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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA VICERECTORADO ACADÉMICO PROYECTO DE CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL COORDINACIÓN DE PASANTIA DISEÑO DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA EL DESARROLLO INDUSTRIAL DE LAS PYMES DEL SECTOR METALMECANICO DE LA ZONA INDUSTRIAL UD 321 DE PUERTO ORDAZ, ESTADO BOLIVAR. Autor: TSU. Fuentes Ivonne C.I 17.975.373 Puerto Ordaz, Noviembre del 2011.
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERECTORADO ACADÉMICO
PROYECTO DE CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL
COORDINACIÓN DE PASANTIA
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA EL DESARROLLO
INDUSTRIAL DE LAS PYMES DEL SECTOR METALMECANICO DE LA
ZONA INDUSTRIAL UD 321 DE PUERTO ORDAZ, ESTADO BOLIVAR.
Autor: TSU. Fuentes Ivonne
C.I 17.975.373
Puerto Ordaz, Noviembre del 2011.
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERECTORADO ACADÉMICO
PROYECTO DE CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL
COORDINACIÓN DE PASANTIA
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA EL DESARROLLO
INDUSTRIAL DE LAS PYMES DEL SECTORMETALMECANICO DE LA
ZONA INDUSTRIAL UD 321 DE PUERTO ORDAZ, ESTADO BOLIVAR.
Trabajo de Pasantía para optar al Grado de Ingeniero Industrial
___________________ _________________
Ing. Raúl Brito Ing. Sergio Villegas
Tutor Académico Tutor Industrial
Puerto Ordaz, noviembre del 2011
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERECTORADO ACADÉMICO
PROYECTO DE CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL
COORDINACIÓN DE PASANTIA
ACTA DE APROBACIÓN
Quienes suscriben, tutores evaluadores designados por la Universidad Nacional
Experimental de Guayana y la Empresa CVG, para examinar el informe de pasantía
presentado por la TSU FUENTES ROMERO IVONNE JOSEFINA portador de la
cedula de identidad V-17.975.373, titulado:DISEÑO DE UN PLAN ESTRATEGICO
PARA EL DESARROLLO INDUSTRIAL DE LAS PYMES DEL SECTOR
METALMECANICO DE LA ZONA INDUSTRIAL UD 321 DE PUERTO
ORDAZ, ESTADO BOLIVAR; para optar al grado de Ingeniero Industrial,
consideramos que el mismo cumple con los requisitos exigidos por los reglamentos
vigentes por lo que se confiere su aprobación.
En Ciudad Guayana a los 19 días del mes de noviembre del 2011.
___________________ _________________
Ing. Raúl Brito Ing. Villegas Sergio
Tutor Académico Tutor Industrial
AGRADECIMIENTOS
Para lograr alcanzar una de mis metas tuve el apoyo de mis seres queridos y amigos, sin
ellos no hubiese podido llegar hasta aquí. Por ello debo agradecer a:
Dios Todopoderoso que sin su santa luz y su guía me hubiese perdido en mi
camino.
Mi Madre, que sin importar nada siempre ha estado allí para mí y con su
ejemplo de lucha incansable y trabajo duro me dirigió hacia un gran camino.
Mis Tías, que con sus buenos consejos y apoyo me empujaron para seguir
adelante y a nunca decaer. Las Quiero Mucho.
Mi Tía Mercedes, Por todo el apoyo y Cariño que me ha brindado durante toda
mi vida y transcurso de mi carrera, Muchas Gracias.
A mis Mejores Amigas, Por siempre brindarme su amistad incondicional y su
apoyo en cualquier situación. Gracias por ser tan especiales.
A mi Amigo Juan Ibarra, por su gran amistad y por todo el apoyo que me ha
brindado, Muchas Gracias.
A mi Querido Hermano Coco, Por haberme ayudado a cumplir mí meta algo
en que siempre estaré eternamente agradecida y por haber estado allí
brindándome todo su apoyo, mil gracias de verdad.
A mis Tutores, que a pesar de sus múltiples ocupaciones siempre tuvieron el
tiempo para guiarme, brindarme sus conocimientos. Muchas Gracias
A la Universidad Nacional Experimental de Guayana, por abrirme sus
puertas y brindarme su educación.
A la Corporación Venezolana de Guayana, Por haberme dado la oportunidad
de cumplir por segunda vez con los requisitos de mi pasantía, Muchas Gracias.
INDICE GENERAL
Paginas
INTRODUCCION 1
Antecedentes de la Empresa 3
Misión 4
Visión 4
Objetivos de la Empresa 4
Objetivo General 4
Objetivo Especifico 5
Vicepresidencia de Desarrollo Industrial 6
Gerencia de Gestión y Promoción Empresarial 6
Objetivo de la Gerencia General 6
Gerencia de Desarrollo Industrial 6
Objetivos Especifico de la Gerencia de Desarrollo Industrial 7
Objetivos Especifico de la Gerencia de Desarrollo Industrial 8
Planteamiento del Problema 9
Objetivo de la Investigación 12
Objetivo General 12
Objetivo Especifico 12
Objetivo de la Pasantía 13
Cronograma de Actividades 14
Diagnostico de la Situación Actual 15
Construcción del Modelo Conceptual de Administración Estratégica 19
Primera Fase Análisis Estratégico 21
Matriz de Evaluación de Impacto de los Factores Externos 22
Análisis de Contexto Interno 24
Matriz de Evaluación de Impacto de los Factores Internos 25
Matriz FODA 27
Definición de los Valores de la Organización 28
Segunda Fase Formulación de Estrategias 29
Tercera Fase Implantación de Estrategias 30
Cuarta Fase Evaluación y Control de la Estrategia 33
Propuesta del Modelo Conceptual de Administración Estratégica 36
Contexto Externo 36
Lista de Oportunidades y Amenazas del Sector Industrial 37
Análisis de Resultado de los Factores Externos 39
Contexto Interno 40
Análisis de resultado de los Factores Internos 51
Definición de los Valores de la Organización 55
Formulación de la Misión 55
Formulación de la Visión 55
Política de Calidad 56
Valores 56
Establecimiento de los objetivos apropiados para el sector metalmecánico 57
Objetivos de Calidad 57
Resumen de los Objetivos de Calidad 58
FACILIDADES Y DIFUCULTADES 64
CONCLUSIONES 65
RECOMENDACIONES 66
BIBLIOGRAFIA 67
ANEXOS
INDICES DE FIGURAS; TABLAS y GRAFICOS
Figuras Paginas
1 Estructura organizativa de la Corporación Venezolana de
Guayana
5
Estructura Organizativa de la Gerencia de Desarrollo Industrial 7
Tablas Paginas
Listado de empresas del sector metalmecánico UD 321 Puerto
Ordaz
15-17
Matriz de Evaluación Impactos de los factores Externos (EFE) 23
Matriz de Evaluación Impactos de los factores Internos (EFI) 26
Matriz FODA 28
Comparación de Estrategias 29
Plan de Ejecución 32
INDICES DE FIGURAS; TABLAS y GRAFICOS
Tablas Paginas
Modelo de Plan Estratégico 35
Resultado de Evaluación del Impacto de EFE 38
Resultado de Evaluación del Impacto de EFI 50
Matriz FODA 53
Cruce de Estrategias 54
Objetivos Estratégicos 60-64
Gráficos Paginas
Servicios Públicos 17
Ingresos por Venta 18
Principales Clientes 18
Procedimiento y Adiestramiento 41
Herramientas y Equipos 42
Sistema de Gestión de Calidad 43
Filosofía de Gestión 44
Suministro de la materia prima 45
Programas de producción 46
Satisfacción del Cliente 47
Gráficos Paginas
Tiempos de Entrega 48
Principales Clientes 49
Diagrama Causa- Efecto 52
-1-
Introducción
La Industria Metalmecánica constituye un eslabón fundamental en el
entramado productivo de una nación. No sólo por su contenido tecnológico y valor
agregado, sino también por su articulación con distintos sectores industriales.
Prácticamente todos los países con un desarrollo industrial avanzado cuentan con
sectores metalmecánicos consolidados.
La Corporación Venezolana de Guayana (CVG) como ente coordinador de
planificación regional se propuso la creación desarrollo y mantenimiento de las
llamadas empresas básicas de Guayana dirigidas a la transformación industrial de la
región y el país. A lo largo de los años múltiples factores han incidido en el
deterioro de estas factorías conduciéndolas al estado de crisis que hoy exhiben,
afectando colateralmente a todos los elementos que directa e indirectamente se
encuentran relacionados con ellas.
La corporación se ha propuesto la búsqueda de alternativas que permita la
incorporación del sector medio de producción que integre a las pequeñas y
medianas empresas (Pymes) al desarrollo industrial de la región.
Al analizar a fondo las pymes se observan que tienen propiedades
relacionadas con su tamaño que pueden ser vitales de cara al futuro económico y
competitivo actual y ante perspectiva como la mayor exigencia de los
consumidores , la especialización de los mercados, el dinamismo de la sociedad y
el desarrollo de innovaciones tecnológicas más exigentes. Estas empresas se
encuentran por definición más próximas a sus clientes los que le puede facilitar el
mejor y más rápido conocimiento de las necesidades a satisfacer en el mercado y
sus modificaciones fundamentales. Esta flexibilidad expresa también una capacidad
organizativa para adaptarse con rapidez a los cambios que se van produciendo.
-2-
El sector pyme es la clave para crear mecanismos efectivos para gestionar la
integración de la economía, por sus escalas de producción empleo e infraestructura
y su nivel de incidencia en el crecimiento social de la región. En virtud que estas
empresas no cuentan hoy con los mecanismos de comercialización y productividad
a los que estaban acostumbrado se impone la necesidad de un plan estratégico que
permita incorpóralas al desarrollo productivo y económico que les devuelva su
carácter de ente de producción regional.
A continuación se presenta la estructura y desarrollo en cuanto al informe:
Descripción de la Empresa, se trata de la identificación, misión, visión y objetivos de
la misma.
Funciones de las Gerencias, se describe la función que cumple la Gerencia dentro de la
empresa.
Descripción de la Problemática, se muestra específicamente la situación a solventar.
Objetivos de la Pasantía, aquí se nombran los objetivos que se quieren lograr para
cumplir con el desarrollo de la pasantía.
Plan de Trabajo, se detallan cada una de las actividades a desarrollar durante el
proceso de la pasantía.
Facilidades y Dificultades, se muestran tanto las facilidades como dificultades durante
el proceso de desarrollo de la pasantía.
Conclusiones, se muestra las conclusiones derivadas sobre el trabajo de investigación,
desde su consecución hasta su finalización.
Recomendaciones, enumera las recomendaciones pertinentes a los objetivos
planteados.
-3-
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Venezuela actualmente vive cambios importantes, a nivel político, económico y
social. El gobierno actual está tratando de instaurar un nuevo modelo económico en el
país, enmarcado dentro del Plan de Desarrollo Nacional 2001-2007, El Desarrollo
Endógeno-Sostenible, con el cual plantea satisfacer las necesidades básicas, la
participación de la comunidad, la protección del medio ambiente y la localización de la
población en un espacio determinado. Su meta es el desarrollo en el nivel local de la
comunidad, pero que trascienda, hacia la economía del país.
Para el avance de este plan, se ha implementado una serie de misiones que van
desde la inclusión de las comunidades a la educación y la salud, hasta la integración
económica para la formación de empresas cooperativas, así como también empresas de
producción social y el fomento de políticas estratégicas que eleven la productividad de
las pequeñas y medianas empresas, todo esto enmarcado dentro del principio de la
igualdad, cero discriminación y mínimo gasto burocrático.
El plan se desarrollará mediante el Sistema Nacional de Planificación el cual
cumplirá con los objetivos a través de los órganos y entes del poder popular, los de
planificación y coordinación de políticas públicas, de acuerdo con los lineamientos
establecidos por el Órgano Rector y Ley, bajo un ejercicio sistemático, coherente y
coordinado de las políticas y estrategias establecidos en el plan respectivo. (Según el
artículo 7 de la Ley Orgánica de Planificación Publica)
A tales efectos la planificación pública debe responder a un conjunto integrado
de planes clasificados como estratégicos y operativos, entendidos los primeros como
-4-
aquellos formulados por los órganos, entes e instancias de participación popular, sujetos
a la Ley, en atención a los objetivos sectoriales institucionales que le corresponden de
conformidad con el Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación; mientras que
los planes operativos son aquellos formulados por los órganos, entes e instancias de
participación popular, con la finalidad de concretar los Proyectos, recursos, objetivos y
metas, trazados en los planes estratégicos.
El Sistema Nacional de Planificación estará enmarcado de la siguiente manera
Al Plan Nacional de Desarrollo Institucional el cual esta conjuntamente relacionado
con el Plan Operativo Anual Nacional (POAN) los cuales deberán expresar, contener y
armonizar los mandatos rectores de desarrollo local sostenible emanado de la
planificación. El Plan de Desarrollo local precede y es construido de manera sinérgica
con el Plan de Desarrollo Municipal. El cual tiene carácter previo pero complementario
a los Planes de Desarrollo Estadal, Regional y Nacional. Todo ello basados en el hecho
de que el territorio local es más localizado que el municipal y deberá expresar la
identidad integral (territorial, cultural, étnica, económica) de una población dada dentro
del municipio. Es decir, el territorio municipal emerge como la sumatoria de los
territorios y perspectivas locales.
Los planes de Desarrollo Regional (PDR´s) y los Planes de Ordenamiento
Regional (POR) son coordinados y armonizados por las Corporaciones de Desarrollo
Regional tal como lo es la (CVG), que se encarga de planificar, promover y coordinar
el desarrollo integral, y sustentable de la Región Guayana; la gobernación del Estado
Bolívar Promover el desarrollo económico y social del Estado a través de una gestión
participativa y de excelencia, centrada en la prestación de los servicios público y la
Alcaldía del municipio Autónomo de Caroní mejorar la calidad de vida del colectivo, en
contacto directo con la comunidad, basada en los principios socialistas de solidaridad,
-5-
igualdad y justicia todos en una labor conjunta del desarrollo integral del estado
Bolívar.
El desarrollo económico de las empresas del Estado Bolívar presentan una
problemática particular, producto de la globalización y de los cambios que se han
presentado en los últimos años, dado a los problemas energéticos, a las nuevas
regulaciones gubernamentales y a una tecnología que cambia constantemente.
El escenario de las pymes, resulta de gran preocupación ya que este, es un
sector industrial significativo dentro de la economía del país y que afronta actualmente
serios problemas en su productividad, operatividad, producto de la inestabilidad
política, actuaciones del estado con sus programas, acciones, medidas en pro de un
Socialismo del Siglo XXI que ha tenido mucha resistencia por parte de este sector.
Esta actual recesión económica ha llevado algunas Pymes en Ciudad Guayana
específicamente del sector metalmecánico a cerrar sus puertas o en el mejor de los
casos se han visto obligados a implementar fuertes cambios y estrategias que les
faculte para permanecer en el mercado de forma competitiva, trayendo como
consecuencia la disminución de la rentabilidad y efectividad, perjudicando directamente
el capital humano; lo cual se establece como una realidad compleja y difícil
caracterizada por la incertidumbre para dicho sector.
Dada tal problemática que presentan las empresas del sector, CVG como ente
guía de la Región Guayana se propone el Diseño de un Plan Estratégico de Desarrollo
Industrial para las Pymes del Sector Metalmecánico de la UD 321 de Ciudad Guayana.
-6-
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer un Plan Estratégico de Desarrollo Industrial para las Pymes del sector
Metalmecánico de la UD-321 de Ciudad Guayana, Municipio Caroní del Estado
Bolívar.
Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la situación actual de la PYME del sector metalmecánico ubicado
en el sector UD 321 de Ciudad Guayana, Estado Bolívar.
2. Analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de las empresas
metalmecánica de la UD-321 de Ciudad Guayana, Estado Bolívar.
3. Determinar las Estrategias que mejor se adapten a las condiciones políticas y de
recursos de la empresa Pyme del sector Metalmecánico de la UD 321 de Ciudad
Guayana, Estado Bolívar.
4. Establecer un plan estratégico para el desarrollo industrial las empresas
metalmecánica de la UD-321 de Ciudad Guayana, Estado Bolívar.
-7-
Justificación
La importancia de Diseñar un Plan Estratégico de Desarrollo Industrial para las Pymes
del Sector Metalmecánico de la Zona Industrial UD 321 de Puerto Ordaz, radica en la
necesidad existente de la Gerencia de Desarrollo Industrial de la CVG, en establecer
estrategias que permitan incorporar al desarrollo productivo, competitivo y económico
a las pymes del sector metalmecánico, ya que este sector se ha visto seriamente afectado
por los diferentes cambios políticos, económicos y sociales que actualmente se viven en
el país.
Alcance
Este trabajo de investigación se realizó en la Gerencia de Desarrollo Industrial
de la CVG en el período correspondiente entre los meses de Agosto y Noviembre del
año 2011, donde el instrumento utilizado en la recopilación de información fue la
encuesta, con la finalidad de determinar las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades que tienen las pymes específicamente del sector metalmecánico de la
Zona Industrial UD-321 las cuales están ubicadas en Ciudad Guayana, Edo Bolívar.
Limitaciones
Las limitaciones para Realizar el Diseño del Plan Estratégico de Desarrollo
Industrial de las Pymes del Sector Metalmecánico de la UD-321, residen en las
dificultades que se presentaron al momento de recaudar la información, debido a que
algunas de estas empresas se encontraban cerradas y otras manifestaron no estar
interesadas en participar en la propuesta del plan planteado por la Corporación
Venezolana de Guayana (CVG)
-8-
OBJETIVOS DE LA PASANTÍA
Permitir al estudiante la adquisición y aplicación de conocimientos, habilidades
y destrezas en el campo laboral.
Vincular al estudiante con la dinámica del sector empresarial e institucional, de
acuerdo con su perfil profesional.
Permitir la participación activa del estudiante en la solución de problemas a
nivel Profesional, relacionados con su carrera, en el lugar donde realizará su
pasantía.
-9-
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Antecedentes de la Empresa
La Corporación Venezolana de Guayana (CVG) fue creada como un pilar
fundamental para el desarrollo del país y como una organización clave para el desarrollo
de la región. Esta Corporación se fundó como tal el 29 de diciembre de 1960 según el
decreto Nro. 430, mediante el estatuto orgánico para el desarrollo de la región Guayana.
Esta agencia se fundamentó en un inicio bajo tres metas bien definidas:
El aprovechamiento de los Recursos Hidroeléctricos del río Caroní.
La creación de una planta Siderúrgica.
La creación de una ciudad.
Estas perspectivas permitieron a Venezuela, mirar al sur como una región con altas
potencialidades y grandes posibilidades de ensayar nuevas ideas de desarrollo con
visión integral, para la aplicación de novedosas técnicas de planificación desarrollables
en la Gerencia del estado, mediante el aprovechamiento industrial de las riquezas
existentes en Guayana.
Seguidamente el 21 de Junio de 1985 con la promulgación de ley 676, se reformó el
estatuto orgánico del desarrollo de Guayana emitido durante el año de 1960. Este nuevo
decreto introdujo nuevas modificaciones que le permitieron a esta agencia:
El tratamiento integrado de la zona de desarrollo, al unir en un solo texto
legal la definición de dicha zona.
El manejo amplio y sistemático de los recursos mineros de la región.
La participación directa en la formulación, coordinación, evaluación y ejecución
de planes y programas de mejoramiento y capacitación técnica de las empresas y
sus trabajadores en general.
La coordinación de las organizaciones del estado (Guayana) para actuar como
Holding de las empresas adjuntas.
-10-
Misión
Planificar, promover y coordinar el desarrollo integral, humanista y sustentable
de la Región Guayana, mediante procesos participativos que integren a los diversos
actores públicos y privados, con el fin de generar riqueza y bienestar en la región y el
país.
Visión
Ser una referencia exitosa en el ámbito nacional e internacional de un modelo
democrático y participativo para la promoción del desarrollo integral, humanista y
sustentable de las regiones
Objetivos de la Empresa
El objetivo central de la Corporación Venezolana de Guayana; es mejorar la
calidad de vida en la Región Guayana, para ello, ha creado todo un complejo industrial
y una infraestructura urbana que constituyen un punto de referencia en el país.
Esto ha sido posible gracias a la coordinación, ejecución y constante evaluación de
planes y programas de corto, mediano y largo plazo, todo enmarcado dentro de una
política nacional.
-11-
Objetivo General
Participar en la formulación, Coordinación, Evaluación de Planes y Programas
en ejecución de Proyectos de Infraestructura Física, Ordenamiento Urbano, desarrollo
Minero Agrícola y Forestales, Promoción y Ejecución de Programas de Mejoramiento y
Capacitación técnica.
Objetivos Específicos
Estudiar, desarrollar y organizar el aprovechamiento hidroeléctrico del río
Caroní.
Programar el desarrollo integral de la región conforme a las normas y dentro de
ámbito del plan de la nación.
Promover el desarrollo industrial de la región, tanto dentro del sector público
como el sector privado.
Coordinar las actividades que en el campo económico, social, deportivo y
cultural ejerzan en la región los distintos organismos oficiales.
-12-
Estructura Organizativa de la CVG
Figura N° 1 Organigrama General
Vicepresidencia de Desarrollo Industrial
Ser la unidad de CVG comprometida en promover y consolidar núcleos
productivos, para generar bienes y servicios, que contribuyan al desarrollo endógeno
sustentable de la región Guayana y del país.
Gerencia de Gestión y Promoción Empresarial
Objetivo de la Gerencia General
Dirigir, asesorar, apoyar, planificar, coordinar y supervisar la gestión integral de
las empresas bajo la tutela de la Corporación y con participación accionaría minoritaria
y planificar, dirigir y coordinar las actividades de promoción de inversiones y nuevas
empresas orientadas al desarrollo endógeno y a la formación de capital nacional en
CVG y donde posea participación accionaría.
-13-
Gerencia de Desarrollo Industrial
Consolidar actividades productivas a través de la optimización de procesos
gerenciales y tecnológicos para hacerlo competitivo y contribuir al mejoramiento de las
condiciones que establezcan un clima propicio que facilite el desarrollo empresarial a
mediano plazo en toda la Región Guayana y por ende mejorar la calidad de vida de sus
habitantes.
Estructura Organizativa de la Gerencia de Desarrollo Industrial
Figura Nº 2 Organigrama GCIA de Desarrollo Industrial.
Vicepresidencia de
Desarrollo Industrial
Gerencia General de Gestión
Y Promoción Empresarial
Gcia. De Control de
Gestión
Empresarial
Gcia. De
Coordinación
Empresarial
Gcia. De
Desarrollo
Empresarial
GERENCIA DE
DESARROLLO
INDUSTRIAL
Gcia. De
Evaluación de
Proyectos
Gcia. De
Promoción de
Inversiones
-14-
Objetivo Específicos de la Gerencia de Desarrollo Industrial
Cohesionar esfuerzos entre las instituciones públicas y privadas para apoyar
el desarrollo integral de las personas involucradas en los sectores
seleccionados para trabajar.
Sensibilizar a los empresarios para que aborden el proceso de cambio
necesario que les permita iniciar mejoras de la posición competitiva de sus
productos.
Inducir un proceso de cambio y transformación de las empresa, con miras a
hacerlos competitivos, adecuarse a las condiciones del mercado local y a
competir bajo los conceptos de calidad, precio, oportunidad de entrega y
excelencia en el servicio, en los nichos de mercado nacional e internacional.
Asesoramiento al sector productivo en la formulación y ejecución de
programas de capacitación, asistencia técnica y legal, financiamiento y
comercialización.
-15-
-16-
FUNDAMENTOS TEORICOS
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
“El comportamiento organizacional es un campo de estudio que investiga el
impacto que tienen los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las
personas dentro de las organizaciones, con el propósito de mejorar la eficacia de la
organización”. Stephen P. Robbins (1998)
El comportamiento organizacional elabora esquemas que nos permiten mejorar
las organizaciones adaptándolas a la gente que es diferente, ya que el aspecto humano es
el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los objetivos de la
organización.
El campo de estudio del comportamiento organizacional comprende tres
enfoques de análisis:
- la persona,
- el grupo y
- la organización.
Los enfoques “micro” son: la persona y el grupo, tratan aspectos como la
personalidad y las diferencias entre las personas, las actitudes de los empleados y las
motivaciones de su comportamiento, la formación de grupos y la toma de decisiones de
grupo.
El enfoque “macro” es: la organización, topa aspectos como estructura, diseño,
cultura, clima y cambio de organización.
El impacto positivo y/o negativo que los tres enfoques (personas, grupos y
organización) tienen sobre la empresa es directamente proporcional al éxito o fracaso de
la misma. Además el comportamiento organizacional puede ser afectado por variables
dependientes e independientes
-17-
a) Las variables dependientes son:
- Productividad
- Ausentismo
- Rotación del personal en la empresa
- Satisfacción en el trabajo
b) Las variables independientes son:
- Variables del nivel individual: Son todas aquellas que posee una persona y que la han
acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus
propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían
en su comportamiento dentro de la empresa.
- Variables a nivel de grupo: El comportamiento que tienen las personas al estar en
contacto con otras.
- Variables a nivel de sistemas de organización: Impacto que produce en la gente los
procesos de trabajo, las políticas y las prácticas aplicadas en la organización.
En conclusión el estudio del Comportamiento Organizacional permite:
- Determinar la diversidad de la fuerza laboral, a través del conocimiento cultural del
individuo lo que permitirá ajustar las políticas de la empresa.
- Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de
aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos en la organización.
- Crear un clima de trabajo saludable, donde la ética y la moral vayan de la mano.
-18-
- Capacitar, para mejorar las habilidades interpersonales.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la
naturaleza de un negocio, que define los objetivos a largo plazo, identifica las metas y
objetivos cuantitativos, desarrolla estrategias para alcanzar dichos objetivos y localiza
recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
En otras palabras la Estrategia fija 'La Dirección' hacia donde irá nuestra
empresa, para la consecución o logro de nuestros objetivos, eliminando la
improvisación, disminuyendo la incertidumbre y alineando los recursos para lograr
mejores resultados, ahorro de dinero, tiempo y esfuerzo.
Pero para ser competitivos, e incluso sobrevivir económicamente, las organizaciones se
ven desafiadas no sólo a desarrollar una "ventaja comparativa" sino también a manejar a
sus organizaciones de manera de poder sostener esta ventaja
La administración estratégica provee esta "ventaja”. Puesto que aprovecha todo
el potencial de la organización, integrando decisiones relacionadas con las operaciones
diarias al proceso estratégico. En síntesis, un éxito duradero exige el que la organización
tenga una comprensión clara de su misión y de sus objetivos, al igual que del mercado
global en el que opera.
Beneficios de la Administración Estratégica:
• Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
• Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.
• Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.
• Asigna prioridades en el destino de los recursos.
-19-
• Constituye el puente con el proceso de planeación a corto plazo
• Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los
objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos
Figura Nº3 Proceso de Planificación Estratégica
Primera Fase: Análisis Estratégico
Análisis del contexto Externo
El objetivo del análisis del contexto externo es elaborar una lista finita tanto de
oportunidades como de amenazas que originan en el entorno, formulando estrategias
que permitan aprovechar las oportunidades y eludir las amenazas potenciales. El
análisis del contexto externo se efectúa siguiendo los siguientes pasos:
1. Seleccionar las variables claves que intervienen en la organización
2. Analizar las variables ambientales claves, mediante la matriz de evaluación de
evaluación del impacto de factores externos.
Variables Ambientales Claves
La selección de las variables a controlar puede cambiar de forma amplia, de acuerdo
con la situación que presente la empresa o área donde realice el trabajo. Las variables se
clasifican en la siguiente categoría.
-20-
1. Variables Económicas
2. Variables Sociales
3. Variables Políticas
4. Variables Tecnológicas
5. Fuerza Competitiva
Matriz de Evaluación del impacto de los factores Externos (EFE)
Los procedimientos llevados a cabo para la realización de la matriz de evaluación del
impacto de los factores externos se presentan a continuación (en la tabla 1 se muestra la
matriz de evaluación del impacto de los factores externos):
1. Realizar una lista de las amenazas y oportunidades decisivas para el sector en
estudio.
2. Determinar la forma de manifestación de cada factor externo en relación con la
organización como amenaza u oportunidad. Se le asigna un valor cero (0) si es
una oportunidad y uno (1) si es una amenaza.
3. Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o
factor clave sobre la organización asignándole una ponderación de: 1 punto
(Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto
crítico o muy relevante).
4. Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para
protegerse o aprovechar dicho impacto, asignándole una ponderación de: 1
puntos (sin control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado).
5. Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación
de los factores clave evaluados en las empresas para la cual empleamos la
siguiente formula IEI= FM +1
C
-21-
Donde IEI (Intensidad del efecto del impacto), FM (forma de manifestación del factor
externo), I (Intensidad del impacto) y C (Capacidad de respuesta o control sobre el
impacto) “a mayor control sobre el impacto menor intensidad en el efecto del impacto)
6) Determinar la posición estratégica externa del sector, para lo cual se emplea la formula.
7) El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE < 2, la organización posee una
posición estratégica externa con predominio de oportunidades y cuando PE >2, la posición
estratégica externa será con predominio de amenazas.
Fuente: Pupo G, De la estrategia a la dirección estratégica (2003)
-22-
Análisis de Contexto Interno
El análisis del contexto interno plantea exhibir la situación actual de las empresas
metalmecánicas de la zona industrial UD-321 de forma que se pueda revelar un rango
de selecciones posibles y pertinentes al sector, que según su estructura definida por la
cultura organizacional, procesos y el clima en el cual se relacionan, ayuden y/o permitan
percibir las situaciones problemas, los cuales también son llamados “focos
problemáticos o puntos críticos” el análisis de contexto interno se efectúa siguiendo los
siguientes pasos:
1. Conocer la cultura del sector mediante la aplicación de la técnica de análisis de
la indagación cultural de la metodología de sistemas suaves.
2. Obtener los aspectos críticos del sector.
3. Realizar la matriz de evaluación del impacto de los factores internos.
Análisis de los aspectos críticos
Después de realizado el análisis de la indagación cultural, el cual es necesario
que se aplique al inicio y durante las diferentes fases de desarrollo del estudio, mediante
el cual se obtiene la percepción de la cultura de la organización, se procede con la
primera fase de la metodología de sistemas suaves, mediante la aplicación de encuestas,
entrevistas y participación en los procesos que se realizan en la organización, se
obtienen los factores como causantes de la situación o situaciones problemas que se
están presentando en el sector metalmecánico.
-23-
Posteriormente se realiza un análisis causa-efecto con los factores críticos analizados
anteriormente, y a partir del diagrama causal, se toma como punto de partida para
analizar las relaciones existentes entre los diferentes factores considerados críticos y de
esta manera estructurarlos para obtener una visión causal descendiente (Interconexión
de focos problemáticos), donde las causas principales son generadoras de consecuencias
causales.
Matriz de Evaluación de los Factores Internos
Se utiliza para formular estrategias y evalúa las fuerzas y debilidades más
importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además, ofrece una base
para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
Pasos:
1. Realizar una lista de las amenazas y oportunidades decisivas para el sector en
estudio.
2. Determinar la forma de manifestación de cada factor externo en relación con la
organización como amenaza u oportunidad. Se le asigna un valor cero (0) si es
una oportunidad y uno (1) si es una amenaza.
3. Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o
factor clave sobre la organización asignándole una ponderación de: 1 punto
(Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto
crítico o muy relevante).
4. Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para
protegerse o aprovechar dicho impacto, asignándole una ponderación de: 1
puntos (sin control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado).
-24-
5. Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación
de los factores clave evaluados en las empresas para la cual empleamos la
siguiente formula
6. Donde IEI (Intensidad del efecto del impacto), FM (forma de manifestación
del factor externo), I (Intensidad del impacto) y C (Capacidad de respuesta o
control sobre el impacto) “a mayor control sobre el impacto menor intensidad en
el efecto del impacto)
7. Determinar la posición estratégica interna del sector, para lo cual se emplea la formula
8. El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE < 2, la
organización posee una posición estratégica interna con predominio de
fortalezas y cuando PE > 2, la posición estratégica interna será con predominio
de debilidades.
-25-
Análisis FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un
diagnostico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formuladas.
Los datos recogidos del análisis del ambiente general y ambiente operativo antes
mencionados, proporcionan la materia prima para realizar el Análisis de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).
De estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil
poder modificarlas.
Fortalezas.- Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Oportunidades.- Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,
que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas
Debilidades.- Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia. Pueden ser: recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
-26-
Amenazas.- Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
El Análisis FODA tiene como propósito fundamental:
- Identificar amenazas y oportunidades presentes y futuras.
- Efectuar una valoración crítica de las propias fortalezas y debilidades.
Segunda Fase: Formulación estratégica
Una vez obtenido los objetivos estratégicos de la organización, se procede a la
formulación de las estrategias, basándose en el análisis tanto del contexto interno como
del contexto externo, valores finales de la organización realizados en el análisis
estratégico.
Para la fase de formulación de estrategias, se propone la realización de una tabla
comparativa de estrategias, donde se revise las estrategias formuladas para el nuevo
modelo ya existente en el modelo actual, a fin de plantear las acciones correctivas
necesarias. A continuación se presenta la tabla comparativa propuesta:
-27-
Dado a lo expuesto, es necesario que en la formulación de las estrategias, se
consideren las estrategias de carácter presupuestario, las cuales son de gran importancia,
debido a que mediante dichas se reservaran las partidas presupuestarias a utilizarse
durante la fase de implantación de las estrategias formuladas, así como la evaluación de
las mismas.
Tercera Fase: Implantación de estrategias
La implantación de la estrategia involucra las diferentes áreas que conforman a
la organización, así como las diferentes personas que laboran dentro de la misma. En la
fase de implantación el cambio de la cultura para que se ajuste a la implementación de
las estrategias es primordial para el éxito de implantación.
Para que este modelo de administración estratégica propuesto sea un éxito es necesario
lograr lo siguiente:
1. Adaptación de la organización con su entorno ( Análisis Estratégico)
2. La existencia de pensamiento, actitud, aptitud e intención estratégica durante
la ejecución.
3. Ajuste de la cultura a la estrategia formulada.
Ajuste de la cultura a la estrategia formulada
La cultura puede definirse como el conjunto de valores y creencias compartidas
que se van desarrollando en una empresa a lo largo del tiempo. La cultura de la
organización puede afectar o favorecer la implementación de la estrategia, al influir en
la conducta de sus trabajadores y al motivarlos o no a lograr objetivos organizativos o a
sobrepasarlos.
Un cambio cultural, para llevarse a efecto de manera exitosa, requiere en primer
lugar, que la organización realice una adecuada valoración sobre si misma en función de
-28-
los objetivos de lograr efectividad en su relación con el entorno. Las organizaciones que
trabajan en busca de la excelencia desarrollan culturas de éxito para responder de forma
eficiente a las exigencias del medio.
Por lo general, los lideres presentes o pasados de una organización ejercen una
influencia definitiva en la cultura. Es frecuente, además, que coexistan varias
subculturas entre los departamentos particulares de la organización, que a su vez están
influidos por los lideres de esos niveles. La organización desarrolla y refuerzas las
culturas de diferentes maneras. Los cinco mecanismos primarios para el desarrollo de la
cultura como lo plantea Guillermo Pupo (2003) se presenta a continuación:
1. Aquello a lo que los lideres prestan atención, miden y controlan: los lideres
pueden comunicar su visión de la organización y lo que quieren que se realice
con la mayor eficacia al hacer hincapié continuamente en unos mismos temas en
las reuniones, en comentarios y respuestas espontaneas, y en debates sobre
estrategias.
2. Reacciones de los lideres ante incidentes críticos y crisis internas: los métodos
que emplean los lideres para resolver las crisis pueden dar orígenes a nuevas
creencias y valores de manifiestos ciertos supuestos subyacentes en la
organización.
3. Modelación deliberada de roles, enseñanzas y entretenimiento: la conducta de
los lideres, tanto en lo contextos formales como en los informales, tiene notables
efectos en las creencias, valores y conductas de los empleados.
4. Criterios para la asignación de compensación y estatus: los líderes pueden
comunicar rápidamente sus prioridades y sus valores vinculados coherentemente
las compensaciones y los castigos con las conductas deseables.
-29-
5. Criterios para el reclutamiento, selección promoción y retiro del personal: las
clases de personas que se contratan y que tienen éxito en una organización son
las que aceptan los valores de la organización y se comportan
consecuentemente.
Para la fase de la implantación de la estrategia se propone realizar la matriz de plan de
ejecución, donde se muestren las diferentes estrategias a implantar y las actividades
necesarias para lograr la realización de dichas estrategias, así como el impacto que se
espera que esta ocasione en la organización. Otros de los factores a reflejarse en la
matriz son los responsables de la ejecución de cada estrategia.
-30-
Cuarta Fase: Evaluación y control de las estrategias
La evaluación de las estrategias es de suma importancia debido a que las
empresas se desenvuelven en un entorno dinámico donde los factores internos y
externos cambian continuamente y de manera drástica. No se puede demostrar de
manera concluyente que una estrategia en particular se optima, tampoco se va
garantizar su funcionamiento, sin embargo se puede evaluar en busca de errores
importantes.
A continuación se muestra las relaciones entre las diferentes actividades la
evaluación de las estrategias.
-31-
En el diagrama anterior se plantean 3 actividades para la evaluación de las
estrategias como lo son:
1. Medir el rendimiento de la empresa: en esta actividad se comparan los
resultados esperados con los resultados reales, la investigación de la desviación
de los planes, la evaluación del desempeño individual y el examen del progreso
hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos. Para una efectiva
evaluación de estrategias es necesario que los criterios a utilizar para tal fin sean
cuantificables y verificables con facilidad.
2. Revisar las bases subyacentes de la estrategia: en esta actividad se realiza una
revisión de los impactos de los factores internos y externos actuales de la
organización para luego compararlos con los anteriores y analizar si los cambios
fueron significativos y de qué manera impactan a la organización.
3. Tomar medidas: las medidas a tomar no implican que se tengan que abandonar
las estrategias ya existentes. Son decisiones que se toman para lograr colocar a
una empresa en una mejor posición para aprovechar sus fortalezas y
oportunidades claves, así como también evitar, reducir o aminorar las amenazas
y mejora las debilidades de la empresa.
El modelo de administración estratégica para una organización de fabricación de bienes,
se presenta de manera grafica en la siguiente figura:
-32-
Figura Nº 4 Modelo de planificación Estratégica
-33-
MARCO METODOLÓGICO
En el desarrollo del presente trabajo de investigación fue necesario realizar un
estudio de metodológico que establezca el tipo de estudio, diseño de la investigación,
población y muestra, técnicas e instrumentos para le recolección de datos, materiales,
equipos y procedimiento a seguir para interpretar la situación que se presenta en las
empresas metalmecánicas.
Tipo de Estudio
Según el tipo de estudio, la investigación es descriptiva y aplicada.
Descriptiva
“Los estudios descriptivos miden de forma independiente las
variables y aun cuando no se formulen hipótesis, tales variables
aparecen enunciadas en los objetivos de Investigación.” (Arias,
Fidias; 1999) (Pág.25)
En base a la cita anterior se considera que esta investigación es de tipo
descriptiva ya que permite determinar todas las actividades para el diseño del plan de
desarrollo industrial de pymes del sector metalmecánico ubicadas en la en la Zona
Industrial UD-321
-34-
Aplicada
Según Narváez en (2001), define a la investigación aplicada como:
“La Investigación aplicada puede implicar diseño, elaboración,
desarrollo y/o implementación de: un sistema, un modelo, un
método, un procedimiento, una estrategia, una destreza, un
instrumento o una herramienta. Con aplicación totalmente practica
y directamente relacionada con una situación real ubicada en un
tiempo y espacio definido y determinado” (pág.; 16)
En relación al enunciado, el trabajo desarrollado es una investigación aplicada,
debido a que se emplearon tanto los conocimientos adquiridos durante las visitas, como
los datos obtenidos de las encuestas para el diseño del plan.
Diseño de la Investigación
Diseño de Campo:
Según Torres en (2002), define Diseño de Campo como:
“Se entiende por diseños de campo, el análisis sistemático del
problema con la realidad buscando el propósito bien sea de
describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir sus
consecuencias. Haciendo el uso de métodos característicos de
cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigaciones
conocidas o en desarrollo”(Pág.70)
En base a la cita anterior, el tipo de diseño de investigación es de campo ya que
por medio de técnicas e instrumentos se obtuvo directamente del personal involucrado en
los procesos industriales.
-35-
Población y Muestra
Población
Según Ballestrini en (1997), define a la población como:
Es la que está compuesta por todo los individuos, objetos, entre otros
que pertenecen a una misma clase por poseer características
similares; se dice que la población es finita cuando se conoce el
numero de objeto, e infinita cuando estos no se pueden determinar
con certeza. (Pág. 86)
Muestra
Según Ballestrini en (1997), define a la población como
Cuando la población de estudio es integrada por número reducido
de sujetos, por ser pequeña y finita se tomarán como unidades de
estudio e indagación a todos los individuos que la integran, por
consiguiente, no se aplican criterios muéstrales de tipo estadísticos.
Dado el caso de seleccionar una parte de la población por juicio o
perfiles establecidos por el investigador, se dice que se recurre al
criterio no probabilística de tipo opinático. (Pág. 130)
En este proyecto, la población son todas las empresas metalmecánicas que se
encuentran en Ciudad Guayana; cuya muestra están representadas por 20 empresas del
sector de las cuales 15 son metalmecánicas ubicadas específicamente en la Zona
Industrial UD-321.
-36-
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Para obtener la información necesaria para la recolección de datos se emplearon
los siguientes instrumentos:
Entrevistas
Sabino (2000), define que “una entrevista es una forma específica
de interacción social que tiene por objeto recolectar datos para una
investigación”, (p. 106).
Encuestas
Según Sabino (1998), define que la encuesta “es un instrumento para
la recopilación de información de manera estructurada respecto a
un tema particular o específico en el que los participantes hacen el
llenado del mismo emitiendo sus opiniones y sugerencias respecto a
un tema particular sin rigurosidad ni presiones, por lo que los
participantes realizan el llenado de manera libre para obtener la
mayor información y posteriormente realizar un análisis de las
diversas opiniones de tal manera de aplicar estrategias para obtener
los mejores insumos para el conocimiento del tema.”(p. 198)
Revisión Documental
Según Bavaresco (1994), señala que la revisión documental
"constituye prácticamente la investigación que da inicio a casi todas
las demás, por cuanto permite un conocimiento previo o bien el
soporte documental bibliográfico vinculante al tema de estudio" (p.
27).
Esta técnica permitió precisar el contenido específico de orden lógico, consistió
en la revisión de la información necesaria como base teórica para llevar a cabo la
investigación.
-37-
Materiales y Equipos a Utilizar
Recurso Humano
Tutor Industrial.
Tutor Académico.
Pasante
Personal de la Gerencia de Desarrollo Industrial de la CVG.
Personal de las empresas Metalmecánicas.
Recursos Físicos
Papel
Lápices
Computadora
Pen Drive
Impresora
Procedimiento
El procedimiento a utilizar para el diseño del Plan Estratégico para las Pymes del
Sector Metalmecánico es el siguiente:
1. Formulación de los Objetivos Generales y Específicos del Proceso.
2. Aplicación del instrumento realizado por el pasante y los tutores.
3. Determinación de los factores que inciden en el desarrollo económico de las pymes
-38-
SITUACIÓN ACTUAL
Hoy en día las pymes se han visto perjudicadas por la dinámica política,
económica y social que vive actualmente el país, uno de los principales problemas que
afrontan estas empresas es limitación de sus clientes dado a que este sector se solo
enfoco en ofrecer sus productos a las empresas básicas problema el cual las ha llevado
a un cierre técnico o implementar nuevas estrategias.
La CVG en la actualidad no cuenta con un plan estratégico para incorporar
nuevamente a las pymes al desarrollo productivo de la región, es por ello que la
Gerencia de Desarrollo Industrial, con el objeto de fortalecer y consolidar las empresas
de la Región Guayana, considero pertinente realizar un diagnóstico de las empresas
metalmecánica ubicadas en el Parque Industrial (UD-321); tal acción permitió conocer
la situación actual de los mismas e identificar factores que pudieran estar afectando a las
empresas tanto en su entorno como en sus procesos productivos, tales como: servicios,
infraestructura, suministro de materia prima, comercialización, procesos, etc.
Para la obtención y el análisis de la información se utilizaron unas series de técnicas y
herramientas, para ser aplicada en las diferentes empresas del sector. Las técnicas
utilizadas consistieron en la aplicación de entrevistas del tipo estructuradas y de forma
individual, dirigida al personal que labora en la organización.
Lista de Empresas del Sector Metalmecánico UD 321 Puerto Ordaz
Municipio Caroní
Zona Industrial
Nº de empresas del
Sector
Empresas Metalmecánicas
UD-321 20 15
-39-
N° NOMBRE ACTIVIDAD UBICACIÓN
GEOGRÁFICA
1 Freym CA Reparación y mantenimiento electromecánico –
industrial de equipos de bombeo UD 321
2 CMP de Venezuela Construcciones metalmecánica pesadas UD 321
3 Vesuvius de Venezuela Refractario para hornos, sistema de colada continua,
sistema de control de flujo y mantenimiento de equipos. UD 321
4 Quimisur
Elaboración de productos químicos, para limpiezas
industriales UD 321
5 Surimex Elaboración piezas metalmecánicas UD 321
6 Cable Acero Ventas de estingas de acero UD 321
7 Imeco Empresa metalmecánica UD 321
8 Técnica industrial Industria Metalmecánica UD 321
9 Corpometal Metalmecánica UD 321
10 Fabrel Movimiento de tierra y viabilidad UD 321
11 Premoca Procesador de tuberías OCTG UD 321
12 Alquinsur
Fabricantes de hipoclorito de sodio, tratamiento de
agua, materias primas UD 321
13 Taller Industrial Morgran CA
Mecanizado industrial, carpintería metálica, estructuras
metálicas, equipos de transmisión de potencia mecánica. UD 321
14 Inversiones Mardeff Fabricación y montaje de estructuras metalmecánicas UD 321
15
Metalmecánica Industrial
HA Metalmecánica y fabricación de soldadura general UD 321
16 Representaciones Figuera
Mantenimiento a maquina y herramientas, tornería y
fresado UD 321
-40-
Fuentes: Encuesta CVG
17 Sumagen Reparación de compresores UD 321
18 Suministros OK
Servicios metalmecánicos, fabricación e instalación de
piezas UD 321
19 Remoin CA Reparación y montajes industriales UD 321
20 Almacenadora Orinoco
Almacenamiento de mercancía consignada por la
aduana UD 321
-41-
ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Análisis e interpretación crítica de la información obtenida durante la aplicación de la
encuesta para el diagnostico se baso en tres objetivos principales servicios públicos,
ingresos por ventas y principales clientes:
Servicios Públicos
Grafico Nº 1
Fuente: Encuesta CVG
Los encuestados consideran el servicio de Electricidad deficiente, debido a la
existencia de poca o ninguna iluminación en muchos sectores por las noches.
Los servicios de Agua, CANTV y Vialidad fueron catalogados por los encuestados
como buenos. El resto de los servicios como son Transporte, Aseo y Seguridad
Regulares; el transporte urbano pasa solo por las vías y/o calles principales, el aseo
urbano no es constante en la recolección de basura y la seguridad es relativa, pues
después de cierta hora y debido a la poca iluminación, los amigos de lo ajeno irrumpen
en los diferentes establecimientos.
Condiciones de Servicios Públicos
4
17
108 8
1312
4
14 14
5
9
22
27
15
7
12
17
32
23
33
Electr
icidad
Agua
Transp
orte
CANTV
Vialid
ad
Aseo Urb
ano
Seguridad
Bueno Malo Regular
-42-
Ingresos por Ventas
Grafico Nº 2
El 86% de las empresas encuestadas consideraron que los ingresos en el presente año
fueron inferiores en comparación con otros años, lo cual lo atribuye a la recesión
económica que se ha experimentado en los últimos años. Solo el 9% manifestó un
aumento en el ingreso por sus ventas.
Principales Clientes
Grafico Nº 3
El 61% de las empresas encuestas manifiestan que los clientes del plantel industrial
están representados por las empresa básicas, las cuales les adeudan una cantidad
-43-
considerable de facturas, problema que ha llevado a muchas al cierre técnico de las
mismas. Un 34% trabajan con empresas privadas y solo un 5% con instituciones u
organismos que en este caso está representado por la Gobernación.
Evaluación de los resultados de la aplicación de la encuesta
Para determinar cuáles son las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que
tienen las empresas del sector metalmecánico es necesario realizar una evaluación
externa e interna de cada una de estas las cuales no van a permitir establecer el análisis
FODA del sector y determinar con precisión cuáles son esos factores que están
incidiendo sobre proceso productivo de estas empresas.
Análisis de Contexto Externo
El análisis de contexto externo se realizo con la finalidad de obtener una lista
finita de oportunidades que podrían ser beneficiosas para la empresa, así como también
una lista de amenazas que esta podría evitar, para poder responder de una forma
apropiada a los diferentes factores que se originan en el entorno, formulando estrategias
que permitan aprovechar las oportunidades.
Variables ambientales Claves son:
Variables Económica
Variables Sociales
Variables Políticas
Variables Tecnológicas
Variables Competitiva
-44-
Lista de las Amenazas y Oportunidades decisivas para el sector en estudio:
1) Nuevo Modelo Económico Instaurado en el país
2) El ambiente político, económico y social Actual
3) Situación Actual de las Pymes
4) Situación Financiera de las Empresas
5) Identificación de las empresas con su sistema de gestión
6) Nivel de competitividad de cada empresa
7) Falta de atención del Estado en cuanto a las propuestas de los nuevos proyectos
8) Tecnología Aplicada durante los procesos
9) El cumplimiento de los sistema de gestión ambiental
10) El cumplimiento de la empresa con la responsabilidad social
11)Rápido crecimiento de los avances tecnológicos
12)Inseguridad en la Zona Industrial
13) Dificultades de acceso al sector por el mal estado de las calles
-45-
-46-
Análisis de Resultados de los Factores Externos
Para tomar la evaluación de los factores externos se tomo en consideración la
opinión de 9 supervisores de cada una de las empresas. La evaluación se realizo por
medio de una encuesta donde las respuesta fueron tomadas de una escala de evaluación,
en la encuesta se mostraron los factores externos donde los entrevistados los definían
de acuerdo al grado de importancia que presentan los factores para cada uno de ellos.
Con la realización de la encuesta se pudo conocer la forma de cómo los supervisores de
las diferentes empresas observan el sector industrial.
A continuación se realizo la medición del impacto de los factores evaluados en el
análisis del contexto externo, el cual se muestra en la tabla Nº 5
El resultado obtenido de la matriz de evaluación del impacto de los factores externos se
calculó en 2,09; este resultado es mayor al límite superior establecido de 2,00; según
Pupo G. 2003 “De la estrategia a la dirección estratégica” este autor establece que
cuando se da esta condición, la posición estratégica se encuentra con predominio de
amenazas lo cual significa que el sector metalmecánico de la Zona Industrial UD 321 se
ha mantenido a las dinámicas adversas del entorno, debido a las fortalezas internas que
presentan.
* Las oportunidades del mercado no son bien aprovechadas por la empresa del sector
básicamente porque no se dispone de una planificación estratégica adecuada y
coherente.
-47-
Análisis del Contexto Interno
Los procesos que se llevan a cabo en el sector industrial específicamente en el
sector metalmecánico se realizan con altos niveles de eficacia, no obstante existe la
expectativa de que dichos procesos se pueden realizar con una mayor efectividad y
calidad, alcanzándose de esta manera altos niveles de eficiencia.
Los puntos considerados de relevancia que afectan la armonía de las empresas
metalmecánicas que son el objeto en estudio fueron extraídos de la encuesta, las cuales
Fueron aplicadas a las diferentes personas que laboran en la empresa.
El tamaño de la población es de 15 empresas metalmecánicas y mediante la aplicación
de la encuesta solo se lograron concretar 9 empresas ya que algunas se negaron a
colaborar con la información y otras se encontraban cerradas.
Para este análisis se formularon las siguientes preguntas:
-48-
Pregunta Nº 1.- ¿Cómo considera usted los procedimientos para las actividades de
adiestramiento?
Grafica Nº 4
Fuente: Encuesta
El 78% de los encuestados aseguran que los procedimientos para determinar las
necesidades de adiestramiento son buenos ya que el personal es capacitado
continuamente, sin embargo tenemos un 22% que opina que en la empresa no se cumple
bien con este proceso ya que muchas veces no existe la persona indicada para facilitar
dicha actividad.
78%
22%
Procedimiento y Adiestramiento
Excelente Bueno Regular Malo Deficiente
-49-
Pregunta Nº 2.- ¿Cómo considera usted que se encuentran los equipos y herramientas
para las actividades que realiza la empresa?
Grafica Nº 5
Fuente: Encuesta
El 45% de los supervisores encuestados cree que los equipos utilizados en la
producción para la fabricación de sus productos son buenos, 44% opina que son
regulares ya que consideran que algunos equipos podrían estar en un mejor estado y el
otro 11% restante los considera excelentes porque son equipos que tienen una
tecnología optima para la demanda de sus productos.
11%
45%
44%
Herramientas y equipos
Excelente Bueno Regular Malo Deficiente
-50-
Pregunta Nº 3.- ¿Cómo evalúa el sistema de gestión de calidad de su empresa?
Grafica Nº 6
Fuente: Encuesta
El 67% de las pymes metalmecánicas de la zona Industrial UD 321 no aplican
sistema de gestión de calidad, el 22% considera que en su empresa es buena la forma
como se aplica y se le tiene seguimiento, mientras que el 11% considera que es regular
ya que no se ajusta a los estándares existentes.
22%
11%
67%
Sistema de Gestion de Calidad
Excelente Bueno Regular Malo Deficiente NAP
-51-
Pregunta Nº 4.- ¿Cómo se considera la filosofía de gestión?
Grafica Nº 7
Fuente: Encuesta
El 78% de las empresas considera la filosofía de gestión buena ya que la
mayoría de las empresas encuestadas se encuentra identificadas con ella y hacen y velan
para que su personal la cumpla, el otro 22% la considera regular.
78%
22%
Filosofia de Gestion
Excelente Bueno Regular Malo Deficiente NAP
-52-
Pregunta Nº 5.- ¿Cómo se considera el suministro de materia prima?
Grafica Nº 8
Fuente: Encuesta
El 67% considera que el suministro de materia prima es regular ya que
conseguir el material es un poco dificultoso debido a que sus proveedores principales
son de origen regional, El 22% cree que el suministro del material a su empresa es
bueno y el 11% restante lo considera excelente.
11%
22%
67%
Suministro de la materia prima
Excelente Bueno Regular Malo Deficiente NAP
-53-
Pregunta Nº 6.- ¿Cómo se considera los programas de producción de la empresa?
Grafica Nº 9
Fuente: Encuesta
El 89% de las empresas del sector considera que los programas de producción
aplicados en sus empresas son buenos ya que cumplen con todos lo programado para la
producción, y otro 11% lo considera regular.
89%
11%
Programas de produccion
Excelente Bueno Regular Malo Deficiente NAP
-54-
Pregunta Nº 7.- ¿Cómo se evalúa el grado de satisfacción del cliente?
Grafica Nº 10
Fuente: Encuesta
El 78% de las empresas considera que el grado de satisfacción como ellos
evalúan a sus clientes es bueno ya que son muy pocas las devoluciones o quejas que
estos reciban por parte de ellos y el 22% lo considera deficiente por no obtener los
resultados esperados.
-55-
Pregunta Nº 8.- ¿Cómo se evalúan los tiempos de entrega?
Grafica Nº 11
Fuente: Encuesta
El 56% considera que son buenos los tiempos de entrega de los productos
solicitados, mientras que el 33% considera que es regular y un 11% considera que es
deficiente. Sin embargo se puede apreciar que los tiempos de entregas en el sector son
suficientes debido a la poca demanda de sus productos.
56% 33%
11%
Tiempos de entrega
excelente bueno malo regular deficiente
-56-
Pregunta Nº 9.- ¿Sus principales clientes son de origen?
Grafica Nº 12
Fuente: Encuesta
El 62% de las empresas sus principales clientes son las empresas de la región
primordialmente las empresas básicas, un 25% comercializa a nivel regional y nacional
y solo un 13% tiene clientes de origen nacional.
62% 13%
25%
Principales Clientes
Regional Nacional Regional y Nacional
-57-
-58-
Análisis de Resultados de los Factores Internos
Para la evaluación interna de las empresas se tomo en consideración la
información obtenida de la encuestas.
A continuación se realizo la medición del impacto de los factores evaluados en el
análisis del contexto externo, el cual se muestra en la tabla Nº 6
El resultado obtenido de la matriz de evaluación del impacto de los factores internos se
calculó en 1,00 este resultado es menor al límite inferior establecido de 2; según Pupo
G. “De la estrategia a la dirección estratégica”, este autor establece que cuando se da
esta condición la posición estratégica se encuentra con predominio de fortalezas lo que
significa que el sector metalmecánico de la Zona Industrial UD 321 evaluado en su
aspecto interno resulto favorecido.
En conclusión
* Las debilidades internas que presentan las empresas del sector podrían ser
contrarrestadas aplicando un liderazgo efectivo que ayude a mejorar la gestión de la
compañía.
* Las fortalezas deben ser mejor aprovechadas pues es el recurso más valioso con el que
cuenta las empresa para lograr adaptarse de mejor manera a los requerimientos de los
clientes y el medio cambiante externo
-59-
-60-
SITUACION PROPUESTA
La propuesta del plan para las empresas metalmecánicas está basada en la
metodología de David Fred con la cual se van a establecer las estrategias necesarias que
deben implementar las empresas para poder incorporarse al desarrollo económico y
competitivo del estado.
Para determinar las estrategias es necesario plantearse tres preguntas:
¿Dónde queremos ir? Son los objetivos y las metas que se quieren alcanzar.
¿Dónde Estamos hoy? Pertenece al análisis del entorno es decir la situación
actual.
¿Cómo llegar a donde queremos ir? Cruce de las estrategias formuladas.
Para poder definir las estrategias es necesario el diseño de la misión y visión en
conjunto del sector metalmecánico ya que lo que se quiere lograr es un impulso general
del sector para dar respuesta a cada una de las tres preguntas formuladas.
-61-
Definición de los Valores de la Organización
Formulación de la misión
Es la expresión en la cual las empresa del sector metalmecánico de la zona
Industrial UD 321, expresaran su razón de ser, precisara cual es su negocio, su
identidad y su direccionamiento estratégico para la que fueron creada.
Misión
Lograr el fortalecimiento y desarrollo de las pymes metalmecánicas a través del
proceso de ejecución de políticas de mejoras que permitan favorecer el crecimiento
del sector industrial.
Formulación de la Visión
Se entiende como visión un enunciado escrito en tiempo futuro y que expresa la
posición deseada a alcanzar por una organización en el largo plazo.
Visión
Ser el sector metalmecánico líder en innovación y calidad de los productos,
adaptándose en forma rápida a las exigencias del cliente, elevando la
productividad y manteniendo la eficiencia.
-62-
Política de Calidad
El sector metalmecánico está comprometido a proveer los productos en estructuras
metálicas de óptima calidad para la construcción y seguridad de los clientes.
Liderando en el mercado en innovación, calidad y consistencia mediante:
- Métodos avanzados de producción
- Talento humano motivado
- Cadena de producción integrada
- Mejoramiento continúo
Valores
Los valores que hemos planteado para la compañía son:
- Ética
- Eficiencia
- Organización que aprende
- Trabajo en equipo
- Igualdad
- Sentido de Pertenencia
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Establecimiento de objetivos apropiados para el sector metalmecánico
Objetivos de Calidad
Objetivos son compromisos administrativos y operativos que la empresa se plantea
cumplir con el fin de alcanzar resultados o beneficios en el tiempo. Son coherentes con
la misión y visión.
Objetivos: perspectiva financiera
Lograr un mayor nivel de ventas, entablando mayores relaciones comerciales, llegando
con el producto más cerca del cliente; para así mejorar la rentabilidad de la
organización.
Objetivos: perspectiva clientes
Desarrollo del Plan Estratégico de Marketing que tome en cuenta:
- Mayor satisfacción del cliente
- Mejorar calidad de servicio
- Alcanzar liderazgo en costos
- Posicionamiento adecuado de los productos y servicios.
Objetivos: perspectiva procesos internos
Desarrollar una Planificación Estratégica que contemple:
- Desarrollar e implementar un sistema estratégico de información que apoye y
fortalezca las actividades internas de la empresa que son los que más valor a la
producción y servicios presta.
- Optimizar procesos internos, para bajar tiempos de respuesta, mejorar la atención de
los clientes y elevar la producción en la empresa.
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- Desarrollar nuevas líneas de producción y servicios.
- Reducir gastos administrativos no operacionales.
- Delegar poder, para producir, auto confianza en el desempeño de su trabajo.
- Mejorar el clima organizacional, a través de una cultura de aprendizaje continuo que
apoye la misión, visión y los objetivos estratégicos.
Resumen de Objetivos de Calidad
El desarrollo de objetivos por área nos lleva a definir los objetivos generales de calidad
de las empresas:
1. Cumplir el presupuesto de producción.
2. Entrega oportuna de productos de calidad
3. Cumplir con los requisitos del producto
4. Mejorar los grados de calidad
5. Capacitación permanente
6. Mejorar el nivel de ventas.
7. Aumentar la estabilidad del personal
8. Identificar oportunidades de mejora
9. Producir modelos novedosos y productivos.
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-66-
Tabla Nº 9
Fuente: Autor
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Tabla Nº 10
Fuente: Autor
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Tabla Nº 11
Fuente: Autor
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Tabla Nº 12
Fuente: Autor
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FACILIDADES Y DIFICULTADES
Con respecto a las Facilidades:
La orientación prestada por el tutor Industrial y Académico en cuanto a la
información requerida para la realización del trabajo.
Acceder a la información que tiene la CVG sobre las Pymes.
Contar con el apoyo de la Gerencia de Desarrollo del trabajo y la pasantía.
En cuanto a las Dificultades:
Las dificultades presentadas se dieron a la hora de recabar la información ya que
algunas empresas no quisieron suministrar información.
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CONCLUSIONES
Los resultados de la investigación condujeron a las siguientes
conclusiones:
Las pymes del sector metalmecánico ubicadas en la zona industrial de Ciudad
Guayana, se encuentran parcialmente paralizadas por lo tanto su nivel
producción es bajo como consecuencia de que sus clientes principales son las
empresas básicas de Guayana, las cuales presentan serias dificultades
financieras.
Las empresas del sector metalmecánico analizadas poseen un conjunto de
características positivas que favorecen el liderazgo en el área; mientras que
algunas debilidades impiden el desarrollo industrial de las mismas.
La responsabilidad de superar los obstáculos que presentan las pymes para un
desarrollo ajustado a las exigencias actuales, no reside en las mismas sino en los
entes gubernamentales.
Se impone la revisión, análisis y selección de políticas y estrategias que faciliten
la incorporación de las pymes al desarrollo industrial de la región y de la nación.
Fundamentado en las debilidades observadas producto de la investigación se
propone un plan estratégico dirigido a la superación de las mismas y a la
incorporación en el corto y mediano plazo de las pymes a las exigencias actuales
de desarrollo.
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RECOMENDACIONES
A la CVG
Revisión exhaustiva de las políticas planteadas a nivel de planificación
para el establecimiento de estrategias que permitan la inclusión de las
pymes como medios de desarrollo regional y fuente de empleo.
A la UNEG
Mantener una estrecha relación con los diferentes sectores productivos de
la región a objeto de promocionar los avances tecnológicos y motivar la
permanente actualización de recursos humanos.
A las Pymes
Analizar potenciales mercados que ofrezcan alternativas, para evitar
bajas en la producción que podrían conducir a su parálisis definitiva.
Dar cumplimiento a las recomendaciones que son producto de la
investigación para su avance e inclusión como polo de producción
industrial.
-73-
BIBLIOGRAFIA
ALEXIS, Pérez, (2006), Guía Metodológica para Anteproyectos de Investigación. (2º
ed.), Caracas: FEDUPEL.
CERTO, Samuel C, “Direccionamiento Estratégico”, Tercera Edición, McGraw-Hill,
Madrid, 1994
FRED R., David, “Conceptos de Administración Estratégica”, Quinta edición,
Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1999.
HARRINGTON, James, “Mejoramiento de los procesos de las empresas”, Primera
edición, McGraw-Hill, Bogotá, 1993
HERNANDEZ, R. Fernández, C. y Baptista, Pilar. (1992). Metodología de la
Investigación. México: MacGraw – Hill.
PORTER, Michael, “Estrategia Competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores
Industriales y de la competencia”, Vigésima Reimpresión, Compañía Editorial
Continental S.A., México 1995.
PORTER, Michael, “Ventaja Competitiva”, Décimo Tercera Reimpresión, Compañía
Editorial Continental S.A., México 1996.
SABINO, c. (2002). El proceso de la Investigación. Caracas: Panapo.
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http://www.tablerodecomando.com/
Revistas GESTION
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- 76 -
Gerencia de Desarrollo Industrial
Encuesta de Diagnostico para las Pymes
INSTRUMENTO PARA LA EVALUACIÓN DE LA SITUACION ACTUAL DE
LAS EMPRESAS METALMECANICAS DE ZONA INDUSTRIAL UD 321
PUERTO ORDAZ
PROPÓSITO
Este instrumento tiene como propósito conocer su opinión acerca de la situación
actual de las pymes metalmecánicas, con el objetivo de realizar un análisis de su
aplicación y realizar un plan estratégico orientado a las mejoras en este sector, por tal
motivo, le agradecemos la colaboración prestada por Ud. en la realización del
instrumento.
INSTRUCCIONES
1.- Lea cuidadosamente cada Ítem formulado.
2.- Cada pregunta tiene cinco (5) posibilidades seleccione sola una.
3.- Coloque una (X) a la opción que a su juicio considera más adecuada.
4.- Se le agradece responder todos los Ítems.
ESCALA
1. Deficiente (Def) de 0 al 20% del tiempo
2. Malo (M) de un 20 al 40%
3. Regular (R) de un 40 al 60%
4. Bueno (B) de un 60 al 80%
5. Excelente (Ex) de un 80 al 100%
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Ítems
5
Ex
4
B
3
R
2
M
1
Def
Variables Internas
Aspectos Generales:
1. ¿Cómo considera usted el procedimiento para determinar las necesidades de
adiestramiento?
2. ¿Cómo es el procedimiento de la empresa para la rotación de empleado y el
ausentismo?
3. ¿Cómo son los procedimientos y políticas de control de inventario?
4. ¿Cómo considera usted que se encuentran los de equipos y herramientas para las
actividades que realiza la empresa?
5. En caso de tener SGC ¿Cómo lo evaluaría?
6. En caso de tener Manual y normas de procedimientos
¿Cómo evalúa su grado de aplicación?
7. ¿Cómo considera usted la aplicación en la organización: Misión-Visión-
Valores?
8. ¿Cómo considera el proceso de verificación de los productos que compra la
empresa?
9. ¿Cómo calificaría el suministro de materia prima?
10. como considera usted los servicios de apoyo a la producción:
Transporte
Puertos
Aeropuertos
Vialidad
Comunicación
Agua
Electricidad
Gas
11. ¿Cómo califica los equipos y herramientas para las actividades que realiza la
empresa?
12. ¿Cómo considera los programas de producción que tiene la empresa?
13.¿Como evalúa los procedimiento llevados a cabo durante el proceso?
14. ¿Se hace seguimiento y se tienen registro de los productos producidos? 15. ¿Cómo considera los programas de mantenimiento para los equipos de la
empresa?
16. ¿En qué grado se evalúa la satisfacción del cliente? 17. ¿Cómo evalúa la respuesta a las quejas de los clientes? 18. ¿Cómo evalúa los tiempos de entrega?
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19. ¿Sus principales clientes son de Origen:
Regional
Nacional
Internacional
20. ¿Cómo considera el uso de las herramientas metodológica de solución de
problemas en la empresa?
21. ¿Cómo evalúa el transporte para la movilización y entrega del producto?
22. En la entrega de sus productos considera:
El mantenimiento de la calidad del producto
La oportunidad de entrega
Los niveles de inventario
23. ¿Considera que la empresa es fuerte en términos financieros?
24. ¿Cómo considera actualmente la situación económica de su empresa?
25. ¿Como valora la atención del estado a su propuesta o proyectos?
26. ¿Considera que el ambiente político influye en la situación económica de las
pymes?
27. ¿Cuál es el nivel de confianza que usted le deposita al sistema político actual?
28. ¿Cómo considera la gestión de su empresa en torno al tema ambiental?
29. ¿Cómo considera la relación de su empresa con las comunidades más cercanas?
30. ¿Cómo valora la tecnología de la empresa en relación a su competencia más
cercana?
31. ¿Como considera que es el nivel competitivo de su empresa?
