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República Bolivariana De Venezuela

Ministerio Del Poder Popular Para La Educación Superior

Instituto Universitario De Profesiones Gerenciales

I.U.P.G

ASPECTOS GERENCIALES DE CONTROL Y

MODELOS DE GESTIÓN GERENCIAL

PROFESOR:

• Andrés Montenegro

ESTUDIANTES:

• Keilen Ravelo

• Yhondy Manaure

• Stephanny Blanco

Caracas, Julio De 2016

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ÍNDICE

1. ASPECTOS GERENCIALES DE CONTROL2. DEFINICION DE FUNCION Y CONTROL 3. CONTROL PREVIO Y POSTERIOR4. AUDITORIA5. AUDITORIA ADMINISTRATIVA6. AUDITORIA INTERNA Y EXTERNA7. MODELOS DE CONTROL GERENCIAL8. PLANIFICACION ESTRATEGICA

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INTRODUCCIÓN

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva

limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se

concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el

seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en

el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos

cuantitativos, forma parte central de la acción de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no

sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando

a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos

de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores

sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio

que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia

la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir

desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto

social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para

el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente

técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan

factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

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FUNCIÓN DE CONTROL GERENCIAL

El Control Gerencial según Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviación evidente". En tanto que James Stoner manifiesta que "el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".

El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeño se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El término control tiene una connotación negativa para la mayoría de las personas, pues se le asocia con restricción, imposición, delimitación, vigilancia o manipulación.

Importancia.

El control es función de todos los administradores, desde el Presidente de una compañía hasta los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los administradores encargados de la ejecución de planes. Aunque el alcance del control varía de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel.

En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de suma trascendencia el control en una empresa:

·         Contribuye a medir y corregir la labro ejecutada por los empleados, a fin de lograr los propósitos.

·         Posibilita el análisis de lo realizado con lo planificado.

·         Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad administrativa.

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·         Se constituye para los jefes en una herramienta, a través de la cual se comprueban si los propósitos de la organización son alcanzados de acuerdo a la planificación.

AREAS ESTRATEGICAS DE CONTROL

El desempeño clave o las áreas claves de resultados son aquellos elementos de la unidad o la empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren el éxito. Estas áreas, por regla general, involucran las principales actividades de la empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa. Algunas áreas básicas de resultados son áreas como producción, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas áreas básicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas y sistemas de control más detallados

En las empresas de hoy, muchas áreas clave de resultado (ACR) son interfuncionales. Una empresa podría definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en términos de las respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de servicios.

CONTROL GERENCIAL Y OPERATIVO

El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa, generalmente recae en el Gerente General de la compañía, ya que son éstos los que llevan a cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro de los objetivos de la organización.

Algunas características son:

·         Focalizar la acción a los programas o las unidades organizacionales.

·         La información debe comparar lo planeado con lo realizado.

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·         Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.

·         Es periódico, programado, rítmico.

·         Debe ser íntegro.

El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio como aquellos que realizan funciones de supervisión en los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el cual la organización se asegura de que las tareas específicas sean realizadas con efectividad.

CONTROL GERENCIAL.

CONTROL.

el proceso de medir el progreso hacia un desempeño planeado y de aplicar medidas correctivas para asegurar que el desempeño esté en línea con los objetivos de los gerentes.

CONTROL BUROCRATICO.

Es el uso de reglas, reglamentos y autoridad para guiar el desempeño.

CONTROL DE MERCADO.

Es el control que se basa en el uso de información financiera y económica.

CONTROL DE CLAN.

Es el control basado en las normas, valores, metas compartidas y confianza entre los miembros del grupo.

EL CICLO DE CONTROL.

  Establecimiento de estándares de desempeño.

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  Medición de desempeño.

  Comparación de desempeño con normas y determinación de desviaciones.

  Adopción de medidas correctivas.

ESTANDAR.

Es el comportamiento esperado para una meta que establece un nivel deseado de desempeño, lo motiva y sirve como parámetro de comparación contra el cual se evalúa el desempeño real.

PRINCIPIO DE EXCEPCION.

Es el principio gerencial que afirma que el control aumenta al concentrarse en las excepciones o en desviaciones importantes del resultado o estándar esperado.

CONTROL PRELIMINAR.

Es el proceso de control que se utiliza antes de que se inicien las operaciones; incluye políticas, procedimientos y reglas diseñados para garantizar que las actividades planeadas se lleven a cabo adecuadamente.

CONTROL CONCURRENTE.

Es el proceso de control que se utiliza durante la ejecución de planes; incluye dirección, supervisión y actividades de ajuste fino a medida que se lleven a cabo los planes.

CONTROL DE RETROALIMENTACION.

Es el control que se centra en el uso de información de resultados anteriores para corregir desviaciones del estándar aceptable.

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CONTROL PREVIO Y CONTROL POSTERIOR

Generalmente nos llegan consultas sobre algunas situaciones que se presentan en los condominios y que dicen relación con el manejo de los fondos de la comunidad.

Una de las prácticas habituales es realizar cada cierto tiempo una Revisión de Cuentas o una Auditoría, pero desafortunadamente, ello se viene a realizar cuando ya se han descubierto situaciones incorrectas y lo que se quiere finalmente es determinar el monto de la pérdida.

La Revisión de Cuentas o la Auditoria son controles posteriores, -lo mismo que la Rendición de Cuentas anual del Administrador- que se practican en forma posterior a la ejecución de las actividades, en este caso podemos hablar, en forma posterior a un ejercicio anual.

En estos casos sirve de poco y además, se pretende que una voz independiente -la del auditor- descubra y señale una o más situaciones incorrectas e incluso una cantidad de dinero que se hubiere perdido.

Las auditorias no tienen ese objetivo generalmente, salvo que sea un trabajo dirigido en forma especial a determinar esas irregularidades

Lo que pretende un trabajo de auditoría es que los trabajos se realicen normalmente de acuerdo a las instrucciones que se hubieren entregado.

Si una comunidad no cuenta con un mínimo manual de procedimientos, ninguna auditoria puede ayudarlos en ese trabajo.

Ahora bien, al existir un manual de procedimientos, se puede establecer un control previo para cada operación, por ejemplo para cada emisión de cheques, que tenga un visto bueno por ejemplo, o que no se emita ningun documento sin el correspondiente documento de respaldo.

El control previo y el control posterior, pueden ayudar en gran medida a reducir las posibilidades que en su condominio exista alguna irregularidad que pueda provocarles una pérdida financiera

AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Sobre la base de la combinación de quien hace la auditoria y el objeto de la auditoria, en este curso de contabilidad se describe de manera básica los tipos de auditoría –la auditoría interna y la auditoría externa- diferenciando sus objetivos, los usuarios y los campos que cubre.

Además, se señala los procedimientos específicos que utiliza, los sujetos que realizan el trabajo, tamaño y parte de la organización que evalúa, tipos de problemas que soluciona, el producto del trabajo y sus efectos.

Empezamos explicando las definiciones conceptuales de la auditoría interna y externa:

· Auditoría Interna

Es un elemento importante del control, independiente y objetiva está destinada para incrementar valor y mejorar todas las operaciones de una organización, todo ello se realiza a través de un análisis profesional, sistemático, objetivo y disciplinado en las operaciones financieras y administrativas después de que han sido ejecutadas.

Su finalidad es ayudar a cumplir las metas, mejorando la eficiencia de los procesos de gestión y sus riesgos, mediante las evaluaciones llegando al control y gobierno de las mismas.

En ese entendido diremos que el objetivo de la auditoría interna, es comprobar el cumplimiento de los planes y programas y evaluar los controles internos.

Los usuarios que necesitan de esta información de manera oportuna son la gerencia y sus colaboradores.

Los campos que cubre este tipo de auditoría, son todas las áreas de la organización de forma selectiva, que estén de acuerdo a prioridades.

La auditoría interna para cumplir con su objetivo, responde a procedimientos específicos como: previa identificación de áreas y planeación de trabajo, se aplican los programas de auditoría interna a áreas específicas, ejecución de pruebas sobre transacciones e informes de realización.

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Esta auditoría es realizada por un el departamento de auditoría interna con un personal vinculado a la empresa de tiempo completo, que deberá depender jerárquicamente de la gerencia a nivel Staff.

· Auditoría Externa

Es el examen realizado para expresar un criterio profesional sobre el funcionamiento y eficiencia que tiene una organización en el desarrollo de una determinada gestión, este trabajo lo elabora personal independiente, ya sea que trabaje en forma lucrativa o no, las entidades dedicadas a estas evaluaciones son independientes sin importar su tamaño o forma legal.

En ese entendido diremos que el objetivo de la auditoría externa, es emitir una opinión sobre la razonabilidad de la información financiera, dando confianza a los usuarios de dicha información.

Los usuarios que hacen uso de la información que contiene el dictamen de auditoría externa son, los propietarios y cualquier otro que tenga interés en el desarrollo de actividades de la empresa como: Bancos, inversionistas, etc.

Los campos que cubre una auditoría externa son los estudios y evaluación de los controles existentes. Variación de aspectos importantes del sistema de información contable, evaluación de controles en el procesamiento electrónico de datos.

La auditoría externa para cumplir con su objetivo debe de seguir los siguientes procedimientos específicos como: planeación, evaluación de controles y aplicación de pruebas sustantivas y de cumplimiento. Mediante programas de trabajo y papeles de trabajo como: Soportes y aplicación de muestreo.

Esta auditoría, es realizada por una firma de contadores públicos con la colaboración de analistas de sistemas, ingenieros industriales y otros profesionales.

MODELOS DE CONTROL Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo es una representación de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en

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otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organización en general que lo utiliza. No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicación creativa es el secreto del éxito. Así, existen modelos clásicos, modelos contemporáneos y sobre todo clásicos que mantienen su vigencia, además que algunos surge temporalmente y cuyos contenidos son meramente comerciales. Los modelos gerenciales se originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clásicas como de última generación. Las escuelas de administración no necesariamente constituyen modelos de gerencia así como tampoco los modelos de Management (palabra inglesa para gerencia o administración que asume como sinónimos), se convierten en escuelas de pensamiento. Preferimos resolver este posible dilema, afirmando que los modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propósito de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestión.

LOS MODELOS GERENCIALES SON :

PLANIFICACION ESTRATEGICA

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad deplanes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.

CALIDAD TOTAL

La calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr

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la calidad óptima en la totalidad de las áreas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfacción a un cliente por medio de un bien o servicio, para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfacción total del cliente.

KAIZEN (Mejoramiento Continuo)

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistemaenfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y preactiva.

JUSTO A TIEMPO (Just in Time)

El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origenjaponés. Esta metodología tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estaría orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicación de esta metodología se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad.

REINGENIERIA

Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) o información con un valor añadido.

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Hay tres elementos importantes en un proceso:

Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear información y productos o servicios para el cliente.

Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la información y productos.

Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido.

BENCHMARKING

es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otrasempresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negociosdentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.

EMPOWERMENT

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad  y compromiso para servir mejor al cliente.

¿Que es un equipo con empowerment?

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Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto,servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento delproceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con elmétodo de trabajo.

Características de equipos con empowerment:

Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar

lacalidad del desempeño y el proceso de información. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos flexibles y creativos. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza. Tienen una actitud positiva y son entusiasta. Factores que intervienen en el cambio.

OUTSOURCING

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.

Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.

Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

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El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados. En un contexto deglobalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima. El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una mision.

Acción de recurrir a una agencia externa para operar unafunción que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.

Es el mètodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organizacion se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio. Productos yservicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo.

El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados. En un contexto de glabalizacion de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.

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CONCLUSIÓN

El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo

que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De

este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos

finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o

errores de los procesos.

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en

todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control

concurrente, Control posterior

El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de

las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que

influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

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BIBLIOGRAFIA

 http://www.monografias.com/trabajos98/control-gerencial/control-gerencial.shtml#ixzz4FjxWBrYX

http://www.monografias.com/trabajos98/control-gerencial/control-gerencial.shtml#ixzz4FjTR91iH

http://modelosgerencialestecnicasmodernas.blogspot.com/ http://ual.dyndns.org/Biblioteca/Auditoria_Administrativa/Pdf/Unidad_05.pdf http://es.slideshare.net/ramaconta/transferencia-del-control-interno-a-la-

administracin-activa http://www.uc.edu.ve/Recursos_Humanos/manual_cargo/cargos_unicos/

jefe_control_previo_posterior.htm http://vlex.com.ve/tags/control-previo-y-control-posterior-1023327