Repuestos Centrados en Confiabilidad

Reliability-centred Spares - Página 1

Copyright © 1997 Information Science Consultants Ltd Traducido por ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS con autorización del copyright holder iSC

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Introducción a

REPUESTOS CENTRADOS EN CONFIABILIDAD

RCS

Reliability-centred Spares

compatibilizando los inventarios de repuestos con las verdaderas necesidades de mantenimiento y producción

Presentado por

Ing. Santiago Sotuyo Blanco, CMRP

ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS en Asociación con

INFORMATION SCIENCE CONSULTANTS LTD.


Copyright © 1997 Information Science Consultants Ltd. Traducido por ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS


Copyright © 1997 Information Science Consultants Ltd

Título original en inglés:

RELIABILITY-CENTRED SPARES

ISC - Information Science Consultants Ltd

Traducido por: ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS Av. Del Libertador 1515, Piso 1° 1638 Vicente López, Buenos Aires ARGENTINA Teléfono +54 11 4797 0062 E-mail [email protected] Pag. Web http://www.ellmann.net

Presentado por: Ing. Santiago Sotuyo Blanco, CMRP ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS [email protected] www.ellmann.net

ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS IMPLEMENTA RCM2 - RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE - MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD, BAJO LICENCIA DE ALADON LTD. DE GRAN BRETAÑA.

ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS IMPLEMENTA RCS - RELIABILITY CENTERED SPARES –

INVENTARIOS DE REPUESTOS CENTRADOS EN CONFIABILIDAD BAJO LICENCIA DE INFORMATION SCIENCE CONSULTANTS LTD.

ARGENTINA – BOLIVIA - BRASIL- CHILE - COLOMBIA – COSTA RICA – PANAMÁ - PERÚ – PORTUGAL - ECUADOR - ESPAÑA – ESTADOS UNIDOS - MEXICO - URUGUAY - VENEZUELA




REPUESTOS CENTRADOS EN CONFIABILIDAD Compatibilizando los inventarios de repuestos con las necesidades de mantenimiento y producción

1 Introducción

En la actualidad los almacenes de ingeniería modernos mantienen una gran variedad de piezas, desde consumibles económicos utiliza-dos de a miles por año a repuestos críticos res-pecto a la seguridad costando decenas o cente-nas de miles de pesos que a lo mejor nunca se usarán durante la vida entera de la planta. Hasta el 50% del valor de inventario puede consistir en repuestos que son utilizados a un ritmo de uno por año o menos; repuestos con valor entre el 10% y 30% del inventario pueden quedarse sobre una estantería del depósito por la vida entera de la planta. Desde un punto de vista financiero, quizás estos repuestos jamás deberían haberse comprado; por otro lado, si no estaban disponibles cuando fueron necesa-rios, la empresa pudo tener severas consecuen-cias de parada.

Este trabajo describe una nueva técnica, deri-vada directamente de Mantenimiento Centra-do en Confiabilidad (RCM), que identifica es-tos problemas específicos para cualquier in-ventario, sean repuestos consumibles o de baja rotación. Generalmente se alcanzan ahorros substanciales aplicando este método a repues-tos caros, de baja rotación y críticos. RCS de-termina el nivel de inventario de repuestos sin basarse en las recomendaciones del fabricante, ni en el juicio subjetivo del nivel de servicio, pero sí en los verdaderos requerimientos del equipo y las operaciones de mantenimiento que el inventario respalda.

1.1 Presiones para el Cambio

A mediados de este siglo la industria comenzó a depender de equipos mecanizados para ge-nerar bienestar. A medida que esas máquinas se volvieron más importantes para la produc-ción industrial, también las paradas de los

equipos se volvieron más críticas. Hoy en día es importantísimo si el equipo falla, y la indus-tria reaccionó desarrollando programas de mantenimiento preventivo cuyo propósito era reemplazar componentes o revisar los equipos antes de que realmente ocurra la falla. Al mis-mo tiempo estos equipos se han vuelto más complejos y sus repuestos se han vuelto mu-cho más costosos y difíciles de obtener o fabri-car. Esta combinación de presiones por los al-tos costos de parada del equipamiento por un lado y tiempos de entrega de repuestos pro-longados por otro significan que las empresas ya no pueden confiar en terceras partes para proveer esos repuestos cuando ocurre una fa-lla. En este nuevo entorno la falta de un re-puesto puede causar paradas muy prolonga-das del equipamiento y llevar a consecuencias que pueden ser mucho más graves que la falla original del componente. Las compañías, por lo tanto adquieren grandes stocks de repuestos para satisfacer las necesidades de manteni-miento planeadas tanto como las no planeadas, especialmente donde la consecuencia de no tener el repuesto a mano puede resultar en una pérdida masiva de ventas o hasta la bancarro-ta.

“En el corto plazo es posible reducir el inventario de repuestos a casi nada...”

Durante los años 90 hubo presión sostenida para incrementar el retorno sobre el capital invertido. Por un lado, se hacen esfuerzos para incrementar los índices de producción y cali-dad; por otro lado, existen fuertes presiones para reducir el capital vinculado al negocio, incluyendo el alto valor de los repuestos. Este es el dilema central de la toma de decisiones: en el corto plazo es posible reducir el inventa-




rio de repuestos a casi nada, pero si lo hace-mos, las consecuencias se sentirán varios años más tarde por el aumento de tiempos de para-da.

Finalmente, el retorno sobre la inversión del negocio central ha obligado a muchas compañ-ías a preguntarse si realmente deben mantener stocks de repuestos. No sólo se contratan al-macenes, sino que los contratos de “cuidar la salud” de mantenimiento relevan a la compañ-ía de ambas responsabilidades, mantenimiento y repuestos. RCS nos provee de herramientas para asegurar que estos contratos representen valor en dinero, y sugiere qué condiciones de-ben incorporarse a los contratos de venta.

1.2 Nuevas Técnicas y Tecnologías

La producción sin stocks a veces se considera como un nuevo fenómeno, pero en realidad la presión para reducir los inventarios de manu-factura y distribución han persistido a través de toda la era industrial. Durante los años 20 muchas compañías en EE.UU. se volvieron obsesivas con la minimización de stocks y maximización de la rotación (relación del valor del stock vendido sobre el valor del stock man-tenido). Sin sistemas adecuados, comunicacio-nes y tecnologías para mantener este ideal, las empresas que no eran capaces de hacer frente a los problemas de manufactura y variaciones en la demanda, naufragaron. Sin embargo, en las últimas dos décadas, dos técnicas han teni-do éxito en la minimización de inventarios de manufactura:

MRP - Materials Requirements Planning

El Planeamiento de Requerimientos de Ma-teriales (MRP - Materials Requirements Planning) analiza los subconjuntos y mate-rias primas necesarios para hacer un pro-ducto, y utiliza información sobre los pro-cesos de producción y tiempo de entrega para determinar la cantidad de cada pro-ducto, subconjunto y componentes necesa-rios durante cualquier período.

JIT - Just in Time

La manufactura Justo a Tiempo (JIT - Just in Time), desarrollada por la industria auto-motriz japonesa, ha revolucionado las in-dustria de la manufactura. El objetivo del sistema es limitar el nivel de stock de pulmón en cada paso del proceso de ma-

nufactura. Una vez que ese nivel de stock fue consumido, la producción se detiene hasta que haya una nueva demanda. Fre-cuentemente se denomina al JIT como un sistema de “succión”: la demanda por el producto final estimula la producción de subconjuntos, que a su vez controla la pro-ducción de componentes, continuando así hacia atrás por la línea de producción. Bajo JIT, la disponibilidad de los equipos es fun-damental: el tiempo de parada en cualquier punto del sistema rápidamente detiene to-do el proceso productivo.

“La producción puede pararse durante días o

semanas si un repuesto no está disponible...”

La remoción de los stocks de pulmón en un sistema JIT pone un gran énfasis sobre la con-fiabilidad de los equipos. Los pulmones en el contexto de manufactura tradicional represen-tan capital inmovilizado, pero permiten tolerar paradas menores. Las mismas paradas bajo JIT pueden llevar a una planta al paro total de producción en unos minutos. Esta presión en la confiabilidad se aplica equitativamente a la disponibilidad de repuestos. El faltante de un repuesto, puede parar la producción por días y hasta semanas.

El mantenimiento se ha adaptado bien a este nuevo ambiente, pero los vendedores de re-puestos a menudo están poco dispuestos o son incapaces de dar garantías adecuadas de dis-ponibilidad de repuestos y tiempos de entrega. Cuando el producto de una empresa es la ma-teria prima de alguna otra, puede llevar a la paralización de la producción a una escala mucho mayor, y posiblemente a pérdidas ma-yores debido a cláusulas punitorias. Por lo tan-to es esencial mantener stocks adecuados de repuestos para cubrir ambos mantenimientos, el planeado y el no planeado: ¿pero qué stocks?

Nivel de Servicio

El concepto de nivel de servicio fue desarrollado para dar una idea simple de la efectividad de un inventario. Un nivel de servicio de 90% sig-nifica que una de cada diez demandas del




cliente no será satisfecha; en uno de 99%, el almacén abastecerá noventa y nueve deman-das de cien exitosamente.

El nivel de servicio puede ser utilizado tanto como una medida de efectividad, como una meta. Por ejemplo, una organización puede definir un nivel de servicio objetivo de 99%, y luego traducir el objetivo en niveles de stock máximos y mínimos permitidos utilizando estadísticas apropiadas como se muestran a continuación.

“¿Qué significa tener un nivel de servicio de 95% en un motor que solamente se necesita una vez cada diez

años?”

El concepto de nivel de servicio se aplica fácilmente a un stock de alta rotación, y se re-laciona directamente a nuestra experiencia dia-ria de plantas y almacenes como al suministro de tuercas, bulones, juntas y sellos para usos de ingeniería. No obstante, las políticas gober-nadas por un nivel de servicio fracasan cuando son aplicadas a repuestos.

• La idea no funciona bien en stocks de baja rotación. Por ejemplo, ¿qué significa un ni-vel de servicio de 95% en un motor de re-puesto que se necesita, en promedio, una vez cada diez años?

• Alguien debe elegir el nivel de servicio re-querido para cada repuesto. Los repuestos críticos exigen a menudo niveles de servicio muy elevados, a menudo bien superiores a 99%. En este punto encontramos problemas con las percepciones humanas respecto al riesgo, dado que todos tenemos problemas para estimar números muy cercanos a 1. Un nivel de servicio de 99% suena muy bien y uno de 99,9% casi perfecto como que nunca podría necesitarse tanto. Compare esto con la realidad donde, por consecuencias de un faltante, los niveles de servicio efectivos ne-cesarios de un repuesto crítico para la segu-ridad son de 99,999% o hasta superiores.

Cantidad de RepuestosNivel de Servicio0 0,41 0,6892 0,863 0,954 0,9845 0,9896 0,997 0,9958 0,9979 0,998

10 0,9990%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0 5 10 15Cantidad de Repuestos

Niv

el d

e S

erv

icio

En este ejemplo, se deben tener 4 repuestos para alcanzar un nivel de servicio de 99%

• Finalmente, la relación entre el nivel de servicio requerido y la cantidad de repues-tos necesarios no es intuitiva. El gráfico an-terior muestra el incremento en el nivel de servicio alcanzado a medida que aumenta la cantidad de repuestos que se tienen. No hay mejor consuelo si giramos el gráfico, y mostramos el costo de alcanzar un nivel de servicio dado. Cuanto más alta es la canti-dad de repuestos que se tienen, más bajo es el retorno que alcanzamos por comprar un repuesto adicional.

Valor de InventarioNivel de Servicio0 0,4

10.000 0,68920.000 0,8630.000 0,9540.000 0,98450.000 0,98960.000 0,9970.000 0,99580.000 0,99790.000 0,998

100.000 0,999

$ 0

$10.000

$20.000

$30.000

$40.000

$50.000

$60.000

$70.000

$80.000

$90.000

$100.000

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%Nivel de servicio

Valo

r d

e In

ven

tari

o

El costo de alcanzar el nivel de servicio si cada re-puesto cuesta $10.000

Lote Económico de Compra

El método del Lote Económico de Compra (LEC) funciona contrastando un balance entre el costo de mantener el stock y el costo de




comprarlo. Reconoce que cada orden de com-pra tiene algún costo (rango estimado gene-ralmente entre 1$ y 40$ por orden procesada). Para reducir este costo, debemos hacer menos ordenes y más grandes. Por otro lado, órdenes más grandes significan más capital inmovili-zado en stock en promedio. El lote económico de compra es un compromiso entre estos dos extremos que le minimiza el costo total a la empresa.

Análisis ABC

En los años siguientes a la segunda guerra mundial fue creciendo la percepción de que podían ser aplicadas las técnicas de planifica-ción y estadísticas para limitar y optimizar los inventarios de productos manufacturados. El crecimiento de los análisis de stock en sí mis-mo planteaba un problema: uno puede demo-rar casi cualquier tiempo desarrollando mode-los de demanda, abastecimiento y logística, a veces gastando más tiempo en análisis de stock de lo que concebiblemente podría ahorrar con el mismo.

En respuesta a este problema, el sistema de clasificación ABC fue concebido por General Electronic en los años 50, basado en la obser-vación de que pequeños porcentajes de ítems representaban una gran proporción del valor total de ventas, e inversamente una gran can-tidad de ítems almacenados representaban solamente una pequeña proporción de las ven-tas. El sistema ABC divide a las existencias del inventario en tres categorías, A, B y C.

Sea cual fuere la técnica a utilizar para definir niveles de stock para cada ítem, queda claro que debe tomarse mucho más cuidado y es-fuerzo en los análisis de los ítems A que para las clasificaciones B o C.

Se han realizado algunos intentos para aplicar el sistema ABC a los inventarios de repuestos, dado que no tiene sentido optimizar los stocks de sellos de $100 si se sobrestockean masiva-mente rodamientos de $20.000. El análisis ABC

tradicional no se aplica directamente a compo-nentes de baja rotación, pero se mostrará más adelante que un principio similar nos da un valioso modo de lograr un recupero rápido de un programa de análisis de stock

Investigación Operativa

La Investigación Operativa (IO) abarca una amplia variedad de técnicas matemáticas que son aplicables a la decisión de negocios, y se disponen muchos softwares de sistemas co-merciales aplicables a ítems de baja o alta rota-ción. Se ha logrado mucho mayor éxito en esta área de ítems de alta rotación que con repues-tos de seguridad de baja rotación. En realidad, estas técnicas, a pesar de la promesa de algu-nos modelos de teorías de cola, pueden reco-mendar niveles de stock mayores que van en contra de cualquier sentido común.

Mientras se puede argumentar que las suposi-ciones en estos modelos son irreales (por ejemplo, el uso de un costo fijo de tenerlo en stock por ítem), las herramientas matemáticas no fallan tanto por los modelos y supuestos básicos, sino generalmente por la aplicación ciega de las técnicas sin entender las causas de la demanda: la operación y mantenimiento de los equipos.

Nuevas técnicas de mantenimiento

Durante los años 80 y 90 el proceso de cambio en la industria ha continuado acelerándose. El clima industrial ha demandado mayor dispo-nibilidad y confiabilidad, mayor seguridad e integridad del medio ambiente junto con aún niveles más altos de costo-efectividad.

”Debemos asegurarnos que los almacenes respondan a los cambios de políticas de

mantenimiento”

En respuesta a estas presiones, el manteni-miento se ha desplazado del principio de las reparaciones o sustituciones planeadas a inter-valos fijos hacia el enfoque centrado en la confia-bilidad, donde el mantenimiento es confeccio-nado sobre los requerimientos de cada ítem de los equipos en su propio contexto operacional. El resultado es el uso generalizado de equipos

Clasificación Proporción de Ítems

Proporción del Valor de Venta

A 5%-20% 60%

B 20%-30% 20%-40%

C 50%-75% 5%-25%




de monitoreo de condición para detectar pro-blemas antes de que ocurra la falla, tanto como el reconocimiento de que en algunos casos, simplemente no es costo-efectivo hacer algo para prevenir la falla.

Sin embargo, si la función del inventario de repuestos es apoyar al mantenimiento, debe-mos asegurarnos que nuestros almacenes res-ponden a los cambios en las políticas de man-tenimiento.

2 El Camino por Delante

Lo que se necesita no es un nuevo sistema de compras o nuevos procedimientos, pero sí un método auditable para asegurar que el inven-tario respalda totalmente a las operaciones y mantenimiento. El nuevo método descripto aquí es una extensión de Mantenimiento Cen-trado en Confiabilidad (RCM) para cubrir re-puestos y servicios de almacenes. Es aplicable a cualquier inventario de repuestos, sean con-sumibles de alta rotación o repuestos de segu-ridad de baja rotación. En la práctica el mayor retorno se alcanza generalmente mediante el análisis detallado del stock de baja rotación.

Sin embargo, antes de analizar los requeri-mientos de repuestos, es esencial asegurarse que entendemos qué estamos respaldando:

1° Paso: Asegurar que los requerimientos de mantenimiento de los equipos sean claramente entendidos

Ninguna política de repuestos o sistema de inventarios puede contribuir a hacer más efec-tivo un programa de mantenimiento deficien-te. Un sistema de inventario eficiente puede incrementar los costos si simplemente abastece repuestos más rápidamente a un programa de mantenimiento pobremente planificado.

Los repuestos respaldan a ambos manteni-mientos: el preventivo programado y el man-tenimiento a rotura (“Ningún Mantenimiento Programado” en términos de RCM). Un análi-sis RCM de los requerimientos de manteni-miento es invalorable porque identifica a am-bos requerimientos, los planificados (que pue-den ser predecibles) y los correctivos (que son inherentemente impredecibles).

2° Paso: Determinar los requerimientos de repuestos de la planta en el contexto de su operación y mantenimiento

Este es el tema de este documento.

3° Paso: Asegurar que estén disponibles los recursos, procedimientos y sistemas para cumplir los requerimientos de-terminados en el 2° paso

Una vez que conocemos cuáles son los reque-rimientos de repuestos, los procedimientos administrativos, las compras computarizadas, los sistemas de mantenimiento e inventarios deben ser capaces de proveer los tiempos de respuesta requeridos, las metodologías para ordenar y reservar repuestos.

3 El Proceso RCS

El método de Repuestos Centrados en Confia-bilidad (RCS - Reliability-centred Spares) con-siste en hacer una serie de preguntas, comen-zando con los modos en los que el equipo puede fallar (modos de falla), pasando por los efectos de la falla y los efectos de un faltante (indisponibilidad del repuesto) para establecer la política de stock adecuada para cada repues-to.

RCS: Cinco Preguntas Básicas

¿Cuáles son los requerimientos de mantenimiento del equipo?

¿Qué ocurre si no se dispone del repuesto?

¿Es posible predecir la necesidad del repuesto?

¿Qué inventario del repuesto es necesario?

¿Qué ocurre si los requerimientos de mante-nimiento no pueden ser cumplidos?

La primer pregunta es respondida como parte de un análisis de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM - Reliability-centred Maintenance). Las cuatro preguntas siguientes aseguran que los inventarios de repuestos y sistema satisfagan las necesidades de opera-ciones y mantenimiento.

3.1 ¿Qué ocurre si no se dispone del repues-to?

RCS basa la decisión de tener inventario no en las recomendaciones del fabricante, o en el jui-cio de ingeniería, sino en qué ocurre si no se dis-




pone del repuesto. Este paso en el proceso hace posible decidir si el faltante nos importa, y por lo tanto qué recursos son necesarios para redu-cir el riesgo de que ocurra el faltante.

Como RCM, RCS reconoce las cinco categorías de consecuencias:

Ocultas (Riesgo Incrementado)

La falla (para RCM) o faltante (para RCS) por sí solo no tiene consecuencias direc-tas, pero estamos expuestos a un riesgo mayor por las consecuencias de otra falla

Seguridad

La falla o faltante por sí solo tiene conse-cuencias directas que pueden herir o ma-tar a alguien

Medio Ambiente

La falla o faltante por sí solo tiene conse-cuencias directas que pueden llevar a transgredir una normativa o regulación del medio ambiente (en la práctica es raro que falten repuestos en las categorías de seguridad y medio ambiente)

Operacionales

La falla o el faltante por sí solo lleva a una pérdida de producción u otras pérdidas económicas a la empresa

No operacionales

El efecto de la falla o el faltante está limi-tado al costo de la reparación y obtención del repuesto.

El diagrama de decisión RCS nos lleva a partir del análisis de las consecuencias del faltante a una política adecuada de stock para ese re-puesto.

3.2 ¿Es posible predecir la necesidad del repuesto?

Algunos requerimientos de repuestos, como aquellos que surgen del mantenimiento a rotu-ra, son inherentemente no planificables: los componentes fallan al azar, sin ningún signo evidente de que la rotura está por ocurrir. En

cambio, algunos requerimientos pueden ser anticipados:

• Repuestos necesarios para rutinas de re-acondicionamiento o sustitución planeadas que ocurren a intervalos regulares sin to-mar en cuenta la condición del equipo (preventivo).

• Repuestos sujetos a monitoreo de condi-ción, donde los componentes o equipos son revisados y cambiados si la falla está por ocurrir (predictivo).

El uso de los repuestos que pueden predecirse se conoce generalmente como demanda depen-diente.

-11 5-10 5

-9 5-8 5

-50 5-6 5-5 5P

rob

ab

ilid

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de F

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Vida del componente

Los componentes son reparados o sustituidos a intervalos fijos si hay alguna vida característi-ca luego de la cual su confiabilidad se deterio-ra rápidamente. El mantenimiento preventivo planificado se programa para reemplazar o reparar el componente independientemente del estado a intervalos regulares que son de-terminados por la vida. Si los intervalos se ba-san en intervalos de calendario convenientes, los requerimientos de repuestos pueden ser planificados aún si el tiempo entre requeri-mientos es menor que el tiempo de entrega.

“Uno de los cambios más significativos es el traslado a

las tareas basadas en la condición”

Uno de los cambios más significativos que dio lugar RCM es el traslado de reemplazos pre-ventivos planificados de la segunda genera-ción de sistemas de mantenimiento hacia tare-as a condición. Esto implica revisar la condi-ción de un componente y repararlo o cambiar-lo solamente si su condición es inaceptable. Esto crea problemas para el aprovisionamien-




to, dado que no sabemos si un repuesto será necesario hasta que los resultados de la revi-sión estén disponibles. Aún así, utilizando las reglas de RCS a menudo es posible evitar tener stocks en el lugar.

3.3 ¿Qué inventario del repuesto es necesa-rio?

Si no es posible anticipar un requerimiento de repuestos (y por lo tanto evitar tener repues-tos), RCS pregunta cuántos repuestos deben tenerse para respaldar a mantenimiento y pro-ducción. RCS reconoce que el 100% de dispo-nibilidad es un ideal inalcanzable. Antes de calcular los requerimientos de stock, el analista RCS necesita especificar un parámetro de fun-cionamiento que depende de las consecuencias del faltante:

Categoría Parámetro de Funcionamiento

Mayor Riesgo Mínima disponibilidad de la función oculta

Seguridad/ Medio Ambiente

Máxima razón de faltante (fal-tantes por año)

Operacional Mínimo costo a lo largo de la vida

No-operacional Nivel de servicio

En muchos casos el faltante tiene un impacto directo sobre las operaciones (esto general-mente es cierto aún si la falla del equipo tiene consecuencias sobre la seguridad o medio am-biente). RCS utiliza la técnica de costeo por ciclo de vida para determinar los repuestos necesa-rios.

3.4 Costeo por Ciclo de Vida

Un faltante tiene consecuencias operacionales si la falta de un repuesto provoca un incremen-to de costos sobre y además del costo de ob-tención del repuesto. En este caso es posible encontrar un balance entre el costo de tener repuestos y las pérdidas incurridas si el re-puesto no está disponible cuando es necesario. Un faltante puede costar dinero de varias for-mas, entre otras:

• Extensión del tiempo de parada o reduc-ción de la producción provocando pérdida de ventas

• Cláusulas penales por retrasos de entrega

• Costo de horas extras para recuperar la producción perdida

• Menor eficiencia del proceso o mayor costo de materias primas

• Baja calidad del producto, provocando de-voluciones, retrabajos y una mala impre-sión para el cliente

Por otro lado, existen costos originados con la tenencia de los repuestos. Así como existe el costo de la compra del stock inicial hay gastos que continúan mientras se mantienen los re-puestos:

• Costos de compra, sistemas y administra-ción

• Deterioro (vida en estantería)

• Mantenimiento y reparación mientras el repuesto está en almacén

Tradicionalmente estos gastos han sido englo-bados en un solo “costo de mantenimiento de stock” que es un porcentaje fijo del precio de compra del repuesto. La idea es distribuir los costos de administración del stock sobre todas las líneas en stock. Funciona bien para repues-tos de alta rotación, pero el costo de mantener ítems de baja rotación varía ampliamente de-pendiendo de su tamaño físico, vida en estan-tería, y requerimientos de mantenimiento. El nivel de repuestos óptimo es un balance entre el costo total de tenerlo y el costo de los faltan-tes: se incurren en grandes costos de parada si el inventario es muy bajo, pero tener los re-puestos es caro si el nivel es demasiado alto.

Una segunda desventaja y más seria del méto-do de costo de almacenamiento es que siempre recomienda tener un único repuesto sin consi-derar en absoluto del hecho que, mientras los beneficios de un incremento de repuestos que se tienen, se genera a lo largo del tiempo, el costo de comprarlo se siente de inmediato. El problema de este enfoque puede verse consi-derando tres ejemplos:

1° Ejemplo: Pre-encargo

Un proceso químico nuevo consiste en una bomba accionada magnéticamente. Si la bomba falla, el proceso se detiene a un costo aproximado de $500 por hora. Los fabricantes estiman que la bomba fallará catastróficamente alrededor de una vez cada tres años, pero no es posible predecir cuando. Si no




se dispone de un repuesto, el fabricante puede su-ministrar una nueva unidad en cinco días, aún así recomendaron tener en el lugar una bomba de re-puesto a un costo de $40.000. ¿Tienen razón?

2° Ejemplo: Análisis de Stock Inmovilizado

Un análisis en una acería ha valuado el inventario de repuestos en $50M, de los cuales $10M jamás han sido usados a lo largo de los 10 años de vida de la planta. Dos cajas reductoras de $30.000 cada una, son parte del stock inmovilizado. Los consulto-res que realizan el análisis recomiendan venderlas como chatarra. ¿Tienen razón?

3° Ejemplo: Fin de la Vida de la Planta

Una plataforma petrolífera marina utiliza inyección de agua para mantener la presión del yacimiento de petróleo. El rodamiento de la bomba cuesta $5.000, y la política actual es mantener 2 repuestos debido al tiempo de entrega de 3 meses. Un repuesto se utilizó recién, totalizando 5 en 18 años de opera-ción. El sistema computarizado de compra reco-mienda que se debe ordenar un nuevo repuesto, pero le restan 3 años de vida a la plataforma: ¿debe pedirse el repuesto para volver el stock a 2, o debe permitirse que se acabe el stock?

En el primer ejemplo la decisión es si invertir o no en una bomba de repuesto. Si compramos una bomba, costará $40.000 de inmediato. Por otro lado, si no lo hacemos, la empresa se re-sentirá por futuras paradas de producción. Por lo tanto la decisión no se trata tan sólo de un balance entre costos y beneficios, sino que también depende de los momentos en que se incurren en estos costos.

La pregunta es diferente en el segundo caso: ¿vale la pena deshacerse de repuestos que ya tene-mos, o deben mantenerse en caso de ser necesarios? Podríamos recuperar parte del valor de los repuestos si los vendemos; sin embargo, si los repuestos eventualmente se necesitan, el costo de pérdida de producción puede ser mucho mayor que el valor de chatarra.

Finalmente, el 3° ejemplo apunta a otro aspec-to de la cuestión de los repuestos. Claramente no tiene sentido llegar al final de la vida de la planta con un juego completo de repuestos (a pesar de que esto es lo que sugiere la aproxi-mación tradicional). La pregunta aquí es: ¿cómo deben disminuir los stocks hacia el fin de la vida de la planta?

“La aproximación tradicional falla porque no

responde la pregunta fundamental: ¿vale la pena

comprar un repuesto?”

En todos estos casos, la aproximación tradicio-nal falla porque no responde la pregunta fun-damental: ¿vale la pena comprar un repuesto, y en ese caso, cuántos deben comprarse?

El método de ciclo de vida responde la pre-gunta real del análisis de stock: ¿debemos gas-tar dinero ahora (comprando el stock) para asegurar costos menores de parada en el futu-ro?

Esto sugiere que podemos considerar las deci-siones sobre el inventario como una inversión. Si compramos un repuesto, incurrimos inme-diatamente en los costos de compra. Durante cada año incurrimos en más gastos como resul-tado de la compra y reparación de los repues-tos, mantenimiento de los repuestos en stock y riesgo de parada del proceso esperando a los repuestos. Podemos sumar el conjunto de to-dos estos gastos a lo largo de la vida de la planta para determinar nuestro gasto total.

El desembolso inicial es menor si no compra-mos repuestos, pero los costos de parada son mayores. Comprar más repuestos incrementa la inversión inicial pero puede reducir los cos-tos subsiguientes. Será elegida la cantidad de repuestos que dé el costo más bajo de todos. La versatilidad de este método significa que pue-de ser aplicado a una gran variedad de deci-siones incluyendo la venta de repuestos espe-cialmente en situaciones donde la vida de la planta está acotada. Dado que estos métodos se relacionan directamente a cuestiones de in-versión y descarte, son particularmente pode-rosos para justificar las decisiones de los ge-rentes responsables de la autorización de las compras.

4 El Stock del Vendedor

El número total de repuestos necesarios para respaldar, digamos, ocho instalaciones idénti-cas es generalmente menor que ocho veces el requerimiento de cada instalación individual.




“No transferimos el riesgo”

El stock del vendedor, o cualquier otro inven-tario centralizado, debe ser un negocio para ambas partes porque pueden repartir los bene-ficios de una economía de escala. Pero ¿cómo sabemos si es conveniente un contrato de stock en el vendedor? Si tenemos los repuestos noso-tros mismos, nuestra compañía tiene los re-puestos y enfrenta el riesgo de un paro subs-tancial si no se dispone de los repuestos. Los contratos de stock en el vendedor transfieren la responsabilidad por los stocks de repuestos, pero cuando se evalúa el contrato es esencial recordar que generalmente no transferimos el riesgo.

La respuesta es utilizar el modelo de ciclo de vida, evaluar el contrato del vendedor contra la alternativa del inventario local. Otra vez se preferirá la alternativa que resulte en un me-nor valor actual neto.

5 Implementando RCS

Un análisis de Repuestos Centrado en Confia-bilidad (Reliability-centred Spares) puede em-prenderse tanto antes de comprar repuestos para un nuevo activo como para activos que han estado en servicio por algún tiempo. En cualquiera de los casos, el grupo de revisión debe incluir un analista RCS y representantes de las funciones de mantenimiento y produc-ción.

Un análisis de un inventario de repuestos completo, que quizás consiste en varios miles de ítems, sería un ejercicio largo y costoso. No todos los ítems tienen el mismo valor, y tam-poco los efectos de un faltante son los mismos para cada línea. Por consiguiente el análisis de un inventario existente debe comenzar con los ítems más significativos.

Estos son:

• Donde los faltantes tengan serias conse-cuencias operacionales

• Ítems de alto costo

• Cuando la seguridad o integridad del me-dio ambiente están comprometidas

Nuevamente se confirmó aquí el principio de Pareto: una pequeña cantidad de ítems es res-ponsable de una gran proporción del valor de inventario y puede resultar en pérdidas de

producción particularmente grandes si no se dispone de un repuesto cuando se lo necesita. Por consiguiente, si estamos preocupados con las consecuencias financieras, el repago más rápido se asegura mediante el análisis de los ítems más significativos primero.

6 Los Beneficios de RCS

El beneficio inmediato y más evidente de apli-car RCS a repuestos críticos es que los niveles de stock parten directamente de los requeri-mientos de mantenimiento y operaciones. Co-mo el método está basado en el análisis de consecuencias, los requerimientos son alcan-zados con la inversión óptima en repuestos, comúnmente ahorrando entre 30% y 60% del valor de inventario mientras se cumple con los requerimientos de producción, seguridad y medio ambiente.

El método tiene beneficios humanos además de las mejoras técnicas y financieras alcanza-das:

• Mejora las comunicaciones entre ingeniería, producción y personal de almacenes

• Mejora la comprensión de los requerimien-tos de los sistemas de inventario y mante-nimiento

• Crea una relación más clara y beneficiosa con los proveedores

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Repuestos Centrados en Confiabilidad

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