Reporte del Estado del Proyecto

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Gestión del Cambio Claudia Herrán Flórez Dirección General de Gestión Humana Subgerencia General de Servicios Corporativos

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Gestión del Cambio

Claudia Herrán Flórez

Dirección General de Gestión Humana

Subgerencia General de Servicios Corporativos

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Agenda

1. Panorama de la gestión del cambio en las organizaciones

2. ¿Qué es la gestión del cambio?

3. Conozcamos un Modelo de Cambio

4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República

Page 3: Reporte del Estado del Proyecto

Factores más relevantes, que han presionado el cambio en

las organizaciones que basan sus operaciones en

conceptos de mejora e innovación permanente.

1. Panorama de la gestión del cambio en las organizaciones

Page 4: Reporte del Estado del Proyecto

Internacionalización de la economía

1. Panorama de la gestión del cambio en las organizaciones

Page 5: Reporte del Estado del Proyecto

Nuevas tendencias Organizacionales

Trabajo en Equipo Multidisciplinario

Flexibilidad laboral

Estilos de liderazgo gerencial

Incorporación de mejores prácticas

Mejoramiento continuo

Conciencia medioambiental

Velocidad estratégica organizacional.

Etc.

1. Panorama de la gestión del cambio en las organizaciones

Page 6: Reporte del Estado del Proyecto

Altos niveles de competencia

1. Panorama de la gestión del cambio en las organizaciones

Page 7: Reporte del Estado del Proyecto

Nuevas Tecnologías

1. Panorama de la gestión del cambio en las organizaciones

Page 8: Reporte del Estado del Proyecto

Agilidad en las comunicaciones y redes sociales

1. Panorama de la gestión del cambio en las organizaciones

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1. Panorama de la gestión del cambio en las organizaciones

Estos son solo 5 de los muchos factores que existen.

Es una constante empresarial

Por eso, para estar a la vanguardia de la modernidad bajo estándares

de calidad y eficiencia, se debe ser:

1. flexible,

2. trabajar con prospectiva y

3. anticiparse a los cambios.

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La gestión del cambio dentro del entorno empresarial, es acompañar y aprovechar los procesos de transformación para el desarrollo de la organización y el logro de los objetivos estratégicos.

Sus líderes deben desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder estar siempre a la vanguardia.

2. ¿Qué es la gestión del cambio?

Page 12: Reporte del Estado del Proyecto

“Hay que hacer énfasis en plantear preguntas más que en buscar respuestas, en orden de obtener procesos de renovación continuos y exitosos.

Las compañías deben convertirse en ‘motores de indagación’ si quieren obtener provecho de los cambios y de los conflictos que vienen con ellos.”

Richard Pascale.

Autor Estadounidense

“El arte de la Gestión Japonesa”

2. ¿Qué es la gestión del cambio?

Page 13: Reporte del Estado del Proyecto

“Entendemos la gestión de cambio organizacional como el proceso deliberadamente diseñado que mitigue los efectos no deseados de este mismo cambio y potencie las posibilidades de crear futuro en la organización, su gente y contexto.”

BERNARDO BLEJMAR

2. ¿Qué es la gestión del cambio?

Page 14: Reporte del Estado del Proyecto

2. ¿Qué es la gestión del cambio?

Page 15: Reporte del Estado del Proyecto

Para trabajar en cambio, se debe ver a la organización

como un organismo vivo en constante transformación

2. ¿Qué es la gestión del cambio?

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3. Conozcamos un Modelo de Cambio

Estrategia unificada de cambio

Plan intergrado de

comunicaciones para todos los

proyectos

Plan único de mercadeo

Plan único de Sensibilización,

Capacitación y Entrenamiento.

Gestión logística integrada.

Optimización de tiempos de

formación por colaborador.

Visual integrada de riesgos

e impactos.

Alertas organizacionales

Plan de reconocimientos y

de promotores de cambio

integrados

Plan Unico de Patrocinadores.

Desarrollo de destrezas y

habilidades de Gestión del cambio

como habilidad para cambiar y

promover el cambio.

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4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República

Modernización de la Gestión Administrativa

El Banco no se puede rezagar a esa dinámica y es por ello que se

enfrenta a retos permanentes para mejorar el desempeño institucional.

Estratégicamente el Banco definió abordar la modernización

tecnológica y de servicios, incorporando la gestión del cambio en los

proyectos transversales a la organización.

Esto lo hace estar a la altura de las exigencias organizacionales,

dando pasos firmes en búsqueda de la excelencia administrativa,

generando motivación en forma proactiva para alcanzar la renovación

continua.

Page 18: Reporte del Estado del Proyecto

La Modernización de la Gestión Administrativa está acompañada por

un proceso de gestión del cambio que busca:

Cuidar la comunicación en todas sus etapas,

Identificar las mejoras a los servicios y procesos,

Coordinar las respectivas capacitaciones y actualizaciones

Reconocer los logros

Eso nos permite prepararnos para hacer parte de dicha modernización.

4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República

Page 19: Reporte del Estado del Proyecto

En el Banco la gestión del cambio se enfoca en:

1. Identificar el impacto de cada proyecto en las áreas involucradas,

para gestionar las acciones que deben ser adoptadas.

2. Permitir que este proceso de modernización de la gestión

administrativa se dé bajo condiciones controladas, facilitando de

esta manera el desarrollo de las diferentes etapas de cada

proyecto.

4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República

Page 20: Reporte del Estado del Proyecto

Algunos de los propósitos fundamentales buscados con esta

gestión:

Definir el modelo de manejo del cambio para el Banco.

Facilitar la adopción de los cambios y reducir el nivel de esfuerzo

requerido.

Acelerar el proceso de restauración del desempeño efectivo de la

organización producto de los constantes cambios.

Desarrollar la competencia de manejo de cambio.

Consolidar los diferentes equipos involucrados y su compromiso

con el cambio.

4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República

Page 21: Reporte del Estado del Proyecto

Para lo anterior se contrató una firma experta:

4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República

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Objetivo y alcance de la contratación:

Administrar la consultoría de gestión del cambio dentro del programa de Modernización de la Gestión Administrativa (MGA) y los proyectos que lo conforman, así como dentro del proyecto de implementación de un ECM (Enterprise Content Management) en el Banco, realizando esta labor mediante la capacitación, el entrenamiento y la correcta aplicación de una metodología de cambio, en un término de 4 años.

4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República

Page 23: Reporte del Estado del Proyecto

Marco general del portafolio de Modernización

Gestión Basada en Procesos

Gestión de Cambio

ECM – Gestión Documental

Page 24: Reporte del Estado del Proyecto

Gobierno en gestión del cambio

Estructura Funcional

Comité Ejecutivo Gestión

del Cambio

(miembros del comité)

Patrocinador de Gestión

del Cambio

Gerente de Gestión del

Cambio

Agentes de Gestión del Cambio

Consultoras GH

Consultoría

Change Americas

Coordinación del Programa MGA

Sponsor de Gestión del

Cambio

Agentes de Gestión del Cambio

Miembro del equipo de proyecto (1)

NIIF INNOVA PI ECM B y S

Sponsor y gerentes de proyecto

Promotores de Cambio (60)

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Page 25: Reporte del Estado del Proyecto

Plan de Comunicaciones

Comité Ejecutivo

Grupo Estratégico de Cambio

Gerencia de

Cambio

Asesoría y apoyo firma especializada

“Change Americas”

Gerencia Innova Gerencia NIIF Gerencia

Plantas Industriales

Gerencia

Bienes y servicios

Gerencia ECM

Sponsor y Gerente de cambio, gerentes MGA

Portafolio de Modernización de la

Gestión Administrativa

4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República

Page 26: Reporte del Estado del Proyecto

Fases de Gestión del cambio Para el Portafolio

Diagnóstico

5 – 6 semanas

Junio28 de 2013 – Agosto 31 de 2013

Definición Estrategia y Plan de Trabajo

3 – 4 semanas

Septiembre de 2013

Implementación y Acompañamiento

50 talleres y 200 horas de consultoría

Julio de 2013 – 28 de junio de 2016

4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República

Page 27: Reporte del Estado del Proyecto

¿Para qué Gestionamos el cambio en el Banco?

Curva del cambio

La transición es la situación intermedia donde notamos las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es en este momento en que el cambio es más frágil.

Inicio del Proyecto

Sin manejo del cambio

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.

Mejor que antes

Luz al Final del túnel

Entendimiento real del esfuerzo y complejidad requeridos Con manejo del cambio

El programa MGA al integrar diferentes proyectos con objetivos particulares, enfrentará situaciones significativas en relación a expectativas disimiles, cargas de trabajo altas, re procesos por alineación, que pueden llevar a retrasos u otros resultados no deseados

Desempeño futuro Desempeño incrementado

Desempeño actual

Desempeño disminuido

Tiempo para aumentar la destreza

Page 28: Reporte del Estado del Proyecto

Una equipo de trabajo que integra,

estandariza y apoya las estrategias

de gestión de la transformación.

GUÍA INTEGRACIÓN MONITOREO

De los proyectos del portafolio, que

son todos transversales

De las actividades

sincronizadas

De uso de 1 sola metodología

MGA

Innova

Plantas industriale

s

Bienes y Servicios

Contable: NIIF y

Modernización

Solución de integración

Plan Integrado de Cambio

ECM

GBP

4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República

Page 29: Reporte del Estado del Proyecto

Objetivos y Metodología C

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1. Gestión de Aprendizaje

3. Gestión de Impactos

5. Sostenibilidad

2. Gestión de Comunicaciones

4. Gestión de Grupos de interés

y motivación

Eficiencia administrativa Nivel de Madurez de

cambio

Integración en portafolios, programas y

proyectos

Competencia organizacional:

Adaptación al cambio

Visión de Cambio Organizacional

Impactados: Desarrollar Conciencia,

motivar el Deseo, generar Conocimiento, desarrollar Habilidad y promover el Mejoramiento Continuo

Equipos de proyecto: Cohesión e integración de

equipos Movilización y comunicación

de los cambios Orientación a la eficiencia

Líderes: Desarrollo de habilidades de

liderazgo para el cambio

Movilización del cambio

Marco estratégico de cambio

Objetivo: Diseñar y ejecutar, la estrategia de gestión

del cambio y patrocinio para los siguientes

proyectos del Proyecto de Modernización de la

Gestión Administrativa del BANCO DE LA REPUBLICA

Page 30: Reporte del Estado del Proyecto

Diagnóstico Herramienta Audiencia

Análisis del estilo de

liderazgo gerencial

Estilo de liderazgo -

ASC

Medición de la cultura

actual Encuesta de cultura

Medición del nivel de

madurez del cambio

Change Maturity Rating

- MMC

Nivel de esfuerzo del

cambio

Análisis socio

demográfico de

involucrados - ES

Análisis de impactados Change Tools -

ADKAR - HV

Alta gerencia

Sub gerentes -

Sponsor

Gerentes de

proyecto

Involucrados

Impactados

Algunas herramientas de diagnóstico utilizadas

4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República

Page 31: Reporte del Estado del Proyecto

4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República

Herramienta Hallazgos Conclusión Oportunidades

2. Encuesta de

cultura (atributos

culturales actuales)

1. Change Maturity

Rating

5. ADKAR - HV

El Banco se encuentra en el nivel 1 (1 menor a 5 mayor)

Diagnóstico para el portafolio MGA - ECM: Gestión del Cambio

Objetivo y alcance

3. Estilo liderazgo

gerencial para el

cambio

6. Análisis socio

demográfico de

involucrados

4. Dimensionador

de cambio

Existen tres atributos culturales de presentes en el banco que pueden ser limitantes del

proceso.

Alta capacidad y disposición en

las habilidades de los líderes para movilizar el cambio.

Coeficiente de esfuerzo de cambio mas alto: el proyecto ECM (74%), segundo NIIF (55%) y tercero INNOVA (35,7%)

Niveles medios de conciencia y deseo en el Banco respecto del Portafolio.

El tiempo de los líderes, la medición y el cambio de hábitos, son factores de resistencia para el Programa

Se basará la estrategia en mensajes asociados a excelencia y cumplimiento como pilares del MGA.

El acompañamiento en gestión del cambio para el Portafolio, contribuirá en aumentar el nivel de madurez del Banco.

Se aprovecharán las habilidades de los líderes asociadas a autoridad para el proceso de cambio y se desarrollarán las que tengan brecha.

Se debe bajar la información del Programa transversalmente y a los

líderes de las áreas ofrecerle sus beneficios.

Se debe informar el por qué y para qué del cambio y las consecuencias de no cambiar y en la responsabilidad individual para lograr el cambio

Se deben buscar elementos de

promoción del Programa que permitan que los líderes puedan mover las barreras sin destinar mucho tiempo.

La madurez de cambio será un indicador de

progreso en contribución del cambio al Banco.

Impactados con mayor conciencia y deseo.

Líderes que promuevan el

cambio.

Equipos de proyecto integradores y movilizadores.

Page 32: Reporte del Estado del Proyecto

Evolución y resultados 2013

Desafío

Transformar culturalmente el Banco hacia un enfoque de mayor efectividad.

Reto

Fortalecer el liderazgo participativo que promueva la gestión efectiva y facilite el desempeño y desarrollo de los equipos de trabajo

Logro

Se realizó la contratación, evaluación, preparación, implementación y consolidación de la gestión de cambio para apoyar los procesos de Modernización de la Gestión Administrativa – MGA, realizando acciones para gestionar conocimiento en temas de cambio, buscando el desarrollo de la gente y apoyando la transformación cultural.

• Contratación de la firma Change Americas

• Certificación en Cambio para el Gerente de cambio y el Sponsor

• Inicio del proceso en certificación internacional para la Alta Dirección del Banco

• Diagnóstico

• Definición e implementación del marco estratégico de gestión del cambio que implicó el plan de acción para cada proyecto y para el Banco

• Lanzamientos de proyectos

• Capacitación y divulgación

• Definición del equipo de cambio para apoyar el proceso

• Talleres de cambio

• Realización de 4 momentos de comunicación para proyectos

• Realización de talleres para levantamiento y gestión de impactos

Page 33: Reporte del Estado del Proyecto

Gestión de cambio 2014 - Retos

Objetivo o Iniciativa

estratégica

Nombre del objetivo

Actividades principales

Gestión del Cambio

iConecta NIIF

Innova Affinity

1. Capacitación en cambio: Continuar con el proceso de preparación en

gestión del cambio a todos los interesados a diciembre de 2.014. • A los equipos de los proyectos • Al equipo de cambio del portafolio • A los promotores de cambio • A los impactados • A las altas directivas de la Oficina Principal • A los líderes del Banco a nivel nacional

2. Manejo y gestión de impactos: Definir plan de trabajo para el manejo de

los impactos producto de Ios cambios que genera cada proyecto diciembre de 2.014. • Identificación y clasificación de impactos • Definir la estrategia para su manejo • Implementar la estrategia de gestión de impactos • Reportar avances en la gestión de impactos

3. Gestión de comunicaciones: Implementar el marco estratégico de

comunicaciones con el DCEF para el portafolio • Creación del plan de trabajo • Definición del logo símbolo para el portafolio • Definición de medios a utilizar • Identificación de Fases e Hitos importantes por fases de cada proyecto. • Definir los mensajes claves de cada proyecto a comunicar.

4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República

Page 34: Reporte del Estado del Proyecto

GRACIAS