República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior

Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez

Núcleo Palo Verde.

Cátedra: Calidad y Productividad

Facilitador: Yelitze Quintero

Sección E2

Trabajo basado en el desarrollo de los temas: Seis Sigma, Mejora Continua (KAIZEN)

y Justo a Tiempo

Participantes:

Fernández Ruddy

García Luen

Rattia Alejandro

Villamizar Neyla

Caracas, Febrero 2011

Índice

Introducción 3

Desarrollo: 4

Seis Sigma: 4

Definición 4

Antecedentes 4

Pioneros 4

Etapas 6

Mejora Continua: 7

Etimología 7

Definición 9

Principios 9

Puesta en marcha 10

Meta estratégica 12

Esencia 13

Recursos Financieros 14

Auditoria 14

Justo a Tiempo: 16

Definición 16

Elementos internos y externos 16

Beneficios y Limitaciones 18

Pasos 18

Pilares 20

Conclusión 27

Referencias Bibliográficas 28

INDRODUCCION

La presente investigación teórica tiene como objetivo brindar algunos de los

conceptos necesarios que permitan la comprensión de lo que abarcan los temas Seis

Sigma, Mejora Continua (KAIZEN) y Justo a Tiempo

Los cuales se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo

tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento

continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el

sistema de empresa, ( proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofía en los que ellos se fundamenta principalmente en la reducción del

desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un

compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una

fuerte orientación a sus tareas, que de una u otra forma se va a derivar en una mayor

productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y

muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones podemos mencionar: los inventarios reducidos,

el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento

del personal, entre otras.

Sin embargo, estas aplicación requiere disciplina y previo a la disciplina se

requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de

una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así

como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con

los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones,

etc.

SEIS SIGMA (SIX SIGMA)

Es una metodología de mejora de procesos centrada en la reducción de la

variabilidad de los mismos, consiguiendo minimizar o eliminar los defectos en la

entrega de un producto o servicio al cliente. La meta del six sigma es llegar a un

máximo de 3,4 “defectos” por millón de oportunidades, entendiendo como defecto,

cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requerimientos del

cliente.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades (casi cero defectos) es una

meta sumamente ambiciosa si se considera que normalmente en un proceso, el

porcentaje de defectos es cercano al 10% (aproximadamente 100.000).

La letra griega sigma (σ) es utilizada en estadística para denominar la desviación

estándar, mientras más alto sea el sigma y consecuentemente menor la desviación, el

proceso es mejor, más preciso y menos variable.

Antecedentes:

Seis Sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito

desarrolladas después de la segunda guerra mundial, especialmente pueden considerarse

precursoras directas:

Total Quality Management (TQM) ó Sistema de Calidad Total, y

Stadistical Process Control (SPC) ó Control Estadístico de Procesos.

Pioneros:

Fue iniciado en Motorota en el año 1982 por el Ingeniero Bill Smith, como una

estrategia de negocios y mejora de la calidad, la cual fue mejorada y popularizada

posteriormente por General Electric.

El costo en entrenamiento de una persona en six sigma se compensa

ampliamente con los beneficios que se obtienen a futuro. Motorota asegura haber

ahorrado $17 mil millones desde su implementación por lo que muchas otras empresas

han decidido adoptar este método, entre las que se cuentan 3M, Sony, British Airways,

Kodak y Exxon.

Situación Actual:

Seis Sigma ha ido evolucionando desde su aplicación exclusivamente como

herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas,

como parte de su filosofía de actuación. Aunque se originó en empresas de corte

industrial, su metodología hoy se aplica con éxito en el sector servicios.

Proceso:

El proceso six sigma se caracteriza por 5 etapas bien definidas:

Definir: se identifican los posibles proyectos que deben ser previamente

evaluados por la dirección para evitar el inadecuado uso de los recursos. Una vez

seleccionado el proyecto, se prepara y escoge el equipo más adecuado para

ejecutarlo. Esta fase debe responder a los siguientes planteamientos:

1. ¿Qué procesos existen en el área?

2. ¿De cuáles es usted responsable?

3. ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?

4. ¿Qué personas interactúan en el proceso directa e indirectamente?

5. ¿Quiénes podrían ser parte del equipo para cambiar el proceso?

6. ¿Se tiene información del proceso?

7. ¿Qué tipo de información tiene? y,

8. ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

Medir: consiste en caracterizar el proceso identificando los requisitos clave de

los clientes, las características clave del producto y los parámetros que afectan el

funcionamiento del proceso y las características. A partir de ahí se define el

sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. Esta fase obedece

también a las siguientes interrogantes:

1. ¿Sabe quiénes son sus clientes?

2. ¿Conoce sus necesidades?

3. ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?

4. ¿Cómo se desarrolla el proceso?

5. ¿Cuáles son sus pasos?

6. ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?

7. ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan

con la necesidad del cliente?

8. ¿Por qué son esos parámetros?

9. ¿Cómo obtiene la información?

10. ¿Qué grado de exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

Analizar: en esta fase el equipo evalúa los datos de resultados actuales e

históricos, se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa

efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el

equipo confirma los puntos críticos de entrada que afectan los resultados del

proceso. Aquí se da respuesta a lo siguiente:

1. ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de

medición?

2. ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros?

3. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?

4. ¿Cómo los definió?

5. ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso?

6. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?

7. De esas fuentes que controla, ¿Cómo las controla y cuál es el método para

documentarlas?

8. ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

Mejorar: el equipo determina la relación causa efecto para predecir, mejorar y

optimizar el funcionamiento del proceso. Por último determina el rango

operacional de los parámetros de entrada del proceso. Esta fase debe responder a

las siguientes interrogantes:

1. ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así, ¿Cuáles

fuentes?

2. ¿Quién es el proveedor? y,

3. ¿Qué está haciendo para monitorearlo?

4. ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?

5. ¿Interactúan las variables críticas?

6. ¿Cómo lo definió?

7. ¿Qué ajustes a las variables es necesario hacer para optimizar el proceso?

8. ¿Cómo los definió?

Controlar: consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para

asegurar que lo conseguido mediante el proyecto se mantenga una vez que se

hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la

misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve. En

esta fase se da respuesta a lo siguiente:

1. ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

2. ¿Cómo lo definió?

3. ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios?

4. ¿Cómo lo define?

5. ¿Cómo mantiene los cambios?

6. ¿Cómo monitorea los procesos?

7. ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

8. ¿Cómo lo está documentando?

Resultados

Conceptualmente, los resultados de los proyectos Six Sigma se obtienen por dos

caminos. Los proyectos consiguen mejorar las características del producto o servicio,

permitiendo conseguir mayores ingresos y también, el ahorro de costos que deriva de la

disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

MEJORA CONTINUA (KAIZEN)

Etimología:

Los caracteres originales para esta palabra son 改善 (pronunciado kaizen en

japonés; gǎishàn en chino), donde:

改 (kai en japonés, gǎi en chino) significa 'cambio' o 'la acción de enmendar'.

善 (zen en japonés, shàn en chino) significa 'bueno' o 'beneficioso'.

'Beneficioso' está más relacionado con el Taoísmo o con la filosofía budista, que

da la definición de un beneficio común, de la sociedad y no de intereses individuales, en

otras palabras, una persona no se puede beneficiar a expensas de otra.

Kaizen ( 改 善 , "cambio para mejorar" o "mejoramiento" en japonés; el uso

común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").

En su contexto, este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología

de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy

una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al

sistema de producción de Toyota, empresa de origen japonés fabricante de vehículos.

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria

filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la

cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta

mejora.

Durante los años 50 del siglo pasado, en Japón, la ocupación de las fuerzas

militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de

calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento

denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propósito era proveer servicios de

consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.

Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la

industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de

procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y

Joseph M. Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se

encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía de

superación), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora

se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de esta

estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del mundo.

Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la

práctica y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan

en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas

organizativas para buscar siempre mejores resultados.

Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de

competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la

empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos

nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos.

Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como

cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el

beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura

formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.

Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora

continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas

las variables del mismo.

Mejora Continua:

Es una filosofía de trabajo y de vida que apunta al desafío permanente de las

metas establecidas para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia que

logren satisfacción y deleite de los clientes, mejores resultados para la organización y la

comunidad y mejor calidad de vida para los empleados, en otras palabras: "La mejora

continua es un sistema y filosofía gerencial que organiza a los empleados y procesos

para maximizar el valor y la satisfacción para los clientes. Como sistema gerencial

global, provee una serie de herramientas y técnicas que pueden conducir a resultados

sobresalientes si se implementan consistentemente durante un período de varios años".

Actualmente es impensable el desarrollo y aún supervivencia de una organización que

no apunte a la mejora contínua.

Principios de la mejora contínua:

1. Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no

en negativo. Las excusas no valen.

2. Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la primera. Las

pequeñas mejoras son la base de las grandes. Actuar y después valorar los

resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten.

3. Pensar, no “adquirir” mejoras, cuestionarse el porqué de los problemas cuantas

veces sea necesario.

4. Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede

superar al conocimiento de un solo individuo.

5. Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por satisfecho.

Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas.

El Kaizen en acción

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en

una serie de factores requirió, aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de

cinco sistemas fundamentales:

1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

2. Un sistema de producción justo a tiempo

3. Mantenimiento productivo total

4. Despliegue de políticas

5. Un sistema de sugerencias

6. Actividades de grupos pequeños

Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los

consumidores". La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de

vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total

(TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad.

Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de

la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de

calidad total es una manera de mejorar constantemente el performance en todos los

niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los

recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar

metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos

y el crecimiento.

La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios

rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento,

consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el

material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la

organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el

futuro. Integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de

perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado

al mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da

una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe

considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una

estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y

rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestión de calidad requiere:

1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.

2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el

mejoramiento continuo.

3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.

4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.

5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.

6. Reconocer al personal como el recurso más importante.

7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más

provechosos.

Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y

metodologías, entre las cuales tenemos:

1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. Al

estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa

preliminar.

2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de

calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y

fluir a través de la estructura de la organización como una cascada.

3. Compromiso de los altos niveles gerenciales.

4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Los métodos de la

gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación, facilitando

el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados.

5. Mejoramiento contínuo de todos los productos y procesos, internos y externos.

6. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Cualquiera que sea su

objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él.

7. El cliente manda, es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o un

cliente externo. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la

cual existe una empresa.

8. La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa

es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el

proceso de mejoramiento continuo.

9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario

capacitar permanentemente a todo el personal.

10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad

está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos

modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité

donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.

11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas.

La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como

la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización,

entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad.

En las empresas japonesas, el esfuerzo por mejorar la calidad del producto también

se aplica al control de calidad en el proceso de producción, usando para ello varios tipos

de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto identificar las

raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La

técnica de los "círculos de control de calidad" tiene entre sus propósitos proporcionar

canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a

sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.

Kaizen y su meta estratégica

El gran objetivo es lograr el nivel óptimo en materia de calidad, costos y entrega

(QCD, quality, cost, delivery).Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los

productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se

relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye

diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa

despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres

condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente satisfechos.

La esencia del Kaizen

La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya

sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la

Calidad, círculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra:

KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y

herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora

continua en la organización. Por mencionar sólo algunos de los instrumentos, métodos y

herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de

competitividad tenemos:

1. Orientación al cliente

2. Control Total de Calidad

3. Círculos de Control de Calidad

4. Mejoramiento de la calidad

5. Mejoramiento de la Productividad

6. Herramientas de gestión de calidad

7. Seis Sigma

8. Cuadro de Mando Integral

Entre éstas herramientas y métodos se encuentran aquellos que forman parte de

los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como así también

aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco

conceptual del kaizen a mejorar de forma continua el performance de las empresas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de

los sistemas productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir,

controlar, evaluar constituye la razón de ser del kaizen. "Cuanto más simple y sencillo

mejor.

Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho

esto, el trabajo de mantenimiento consiste en procurar que se observen los nuevos

estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para

estándares más altos. De esta manera, el mantenimiento y el mejoramiento se han

convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses.

El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por

pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más

competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio dependerá del

número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con

que éstas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una

idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la

organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida.

Kaizen y los recursos financieros

A una empresa no le basta con diseñar productos que cubran los deseos y

necesidades de los clientes, además deben producirse al menor costo, con la mejor

calidad, variedad y tiempos de entrega. Pero diseñar un buen producto o servicio y

producirlo no basta, es necesario venderlo y en el sistema just in time ello cobra gran

importancia porque serán las ventas las que motoricen el proceso productivo. Ahora

bien de nada habrá servido llegar a este punto sin un proceso de cobro eficiente y un

margen de liquidez que permita a la empresa funcionar sin altibajos. Es por ello que el

control de los índices financieros resulta crítico no sólo para la mayor rentabilidad de las

operaciones sino para su propia supervivencia.

La visión sistémica de la empresa por la cual se analiza la manera en que las

actividades de los distintos sectores o áreas inciden en las restantes es imperiosa, por

ello es fundamental la participación del encargado financiero de la empresa en todas las

decisiones que de diferentes formas afecten los niveles de rentabilidad, solvencia y

liquidez. Es aquí donde se ve la importancia de la planificación estratégica resulta

crítico a la hora de eliminar los despilfarros y fortalecer la rentabilidad de la compañía.

Auditoría y Control Interno en un entorno Kaizen

La distinta concepción en la dirección del personal por sus aspectos

participativos y la confianza en el ser humano, la necesidad de eliminar controles por el

hecho de ser actividades sin valor agregado, la necesidad de evitar inspeccionar los

insumos provenientes de los proveedores para reducir costes, aún más, estos insumos

son entregados directamente por el proveedor a las células de producción antes de su

utilización (entrega justo a tiempo), la necesidad de eliminar los trámites burocráticos,

son algunos pero no todos los aspectos que llevan a replantear las tareas de los auditores

internos y los sistemas de control interno dentro de la empresa.

Si bien deberán llevarse a cabo relevos y evaluaciones del control interno a los

efectos de evitar la fuga de recursos, la óptica y la perspectiva desde la cual serán

realizadas estas ha cambiado o tendrá que cambiar en gran forma.

Si tenemos en cuenta que para la moderna concepción de la empresa, dos de sus

principales activos son los clientes y los empleados, cuidar de la calidad de los

productos y servicios y de los niveles de satisfacción, será fundamental. En tanto que la

rotación de los empleados, sus niveles de capacitación (en una economía que tiende a

ser cada día más redituable para las empresas con importantes capitales de

conocimientos), los niveles de sugerencias individuales y grupales y su participación en

los Círculos de Calidad, será clave para lograr mejorar de forma continua los niveles de

calidad, productividad y costos entre otros.

Se hace imperioso para la Auditoría Interna verificar el correcto funcionamiento

de los sistemas de información a los efectos de que los CEP provean de información

correcta en tiempo y forma, de igual manera deberá participar de la tarea de rastrillaje

en busca de ineficiencias e ineficacias en los procesos internos de la empresa. De poco

servirá que todas las labores sean correctamente realizadas en calidad y productividad,

si un descuido en materia impositiva, bien sea por errores de cálculo o por defectos de

carácter formal pueden llegar a perjudicar económicamente a la compañía.

La Auditoría Interna deberá no sólo verificar la correcta información que

brindan los diversos sistemas entre los cuales se encuentra el Control Estadístico de

Procesos y Gestión, sino también crear sus propios indicadores a los efectos de su

utilización en los CEP para realizar seguimientos de la normalidad en el andar de la

empresa evitando con ello posibles fraudes internos o externos.

JUSTO A TIEMPO (JAT):

Justo a Tiempo (del inglés Just in Time), es un sistema de organización de la

producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método

Toyota o JIT, permite aumentar la productividad, reducir el costo de la gestión y

pérdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo

suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo

sería “producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan,

en el momento en que se necesitan”.

La metodología Justo a Tiempo es utilizada por aquellas empresas que aplican el

modelo de calidad total, como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la

elaboración y entrega de productos terminados. Su filosofía tiene como objetivo

principal lograr un proceso contínuo sin interrupciones en el proceso de producción.

Para alcanzar este objetivo se contempla la minimización del tiempo total

necesario que va desde el inicio de la fabricación hasta la facturación del producto

terminado. Partiendo del propósito de optimizar la producción, mediante la

minimización de las tareas que no añaden valor, restando importancia a la optimización

y tamaño de los lotes de producción.

Con la aplicación de este sistema, los tiempos de producción son disminuidos

considerablemente, debido a que al producir en pequeños lotes, son fácilmente

detectados los errores en cada uno de los departamentos que intervienen en la

producción, lo que permite modificar en cualquier momento la parte del proceso que

causa desviación, otra de las ventajas que ofrece el sistema es que puede reducir

inventario, tiempos y costos de producción, al mismo tiempo que mejora la calidad de

los productos y servicios.

La filosofía JAT consta de uno elementos o principios básicos sobre la manera

correcta de fabricar, procesar y hacer negocio con los proveedores y clientes que

conducen a una fabricación eficiente y productiva, estos elementos son:

1. Elementos internos:

El JAT en sí mismo: La filosofía JAT reduce o elimina buena parte del

desperdicio en las actividades de compra, fabricación, distribución y

apoyo a la fabricación en un negocio de manufactura, utilizando los tres

componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados

Calidad en la fuente: Producción de la cantidad mínima posible en el

último momento posible utilizando un mínimo de recursos y la

eliminación del desperdicio en el proceso de producción.

2. Elementos relacionados con la ingeniería de producción:

Carga fabril uniforme: La filosofía JAT dice que se necesita equilibrio

para que haya flujo y que, por tanto, el equilibrio es de importancia

primordial, incluso más que el factor rapidez. Entonces surge la siguiente

pregunta lógica: ¿Qué se debe equilibrar con qué? la respuesta viene

dada en que el concepto de carga fabril uniforme introduce dos ideas:

una es el "tiempo de ciclo”, que se refiere al ritmo de producción, y la

otra es la "carga nivelada”, que se refiere a la frecuencia de producción".

Operaciones coincidentes: Este requisito tiene que ver con el

ordenamiento físico, la disposición y la localización de las máquinas en

una instalación fabril. La manera tradicional de organizar una instalación

fabril es por departamentos especializados, cada uno de ellos

especializado en un tipo de equipo o tecnología.

Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas: Un requisito básico de

la producción JAT es agilizar considerablemente el alistamiento de las

máquinas esto prepara al camino para los demás elementos de JAT. A

este sistema se le efectuaron una serie de modificaciones incluyendo

aquellas de índole no técnica con el fin de occidentalizar el método y

formalizarlo como un proceso especifico: "Se garantiza que toda empresa

que aplica este proceso puede reducir el tiempo de maquinaria el 75% sin

incurrir en gastos cuantiosos”.

Sistemas de Halar: es una manera de conducir el proceso fabril en tal

forma que cada operación, comenzando con el muelle de despachos y

remontándose hasta el comienzo del proceso, va halando el producto

necesario de la operación anterior solamente a medida que lo necesite.

3. Elementos Externos:

Compras justos a tiempo (JAT): Los costos no son el único aspecto en

que los proveedores influyen de manera importantes en las empresas,

además al tiempo necesario para atender la demanda de la clientela suele

defender mas de los tiempos de producción de los proveedores que la

empresa misma.

Beneficios de JAT:

Reducción en tiempo de producción.

Aumento de producción.

Reducción en costo de la calidad.

Reducción en previos de material comprado.

Reducción de inventarios.

Reducción del tiempo de aislamiento.

Limitaciones de JAT:

Diferencias de culturas.

Acercamiento tradicional.

Diferencia de autonomía individual.

Pérdida de autonomía de equipo.

El éxito de JAT es variado de industria a industria.

Resistencia al cambio.

¿Necesitas introducir JAT en tu empresa?

A continuación se describen los pasos que se deben de realizar antes de introducir JIT

en tu empresa:

Las fases introductorias de JAT involucran 5 pasos.

Paso 1. Revolución de Conocimiento.

Significa que se debe de abandonar el concepto viejo de manejar y adoptar la

filosofía JAT. Hay 10 principios para mejorar:

1. Retirar conceptos de la tradición vieja.

2. Asumir el nuevo método con el cual se trabajará.

3. Ninguna excusa se acepta.

4. No se busca la perfección, absolutamente un proceso de cero-defecto, pocos

defectos son aceptables.

5. Los errores deben ser corregidos inmediatamente.

6. No gastar dinero en mejora.

7. Use su cabeza para resolver los problemas.

8. Pregúntese Repetidamente 5 veces antes de tomar alguna decisión.

9. La información que surge de varias personas es mejor, “Dos cabezas piensan

mejor que una”.

10. Recuerde que esa mejora no tiene ningún límite, Siempre habrá algo que

mejorar, nunca se debe de conformar.

El punto principal aquí es tener un conocimiento de la necesidad de abandonar el

sistema viejo y adoptar uno nuevo.

Paso 2. 5S’s para mejora de la estación de trabajo

La 5S’s son:

Seiri - Separar / seleccionar

Seiton - Organizar

Seiso - Limpiar

Siketsu - Estandarizar

Shitsuke - Disciplina / hábito

Estas 5S’s deben llevarse a cabo a lo largo y ancho de la compañía y ésta debe

ser parte de un programa de mejora total.

Seiri - El Arreglo Apropiado, significa ordenar todo lo que usted tiene,

identificando las necesidades y tirando absolutamente todo lo innecesario.

Seiton - El Orden, significa hacer las cosas en orden. Los ejemplos incluyen

guardar herramientas en sus respectivos estantes y en orden, conservar áreas de

almacenamiento en orden, conservar el área de trabajo en orden, conservar las

mesas de trabajo en orden y conservar la oficina en orden.

Seiso - la Limpieza, significa tener un área de trabajo limpia, equipo, etc.

Siketsu - Significa limpieza y mantenimiento del equipo y herramientas.

Shitsuke - Los medios de Disciplina para seguir las reglas y hacerlas un hábito.

Paso 3. Flujo de fabricación:

Se deben de colocar las máquinas en sucesión.

Fabricación Celular.

Produzca un pedazo en un momento.

Obreros entrenados y multiexperimentados.

Siga el tiempo de ciclo.

Permitir a los obreros estar de pie y dar una vuelta mientras se encuentran

trabajando.

Usar máquinas pequeñas y especializadas.

Paso 4. Manejo de multiprocesos

Algunos puntos que deben ser conscientes:

Hacer un uso eficiente de la célula de Manufactura en forma de U.

Los obreros Mult.-experimentados.

Paso 5. Operaciones estándares

Las operaciones estándares significan producir con calidad y reducir costos a

través de las reglas eficaces y métodos de colocación de personas, productos y

máquinas.

La base de las operaciones estándares son:

El tiempo de ciclo significa cuánto tiempo tomaría llevar a cabo parte toda la

manera a través de la célula. Seguir son las ecuaciones durante tiempo del ciclo

interesado.

La Cantidad diaria Requerida = La Cantidad Mensual que necesitó / Días Trabajados

por mes

Tiempo de Ciclo: horas de trabajo por día /cantidad diaria requerida

La sucesión de trabajo

La acción-en-mano normal

Usar mapas de funcionamiento

Los 5 pasos anteriores son la base por introducir el Justo a tiempo en su empresa

Para conseguir una buena aplicación del JAT han de recorrerse cinco fases:

1. Poner el sistema en marcha tras estudiar a fondo distantes experiencias en otras

empresas.

2. Educación de todos los partícipes en el proceso, empezando por los propios

suministradores, sin olvidar el último extremo de la cadena: el valor para los

clientes.

3. Conseguir mejoras del proceso, pues en todos los casos es viable reducir tiempos

y movimientos, y simplificar operaciones.

4. Acentuar los controles de calidad, sobre todo con base en la relación muy

especial que se mantiene con los suministradores.

5. Ampliar la relación proveedor / cliente, hasta convertirlos virtualmente en una

misma empresa.

Los elementos de JAT

Justo a Tiempo (JAT) necesita 3 elementos mayores: personas, la planta, y el

sistema. 1) las personas para llevar a cabo y implementar los objetivos de Justo a

Tiempo (JAT). 2) un proceso físico con la capacidad de fabricar partes con “ceros

defectos”. 3) un sistema de computadora con la inteligencia para planear, perfeccionar,

y controlar el proceso y sus funcionamientos.

LOS 7 PILARES DEL JAT

1. Igualar la oferta y la demanda para poder obtener un tiempo de entrega cercano a

cero.

2. El peor enemigo el desperdicio, esto es cualquier actividad que no agregue valor

al producto o servicio.

3. El proceso debe ser continuo no por LOTES, esto significa que se debe producir

solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario.

4. Mejora Continua: la búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y

perseverante paso a paso para así lograr las metas propuestas.

5. Es primero el ser humano, ya que este es el activo más importante. El JAT

considera que el hombre es la persona que esta con los equipos entonces son

claves en sus decisiones y al igual logran llevar a cabo los objetivos de la

empresa.

6. La sobreproducción = ineficiencia. Aquí existen otros principios como son la

calidad total, involucramiento de la gente, organización del lugar de trabajo

TPM, SMED, simplificar comunicaciones, etc.

7. No vender el futuro, las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que

reevaluar los sistemas de medición, de desempeño, etc.

Podemos decir que el programa JAT tiene como idea:

Producir y entregar artículos terminados justo a tiempo para la venta.

Suministrar los sub-montajes justo a tiempo para hacer los artículos terminados.

Disponer de las partes fabricadas justo a tiempo para incorporar a los sub-

montajes

Comprar los materiales justo a tiempo para transformarlos en partes.

Todas las mejoras que incluye el sistema JAT, se pueden englobar en la teoría de los 5

ceros:

Cero tiempo al mercado.

Cero defectos en los productos.

Cero pérdidas de tiempo.

Cero papel de trabajo.

Cero stock.

Relación entre JAT y calidad:

Con los sistemas justo a tiempo se intenta eliminar los desperdicios y la

necesidad de hacer rectificaciones en el trabajo, a fin de que el flujo de materiales sea

uniforme. Para que las operaciones JAT sean eficientes, es necesario observar las

especificaciones del producto o servicio en cuestión y aplicar los métodos estadísticos y

de comportamiento que corresponden a la administración de la calidad total (TQM). En

los sistemas JAT se controla la calidad desde la fuente, por que los trabajadores actúan

como sus propios inspectores de calidad.

Aumentar la habilidad de la organización para competir con otros y permanecer

siempre en la carrera para ser competitivo. La competitividad de las empresas es

aumentada por el uso de JAT, la competitividad de las empresas aumenta cuando las

empresas pueden desarrollar procesos industriales más óptimos.

Relación entre el JAT y el mantenimiento:

El sistema JAT es de gran ayuda y apoyo para el mantenimiento industrial. Para

poder implementar un programa de Mantenimiento Total Productivo (TQM), es

necesario contar con herramientas como las 5S’s, Kanban, y Justo a Tiempo.

Almacenamiento: enemigo oculto

El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una operación

sana. Cuando materia prima o producto terminado permanecen quietos en cualquier

parte, representan una parte del capital de la empresa que no está generando utilidades.

Además de esta pérdida, están en riesgo. Inundaciones, incendios, depreciaciones en el

mercado y obsolescencia en el diseño son sólo algunos de los riesgos. En algunos casos,

la materia prima usada en productos que no se venden, podría haberse utilizado para

producir otros productos que se venden más rápido.

JAT Vs. Producción Tradicional:

Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la

metodología de la producción tradicional se resumen a continuación:

Disminución de inventarios: El sistema Justo a Tiempo busca reducir los

inventarios a niveles muy bajos, mientras que en el sistema tradicional los

materiales se suministran y transfieren al siguiente proceso sin tener en cuenta el

nivel de la demanda existente.

Células de producción: En la producción tradicional, los productos se mueven

desde un grupo de máquinas idénticas a otro departamento con máquinas que

realizan otro trabajo específico, el Justo a Tiempo reemplaza este patrón por uno

de células de producción en las cuales se agrupan las máquinas en familias y se

disponen de tal forma que se pueden desarrollar una serie de operaciones

secuenciales. Cada célula es instalada para realizar un grupo de productos o uno

en particular.

Mano de obra interdisciplinaria: En la metodología tradicional los

trabajadores se especializan en el manejo de una sola máquina en un solo

departamento, el modelo JAT busca que todos los trabajadores sepan operan

todo el conjunto de máquinas creando entorno interdisciplinario.

Gestión de la Calidad Total: El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse

en una empresa que no tenga un claro compromiso con la Gestión de la Calidad

Total, ello por que si no se encuentra un proceso productivo sin deficiencias no

podrá crearse la confiabilidad en la cual basa su fundamento el modelo.

Descentralización de servicios: Para la aplicación del Justo a Tiempo se

requiere de un fácil y rápido acceso a los servicios de apoyo, lo cual significa

que los departamentos de servicios deben estar descentralizados y su personal

asignado a trabajar directamente para apoyar la producción, lo que no ocurre en

el sistema tradicional.

La aplicación de un modelo Justo a tiempo puede minimizar en un gran

porcentaje los costos que la empresa tradicionalmente asigna a sus departamentos de

producción, aumentando la posibilidad de dar una mejor visión a los administradores

financieros para la gestión y la toma de decisiones.

En este artículo se pretende analizar como el modelo de producción Justo a

Tiempo cambia las perspectivas de la empresa frente al modelo tradicional en cuanto a

su parte operativa como una medida de rendimiento y productividad alejándose de

lineamientos como el análisis de eficiencia o de desviaciones como estándar para los

procesos productivos.  

Impacto económico:

El impacto económico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres

puntos de vista generales, primero desde el costo de los productos, en segundo lugar por

la asignación que se haga de los costos generales de producción  y por último del

mantenimiento del inventario.

El costo del producto:

Las empresas que dedican la mayor parte de su tiempo de producción en

elaborar un único producto no tienen un problema mayor en la determinación de sus

costos por que estos son asignados directamente asignados al producto, esta es la

ventaja que ofrece la aplicación de la metodología del justo a tiempo ya que al tener

especializada la producción por producto o por grupos de productos es más fácil

imputarle los costos a los artículos.

Asignación de los costos generales:

Según los lineamientos del JAT como la producción en células de producción, la

mano de obra interdisciplinaria y las actividades descentralizadas la asignación de

costos es mucho más sencilla, ya que los costos son asignados únicamente al artículo

que se esta produciendo en la línea. 

Lo anterior tiene explicación en que en un modelo de producción Justo a Tiempo

muchos de los costos que antiguamente se consideraban como indirectos, pasan a ser

directos frente a la línea productiva por la relación directa que toman en el proceso. A

continuación se presenta el claro cambio que se da en la asignación de los diferentes

elementos de costos para una empresa en la cual se utilizaba el sistema tradicional de

producción con una que aplica el Justo a tiempo.

JAT y el mantenimiento del inventario:

En la producción tradicional los inventarios de material se mantienen para que

una empresa pueda tomar ventaja de descuentos de cantidad, por la eventual subida en

los precios de los suministros o por la posible escasez en la materia prima. La

metodología del JAT puede conseguir que se cumplan los anteriores planteamientos sin

necesidad de mantener una gran cantidad de inventarios en poder de la empresa, en

seguida se muestran las formas en que el Justo a Tiempo plantea las formas de tener un

mínimo de inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:

Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.

Seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la planta de

producción.

Comprar a  empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas.

Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores.

Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.

Minimizar el costo de manutención de las materias primas.

Evitar al máximo el desperdicio.

Atribuir los costos que son y que no son de producción a las líneas de producto,

produce unos costos del producto más precisos y una mejor información para el control

y la toma de decisiones

Nuevas perspectivas para medir el rendimiento:

La metodología JAT empieza por cambiar las medidas con la implantación de un

modelo de producción basado en el Control de la Calidad Total (CCT), estableciendo

una formulación de una mejora continua de los elementos que entran en el proceso

productivo y el establecimiento de inventarios mínimos o nulos. 

La empresa al cambiar la producción de un modelo tradicional a uno Justo a

Tiempo puede presentar muchos inconvenientes con las medidas utilizadas en la

evaluación del rendimiento, ya que las antiguas no se acomodan al nuevo sistema. La

práctica que antes era utilizada ya no es suficiente para las nuevas medidas que se han

tomado es por ello que medidas como el costo estándar que relaciona los rendimientos

reales frente a los presupuestados, los informes de eficiencia y el análisis de

desviaciones cambian de perspectiva frente a la gestión.

La percepción del JAT frente a los nuevos estándares de producción:

En el nuevo modelo de producción se debe tener en cuenta que los estándares

cambian, ahora son utilizados para la identificación de los niveles de eficiencia,

determinación de actividades que no agregan valor a los procesos de producción y para

evaluar el éxito de la empresa en la baja de estos niveles.

El sistema contable de la empresa debe hacer una distinción entre los costos que

añaden y los que no añaden valor, para así tomar las medidas de control necesarias para

eliminar las disfunciones halladas, esto para buscar un estándar de valor añadido que

tengan un costo nulo.

El modelo JAT busca concretar estándares ideales fundamentados en el principio

de la mejora continua de las actividades, que pueden modificarse con la aparición de

nuevas tecnologías, nuevos conocimientos y otras innovaciones que cambien los

objetivos productivos de la empresa y por ende elevar nuevas oportunidades para la

mejora.

Por último queda anotar que la implementación de un sistema Justo a Tiempo

tiene que estar coordinado por todas las partes componentes que intervienen en el

proceso productivo, por ello es de vital importancia que todos estén comprometidos con

su instauración y con el cumplimiento de sus responsabilidades.

CONCLUSION.

Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente con

la reducción en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en los hábitos de

los consumidores; los cuales poseen cada día más información y son más exigentes,

sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores

niveles de calidad, acompañados de mayor variedad y menores costos y tiempo de

respuestas, requiere la aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer

frente a todos estos desafíos.

Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los

más bajos costos y los menores tiempos de entrega están dejando de ser ventajas

competitivas para pasar a ser necesidades básicas a los efectos de participar en el juego

de mercado, es que han pasado a primer plano diversas técnicas o métodos

administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser

catalogadas como de Clase Mundial.

Entre los diversos instrumentos, técnicas o herramientas actuales, Reingeniería

de Negocios, Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos, Seis Sigma, Teoría de las

Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carácter

totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen. Esto significa el mejoramiento en

marcha que involucra a todos alta administración, gerentes y trabajadores.

Es por eso que la visión sistémica de la empresa por la cual se analiza la manera

en que las actividades de los distintos sectores o áreas inciden en las restantes es

imperiosa y hace fundamental la participación del funcionario o encargado financiero de

la empresa en todas las decisiones que de diferentes formas afecten los niveles de

rentabilidad, solvencia y liquidez. Cuando se habla de realizar diagnósticos acerca de la

marcha de la compañía se está tratando sobre todos los puntos de fugas de recursos

(desperdicios), sean estos en la faz productiva, financiera o comercial. Es aquí donde se

ve la importancia de la planificación estratégica, conocer cuáles son las fortalezas y

debilidades y cuales las amenazas y oportunidades resulta crítico a la hora de eliminar

los despilfarros y fortalecer la rentabilidad de la compañía.

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