REPÚBLICA DEL ECUADOR UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA ISRAEL
117
REPÚBLICA DEL ECUADOR UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA ISRAEL MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS TEMA: INGENIERÍA DE PROCESOS DE LA GERENCIA DE PERFORACIÓN DE POZOS DE PETROAMAZONAS E.P. Trabajo de Graduación Previo a la Obtención del Grado de Magister en Administración y Dirección de Empresas. AUTOR: ING. ISIDRO ALEJANDRO BASTIDAS SUÁREZ TUTOR: PHD. ELFIO PEREZ Quito – Ecuador 2016
Transcript of REPÚBLICA DEL ECUADOR UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA ISRAEL
REPÚBLICA DEL ECUADOR
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA ISRAEL
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
TEMA: INGENIERÍA DE PROCESOS DE LA GERENCIA DE
PERFORACIÓN DE POZOS DE PETROAMAZONAS E.P.
Trabajo de Graduación Previo a la Obtención del Grado de Magister en
Administración y Dirección de Empresas.
AUTOR: ING. ISIDRO ALEJANDRO BASTIDAS SUÁREZ
TUTOR: PHD. ELFIO PEREZ
Quito – Ecuador
2016
DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN
Y o, ISIDRO ALEJANDRO BASTIDAS SUÁREZ, con cédula de identidad #
171629605-6, autor del trabajo de graduación: "INGENIERÍA DE PROCESOS
DE LA GERENCIA DE PERFORACIÓN DE POZOS DE
PETROAMAZONAS E.P.", previo a la obtención del título de MAGISTER EN
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS en la UNIVERSIDAD
TECNOLÓGICA ISRAEL.
1. - Declaro tener pleno conocimiento de la obligación que tienen las instituciones de
educación superior, de conformidad con el Articulo 144 de la Ley Orgánica de
Educación Superior, de difundir el respectivo trabajo de graduación para que sea
integrado al Sistema Nacional de Información de la Educación Superior del Ecuador
para su difusión pública respetando los derechos de autor.
2.- Autorizo a la SENESeYT a tener una copia del referido trabajo de graduación,
con el propósito de generar un repositorio que democratice la información,
respetando las políticas de propiedad intelectual vigentes
Quito, abril 2016
ISIDRO ALEJANDRO BASTIDAS SUÁREZ
e.e.: 111629605-6
III
DEDICATORIA
Dedicado a mi amor eterno Gaby Rosas, quien con su amor y
apoyo se ha convertido en la base primordial en mi crecimiento
profesional y personal. A Isabella Bastidas mi razón de vivir y de
luchar, a mi amado Padre Armando Bastidas mi ángel de la guarda
que siempre ha estado cuidando y ayudando de mí para que salga
adelante, a mi querida Madre Virginia Suárez que con su amor
incondicional y su ejemplo me han enseñado que puedo lograr y
cumplir siempre mis objetivos.
IV
AGRADECIMIENTO
A mi familia Hermanos, Sobrinos y Tíos por siempre brindarme
su apoyo en todos los momentos importantes de mi vida.
A la Universidad Tecnológica Israel que a través de los
profesores supieron trasladarme sus conocimientos haciendo de mí un
mejor profesional.
V
RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo evaluar la situación actual tanto
administrativa como operativa de la Gerencia de Perforación de Pozos de
Petroamazonas E.P. y a la vez proponer implementar o realizar una ingeniería de
procesos orientada a buscar optimización en tiempo y dinero de cada proceso o
subproceso instaurado, para lograr este objetivo se realiza un análisis actual de como
se encuentra estructurada la Gerencia y que papel forma cada uno de sus integrantes,
se realiza un análisis de cada proceso y subproceso, se propone una estructuración
total de la Gerencia de Perforación de Pozos de Petroamazonas E.P. para lograr la
eficiencia administrativa, financiera, legal y técnica. Se busca alcanzar la mejora
continua para de tal forma optimizar todos los recursos que actualmente tiene la
Gerencia. Cabe mencionar que la investigación fue realizada en cada área de la
Gerencia; es decir, tanto en campo (área operativa) como en Quito (áreas
administrativa, financiera y legal), con los resultados obtenidos se propone rediseñar
completamente la Gerencia de Perforación de Pozos de Petroamazonas E.P.
VI
ABSTRACT
The present study aims to assess the current situation both
administrative and operational of Drilling Management of Petroamazonas
E.P. while proposing to implement or perform a process engineering aimed at
seeking money and time optimization of each process or thread in place to
achieve this objective, a current analysis is structured as Management is
done and what role each of its shape members, an analysis of each process
and thread is done, a complete structuring Drilling Management of
Petroamazonas E.P. proposed to achieve administrative, financial, legal and
technical efficiency. It seeks to achieve continuous improvement for so
optimize all resources currently has the management. It is noteworthy that
the research was conducted in each Management area; that is, both in the
field (operational area) and Quito (administrative, financial and legal), with
results completely redesign the proposed Drilling Management of
Petroamazonas E.P.
I
INDICE
INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 1
EL PROBLEMA .............................................................................................. 3
Fundamentación del Problema .................................................................... 3
Formulación del Problema .......................................................................... 6
Sistematización del Problema ..................................................................... 6
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 7
Justificación Teórica .................................................................................. 7
Justificación Metodológica ......................................................................... 7
Justificación Práctica ................................................................................. 8
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................ 8
Objetivo General ....................................................................................... 8
Objetivos Específicos ................................................................................ 8
CAPÍTULO I: MARCO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN .................. 9
1.1 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 9
1.1.1 Hipótesis de Primer Grado ............................................................. 9
1.1.2 Variables ........................................................................................ 9
1.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ..................................... 11
1.2.1 Diseño de la Investigación ........................................................... 11
1.2.2 Métodos de Investigación ............................................................... 11
II
1.2.3 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ............................. 11
1.2.3.1 Entrevista .................................................................................... 13
1.2.3.2 Observación ................................................................................. 13
1.2.3.3 Diagrama de Causa y Efecto ((Espina de Pescado) ........................... 15
CAPÍTULO II: MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN .......................................... 16
2.1 MARCO TEÓRICO .......................................................................... 16
2.1.1 Procesos .................................................................................... 16
2.1.1.1 Definición ............................................................................... 16
2.1.1.2 Características de los Procesos ....................................................... 17
2.1.2 Diseño de Procesos ..................................................................... 17
2.1.2.1 Definición .................................................................................... 17
2.1.2.2 Proceso del Diseño de Procesos ..................................................... 18
2.1.3 Mejora de Procesos ........................................................................ 19
2.1.3.1 Definición .................................................................................... 19
2.1.3.2 Herramientas Para el Análisis de Procesos....................................... 20
2.2 MARCO CONCEPTUAL .................................................................. 22
2.2.1 Definición de Términos Utilizados ............................................... 22
CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ...................... 26
3.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA: PETROAMAZONAS E.P. ........ 26
3.1.1 Reseña Histórica ......................................................................... 26
III
3.1.2 Base Legal ................................................................................. 30
3.1.3 Direccionamiento Estratégico ....................................................... 31
3.1.3.1 Misión ........................................................................................ 31
3.1.3.2 Visión ........................................................................................ 32
3.1.3.3 Valores Corporativos ................................................................... 32
3.1.3.4 Objetivos Empresariales ............................................................ 33
3.1.3.4.1 Objetivos Estratégicos Generales ................................................ 33
3.1.3.4.2 Objetivos Estratégicos Específicos ............................................. 34
3.1.3.5 Políticas ...................................................................................... 34
3.1.4 Organización de la Empresa ............................................................ 35
3.1.4.1 Organigrama Estructural ............................................................... 35
3.1.4.2 Cadena de Mando ......................................................................... 36
3.2. ANÁLISIS EXTERNO ...................................................................... 36
3.2.1 Macro Ambiente ........................................................................... 36
3.2.1.1 Ambiente Político y Legal. ............................................................ 36
3.2.1.2 Ambiente Social ........................................................................... 37
3.2.1.3 Ambiente Tecnológico. ................................................................. 41
3.3 ANÁLISIS INTERNO: GERENCIA DE PERFORACIÓN DE POZOS ..... 41
3.3.1 Área Administrativa ....................................................................... 44
3.3.2 Área Operativa .............................................................................. 45
IV
3.3.3 Área Contable ............................................................................... 45
3.3.4 Análisis FODA ............................................................................. 46
CAPÍTULO IV: LEVANTAMIENTO, DOCUMENTACIÓN Y ANÁLISIS DE
PROCESOS ................................................................................................... 48
4.1 CADENA DE VALOR ......................................................................... 48
4.2 PROCESOS ACTUALES ...................................................................... 50
4.2.1 Matriz de Procesos .......................................................................... 50
4.2.2 Descripción de Procesos Actuales ..................................................... 52
4.2.3 Etapas por Proceso ......................................................................... 59
4.2.3.1 Diagramas de Flujo ...................................................................... 59
4.2.3.1.1 Solicitud de Perforación ............................................................. 59
4.2.3.1.2 Operación de Perforación ........................................................... 60
4.2.3.1.3 Pruebas Iniciales y Completación ............................................... 63
4.2.3.1.4 Operación de Reacondicionamiento con Torre ............................. 64
CAPÍTULO V: PROPUESTA DE INGENIERÍA DE PROCESOS...................... 66
5.1 OBJETIVOS DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS ........................... 66
5.1.1 Objetivo General ................................................................................ 66
5.1.2 Objetivos Específicos ..................................................................... 66
5.2 PROPUESTA DE CAMBIOS AL ORGANIGRAMA ............................. 67
5.2.1 Diagrama de Flujo del Organigrama Propuesto ..................................... 68
5.3 CARACTERIZACIÓN DE LOS MACRO PROCESOS ........................... 69
V
5.3.1 Cadena de Valor de la Gerencia de Perforación ..................................... 70
5.3.2 Matriz de Procesos de la Gerencia de Perforación.................................. 71
5.4 PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS ................................................. 74
5.4.1 Control Presupuestario ........................................................................ 74
5.4.2 Control Legal ..................................................................................... 76
5.4.3 Solicitud de Perforación ...................................................................... 78
5.4.4 Revisión de Ingeniería y Optimización .................................................. 84
5.4.5 Operaciones de Perforación ................................................................. 85
5.4.6 Elaboración de Informes y Resultados ................................................... 87
5.4.7 Evaluación de Desempeño ................................................................... 88
5.4.8 Pruebas Iniciales y Completación de Pozos ............................................ 89
5.4.9 Operación de Reacondicionamiento con Torre ....................................... 91
5.5 COMPARACIÓN ENTRE LOS PROCESOS ACTUALES VERSUS LA
NUEVA PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS .......................................... 94
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 96
CONCLUSIONES ...................................................................................... 96
RECOMENDACIONES .............................................................................. 96
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 98
ANEXOS .................................................................................................... 100
ANEXO I ................................................................................................... 101
ANEXO II .................................................................................................. 102
VI
1
INTRODUCCIÓN
El éxito de una empresa y de sus unidades de negocios proviene de diversos
factores externos e internos. Una correcta planificación, y sistematización de los
procesos que se llevan a cabo en una empresa permite a la misma llevar un mejor
control de los recursos utilizados logrando con esto optimizar el ahorro y reducir el
desperdicio de factores como tiempo, mano de obra, gestiones administrativas,
materia prima, entre otros.
La Gerencia de Perforación de pozos de Petroamazonas E.P. se encarga de
realizar los estudios de suelo y su factibilidad para la implementación de un nuevo
pozo de extracción de petróleo, de igual manera gestiona y administra los recursos
materiales y financieros necesarios para realizar la construcción y dar mantenimiento
a los pozos petroleros, en este sentido la Gerencia se ha visto afectado pues no cuenta
con procesos y procedimientos documentados ni definidos lo que ha causado
confusión y errores dado que cada puesto de trabajo y/o empleado depende de su
inmediato superior o peor aún de su intuición y propia acción para saber que
acciones tomar o como proceder.
Por otra parte la falta de procesos impide que se efectivicen los recursos
utilizados, por tal motivo es necesario un análisis de la situación para establecer los
procesos que se llevan a cabo y en base a las diversas herramientas administrativas
realizar una reingeniería de procesos para la mejora de resultados.
La situación actual de la Gerencia, debido a la reciente conformación de
Petroamazonas a Empresa Pública, obliga a que sus procesos se efectivicen a fin de
2
mejorar los resultados para alcanzar los objetivos propuestos dentro de la nueva
administración.
Se conoce, por investigaciones mantenidas con personal de la Gerencia y por
experiencia propia, de fallas que se han presentado, sin embargo no se ha llevado un
registro de estas fallas que permita tomar acciones correctivas al respecto, por lo que
parte de la investigación servirá para determinar las posibles fallas a presentarse para
programas acciones preventivas y correctivas.
Al definir procesos se podrá a su vez determinar los responsables de cada
proceso y las tareas que deben llevar a cabo lo cual mejorará los tiempos de trabajo
puesto que cada funcionario sabe cuándo y qué hacer.
La implementación de herramientas administrativas también permitiría
realizar un seguimiento a los procesos, labor que no ha sido implementada y que se
hace notoriamente necesaria.
En caso de hallar una solución el problema detectado se estima que se podrán
economizar recursos de tiempo, humanos y tecnológicos, mientras que, en caso de no
hallarse una solución, la falta de procesos definidos puede conducir a errores
operativos, confusiones, atrasos, procesos repetidos, entre otros, que a su vez
desencadenen en pérdidas económicas y una mala gestión del Departamento de
Perforación de pozos de Petroamazonas E.P.
Petroamazonas E.P. ha analizado el Plan Nacional para el Buen Vivir 2013 -
2017 y ha identificado 3 objetivos con los cuales la gestión de la organización se
encuentra alineada.
3
El cambio de la matriz productiva obliga a las industrias en general a realizar
cambios prácticos dentro de sus organizaciones, para tener fortalezas que les
permitan estar alineados al concepto y estar preparados al momento de ejecutar los
cambios de su matriz interna, de no buscar este cambio la empresa puede verse en
serios problemas, lo cual sería lamentable ya que no caminarían al mismo ritmo de
crecimiento de sus principales competidores y de sus proveedores externos que ven
en el proceso una buena oportunidad de crecer y competir con el mundo globalizado.
EL PROBLEMA
Fundamentación del Problema
El éxito de una empresa y de sus unidades de negocios proviene de diversos
factores externos e internos. Una correcta planificación, y sistematización de los
procesos que se llevan a cabo en una empresa permite a la misma llevar un mejor
control de los recursos utilizados logrando con esto optimizar el ahorro y reducir el
desperdicio de factores como tiempo, mano de obra, gestiones administrativas,
materia prima, entre otros.
La Gerencia de Perforación de Pozos de Petroamazonas E.P. se encarga de
realizar los estudios de suelo y su factibilidad para la implementación de un nuevo
pozo de extracción de petróleo, de igual manera gestiona y administra los recursos
materiales y financieros necesarios para realizar la construcción y dar mantenimiento
a los pozos petroleros, en este sentido la Gerencia se ha visto afectado pues no cuenta
con procesos y procedimientos documentados ni definidos lo que ha causado
confusión y errores dado que cada puesto de trabajo y/o empleado depende de su
inmediato superior o peor aún de su intuición y propia acción para saber que
acciones tomar o como proceder.
Por otra parte la falta de procesos impide que se efectivicen los recursos
utilizados, por tal motivo es necesario un análisis de la situación para establecer los
4
procesos que se llevan a cabo y en base a las diversas herramientas administrativas
realizar una reingeniería de procesos para la mejora de resultados.
La situación actual de la Gerencia de Perforación de Pozos, debido a la
reciente conformación de Petroamazonas a Empresa Pública, obliga a que sus
procesos se efectivicen a fin de mejorar los resultados para alcanzar los objetivos
propuestos dentro de la nueva administración.
Se conoce, por investigaciones mantenidas con personal del departamento y
por experiencia propia, de fallas que se han presentado, sin embargo no se ha llevado
un registro de estas fallas que permita tomar acciones correctivas al respecto, por lo
que parte de la investigación servirá para determinar las posibles fallas a presentarse
para programas acciones preventivas y correctivas.
Al definir procesos se podrá a su vez determinar los responsables de cada
proceso y las tareas que deben llevar a cabo lo cual mejorará los tiempos de trabajo
puesto que cada funcionario sabe cuándo y qué hacer.
La implementación de herramientas administrativas también permitiría
realizar un seguimiento a los procesos, labor que no ha sido implementada y que se
hace notoriamente necesaria.
En caso de hallar una solución el problema detectado se estima que se podrán
economizar recursos de tiempo, humanos y tecnológicos, mientras que, en caso de no
hallarse una solución, la falta de procesos definidos puede conducir a errores
operativos, confusiones, atrasos, procesos repetidos, entre otros, que a su vez
desencadenen en pérdidas económicas y una mala gestión de la Gerencia de
Perforación de Pozos de Petroamazonas E.P.
Petroamazonas E.P. ha analizado el Plan Nacional para el Buen Vivir 2013 -
2017 y ha identificado 3 objetivos con los cuales la gestión de la organización se
encuentra alineada, mismo que se detallan a continuación:
Objetivo 1: Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder popular.
5
Política 1.5: Afianzar una gestión pública inclusiva, oportuna, eficiente, eficaz y de
excelencia.
Lineamiento Estratégico a: Agilizar y simplificar los procesos y procedimientos
administrativos, con el uso y el desarrollo de tecnologías de información y
comunicación.
Lineamiento Estratégico e: Profundizar la aplicación de mecanismos de selección,
profesionalización, promoción, seguimiento y evaluación del talento humano, para
garantizar la eficiencia y la calidad de la gestión pública.
Lineamiento Estratégico f: Promover la formación y capacitación de funcionarios
públicos como parte de su carrera profesional.
Política 1.6: Fortalecer a las empresas públicas como agentes en la transformación
productiva.
Lineamiento Estratégico d: Fomentar el gobierno corporativo, las buenas prácticas
empresariales y la responsabilidad social de las empresas públicas.
Objetivo 7: Garantizar los derechos de la naturaleza y promover la sostenibilidad
ambiental territorial y global
Política 7.8: Prevenir, controlar y mitigar la contaminación ambiental en los procesos
de extracción, producción, consumo y pos consumo.
Lineamiento Estratégico h: Desarrollar e implementar normas técnicas y estándares
de calidad ambiental para el manejo integral de todo tipo de residuos, especialmente
desechos peligrosos, aceites, minerales usados, hidrocarburos, desechos especiales,
eléctricos y electrónicos, sustancias químicas y radioactivas, emisiones y vertidos y
los contaminantes orgánicos persistentes, así como el uso de las radiaciones
ionizantes, para precautelar la salud de las personas y reducir la contaminación
ambiental.
Lineamiento Estratégico i: Desarrollar y aplicar tecnologías limpias y buenas
prácticas sociales y ambientales, especialmente en las zonas de concesiones
petroleras y mineras otorgadas por el Estado ecuatoriano.
6
Lineamiento Estratégico k: Fortalecer los mecanismos y las capacidades
institucionales nacionales y locales para prevenir y controlar la contaminación de
aire, suelo y agua, así como para garantizar la reparación integral de los daños y
pasivos socio-ambientales que se generen.
Objetivo 11: Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la
transformación industrial y tecnológica.
Política 11.1: Reestructurar la matriz energética bajo criterios de transformación de
la matriz productiva, inclusión, calidad, soberanía energética y sustentabilidad, con
incremento de la participación de energía renovable.
Lineamiento Estratégico e: Aplicar principios de precaución, prevención, eficiencia
social, ordenamiento territorial y sustentabilidad biofísica en la ampliación del
horizonte de reservas y producción de hidrocarburos.
Formulación del Problema
El problema investigado en el entorno de la Gerencia de Perforación de Pozos
se formula de la siguiente forma:
¿La falta de procesos documentados ha impedido (impide) mejorar los mismos
mediante una ingeniería y de esta forma lograr mejores resultados en la gestión de la
Gerencia de Perforación de Pozos de Petroamazonas E.P.?
Sistematización del Problema
Para observar el problema sistémicamente, se plantearán las preguntas directrices en
torno a la formulación general, las cuales permitirán establecer los objetivos
específicos y guiar la investigación.
7
¿Cuál es la situación actual de la Gerencia de Perforación y sus recursos?
¿De qué forma y con qué herramienta se recolectarán los datos para el
levantamiento de los procesos?
¿Cuáles son las fallas y aciertos que se llevan a cabo en los procesos de la
Gerencia de Perforación de Pozos de Petroamazonas E.P.?
¿Cómo se mejorarán los procesos detectados en la Gerencia de Perforación de
Pozos de Petroamazonas E.P.?
¿Cuáles serán los encargados y las funciones de los responsables de cada
proceso mejorado?
¿Qué beneficio generará la mejora de los procesos a proponerse?
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Justificación Teórica
La investigación permitirá poner en práctica los conocimientos adquiridos
durante los estudios cursados en la Universidad, lo que facilitará la validación de los
mismos, también permitirá el refutar o comprobar las diversas teorías o principios
existentes al respecto, con lo que el proyecto espera convertirse en antecedente para
futuras investigaciones.
Justificación Metodológica
Este proyecto requiere de una investigación de campo con herramientas
administrativas para la recolección de datos, por lo mismo la metodología de
investigación se adaptará a las necesidades de información en el diseño de
indicadores correspondientes a cada proceso investigado. La metodología utilizada
dará validez y confiabilidad a los datos, adicionalmente, las herramientas de
levantamiento de datos que se diseñen podrán ser utilizadas eventualmente por el
personal de la Gerencia de Perforación de Pozos de Petroamazonas E.P.
8
Justificación Práctica
La investigación permitirá mejorar la gestión administrativa de la Gerencia
de Perforación de Pozos de Petroamazonas E.P., por lo que sus beneficiarios directos
serán los funcionarios de dicha Gerencia quienes verán incrementada la eficiencia de
su labor, por otra parte se beneficia la empresa al reducirse los errores y por ende el
gasto y la inversión que estos representan.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Mejorar la gestión de la Gerencia de Perforación de Petroamazonas E.P. a
través del levantamiento e implantación de una ingeniería de procesos a fin
de lograr un mejor aprovechamiento de los recursos existentes.
Objetivos Específicos
Mediante la utilización de herramientas administrativas determinar la
situación actual de la Gerencia de Perforación en base a una investigación
documental y de campo definiendo así las fallas y aciertos que se llevan a
cabo en los procesos actuales.
Definir a través de la implantación de un nuevo Organigrama y de los
procesos propuestos, quiénes serán los encargados de ejecutar las funciones
de los responsables de cada proceso.
Establecer las mejoras y optimización que se llevarán a cabo en los procesos
analizados de la Gerencia de Perforación de Petroamazonas E.P.
9
CAPÍTULO I
MARCO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN
Se plantea realizar una investigación mediante la utilización de métodos
probados de investigación, en donde se busca obtener resultados y/o razonamientos
lógicos, mediante el análisis de los aspectos generales y particulares, esto permitirá
cuantificar los diferentes aspectos administrativos, técnicos que se encuentran
ejecutándose mal en este momento en la Gerencia de Perforación.
Para realizar esta investigación es importante la utilización de un método
analítico que nos permita cubrir cada detalle de los procesos y subprocesos, y así no
dejar cabos sueltos; y que con el tiempo no se tenga que invertir nuevamente
recursos para buscar cambios importantes que nos permitan buscar la optimización.
Adicional se plantea una Hipótesis que ayude a los métodos de investigación
generar resultados más precisos y concisos.
1.1 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
1.1.1 Hipótesis de Primer Grado
La falta de Procesos definidos y documentados afecta el desempeño de los
procesos que se llevan a cabo en la Gerencia de Perforación de Pozos.
1.1.2 Variables
Variable Independiente
o Procesos documentados y definidos
10
Variable Independiente
o Desempeño de los Procesos
Tabla No. 1
Elaborado por: Alejandro Bastidas Suárez
TIPO DE
VARIABLE VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR INSTRUMENTO
Vari
ab
le I
nd
epen
die
nte
Pro
ceso
s D
ocu
men
tados
y
def
inid
os
Pro
ceso
s des
crit
os,
det
alla
ndo l
os
recu
rsos
y l
os
resp
onsa
ble
s del
pro
ceso
Manuales de
Procesos
- Investigación
documental
- Encuesta
Funciones y
procedimientos
documentados
- Investigación
documental
- Encuesta
Vari
ab
le D
epen
die
nte
Des
empeñ
o d
e lo
s P
roce
sos
Res
ult
ados
de
los
pro
ceso
med
idos
en
rela
ción a
indic
adore
s
Indicadores de
Gestión
- Recopilación de
datos
/observaciones
Indicadores de
Calidad
- Recopilación de
datos
/observaciones
Indicadores de
desempeño
- Recopilación de
datos
/observaciones
11
1.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
1.2.1 Diseño de la Investigación
Para llevar a cabo la presente investigación será necesaria la realización de
una investigación descriptiva puesto que se buscará detallar los factores que inciden
en un proceso, sus insumos, las etapas del mismo, entre otros. Y en base a estos datos
realizar un análisis para determinar las mejoras que se pueden llevar a cabo.
1.2.2 Métodos de Investigación
El método analítico sintético, parte de la premisa de que analizando las partes
que componen a un problema se puede llegar a una comprensión más profunda del
mismo, por lo tanto se puede definir al análisis como el estudio separado de cada una
de las partes que componen el problema, por otro lado la síntesis, es reunir los datos
que se recolectaron por separado en el análisis y relacionarlos para de esta manera
obtener información nueva y datos que pueden servir para hallar una solución al
problema.
En los procesos a estudiarse se realizará un análisis de cada una de las etapas
que componen el proceso, de sus insumos, de sus recursos, entre otros. Para luego
realizar una síntesis al relacionar todos los datos y poder proponer mejoras
significativas y medibles.
1.2.3 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
En la investigación se llevarán a cabo técnicas de investigación documental y
de campo.
Dentro de las técnicas de investigación documental estarán aquellas utilizadas
para la recolección de toda la información teórica y conceptual, que formarán la base
referencial de la investigación. Adicionalmente estas técnicas se utilizarán para la
12
extracción de información de documentos proporcionados por la empresa y que
aporten a la investigación.
Las técnicas de campo permitirán la recolección de la información
directamente de la fuente, en el caso de la presente investigación se realizarán
entrevistas a los funcionarios de la Gerencia de Perforación de Pozos de
Petroamazonas E.P. con el fin de levantar los procesos que se llevan a cabo. También
se realizarán observaciones a fin de determinar fallas en el proceso, que no han sido
tomadas en cuenta o detectadas por los empleados de la empresa.
Tabla No. 2
Las técnicas de investigación y los instrumentos que se diseñaran son los siguientes:
TÉCNICA INSTRUMENTO UTILIDAD
Entrevista Cuestionario
Permitirá recolectar la
información
directamente de los
empleados acerca de los
procesos que se llevan a
cabo.
Observación Guía de observación
Facilitará al
investigador recopilar
datos al observar los
procesos o parte de
estos mientras se llevan
a cabo.
Herramientas
Administrativas
Diagrama de Causa efecto
(Espina de pescado)
Establecer la verdadera
causa o causa raíz de un
problema
Check List
Analizar si el proceso se
está cumpliendo de
forma adecuada
Elaborado por: Alejandro Bastidas Suárez
13
1.2.3.1 Entrevista
Las entrevistas durante la etapa de investigación se desarrollaron en función
de encontrar las respuestas más cercanas y veraces sobre el estado actual de la
Gerencia de Perforación de Pozos de Petroamazonas E.P. (Cuestionario de la
Entrevista Ver Anexo 1)
1.2.3.2 Observación
En la actualidad y una vez recolectada la información de los miembros de la
Gerencia de Perforación de Pozos de Petroamazonas E.P. de la encuesta realizada se
puede definir lo siguiente:
1. Ha tenido crecimiento profesional dentro de la Gerencia de Perforación de Pozos
de Petroamazonas E.P.? Explique cómo ha sido.
De todos los miembros de la Gerencia de Perforación de Pozos de
Petroamazonas E.P. encuestados, en un 90% menciona NO tener crecimiento
profesional o no tiene claro su plan de carrera, el 10% menciona que si creció debido
al traspaso de puesto que tuvieron los encuestados.
2. Desde su punto de vista, en la Gerencia de Perforación de Pozos de Petroamazonas
E.P. le brinda estabilidad laboral? Explique cómo.
El 70% de los encuestados menciona que no se siente seguro trabajando en la
Gerencia de Perforación de Pozos de Petroamazonas E.P. debido a que no saben cuál
será la política gubernamental. El 30% menciona que debido a que la empresa es
Empresa Pública le garantiza al menos tener un trabajo seguro.
3. Según su remuneración económica siente que la Gerencia de Perforación de Pozos
de Petroamazonas E.P. le cancela lo justo de acuerdo al trabajo que realiza?
Explique.
14
El 100% de los encuestados declara que su remuneración económica no es la
adecuada para las labores que desempeñan según su puesto de trabajo, realizan una
comparación con el sector privado donde se ve una diferencia de 2 a 1.
4. La capacitación técnica recibida por la Gerencia de Perforación de Pozos de
Petroamazonas E.P. ha sido adecuada para su desenvolvimiento profesional dentro
de las actividades que realiza?
En esta pregunta la gente contesta de acuerdo a su posición demográfica
donde desarrolla sus actividades: el 100% de las personas que trabajan en campo –
Distrito Amazónico siente que NO tiene la capacitación necesaria que le ayude a su
desenvolvimiento profesional, el 80% de las personas encuestadas en Quito –
Oficinas menciona que no tiene capacitación ni técnica, ni tampoco administrativa, el
10% se siente satisfecho por su capacitación recibida y el 10% de los encuestados
restantes menciona hacerlo bajo su propio dinero sin esperar que la empresa lo haga.
5. Siente que la Gerencia de Perforación de Pozos de Petroamazonas E.P. le brinda
buenas expectativas profesionales para su futuro?
De todas las personas encuestadas tanto en campo como en oficina menciona
que NO tiene expectativas profesionales ya que la política empresarial y
gubernamental no han ayudado en nada y no miran un camino claro en su futuro, lo
que piensa la mayoría es tener opciones de cambio a Empresas privadas, y miran a la
Gerencia de Perforación de Pozos de Petroamazonas E.P. como una escuela de
prácticas profesionales donde se les permite probar y aprender en campo.
De todo este análisis se puede determinar que la Gerencia de Perforación de
Pozos de Petroamazonas E.P. no se encuentra preparado ni técnica, ni
administrativamente para poder crecer en conjunto con sus integrantes, a pesar de
tener ejemplos de grandes empresas multinacionales de cómo armar sus estructuras
la Gerencia de Perforación de Pozos de Petroamazonas E.P. no ha sido capaz de
copiar o al menos asemejar esas prácticas para seguir.
15
Los integrantes de la Gerencia de Perforación de Pozos de Petroamazonas
E.P. No sienten que tiene un futuro en la empresa al contrario solo la ven como una
escuela de paso, y su aprendizaje solo se ve limitado al obtenido en campo con la
experiencia vivida en operaciones, y como consecuencia la ingeniería aplicada se ve
a una constante aplicación de prueba y error lo que causa pérdidas de tiempo y dinero
para la empresa.
1.2.3.3 Diagrama de Causa y Efecto ((Espina de Pescado)
Otra herramienta cualitativa y cuantitativa utilizada fue utilizar el
diagrama de Causa y Efecto, donde se puede visualizar mejor los resultados
del análisis propuesto sobre la situación actual de la Gerencia de
Perforación.
Gráfico No. 1
16
CAPÍTULO II
MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 MARCO TEÓRICO
2.1.1 Procesos
2.1.1.1 Definición
Toda empresa u organización, es un conjunto de diferentes procesos de
diversas áreas, trabajando de manera coordinada para conseguir un mismo fin.
Muñoz Machado (1999) define al proceso de la siguiente forma:
“La organización produce productos o presta servicios. Para ello necesita ordenar
sus distintas actividades elementales de un modo determinado. Cada una de estas
ordenaciones constituye un proceso”. (Muñoz Machado, 1999:225)
Esta definición no se aleja de las dadas por otros, autores, como por ejemplo (Juran,
1990: 151) define al proceso como “Un proceso es…una serie de acciones
sistemáticas dirigidas al logro de un objetivo”.
Jurán (1990) califica al proceso como una serie de acciones sistemáticas, por tanto un
proceso es un sistema en el cuál las partes o subprocesos se enfocan en la realización
del mismo objetivo. Cabe notar también que Jurán no la llama un conjunto de
acciones, sino una “serie”, lo cual da a entender que dichas acciones sistemáticas
deben ser realizadas una a continuación de otra.
17
2.1.1.2 Características de los Procesos
La administración por proceso presenta las siguientes características:
Requiere una identificación y documentación de procesos continua.
Se basa en objetivos definidos por proceso.
La estructura se organiza en función de los responsables de cada proceso
(propietario del proceso).
También se pueden mencionar las siguientes ventajas, que constituyen a su vez otras
características propias de la administración pro procesos según (Jímenez Valentín):
Incrementa la eficacia
Reduce Costos
Mejora la calidad
Acorta los tiempos y reduce los plazos de producción y entrega del
servicio.
Se conoce el responsable de cada proceso.
Simplifica los proceso para volverlos más eficientes.
Reduce la burocracia
Amplia las funciones y responsabilidades del personal
Permite incluir actividades de valor añadido.
2.1.2 Diseño de Procesos
2.1.2.1 Definición
El diseño de proceso es un proceso en sí, mediante el cual se busca configurar
una serie de acciones destinadas a cumplir un fin específico optimizando los recursos
utilizados.
“Cualquier proceso industrial debe ser siempre diseñado con tan sólo un objetivo:
máxima productividad. Generalmente, hablar de máxima productividad suele
corresponderse con el uso del mínimo número de operaciones posibles y con tiempos
18
de ejecución también mínimos, variables directamente relacionadas con la eficacia
del proceso”. (Alonso, 1998: 32)
Los factores que intervienen en el diseño de un proceso son según Muñoz (1999), en
primer lugar el conocimiento del fin que se desea conseguir y en segundo lugar, de la
elección y ordenación de las actividades necesarias para llevarlo a cabo.
2.1.2.2 Proceso del Diseño de Procesos
Muñoz (1999) propone una serie de pasos para llevar a cabo el diseño de procesos:
Definido el servicio, conocer todos los aspectos de su diseño y comprobar que
efectivamente pueden llevarse a cabo.
Elegir las actividades necesarias para prestar el servicio y conseguir sus
objetivos.
Comprobar que cada una de las actividades elegidas está dotada de los
medios materiales y de las personas adecuadas para conseguir su objetivo
parcial.
Establecer, si corresponde, el Manual de Procedimientos.
Ordenar y, en su caso, relacionar las actividades para conseguir el proceso.
Este mismo autor menciona que al diseñar un proceso se debe incluir siempre
la siguiente información:
La descripción de cómo conseguir los objetivos bajo condiciones operativas.
El equipo físico
El equipo humano
La información
19
2.1.3 Mejora de Procesos
2.1.3.1 Definición
La mejora de procesos es un objetivo que persiguen casi todas las empresas
grandes, sin duda este factor puede generar una ventaja competitiva importante y
reducir gastos para la empresa.
La mejora de procesos tiene que ver directamente con un rediseño de los
procesos lo que a su vez influye directamente en la calidad. En primer término se
debe medir la productividad, ya que de otra forma no se podrá determinar el
porcentaje de mejora.
“La medida no es un fin en sí misma, simplemente suministra una información con el
fin de mantener una línea de actuación correcta. Cuando se mide la ejecución, las
personas tienden a concentrar su energía para lograr un desempeño superior”.
(Caso Neira, 2003: 183)
La productividad se medirá entonces, por el producto de bienes y/o servicios
que se obtienen a partir de una cantidad determinada de factores de producción.
Se mencionan a continuación algunos efectos de mejorar de procesos
(Luceño Vázquez, González Ortiz, Saez, & Sarabia Alegría, 2005):
Se reduce el número de unidades defectuosas que deben desecharse,
Se reduce el número de unidades defectuosas que deben reprocesarse
Se eliminan test e inspecciones innecesarias,
Se producen menos retrasos y pegas,
Se aprovecha mejor el tiempo de la maquinaria y de los trabajadores,
Se utilizan mejor los materiales,
Se eliminan errores en documentos, planos, pedidos, etc.
“La mejora de la productividad requiere la utilización óptima de todos los recursos
empleados, tanto de mano de obra como de equipos, instalaciones, materiales y
medios financieros”. (Anaya Tejero, 2007:89)
20
En la Mejora de la productividad se deben tomar en cuenta muchos aspectos
en torno a la empresa, el rediseño de procesos solo resultará si se capacita
correctamente a los involucrados, el menor desperdicio de materias primas dependerá
en parte de la calidad de dichas materias, del proceso llevado a cabo, de las partes
involucradas, de los medios financieros entre muchos factores, por esta razón es
importante que la productividad se mida en relación al factor que se está alterando,
de esta manera se podrá calcular exactamente la mejora realizada, y se podrá
determinar también que factores afectan o impulsan la productividad de dicha
mejora.
2.1.3.2 Herramientas Para el Análisis de Procesos
Existen diversas herramientas para el análisis de los procesos y en ocasiones
muchas de ellas se adaptan a las necesidades específicas de la empresa, sin embargo,
independientemente de la metodología que se utilice, la autora (Summers, 2006)
propone tomar en consideración los siguientes puntos para mejorar los procesos de
manera eficaz:
1. Determinar el objetivo del proceso tal como se relaciona con el cliente.
2. Determinar los límites de los procesos tal como los ve el cliente.
3. Involucrar en el esfuerzo de mejora a los representantes de cada actividad
principal relacionada con el proceso. Identificar dónde existen conflictos
entre los límites de los procesos tal como se relacionan con departamentos
estructurados por funciones.
4. Identificar quién es el propietario del proceso.
5. Crear un mapa de proceso que identifique todas las actividades del proceso.
6. Separar las actividades que no agregan valor de las que sí lo agregan.
7. Eliminar las actividades que no agregan valor.
8. Identificar, analizar y eliminar la variación en el proceso.
9. Determinar si las actividades de valor agregado restantes son en realidad la
"mejor práctica".
10. Rediseñar el proceso con base en el conocimiento obtenido en los primeros
nueve pasos.
21
Entre las herramientas que aconseja se encuentran dos específicas:
El círculo de Deming conocido como PDCA:
Plan = Planificar,
Do = Hacer,
Check = Verificar,
Act = Actuar.
El círculo de Seis Sigma propone:
Definir,
Medir,
Analizar y
Mejorar.
22
2.2 MARCO CONCEPTUAL
2.2.1 Definición de Términos Utilizados
Autoridad.- Poder que ejerce una persona o grupo sobre otra o varias, a quienes
somete a un mandato.
Cadena de Valor.-Herramienta para identificar diversas formas para crear valor
agregado para los clientes.
Centralización.- Término que se aplica a organizaciones en las que las decisiones y
la formulación de políticas tienen lugar en un mismo centro. Por ejemplo, la sede
central decide las políticas y no delega en otros niveles o centros.
Clientes.- Son tantos los internos como los externos que reciben directamente los
productos y/o servicios que genera el proceso. Normalmente aquí se indican nombres
de empresas, clientes individuales si es del caso y nombres de las áreas o procesos
internos.
Conflicto de funciones.- Grado de conflicto o de incompatibilidad entre hacer lo que
se espera de uno y lo que resulta posible hacer.
Cooperación.- Actividad que se lleva a cabo en grupo, con la implicación de
diversas personas que se interrelacionan y comparten medios y finalidades.
Departamento.- Es una parcela organizada de la empresa con actividades
especificas propias, que a su vez se subdivide en otras actividades o funciones.
Descentralización.- Delegación de ciertos poderes de decisión a los niveles
inferiores de la jerarquía, por oposición a la centralización, que tiende a concentrar
estos poderos en un único centro y grupo reducido de personas.
Diagrama.- Corresponde un tipo de esquema de información que representa datos
numéricos tabulados o ciertos datos transcendentales de un tema específico.
23
Dirección.- Persona o personas que con mando y con Intervención directa en la
política de la empresa, toman decisiones a corto o a largo plazo. Dirigen y controlan
a otras personas de la organización para que se alcancen los resultados deseados.
Diseño organizacional.- Determinación de la estructura organizativa que sea más
adecuada para la estrategia del negocio, afectando al personal, la tecnología, los
procesos, etc.
Entorno.- Condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican el medio
natural de los elementos que constituyen una organización.
Estructura Funcional.- Estructura organizacional en la cual se agrupan las
especialidades ocupacionales por similitud o afinidad.
Estructura.- Conjunto organizado de las partes de un todo, orientada a una
finalidad funcional o práctica.
Gerente.- Persona que dirige y se responsabiliza de otros empleados, ya sean
supervisores u otros mandos.
Gestión.-Actuar para cumplir decisiones tomadas por otra persona o por ella misma.
Por ejemplo, gestionar las políticas de personal, no es tomar decisiones, es procurar
que con la actuación propia aquellas lleguen a cumplirse.
Identidad corporativa.-Imagen a través de la cual se visualiza la cultura y la
estrategia de una organización tanto interna como externamente de modo que sirve
para posicionar a la empresa, sus productos y servicios, diferenciándose de sus
competidores.
Indicador.- Es un dato que pretende reflejar el estado de una situación, o de algún
aspecto particular, en un momento y un espacio determinados.
Insumos.- Son las materias primas y materiales directos que el proceso necesita para
obtener sus productos.
24
Líder.- Es la persona que le ha sido asignada la responsabilidad y autoridad de
gerenciar el proceso. Recordemos que esta persona puede ser el jefe de alguna de las
áreas o departamentos que intervienen en el proceso.
Línea de mando.- Personal que ocupa puestos con responsabilidad y dirigen a otras
personas. Toman decisiones que afectan a la organización y a las personas de la
misma.
Manual de procedimiento.- Un manual de procedimientos es el documento que
contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las
funciones de una unidad administrativa, o de dos más de ellas.
Mapa de Procesos.- Un mecanismo de gran utilidad para la evaluación de los
procesos de trabajo y su estructura.
Mejoramiento Continuo.- Es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia
de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas
a lo largo del tiempo.
Misión.- Es la definición específica de lo que la empresa es, de lo que la empresa
hace (a qué se dedica) y a quién sirve con su funcionamiento. Representa la razón de
ser de la empresa; orienta toda la planificación y todo el funcionamiento de la
misma; y se redacta estableciendo: La actividad empresarial fundamental; El
concepto de producto genérico que ofrece; El concepto de tipos de cliente a los que
pretende atender.
Objetivo.- Corresponde al elemento programático que identifica la finalidad hacia la
cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a los propósitos.
Proceso.- Es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que
se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un fin determinado.
Productos.- Son los entregables del proceso y que no serán objeto de ninguna otra
transformación por parte del proceso que lo genera y que son entregados a los
clientes.
Proveedores.- Son las entidades internas y externas que entregan los insumos.
25
Rol.- Suma de modos de conducta esperados de un Individuo en la que se apoya la
conducta de unos miembros del grupo.
RR.HH.- Potencial humano que posee la organización. Comprende, además de las
personas físicas, conocimientos, experiencia, motivación, creatividad, sentimientos y
deseos.
Servicio.- Conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un
cliente o de alguna persona común.
Subprocesos.- Son las grandes etapas que el proceso requiere realizar para
transformar los insumos o materias primas en los productos.
Visión.- Es la definición de lo que la empresa quiere ser en un futuro (hacia dónde
quiere llegar). Recoge las metas y logros planteados por las organizaciones...
26
CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
3.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA: PETROAMAZONAS E.P.
3.1.1 Reseña Histórica
El 23 de junio de 1972 se creó la Corporación Estatal Petrolera Ecuatoriana-
CEPE, como una entidad encargada de desarrollar actividades que le asignó la Ley
de Hidrocarburos y además, explorar, industrializar y comercializar otros productos
necesarios para la actividad petrolera y petroquímica, así como las sustancias
asociadas con el fin de alcanzar la máxima utilización de los hidrocarburos, que son
bienes de dominio público, para el desarrollo general del país, de acuerdo con la
política nacional de hidrocarburos formulada por la Función Ejecutiva.
CEPE se estructuró unas semanas antes de que inicie la explotación de crudo
de la Amazonía, en medio de la dura resistencia de negocios locales y extranjeros
que veían afectados sus intereses.
El 17 de agosto de 1972 se realizó la primera exportación de crudo de
308.283 barriles vendidos a US$ 2.34 p/b, por el Puerto de Balao en Esmeraldas,
parte constitutiva del Sistema del Oleoducto Transecuatoriano-SOTE.
El mapa petrolero nacional comenzó a modificarse con la reversión de áreas
que estaban en poder de las compañías extranjeras y que pasaron a formar parte del
patrimonio de CEPE, que comenzó a negociar directamente los nuevos contratos de
asociación para la exploración y explotación de hidrocarburos.
El crecimiento de las operaciones petroleras generó la necesidad de darle
autonomía y capacidad de gestión, que conllevó la transformación legal y
organizacional, dando como resultado la estructura empresarial conocida como
Petroecuador.
27
Petroecuador, la empresa ecuatoriana
Logotipo de Petroecuador
La Empresa Estatal Petróleos del Ecuador, Petroecuador, que reemplazó a
CEPE se creó el 26 de septiembre de 1989, con el objeto de explorar y explotar los
yacimientos hidrocarburíferos que se encuentren en el territorio nacional, incluido el
mar territorial, de acuerdo a la Ley de Hidrocarburos vigente.
Petroecuador es la matriz ejecutiva de un grupo formado por tres empresas
filiales, especializadas en exploración y explotación; industrialización;
comercialización y transporte de hidrocarburos.
Las empresas filiales son:
Petroproducción encargada de la exploración y explotación de hidrocarburos.
Petroindustrial cuyo objetivo es efectuar los procesos de refinación.
Petrocomercial dedicada al transporte y comercialización de los productos
refinados, para el mercado interno.
En mayo de 2006 se declara la reversión del Bloque 15 al Estado, y el
Directorio crea en diciembre de 2007 la unidad de Petroamazonas, como compañía
anónima estatal y se incluye en el Sistema de Petroecuador.
La principal función de Petroecuador es planificar sus actividades en
cumplimiento de la política determinada por el Presidente de la República y
ejecutada por el Ministro de Energía y Minas, basada en la optimización y
aprovechamiento de los recursos hidrocarburíferos para conservar y ampliar las
28
reservas; comercializar internacionalmente, celebrar contratos de exploración y
explotación petrolera con empresas nacionales e internacionales; ejecutar la
consolidación presupuestaria del Sistema; capacitar al personal y desarrollar
investigación tecnológica; emitir y controlar normas para preservar el equilibrio
ecológico, entre otras funciones de interés nacional.
Mediante Decreto Ejecutivo No. 314 del 6 de abril de 2010, vigente desde su
publicación en el Registro Oficial Suplemento No. 171 de 14 de abril de 2010, y al
amparo de la Ley Orgánica de Empresas Públicas, se creó la Empresa Pública de
Exploración y Explotación de Hidrocarburos Petroamazonas E.P., dedicada a la
gestión de las actividades asumidas por el Estado en el sector estratégico de los
hidrocarburos y sustancias que los acompañan, en las fases de exploración y
explotación; con patrimonio propio, autonomía presupuestaria, financiera,
económica, administrativa y de gestión.
Petroamazonas E.P. asume la gestión y operación de exploración y
explotación de las áreas y campos: Bloque 15, Edén Yuturi y Limoncocha, Pacay,
Quilla, Aguajal, Pañacocha, Paka Norte, Paka Sur, así como los Bloques, áreas o/y
campos que le sean asignados por el Ministerio del Ramo, por medio de la Secretaría
de Hidrocarburos.
Con fecha 20 de julio de 2010, el Ministerio de Recursos Naturales No
Renovables, declara la caducidad del contrato y convenios suscritos con Perenco
Ecuador y Burlington, y encarga a E.P. Petroecuador y a través de Petroamazonas
E.P. la operación de los Bloques 7 y 21 y campo unificado Coca - Payamino.
Con fecha 16 de agosto de 2010, mediante Resolución 036, el Secretario de
Hidrocarburos de Ecuador, asignó la gestión directa de los Bloques 7 y 21 a
Petroamazonas E.P.
Mediante Resolución No. 285, emitida el 25 de noviembre de 2010, se da por
terminado el contrato de participación para la exploración y explotación de
hidrocarburos del Bloque 18, operado por Ecuador TLC S.A./Petrobras; y se designa
a Petroamazonas E.P. como la empresa encargada de asumir las responsabilidades
derivadas de la operación sobre las áreas revertidas, iniciándose el período de
transición operacional con una duración de 120 días.
29
Mediante Resolución No. 0755 de la Secretaría de Hidrocarburos del Ecuador
se aprobó el Mapa de Bloques Petroleros del Ecuador, donde consta la asignación en
forma definitiva la operación del Bloque 18 a Petroamazonas E.P. a partir del 9 de
agosto de 2011.
Mediante Resolución No. 565 de 20 de junio de 2012, la Secretaría de
Hidrocarburos del Ecuador, resolvió asignar el Bloque Armadillo para la operación
directa a Petroamazonas E.P. en la exploración y/o explotación de hidrocarburos y
sustancias asociadas.
Mediante Decreto Ejecutivo No.1351-A publicado en el Registro Oficial
No.860 de 2 de enero de 2013, se dispuso que Petroamazonas E.P. a partir de la
vigencia del Decreto Ejecutivo No. 1351-A asumirá todos los derechos y
obligaciones que se generen en virtud de licencias, autorizaciones, concesiones,
contratos y demás actos que se encuentren en vigor, en trámite o en ejecución por
parte de las áreas administrativas de E.P. Petroecuador correspondientes a la
Gerencia de Exploración y Producción, Coordinación General de Aviación; y áreas
de exploración y producción de la Gerencia de Gas Natural.
Dispone adicionalmente el Decreto Ejecutivo No. 1351-A que, E.P.
Petroecuador será responsable del ejercicio y cumplimiento de todos los derechos y
obligaciones que se hubieren generado hasta la fecha de su vigencia, por parte o a
favor de la Gerencia de Exploración y Producción, de la Coordinación General de
Aviación; y, de las áreas de exploración y producción de la Gerencia de Gas Natural.
El proceso de absorción en su momento apuntaba a reducir los costos
operativos, a USD 8,6 por cada barril de crudo producido, y a su vez incrementar la
producción de crudo diaria a 322.728 barriles (bpd) de crudo, para cumplir con estos
objetivos se contó con un presupuesto unificado para inversiones y gastos, uniendo
ambos presupuestos de las dos empresas E.P. Petroecuador y Petroamazonas E.P. de
aproximadamente 3.584 millones de dólares.
Para ayudar al cumplimiento de objetivos el Departamento de Perforación
debía construir una organización sólida y a su vez empoderarse de manera técnica,
administrativa y financiera, el Departamento de Perforación cuenta con un
presupuesto promedio anual de USD 824’330.353, lo que implica que el Estado
30
ecuatoriano realiza una fuerte inversión en Perforación de Pozos. (Plan Estratégico
Petroamazonas EP 2013 – 2017:3-20)
Logotipo de Petroamazonas E.P.
3.1.2 Base Legal
Se basa en los siguientes principios:
Constitución de la República
La gestión de Petroamazonas E.P. se enmarca con las siguientes Normas
Constitucionales (R.O. 449, 20 de octubre de 2008):
Capítulo quinto
Sectores Estratégicos, Servicios y Empresas Públicas
Art. 313.- El Estado se reserva el derecho de administrar, regular, controlar y
gestionar los sectores estratégicos, de conformidad con los principios de
sostenibilidad ambiental, precaución, prevención y eficiencia.
Los sectores estratégicos, de decisión y control exclusivo del Estado, son aquellos
que por su trascendencia y magnitud tienen decisiva influencia económica, social,
política o ambiental, y deberán orientarse al pleno desarrollo de los derechos y al
interés social.
Se consideran sectores estratégicos la energía en todas sus formas, las
telecomunicaciones, los recursos naturales no renovables, el transporte y la
refinación de hidrocarburos, la biodiversidad y el patrimonio genético, el espectro
radioeléctrico, el agua, y los demás que determine la ley.”
31
Art. 315.- El Estado constituirá empresas públicas para la gestión de sectores
estratégicos, la prestación de servicios públicos, el aprovechamiento sustentable de
recursos naturales o de bienes públicos y el desarrollo de otras actividades
económicas.
Las empresas públicas estarán bajo la regulación y el control específico de los
organismos pertinentes, de acuerdo con la ley; funcionarán como sociedades de
derecho público, con personalidad jurídica, autonomía financiera, económica,
administrativa y de gestión, con altos parámetros de calidad y criterios empresariales,
económicos, sociales y ambientales.
Los excedentes podrán destinarse a la inversión y reinversión en las mismas
empresas o sus subsidiarias, relacionadas o asociadas, de carácter público, en niveles
que garanticen su desarrollo. Los excedentes que no fueran invertidos o reinvertidos
se transferirán al Presupuesto General del Estado.
La ley definirá la participación de las empresas públicas en empresas mixtas en las
que el Estado siempre tendrá la mayoría accionaria, para la participación en la
gestión de los sectores estratégicos y la prestación de los servicios.” (Plan
Estratégico Petroamazonas EP 2013 – 2017:3-20)
3.1.3 Direccionamiento Estratégico
3.1.3.1 Misión
"Desarrollar actividades estratégicas de exploración y explotación de
hidrocarburos, de manera eficiente, sustentable y segura, con responsabilidad social
y ambiental, con el aporte del mejor talento humano para contribuir al desarrollo
energético del Ecuador". (Plan Estratégico Petroamazonas EP 2013 – 2017:3-20)
32
3.1.3.2 Visión
"Ser la Empresa referente del Estado ecuatoriano y líder de la industria de
exploración y explotación de hidrocarburos a nivel nacional y regional, por nuestra
eficiencia, integridad y confiabilidad, a la vanguardia de la responsabilidad social y
ambiental". (Plan Estratégico Petroamazonas EP 2013 – 2017:3-20)
3.1.3.3 Valores Corporativos
Integridad y Transparencia
“Promovemos los más altos estándares de ética de negocios e integridad
empresarial y humana, lo cual asegura la transparencia en todas nuestras
operaciones brindando información adecuada y fiel a nuestro accionar”.
Solidaridad
“Estamos comprometidos con el desarrollo del país y la sociedad llevando a
cabo nuestro mejor esfuerzo para lograr su mayor impulso.Valoramos y
respetamos la singularidad de todos los que conformamos la organización, nuestras
aspiraciones y el talento que aportamos”.
Conciencia Social y Ambiental
“Priorizamos la seguridad y la salud de nuestros empleados, el respeto a las
comunidades y la conservación del ambiente, en procura de una armoniosa relación
entre Petroamazonas E.P. y la comunidad”.
Calidad Profesional y Trabajo en Equipo
“Consideramos a nuestro personal como el factor crítico de éxito, procurando el
máximo nivel de competencia profesional, con una sólida cultura de trabajo en
equipo, estrecha colaboración y superación permanente. Somos proactivos en la
gestión, oportunos y precisos en los análisis, y orientados a la consecución de
resultados”.
33
Innovación
“Somos reconocidos como líderes en el Ecuador en innovación de procesos,
tecnología y gestión, aplicada a optimizar la operación de los activos y proveer el
soporte técnico necesario”. (Plan Estratégico Petroamazonas EP 2013 – 2017:3-20)
3.1.3.4 Objetivos Empresariales
De acuerdo a lo obtenido del Plan Estratégico de Petroamazonas EP 2013 –
2017, los diferentes objetivos alineados al Plan Nacional del Buen Vivir son:
Objetivos Estratégicos Generales
Objetivos Estratégicos Específicos
3.1.3.4.1 Objetivos Estratégicos Generales
Incrementar el nivel de reservas hidrocarburíferas de Petroamazonas E.P.
Incrementar la producción de petróleo y de gas natural con respecto a la curva
base anual sin afectar la vida útil de los campos.
Incrementar el valor de la compañía mediante el manejo eficiente de recursos.
Expandir actividades de Exploración y Producción a nivel nacional y
regional.
Fortalecer la salud, seguridad, la responsabilidad social y ambiental de los
empleados, contratistas, comunidades y ecosistemas en las áreas de operación
e influencia de Petroamazonas E.P.
Garantizar el soporte tecnológico en los procesos de la empresa, asegurando
la disponibilidad de los servicios, y la satisfacción de los usuarios.
Fortalecer el talento humano acorde a las exigencias de la empresa.
(Plan Estratégico Petroamazonas EP 2013 – 2017:3-20)
34
3.1.3.4.2 Objetivos Estratégicos Específicos
Incrementar el conocimiento de la geología de subsuelo de las cuencas
hidrocarburíferas del Ecuador.
Incrementar el nivel de reservas hidrocarburíferas de Petroamazonas E.P.
mediante actividades de exploración.
Incrementar el nivel de reservas hidrocarburíferas de Petroamazonas E.P.
mediante el incremento del factor de recobro en campos en operación.
(Plan Estratégico Petroamazonas EP 2013 – 2017:3-20)
3.1.3.5 Políticas
• Mantener la relación reservas / producción de hidrocarburos, con una visión
de largo plazo no menor de 25 años
• Sustituir la condición de país importador de derivados, por la de exportador
de derivados
• Desarrollar las actividades hidrocarburíferas, de forma que sean
ambientalmente sustentables y sostenibles
• Incentivar el desarrollo científico y tecnológico del sector hidrocarburífero,
con la activa participación de la industria nacional.
(Plan Estratégico Petroamazonas EP 2013 – 2017:3-20)
35
3.1.4 Organización de la Empresa
3.1.4.1 Organigrama Estructural
Fuente: Petroamazonas E.P.
36
3.1.4.2 Cadena de Mando
En Petroamazonas E.P. tiene una estructura organizacional piramidal, la cual
es muy funcional donde las ideas y decisiones fluyen desde el directorio hasta los
puestos operativos, y la información y retroalimentación fluye en viceversa.
3.2. ANÁLISIS EXTERNO
3.2.1 Macro Ambiente
3.2.1.1 Ambiente Político y Legal.
Petroamazonas E.P. se desarrollara en un marco político-legal, regido por las
siguientes leyes:
Ley Orgánica de Empresas Públicas
Artículo 3, numeral 3, indica que son principios de las empresas públicas, entre
otros, “actuar con eficiencia, racionalidad, rentabilidad y control social en la
exploración, explotación e industrialización de los recursos naturales renovables
y no renovables y en la comercialización de sus productos derivados,
preservando el ambiente”. (Plan Estratégico Petroamazonas EP 2013 – 2017:3-
20)
37
Ley de Hidrocarburos
Artículo 2, que indica “El Estado explorará y explotará los yacimientos señalados
en el artículo anterior (pertenecientes al Estado) en forma directa a través de las
Empresas Públicas de Hidrocarburos”. (Plan Estratégico Petroamazonas EP
2013 – 2017:3-20)
Ley de Transparencia
Artículo 1, que indica que “El acceso a la información pública es un derecho de
las personas que garantiza el Estado. Toda la información que emane o que esté
en poder de las instituciones, organismos y entidades, personas jurídicas de
derecho público o privado que, para el tema materia de la información tengan
participación del Estado o sean concesionarios de éste, en cualquiera de sus
modalidades, conforme lo dispone la Ley Orgánica de la Contraloría General del
Estado; las organizaciones de trabajadores y servidores de las instituciones del
Estado, instituciones de educación superior que perciban rentas del Estado, las
denominadas organizaciones no gubernamentales (ONG's), están sometidas al
principio de publicidad; por lo tanto, toda información que posean es pública,
salvo las excepciones establecidas en esta Ley”. (Plan Estratégico
Petroamazonas EP 2013 – 2017:3-20)
3.2.1.2 Ambiente Social
Plan Nacional Para el Buen Vivir 2013 – 2017
Petroamazonas E.P. ha analizado el Plan Nacional para el Buen Vivir 2013 -
2017 y ha identificado 3 objetivos con los cuales la gestión de la organización se
encuentra alineada, mismo que se detallan a continuación:
Objetivo 1: Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder
popular.
Política 1.5: Afianzar una gestión pública inclusiva, oportuna, eficiente,
eficaz y de excelencia.
38
Lineamiento Estratégico a: Agilizar y simplificar los procesos y
procedimientos administrativos, con el uso y el desarrollo de tecnologías de
información y comunicación.
Lineamiento Estratégico e: Profundizar la aplicación de mecanismos de
selección, profesionalización, promoción, seguimiento y evaluación del
talento humano, para garantizar la eficiencia y la calidad de la gestión
pública.
Lineamiento Estratégico f: Promover la formación y capacitación de
funcionarios públicos como parte de su carrera profesional.
Política 1.6: Fortalecer a las empresas públicas como agentes en la
transformación productiva.
Lineamiento Estratégico d: Fomentar el gobierno corporativo, las buenas
prácticas empresariales y la responsabilidad social de las empresas públicas.
Objetivo 7: Garantizar los derechos de la naturaleza y promover la
sostenibilidad ambiental territorial y global
Política 7.8: Prevenir, controlar y mitigar la contaminación ambiental en los
procesos de extracción, producción, consumo y post-consumo.
Lineamiento Estratégico h: Desarrollar e implementar normas técnicas y
estándares de calidad ambiental para el manejo integral de todo tipo de
residuos, especialmente desechos peligrosos, aceites, minerales usados,
hidrocarburos, desechos especiales, eléctricos y electrónicos, sustancias
químicas y radioactivas, emisiones y vertidos y los contaminantes orgánicos
persistentes, así como el uso de las radiaciones ionizantes, para precautelar la
salud de las personas y reducir la contaminación ambiental.
Lineamiento Estratégico i: Desarrollar y aplicar tecnologías limpias y buenas
prácticas sociales y ambientales, especialmente en las zonas de concesiones
petroleras y mineras otorgadas por el Estado ecuatoriano.
Lineamiento Estratégico k: Fortalecer los mecanismos y las capacidades
39
institucionales nacionales y locales para prevenir y controlar la
contaminación de aire, suelo y agua, así como para garantizar la reparación
integral de los daños y pasivos socio ambientales que se generen.
Objetivo 11: Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos
para la transformación industrial y tecnológica
Política 11.1: Reestructurar la matriz energética bajo criterios de
transformación de la matriz productiva, inclusión, calidad, soberanía
energética y sustentabilidad, con incremento de la participación de energía
renovable.
Lineamiento Estratégico e: Aplicar principios de precaución, prevención,
eficiencia social, ordenamiento territorial y sustentabilidad biofísica en la
ampliación del horizonte de reservas y producción de hidrocarburos.
(Plan Estratégico Petroamazonas EP 2013 – 2017:3-20)
Agenda de Coordinación Intersectorial
La gestión de Petroamazonas E.P. se alinea a las siguientes políticas
intersectoriales: Política 1: Reestructurar la matriz energética bajo criterios de
transformación de la matriz productiva, inclusión, calidad, soberanía energética y
sustentabilidad, con incremento de la participación de energía renovable.
Política 7: Promover el uso eficiente de los recursos naturales; previniendo,
controlando y mitigando la contaminación ambiental. (Plan Estratégico
Petroamazonas EP 2013 – 2017:3-20)
Política Hidrocarburífera
La gestión de Petroamazonas E.P. se alinea a las siguientes políticas del
sector hidrocarburífero:
Política 1: Garantizar el suministro de derivados de petróleo en todo el
territorio nacional.
Estrategia 1: Elevar el nivel de reservas y producción de hidrocarburos en el
40
Ecuador maximizando la creación de valor.
Estrategia 4: Promover y captar la inversión nacional e internacional en las
fases de la industria hidrocarburífera.
Política 2: Mejorar los niveles de eficiencia en el consumo de hidrocarburos
Estrategia 2: Impulsar la implementación de proyectos de eficiencia
energética en el Sector Hidrocarburífero.
Política 3: Reducir el impacto ambiental y social en las actividades del sector
hidrocarburífero
Estrategia 1: Aplicar las normas y buenas prácticas de seguridad, salud y
ambiente en las operaciones del sector.
Estrategia 2: Impulsar la gestión interinstitucional para la definición y
aplicación de un nuevo estilo de relación entre los gobiernos locales, sus
comunidades, y las empresas públicas y privadas.
Política 4: Incrementar la contribución del sector hidrocarburífero al
desarrollo nacional Estrategia 2: Maximizar la rentabilidad en la cadena
hidrocarburífera.
Estrategia 3: Promover y captar la inversión nacional e internacional en las
fases de la industria hidrocarburífera.
Estrategia 4: Fomentar la ejecución de proyectos agregadores de valor y
actividades rentables en las diferentes fases de la industria hidrocarburífera.
Política 5: Incrementar los niveles de modernización, investigación y
desarrollo tecnológico en el sector
Estrategia 1: Impulsar la capacitación del talento humano vinculado al sector
hidrocarburífero.
Estrategia 5: Asignar mayores recursos para la investigación e innovación
aplicada y la adaptación de nuevas tecnologías en el sector.
41
Estrategia 7: Promover la utilización de tecnología de punta en las actividades
de la industria.
(Plan Estratégico Petroamazonas EP 2013 – 2017:3-20)
3.2.1.3 Ambiente Tecnológico.
La tecnología da pasos gigantes en su avance lo que nos lleva a utilizar las
herramientas que van marcando el camino para la optimización y mejoramiento de la
productividad, por este y muchos más motivos Petroamazonas E.P. se ve obligado a
modernizar equipos y software necesarios para ser más competitivos en el mercado
internacional y satisfacer las necesidades internas del Ecuador.
Para la automatización de pozos y mejoramiento de la producción a más de
utilizarlas en todas las áreas de Petroamazonas E.P.
3.3 ANÁLISIS INTERNO: GERENCIA DE PERFORACIÓN DE POZOS
Dentro de la Gerencia de Producción se encuentra el departamento de
Perforación, el cual es el objeto del presente estudio.
Para ubicar mejor la dependencia, a continuación se muestra el organigrama
del departamento:
42
Fuente: Petroamazonas E.P.
43
La misión de la Gerencia de Perforación de Pozos es justamente lograr una
adecuada operación de la perforación de pozos para extracción de petróleo, así como
también reacondicionar y mantener en perfecto funcionamiento de los pozos actuales
que presenten problemas.
La tarea de la Gerencia tiene su inicio en la información que recibe del
Departamento de Exploración, el cual mediante un informe indica los lugares nuevos
donde se debería perforar. Cabe indicar que este estudio no siempre tiene exactitud
en la información, por lo que parte de las actividades de la Gerencia de Perforación
de Pozos es justamente verificar la información técnica del informe y una vez
verificado su viabilidad proceder con su labor; en caso de que existan diferencias
entre el informe versus la realidad del campo, entonces se debe proceder a emitir un
informe que indique aquellos datos que no coinciden con el informe del
Departamento de Exploración, y una vez que se hayan corregido las diferencias se
procederá con la perforación.
La misión para el cual ha sido creado la Gerencia de Perforación de Pozos es
vital para la continuidad de la operación de Petroamazonas E.P., no solamente
porque las nuevas perforaciones permiten ubicar nuevos sitios de extracción de
petróleo, sino también porque los que ya existen y generan producción requieren un
mantenimiento a veces completo o a veces menor para que se reacondicione su
equipamiento y se permita continuar con una producción adecuada. Por esta razón la
Gerencia de Perforación de Pozos elabora como una de sus gestiones principales, un
cronograma de mantenimiento para los pozos que técnicamente lo requieran.
Entonces la Gerencia de Perforación de Pozos tiene sus entradas
proporcionadas por la misma Gerencia de Operaciones; y su salida también es esta
misma Gerencia, ya que una vez perforados o reacondicionados los pozos son
entregados para su inicio o continuidad de extracción.
44
3.3.1 Área Administrativa
Dentro de la Gerencia de Perforación de Pozos existen, como es lógico, tareas
administrativas, las cuales son realizadas por el personal directivo y de asistencia
administrativa de la estructura orgánica citada:
Gerente de Perforación
Coordinador de Qa / Qc
Analista Administrativa
Asistente Administrativa
Coordinador de Contratos de Perforación
Analista de Contratos de Perforación
Gerente Zonal de Perforación
Jefe de Perforación
Ingeniero de Perforación
Company Man de Perforación
Ingeniero de Soporte de Perforación
Coordinador Logístico de Perforación
Los objetivos administrativos que cumple el personal detallado son:
Coordinación con la Gerencia de Operaciones y otros departamentos de
Petroamazonas E.P., así como con los proveedores calificados que
intervengan en el proceso.
Realizar cronograma de perforación según necesidades de la Gerencia de
Operaciones.
Presupuesto y Control de la partida de Inversión de Perforación de Pozos.
Informes y Reportes sobre las actividades realizadas y presupuestos.
Administración del personal a cargo.
Revisión, autorización y entrega de facturas de proveedores para pago.
45
3.3.2 Área Operativa
Justamente la Gerencia de Perforación de Pozos es un área operativa que se
encuentra dentro de la Gerencia General y su Gerencia de Operaciones, por lo que
los procesos principalmente son operativos; dichos procesos de Perforación están
compuestos por los siguientes subprocesos:
Solicitud de Perforación
Realización de programas de perforación
Análisis y optimización de operaciones
Operación de Perforación
Seguimiento diario de operaciones de perforación
Pruebas iniciales y Completación
Operación de Reacondicionamiento con Torre
Entre los principales objetivos se mencionan:
Verificación técnica de informes entregados por el área de Exploración.
Sugerencia técnica de pozos a perforarse.
Definición de materiales y métodos para perforar y completar los pozos.
Tareas de fiscalización para verificar el cumplimiento de lo contratado con
los proveedores, tanto en materiales como en avance y entrega de trabajos
operativos.
Informe técnico de lo realizado.
3.3.3 Área Contable
La Gerencia de Perforación de Pozos no realiza procesos o subprocesos
contables específicos directamente, sin embargo como parte de sus procesos
operativos realiza dos actividades que tienen que ver con la contabilidad de
Petroamazonas E.P., estas son:
46
Solicitud de montos para Inversión
Presupuesto y Control de la partida de Perforación
Revisión y remisión de facturas para el pago
Control de gestión económica
Determinación de multas y tiempos no productivos a proveedores
3.3.4 Análisis FODA
El FODA permite realizar un breve análisis de la situación general de la
Gerencia de Perforación de Pozos. A continuación se muestran los principales puntos
referentes a estructura y procesos del departamento.
Fortalezas:
Personal técnico en campo con nivel de conocimiento y experiencia
adecuados.
Cantidad de personal existente acorde a la operación que se realiza.
Oportunidades:
Consolidarse como un área clave dentro de la Gerencia de General de
Petroamazonas E.P.
Mejorar los niveles de servicios ofrecidos técnicos, operativos y
administrativos.
Debilidades:
Existen Gerentes Zonales de Perforación, en Quito que se encuentran al
mismo nivel jerárquico y carecen de experiencia para manejar operaciones.
No contar con manuales de procedimientos bien establecidos para la
realización de los principales procesos del departamento.
47
Amenazas:
Confusión en seguir lineamientos, ya que existen dos Gerentes Zonales de
Perforación.
Niveles de servicio diferentes para la realización de una misma actividad,
debido a no contar con procedimientos estándar y esto genere la posibilidad
de que se realicen de diferentes maneras una misma actividad.
Que la imagen del departamento se afecte debido a la posibilidad de realizar
una misma tarea de diferentes maneras.
48
CAPÍTULO IV
LEVANTAMIENTO, DOCUMENTACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS
El presente capítulo tiene por objeto recopilar los procesos y procedimientos
actuales de la Gerencia de Perforación de Pozos de Petroamazonas E.P.
4.1 CADENA DE VALOR
La cadena de valor es un esquema que permite mostrar la incidencia por la
participación de una entidad en el entorno, es decir que por medio de la cadena de
valor se entiende como incide o impacta la participación de dicha entidad dentro de
su entorno. Son tres las partes principales de la cadena de valor:
Las entradas: que son la información o insumos que recibe la entidad o
dependencia.
Los procesos: que son las actividades principales o macro que realizará la
entidad para la consecución de su misión y objetivos principales.
Las salidas, entendidas como el producto o resultado que es entregado a un
cliente interno o externo.
Dentro de la estructura de la Gerencia General, y más específicamente al
mismo nivel de la estructura total con la Gerencia de Operaciones se encuentra la
Gerencia de Perforación, cuya cadena de valor podría ubicarse con el siguiente
gráfico:
49
CADENA DE VALOR DE LA GERENCIA DE PERFORACIÓN
El gráfico permite verificar que la participación operativa de la Gerencia de
Perforación se encuentra netamente dentro del área de Operaciones, es decir su
ámbito laboral es a la par con la Gerencia de Operaciones de Petroamazonas E.P.
Quienes proporcionan la información de entradas en esta cadena de valor son:
La Gerencia de Exploración, que entrega los informes de perforación.
La Gerencia de Operaciones, que entrega informes para ser tomados en
cuenta dentro del cronograma de perforación de pozos.
La Gerencia de Perforación de pozos, cuyos objetivos primordiales son: la
perforación de nuevos pozos y el reacondicionamiento de los ya existentes que lo
requieran, tiene básicamente cuatro subprocesos definidos que son:
ENTRADAS
Departamento de Exploración: Informes de exploración de pozos
Departamento de Producción: Información para cronograma de
mantenimiento
PROCESOS
Solicitud de Perforación
Operaciones de Perforación
Pruebas Iniciales y Completación de Pozos
Reacondicionamientos de Pozos
SALIDAS
Departamento de Producción: Entrega de pozos perforados
Departamento de Producción: Entrega de pozos reacondicionados
PROVEEDORES
EXTERNOS
Provisión materiales
Tareas Operativas
50
Solicitud de Perforación
Operación de Perforación
Pruebas iniciales y Completación
Seguimiento de Operaciones de Perforación
Dichos subprocesos abarcan el cumplimiento de los dos principales objetivos de
la Gerencia de Perforación.
Las salidas, son el producto que se entrega, para el caso puntual de la Gerencia de
Perforación existen dos productos básicos que son:
1. Pozos nuevos perforados
2. Pozos nuevos completados
Estos dos productos, que se obtienen luego de aplicar los procesos, son
entregados al Departamento de Operaciones para su respectivo control y puesta en
marcha.
Es importante resaltar que para la realización de sus procesos el Departamento de
Perforación tiene el aporte de proveedores externos que han sido previamente
calificados por la dependencia administrativa de la institución. Estos proveedores
realizan provisión de materiales y tareas operativas, las cuales son fiscalizadas por el
personal del Departamento de Perforación.
4.2 PROCESOS ACTUALES
4.2.1 Matriz de Procesos
La Matriz de procesos es una herramienta que tiene por objeto determinar e
identificar a todos los procesos y subprocesos que tiene una empresa, departamento,
dependencia o institución. Dichos procesos y subprocesos son los requeridos para
que se lleven a cabo la misión y los objetivos planteados.
51
Para el caso de la Gerencia de Perforación de pozos de Petroamazonas E.P.,
el esquema incluye sus procesos principales con los cuales cumple la misión y
objetivos principales.
MATRIZ DE PROCESOS DE LA GERENCIA DE PERFORACIÓN DE
POZOS
TIPO DE
PROCESO
MACRO
PROCESO PROCESO SUBPROCESO SUBPROCESO 1
OP
ER
AT
IVO
S
PR
OD
UC
CIÓ
N
PE
RF
OR
AC
IÓN
Y
RE
AC
ON
DIC
ION
AM
IEN
TO
PERFORACIÓN
SOLICITUD DE
PERFORACIÓN
OPERACIÓN DE
PERFORACIÓN
COMPLETACIÓN
Y PRUEBAS
INICIALES
PRUEBAS INICIALES Y
COMPLETACIÓN
OPERACIÓN DE
REACONDICIONAMIENTO
CON TORRE
52
4.2.2 Descripción de Procesos Actuales
MACROPROCESO PRODUCCIÓN
PROCESO PERFORACIÓN Y REACONDICIONAMIENTO
SUBPROCESO PERFORACIÓN
SUBPROCESO 1 SOLICITUD DE PERFORACIÓN
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES:
El proceso inicia con la recepción de la solicitud de perforación por parte del
Departamento de Exploración:
Coordinador de Perforación
1. Completar la sección de Perforación del documento de Solicitud de
Perforación.
2. Revisar el cronograma de compañías de servicios
3. Solicitar y receptar información de Programa de Perforación.
4. Revisar programas de perforación de compañías privadas.
Si el programa es aprobado se continúa, de lo contrario regresa al punto 4.
5. Registrar información en formato ARCH.
6. Registrar el análisis económico en el formulario AFP (Asignación de Fondos
para Proyectos).
7. Elaborar orden de pago.
8. Aprobar orden de pago para la ARCH.
Se realiza el subproceso de Control Previo y/o contable por el área contable.
9. Consolidar información. Incluir las copias de la Solicitud de Perforación,
Licencia Ambiental, Pago del Derecho.
10. Receptar solicitud aprobada por la ARCH.
Fin del Subproceso.
53
MACROPROCESO PRODUCCIÓN
PROCESO PERFORACIÓN Y REACONDICIONAMIENTO
SUBPROCESO PERFORACIÓN
SUBPROCESO 1 OPERACIÓN DE PERFORACIÓN
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES:
Inicio del Subproceso:
Coordinador de Perforación
1. Seleccionar los servicios y herramientas requeridas.
2. Inspeccionar estado y dimensiones de plataforma.
3. Coordinar movimiento de torres de perforación.
4. Coordinar construcción de contrapozo.
Supervisor de Pozo
5. Supervisar armado de equipos y componentes en locación.
6. Convocar a compañías de servicio a reunión pre-SPUD.
7. Perforar hoyo conductor de acuerdo a lo programado.
8. Colocar revestimiento conductor en hoyo.
9. Cementar tubería conductora.
10. Perforar sección superficial.
11. Colocar revestimiento en sección superficial.
12. Cementar revestimiento superficial.
13. Instalar sección “A” de cabezal.
14. Perforar sección intermedia (Hoyo intermedio).
15. Colocar revestidor intermedio (Hoyo con revestidor).
16. Cementar revestidor intermedio.
17. Reiniciar perforación para hoyo de producción.
18. Correr registro a hueco abierto.
Si se corrió registros con éxito:
Si se confirma zonas productoras:
19. Correr revestidor de producción.
54
20. Cementar revestidor de producción.
21. Sacar tubería de perforación, continúa en paso 27.
En caso de que no se corra con éxito:
22. Acondicionar sección de producción.
23. Correr registro en sección acondicionada.
Si se tiene éxito continúa en paso 19.
Si no se confirma zonas productivas:
24. Solicitar autorización para colocar tapón de abandono.
¿Tapón temporal?
Si no es temporal:
25. Colocar tapón en cada zona registrada.
Si es temporal:
26. Colocar placa de abandono.
27. Instalar secciones “B” y “C” de cabezal.
28. Elaborar reporte diario de perforación.
Coordinador de Perforación
29. Elaborar reporte diario de operaciones para ARCH.
30. Elaborar reporte ejecutivo de perforación de pozos.
Supervisor de Pozo
31. Entregar plataforma en condiciones recibidas.
Coordinador de Perforación
32. Elaborar informe final de pozo perforado y enviarlo a ARCH.
Fin del Subproceso.
55
MACROPROCESO PRODUCCIÓN
PROCESO PERFORACIÓN Y REACONDICIONAMIENTO
SUBPROCESO COMPLETACIÓN Y REACONDICIONAMIENTO
SUBPROCESO 1 PRUEBAS INICIALES Y COMPLETACIÓN
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES:
Inicio del Subproceso, viene del subproceso de operación de perforación:
Supervisor de Pozo
1. Evaluar programa de pruebas iniciales y completación.
2. Recibir plataforma en condiciones operativas.
3. Coordinar trasteo y armado de torre de reacondicionamiento.
Coordinador de Reacondicionamiento
4. Coordinar intervenciones de compañías de servicios y herramientas
especiales.
Supervisor de Pozo
5. Preparar el fluido de control.
6. Bajar BHA moledor y moler el material duro (lodo duro y cemento).
7. Bajar BHA de limpieza y cambiar fluido del pozo.
8. Correr registro de cementación.
Coordinador de Ingeniería de Petróleos
9. Analizar registro de cementación.
Si la cementación no cumple con estándares de calidad:
10. Elaborar programa alterno para SQUEEZE.
Supervisor de Pozo
11. Ejecutar programa alterno de SQUEEZE, regresa a paso 8.
Si la cementación cumple con estándares:
12. Disparar zonas de interés (Zonas Punzadas).
Verificar si se utilizó cañones convencionales:
13. Evaluar zonas purificadas.
56
Si los resultados son satisfactorios:
14. Bajar completación de acuerdo a resultados.
15. Realizar prueba estabilizada de producción.
Si los resultados no fueron satisfactorios:
Coordinador de Ingeniería de Petróleos
16. Elaborar programa alterno.
Supervisor de Pozo
17. Ejecutar programa alterno.
18. Elaborar reporte diario de completación.
Coordinador de Reacondicionamiento
19. Elaborar reporte diario de operaciones para ARCH.
20. Elaborar reporte ejecutivo para reunión de operaciones.
Coordinador de Ingeniería de Petróleos
21. Autorizar liberación de taladro.
Supervisor de Pozo
22. Entregar plataforma.
23. Elaborar tally, diagrama final y reconciliación del pozo.
Coordinador de Ingeniería de Petróleos
24. Elaborar sumario para ARCH.
Fin del Subproceso.
57
MACROPROCESO PRODUCCIÓN
PROCESO PERFORACIÓN Y REACONDICIONAMIENTO
SUBPROCESO COMPLETACIÓN Y REACONDICIONAMIENTO
SUBPROCESO 1 OPERACIÓN DE REACONDICIONAMIENTO CON
TORRE
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES:
Inicio del Subproceso, viene del Subproceso de Propuesta de Optimización:
Supervisor de Pozo
1. Evaluar programa de reacondicionamiento.
2. Recibir plataforma en condiciones óptimas.
3. Coordinar trasteo y armado de torre de acondicionamiento.
Coordinador de Reacondicionamiento
4. Coordinar intervenciones de compañías de servicios y herramientas
especiales.
Supervisor de Pozo
5. Preparar el fluido de control.
Si se puede controlar el pozo:
6. Controlar pozo de manera convencional.
7. Ejecutar programa de reacondicionamiento, sigue en paso 9.
Si no se puede controlar el pozo:
8. Controlar pozo con método alternativo, sigue en paso 7.
Si hay problemas operacionales que impidan continuar:
Coordinador de Ingeniería de Petróleos
9. Preparar programa alterno.
Supervisor de Pozo
10. Ejecutar programa alterno de reacondicionamiento.
Si se puede completar el pozo:
11. Completar pozo para prueba de producción.
58
12. Realizar prueba de producción estabilizada, sigue en paso 15.
Si no se puede completar el pozo:
Coordinador de Ingeniería de Petróleos
13. Analizar situación del pozo para abandono temporal o definitivo.
Supervisor de Pozo
14. Abandonar pozo
15. Elaborar reporte diario de reacondicionamiento.
Coordinador de Reacondicionamiento
16. Elaborar reporte diario de operaciones para ARCH.
17. Elaborar reporte ejecutivo para reunión de operaciones.
Coordinador de Ingeniería de Petróleos
18. Autorizar liberación de taladro.
Supervisor de Pozo
19. Entregar plataforma.
20. Elaborar tally, diagrama final y reconciliación del pozo.
Coordinador de Ingeniería de Petróleos
21. Elaborar sumario para ARCH.
Fin del Subproceso.
59
4.2.3 Etapas por Proceso
4.2.3.1 Diagramas de Flujo
4.2.3.1.1 Solicitud de Perforación
60
4.2.3.1.2 Operación de Perforación
61
62
63
4.2.3.1.3 Pruebas Iniciales y Completación
64
4.2.3.1.4 Operación de Reacondicionamiento con Torre
65
66
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE INGENIERÍA DE PROCESOS
5.1 OBJETIVOS DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
5.1.1 Objetivo General
Mejorar la gestión de la Gerencia de Perforación de Petroamazonas E.P. a
través del levantamiento e implantación de una ingeniería de procesos a fin
de lograr un mejor aprovechamiento de los recursos existentes.
5.1.2 Objetivos Específicos
Mediante la utilización de herramientas administrativas determinar la
situación actual de la Gerencia de Perforación en base a una investigación
documental y de campo definiendo así las fallas y aciertos que se llevan a
cabo en los procesos actuales.
Definir a través de la implantación de un nuevo Organigrama y de los
procesos propuestos, quiénes serán los encargados de ejecutar las funciones
de los responsables de cada proceso.
Establecer las mejoras y optimización que se llevarán a cabo en los procesos
analizados de la Gerencia de Perforación de Petroamazonas E.P.
67
5.2 PROPUESTA DE CAMBIOS AL ORGANIGRAMA
Para lograr cumplir con los objetivos propuestos es necesario crear un nuevo
organigrama donde se implante en cada miembro un proceso definido y cada uno sea
parte de la cadena de valor en procesos y procedimientos.
No simplemente se debe colocar miembros en un organigrama, se debe
implementar procesos en función de cada actor y en función de lo que se sea cumplir,
el tener un horizonte definido ayuda a que cada integrante de la Gerencia de
Perforación ayude al cumplimiento de los objetivos empresariales y a través de la
mejora continua se llegue a la excelencia.
Lograr que la Gerencia de Perforación dependa de un Organigrama funcional
y práctico, para no solo buscar la simplificación de procesos y procedimientos, sino
también buscar que los miembros se sientan identificados con los mismos procesos y
procedimientos y tengan funciones definidas, lo que permitirá obtener ahorros de
tiempo y dinero.
68
5.2.1 Diagrama de Flujo del Organigrama Propuesto
GERENCIA DE PERFORACIÓN
TALADROS DE REACONDICIONAMIENTO DE POZOS (20 TALADROS)
COMPANY MAN DE REACONDICIONAMIENTO DE
POZOS (40 INGENIEROS)
INGENIERO JUNIOR DE
REACONDICIONAMIENTO DE POZOS (40 INGENIEROS)
COORDINADOR DE CONTRATOS
DE PERFORACIÓN
ANALISTA DE
CONTRATOS
ANALISTA DE
CONTRATOS
ASISTENTE SENIOR
ADMINISTRATIVA
ASISTENTE JUNIOR
ADMINISTRATIVA
COORDINADOR LEGAL DE
PERFORACIÓNCOORDINADOR DE CONTROL DE
COSTOS
ANALISTA DE
CONTRATOS
ANALISTA DE
CONTRATOS
GERENTE DE OPERACIONES DE
REACONDICIONAMIENTO DE POZOS
GERENTE DE INGENIERIA Y
OPTIMIZACIÓN DE PERFORACIÓN
GERENTE DE OPERACIONES DE
PERFORACIÓN
COORDINADOR LOGÍSTICO
DE REACONDICIONAMIENTO DE POZOS (10 TALADROS)
COORDINADOR LOGÍSTICO DE
REACONDICIONAMIENTO DE POZOS (10 TALADROS)
COORDINADOR LOGÍSTICO
DE PERFORACIÓN DE POZOS (4 TALADROS)
COORDINADOR LOGÍSTICO DE
REACONDICIONAMIENTO DE POZOS (5 TALADROS)
TALADROS DE PERFORACIÓN DE POZOS (3 TALADROS)
COMPANY MAN DE
PERFORACIÓN DE POZOS (6 INGENIEROS)
INGENIERO JUNIOR DE
PERFORACIÓN DE POZOS(6 INGENIEROS)
ESPECIALISTA EN PERFORACIÓN
COORDINADOR TÉCNICO DE
OPTIMIZACIÓN DE PERFORACIÓN
ESPECIALISTA PERFORACIÓN DIRECCIONAL
ESPECIALISTA FLUÍDOS Y CONTROL DE SÓLIDOS
ESPECIALISTA CEMENTACIÓN
ESPECIALISTA GEOMECÁNICO
ESPECIALISTA EN HIDRAÚLICA
COORDINADOR TÉCNICO DE
QA /QC DE PERFORACIÓN
ESPECIALISTA EN PERFORACIÓN (3 TALADROS)
ESPECIALISTA EN PERFORACIÓN
(3 TALADROS)
ESPECIALISTA EN PERFORACIÓN
(3 TALADROS)
ESPECIALISTA EN PERFORACIÓN
(3 TALADROS)
JEFE DE PERFORACIÓN
(3 TALADROS)
INGENIERO DE
PERFORACIÓN
COORDINADOR DE
OPERACIONES DE REACONDICIONAMIENTO DE
POZOS (10 TALADROS)
COORDINADOR DE
OPERACIONES DE REACONDICIONAMIENTO DE
POZOS (10 TALADROS)
INGENIERO DE
PERFORACIÓNINGENIERO DE
PERFORACIÓN
JEFE DE PERFORACIÓN
(3 TALADROS)
INGENIERO DE
PERFORACIÓN
INGENIERO DE
PERFORACIÓNINGENIERO DE
PERFORACIÓN
JEFE DE PERFORACIÓN
(3 TALADROS)
INGENIERO DE
PERFORACIÓN
INGENIERO DE
PERFORACIÓNINGENIERO DE
PERFORACIÓN
TALADROS DE PERFORACIÓN DE POZOS (3 TALADROS)
COMPANY MAN DE
PERFORACIÓN DE POZOS(6 INGENIEROS)
INGENIERO JUNIOR DE
PERFORACIÓN DE POZOS(6 INGENIEROS)
TALADROS DE PERFORACIÓN DE POZOS (3 TALADROS)
COMPANY MAN DE
PERFORACIÓN DE POZOS(6 INGENIEROS)
INGENIERO JUNIOR DE
PERFORACIÓN DE POZOS(6 INGENIEROS)
69
5.3 CARACTERIZACIÓN DE LOS MACRO PROCESOS
Para la propuesta de los Macro Procesos es importante mencionar que la cadena
de valor sea similar al mencionado en el capítulo anterior, ya que igualmente se tiene
una incidencia en los procesos de otros actores externos que se involucran
irremediablemente en nuestros procesos, sin embargo debido al nuevo organigrama
propuesto, hay mas entradas y salidas envueltas en los macro procesos.
Siempre se tendrá la presencia o participación de otros departamentos ya que la
esencia y conocimiento de los mismos obliga a involucrarlos, es decir no se podría
tener un excelente resultado operativo sin antes tener la información saliente de
aquellos departamentos. Como lo dijimos anteriormente es un esquema que permite
mostrar la incidencia por la participación de una entidad en el entorno, es decir que
por medio de la cadena de valor se entiende como incide o impacta la participación
de dicha entidad dentro de su entorno.
Son tres las partes principales de la cadena de valor:
Las entradas: que son la información o insumos que recibe la entidad o
dependencia.
Los procesos: que son las actividades principales o macro que realizará la
entidad para la consecución de su misión y objetivos principales.
Las salidas, entendidas como el producto o resultado que es entregado a un
cliente interno o externo.
Para la nueva estructura propuesta nuestra cadena de valor podría ubicarse con el
siguiente gráfico:
70
5.3.1 Cadena de Valor de la Gerencia de Perforación
ENTRADAS
Departamento de Exploración: Informes de exploración de pozos
Departamento de Geología de cada Zona: Entrega de requerimientos y objetivos geológicos
Departamento Financiero: Entrega de Presupuestos
Departamento de Salud, Seguridad y Ambiente: Entrega de permisos aceptados por los
entes de control ambiental
Departamento de Producción: Información para cronograma de mantenimiento
PROCESOS
Control Presupuestario
Control Legal
Solicitud de Perforación
Revisión de Ingeniería y Optimización
Operaciones de Perforación
Elaboración de Informes y Resultados
Evaluación de Desempeño
Pruebas Iniciales y Completación de Pozos
Reacondicionamientos de Pozos
SALIDAS
Departamento de Producción: Entrega de pozos perforados
Departamento de Producción: Entrega de pozos reacondicionados
Entrega de Informes técnicos y económicos a Organismos de Control
PROVEEDORES EXTERNOS
Provisión materiales
Facilidades y Construcciones
Provisión de Servicios
especializados
71
Para realizar una correcta estandarización de procesos, se debe analizar
entradas y salidas de procesos, estos a su vez deben mostrar ser simples, efectivos y
asertivos en el momento de ejecutarlos. La ejecución de un proceso o procedimiento
debe tener la solvencia de acaparar todas las aristas envueltas en él y dejar a sus
proveedores internos y externos satisfechos.
5.3.2 Matriz de Procesos de la Gerencia de Perforación
Cabe resaltar que cada puesto de trabajo de la Gerencia de Perforación enlaza
las actividades a estos Macro procesos, es decir que no tiene relevancia si es área
administrativa, administrativa financiera, o de control presupuestario o de
contratación, y operativos todos y cada uno de los subprocesos se enmarcan dentro
del esquema propuesto de Procesos.
El gráfico permite verificar que la participación operativa de la Gerencia de
Perforación se encuentra netamente participando con del área de Operaciones, es
72
decir su ámbito laboral es a la par con la Gerencia de Operaciones de Petroamazonas
E.P.
Quienes proporcionan la información de entradas en esta cadena de valor son:
Departamento de Exploración: Informes de exploración de pozos.
Departamento de Geología de cada Zona: Entrega de requerimientos y
objetivos geológicos.
Departamento Financiero: Entrega de Presupuestos.
Departamento de Salud, Seguridad y Ambiente: Entrega de permisos
aceptados por los entes de control ambiental.
Departamento de Producción: Información para cronograma de
mantenimiento.
La Gerencia de Perforación, cuyos objetivos primordiales son: la perforación de
nuevos pozos y el reacondicionamiento de los ya existentes que lo requieran, tiene
básicamente subprocesos definidos que son:
Control Presupuestario
Control Legal
Solicitud de Perforación
Revisión de Ingeniería y Optimización
Operaciones de Perforación
Elaboración de Informes y Resultados
Evaluación de Desempeño
Pruebas Iniciales y Completación de Pozos
Dichos subprocesos abarcan el cumplimiento de los dos principales objetivos de
la Gerencia de Perforación.
Las salidas, son el producto que se entrega, para el caso puntual de la Gerencia de
Perforación existen tres productos básicos que son:
1. Pozos nuevos perforados
2. Pozos nuevos reacondicionados
73
3. Entrega de Informes técnicos y económicos a Organismos de Control
Estos productos, que se obtienen luego de aplicar los procesos, son entregados al
Departamento de Operaciones para su respectivo control y puesta en marcha, además
son entregados a los Organismos de Control que tienen la función de fiscalizar lo
realizado por la Gerencia de Perforación.
Es importante resaltar que para la realización de sus procesos la Gerencia de
Perforación tiene el aporte de proveedores externos que han sido previamente
calificados por la dependencia administrativa de la institución. Estos proveedores
realizan provisión de materiales y tareas operativas, las cuales son fiscalizadas por el
personal de la Gerencia de Perforación.
74
5.4 PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS
5.4.1 Control Presupuestario
MACROPROCESO PRODUCCIÓN
PROCESO PERFORACIÓN Y
REACONDICIONAMIENTO
SUBPROCESO PERFORACIÓN
SUBPROCESO 1 Control Presupuestario
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES:
Inicio del Subproceso:
El proceso inicia con la recepción del Check List del pozo a perforar por parte del
Departamento de Exploración:
Jefe de Perforación
11. Jefe de Perforación organiza el grupo de trabajo
12. Ingeniero de Perforación identifica del Check List los requerimientos técnicos
por parte del Departamento de Exploración
13. Jefe de Perforación solicita a Coordinación de Control de Costos el
presupuesto del nuevo pozo a perforar según requerimientos técnicos
determinados por Ingeniero de Perforación.
14. Coordinación de Control de Costos envía a Jefe de Perforación el siguiente
formato:
75
Elaborado por: Alejandro Bastidas Suárez
76
15. Jefe de Perforación realiza primera aprobación de inversión, envía a
aprobación final a Gerente de Operaciones de Perforación.
Fin del Subproceso.
5.4.2 Control Legal
MACROPROCESO PRODUCCIÓN
PROCESO PERFORACIÓN Y
REACONDICIONAMIENTO
SUBPROCESO PERFORACIÓN
SUBPROCESO 1 Control Legal
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES:
Inicio del Subproceso:
Jefe de Perforación
1. Jefe de Perforación identifica y solicita a Coordinación Legal de Perforación
listado de contratos con diferentes compañías que presten bienes y servicios
aplicables al nuevo proyecto de Perforación del Pozo.
2. Coordinación Legal de Perforación emite a Jefe de Perforación listado de
proveedores externos e internos habilitados para prestar bienes y servicios en
nuevo proyecto de Perforación.
3. Jefe de Perforación solicita aprobación final a Gerente de Operaciones de
Perforación listado de proveedores externos e internos.
4. Gerente de Operaciones de Perforación emite aprobación de proveedores
externos e internos.
Fin del Subproceso.
77
Elaborado por: Alejandro Bastidas Suárez
POZO: TALADRO:
TIEMPO ESTIMADO DIAS
MOVILIZACION
PERFORACION
COMPLETACION
TIEMPO TOTAL
EVENTO SUB CUENTA DESCRIPCION PROVEEDOR
INTERNO
PROVEEDOR
EXTERNO
7201 SERVICIO MOVILIZACION DE TALADRO - -
7202 SERVICIO TRANSPORTES TRASTEO TALADRO - -
7203 SERVICIO EQUIPO PESADO MOVILIZACION - -
7204 SERVICIO DE CATERING MOVILIZACION - -
7205 SERVICIO DE GERENCIAMIENTO EN MOVILIZACION - -
7206 SERVICIO LODOS EN MOVILIZACION - -
7207 CONTROL DE SOLIDOS EN MOVILIZACION - -
7208 MUD LOGGING EN MOVILIZACION - -
7260 RENTA DE EQUIPOS DE MOVILIZACION - -
7270 COMBUSTIBLES MOVILIZACION - -
- -
7301 SERVICIO TALADRO PERFORACION - -
7302 SERVICIO DE GERENCIAMIENTO PERFORACION - -
7303 SERVICIO DE DIRECCIONAL - -
7304 SERVICIO LODOS PERFORACION - -
7305 SERVICIO DE CONTROL DE SOLIDOS PERFORACION - -
7306 SERVICIO DE MUD LOGGING PERFORACION - -
7307 SERVICIO DE GYRO - -
7308 SERVICIO DE CATERING PERFORACION - -
7309 SERVICIO INSPECCION DE TUBULARES PERFORACION - -
7310 SERVICIO DE CORRIDA DE TUBULARES PERFORACION - -
7311 SERVICIO CEMENTACION PERFORACION (INC EQU FLOTACION) - -
7312 SERVICIO DE INSTALACION DE CABEZAL Y CORTE FRIO DE CASING - -
7313 SERVICIO DE REDUCTORES DE TORQUE - -
7314 SERVICIO DE REGISTROS ELECTRICOS A HOYO ABIERTO WIRELINE - -
7315 SERVICIO DE LINER HANGER - -
7316 SERVICIO LUMP SUM BROCAS PERFORACION - -
7317 SERVICIO EQUIPO PESADO PERFORACION - -
7318 SERVICIO LIMPIEZA Y ACONDICIONAMIENTO DE POZO (QUIMICA Y MECANICA) (DRL) - -
7319 SERVICIO DE COILED TUBING (DRL) - -
7320 SERVICIO DE SLICKLINE (DRL) - -
7321 SERVICIO LWD - -
7322 SERVICIO DE GEOMECANICA - -
7323 SERVICIO DE GEONAVEGACION - -
7360 RENTA DE EQUIPOS PERFORACION - -
7370 MATERIALES CABEZAL DE POZO PERFORACION - -
7371 COMBUSTIBLES PERFORACION - -
7372 TUBERIA DE REVESTIMIENTO - -
7373 ACEITES Y GRASAS PERFORACION - -
7374 BROCAS BODEGA - -
- -
7401 SERVICIO TALADRO COMPLETACION - -
7402 SERVICIO DE GERENCIAMIENTO COMPLETACION - -
7403 SERVICIO CONTROL DE SOLIDOS COMPLETACION - -
7404 SERVICIO CATERING COMPLETACION - -
7405 SERVICIO LIMPIEZA QUIMICA Y MECANICA - -
7406 SERVICIO DE GYRO COMPLETACION - -
7407 SERVICIO REGISTROS ELECTRICOS A HOYO ENTUBADO WIRELINE - -
7408 SERVICIO DE REMEDIACION DE CEMENTACION - -
7409 SERVICIO DE DISPAROS - -
7410 SERVICIO DE ESTIMULACION, ACIDOS Y BOMBEO - -
7411 SERVICIO INSPECCION DE TUBULARES COMPLETACION - -
7412 SERVICIO DE CORRIDA DE TUBULARES COMPLETACION - -
7413 SERVICIO DE COMPLETACION DE FONDO - -
7414 SERVICIO DE SLICK LINE - -
7415 SERVICIO PRUEBAS DE PRODUCCION - -
7416 SERVICIO EQUIPO PESADO COMPLETACION - -
7417 SERVICIO DE INSTALACION DE CABEZAL COMPLETACION - -
7418 SERVICIO DE FLUIDOS DE COMPLETACION - -
7419 SERVICIO DE MUD LOGGING COMPLETACION - -
7460 RENTA EQUIPOS COMPLETACION - -
7470 FILTROS BODEGA - -
7471 TUBERIA DE COMPLETACION BODEGA - -
7472 MATERIALES CABEZAL DE POZO COMPLETACION - -
7473 ACEITES Y GRASAS COMPLETACION - -
7474 MATERIALES DE SLICK LINE BODEGA - -
7475 BROCAS BODEGA - -
7476 COMBUSTIBLES COMPLETACION - -
7477 FLUIDOS DE COMPLETACION BODEGA - -
7478 MATERIALES DE COMPLETACION DE FONDO - -
7479 EQUIPO BES - BH - -
- -
7101 TIEMPO EN ESPERA TALADRO - -
7102 SERVICIO DE TRANSPORTE DE PERSONAL - -
7103 ASISTENACIA COMUNITARIA - -
7104 SERVICIO DE CAMION VACCUM - -
7105 PERMISOS DNH - -
7106 SERVICIO DE ING GEOLOGIA - -
7107 MEDIO AMBIENTE - -
7108 SERVICIO TOMA DE NUCLEOS Y ANALISIS (GEOMECANICA) - -
7109 MANTENIMIENTO DE LOCACIONES Y CARRETERAS - -
7110 SERVICIO DE BASE PERMANENTE OBREROS Y GUARDIAS - -
7111 MATERIALES GENERALES DE LA OPERACION - -
7112 FISHING - -
7114 LOST IN HOLE - -
7115 COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES SERVICIOS GENERALES - -
7116 REEMBOLSABLES - -
7117 COMUNICACIONES - -
7118 INSPECCION DE TORRES - -
7119 RENTA DE EQUIPOS MENORES - -
7001 NOMINA - -
7002 BENEFICIOS SOCIALES - -
GENERALES
PROVEEDORES CALIFICADOS DE PERFORACION Y COMPLETACION POZO NUEVO
PERFORACION
SERVICIOS
RENTAS
COMPLETACION
SERVICIOS
RENTAS
MATERIALES
MATERIALES
ELABORADO POR:
MOVILIZACION
SERVICIOS
RENTAS
MATERIALES
78
5.4.3 Solicitud de Perforación
MACROPROCESO PRODUCCIÓN
PROCESO PERFORACIÓN Y
REACONDICIONAMIENTO
SUBPROCESO PERFORACIÓN
SUBPROCESO 1 Solicitud de Perforación
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES:
Inicio del Subproceso:
El proceso inicia con la recepción de la solicitud de perforación por parte del
Departamento de Exploración:
Jefe de Perforación
1. Activo entrega con treinta (30) días de anticipación a la iniciación del nuevo
pozo el Check List del siguiente pozo a perforar a Gerencia de Perforación
(Jefe de Perforación, Ingeniero de Perforación), incluye el siguiente Check
List:
INFORMACIÓN GENERAL Fecha: xxx
xxxx
xxx’ TVDSS (xxx pies bajo el CAP)
xxxx
~ xxxx m del pozo xxxx
Exploratorio
xxx BPPD / BSW: xx %
Coordenadas de Superficie (UTM)
Coordenadas del objetivo (UTM)
Desarrollo
Tolerancia del objetivo:
Nombre del pad / Nombre del cellar
xxxx mE ; xxxx mN
xxxx mE ; xxxx mN
Nombre del objetivo
Nombre de los objetivos
Nombre del Pozo
Zona de Interés (Objetivo Principal)
Objetivos secundarios
Profundidad Total (ft) TVDSS
Elevación del Terreno sobre NSM (ft)
~ xxxx m
xxx MMbbl
Circunferencia con radio de + / - xxxx’
Ecuador / Bloque xxx
nombre del campo
Pad / Cellar
Campo
Clasificación del Pozo
Tipo de Pozo
CHECK LIST
Distancia al pozo más cercano productor del objetivo
Ubicación
Distancia al Límite del Bloque
Producción y Corte de Agua Inicial Estimados
Acumulado esperado
Productor Inyector Reinyector
79
Plataforma de
Producción
Sección
Estructural
Gráfico de la plataforma y de los cellars
Mapa Espesores
Totales
Sección Sísmica
en Tiempo
Mapa Estructural
al tope del
Objetivo
Principal
Mapa de la sección sísmica
Mapa de Espesores
Mapa de sección estructural
Mapa del Objetivo Principal
80
Objetivo
Reservorio U Principal T Principal
SS
Primario
SS SS
Secundario
SS
Secundario Secundario
Hollín Superior Hollín Principal
SS
xxx
Elevación del CAP (ft)
(TVDSS)
xxx xxx xxx xxx
Espesor Total Anticipado (ft)
Litología xxx
Secundario
xxxxxx
Pozo en producción más
cercano
Presión de Reservorio (psi)
TVD TVDss ESPESOR COMENTARIOS
Grado API del petróleo
anticipado (60 grados F)
Pronóstico de Producción
1.Gráfico de pronóstico de producción en función a simulación
del Objetivo Principal.
2.Tasa Inicial Forecast (BPPD)
3.Reservas Incrementales (MSTB)
Incertidumbre en la Prognosis (ft) TVD: xxx
xxx xxx
JUSTIFICACIÓN DE PERFORACIÓN E INFORMACIÓN GEOLÓGICA
Basal Tena
TOPES ESTIMADOS DE FORMACIONES
FORMACION
81
Elaborado por: Alejandro Bastidas Suárez
AÉREO: TERRESTRE:
A (ft) TVD
PROFUNDIDAD
PROGRAMA DE MUESTREO
MUESTRAS DE RIPIOS DE PERFORACIÓN
FORMACION FRECUENCIA (ft)
CRITERIOLONGITUD DE LA
CORONA (ft)
DE (ft) TVD A (ft) TVD
PROGRAMA DE CORONAS
CORONAS CONVENCIONALES: SI NO
MEDIO DE TRANSPORTE:MARITIMO:
CON DESTINO A:
FORMACIONDE (ft) TVD
CORONAS DE PARED: SI NO
CRITERIOLONGITUD DE LA
CORONA (ft)DE (ft) TVD A (ft) TVD
MEDIO DE TRANSPORTE:MARITIMO: AÉREO: TERRESTRE:
CON DESTINO A:
FORMACIONPROFUNDIDAD
PROGRAMA DE REGISTROS ELÉCTRICOS A HUECO ABIERTO
PROFUNDIDAD DEL REVESTIDOR TIPO DE REGISTROS
MDT CORONAS: SI NO
RESERVORIOTAMAÑO DE LAS
MUESTRAS
NÚMERO DE
PUNTOS
NÚMERO DE
MUESTRAS DE FLUÍDO
PROGRAMA DE REGISTROS ELÉCTRICOS A HUECO ENTUBADO
PROFUNDIDAD DEL REVESTIDOR TIPO DE REGISTROS
EXTENSIÓN CELULAR MAIL
SÍSMICA DE POZO
PROFUNDIDAD INTERVALO DE RECEPTORES
LISTA DE CONTACTOS
CONTACTOS NOMBRES
82
2. En un plazo de cuatro (4) días la Gerencia de Perforación realiza el plan
direccional con la trayectoria más adecuada y decide el tipo de pozo a
perforar, utilizando el Check List que el activo entrega a Gerencia de
Perforación.
3. En un (1) día con el plan direccional decidido por el departamento de
Perforación Quito se envía el siguiente Check List al Activo para la
actualización de prognosis geológica:
Elaborado por: Alejandro Bastidas Suárez
83
4. En un (1) día el Activo ajusta la prognosis geológica y entrega a Gerencia de
Perforación y este continúa con la planificación del Pozo.
5. En tres (3) días Gerencia de Perforación realiza la Curva de tiempos, estado
mecánico, análisis anticolisión y gráficos direccionales (Plots) junto al plan
direccional ajustado y entrega al Activo para la elaboración del montaje
geológico.
6. En dos (2) días el Activo entrega a Gerencia de Perforación y a Servicio de
impresión de Plots el montaje geológico realizado.
7. Servicio de Impresión de Plots en un (1) día entrega el montaje impreso a
Gerencia de Perforación.
8. En tres (3) días la Gerencia de Perforación solicita a las diferentes líneas de
servicio los programas técnicos y costos estimados de sus servicios previo
requerimiento operacional aceptado.
9. En dos (2) días Gerencia de Perforación entrega la Notificación de
Perforación a la Secretaría de Hidrocarburos para su aprobación.
10. En seis (6) días Gerencia de Perforación realiza el Programa de perforación
final, incluye Drill Map, Análisis de Riesgos.
11. En un (1) día Gerencia de Perforación realiza Spud meeting previo inicio de
operaciones.
Fin del Subproceso.
NOTA: El proceso de planeación del nuevo pozo a perforar como máximo previo al
inicio de operaciones durará 24 días.
84
5.4.4 Revisión de Ingeniería y Optimización
MACROPROCESO PRODUCCIÓN
PROCESO PERFORACIÓN Y REACONDICIONAMIENTO
SUBPROCESO PERFORACIÓN
SUBPROCESO 1 Ingeniería y Optimización
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES:
Inicio del Subproceso:
El proceso inicia con la emisión de la Solicitud de perforación por parte del Jefe de
Perforación:
Gerente de Ingeniería y Optimización de Perforación
1. Gerente de Ingeniería y Optimización de Perforación recibe Solicitud de
Perforación y organiza equipo de trabajo con Coordinadores Técnicos y
Especialistas de Perforación.
2. Coordinación Técnica y Optimización de Perforación realiza estudios y
análisis de áreas con Especialistas de Perforación e Ingenieros de Perforación
y emiten informe técnico, identificando oportunidades de mejora, posibles
problemas y soluciones a los eventos no deseados que posiblemente se
presentarán.
3. Jefe de Perforación acoge informe e imparte a proveedores externos e
internos los procedimientos técnicos a seguir, Ingeniero de Perforación
prepara Programa de Perforación completo tomando en cuenta informe de
Coordinación Técnica y Optimización de Perforación.
Fin del Subproceso.
85
5.4.5 Operaciones de Perforación
MACROPROCESO PRODUCCIÓN
PROCESO PERFORACIÓN Y REACONDICIONAMIENTO
SUBPROCESO PERFORACIÓN
SUBPROCESO 1 Operación de Perforación
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES:
Inicio del Subproceso:
Coordinador Logístico de Perforación
33. Con la selección de Proveedores externos e Internos aprobada por Jefe de
Perforación, Coordinador programa los servicios y herramientas requeridas.
34. Inspeccionar estado y dimensiones de plataforma.
35. Coordinar movimiento de torres de perforación.
36. Coordinar construcción de contrapozo.
Company Man de Perforación
37. Realizar reporte diario de operaciones
38. Supervisar armado de equipos y componentes en locación.
39. Convocar a compañías de servicios a reunión pre-SPUD Meeting.
40. Perforar hoyo conductor de acuerdo a lo programado.
41. Colocar revestimiento conductor en hoyo.
42. Cementar tubería conductora.
43. Perforar sección superficial.
44. Colocar revestimiento en sección superficial.
45. Cementar revestimiento superficial.
46. Instalar sección “A” de cabezal.
47. Perforar sección intermedia (Hoyo intermedio).
48. Colocar revestidor intermedio (Hoyo con revestidor).
49. Cementar revestidor intermedio.
86
50. Reiniciar perforación para hoyo de producción.
51. Correr registro a hueco abierto.
Si se corrieron registros eléctricos con éxito:
Si se confirma zonas productoras:
52. Correr revestidor de producción.
53. Cementar revestidor de producción.
54. Sacar tubería de perforación, continúa en paso 28.
En caso de que no se corra con éxito:
55. Acondicionar sección de producción.
56. Correr registro en sección acondicionada.
Si se tiene éxito continúa en paso 20.
Si no se confirma zonas productivas:
57. Solicitar autorización para colocar tapón de abandono.
¿Tapón temporal?
Si no es temporal:
58. Colocar tapón en cada zona registrada.
Si es temporal:
59. Colocar placa de abandono.
60. Instalar secciones “B” y “C” de cabezal.
61. Elaborar reporte diario de perforación.
Ingeniero de Perforación
62. Elaborar reporte diario de operaciones para ARCH.
63. Elaborar reporte ejecutivo de perforación de pozos.
Coordinador Logístico de Perforación
64. Entregar plataforma en condiciones recibidas.
87
Ingeniero de Perforación
65. Elaborar informe final de pozo perforado y enviarlo a ARCH.
Fin del Subproceso.
5.4.6 Elaboración de Informes y Resultados
MACROPROCESO PRODUCCIÓN
PROCESO PERFORACIÓN Y REACONDICIONAMIENTO
SUBPROCESO PERFORACIÓN
SUBPROCESO 1 Elaboración de Informes y Resultados
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES:
Inicio del Subproceso:
1. Ingeniero de Perforación realiza informe final de perforación y lo envía a
primera aprobación a Jefe de Perforación.
2. Coordinación de Optimización de Perforación recibe Informe Final de
Perforación y realiza análisis.
3. Cada proveedor externo e interno realiza análisis de resultados finales y lo
entrega a Ingeniero de Perforación.
4. Ingeniero de Perforación revisa cada informe final de proveedores externos e
internos y une todos los informes finales, para entregar a aprobación final del
Jefe de Perforación.
5. Jefe de Perforación entrega informe final a Gerencia de Operaciones de
Perforación.
6. Gerente de Operaciones de Perforación envía Informe Final a organismos de
control y a su vez envía a Archivo General.
Fin del Subproceso.
88
5.4.7 Evaluación de Desempeño
MACROPROCESO PRODUCCIÓN
PROCESO PERFORACIÓN Y REACONDICIONAMIENTO
SUBPROCESO PERFORACIÓN
SUBPROCESO 1 Evaluación de Desempeño
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES:
Inicio del Subproceso:
1. Jefe de Perforación envía a Gerente de Ingeniería y Optimización de
Perforación informe final de perforación completo para evaluación de
desempeño.
2. Coordinación de Optimización de Perforación organiza con Especialistas de
Perforación y evalúan informe final de perforación.
3. Cada Especialista de Perforación analiza una parte técnica de acuerdo a su
especialización y emite un informe con conclusiones, lecciones aprendidas y
recomendaciones de optimización para utilizar en los próximos pozos.
4. Se realiza Comité de Ingeniería post operación donde participan Gerente de
Perforación, Jefe de Perforación, Ingeniero de Perforación, Gerente de
Ingeniería y Optimización de Perforación, Coordinador Técnico de
Optimización y Perforación y Especialistas de Perforación y se revisa cada
informe final discutiendo antecedentes de la perforación y se promueven las
conclusiones, lecciones aprendidas y recomendaciones.
5. Jefe de Perforación con Ingeniero de Perforación ponen en práctica para el
próximo pozo a perforar las lecciones aprendidas y recomendaciones del
informe de Optimización de Perforación.
Fin del Subproceso.
89
5.4.8 Pruebas Iniciales y Completación de Pozos
MACROPROCESO PRODUCCIÓN
PROCESO PERFORACIÓN Y REACONDICIONAMIENTO
SUBPROCESO COMPLETACIÓN Y
REACONDICIONAMIENTO
SUBPROCESO 1 Pruebas Iniciales y Completación (CP&I)
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES:
Inicio del Subproceso, viene del subproceso de operación de perforación:
Supervisor de Pozo
25. Evaluar programa de pruebas iniciales y completación.
26. Recibir plataforma en condiciones operativas.
27. Coordinar trasteo y armado de torre de reacondicionamiento.
Coordinador de Reacondicionamiento
28. Coordinar intervenciones de compañías de servicios y herramientas
especiales.
Supervisor de Pozo
29. Preparar el fluido de control.
30. Bajar BHA moledor y moler el material duro (lodo duro y cemento).
31. Bajar BHA de limpieza y cambiar fluido del pozo.
32. Correr registro de cementación.
90
Coordinador de Ingeniería de Petróleos
33. Analizar registro de cementación.
Si la cementación no cumple con estándares de calidad:
34. Elaborar programa alterno para SQUEEZE.
Supervisor de Pozo
35. Ejecutar programa alterno de SQUEEZE, regresa a paso 8.
Si la cementación cumple con estándares:
36. Disparar zonas de interés (Zonas Punzadas).
Verificar si se utilizó cañones convencionales:
37. Evaluar zonas purificadas.
Si los resultados son satisfactorios:
38. Bajar completación de acuerdo a resultados.
39. Realizar prueba estabilizada de producción.
Si los resultados no fueron satisfactorios:
Coordinador de Ingeniería de Petróleos
40. Elaborar programa alterno.
Supervisor de Pozo
41. Ejecutar programa alterno.
42. Elaborar reporte diario de completación.
Coordinador de Reacondicionamiento
43. Elaborar reporte diario de operaciones para ARCH.
44. Elaborar reporte ejecutivo para meeting de operaciones.
91
Coordinador de Ingeniería de Petróleos
45. Autorizar liberación de taladro.
Supervisor de Pozo
46. Entregar plataforma.
47. Elaborar tally, diagrama final y reconciliación del pozo.
Coordinador de Ingeniería de Petróleos
48. Elaborar sumario para ARCH.
Fin del Subproceso.
5.4.9 Operación de Reacondicionamiento con Torre
MACROPROCESO PRODUCCIÓN
PROCESO PERFORACIÓN Y REACONDICIONAMIENTO
SUBPROCESO COMPLETACIÓN Y
REACONDICIONAMIENTO
SUBPROCESO 1 Operación de Reacondicionamiento con Torre
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES:
Inicio del Subproceso, viene del Subproceso de Propuesta de Optimización:
Supervisor de Pozo
4. Evaluar programa de reacondicionamiento.
5. Recibir plataforma en condiciones óptimas.
6. Coordinar trasteo y armado de torre de acondicionamiento.
92
Coordinador de Reacondicionamiento
7. Coordinar intervenciones de compañías de servicios y herramientas
especiales.
Supervisor de Pozo
8. Preparar el fluido de control.
Si se puede controlar el pozo:
9. Controlar pozo de manera convencional.
10. Ejecutar programa de reacondicionamiento, sigue en paso 9.
Si no se puede controlar el pozo:
11. Controlar pozo con método alternativo, sigue en paso 7.
Si hay problemas operacionales que impidan continuar:
Coordinador de Ingeniería de Petróleos
12. Preparar programa alterno.
Supervisor de Pozo
13. Ejecutar programa alterno de reacondicionamiento.
Si se puede completar el pozo:
14. Completar pozo para prueba de producción.
15. Realizar prueba de producción estabilizada, sigue en paso 15.
Si no se puede completar el pozo:
Coordinador de Ingeniería de Petróleos
16. Analizar situación del pozo para abandono temporal o definitivo.
Supervisor de Pozo
17. Abandonar pozo
93
18. Elaborar reporte diario de reacondicionamiento.
Coordinador de Reacondicionamiento
19. Elaborar reporte diario de operaciones para ARCH.
20. Elaborar reporte ejecutivo para meeting de operaciones.
Coordinador de Ingeniería de Petróleos
21. Autorizar liberación de taladro.
Supervisor de Pozo
22. Entregar plataforma.
23. Elaborar tally, diagrama final y reconciliación del pozo.
Coordinador de Ingeniería de Petróleos
24. Elaborar sumario para ARCH.
Fin del Subproceso.
94
5.5 COMPARACIÓN ENTRE LOS PROCESOS ACTUALES VERSUS LA
NUEVA PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS
De acuerdo a lo determinado en la investigación de campo y la revisión
documental se puede inferir que:
Para realizar una comparación de los procesos y subprocesos administrativos
y financieros, estos deben existir, lo cual no es posible ya que algunos de los
procesos actualmente no existen.
Actualmente solo existen procedimientos técnico – operativos, lo cual
tampoco es posible realizar una comparación ya que en la perforación de
pozos existen muchas variables que cambian con la perforación de cada pozo.
Se entiende más bien que la mejor optimización es teniendo personal técnico
calificado para realizar los trabajos.
Se entiende que al proponer los nuevos procesos y procedimientos se busca la
mejora continua y la consecución de la calidad.
En el siguiente cuadro se puede ver claramente que al tener procesos
definidos y con las horas hombre utilizadas en cada proceso se logra tener
una optimización importante de recursos.
Optimización Promedio
ACTUAL PROPUESTA % %
40,00 20,00 50%
240,00 160,00 33%
80,00 40,00 50%
80,00 40,00 50%
224,00 160,00 29%
240,00 160,00 33%
80,00 40,00 50%
72,00 24,00 67%
45%
COMPARACIÓN EN TIEMPO DE PROCEDIMIENTOS
Operaciones de Perforación
Elaboración de Informes y Resultados
Evaluación de Desempeño
Pruebas Iniciales y Completación de Pozos
TIEMPOS (Horas)
Control Presupuestario
Control Legal
Solicitud de Perforación
Revisión de Ingeniería y Optimización
PROCESO
95
Elaborado por: Alejandro Bastidas Suárez
0
50
100
150
200
250
Gráfico No. 2Comparación de Procedimientos
Tiempo
Horas
Hombre
Procedimientos
96
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Se determinó que los recursos administrativos y financieros son escasos, ya
que el personal existente no posee el suficiente entrenamiento técnico y la
respectiva experticia para manejar los recursos adecuadamente; así mismo, el
personal administrativo no tiene procesos adecuados lo que limita su
desempeño y la agilidad para desarrollar su trabajo en forma eficiente y
eficaz.
Al no existir una estructura sólida e independiente o un organigrama
funcional provoca que se produzcan fallas y se malgasten recursos
administrativos, ya que la burocracia se acentúa más alterando inclusive a los
proceso operativos, los procesos se encuentran ligados a otros proveedores
internos que en muchas ocasiones provocan lentitud en el desenvolvimiento
de los mismos causando pérdida de dinero y tiempo.
Realizada una comparación entre los procesos existentes y los procesos
propuestos se evidenció que la optimización en tiempos es muy considerable
llegando a un promedio porcentual del 45 % lo que genera ahorros en tiempo,
costos y mayor resolución de temas pendientes administrativos.
RECOMENDACIONES
Se debe cambiar a una nueva estructura funcional y sencilla asociada al
sistema de calidad, la cual permitirá que cada componente del mismo se
desenvuelva de manera rápida y eficaz provocando ahorro de tiempo y dinero
en la organización.
Implantar la nueva estructura y organigrama a la Gerencia de Perforación y
que esta sea aprobada por el directorio de la empresa, para que sea fuerte y no
97
dependa de cada persona que se encuentre en algún momento liderando el
equipo.
Los nuevos procesos y subprocesos deben ser entendidos deben ser sencillos
de aplicar, para que generen salidas rápidas a resoluciones de conflictos
administrativos, financieros y técnicos.
Renegociar todos los contratos de bienes y servicios que actualmente tiene
vigentes la Gerencia de Perforación y lograr descuentos significativos.
Evaluar la cantidad y calidad de proveedores externos e internos e identificar
cuáles son los puntos de mejora, y determinar si en verdad es necesario tiene
toda la cantidad de proveedores para sostener el trabajo que realiza la
Gerencia de Perforación.
98
BIBLIOGRAFÍA
Anaya Tejero, J. J. (2007). Logística Integral: la gestión operativa de la
empresa (Tercera Edición ed.). ESIC Editorial.
Caso Neira, A. (2003). Sistemas de Incentivos a la producción (Segunda
Edición ed.). FC Editorial.
David, Fred R. (2003) Conceptos de administración estratégica. 9na edición,
ilustrada. Pearson Educación.
Fernández Zapico Florentino & Iglesias Pastrana Daniel. (2006) Manual para
la formación del auditor en prevención de riesgos laborales. Aplicaciones y
casos prácticos Editorial Lex Nova.
Fernández Romero, A. (2004). Dirección Y Planificación Estratégicas En Las
Empresas Y Organizaciones: Un Manual Práctico Para Elaborar Un Plan
Estratégico. Ediciones Díaz de Santos.
Francés, A. (2006). Estrategia y Planes para la Empresa: Con el Mando
Integral (Edición Ilustrada ed.). Pearson Educación.
García Echevarría, S. (1994). Introducción a la economía de la empresa, Serie
Universitaria. Díaz de Santos.
García Marcombo, Ángel Alonso (1998) Conceptos de organización
industrial.,
García Uceda, M. (2002). Las Claves de la publicidad (Quinta edición,
Ilustrada ed.). ESIC Editorial.
Juran, J. (1990). Juran y la planificación para la calidad. (M. Gozalbes
Ballester, & J. Nicolau Medina, Trads.) Ediciones Díaz de Santos.
Kotler, Philip. (2003) Dirección de marketing: Conceptos esenciales. Pearson
Educación.
Luceño Vázquez, A., González Ortiz, F. J., Sáez, M. P., & Sarabia Alegría, J.
M. (2005). Métodos estadísticos para medir, describir y controlar la
variabilidad (Vol. I). Ed. Universidad de Cantabria.
McLeod, R. (2000). Sistemas de Información Gerencial (Séptima edición
ed.). (R. Escalona García, Trad.) Pearson Educación.
Mejía García, Braulio (2006). Gerencia de procesos para la organización y el
control interno de empresas de salud. 5ta edición. ECOE EDICIONES
99
Muñoz Machado, A. (1999). La Gestión de la Calidad Total en la
Administración Pública (Ilustrada ed.). Ediciones Díaz de Santos.
Pardo, Isabel de Val. & Corella José María (2001) Sistemas de salud:
diagnóstico y planificación. Edición ilustrada. Ediciones Díaz de Santos.
Pereña Brand, Jaime & Octave Gélinier. (1996) Dirección y gestión de
proyectos. 2da Edición, ilustrada. Ediciones Díaz de Santos.
Pérez Moya, J. (1997). Estrategia, gestión y habilidades directivas (Edición
Ilustrada ed.). Ediciones Díaz de Santos.
Plan Estratégico Petroamazonas EP 2013 – 2017:3-20
Plan Nacional para el Buen Vivir (2013 – 2017).
Restrepo Puerta, Luís Fernando (2005) Gestión del mejoramiento bajo
ambiente TQM Lecciones Facultad de Administración Universidad del
Rosario
Robbins, Steohen P & De Cenzo, David A. Fundamentos de administración:
conceptos esenciales y aplicaciones. 3ra edición. Pearson Educación.
Saavedra Guzman, R. (2001). Planificación del Desarrollo (Segunda Edición
ed.). U. Jorge Tadeo Lozano.
Vilar Barrio, José Francisco. (1997) Cómo implantar y gestionar la calidad
total. 2da edición, ilustrada. FC Editorial,
Plan Nacional para el Buen Vivir (2013 – 2017).
100
ANEXOS
101
ANEXO I
CUESTIONARIO
Por favor llenar los espacios en blanco completando las siguientes preguntas con la
mayor sinceridad posible.
1. Ha tenido crecimiento profesional dentro de la Gerencia de Perforación de
Pozos de Petroamazonas E.P.? Explique cómo ha sido
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
2. Desde su punto de vista, la Gerencia de Perforación de Pozos de
Petroamazonas E.P. le brinda estabilidad laboral? Explique
como……………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
3. Según su remuneración económica siente que la Gerencia de Perforación de
Pozos de Petroamazonas E.P. le cancela lo justo de acuerdo al trabajo que
realiza? Explique…………………………………………….
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
4. La capacitación técnica recibida por la Gerencia de Perforación de Pozos de
Petroamazonas E.P. ha sido adecuada para su desenvolvimiento profesional
dentro de las actividades que
realiza?................................................................................................................
.............................................................................................................................
..............................................................................................................
5. Siente que la Gerencia de Perforación de Pozos de Petroamazonas E.P. le
brinda buenas expectativas profesionales para su
futuro?..................……………………………………………………………
102
ANEXO II
PALABRAS CLAVES
Autoridad.- Poder que ejerce una persona o grupo sobre otra o varias, a quienes
somete a un mandato.
Cadena de Valor.-Herramienta para identificar diversas formas para crear valor
agregado para los clientes.
Centralización.- Término que se aplica a organizaciones en las que las decisiones y
la formulación de políticas tienen lugar en un mismo centro. Por ejemplo, la sede
central decide las políticas y no delega en otros niveles o centros.
Clientes.- Son tantos los internos como los externos que reciben directamente los
productos y/o servicios que genera el proceso. Normalmente aquí se indican nombres
de empresas, clientes individuales si es del caso y nombres de las áreas o procesos
internos.
Conflicto de funciones.- Grado de conflicto o de incompatibilidad entre hacer lo que
se espera de uno y lo que resulta posible hacer.
Cooperación.- Actividad que se lleva a cabo en grupo, con la implicación de
diversas personas que se interrelacionan y comparten medios y finalidades.
Departamento.- Es una parcela organizada de la empresa con actividades
específicas propias, que a su vez se subdivide en otras actividades o funciones.
Descentralización.- Delegación de ciertos poderes de decisión a los niveles
inferiores de la jerarquía, por oposición a la centralización, que tiende a concentrar
estos poderos en un único centro y grupo reducido de personas.
Diagrama.- Corresponde un tipo de esquema de información que representa datos
numéricos tabulados o ciertos datos transcendentales de un tema específico.
103
Dirección.- Persona o personas que con mando y con Intervención directa en la
política de la empresa, toman decisiones a corto o a largo plazo. Dirigen y controlan
a otras personas de la organización para que se alcancen los resultados deseados.
Diseño organizacional.- Determinación de la estructura organizativa que sea más
adecuada para la estrategia del negocio, afectando al personal, la tecnología, los
procesos, etc.
Entorno.- Condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican el medio
natural de los elementos que constituyen una organización.
Estructura Funcional.- Estructura organizacional en la cual se agrupan las
especialidades ocupacionales por similitud o afinidad.
Estructura.- Conjunto organizado de las partes de un todo, orientada a una
finalidad funcional o práctica.
Gerente.- Persona que dirige y se responsabiliza de otros empleados, ya sean
supervisores u otros mandos.
Gestión.-Actuar para cumplir decisiones tomadas por otra persona o por ella misma.
Por ejemplo, gestionar las políticas de personal, no es tomar decisiones, es procurar
que con la actuación propia aquellas lleguen a cumplirse.
Identidad corporativa.- Imagen a través de la cual se visualiza la cultura y la
estrategia de una organización tanto interna como externamente de modo que sirve
para posicionar a la empresa, sus productos y servicios, diferenciándose de sus
competidores.
Indicador.- Es un dato que pretende reflejar el estado de una situación, o de algún
aspecto particular, en un momento y un espacio determinados.
Insumos.- Son las materias primas y materiales directos que el proceso necesita para
obtener sus productos.
104
Líder.- Es la persona que le ha sido asignada la responsabilidad y autoridad de
gerenciar el proceso. Recordemos que esta persona puede ser el jefe de alguna de las
áreas o departamentos que intervienen en el proceso.
Línea de mando.- Personal que ocupa puestos con responsabilidad y dirigen a otras
personas. Toman decisiones que afectan a la organización y a las personas de la
misma.
Manual de procedimiento.- Un manual de procedimientos es el documento que
contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las
funciones de una unidad administrativa, o de dos más de ellas.
Mapa de Procesos.- Un mecanismo de gran utilidad para la evaluación de los
procesos de trabajo y su estructura.
Mejoramiento Continuo.- Es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia
de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas
a lo largo del tiempo.
Misión.- Es la definición específica de lo que la empresa es, de lo que la empresa
hace (a qué se dedica) y a quién sirve con su funcionamiento. Representa la razón de
ser de la empresa; orienta toda la planificación y todo el funcionamiento de la
misma; y se redacta estableciendo: La actividad empresarial fundamental; El
concepto de producto genérico que ofrece; El concepto de tipos de cliente a los que
pretende atender.
Objetivo.- Corresponde al elemento programático que identifica la finalidad hacia la
cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a los propósitos.
Proceso.- Es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que
se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un fin determinado.
Productos.- Son los entregables del proceso y que no serán objeto de ninguna otra
transformación por parte del proceso que lo genera y que son entregados a los
clientes.
Proveedores.- Son las entidades internas y externas que entregan los insumos.
105
Rol.- Suma de modos de conducta esperados de un Individuo en la que se apoya la
conducta de unos miembros del grupo.
RR.HH.- Potencial humano que posee la organización. Comprende, además de las
personas físicas, conocimientos, experiencia, motivación, creatividad, sentimientos y
deseos.
Servicio.- Conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un
cliente o de alguna persona común.
Subprocesos.- Son las grandes etapas que el proceso requiere realizar para
transformar los insumos o materias primas en los productos.
Visión.- Es la definición de lo que la empresa quiere ser en un futuro (hacia dónde
quiere llegar). Recoge las metas y logros planteados por las organizaciones.
