de Centros de FP para pro-poner procesos, líneas de acción e indicadores concretos de innovación en la gestión de las personas de nuestros centros? ¡Buen reto y buen trabajo!

04. ¿Hacia dónde debe ir una gestión innovadora de las personas en un centro de FP?

exigirá, posiblemente, el salto de una gestión de “las“ personas a una gestión “con” personas comprometidas y co-protagonistas con el Proyecto de nuestra Comunidad educativa.

José Luis PinedoDirector de Salesianos Urnietasalesianos@salesianosurnieta.com

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La pregunta nos genera varias dudas…

• ¿El que sea “en un centro de FP” genera especificidades que la hace distinta a la de otros centros y otras organizaciones?

• ¿Podemos seguir hablando de “gestión de personas”, con el paralelismo que parece tener con “gestión de recursos”, “gestión económica”, “gestión del tiempo”… o debemos de empezar a buscar otra terminología que lo diferencie claramente?

Con esta introducción puede parecer que somos muy “puristas”, pero el lenguaje es una herramienta de un extraordinario poder que no sólo permite expresar el pensamiento, sino que también lo condiciona y se convierte en un filtro a través del que percibimos, delimitamos y comprendemos la realidad.

Cuando hablamos de gestión, solemos manejar cifras, recursos, inventarios, costos…, pero las personas que trabajamos y hacemos vida en una orga-nización “somos seres humanos… que tenemos cuestiones esenciales que atender, cuya respuesta no se encuentra únicamente en las cifras”.

Hace poco más de un mes, con la colaboración de la Consultora EQULIA-CONCILIACIÓN, en nuestro centro tuvimos una experiencia con Adolfo Ja-rrín, autor del libro “De la Revolución Industrial a la Evolución Empresarial”, que propone tratar a las organizaciones como “Personas jurídicas” que tie-nen unos valores como los tenemos las personas físicas.

Nos diréis… “pero si nosotros ya hemos definido los valores de nuestro centro cuando identificamos nuestra Misión, Visión y Valores”. Es más, al-gunos hasta habréis analizado a través de qué acciones se expresan los va-lores de vuestra organización… y quizás hasta hayáis planificado un trabajo para desplegar esas acciones y, con ellas, los valores.

Pero Jarrín nos propone ir más allá. Plantea una herramienta con la que anali-zar las necesidades humanas y su concreción en motivaciones personales en diferentes niveles de conciencia y, en paralelo, también las de la organización o empresa. Para ello, propone el modelo de los siete niveles de conciencia de Richard Barrett, como podemos ver en la figura.

Es decir, partiendo de la idea de que las organizaciones o empresas son sis-temas humanos, tiene las mismas necesidades, motivaciones y conciencia que una persona.

Tanto en una persona física, como en una persona jurídica, el resultado ideal sería tener explicitados valores en los siete niveles de conciencia, de forma que se cubran de manera equilibrada todos los aspectos que componen el concepto integral de persona.

Sí hay que tener cuidado en lograr que, en los tres primeros niveles, no apa-rezcan valores limitantes.

Por otra parte, analiza tanto los valores actuales de las personas que forman parte de la organización, como los que las personas consideran que tiene la organización en la actualidad y los que debiera tener a futuro, con el fin de detectar posibles valores limitantes o carencias en determinados niveles. Esto llevaría a un trabajo de desarrollo de dichos valores.

Esta herramienta y modelo puede servir, por lo tanto, como mapa de evolución y acción en las organizaciones.

Para llevar a cabo un proceso de Transformación Cultural, entendiendo Cul-tura como el conjunto de valores de la organización. Jarrín propone cuatro procesos de alineación para abordar el desarrollo de las personas de la or-ganización, la alineación de los valores de las personas y de los valores de la organización y la alineación de los valores de la organización con la sociedad:

05. ¿Hacia dónde debe ir una gestión innovadora de las personas en un centro de FP?

LH ARNASTUZ uRESPIRANDO FP

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• Alineación personal: busca la autenticidad e integridad personales, es decir, comportarnos de la misma forma en soledad que en el entorno social. Se requiere mucha valentía y entereza. Cuando esto ocurre, habla-mos de individuos autorrealizados.

• Alineación de valores: Busca alinear valores individuales y corporati-vos. Cuando esto ocurre, se genera una motivación a contribuir al logro de las metas de la organización. En el momento en que nuestros valores personales y los de la cultura de la organización se corresponden, co-menzamos a ofrecer de manera creciente lo que somos y no sólo lo que sabemos.

• Alineación estructural: Busca la coherencia del discurso gerencial y los valores declarados (llevados a conductas observables), con las polí-ticas, normas, procedimientos y prácticas vigentes en el día a día de la organización. Esta alineación genera motivación y satisfacción, ya que hay coherencia entre lo que se dice y lo que se busca, corporativamente hablando, y lo que las políticas nos llevan a realizar en el día a día.

• Alineación de la misión: Tiene que ver con la dimensión más transcen-dente pues, cuando la empresa alcanza su visión, la persona trabajadora siente que alcanza su misión en la vida. Cuando el equipo humano de una organización se siente cohesionado para modificar el mundo, aparecen valores como pasión y compromiso.

Para que estos procesos de alineación sean posibles, Jarrín nos propone au-nar las funciones de “gerente” y “líder”: El líder organizacional emergente ha de ser un gerente capaz -en función de sus competencias y habilidades- de crear valor y riqueza económica, y ha de ser un líder que inspira y guía, con su visión y valores, la transformación de su organización para lograr una so-ciedad mejor.

Como afirma Jarrín:

“el gerente trabaja para que su empresasea la mejor en el mundo,

mientras que el líder trabaja, en adición,buscando que su empresa

sea la mejor para el mundo”

bibliografía:JARRÍN BAHAMONDE, Adolfo L. “De la Revolución Industrial a la Evolución Empresarial. Más allá de la ética y la responsabilidad social corporativa: un tema de conciencia”. Publicaciones Monfort, C.A. Caracas 2008.

Colaboración:EQUILIA-CONCILIACIÓN. Consultoría

el líder organizacional emergente ha de ser un gerente capaz de crear valor y riqueza económica, y ha de ser un líder que inspira y guía.

Javier LaisecaDirector del Centro Otxarkoagadireccion@otxarkoaga.net

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De partida, creo que tenemos que admitir, que, en muchos casos, los centros de formación, no suelen ser organizaciones altamente estructuradas, tecnológica-mente precisas y dotadas de metas bien definidas y claras.

Los centros somos unos microcosmos sociales muy complejos y por ello mucho menos eficaces y funcionales que lo que se da por supuesto o de lo que se podría deducir de sus organigramas. Como consecuencia de esto, podría sacarse la con-clusión de que disponen de estructuras organizativas poco propicias, en principio, para el desarrollo del cambio y la innovación.

Sin embargo, aun admitiendo estos déficits de partida, las estructuras organiza-tivas de nuestros centros de FP son capaces de generar una cultura y un clima institucional propicia el desarrollo y el mantenimiento de creencias y prácticas innovadoras.

Y ello es posible, porque, en mi opinión, existe un aspecto que tiene para mí una importancia relevante: me refiero al clima general, a una particular sensibilidad y al compromiso con la idea de la innovación y el cambio, existente en la práctica totalidad de los centros de FP.

Este clima, por supuesto, una condición indispensable, sin embargo no es sufi-ciente. El deseo de cambiar, es decisivo, pero no basta para generar y desarrollar un cambio efectivo. Esto precisa además, el desarrollo de estrategias, recursos, procesos y prácticas acordes con la naturaleza y el discurrir real del cambio.

Esto exige la existencia de una estructura organizativa que disponga de meca-nismos de autoevaluación y de un claro compromiso con el cambio. Pero somos conscientes de que no es una tarea fácil, porque, una organización que es capaz de aplicar y utilizar mecanismos de evaluación bajo una perspectiva innovado-ra, nos va a exigir unas actitudes personales que en muchos casos chocan con nuestra tradición y forma de hacer en los centros y por qué en muchos casos, nos estamos moviendo en un entorno de inercias personales e institucionales que dificultan el compromiso colectivo, el trabajo cooperativo y la autoevaluación como requisitos necesarios para la innovación.

Por todo ello, en relación con la cuestión planteada sobre que componente debe tener una estructura organizativa innovadora en un centro de FP, aun a riesgo de una simplificación excesiva, destacaría dos componentes básicos:

1.- Si estamos planteando el centro de FP como una organización que debe continuamente transformarse a sí misma, hay que resaltar el valor del apren-dizaje como la base fundamental.

El desarrollo de cualquier organización y por ello de un centro de FP, debe basarse en el desarrollo de las personas que lo componen y en su capacidad para incorporar nuevas formas de hacer. En este sentido, Peter Senge ya indica: “Las incapacidades para el aprendizaje son trágicas para los niños, pero fatales para las organizaciones”.

2.- El segundo componente necesario, aun siendo consciente de las limitacio-nes que nos supone el carácter formal y orgánico de los centros; la definición formal y administrativista de roles y funciones, en resumen la existencia de una Normativa reglamentista que trata de codificar funciones, propósitos, es-tructuras y órganos escolares, lo definiría como: La capacidad de dejar de ser lo que son, o dicho de otra forma, la capacidad de poder hacerse con otras estructuras más adecuadas cuando ello sea necesario.

Los centros más innovadores y más capaces de enfrentar el futuro, lo son, precisamente por su capacidad de dejar de ser lo que son, esto es, no son fuertes por las estructuras que ya tienen, sino por su capacidad de hacerse con otras más adecuadas cuando sea necesario.

Una estructura organizativa innovadora en un centro de FP, más que decidir sobre lo que hacer en el futuro, debe ser capaz de adoptar ahora las medidas que les pongan en condiciones de poder decidir adecuadamente, cuando en el futuro sea necesario.

Estamos en un momento en el que las organizaciones educativas y los cen-tros de FP, en especial, más que nunca, están expuestas al cambio y a la incertidumbre, ya que, a las dificultades por conocer el objeto de la interven-ción (¿qué valores transmitir?, ¿para qué sociedad preparamos a los estu-diantes?,...), se añaden problemas que afectan a su propia existencia (crisis económica, cambios sociales, cambios normativos, nuevas inversiones,..) y si es así, tiene sentido pensar que en este escenario sólo sobrevivirán los centros capaces de renovarse y reinventarse de forma continua, que tienen unas estrategia ante el permanente cambio del entorno.

06. ¿Que componente debe tener una estuctura organizativa innovadora en un centro de FP?

eduardo FernándezDirector del Colegio Zabalburueduardo.fernandez@zabalburu.org

Los centros más innovadores y más capaces de enfrentar el futuro, lo son, precisamente por su capacidad de dejar de ser lo que son.

LH ARNASTUZ uRESPIRANDO FP

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En la cuestión que se plantea, lo primero que se debe aclarar es la importan-cia de los términos de la propia pregunta frente a los contenidos realmente importantes. La cuestión no es cómo formar una estructura innovadora en sí misma sino cómo poner en marcha una estructura organizativa que fomente la innovación en un centro de formación profesional.

Incidiendo en la cuestión, veamos algunas de las características que desde mi perspectiva facilitan la innovación en el centro:

Estructura organizativa flexible, que no encorsete el movimiento de las per-sonas en la organización en cuanto a lo que se refiere a la capacidad y posibilidad de proponer y participar en iniciativas innovadoras, sea cual sea su responsabilidad o función.

Una estructura matricial que permita esta posibilidad a través de la parti-cipación en proyectos que se gestionan de forma paralela a la estructura funcional estándar, puede ayudar a fomentar la participación, y con ello la eficacia de los procesos de innovación.

De la misma manera es recomendable que el propio manual de organiza-ción y funciones del centro potencie la libertad y la responsabilidad en las personas, fortaleciendo los grupos de trabajo en proyectos de innovación y dotándoles de carta de naturaleza en la organización para que se visibilice el apoyo expreso de la dirección del centro.

Liderazgo distribuido frente a la autoridad piramidal estructurada, con unas características fundamentales por parte de la dirección: libertad de pensa-miento, delegación y confianza en sus colaboradores. Este aspecto no es exclusivo del director/a del centro sino de todas las personas que de una u otra manera ejercen responsabilidades formales de dirección.

Transparencia, comunicación y respeto mutuo. Un centro de FP está cons-tituido por un enorme grupo de cabezas con conocimientos técnicos de sus especialidades, capacidad de reflexión y por ello de innovación. No apro-vechar estas capacidades es un despilfarro muy común en muchas orga-nizaciones, y nuestros centros deben poner los medios para evitar estas situaciones. El aprovechamiento total de las capacidades no es tarea fácil, pero para promoverlo debemos trabajar especialmente la transparencia en la información de los proyectos, la comunicación y gestión del conocimiento así como el respeto por las ideas y los recursos dedicados a los procesos de innovación.

Antena tecnológica: Creación de una unidad de innovación, con libertad de pensamiento, visión a medio-largo plazo y un toque de locura. Esa unidad debe ser también flexible, que cambie de componentes con facilidad y que esté siempre atenta a los cambios tecnológicos que puedan aportar conte-nidos innovadores a las materias y con ello a los procesos de formación de nuestros alumnos/as.

Procesos que canalicen las ideas y sean capaces de filtrar y seleccionar con agilidad y criterios de eficacia. Una idea novedosa que se queda en el cajón de las propuestas durante demasiado tiempo, rápidamente deja de ser innovadora.

Sistemas de trabajo que estimulen y motiven a la creatividad (procesos de gestión sencillos, jornadas de comunicación para compartir experiencias,

creación de bolsas para colgar y compartir ideas, etc..). Por ello debemos huir de los procesos de innovación demasiado estructurados, la historia demues-tra que las grandes innovaciones han sido muchas veces casuales o poco buscadas, surgen en momentos inesperados y algunas veces con procesos aparentemente maduros.

Romper barreras que generan espacios egocéntricos y endogámicos. Algunas veces las estructuras clásicas de departamentos técnicos basados en especiali-dades o familias profesionales generan zonas oscuras en las que únicamente se relacionan y tratan aspectos de ese ámbito, impidiendo la entrada de aire fresco de otros espacios. Para ello es bueno romper barreras, físicas y mentales, que faciliten el trabajo interdisciplinar y permitan que soluciones innovadoras que surgen en un espacio concreto puedan expandirse a otros ámbitos.

Cultura y valores compartidos entre las personas de la organización, con visión aperturista que busque la innovación en todas las áreas y funciones del centro (técnicas, organizativas, de personas, recursos, instalaciones o procesos).

Y sobre todo fomentar las redes de trabajo en común. Estar dispuesto a com-partir y transferir las innovaciones generadas con otros compañeros, sean de nuestro mismo centro o no, es la mejor manera de que otros también compar-tan las suyas contigo, y juntos llegaréis más lejos.

07. ¿Qué componente debe tener una estructura organizativa innovadora en un Centro de FP?

es bueno romper barreras, físicas y mentales, que faciliten el trabajo interdisciplinar y permitan que soluciones innovadoras que surgen en un espacio concreto puedan expandirse a otros ámbitos.

Juanma Seco director del centro Somorrostrodireccion@somorrostro.com

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Si se entiende la Formación Profesional como un servicio a la sociedad, está se debe fijar en el cliente y en sus necesidades. De esta manera se puede adaptar el servicio a las necesidades de la sociedad.

Ahora bien, vivimos una época en la que los cambios tecnológicos son tan rápidos, que cada vez se demandan perfiles más específicos y a la vez la inclusión de nuevas tecnologías en los currículos. Esto no solamente influ-ye en la formación de nuevos técnicos de Formación Profesional, sino que también en la demanda por parte de la sociedad de una formación a lo largo de toda la vida.

De aquí surge uno de los grandes retos de los Centros de Formación Profe-sional: como adaptarse a esta cultura del cambio, llamada innovación que no solamente está ligada a nuevos productos, procesos y actividades de negocio sino que también está fuertemente unida a profesionales innova-dores y emprendedores.

Todo lo anterior hace que aparezca como proceso clave en los Centros de Formación Profesional la vigilancia tecnológica. ¿Pero en qué consiste este proceso?

La vigilancia tecnológica es un proceso organizado, selectivo y permanente, de captar información del exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para con-vertirla en conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios (UNE 166006:2006 Ex Gestión de la I+D+i (Siste-ma de Vigilancia Tecnológica)

Las características asociadas a un Sistema de Vigilancia Tecnológica podrían ser:

• Estar consensuado por las personas de la organización, es habitual encon-trar organizaciones donde, en diferentes áreas, se tienen muchos datos, pero estos no se analizan para ser transformados en información.

• En un Centro de FP, los departamentos técnicos deben integrar la vigilancia como un proceso clave dentro de su funcionamiento.

• La actualización y formación continua “acertada” del profesorado es la lla-ve que nos va a dar el éxito de la Formación Profesional. Es el eslabón de la cadena entre las necesidades de las empresas/tendencias industriales y el profesional que va a salir de los centros de FP.

• Por tanto si no está interiorizado de esta manera en las personas de la organización difícilmente podrá tener éxito el sistema.

• Ser sistemático, de forma que se definan las responsabilidades y la perio-dicidad en la obtención y análisis de información.

• En cada departamento debe estar definidas las responsabilidades y las áreas a vigilar, en un proceso sistemático, pero a la vez SENCILLO, que garantice la periodicidad y la fluidez de la información a recoger.

• Contar con fuentes de información: fiables, de fácil acceso y equilibradas de acuerdo a las necesidades informativas de la organización. Puede ser tan peligroso para una organización la falta de información como el exceso de información o información no fiable.

08. ¿Qué característica tiene que tener la vigilancia tecnológica en un Centro de FP para ser innovadora?

LH ARNASTUZ uRESPIRANDO FP

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• Para un centro de FP, quizás la mejor forma de contar con fuentes de infor-mación fiables y equilibradas, es contar con una red de expertos externos al centro que permanezca en el tiempo. Dicha red debería estar formada por los diversos actores que participan en el área a vigilar : empresas del sector, agrupaciones sectoriales, centros de I+D+i, organismos públicos…

• El disponer de esta red formada, latente y estable nos garantiza la fiabili-dad, el filtrado y el contraste de las informaciones recogidas.

• Que permita la vigilancia en aquellas áreas relevantes para la organiza-ción, por ejemplo: Comercial, del Entorno, de la Competencia y de las nue-vas tecnologías. Con el fin de recoger información por ejemplo de: clientes, proveedores, nuevos productos y mercados, aspectos sociales, políticos, económicos, legales, ambientales y culturales, identificación de activida-des comerciales y nuevos servicios de la competencia, avances tecnológi-cos que pueden influir y condicionar el futuro de la organización.

• Asegurar la reducción de riesgos en la toma de decisiones, por un mayor conocimiento del las capacidades propias y de la competencia, así como por el análisis realizado del entorno.

• Que fomente la I+D+i como un elemento integrado en la gestión de la or-ganización. La investigación básica es necesaria y plantea grandes retos que quizás no está al alcance de los centros de FP; pero la investigación enfocada a la aplicación es el reto en el que los centros de FP deben estar obligatoriamente.

• Que permita identificar oportunidades y que estas se puedan transformar en proyectos de innovación o mejora para la organización. La innovación describe un proceso de cambio, ya sea para mejorar un proceso existente o para responder a nuevas necesidades.

• El acertar en esa identificación es el objetivo final de la vigilancia tecnoló-gica, que se debe concretar en proyectos, porque no hay que olvidar que es labor de la FP crear proyectos compartidos (FP, empresas, centros tecno-lógicos, universidad, instituciones, todo aquel que quiera y pueda aportar un nuevo enfoque).

• Únicamente si se da este paso se completa el objetivo del sistema de vi-gilancia, y a la vez nos permite hablar de “iNNOVACiON eXTeNdidA”, como una innovación en la que todos tengamos cabida y a la vez partici-pamos: formadores, futuros profesionales de la FP, trabajadores en activo y empresas.

Como conclusión y a modo de resumen, para un Centro de Formación Profesio-nal el Sistema de Vigilancia, debe permitir:

• Conocer y anticipar las tendencias pedagógicas y tecnológicas. Estar a la última en el “que enseñar” y en el “cómo enseñar”

• Apoyar la innovación pedagógica (nuevos métodos, sistemáticas, etc.)

• Anticipar acontecimientos globales y sus implicaciones en el uso de la Tecnología Educativa (ej: Legislación, cambios estructurales, tecnología emergente, nuevos productos/servicios).

• Impulsar y mantener la innovación sistemática tanto en el alumnado como en el profesorado.

• Estar integrada en la gestión del centro y contar con fuentes de informa-ción alternativas y orientadas a los diferentes grupos de interés del centro (familias, alumnos, trabajadores en activo, instituciones, empresas, profe-sores, personal no docente, etc.), y por extensión a toda la sociedad.

La investigación enfocada a la aplicación es el reto en el que los centros de FP deben estar obligatoriamente.

Luciano CearsoloDirector de San ViatorLuciano.cearsolo@sanviator.com

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Lanbide Heziketako zentroen ezaugarrietako bat gure inguruaren garapenaren aldeko konpromisoa da. Enpresa sarearen hurbiltasunak eta enpresek guregan jartzen duten konfiantzak, etengabe berrikuntzaren inguruan lan egiten jarraitu eta gure enpresei balioa eransteko indarra ematen digute.

Testuinguru honetan, gure betekizuna da enpresen egunerokotasuna eta errealitatea ezagutzea; beraien beharrizanak eta itxaropenak ezagutzea bai, baina baita euren inguruan sortzen diren aukerak identifikatzea ere bai. Lanbide Heziketako zentruak lekuko antenak gara eta funtzio hau indartu behar dugu. Eta horretarako ezinbestekoa da berrikuntza kudeatzea, hau da, gure barnean lan-dinamikak izan behar ditugu gero enpresa sareari produktu berriak- ikastaro zein zerbitzu berriak- eskaintzeko, beraien lehiakortasun helburuak betetzen lagunduko dien produktu eta zerbitzuak, alegia.

Lehenik eta behin, Zuzendaritzaren konpromisoa derrigorrezkoa da. Zaintza teknologikoa Zuzendaritzak gidatu eta lideratu behar duen prozesua da eta prozesu horrek zentroa edo ikastetxea aukera berrien bilaketara eta proiektu berrien definiziora “zabaltzea” dakar, bere misioa indartuko duten proiektu eta aukerak. Zentroak harro gaude gure formazio eskaintza enpresen gaur eguneko beharrizanetara egokitzen delako, balio handiko zerbitzu teknologikoak eskaintzen dizkiegulako eta enpresekin ikerkuntza aplikatuko proiektuak egiten ditugulako produktuen eta merkatuen garapenerako estrategien baitan. Hau guztia lortzeko, zentroetan bai ala bai beti erne eta aktibo egongo den makineria martxan egon behar da, aukerak identifikatuko dituena inguruko enpresen beharrizan eta gaitasunetatik abiatuta eta ondoren antena-lan hori enpresetako langile eta ikastetxeetako irakasle eta lanbide heziketako ikasleen lankidetzan oinarritutako proiektu konkretuetan gauzatuko da.

Hauek proiektuak guztiak- ikastaro berri zein egokituak, zerbitzu tekniko aurreratuak eta balio erantsidun ikerketa proiektuak- gauzatuko badira, ezinbestekoa da irakasleen inplikazioa. Lanbide heziketako ikastetxeok etengabeko berrikuntzarekin konprometitutako irakasleak izan behar ditugu, euren lan-agendetan antena lanak sartuta dutenak. Eta bigarren faktore kritikoa da, ikastetxeetako antolakuntza sistemak prozesuok erraztea. Berrikuntza kudeatzeko beharrezkoa da baliabideak antolatzea eta egiten den lana ikastetxean dauzkagun arduradun guztiengana zabaltzea. Organizazio osoak “bizi” behar du berrikuntza. Batzuek trakzio lana egingo dute baina denak inplikatuko dira eskaintza berritzeko erronka lortzeko. Berrikuntza Batzorde bat izatea oinarrizkoa da prozesu honek arrakasta izango badu, eta bertan zuzendaritzako taldeko kideek parte hartuko dute eta zaintza lanen emaitzak aztertu eta eztabaidatuko dira gero erabakiak hartzeko.

Hirugarren osagai garrantzitsua, zaintza teknologikoa egiteko tresna egokiak izatean datza. Berrikuntza bilatzera bultzatuko gaituzten informazio iturri nagusiak identifikatu eta jarraipena egiteko tresnak behar ditugu, jasotzen dugun informazioa ebaluatzen eta balorizatzen lagunduko digutenak, ideien eta proiektuen portafolioa osotzen lagunduko digutenak, ondoren modu antolatu batean gauzatu ahal izateko.

Lanbide heziketako ikastetxeok enpresen lehiakortasun eta berrikuntza erronken lorpenerako laguntzaile estrategiko izaten jarraitu nahi badugu, zaintza teknologikoa egin behar dugu: enpresengan eragina izan dezaketen tendentziak ezagutu, teknologien balizko bilakaerak aztertu, erreferentziazko merkatuen azterketa egin….hau da, gu geu eguneratuta egon eta enpresak ere eguneratuta izan sektorean ematen diren aldaketen berri etengabe izanda.

Bukatzeko, gure lana ez da honekin amaitzen. Zaintza teknologikotik eratortzen den informazioa ere kudeatu egin behar dugu, etengabe aztertu, ebaluatu eta balorizatu. Informazioa proiektu berrien gauzapenean erakutsi, enpresen aurrean berrikuntzarako agente eta erreferente izaten jarraitzen ahalbidetuko digutenak.

09. LHko ikastetxeetan zer ezaugarri izan behar du zaintza teknologikoak berritzailea izateko?

isabel MendigurenLea Artibai Ikastetxeko zuzendariaimendiguren@leartik.com

zaintza teknologikotik eratortzen den informazioa ere kudeatu egin behar dugu, etengabe aztertu, ebaluatu eta balorizatu. informazioa proiektu berrien gauzapenean erakutsi, enpresen aurrean berrikuntzarako agente eta erreferente izaten jarraitzeko.

LH ARNASTUZ uRESPIRANDO FP

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Desde mi punto de vista la primera clave para que un centro pueda gestionar de forma eficaz la innovación tecnológica es que tenga un buen sistema de “vigilancia tecnológica”, tema que van a tratar dos compañeros en sendos artículos paralelos a éste.

Otra clave muy importante es la de definir los entornos estratégicos que abarca tecnológicamente el centro. Así, un centro de FP debe situarse en la realidad y en las necesidades de su comarca, de las empresas que tiene alrededor; en definitiva, conocer qué es estratégico en el entorno, definirlo y dibujarlo.

Hoy los centros de FP tienen que ir cambiando su rol y, dando un salto cua-litativo como centros, ser actores proactivos de las necesidades de las em-presas de la comarca. Deben identificar las empresas clave del entorno, sus tecnologías, trabajar con ellas y colaborar en sus mejoras e innovaciones, creando entornos estratégicos; además tienen que identificar y colaborar con centros tecnológicos y universidades que puedan aportar valor en este objetivo. Todas estas colaboraciones deberían hacerse a través de alianzas y convenios.

En base a estos entornos estratégicos definidos el centro debería desarrollar en cada uno de ellos, uno o más proyectos de innovación y para todo esto es imprescindible utilizar una sistemática para la gestión de la innovación tecnológica, una metodología contrastada para todo este proceso es beTEKu (berrikuntza teknologikoaren kudeaketa) que funciona en algunos centros de HETEL.

De los 5 procesos a tener en cuenta, el primer proceso de beTEKu es el de captación de la tecnología que está estrechamente ligado a la vigilancia tecnológica. Se trata de incorporar los avances que experimenta asumiendo un liderazgo de la misma, el centro debe de mantenerse en un estado diná-mico desarrollando un estrecho contacto con las fuentes de conocimiento de dicha tecnología para detectar su evolución.

Para apoyar la realización del proceso de captación que asegure el conoci-miento de la evolución de la tecnología de dominio, así como el contraste con la dinámica seguida por el centro, sería importante constituir un Comité Asesor formado por representantes de empresas del entorno, centros tec-nológicos, universidades,.. y por cualquier otro organismo que tenga un alto nivel en el desarrollo, utilización y aplicación de avances tecnológicos. Se trata de ser líderes en cuanto al seguimiento de los avances tecnológicos que se vayan dando y ser capaces de evaluar las potencialidades de las posibles áreas de interés que se puedan dar.

El segundo proceso es el de asimilación. Se trata de incorporar a la enseñan-za los avances experimentados por la tecnología de referencia para adquirir el suficiente dominio de los nuevos conocimientos (técnicas y medios). El Comité Asesor debe ser un elemento impulsor de este objetivo. Conviene indicar que la actividad de formación para el empleo constituye en sí misma un elemento de contraste y evaluación de la asimilación de tecnología y de la idoneidad de los materiales formativos elaborados. La forma en la que un centro puede llevar a cabo la tarea de asimilación tecnológica es muy variada: autofor-mación, experimentación con equipos adquiridos, estancia de personal del centro en empresas u otras instituciones (otros centro de formación, centros tecnológicos, etc.).

El tercer proceso es el de desarrollo didáctico. Se trata de incorporar a la enseñanza los avances experimentados por la tecnología de referencia. Esto significa elaborar y experimentar el material didáctico en el entorno en el que está definido cada proyecto y la adquisición de los medios necesarios para su impartición, así como la incorporación y contraste de los materiales formativos elaborados.

El cuarto proceso es la difusión de la tecnología al resto de los centros de formación profesional y a las empresas. Se entiende la difusión como la transmisión de los conocimientos adquiridos al exterior, considerando que la difusión del Centro a sus clientes, alumnado y empresas, forma parte de su función como centro de formación profesional, garantizando la comunicación entre el centro beTEKu y el resto de centros, adoptando una postura activa en la difusión de sus conocimientos. En este caso a través de las jornadas de difusión beTEKu – zabaltzen se transfieren los logros obtenidos a otros centros y a las empresas.

Y para terminar, el quinto proceso sería el de evaluación del cumplimiento de los objetivos de cada proceso y la incorporación de los ajustes oportunos. Se trata del instrumento para la validación de la correcta ejecución de los procesos planificados (captación, asimilación, desarrollo didáctico y difusión), y donde se analizarán los resultados producidos por el desarrollo sistemático de los procesos y se propondrán las modificaciones necesarias para el correc-to desarrollo de los procesos evaluados.

10. ¿Cómo se puede gestionar eficazmente la innovación tecnológica en un centro de FP?

Jon iartzaDirector de La Salle Berrozpegerentea@lasalleberrozpe.com

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El modelo de gestión de PoliteknikaIkastegiaTxorierri (www.txorierri.net), se fundamenta en la Planificación Estratégica y en su despliegue anual a través de los 8 procesos responsables de realizar un seguimiento, evaluación y me-jora de los objetivos establecidos en cada Plan de Gestión.

Todo este despliegue se realiza a través de una herramienta intranet denomi-nada Bikain que nos sirve para sistematizar procedimientos de carácter trans-versal, como es el caso de la INNOVACIÓN. Es decir, la innovación se trabaja en cada uno de los 8 equipos de proceso :• Posicionamiento estratégico• Estructura de procesos• Planificación económica• Gestión de activos y recursos• Gestión de personas• Posicionamiento de mercado• Formación inicial• Formación para el empleo

En cada caso, se establecen tres tipos de innovación:• Tecnológica• Pedagógica• Gestión

Para la gestión eficaz de la innovación se establecen tres apartados:• El Plan de Vigilancia• Las propuestas de Innovación• La Agenda de Innovación El Plan de Vigilancia Tecnológica es establecido por los miembros de cada equipo, y en él se establecerán: Tipo de vigilancia (tecnológica, pedagógica o de gestión), Línea (concretar diferentes aspectos dentro del tipo de vigilan-cia), Lugares(organismos, agencias, instituciones públicas, centros tecnoló-gicos, etc.), Recursos de información (pagina web, blog, etc. de los lugares de informacion), Frecuencia de la vigilancia y Responsables de su realización (miembros del equipo de proceso).

Las Propuestas de Innovación será posible realizarlas una vez que la informa-ción recogida en el Plan de Vigilancia sea puesta en conocimiento de todo el personal. Para poder presentar una Propuesta de Innovación se deberá indicar: Aspecto/Recurso de Información tomado como referencia, Objetivo Estratégico con el que está alineado, Descripción/Beneficios de la innovación propuesta,

Desventajas/Inconvenientes, todo ello mediante la posibilidad de adjuntar do-cumentos o enlaces relacionados con la Propuesta de Innovación. Se establecen unos criterios de priorización relacionados con los beneficios indicados en la propuesta. De esta manera aquellas Propuestas de Innovación que superen los criterios establecidos pasarán a convertirse en Proyectos de Innovación.

La Agenda de Innovación será el conjunto de Proyectos de Innovación. La ges-tión del proyecto de innovación se integrará en el Plan Estratégico siguiendo la misma sistemática que el resto de objetivos establecidos en el Plan de Gestión anual. Para ello los pasos son los siguientes: • Proyecto/Objetivoestratégico• Fecha:fechadeaprobacióndelapropuesta• Objetivosestratégicos• Descripción:estecamposedarálaopcióndeeditar • Indicadores:seseleccionarándelcuadrodemando• Responsable:Responsabledelprocesoenelqueestácircunscritoel

proyecto de innovación. El descargo posterior lo realizará el responsa-ble de proceso, para lo cual coordinará con el responsable de proyecto de innovación. Los objetivos de innovación tendrá un icono diferencia-dor respecto al resto de Objetivos para conocer cuál ha sido el origen del mismo (Proyecto de Innovación)

11. ¿Cómo se puede gestionar eficazmente la innovación tecnológica en un Centro de FP?

Juan Ángel San Vicente director de PolitexnikaikastegiaTxorierri. deriojasvicente@txorierri.net

LH ARNASTUZ uRESPIRANDO FP

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Una de las consecuencias de la crisis, es la caída del consumo de las per-sonas y, por ende, de la actividad industrial. Por lo tanto las empresas, para sobrevivir, deben de ser más competitivas, entendiendo por ello no la com-petencia exclusivamente en precio, muy complicado con los países emer-gentes, no por calidad, que es una obligación que todos cumplen o deberían de cumplir, sino por valor añadido, por innovación, y para ello, sobre todo cuando se accede a nuevos mercados, en muchos casos globales, cuando se exporta, necesitan de unos profesionales excelentes e innovadores.

Es evidente que el objetivo es crear personas profesionales excelentes, como pilar básico y necesario de la economía de este país, el susten-to de las familias y los individuos. A través de la mejora de la compe-titividad real, conseguir creación y estabilidad de empleo, cohesión e integración social.

El tamaño y actividad de la empresa condiciona las capacidades de esta para resolver sus problemas. Este es un país de pymes que son las más necesitadas de apoyos en las materias de formación e innovación.

Para ello son necesarias las relaciones de colaboración, interdependencia, Centros-Empresas. Colaboraciones que existen en muchos ámbitos pero que necesitan de un recorrido mucho más amplio.

Por lo tanto, y enfocado brevemente el entorno y la coyuntura en la que nos movemos, se pueden citar líneas de trabajo que pueden desarrollar y apoyar una formación innovadora y colaborativa de los trabajadores de una empresa por parte de los Centros de Formación Profesional:

•Plantear las empresas problemas concretos a ser solucionados en los Centros. Estos pudieran ser pilotados conjuntamente por personal del Centro y de la Empresa.

•Desarrollar proyectos conjuntos de innovación.

•Colaboración mutua en la actualización de trabajadores y profesores.

•Crear las empresas aulas específicas en los Centros. Sería el embrión de Centros Integrados en sectores específicos (siderurgia, vidrio…).

•Unir el Know-how de las empresas con la experiencia pedagógica de los Centros.

•Charlas regulares de las empresas en los Centros en módulos concretos. Intercambio de profesionales a los centros como profesores y profesores a las empresas en cursos de reciclaje y mejora.

•Creación de módulos adaptados a las necesidades de la zona.

•Facilitar las estancias de profesores y trabajadores en empresas “amigas” en el extranjero.

•Creación conjunta de herramientas de formación on-line y e-learning.

•Uso conjunto de equipamientos y optimización de estos.

• Colaboración público/privada para dotaciones de infraestructuras en los centros.

• Participación parcial y limitada de las empresas en los consejos de direc-ción de los centros y en la Administración encargada de elaborar los planes de estudio.

• Integrar anualmente, en una de las reuniones de los Consejos de Adminis-tración de las empresas, un apartado sobre formación con participación de los representantes de los Centros.

• ……

Las líneas de trabajo citadas, en algunos casos, superan el ámbito de la for-mación y conlleva unas apuestas a las que no estamos habituados e incluso requieren cambios legales. Pero independientemente del hábito o la legali-dad, es la necesidad de la colaboración y la necesidad de la interdependen-cia que tienen que tener Centro y Empresa para disponer de profesionales excelentes.

Pero para que todo esto suceda, debemos creérnoslo, para luego crear estruc-turas y programas que realmente nos ayuden: CREER Y CREAR…Y desgra-ciadamente se lleva años luchando por ello y viendo avanzar tan lentamente que no sé sabe si es un sueño o una utopía. Pero la utopía se transforma en sueño este en proyecto y este en realidad sólo con trabajo y perseverancia. ¡Manos a la obra!.

12. ¿Cómo se puede desarrollar una formación innovadora entre Centro de FP y empresa?

Javier Aiz Director del CMFP de Laudio/Llodiodireccion@cmfp-llodio.com

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¿En cuántas ocasiones hemos escuchado que las organizaciones son el resul-tado de lo que son y de lo que hacen sus personas?

En la actualidad, en el plano teórico al menos, nadie pone en duda que la adecuada formación y cualificación de los trabajadores de una empresa es el aspecto clave para el éxito de su actividad y para su supervivencia en el mercado.

No obstante, no acabamos de creer en la importancia de las personas y de su adaptación al cambio para lograr los objetivos de la organización. A juzgar por lo que en ocasiones se invierte en ellas y en su formación, dado que dicha inversión no logra un rendimiento a corto plazo, cabría dudar de dicha creencia. Una política de formación bien definida y planificada, alineada con la visión de la organización, logra resultados excelentes. Por tanto, es un reto fundamental para los centros de FP ser capaces de sintonizar con las necesi-dades de las empresas de su entorno, innovar en formación, y capacitar a los trabajadores de dichas empresas.

Tradicionalmente, desde la Formación Profesional hemos definido y diseñado la formación para las empresas con el objetivo de mejorar las competencias profesionales de sus trabajadores e incidir, de este modo, en la mejora de la competitividad de la empresa.

Pero sabemos que el escenario al que las empresas se deben enfrentar está cambiando de forma muy rápida. La globalización es una realidad que afecta ya a todos los ámbitos de la actividad empresarial.

Si el escenario en el que se desarrolla la “película” cambia de forma constan-te y vertiginosa, a las empresas no les basta con actores (trabajadores) bue-nos que se limiten a interpretar un papel ya escrito, necesitan personas libres con capacidad de adaptación a esos nuevos escenarios, con las habilidades técnicas, personales y sociales necesarias para dar respuesta a las nuevas necesidades y con valores como el servicio a la sociedad, la importancia de la comunidad sobre el individuo y unas altas dosis de iniciativa.

Si nos preguntamos cuál es el aspecto que un centro de FP debe priorizar a la hora de diseñar una formación innovadora, la respuesta es sencilla, dicha formación deberá aportar valor a la empresa. Ahora bien, ¿cómo se puede aportar valor a la formación de los trabajadores en el momento actual? En mi opinión habría que ayudar a la organización a tener trabajadores que se adapten a:

•El puesto: personas competentes, con los conocimientos y la cualificación técnica adecuadas al mismo.

•El lugar: personas conscientes, del contexto en el que nos encontramos, de que la creciente movilidad entre puestos y empresas, de la necesidad de adaptación y preparados para una cada vez más probable y necesaria movilidad geográfica.

•El momento: personas comprometidas con su entorno para mejorarlo, tra-bajadores que entienden de un modo más flexible su dedicación a la em-presa en un mundo en el que ya no es tan evidente la diferenciación entre tiempo libre y tiempo dedicado al trabajo, entre mío y tuyo.

En definitiva, las empresas necesitan un nuevo tipo de personas y desde los centros de FP debemos dar respuesta a esa necesidad a través de una forma-ción que tenga en cuenta los siguientes aspectos:

•Sea vanguardista a nivel tecnológico.

•Utilice metodologías activas y participativas que potencien el trabajo en equipo.

•Desarrolle capacidades transversales que cada vez son más valoradas por la empresa.

•Asuma el factor tiempo como algo que ha dejado de ser estanco y que debe tender hacia la búsqueda de espacios de mayor flexibilidad por parte de los trabajadores y de la empresa.

•Que convierta al trabajador en protagonista de su propia actividad, del clima laboral, de su desarrollo y crecimiento en la empresa y de la competitividad de esta.

•Que eduque en valores y actitudes y no sólo en conocimientos o técnicas.

Esta labor no la debemos realizar los centros de FP de forma aislada. Es la tribu, la comunidad, quien educa a sus ciudadanos. Así, debemos ponernos de acuerdo en el modelo de empresa, de trabajador, de sociedad, las institu-ciones públicas, centros educativos y universitarios, empresas, Centros Tec-nológicos, etc. trabajando en la misma dirección. Entre todos, con un modelo claro, podremos dar el salto que las empresas y la sociedad van a requerir: pasar de trabajadores competentes a trabajadores que sean capaces de ac-tuar con competencia e iniciativa en un entorno constantemente cambiante. Personas más conscientes, más competentes, más compasivas y más com-prometidas con el mundo que les rodea. Personas y sociedad más felices.

13. ¿Cómo se puede desarrollar una formación innovadora de los trabajadores de una empresa por parte de un Centro de FP?

Jorge urrutia Director de EGIBIDEjurrutia@egibide.org

LH ARNASTUZ uRESPIRANDO FP

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Proiektuen garapenean arrakasta lortuko bada, komenigarri ezezik beharrezkoa da ondoko hiru eragileon parte hartzea: ikasleak, enpresa eta LHko zentroak. Horietako bakoitzak dagokion ekarpena egin beharko du, eta hiruretatik batek huts eginez gero, proiektua ez da arrakastatsua izango. Baina, zein da eragile bakoitzaren egitekoa?

eNPreSAkEnpresak eta bertako langileek konpromisoa hartu beharko dute proiektua hiru eragileentzat (ikasle, enpresa eta zentroarentzat) oso baliagarria izan dadin.

Enpresek argi izan behar dute denbora jakin bat eskaintzeko ahalegina egin beharko badute ere, epe laburrera inbertsio onuragarria izango dela. Bestalde, ikasleek zenbaitetan erantzuten oso errazak ez diren galderak egin diezazkieke langileei, baina hori bera ikasbide eta aberasgarri gerta liteke langileentzat ere.

Enpresak, bestalde, ikasleei eta zentroei bere funtzionamendurako nondik norako nagusienak aurkeztu beharko dizkie; hala nola, erabili ohi duten teknologia aurreratua, makinaria, diseinurako softwareak, fabrikazio prozesuak, organigrama, kontratazio politika, gastuen kalkulua ... Beti ere, jakina, publikoki jakingarriak diren neurrian.

Enpresak zentroei beharrezko informazioa emateko prest egon behar du beti, zer premia sumatzen dituen argi azaldu behar die zentroei, hauek behar horiei erantzuten ahalegin daitezen. Are gehiago, enpresak langile berriak beharko balitu, komeniko litzateke proiektuan parte hartu duten ikasleak bereziki kontutan hartzea.

ZeNTrOAkLHko zentroak ikasleekin darabiltzan teknologien berri emango du, bai teorikoki bai praktikan. Gainera, teknologian aitzindari eta berritzaile diren enpresetan ezarri diren azken berrikuntza teknologikoen berri ere emango dute. Horrek guztiak onura ugari ekar diezaioke enpresari.

Enpresa eta zentroaren arteko harremanak estua izan beharko du, zentroa teknologia arloan enpresaren maila berean edo, ahal dela, aurreratuago egon dadin. Zentroak enpresaren egoera ondo ezagutu beharko du eta baita enpresak zentroak zer eskaintzen duen ere.

Zentroak, zenbait enpresatatik jasotako esperientziak - ikasleekin esperimentatu eta erabili direnak-beste enpresekin partekatuko dituzte, beti ere enpresen konfidentzialtasuna guztiz errespetatuz.

Fabrikazio prozesu osoan aplika litezkeen estrategi guztiak konpartitu beharko dituzte zentroak eta enpresak.

ikASLeAkIkasleek proiektua eurena dela jabetu behar dute eta buru-belarri saiatu arrakasta izan dezan.

Horretarako, proiektuan parte hartzaile guztiekin errespetuz jokatuko du, hala enpresako langileekin, nola irakasle eta ikaskideekin. Guztiekin elkarlanean serio eta erantzukizunez saiatuko da, talde-lanean aktiboki arrazoituz eta parte hartuz.

Enpresaren funtzionamenduaz jabetu beharko du lehenik. Proiektua zehazteko beharrezko datuak jaso beharko ditu eta enpresak hura gauza dadin beharrezko makinaria baduen ziurtatu.

Bestalde, oso kontutan izan beharko dute, jasotzen duten arlo teorikoa praktikan enpresan aplikatzen denarekin alderatu beharko dutela.

Proiektu hauen bidez zer lortu beharko luke eragile bakoitzak

eNPreSAk• Enpresak zentroarekiko erlazio handiagoa izatea.• Proiektuek irauten duten denboran, langileek, arduradunek eta enpresaren

kudeatzaileek ikasleen gaitasunak ezagutzea. • Etorkizuneko langile kualifikatuen prestakuntza integralean parte hartzea,

gizarteari onura egitea eta enpresak harro sentitzea.• Bere langileak birziklatzera bidaliko ditu, jasoko duten formazio maila ezagutuz.• Proiektu bidez egindako kontaktuen ondorioz, etorkizuneko langile profila

ezartzeko helburuarekin, enpresa foro bat eratzea.• Zenbait enpresak, bere ezaugarrien arabera, zentroko ezagutza eta teknologiei

etekina ateratzeko aukera izatea.

ZeNTrOAk• Irakasleen prestakuntza maila teoriko praktikoa egokia izatea, enpresarekin

lortzen den harremanaren ondorioz.• Enpresekin teknologia berriak kudeatzeko aukera izatea bi norabideetan.• Ikasleei proiektu praktiko serioak garatzeko aukera ematea, jasotzen duten

prestakuntza egokia dela frogatuz eragile guztiei.• Ikasleei ikasketarako duten ahalmena, pentsatzen dutena baino handiagoa

dela frogatzea.• Enpresetako langileei formazioa jasotzeko ateak irekitzea.• Beste proiektu batzuei ateak irekitzea.• Enpresa-zentroa erlazioa askoz emankorragoa izateko ateak irekitzea.• Ikasleek ikasketak amaitu eta urte batzuetako esperientzia jaso ondoren,

ekintzaileak izan nahi badute, zentroek hastapen prozesua garatzen bide lagun izatea.

ikASLeAk• Gauzatzen denaren bukaerako funtzionamenduan planifikazioa eta diseinuaren

garrantziaz jabetzea.• Bere arloko profila duten langileen aurrean bere proiektua defendatzen ikastea.• Denboraren kudeaketak duen balioaz jabetzea.• Arazoei erantzuna emateko gaitasuna langile eta irakasleekin talde

lanean garatzea. • Izaera ekintzailea garatzea eta beraien gaitasunez jabetzea.• Bere curriculumerako baliagarria izatea.

Hau guztia lortzeko, eragile guztien borondatea eta gure betiko lana egiteko gaitasuna, mahai gainean ipintzen baditugu, ez daukat zalantzarik, gizarte zoriontsuago bat eraikitzeko bidea jorratuko genukeela.

14. Zer ezaugarri izan behar du LH zentroen eta enpresen arteko elkarlan berritzaileak?

Joxemari erkiziaOteitza Lizeo Politeknikoko Zuzendariajmerki@oteitzalp.org

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En la última edición de HeTeLkaria en el artículo“HeteL, un paso más adelante…”,se anunciaba por parte de esta asociación de centros educati-vos de iniciativa social, que en el curso 2013-14 se iba a poner en marcha el proyectoHeteLenpresa.

El objetivo de dicho proyecto, que ya ha comenzado, es capacitar a los centros de formación profesional asociados a HETEL para que puedan ofrecer nuevos servicios a sus clientes en ámbitos como el tecnológico, organizativo, etc.

Para ello, nos apoyaremos en experiencias de Centros-HETEL que ya disponen de un bagaje significativo, por lo que se decidió que centros comoEgibide, Lea Artibai y Goierri Eskola lideraran el proyecto.

¿Qué se puede aconsejar a los centros que quieran iniciarse en esta nueva experiencia? Lo primero es que realicen una reflexión y si ésta resulta per-tinente, que dé como resultado “el compromiso de la organización”; de-biendo de ser éste, visible y tangible en relación a los nuevos servicios que pretende ofrecer.

Sería conveniente, antes de desplegar el plan que mejor se ajuste a sus nece-sidades, considerar los siguientes recursos:

•Creación de un catálogo donde se presenta la institución y refleja las ca-pacidades de la misma así como las características más relevantes de los servicios que se pretenden ofertar.

•Identificación de la persona idónea para que pueda realizar una labor co-mercial apoyada en todo momento por un equipo humano multidisciplinar que respalde y de respuesta a las demandas que se le puedan presentar.

Situados en este punto, los centros estarían en condiciones de poder explicar con claridad, ante los clientes que consideren oportunos, sus intenciones de ampliar los servicios y que pretenden prestar desde ese mismo momento; por lo tanto, en posteriores encuentros que puedan surgir entre el centro y las

empresas, este soporte debería ayudar a crear una colaboración entre ellos. No debemos olvidar que colaborar con otros lleva implícito la necesidad de pensar en las necesidades del otro.

La posibilidad para colaborar surgirá propuesta tanto del Centro como de la Empresa, los esfuerzos deben orientarse hacia la construcción de una relación de colaboración satisfactoria entre las partes implicadas.

No existe una receta mágica que garantice el éxito de una colaboración entre una empresa y un centro, aún así es importante considerar algunos factores de éxito que pueden favorecer la colaboración.

Cuando suceda, si el caso se presta, ante todo, deberíamos apoyarnos en metodologías eficientes para la gestión de proyectos.

Veamos algunos aspectos que pueden ayudarnos a su correcta gestión:

•Ámbito de aplicación y prestaciones del servicio que pretendamos ofrecer.

•Planificación del tiempo y fases del proyecto.

•Recursos, coste y financiación, adquisiciones y contrato-convenio.

•Control e informes, información y documentación, comunicación.

•Puesta en marcha y cierre del proyecto.

Las experiencias exitosas contribuirán a que a medio plazo el centro mejore su posición, desde el momento que ya está capacitado para ofrecer produc-tos/servicios de más valor.

Para concluir este artículo, recordar la célebre frase de uno de los padres de la ciencia y la tecnología Albert Einstein: “no pretendamos que las cosas cambien si seguimos haciendo lo mismo”.

15. ¿Qué cualidades tiene que tener a una colaboración innovadora entre centros de FP y empresa?

La posibilidad para colaborar surgirá propuesta tanto del Centro como de la empresa, los esfuerzos deben orientarse hacia la construcción de una relación de colaboración satisfactoria entre las partes implicadas.

iñaki ZabaloDirector de Goierri eskolaizabalo@goierrieskola.org

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16.Cuando hablamos de Formación profesional, con frecuencia nos ceñimos sólo al campo de la formación técnica y la inserción socio-laboral.

Al comenzar estas líneas sobre la importancia de las relaciones entre escuela y empresa para la innovación me parce importante el resaltarlo porque sería un error el quedarnos sólo en estos aspectos que son funda-mentales, pero que nunca hay que olvidar que es la persona en su unidad e integridad la que nos pide un desarrollo integral de la persona. La formación a lo largo de la vida es de sobra un horizonte en todos los que estamos en la formación profesional y técnica.

Todo centro de FP y su comunidad educativa trata de formar personas que se comprometan con su trabajo en la construcción de una sociedad justa y equitativa viviendo y aportando su profesionalidad, y todo centro y comu-nidad educativa de formación profesional debe tener entre sus miembros a las empresas.

Nuestro mundo y sociedad viven un ritmo de cambios acelerados. La globalización, las nueva tecnologías dela comunicación, la crisis econó-mica financiera configuran una sociedad en red y una vida personal en constante evolución.

Aplicado a la FP, el momento requiere que las relaciones empresa-escuela sean fluidas y constantes. Sin ellas, tanto los formadores como los forman-dos difícilmente se verán capacitados para responder a los retos y necesi-dades del mundo productivo y las demandas sociales.

Desde la experiencia estas relaciones pasan por:

• Cuestionarios, encuestas, entrevistas que revelan las necesidades y propues-tas concretas.

• Retocar y concretar el proyecto curricular del centro y la programación de aula.

• Ofertar cursos específicos de Formación Continua para los trabajadores del entorno.

• Organizar cursos de especialización impartidos por personal altamente cualifi-cado de las empresas vinculadas al centro y que para el personal de la forma-ción reglada supone conocimientos, herramientas, tecnología punta…

De esta forma las relaciones con la empresa facilitan y agilizan la aplicación de los conocimientos en el aula…

De lo señalado anteriormente podemos deducir que las relaciones con las empresas lleva consigo una innovación constante:

• Fomenta la programación y ejecución de programas.

• Hace que el centro participe en proyectos tecnológicos.

• Crea núcleos estratégicos buscando opciones de mejora e innovación.

• Traslada tanto a las aulas como a las empresas innovación y mejora continuas…

Todo esto supone una participación e interacción constante entre ambas ins-tituciones. El personal del centro debe estar comprometido en la resolución de los problemas reales de las empresas, y las empresas apoyar la formación del centro.

Si hasta aquí hemos hablado de las relaciones empresa-escuela más bien a nivel institucional, debemos hablar también de lo que supone para las personas de los formandos que son los protagonistas fundamentales de la formación.

Sin detenerme a explicar sí enumeraría:

• Conocerán mejor la realidad social en la que deben insertarse.

• Dominarán mejor los núcleos estratégicos.

• Gozarán y aportarán a la profesionalización de las empresas.

• Participarán con proyectos de mejora de empresas y centro.

• Llevarán más autonomía y flexibilidad en el trabajo.

• Vivirán un sentido de pertenencia e identificación con el centro y la empresa.

De este modo las personas se verán realizadas y la sociedad del futuro crece-rá en equidad y justicia con profesionales que viven su día a día con espíritu de innovación y responsabilidad social…

¿Qué cualidades tiene que tener a una colaboración innovadora entre centros de FP y empresa?

isaac díez de la iglesia.Director Salesianos Deustodireccion@salesianosdeusto.com

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El interés sobre el tema de la creación de empresas (emprendizaje) y sus pro-tagonistas, las personas emprendedoras es un hecho clásico y recurrente en el ámbito de la Economía en general y de la Dirección de Empresas en particular, es-pecialmente en épocas de crisis económicas. A partir de los primeros años 1980, acuciados por la gran crisis económica (el “Oil Shock”), se redescubre la necesidad del empresario y de la creación de empresas para el mantenimiento y crecimiento de los puestos de trabajo y el nivel de vida. En ese momento surge con fuerza la línea de pensamiento que hoy denominamos con la palabra “Intrapreneurship” con autores como Rosabeth Moss Kanter (1983), Gifford Pinchot III (1985).

“Intrapreneurship” (Intraemprendizaje) no es un término de uso unánime. Los in-vestigadores han empleado diferentes nombres para referirse al fenómeno em-prendedor en el interior de las organizaciones existentes. Se han usado términos como Intraemprendizaje (entre otros, Pinchot, 1985), Corporate Entrepreneurship (entre otros, Burgelman, 1983) y Corporate Venturing (MacMillan et al, 1986) para describir el mismo fenómeno.

De estas investigaciones se desprende que el Intraemprendizaje es fruto de una interacción que se lleva a cabo entre dos niveles de procesos: el organizacional y el individual (un único intraemprendedor o un grupo de ellos).

Centrando el concepto de Intrapreneurship en el ámbito organizativo concreto de una institución educativa como es la Formación Profesional, tenemos que avan-zar hacia una cultura de la innovación basada en la Creatividad, Curiosidad y la Comunicación interna que fomente la interacción entre diferentes agentes del ecosistema emprendedor.

Como agente del Ecosistema Emprendedor en la Formación Profesional se entien-de como la integración e interacción coordinada entre i) Alumno-grupo alumnos + profesor Intraemprendedor, ii) Organización: Centro FP, iii) Red de centros.

En este sentido el proceso de Intraemprendeizaje Educativo se interpreta como una práctica de creación de nuevas iniciativas empresariales, desarro-llo de nuevos productos y oportunidades y mejora de los sistemas actuales, alineadas con las titulaciones propias de cada centro y orientado a la reso-lución de problemas y necesidades de las empresas cercanas al centro. Esta experienca se lleva a cabo con el apoyo de los recursos tecnológicos, físicos y capacidades propias del centro Emprendedor correspondiente. Podemos iden-tificar Centros Emprendedores, aquellos centros de FP que fomenten y apoyen la práctica del entrepreurship por alumnos del propio centro.

Si realmente quremos que nuestros centros de FP en Euskadi sean referen-cia en el ámbito del entrepreneurship académico, deberíamos de impulsar la práctica del emprendizaje traccionándo desde el mismo centro. Para ello dedicando resursos tanto tecnológicos, físicos y humanos. Todo ello supone un despliegue total a nivel del centro, implicando desde el profesorado, inves-tigadores del centro y la propia dirección. Es un proyecto de cambio de cultura de centro, impulsando centros más flexibles y orientados a las necesidades y realidad empresarial. Nos debemos al entorno externo, por lo que ahora más que nunca nos toca ser parte activa del ecosistema empresarial del territorio que pertenecemos.

Fomentando la creación de empresas entre los profesores y los alumnos, lo-grarímos el objetivo de comercializar los resultados de sus proyectos tecnoló-gicos trabajados en el aula. Así el centro pasa de compaginar las actividades

de enseñanza e investigación aplicada al replanteamiento de su papel en la sociedad (Condom 2002). Por otra parte, también ha surgido el concepto de centro FP emprendedor, que se asocia al centro generadora de nuevas empre-sas cuya creación depende de la investigación aplicada de los propios centros y puede ser considerado como un modelo de transferencia de tecnología.

Para la puesta en marcha de este espíritu empresarial, los estudios teóricos deben complementarse con una fuerte dosis de «aprender haciendo». De he-cho, la manera más fácil de aprender el espíritu empresarial es practicarlo.

Una de las prácticas que más éxito está teniendo en esta línea es el uso de planes basados en el aprendizaje práctico («aprender haciendo»). Con ellos, los escolares y estudiantes crean y dirigen miniempresas para desarrollar su capacidad empresarial.

Llegado a este punto y retomando nuestra reflexión, ¿Cómo podemos desa-rrollar y alentar la perspectiva del intraemprendizaje en los estudiantes de ci-clos formativos? Los centros de FP en Euskadi tenemos que tomar las riendas de la recuperación económica y la empleabilidad de las personas, ajustando los perfiles profesionales, la formación y la investigación aplicada orientadan-do hacia la creación de nuevas actividades empresariales alineadas con las titulaciones futuras emergentes.

Algunas pistas sobre cuáles podrían ser los elementos clave es esta transfor-mación hacia Centros Emprendedores:

• El centro de FP debe de tener una fuerte visión de emprendizaje y dirección estratégica.

• Componente académico emergente y aplicado: La creación de una investi-gación aplicada cuya base tenga un potencial comercial.

• Desarrollo periférico extendido: El centro debería de tener una unidad o función dentro del propio centro, a través del cual interactúa con el exterior.

• Clima emprendedor.

17. ¿Cómo podemos desarrollar y alentar la perspectiva del intraemprendizaje en los estudiantes de ciclos formativos?

Para la puesta en marcha de este espíritu empresarial, los estudios teóricos deben complementarse con una fuerte dosis de «aprender haciendo». de hecho, la manera más fácil de aprender el espíritu empresarial es practicarlo.

Gorka Aretxaga Director de Mondragon Goi Eskola Politeknikoa garetxaga@mondragon.edu

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18. ¿Qué tipo de herramientas innovadoras pueden favorecer el aprendizaje de los alumnos/as en un Ciclo Formativo?

Hablar de herramientas innovadoras, en general, y en la formación, en particular, resulta complicado, ya que para cuando alguna de ellas que-da efectivamente implantada, surgen nuevas herramientas que las dejan obsoletas.

A pesar de ello, sí que podemos hablar de algunas tendencias que, cree-mos, afectarán a la aplicación de la tecnología al ámbito de la formación.

1.La gammificación y el uso de los simuladores. El componente lúdi-co está cada vez más presente en el quehacer cotidiano de los jóvenes. Desde la formación deberíamos ser capaces de incorporar estas herra-mientas al proceso de aprendizaje. La simulación puede permitir, ade-más de mejorar la adquisición de competencias y habilidades, reducir la inversión en máquinas (por ejemplo, no haría necesaria la compra de 20 tornos). De la misma manera, no es lo mismo ver fotos del esqueleto o los músculos del cuerpo que verlos a través de, por ejemplo, Google Body Browser. En el ámbito de la gestión los simuladores vendrían a ser sistemas expertos que simulan la realidad y las diferentes estrategia a realizar, por ejemplo, en el caso de la Bolsa, o la creación de empresas, etc.

2.Profundización en el uso de herramientas multimedia: A pesar de que pueda parecer algo ya conocido, utilizado e, incluso, superado, el uso de de material audiovisual tiene mucho potencial. Se trataría no tanto de utilizar el powerpoint plano o el libro de texto como elemento vehicular de la clase sino hacer que los vídeos, imágenes interactivas, etc. sean elementos centrales de enseñanza y no meros complementos. En todo caso, el verdadero reto consiste en la aplicación real herra-mientas como, por ejemplo, los podcast, Timerime o los libros electró-nicos enriquecidos (iBook o epub3)

Mireia uribetxebarriaDirectora de Oñati Gestio Heziketa muribetxebarria@mondragon.edu

3.aplicación de herramientas que permitan generar espacios para reflexionar sobre lo aprendido. Actualmente hay poco dialogo en el aula y cuando se habla, se discute y conversa, es cuando real-mente se interioriza lo escuchado. De modo que deberíamos articular espacios de conversación donde los alumnos sean protagonistas y el profesor sea el dinamizador de dicha conversación, apoyándonos para ello en las nuevas tecnologías.

4.MOOC´s: Por último, los MOOC´s o herramientas que incorporen en el proceso de aprendizaje el material generado por otras personas y expertos como complemento a lo que venimos haciendo.

el componente lúdico está cada vez más presente en el quehacer cotidiano de los jóvenes. desde la formación deberíamos ser capaces de incorporar estas herramientas al proceso de aprendizaje.

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La Formación Profesional tiene dos retos fundamentales y encadenados entre sí.: por una parte está el Objetivo “ser una formación atractiva y útil para el tejido empresarial” y el segundo, indispensable para lograr el primero, conseguir que los alumnos aprendan con ilusión.

Respecto al primero, nadie ajeno a la Formación Profesional sabe lo que cuesta conseguirlo. Podríamos empezar por la dificultad de contactar con las empresas y ver cuáles son sus necesidades a corto/medio plazo que, en de-masiadas situaciones, ni ellos las conocen. Y por otra parte, desde el punto de vista de los centros, se nos plantea el problema de cómo asumir la actualiza-ción de los equipos para adaptar a los tiempos las técnicas nuevas.

En fin, ciertamente que el camino “pica hacia arriba” pero, como no es menos cierto que en la FP somos un poco llorones, vamos a tratar de mirar un poco hacia el futuro con esperanza y pasemos al segundo reto: ¿cómo ilusionar a los alumnos?

La Formación Profesional, dada la cantidad de horas que los alumnos pasan en los talleres o en los laboratorios, no es un tipo de aprendizaje especial-mente monótono y aburrido; en los primeros cursos aprenden técnicas y muy pronto se juntan en equipos para ponerlas en práctica. Sin embargo, siempre hay formas de aumentar la motivación y una de ellas consiste en desarrollar el proceso enseñanza/aprendizaje interaccionando con el mundo donde habitan los alumnos.

Desde hace años ha surgido entre la juventud una afición por “crear realida-des” en las que, aprovechando las nuevas tecnologías, nuestros alumnos y alumnas participan viviendo dentro de esa historia. Me refiero a juegos como el de rol, como esas ciudades virtuales que hay en internet, como a esas ligas deportivas, obviamente también virtuales, con compraventa de jugadores, gestión de entradas y hasta follones arbitrales, etc.

Veamos cómo se puede utilizar esa afición para mejorar el aprendizaje.

Un método de dinámica que hemos venido desarrollando desde hace unos años en la Escuela de Química y Electrónica ha sido el uso del portafolio digital Mahara con diferentes aplicaciones de gestión realizadas por el propio centro en el que los alumnos creaban sus propias empresas virtuales, siendo éstas el escaparate con respecto al profesor y al mundo.

Comenzamos con la adaptación de la asignatura de Formación y Orientación Laboral (FOL) a este entorno virtual, ya que ésta nos permitía aplicar estrate-gias del trabajo en equipo, valorando su eficacia y eficiencia para la consecu-ción de los objetivos de la organización, es decir, la empresa virtual que habían creado. Además los alumnos estaban obligados a cumplir las obligaciones que se derivan de las relaciones laborales que debían reconocerlas en los diferentes contratos de trabajo, así como les permitía determinar cuáles son las acciones protectoras del sistema de la Seguridad Social ante las distintas contingencias cubiertas, identificando las distintas clases de prestaciones.

La idea es sencilla, pero de una gran carga de trabajo para el docente que, sin duda, merece la pena.

En este mundo virtual, debía existir un alumno/a que ejerciera de gerente de su empresa virtual, debía seleccionar los candidatos recibiendo de ellos/

as los CV’s (para este fin utilizamos el Portafolio Digital Mahara), posterior-mente, y tras entrevista de trabajo y acuerdos entre los diferentes candidatos (sus compañeros de clase), el gerente elegía a los miembros de su empresa.

Era necesario que todos los contratados estuvieran dados de alta en la “Segu-ridad Social Virtual” (en este caso ese rol lo ejercía el profesor de la asigna-tura), para ello debían rellenar un contrato real (de los diferentes disponibles de las páginas webs de la seguridad social) y, tras firmar las copias básicas, una de ellas se la quedaba el profesor. En caso de modificación contractual el gerente debía notificarlo al profesor.

19. ¿Qué tipo de herramientas innovadoras pueden favorecer el aprendizaje de los alumnos/as en un Ciclo Formativo?

Figura 1 – imágenes de las aplicaciones web creadas por la escuela de Química y electrónica

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Para dar más realismo al juego-aprendizaje, se crearon aplicaciones tanto para la empresa como para el alumno, entre ellas, todos los alumnos tenían acceso a la aplicación Banko, así podrían ver si se les ha pagado correctamen-te la nómina (nómina que obviamente tenían que realizar ellos y el profesor comprobarla y, en caso de error, recibían un mail de la “Agencia Tributaria Virtual” indicando que habían realizado mal las nóminas, sin indicar cuál, así tendrían que comprobar de nuevo todas). También podían acceder a la apli-cación “Ranking” de puntuaciones y comprobar cómo sería su cotización en el mercado dadas las notas que han sacado en los diferentes trabajos que mandaba el profesor.

Otras de las aplicaciones que se crearon fue un “Chat” para que los trabaja-dores de la empresa pudieran comunicarse entre ellos, sin tener que depender del correo ni del teléfono.

Para progresar y valorarles en la asignatura, el profesor realiza ejercicios para que los alumnos realicen en sus diferentes empresas con un plan de trabajo muy estricto, ya que la idea es que la empresa gane dinero suficiente como para mantenerse y poder pagar facturas y a sus trabajadores.

Las ventajas de utilizar este sistema: flexibilidad, autonomía, responsabilidad y hasta la valoración se hace más justa, ya que proviene de un esfuerzo con-tinuado en el tiempo, de una evaluación continua y de que las mejores notas corresponden a los que mejor han sabido trabajar en grupo, mejor afrontan las dificultades y los que más se esfuerzan.

Al trabajar con los demás integrantes de la empresa virtual por la que son contratados, descubren un ambiente de trabajo grupal al que no están acostumbrados.

Cada semana se esfuerzan en dar el máximo para que sus empresas consigan la mejor puntuación, creando rivalidad y un afán de superación.

Aunque para el profesorado resulte más difícil desarrollar a nivel pedagógi-co su asignatura teórica ya que cambia completamente la educación actual,

deberíamos potenciar el aprender de esta forma, siendo los alumnos/as los verdaderos protagonistas de su futuro y acercando el mundo real al mundo educacional.

Sin embargo, la forma de aprender no depende simplemente de las herra-mientas, es fundamental que el profesorado lleve la asignatura orga-nizada y bien enfocada

En el actual panorama de la enseñanza, en el que las TIC tienen una influencia evidente, estamos viviendo una transformación que afecta tanto a los roles de docente y alumno, como a un mayor énfasis en los procesos. En este marco de actuación, el aprendizaje basado en problemas (PBL) se nos presenta como una herramienta de grandes e interesantes posibilidades.

Txerra GonzálezDirector de la Escuela de Quimica y Electronica de Indautxuequimica@jesuitakindautxu.com

Figura 2 – Progreso en los ejercicios de las diferentes empresas virtuales

en el actual panorama de la enseñanza, en el que las tiC tienen una influencia evidente, estamos viviendo una transformación que afecta tanto a los roles de docente y alumno, como a un mayor énfasis en los procesos.

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Cuando hablamos de “diversidad” lo primero que nos suele saltar a la mente es la diversidad de alumnado, Y, por lo tanto, lo que solemos hacer es buscar la forma de enterarnos de en qué consiste esa diversidad…

• Diversidad de edades.

• Diversidad de competencias previas en el alumnado.

• Diversidad de formas de aprender.

• Y, si seguimos las teorías de Howard Gardner, diversidad de inteligencias desarrolladas a diferentes niveles en cada uno o una de ellas.

• Diversidad de intereses: pasarlo bien, aprender un oficio…

Esta diversidad ha puesto en crisis a muchos de nuestros profesores y profe-soras: alumnado que se aburre, no puede llegar a todo el alumnado ni a toda la materia… Para responder a esta diversidad, ya estamos trabajando en…

• Evaluación inicial, para conocer esas competencias previas y plantearnos la enseñanza desde las zonas próximas de aprendizaje de nuestro alumnado.

• Metodologías activas

1. Que modifican los roles tanto del profesorado como del alumnado:

• Dan protagonismo al alumnado.

• Sitúan al profesorado como acompañante, guía, coeducador

2. Que les prepara en competencias tanto técnicas como transversales.

• Que les enseña a aprender a aprender.

• Que hacen las clases más agradables, dinámicas y motivadoras.

• Uso de TICs…

Y nos seguimos planteando otras cuestiones que tenemos que poner en mar-cha… Así, nos estamos dando cuenta de que lo que se aprende, las compe-tencias que se van adquiriendo, no dependen sólo de lo que enseñamos y de cómo lo hacemos. Nuestro alumnado aprende rápidamente cómo evaluamos, a qué le damos importancia al poner las notas, y va a aprender en relación a ello. “Dime como evalúas y te diré a qué ven tus alumnos y alumnas que das importancia y, por lo tanto, también te podré decir qué van a aprender”.

Así, vamos dando importancia a…

• La evaluación continua, del aprendizaje que se va logrando día a día y que nos permite conocer cómo avanza cada alumno o alumna.

• El protagonismo del alumnado también en estas evaluaciones, faci-litándoles su participación por medio de las autoevaluaciones y las coevaluaciones.

• Y, respecto a la evaluación final, tenemos que poner en marcha nue-vos instrumentos que nos permitan evaluar más fácilmente las com-petencias logradas. En muchos de nuestros ciclos, estamos acos-tumbrados a evaluar las que son más técnicas, más prácticas, pero debemos dar una seria vuelta a cómo evaluamos las más teóricas, las conceptuales y, sobre todo, las transversales.

En este sentido, podemos contar con dinámicas como el “diario reflexivo”, rúbricas, portfolio, organizadores gráficos…

En nuestros centros hay más diversidad que la del alumnado, y a ella nos vamos a referir a continuación: a la diversidad del profesorado y a la de las empresas con las que nos relacionamos.

Comencemos por la que tenemos dentro de nuestros edificios: ¿Cómo trabajar la diversidad de nuestro profesorado para que sea una riqueza? Y, sobre todo, ¿cómo trabajar para lograr que desarrollen una cada vez mayor implicación, creatividad, innovación y trabajo en equipo? Todo ello, para que redunde en una mejor enseñanza en el alumnado y aumente su satisfacción personal.

Como con el alumnado, también en este aspecto tenemos que reconocer que hemos hecho importantes avances:

• En muchos de nuestros centros, periódicamente, establecemos una auto-evaluación del profesorado en relación a sus competencias. Y, a ella, le añadimos la evaluación del desempeño en la que participa el alumnado. No es evaluar por evaluar, sino un camino para descubrir necesidades de formación y/o adaptación.

• También estamos desplegando trabajos en equipo. No podemos seguir con aquello de que “cada maestrillo tiene su librillo” y allá cada uno o una con lo que pueda. Para potenciar estos equipos, vamos desarrollando métodos, retos… que les lleva a preparar sus clases en grupo, llegando a acuerdos de qué y cómo enseñar al alumnado.

• Por otra parte, hay centros en los que se trabaja la creatividad, la inno-vación y la aportación de sugerencias: se despliegan tablones donde se recogen en post-it ideas (no importa que parezcan descabelladas), o se trabaja con los “Sombreros de Bono”, se potencian equipos multidiscipli-nares para hacer propuestas (tipo grupos focales)…

• Se realiza formación entre centros, visitas… benchmarking.

• Se aprovechan medios que el GV pone a nuestra disposición, como Tknika, Berritzegunes... o con Ayuntamientos…

• No podemos dejar de mencionar también el trabajo realizado en relación a reconocimiento, conciliación de vida laboral, personal y familiar… para potenciar la satisfacción e implicación.

También con el profesorado, personas que para nuestros centros tienen una importancia capital, se puede seguir mejorando en la atención a su diversi-dad. Pero eso es tema de un artículo sobre la gestión de personas. Pero sí vamos a señalar, aunque sólo sea eso, algunas cuestiones que nos rondan en la cabeza:

20. ¿Cómo se puede gestionar la diversidad de intereses y de colectivos en un Ciclo Formativo de una forma innovadora?

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• La posibilidad de utilizar la coevaluación entre las personas docentes: que unas entren en aulas de otras para, desde el compañerismo y el tra-bajo en equipo, poder ayudar en la mejora continua.

• El trabajo por sentir el centro como algo propio. Y aquí, una de las cues-tiones que se pueden trabajar, es el de la alineación de los valores y visión de las personas con las del centro.

• El uso de un marketing interno que impulse la proactividad en la orienta-ción al cliente (alumnado, familias, empresas, sociedad).

• El despliegue de un liderazgo transformacional que potencie el senti-miento de pertenencia e implicación, porque sienten el centro educativo como algo propio.

Y, ¿qué decir en relación a la diversidad de empresas con las que nos relaciona-mos y que son el destino de nuestra enseñanza y de nuestro alumnado? Este es un aspecto al que, en los últimos años, le estamos dedicando mucha energía: formación en alternancia, Hezibi, Lehen Aukera…

Pero, ¿cómo lograr compatibilizar sus intereses con los nuestros, unos intereses de especialización, eficacia y eficiencia, con otros más generales, de formación técnica e integral de la persona? Dos apuntes sencillos, pues éste es también tema de otros artículos:

• Evaluación inicial de la empresa para detectar sus necesidades en rela-ción con las competencias que requiere en las personas que incorpora a su actividad, tanto en la fase de formación compartida como en la de contratación final.

• Generación de expectativas adecuadas, para que las empresas tengan un conocimiento de las posibilidades reales de los centros formativos y puedan colaborar eficazmente con ellos.

• Establecimiento de una colaboración mutua en todo el proceso formativo.

Por último, y volviendo al alumnado, queremos traer aquí a un colectivo que le tenemos “marginado” dentro de nuestra formación profesional: el alumna-do con necesidades educativas especiales. Es llamativo que la última ley que empezó a regular la formación de este alumnado date de 1998, pero nunca ha llegado a concretarse en relación a su formación para el trabajo. Sobre todo, en estos momentos de crisis, como son una “minoría silenciosa”, pueden seguir siendo durante años los eternos olvidados. Les tenemos ahí, en las Aulas de Aprendizaje y Tareas, pero sin un reconocimiento oficial de su formación. Pero ellos y ellas también tienen derecho a una vida personal, social y laboral digna.

Los centros tienen que atender la diversidad del alumnado, el profesorado y las empresas con las que se relacionan.

Javier LaisecaDirector del Centro Otxarkoagadireccion@otxarkoaga.net

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21.A la hora de encarar esta cuestión creo que es indispensable partir de la rea-lidad que vivimos en nuestras aulas y del contexto en el que se desenvuelven nuestros alumnos/as. Es indudable que el alumno/a que acude a los Ciclos de Formación Personal tiene un perfil acusadamente marcado por su movilidad y su “querer hacer”, por lo cual difícilmente soporta una clase magistral o un mero recibir; quiere ser protagonista y eso es lo que debemos procurarle en la medida de nuestras posibilidades.

Dicho esto, considero que las metodologías han de ser esencialmente activas, dinámicas, movidas como dirían ellos. Hay una especie de horror al silencio y a la pasividad; ellos acabarán hablando y cómo no, moviéndose. Por lo tanto el núcleo de la metodología deben ser activo y el envoltorio la realidad que les rodea. Por ello las actividades que se les propongan han de estar siempre basadas en situaciones reales que ellos han experimentado u observado en su vida cotidiana.

Estimo que el aprendizaje debe tener como base primordial la participación y el trabajo colaborativo, cooperativo, en grupo con la asignación de dife-rentes roles dentro del mismo que habrán de ir rotándose a lo largo del curso.

Creo que el aprendizaje basado en la resolución de problemas, PBL, es una metodología imprescindible ya que reúne las condiciones que he señalado con anterioridad; podría complementarse con el aprendizaje basado en casos y las simulaciones.

Todo ello sería inútil si el profesor no adoptara un rol de facilitador y acom-pañante; facilitador en cuanto gestor de conocimientos que acerca al alum-nado y pone a su disposición, y acompañante en cuanto animador y soporte que anima a sus alumnos /as a conseguir sus objetivos con sus capacidades, destrezas y conocimientos.

¿Qué metodologías de aprendizaje pueden ser más innovadoras en un ciclo formativo?

el profesor debe adoptar un rol de facilitador y acompañante; facilitador en cuanto gestor de conocimientos que acerca al alumnado y pone a su disposición, y acompañante en cuanto animador y soporte que anima a sus alumnos /as a conseguir sus objetivos con sus capacidades, destrezas y conocimientos.

Xabier AldamaDirector de Zulaibarzuzendaritza@zulaibar.org

Por supuesto, no debemos olvidar que han de hacer uso de las tecnologías de la información y de la comunicación ya que en su vida cotidiana están “enganchados” a ellas.

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22.Escribir un artículo sobre innovación educativa es un ejercicio fácil y difícil a la vez. Si introducimos las palabras “innovación educativa” en Google en-contraremos cientos de miles de referencias, desde las cuales trascribir qué es y en qué consiste la innovación educativa es relativamente sencillo. Lo difícil de este artículo es dar respuesta a la pregunta “para qué la innovación educativa en mi centro de FP” y rizando el rizo, el más difícil todavía, trasparar la barrera de lo dogmático para llegar hasta ese punto donde creamos ideas que se convierten en acciones.

El planteamiento de la innovación en Maristak, está estructurado siguiendo un proceso con 2 líneas paralelas que convergen en la generación de ideas. El planteamiento de base es la generación de ideas que den respuesta a retos concretos, cuántas más ideas y más documentadas estén, mayor es la garan-tía de que seamos capaces de generar innovación.

Una organización que busca generar ideas innovadoras, debe trabajar en las dos direcciones:

• Por un lado, una identificación de aquellas áreas susceptibles de vigilancia y una planificación de la misma, atendiendo al trabajo que estén desa-rrollando aquellas entidades consideradas como referentes, así como las tendencias que se van publicando.

• Por otro, disponer de momentos donde podamos plantear los retos en un entorno que favorezca las respuestas creativas, utilizando diferentes re-cursos y herramientas que permitan generar una verdadera cultura de la creatividad.

Además de la propia estructura del proceso de innovación, durante la última década hemos introducido en el aula la competencia “pensamiento creati-vo e innovador” dentro de un marco que en su día bautizamos como MLS (Maristak Learning System). La estrategia de trabajo para conseguir alcanzar esta competencia, se basa en la utilización de una herramienta de resolución de problemas adaptada a una estructura basada en retos. El resumen de la secuencia de acciones que pedimos al alumnado ante los retos (donde se incluyen los resultados de aprendizaje del DCB) es el siguiente:

1. Identificar cuál es exactamente el reto.2. Analizar qué información es vinculante al reto que se nos plantea.3. Obtener y trabajar la información, la vigilancia estaría integrada en este

punto y en el anterior.4. Generar alternativas que podrían dar respuesta al reto, acción muy liga-

da con cualquier proceso creativo.5. Elegir la alternativa más adecuada y viable.6. Desarrollar la alternativa elegida.

Lo cierto es que hay un reto tras el reto, la dificultad que existe en aplazar la primera solución que a nuestro alumnado le viene a la cabeza. La razón es fácil de entender, nuestra mente tiene un almacén de respuestas automáticas preparada para cualquier consulta que le hagamos. Lo normal es que ante cualquier pregunta que nos hagamos, nuestra mente responda con la primera respuesta preparada, por ejemplo, si pedimos a alguien que haga un avión de papel, hay muchas posibilidades de que el primer avión que construya sea algo similar al de la figura, si preguntamos a alguien “artilugio que sirva para sentarse”, su primera respuesta será “silla”.

Ser consciente de que las primeras reacciones ante un reto son las menos crea-tivas y que es necesario avanzar superando los modelos preestablecidos, es un ejercicio de autoconciencia que requiere un alto grado de convencimiento sobre las bondades que de ello van a derivarse. Además, se suma un elemento emocio-nal, las respuestas preestablecidas dan un marco de seguridad, de saber lo que va a salir, las respuestas diferentes se encuentran en el plano de la inseguridad sobre lo que va a salir, si va a ser útil o va a no servir, surge la emoción del miedo que como efecto inmediato provoca el quedarse bloqueado o el salir corriendo.

En este contexto, queda clara la justificación de para qué NO innovar, es decir, para evitar esa incomodidad que me supondría adentrarnos en terrenos que no conocemos o lo que es lo mismo: “más vale malo conocido que bueno por cono-cer”, pero falta respondernos a la pregunta para qué SI. Aunque la respuesta que realmente funcione es la que cada uno se dé a sí mismo, la innovación nos va a permitir conectar con nuestros desafíos y nuestros retos en el futuro, evitando en la medida de lo posible los lastres del pasado. Como decía Henry Ford, si él hubie-ra preguntado en su entorno por el reto de la movilidad le habrían pedido caballos más rápidos, su innovación consistió en romper con el pasado y no conformarse con la primera respuesta ligada a movilidad.

La reacción de nuestro alumnado cuando les planteamos un reto no es otra cosa que la imitación de la forma de actuar del sistema educativo en el que están in-mersos. La vida de los centros educativos está llena de retos que en muchos de los casos convertimos en problemas que hay que solucionar rápidamente, per-diendo la oportunidad de generación de ideas potencialmente innovadoras. Existe un ejemplo similar al de Henry Ford, llevamos años ante el reto de la “innovación del proceso de formación” pero la mayoría de nuestras propuestas mantienen los horarios, asignaturas, hora inicio – hora fin, … ¿por qué? Porque nuestra mente nos traiciona con las respuestas que ya tiene preparadas y que hacen que nos situemos en un entorno de seguridad y de “no miedo” a lo desconocido.

La innovación educativa es cuestión de actitud. El planteamiento de base para trabajar esa actitud podría tener forma triangular, siendo cada uno de sus vértices:

1. Crear conciencia sobre el valor de las ideas potencialmente innovadoras y consciencia sobre la dificultad de las personas a la hora de traspasar la barrera de lo habitual.

2. Disponer de un método que facilite afrontar los retos de manera creativa buscando ideas innovadoras.

3. Trabajar las emociones desde la parte racional, creando espacios y momen-tos que permitan generar estados de ánimo propicios para crear.

La innovación educativa es cuestión de coherencia. Si creemos que la innovación es importante no sólo tenemos que ser predicadores en las aulas, te-nemos que dar ejemplo. Los centros de FP trabajamos retos desde múltiples direc-ciones: desde la gestión, desde proyectos con empresas, desde la relación, desde el planteamiento al alumnado en el aula, …., la forma en la que los planteemos van a permitirnos crear un efecto sinérgico en nuestras organizaciones, dado que normalmente las personas pueden estar en más de un equipo simultáneamente.

¿Te atreves? ¿Se te ocurre alguna idea para llevar a la acción?

ricardo ZenikaonandiaDirector de Maristak rzenikaonandia@maristak.com

¿Qué metodologías de aprendizaje pueden ser más innovadoras en un ciclo formativo?

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