Relaciones Laborales y Comportamiento Humano
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ÍNDICE UNIDAD I La Ingeniería Industrial Y El Comportamiento Humano………..3 UNIDAD II Teorías Del Comportamiento Humano……………………………..18 UNIDAD III Orientaciones De La Organización Humana…………………….38 UNIDAD IV Herramientas Básicas Para La Solución De Problemas……….63 UNIDAD V Desarrollo De Las Relaciones Laborales…………………………..84 UNIDAD VI La Función De Las Relaciones Laborales En La Empresa……96 UNIDAD VII Ley Federal Del Trabajo, Contrato Colectivo, Sindicatos…….119
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Compilado de lo que se puede encontrar en las empresas en cuanto a las relaciones que la gente que las forman sostienen; del cómo surcar obstáculos inherentes de éstas para mejorar la productividad.
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ÍNDICE
UNIDAD I
La Ingeniería Industrial Y El Comportamiento Humano………..3
UNIDAD II
Teorías Del Comportamiento Humano……………………………..18
UNIDAD III
Orientaciones De La Organización Humana…………………….38
UNIDAD IV
Herramientas Básicas Para La Solución De Problemas……….63
UNIDAD V
Desarrollo De Las Relaciones Laborales…………………………..84
UNIDAD VI
La Función De Las Relaciones Laborales En La Empresa……96
UNIDAD VII
Ley Federal Del Trabajo, Contrato Colectivo, Sindicatos…….119
UNIDAD I: “LA INGENIERÍA INDUSTRIAL Y EL
COMPORTAMIENTO HUMANO”
Objetivo:
El alumno analizará el papel que tiene la Ingeniería Industrial en el
diseño de sistemas productivos u operativos, y la importancia que tiene
el desarrollo de grupos de trabajo participativos en la solución de
problemas.
Relaciones interdisciplinarias de la Ingeniería
Industrial:
La Ingeniería Industrial por tener amplias aplicaciones en el sector de
bienes y servicios, llámese privado o público, tiende a relacionarse con
personas de diferentes disciplinas como pueden ser, según el área de
trabajo:
Producción de bienes:
1. Ingenieros de diferentes ámbitos, llámese mecánico, eléctrico,
económico, entre otros.
2. Contadores.
3. Planificadores.
4. Administradores.
5. Etc.
Producción de servicios:
1. Todas las áreas.
Enfoque sistemático:
El enfoque sistémico que trata de comprender el funcionamiento de la
sociedad desde una perspectiva holística e integradora, en donde lo
importante son las relaciones entre los componentes. Se llama holismo
al punto de vista que se interesa más por el todo que por las partes. El
enfoque sistémico no concibe la posibilidad de explicar un elemento si
no es precisamente en su relación con el todo. Metodológicamente, por
tanto el enfoque sistémico es lo opuesto al individualismo metodológico,
aunque esto no implique necesariamente que estén en contradicción.
El enfoque sistémico es, sobre todo, una combinación de filosofía y de
metodología general, engranada a una función de planeación y diseño.
El análisis de sistema se basa en la metodología interdisciplinaria que
integra técnicas y conocimientos de diversos campos fundamentalmente
a la hora de planificar y diseñar sistemas complejos y voluminosos que
realizan funciones específicas.
Características del Enfoque de Sistemas:
2. Interdisciplinario
3. Cualitativo y Cuantitativo a la vez
4. Organizado
5. Creativo
6. Teórico
7. Empírico
8. Pragmático
El enfoque de sistemas se centra constantemente en sus objetivos
totales. Por tal razón es importante definir primeros los objetivos del
sistema y examinarlos continuamente y, quizás, redefinirlos a medida
que se avanza en el diseño.
Utilidad y Alcance del Enfoque de Sistemas:
Podría ser aplicado en el estudio de las organizaciones, instituciones y
diversos entes planteando una visión Inter, Multi y Transdisciplinaria que
ayudará a analizar y desarrollar a la empresa de manera integral
permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad
los problemas organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias.
Así mismo, viendo a la organización como un ente integrado,
conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una
estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en
capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la
problemática, como los procesos de cambio que de manera integral, es
decir a nivel humano, de recursos y procesos, serían necesarios de
implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo
sostenibles y en términos viables en un tiempo determinado.
La Ingeniería Industrial ante la problemática
organizacional contemporánea:
En toda empresa moderna y competitiva es indispensable que su
organización facilite la reflexión global y la comunicación interna
(dialogo sistemático y participativo) sobre los grandes problemas e
intereses que la afectan. Los diferentes órganos de la empresa
(direcciones, divisiones, departamentos, servicios, secciones, etc.) se
integran en grandes grupos de actividades que se llaman funciones. Las
más corrientes son:
Administración/dirección.
Personal/social.
Producción/técnica.
Comercial/ventas
Financiera/contable.
Abastecimiento /aprovisionamiento.
Investigación/innovación.
La comunicación interna no debe ser analizada fuera del marco de estas
funciones básicas, que constituyen su campo de aplicación y su
contexto, por tres razones: porque sólo dentro de ese marco ha de
funcionar la comunicación interna como recurso estratégico de
extraordinario valor para los fines esenciales de la empresa (la
obtención de beneficios); porque en ese marco preciso es donde se
cotiza el valor de activo humano; y, en fin porque esas funciones se
materializan en unidades funcionales de la organización, que se
responsabiliza del control de las actividades. En efecto, para atender a
esas necesidades, la empresa contemporánea mantiene la perspectiva
vertical de su organización, que se estructura en las siguientes unidades
funcionales:
1. Departamento de marketing.
2. Departamento de producción.
3. Departamento comercial.
4. Departamento de finanzas y contabilidad.
5. Departamento de recursos humanos.
6. Departamento de investigación y desarrollo.
7. Departamento de comunicación.
8. Departamento de recursos tecnológicos.
Organización:
Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos
por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por
subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito
específico. Grupo social compuesto por personas, tareas y
administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de
interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las
necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder
satisfacer su propósito distintivo que es su misión. Las organizaciones
son sistemas sociales
Estructura de la organización:
Patrón formal que muestra cómo se agrupan las personas y los puestos
dentro de la organización. Se suele representar por medio de un
organigrama.
Formas Organizacionales
Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades
específicas de cada organización es función básica de todo
administrador. Se presentan 3 criterios básicos:
1. Actividad o giro: Industriales, comerciales, servicios.
2. Origen del Capital: Públicas, privadas.
3. Magnitud de la empresa: Grandes, medianas, micro o pequeñas
empresas.
Ambientes Organizacionales
Están moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni
deben ignorar, además, deben de reconocer y responder en forma
rentable ante las necesidades y tendencias que demande.
Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la
organización, relevantes para sus operaciones, afectando su
rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de
obra y energía), los transforman, después los regresan en forma
de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.
Son de dos tipos: Elementos de acción Indirecta (Macroentorno), afectan
al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen
una influencia directa pero sí potencial para convertirse en elementos de
acción directa. Elementos de acción Directa (Microentorno), (Grupos de
Interés Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la
organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en
que la organización busca lograr sus objetivos.
Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o
Elementos de Interés Interno, que ejercen influencia directa en las
actividades de la organización, y caen dentro del ámbito y
responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Además esto hace
más amena la influencia del orden y organización.
Tecnología. Factor de diseño de puestos. Capacidad y habilidades.
Decisiones gerenciales:División del trabajo.Bases departamentales.Tamaño de los departamentos.Delegación de la autoridad.
Dimensiones de la estructura de la organización: Formalización.Complejidad.Centralización.
Factores de diseño de la organización.
Eficacia de la organización:Producción.Satisfacción.Eficiencia.Adaptabilidad.Desarrollo.Supervivencia.
Requerimiento de la tarea.
Estrategia.
Elección de gerencia.
Tecnología.
Incertidumbre del entorno.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Director ejecutivo.
Contabilidad. Compras.
Relaciones Públicas.Personal.
Distribución.
Finanzas.Ingeniería.
Producción.
Director ejecutivo.
Fideicomisos. Operaciones.Mercadotecnia.Inversiones.Préstamos.
ORGANIZACIÓN DE PRODUCCIÓN
ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS DE BANCO
Organización humana:
El propósito de las organizaciones debe estar enmarcado dentro de las
perspectivas de la calidad en la prestación de los servicios y/o los
productos, para lo cual requiere de un elemento indispensable y de cuyo
esfuerzo depende en gran parte el funcionamiento adecuado de la
organización: el Talento Humano. Para ello, se propone que esté bien
estructurada de manera que se conozcan los objetivos de la misma y se
genere a su interior una dinámica que fortalezca la participación del
empleado como persona y no como objeto de la organización. Se
empieza a buscar un Desarrollo Humano, con el ánimo de mejorar el
producto personal del trabajador y orientar en él una nueva proyección
como individuo.
Organización burocrática:
En cualquier entidad que constituya una organización subyacen muchos
de los elementos que Max Weber consideró partes de las burocracias: un
orden jerárquico (órganos y personas con diferente nivel de autoridad),
normas escritas para regular el funcionamiento de las distintas unidades
organizacionales, objetivos formalizados que constituyen las metas de la
organización, atribución expresa de responsabilidades, procedimientos
formalizados para transmitir y conservar información, sistemas objetivos
para la selección de las personas que han de desempeñar los distintos
puestos de trabajo.
La empresa familiar y sus conflictos, (Negocios
familiares):
Se conocen como negocios familiares aquellos emprendimientos
manejados por el grupo familiar. Constituyen, según estudios realizados,
entre un 80 y un 90 % del total de los negocios de un país.
Además participan en la generación del Producto Bruto Interno en una
gran proporción y son las principales creadoras de fuentes de trabajo;
alrededor de un 70 % de la mano de obra ocupada.
Las empresas de familia tienen ventajas importantes cuando todo
funciona correctamente. Hay más confianza entre los miembros que la
integran y con los empleados externos muchas veces se establecen
lazos afectivos. Esto contribuye a la armonía en la relación de trabajo.
Pero "no todas son rosas" en las empresas de familia, porque también se
enfrentan a un conjunto de problemas, motivados por asuntos familiares
que se trasladan a las operaciones del negocio.
En general podemos señalar las fortalezas y debilidades que más se
destacan en las empresas familiares:
Fortalezas
Confianza mutua
Intereses comunes por parte de los integrantes
Comunicación fluida
Tienen un ideal compartido
Sacrificio y gran dedicación personal para lograr el éxito
Autoridad reconocida
Intuición, liderazgo, voluntad e innovación
Alto nivel de exigencia
Debilidades
Intereses personales en conflicto
Manejo autocrático de la empresa donde se exige lealtad absoluta
a las ideas y conceptos del dueño de la empresa y sus familiares
Odios y recelos entre los integrantes
Rigidez o poca disposición al cambio y a las críticas
Facciones divididas, donde se fomenta la murmuración y las
relaciones informales
Se reivindican sacrificios anteriores como método de valoración
Refugio de ineptos
El "hoy" es lo importante
Poca disposición para delegar autoridad y responsabilidad
Sobrevaloran la propia experiencia y se resisten a incorporar
especialistas o profesionales
Matrimonios empresarios
Muchas parejas (matrimonios) se convierten en empresarios porque
comparten una profesión (arquitectos, ingenieros, etc.) o encuentran
oportunidades para desarrollar una vocación común. Es una experiencia
gratificante pero no libre de tensiones.
La convivencia puede estar dominada por los asuntos de negocio,
perdiendo de vista la relación afectiva. "Lo único que se habla son los
temas de la empresa". Los horarios de trabajo suelen ser agotadores y
se descuida la atención de los hijos y del hogar.
Un área problemática, que es motivo de preocupación, está vinculada
con la participación en el poder y la toma de decisiones; más aún
cuando es la mujer la iniciadora del negocio. En este caso es
conveniente que se asignen las áreas específicas de responsabilidad y
tener un acuerdo que detalle el tipo de decisiones que deben contar con
la aprobación de ambos.
Otra cuestión que tiene efectos traumáticos sobre la empresa, es
cuando se produce el divorcio de la pareja de empresarios. Esto puede
llevar a la ruptura de la sociedad. Para evitar esta situación es
conveniente llegar a un acuerdo previo, en caso de divorcio, que
contemple:
Cuál de los dos cónyuges quedará con la empresa.
Cómo será la forma de pago que recibirá el otro cónyuge por su
parte en la compañía.
Acuerdo de venta de la empresa a terceros.
Incorporación de los hijos
Muchas empresas familiares tarde o temprano incorporan a los hijos en
el negocio. Es frecuente que se inicien desde pequeños en las tareas de
la empresa, colaborando en algunas actividades, para luego integrarse
plenamente.
Hay negocios que no sobreviven la segunda generación por falta de
interés de los hijos en continuar la actividad; o porque tienen criterios
distintos para dirigir la empresa.
Las transiciones muchas veces se presentan difíciles, porque no se
aceptan las nuevas ideas, porque aparecen personalidades conflictivas,
etc.
Para que esas transferencias sean exitosas, se debe contar con un plan
de sucesión que se verá más adelante.
Así como los productos y servicios pasan por un ciclo de vida, la
empresa familiar evoluciona transitando por distintas etapas que
pueden caracterizarse en tres: creación y desarrollo, maduración y
languidecimiento. Estas etapas coinciden con el ciclo de permanencia
del fundador o dueño de la empresa.
En el siguiente cuadro se muestran los rasgos distintivos que se
manifiestan en la empresa, en el padre o fundador y en los hijos, de
acuerdo a las distintas etapas de los ciclos de vida que atraviesan cada
uno de ellos.
Variables Etapa I Etapa II Etapa III
Edad y naturaleza de la Empresa familiar
0 a 9 años
Demandó tiempo, esfuerzo y dinero.
Pequeña y dinámica.
10 a 20 años
Madurez y consolidación.
Grande y más compleja.
21 a 30 años
Estratégicamente necesita de un recambio en la dirección y aportes para inversión.
Languidece.
Edad y características de los padres.
25 a 35 años
Empuje, dinamismo y creatividad.
Compromiso con el éxito del negocio.
36 a 50 años
Centralización del poder en su persona.
Trabajan para ellos mismos.
Tienen como meta expandir los negocios.
51 a 70 años
Disminuyen las ansias de superación.
Buscan nuevos intereses.
No quieren dejar de tener responsabilidades.
Buscan enseñar.
Edad y característica de los hijos.
0 a 16 años
Etapa de la niñez y adolescencia.
Primeras experiencias de trabajo en la empresa.
17 a 25 años
Buscan su desarrollo profesional.
Quieren romper con lo tradicional y provocan crisis con sus padres.
Desean lograr su propia identidad.
26 a 40 años
Buscan independencia.
Tienen relaciones turbulentas con el entorno familiar.
Quieren asumir sus propios riesgos.
Empresas de hermanos
Estas empresas tienen como iniciadores a dos o más hermanos, que
reconocen un tronco familiar común y existen fuertes lazos afectivos.
Por lo general uno de los hermanos es el que tuvo la idea inicial y los
demás se van integrando en forma solidaria, con un gran respeto hacia
el fundador como líder, por ser el autor de la iniciativa.
Las primeras etapas se caracterizan por una marcada lealtad del grupo y
un gran espíritu de cuerpo. Pero con el transcurso del tiempo cuando los
hermanos se casan y van formando sus respectivas familias el espíritu
original se va resquebrajando, porque hay nuevas opiniones, nuevos
afectos y aparecen en juego otros intereses económicos.
El proceso en la toma de decisiones se hace cada vez más difícil. Se
forman grupos dentro de la empresa como si fueran pequeñas "cortes",
cuyos intereses conspiran contra la propia empresa y hacen peligrar su
existencia.
Se cuestiona la autoridad del líder y con el paso del tiempo aparecen en
escena los hijos y sobrinos de los propietarios, que tienen su propia
visión de la empresa, pretenden introducir cambios y métodos que
chocan con los criterios de los fundadores.
Este salto generacional que irrumpe en la empresa, debe ser tratado por
quién ejerce el liderazgo con espíritu de diálogo, saber escuchar y
analizar para darles el lugar que corresponde.
El jefe y fundador de la compañía está convencido de ser el único
depositario de la verdad con respecto a la solución de los problemas de
la empresa; porque durante mucho tiempo dominó todos los factores y
se aseguró un sistema de lealtades personales por parte de familiares y
no familiares que trabajan en el negocio.
La primera generación estuvo ocupada en el "hacer" y no tuvo tiempo
para adquirir nuevos conocimientos o capacitarse en nuevas disciplinas.
Y existe una resistencia natural al cambio.
Para resolver este salto generacional se dan tres circunstancias:
Derrocar previamente al jefe
Su desaparición física
Su convencimiento
Sin dudas que la última es la opción más aceptable y lógica. Para ello se
puede acudir a la ayuda externa (consultores) o establecer un
mecanismo de consenso que posibilite realizar sin mayores traumas la
incorporación de los nuevos integrantes.
Problemas de evolución en las empresas familiares
La problemática que enfrentan los emprendimientos familiares en las
distintas etapas de su desarrollo, tiene características particulares, que
se pueden sintetizar en los siguientes cuadros, tomando como referencia
lo que ocurre con la "empresa" por un lado y con "la familia" por otro.
LA EMPRESA
Etapa Problemas que debe resolver la dirección
Creación de la
empresa
Sobrevivir
Crecer
Profesionalización de
la empresa.
Brindar fortaleza estratégica.
Tránsito de una conducción personalista
a una dirección profesional.
Cómo financiar el crecimiento.
Empresa con varios
negocios.
Control de las inversiones.
Estrategia corporativa.
Asignar los recursos.
Cultura de la empresa.
Distribución de utilidades.
Liderazgo y sucesión.
La Familia
Etapa
Problemas de la familia
El fundador y
propietario.
Seguridad económica del grupo
familiar.
Planificar la transmisión del patrimonio.
Sucesión.
Los hermanos son
socios.
Conservar la propiedad en manos de la
familia.
Lograr la armonía y el trabajo en
equipo.
Sucesión
Diversos miembros de
la familia son
Distribución de utilidades.
Financiación de la empresa.
propietarios. Integración de los miembros de la
familia en la empresa.
Resolución de conflictos entre los
propietarios.
Transmisión de la cultura de la
empresa a los nuevos miembros de la
familia y a los accionistas.
Forma de armonizar las relaciones entre la familia y la
empresa
Para evitar posibles conflictos entre la familia y la empresa es necesario
regular este vínculo y garantizar el logro de los objetivos del negocio por
un lado y por otro las aspiraciones y armonía en la relación familiar.
El éxito radica en establecer reglas claras, que sean conocidas y
compartidas por todos. Para cumplir esta finalidad, se pueden
implementar una serie de normas mediante un "contrato verbal" entre
padres e hijos, o pueden formalizarse a través de un "protocolo
familiar" o "reglamento familiar”.
Los fundamentos que pueden servir de base para la redacción de las
reglas son:
Determinar el momento y circunstancia en que los hijos pueden
ingresar a la empresa.
Si deben contar con experiencia previa.
Nivel de educación.
Edad mínima para ingresar.
Si puede trabajar a tiempo parcial.
Tarea a desarrollar.
Si va a ocupar un puesto vacante o se va a crear uno para tal fin.
Si pueden ingresar todos los hijos o se pondrá un límite.
Qué ocurrirá cuando los hijos se divorcian.
Definir los valores y la cultura empresarial que se quieren
mantener.
Cómo será la promoción y qué condiciones se deben reunir para
llegar a la presidencia.
Cómo será el régimen de remuneraciones y evaluación de
desempeño.
Cuáles son los criterios para acceder a la propiedad de la empresa.
Cuál será la política para la distribución de utilidades.
Cómo se atenderán las necesidades financieras de los familiares.
La sucesión en la conducción de la empresa familiar
El traspaso generacional de la dirección de una empresa familiar debe
lograrse de un modo armonioso, tanto para la familia como para la
compañía.
Es muy difícil de alcanzar ese objetivo, y en la práctica sólo el 30 % lo
consigue. La mayoría tiene efectos traumáticos.
La complejidad del traspaso hace peligrar la continuidad misma de la
empresa.
Para el fundador la empresa es "una extensión de sí mismo". Está
identificado totalmente con ella y no permite que nadie meta las narices
en ella, ni siquiera los familiares más cercanos. La empresa es como un
hijo suyo, que le ha dado prestigio, poder, reconocimiento social, etc.
Por eso el fundador tiene tantas dificultades para delegar su autoridad.
Las conclusiones a la que han arribado diversos investigadores sobre las
razones por las cuales el dueño de la empresa familiar retrasa la
sucesión, fueron las siguientes:
Disfruto haciendo lo que hago.
Temor a no tener nada que hacer, (por no saber qué hacer cuando
no se tiene el poder).
Los hijos no están preparados para sucederme.
Ahora es cuando "estoy en forma" para hacer lo más difícil e
importante.
Esperar hasta tener un patrimonio lo bastante grande para
permitir "divisiones" entre los hijos.
Tuvo experiencias negativas. "La inició y le salió mal".
Los hijos no quieren trabajar en la empresa familiar.
No "saber" cómo hacerla sin crear problemas entre los hijos.
Temor a perder el patrimonio propio.
El desarrollo de la personalidad y la preparación de los sucesores juega
un rol fundamental. Los hijos deben estar interesados en continuar con
el negocio. Las motivaciones para trabajar en la empresa familiar
pueden ser de diversa índole:
Les gusta lo que hacen.
Trabajan en algo que será propio.
Se sienten cómodos.
No tienen otra alternativa.
A continuación se detallan los requisitos esenciales que debe reunir la
preparación de los sucesores:
a. Adquirir experiencia en otra empresa.
b. Conocer las ventajas competitivas del sector y de la empresa
familiar.
c. Encargarse de tareas concretas dentro de la empresa.
d. Rotar por las distintas áreas de la empresa.
e. Participar en las decisiones.
f. Asignarle "tareas duras y difíciles".
g. Se le debe dar la oportunidad de ejercer como "empresario".
h. Deben aprender a dirigir.
Recomendaciones
Una vez que ya está designado y preparado el sucesor para reemplazar
al fundador, el próximo paso consiste en lograr un buen acople en el
proceso de traspaso de la dirección de la empresa.
Es necesario recrear un trabajo participativo. La dirección se debe
orientar hacia un sistema de gestión estratégica, orientando el negocio
hacia el cliente, tomando en cuenta la competencia y el entorno en el
que debe actuar. Se deben evaluar las fortalezas y debilidades respecto
de la competencia y las amenazas y oportunidades del entorno. El
objetivo debe ser la satisfacción del cliente.
Se debe recrear un marco propicio para el trabajo en equipo, facilitando
la comunicación con el entorno familiar para mantener la unidad.
El fundador debe tener un proyecto realista para desarrollar, que no se
limite solamente a "viajar" o "practicar algún deporte". Muchas personas
le dan sentido a su vida después de conducir una empresa, participando
en entidades sin fines de lucro o gremiales empresarias, por ejemplo.
Condiciones que favorecen una transición sin inconvenientes:
En relación con la empresa.
Debe existir un protocolo familiar.
La sucesión tuvo lugar en un momento en que la empresa
disfrutaba de "buena salud económica".
Hay un buen plan de sucesión y una preparación del sucesor.
El fundador se retiró gradualmente de las decisiones diarias.
Se adaptaron los órganos de conducción de la empresa.
En relación con la familia.
La familia comparte los objetivos y puntos de vista comunes sobre
la empresa, el patrimonio y los órganos de conducción.
La familia desarrolló mecanismos para la resolución de conflictos.
Hay un alto grado de confianza entre los miembros de la familia.
La familia estableció procedimientos para decidir casos de
emergencia.
UNIDAD 2: “TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO”
Objetivo
El alumno analizará las diferentes teorías del comportamiento humano
evaluando los grados de aplicación manifestados en cada una de éstas y
previniendo las relaciones interpersonales que surjan al aplicarlas.
Utilizando dinámicas grupales de comunicación.
La comunicación
La comunicación es la transferencia de información y la comprensión
entre dos entre dos personas. Es una manera de conocer las ideas,
hechos, pensamientos, sentimientos y valores de los demás. Es un
puente de significado entre los hombres que les permite compartir lo
que sienten y conocen. Al utilizar este puente, una persona puede
superar los malos entendidos que a veces separan a la gente.
Un punto importante de la comunicación es que en ella siempre
intervienen dos individuos por lo menos: Un emisor y un receptor. Una
sola persona no puede comunicarse. Solo uno o más receptores pueden
completar el acto de la comunicación. Este hecho es evidente cuando
imaginamos a una persona perdida en una isla, que pide ayuda cuando
no hay nadie lo bastante cerca para oírla. La comunicación es lo que el
receptor entiende, no lo que el emisor dice. 1
Importancia de la comunicación
Las organizaciones no pueden existir sin comunicación .Si esta no existe,
los empleados no pueden saber lo que están haciendo sus compañeros
de trabajo, los administradores no pueden recibir información y los
supervisores no pueden dar instrucciones. La coordinación del trabajo es
1 Comportamiento humano en el trabajo. Newstrom J. Mc Graw Hill. p.p 83
imposible y la organización no puede subsistir sin ella. La cooperación
también se torna imposible, porque la gente no puede comunicar sus
necesidades y sentimientos a otros. Todo acto de comunicación influye
de alguna manera en la organización.
Cuando la comunicación es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeño
y promueve la satisfacción en el trabajo.
Barreras de la comunicación
Aun cuando un receptor recibe el mensaje y haga un gran esfuerzo por
decodificarlo, hay varias interferencias que pueden limitar su
comprensión del mismo. Estos actúan como barreras de la comunicación
y pueden anular la comunicación, filtrar y excluir una parte de ella o
darle un significado incorrecto.
Barreras Personales: Son interferencia de la comunicación que
provienen de las emociones, los valores y los malos hábitos de escucha.
Se encuentran a menudo en las situaciones de trabajo. Todos hemos
comprobado alguna vez como nuestros sentimientos personales pueden
limitar nuestra comunicación con otras personas.
Las barreras personales incluyen con frecuencia una distancia
psicológica (la sensación de estar separado emocionalmente) entre dos
personas., que es semejante a la distancia física.
Barreras Físicas: Son interferencias de la comunicación que ocurren
en el ambiente donde se realiza la comunicación. Una barrera física muy
común es un ruido repentino que distrae y que temporalmente ahoga un
mensaje verbal
Dinámica de grupos
Es el proceso social a través del cual la gente interactúa de modo
directo en los grupos pequeños. El vocablo dinámica proviene de una
palabra griega que significa “fuerza”, así que la dinámica de grupos; se
refiere al estudio de las fuerzas que actúan en el interior de un grupo.
Los grupos tienen propiedades especiales que difieren de las de sus
integrantes. Las propiedades de los grupos se advierten en una simple
lección de matemáticas; digamos que uno más uno es igual a tres. Esto
es un error lógico, pero en la dinámica de grupos es admisible; en un
grupo siempre que hay dos personas hay también una relación entre
ellas lo que hace que el resultado sean tres.
Se distinguen dos tipos principales de grupos:
Juntas: cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas; es
decir comparten información, buscan consejos, toman decisiones,
negocian, coordinan y estimulan un pensamiento creativo.
Equipos: Son un grupo de personas que realizan tareas juntos con la
finalidad de lograr un objetivo o meta.
Ventana de Johari
La Ventana La ventana de Johari es un modelo que resulta
extremadamente útil para realizar una aproximación al fenómeno de la
comunicación y analizar la dinámica de las relaciones interpersonales,
Johari no es más que una palabra inventada por los autores de esta
teoría que corresponde a las primeras letras de sus nombres. Estos
investigadores fueron Joseph Luft y Harry Ingham.
La ventana de Johari es una herramienta efectiva que permite revisar el
proceso de interacción humana explorando como fluye la comunicación
entre los protagonistas y así mejorar la comunicación interpersonal. Se
trata de un modelo que intenta explicar el flujo de información desde
dos ópticas o puntos de vista; el primero la exposición (cuanto se
muestra a los demás) y el segundo la retroalimentación (cuanto se
acepta de los demás), mostrando de esta manera la interacción entre
dos fuentes de emisión; los demás y el yo.
De este modo se define lo que los autores denominan “espacio
interpersonal” al que dividen en cuatro áreas, las que representan
diferentes situaciones que se presentan en el proceso de transferencia
de información entre los protagonistas y que impactan directamente en
la calidad de su interacción, sus actividades y sentimientos.
Por consiguiente en función del grado de conocimiento existen:
2 áreas que yo conozco, la I y la II
2 áreas que los demás conocen de mí, la I y la III
2 áreas que yo desconozco de mí mismo, la III y la IV
2 áreas que los demás ignoran de mí, la II y la IV
1 área que Yo conozco de mi pero que los demás ignoran, la II
1 área que los demás conocen de mi pero que yo Ignoro, la III
1 área que ni yo conozco de mi ni os demás conocen de mí, la IV
Descripción de las Áreas
I – Abierta: Incluye todo lo que conocemos de nosotros mismos y lo que
los demás conocen de nosotros.
Las cosas que son evidentes: sexo, raza, cualidades externas, formas
de realizar sus actividades cotidianas, etc.
Todo aquello que comunicamos sin dificultad a los demás:
sentimientos, ideas, opiniones públicas, gustos, etc.
El área Abierta es la única clara y libre. En ella se encuentran las
experiencias y los datos conocidos por la propia persona y por quienes
la rodean. Se caracteriza por el intercambio libre y abierto de
información entre el yo y los demás. En ella, el comportamiento es
público y accesible a todos. Por ejemplo: nuestro modo de trabajar en
cualquier actividad que desempeñemos, nuestra manera habitual de
comportarnos, etc.
El área Abierta aumenta o evoluciona de tamaño en la medida en que
crece el nivel de confianza entre los participantes o entre el participante
y su grupo; y también en la medida en que se comparte más
información, especialmente si se trata de información importante de
carácter personal.
II – Oculta: Incluye todo lo que yo conozco de mí, pero los demás
ignoran.
Sentimientos, vivencias, experiencias íntimas, etc.
Todo aquello nos presenta dificultad de comunicar: opiniones
privadas, gustos no conocidos por los demás, etc.
El área Oculta abarca el mundo de todo aquello que Yo conscientemente
no comunico a los demás. Los contenidos de esta zona pueden pasar
con mayor o menor facilidad al área Abierta, pero es la relación
interpersonal la que tiende a reducirlos. Es en este área donde se
encuentra gran parte de lo que conocemos de nosotros mismos y que
ocultamos a los demás. Es probable que tengamos miedo que si el grupo
llegara a saber nuestros sentimientos, percepciones y opiniones
respecto del propio grupo, de sus integrantes o respecto de nosotros
mismos tal vez el grupo podría rechazarnos, atacarnos o ejercer
respecto de nosotros algún tipo de acción. Consiguientemente, no
revelamos tales informaciones.
Muchas veces una de las posibles razones por las que mantenemos el
secreto es porque no encontramos elementos de apoyo en el grupo.
Suponemos que si reveláramos nuestros sentimientos, pensamientos y
reacciones, los integrantes del grupo podrían juzgarnos de manera
negativa. Sin embargo, a menos que revelemos algo sobre nosotros y
verifiquemos si es cierta nuestra suposición, no tendremos posibilidad
de saber cómo van a reaccionar realmente los integrantes del grupo. Es
decir, que si no asumimos ciertos riesgos, jamás sabremos nada acerca
de la realidad o la irrealidad de nuestras suposiciones.
Por otra parte, también tratamos de mantener el secreto cuando nos
motiva el deseo de controlar o manipular a los demás.
III – Ciega: Incluye todo aquello que los demás ven en nosotros y
nosotros no vemos
Sentimientos de inferioridad, superioridad, frustraciones, miedos,
etc.
Todo aquello que conforma la impresión que causamos a los demás y
que comunicamos en nuestro modo de ser, de comportarnos, en gestos
y expresiones, etc.
El área Ciega es en la que se representan todas nuestras limitaciones de
las que no somos conscientes, pero que los demás pueden observar y
experimentar en el proceso de interacción. La relación interpersonal
puede hacernos consientes de los contenidos de área Ciega, aun cuando
con frecuencia nos resistamos a admitir que somos así o tenemos tal o
cual defecto o limitación.
En esta zona actúan con gran fuerza nuestros mecanismos de defensa,
pero este área puede ser reducida a favor del área Abierta en la medida
en que aceptemos la retroalimentación que proviene de los demás en el
proceso de interacción desarrollando una actitud de receptividad tal que
incite a los miembros del grupo a darnos esa retroalimentación o lo
comúnmente conocido como «feedback».
IV – Desconocida: Incluye todo aquello que nosotros ignoramos y
también ignoran los demás
Vivencias, instintos, contenidos de conciencia, experiencias
reprimidas u olvidadas, etc.
Todo aquello que conforma el mundo del inconsciente.
El área Desconocida representa aquellos factores de nuestra
personalidad de los que no somos conscientes y que consecuentemente
son desconocidos para las personas que se relacionan con nosotros.
Es el área de nuestras motivaciones inconscientes; área que representa
nuestro aspecto “desconocido” o “inexplorado”, y que puede incluir
cosas como la dinámica interpersonal, acontecimientos de nuestra
primera infancia y que algunos teóricos de la Psicología Laboral lo
denominan como “el potencial” o todas aquellas potencialidades
latentes y recursos aún por descubrir.
Mejorar el Proceso de Comunicación
La comunicación interpersonal y las relaciones con el grupo social del
que formamos hacen que las áreas se modifiquen o evolucionen,
cambiando de esta manera nuestra ventana. Así de este modo cuanto
más grande sea área I (Abierta) entre las personas o grupos que se
relacionan entre sí, más fácil será la comunicación o más maduro será el
grupo por consecuencia de una mejor relación interpersonal.
Al principio de todo proceso de comunicación, cuando se conoce a
alguien, el tamaño del área Abierta no es muy grande, ya que el tiempo
y oportunidad para intercambiar información fueron escasos. La regla
general es que se debe intentar ampliar área Abierta para convertirla en
el área dominante, demostrando la transparencia, la franqueza y la
honradez en las interacciones. Probablemente si se hace esto los demás
también harán lo mismo
La ventana de Jochara y el lado oscuro de las organizaciones
Stewart Hase, Alan Davies y Bob Dick, realizaron una modificación de la
ventana de JoHari a partir de lo que denominan el lado oscuro de la vida
organizacional. Este lado oscuro es aquel relacionado con los temas
vinculados con lucha de poder, las conspiraciones, las agendas ocultas,
etc. Temas de los que difícilmente se hable abiertamente y que por lo
general son tratados extraoficialmente.
Todos estos factores afectan el normal funcionamiento de la
organización, la calidad de vida laboral de quienes participan y en
muchas ocasiones hasta en sus vidas privadas. El modelo original de la
ventana de JoHari parte del supuesto de que un individuo puede
aumentar el nivel de conocimiento de sí mismo, por medio de la
comunicación interpersonal en su entorno, manteniendo un flujo de
información bidireccional.
Si intentamos aplicar los fundamentos de la Ventana de JoHari a una
organización, nos encontramos con que están faltando factores
condicionantes en la vida organizacional de todo individuo, como la
tensión al que puede estar sometido, el grado de autonomía laboral que
posea , la jerarquía que ocupe; en definitiva entran en juego las
relaciones de poder y control. En mayor o menor grado los individuos
son conscientes de estos factores que influyen es su vida organizacional,
pero cuando se dan los procesos de comunicación organizacional
seguramente estos influyen en las respuestas que podamos dar, ya que
la información que los demás pueden tener de uno podría ser usada de
diferentes maneras, de esta manera los individuos buscando de cierta
manera una protección tienden a manipular la información que dan,
modificando de esta manera el modelo de la ventana de JoHari.
Análisis Transaccional
El análisis transaccional es una teoría deseamos de la personalidad y de
las relaciones humanas basada en el análisis de los estados del yo, las
transacciones, los juegos psicológicos y los guiones de vida.
Este método da respuesta a las personas que exigen que se responda
con hechos sólidos a sus preguntas acerca de cómo actúa la mente, por
qué obramos como lo hacemos y cómo podemos dejar de obrar así si lo.
Consiste en enfrentar a las personas con el hecho de que son
responsables de lo que ocurra en el futuro, sea lo que fuere lo que haya
ocurrido en el pasado.
LOS ESTADOS DEL YO
Berne afirma que todos los seres humanos manifiestan tres estados del
yo, definidos como sistemas coherentes de pensamiento y sentimiento
manifestados por los correspondientes patrones de conducta. Es como si
en cada persona existiera la misma criatura que ésta fue cuando tenía
tres años, También hay en ella sus propios padres, en forma de
grabaciones en el cerebro de auténticas experiencias de
acontecimientos interiores y externos, los más importantes de los cuales
se produjeron durante los cinco primeros años de vida. Y un tercer
estado que es diferente. A los dos primeros los llamamos el Padre y el
Niño y al tercero el Adulto.
Estos tres estados no son papeles sino realidades psicológicas. El estado
es producido por la reproducción de datos registrados de
acontecimientos del pasado, que se refieren a personas reales, tiempos
reales, lugares reales, decisiones reales y sentimientos también reales.
Los cambios de un estado a otro se manifiestan en la actitud, el aspecto,
las palabras y los gestos.
EL PADRE: Está constituido por una gran colección de grabaciones en el
cerebro de acontecimientos indiscutidos o impuestos durante los cinco
primeros años de vida, en el período anterior al nacimiento social del
individuo, antes de que ingrese en la escuela. En definitiva todo lo que el
niño ve hacer y decir a sus padres se graba en el Padre, sin
modificaciones.
Concepto enseñado de la vida
Dentro de estas grabaciones figuran los millares de no hagas eso, las
expresiones de pena y enfado o placer y orgullo de los padres ante las
actuaciones del pequeño. Y otras reglas más elaboradas que llegan más
tarde como no digas mentiras o si dejas limpio tu plato serás muy
bueno.
Lo importante es que estas reglas tanto si son acertadas como erróneas,
se graban como auténticas verdades en la mente del niño. Es una
grabación permanente, lista para ser reproducida durante toda la vida.
Dichas grabaciones ejercerán una poderosa influencia a lo largo de la
vida, puesto que son interiorizadas rígidamente como un conjunto de
datos esenciales para la supervivencia del individuo.
Otra característica del padre es la fidelidad de las grabaciones de las
faltas de consistencia, esto es; que los padres digan una cosa y hagan
otra Los padres dicen: no fumes pero ellos fuman. Esto confunde al niño
con lo que la grabación se deja de lado y apenas se reproduce o nunca
lo hace o incluso bloquea al Padre. Puede ocurrir que un progenitor haya
sido malo y el otro bueno, esto causa que la información contenida en el
Padre sea contradictoria y por lo tanto tenga escasa influencia en la vida
de la persona. Los efectos, en una vida ulterior, pueden ser
ambivalencia, discordancia y desesperación todo esto para la persona
que no es libre para examinar críticamente al Padre.
Gran número de los datos del padre aparecen en la vida corriente bajo el
nombre de cómo se debe: poner la mesa, hacer la cama. Estos datos
sirven para que el niño aprenda a valerse por sí mismo. Más tarde estas
maneras de obrar pueden sustituirse por otras más adecuadas a la
realidad cambiante, siempre que la persona en su niñez no recibiera
esas enseñanzas acompañadas de una severa intensidad.
Estas reglas se hallan en el origen de las rarezas y las excentricidades
en una vida ulterior, así los datos del Padre podrán ser una carga o un
beneficio para el presente según hayan sido superados o no por el
Adulto que más a delante explicaré. Además de los padres físicos,
existen otras fuentes que aportan datos al Padre como la televisión, los
hermanos mayores, u otras figuras de autoridad.
EL NIÑO: Así como los acontecimientos externos se graban en el Padre,
al mismo tiempo los internos lo hacen en el Niño. El contenido del Niño
es el conjunto de datos vistos, oídos, sentidos y comprendidos. Dado
que el pequeño no posee vocabulario durante sus primeras
experiencias, la mayoría de sus reacciones son sentimientos.
Concepto sentido de la vida
Hay que tener presente que durante los primeros años de vida, el
pequeño se encuentra en una etapa de indefensión absoluta y muchas
exigencias pesan sobre él. Por un lado tiene unas necesidades
imperativas como hacer pis, tocar, explorar y por otro lado la exigencia
constante de lo que le rodea, especialmente de los padres para que
renuncie a esas primeras necesidades. No te hagas pis encima, no
toques eso. Esta situación crea sentimientos negativos en el niño que
muy pronto traduce en no estoy bien, no soy como debería ser. Esta
situación todos la tenemos grabada aunque nuestros padres hayan sido
inmensamente amables y amorosos con nosotros.
Como en el caso del Padre, el Niño es un estado al cual puede verse
transferida una persona casi en cualquier situación a la que se enfrente,
más aun si nos sentimos acorralados ante esa situación que provocara
en nosotros los sentimientos originales de frustración de abandono o de
rechazo que vivimos en nuestra infancia.
Así pues, cuando una persona se halla presa de sus sentimientos,
decimos que su Niño domina la escena.
En el Niño también hay datos positivos como la creatividad, la
curiosidad, el deseo de explorar y de conocer, la necesidad de tocar y
sentir, experimentar, y las grabaciones de sentimientos exaltados
suscitados por los primeros descubrimientos y que pueden ser
reproducidos en sus transacciones actuales. Sin embargo, los
sentimientos de estar mal superan con mucho los de estar bien, es por
esto que se dice que todos llevamos dentro un Niño que está mal.
EL ADULTO: Hasta los diez meses de edad, todo lo que ha hecho el niño
ha consistido en reacciones inevitables a las demandas y los estímulos
producidos por los que le rodean. El pequeño tiene un Padre y un Niño,
hasta este momento no ha podido salir al encuentro de la vida. A partir
de los diez meses, empieza a manejar objetos y a moverse, a
inspeccionar y descubrir. Esta autorrealización es el principio del Adulto.
Concepto pensado
Los datos del adulto se acumulan como resultado de la capacidad del
niño para descubrir por sí mismo, enlaza vida, lo que difiere del
concepto enseñado de la vida, propio del padre que hay en él, y del
concepto sentido de la vida, propio del Niño. El Adulto elabora un
concepto pensado de la vida basado en el acopio y la ordenación de
datos. La motricidad que da paso al Adulto, se convierte en un elemento
importante a lo largo de la vida, existe una grabación en la mente que
nos dice que pasear es bueno, tanto es así que cuando nos sentimos
turbados, nos damos una vuelta para despejarnos, calmar la ansiedad y
ver los problemas con más claridad.
El Adulto durante estos primeros años es frágil y anda a tientas y más
fácil aún lo bloquean las órdenes del Padre o los miedos del Niño. Berne
dice que el Adulto se ocupa principalmente de transformar los estímulos
en elementos de información, y de ordenar y archivar esta información
basándose en la experiencia adquirida. A través del Adulto, el niño
puede empezar a distinguir entre la vida tal y como le fue mostrada y
enseñada (Padre), la vida tal y como la sentía, imaginaba o deseaba (el
Niño), y la vida tal como la ve por sí mismo (el Adulto).
Una de las funciones más importantes del Adulto consiste en examinar
los datos del padre, averiguar si son o no ciertos y si conservan
actualmente su validez, y aceptarlos o rechazarlos. Por otro lado
también debe someter a examen al Niño para comprobar si sus
sentimientos son o no adecuados al presente o si son arcaicos y son una
reacción ante los datos de un Padre arcaico. El objetivo no consiste en
prescindir del Padre o del Niño, sino en ser libre para examinar esos
conjuntos de datos. Así el pequeño que descubra que la mayoría de los
datos del padre son dignos de confianza, se sentirá más seguro y a
través de su propio Adulto, llegará a experimentar un sentimiento de
integridad. Hay que tener en cuenta que aunque se verifiquen los datos
del Padre, no se borran las grabaciones malas del niño, producidas por
la imposición original de esos datos. Sin embargo el Adulto puede decidir
no reproducirlas.
A modo de conclusión habría que destacar que a menudo y más en
situaciones de tensión, las fronteras entre Padre, Adulto y Niño son
frágiles, a veces borrosas. El Adulto muchas veces se ve menoscabado
hasta el extremo de que las emociones dirijan su vida o su Niño herido y
se produzcan respuestas irracionales o no adultas, diríamos entonces
que su Niño domina la escena. Los problemas llegan cuando no somos
capaces de mantener diferenciados estos tres estados en nuestras
transacciones diarias a lo largo de la vida.
TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
Existen diferentes tipos de motivación: Motivación para el logro; que es
el impulso para superar los retos y obstáculos a fin de alcanzar metas.
Motivación por afiliación; que es un impulso por relacionarse con las
personas en un medio social. Motivación por poder: es un impulso para
influir en las personas y cambiar las situaciones. Los individuos
motivados por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones
este poder, pueden utilizarlo constructiva o destructivamente.
NECESIDADES DE MASLOW
Jerarquía de necesidad de Abraham Maslow
La teoría de motivación de Maslow establece una jerarquía de
necesidades, en la cual existen cinco series de objetivos:
Necesidades Fisiológicas: Constituyen el punto de partida para el
estudio de la motivación. Para el autor, es imposible e inútil establecer
una lista de necesidades fisiológicas fundamentales. Además, no todas
las necesidades fisiológicas son homeostáticas. El hambre, el cansancio,
el sueño, el deseo sexual, la actividad en sí, constituyen presiones
fisiológicas de base somática, o sea, las necesidades fisiológicas más
comúnmente encontradas. Son las más importantes de todas las
necesidades fundamentales y pueden servir de canales para todas las
otras necesidades.
Así, una aparente necesidad de alimento (hambre) puede ser, en
realidad, una necesidad de confort o de dependencia. Por otro lado, la
necesidad de alimentación puede ser satisfecha, en parte, por otras
actividades, como beber agua o fumar cigarrillos. Cuando todas las
necesidades humanas están satisfechas, la mayor motivación será la de
las necesidades fisiológicas. El comportamiento tendrá la finalidad de
encontrar alivio. Necesidades de seguridad.
Necesidades de Seguridad: Una vez satisfechas las necesidades
fisiológicas, surgen las de seguridad. La búsqueda de seguridad, el
deseo de estabilidad, la huida del peligro, hacen que ciertas personas se
preocupen por un mundo previsible y bien ordenado. Todo lo dicho sobre
las necesidades fisiológicas se aplica en menor grado a las necesidades
de seguridad. Cuando está dominado por ellas, el organismo actúa como
un mecanismo de búsqueda de seguridad, y las necesidades de
seguridad funcionan como organizadores casi exclusivos de
comportamiento.
Cuando el hombre está seguro, se siente fuera de peligro, de la misma
forma que un hombre alimentado no siente hambre.
Necesidades de asociación: Una vez satisfechas las necesidades
fisiológicas y de seguridad, surgen las necesidades de asociación, de
amor, de afecto y de participación. La falta de amigos, de parientes, de
relaciones de amistad, de un lugar en el grupo se presenta entonces, de
modo más apremiante que la sensación de hambre o peligro. En nuestra
sociedad, la frustración de las necesidades de amor y de afecto
conducen a la falta de adaptación social. Las necesidades de dar y de
recibir afecto son importantes fuerzas motivadoras del comportamiento
humano.
Necesidades de estimación: Son las necesidades relacionadas con la
autoevaluación estable, firme y generalmente alta, así como de
autoestima y de respeto por parte de otras personas. La autoestima
fuerte es aquella basada en la capacidad real, en las realizaciones o
incluso en el respeto de terceros. Entre las necesidades de estimación
están el sentimiento de fortaleza, realización, adecuación, confianza
frente al mundo, independencia y libertad, La necesidad de auto
estimación cuando es satisfecha lleva sentimientos de autoconfianza,
valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede
producir sentimientos de inferioridad y debilidad, desamparo que a su
vez pueden llevar al desánimo o actividades compensatorias.
Necesidades de Autorrealización: Se relacionan con el deseo de
cumplir la tendencia de realizar el potencial. Esta tendencia
generalmente se expresa a través del deseo de la persona de ser
siempre más de lo que es y de llegar a ser todo lo que puede ser.
Habla del término autorrealización y de quien lo creó: Esas necesidades
toman formas que varían enormemente de persona a persona. La
necesidad de autorrealización surge apenas cuando están satisfechas
las necesidades fisiológicas, de seguridad, de amor y de estimación. Las
personas que logran satisfacer dichas necesidades quedan
fundamentalmente satisfechas y es en ellas en quienes puede surgir
plenamente la facultad creadora.
Teoría de la Motivación – Higiene
Esta teoría fue elaborada por el psicólogo Frederick Herzberg, el cual
tenía el criterio que el nivel de rendimiento en las personas varía en
función del nivel de satisfacción, o sea, que las respuestas hacia el
trabajo eran diferentes cuando se sentía bien o cuando se sentía
mal.
Como aspecto distintivo, comparándola con la teoría de Maslow, se
sustenta la motivación en el ambiente externo y en el trabajo del
hombre y no en las necesidades humanas.
Herzberg, realizó sus investigaciones en empresas de Pittsburg,
EEUU y los resultados lo llevaron a agrupar en dos factores los
elementos relacionados en su teoría, éstos son los de higiene y los
de motivación.
La misma contempla aspectos que pueden crear satisfacción o
insatisfacción en el trabajo, haciendo la salvedad que no deben
considerarse como opuestos, ya que la presencia de los factores de
higiene no motiva, pero su ausencia desmotiva; los otros factores,
los de motivación, realmente motivan.
Los factores motivacionales, Herzberg los llamó intrínsecos y los de
higiene, extrínsecos. A continuación enumeramos éstos.
Factores motivacionales (intrínsecos)
· Reconocimiento
· Responsabilidad
· La realización personal o logro
· El trabajo en sí
· El progreso o ascenso
Factores de Higiene (extrínsecos)
· Política de la empresa
· Administración
· Relaciones interpersonales (con superiores, con iguales, con
subordinados)
· Condiciones de trabajo
· Supervisión
· Status
· El salario
· Seguridad en el puesto
Esta teoría plantea que, la satisfacción en el trabajo es función del
contenido o de las actividades estimulantes o sea de los factores
motivadores y la insatisfacción depende del medio, de las relaciones
con otras personas y del ambiente general en este caso de los
factores higiénicos.
Como elemento práctico, para los directivos, debemos plantear que
la cuestión estriba en eliminar o reducir las influencias negativas de
los factores de higiene y reforzar los factores de motivación, éstos
últimos no tienen límites y es necesario potenciarlos
sistemáticamente.
Recuerde que la motivación (o su efecto) no es estática por lo que
es necesario estar atentos a su variación para realizar la corrección
oportuna.
Algunas sugerencias que refuerzan los factores de motivación
planteados anteriormente.
· Estimule a las personas para que acepten responsabilidades.
· Comuníqueles las expresiones positivas emitidas, por los
clientes u otros, sobre su trabajo.
· Recompense los resultados de trabajo (no necesariamente con
dinero).
· La forma en que realicen su trabajo no es lo más importante
sino sus resultados. Delegue la tarea completa, en lo posible, en una
sola persona.
· Incíteles a que expongan criterios e ideas en relación con sus
proyectos o con sus orientaciones.
· Permítales que respondan preguntas y realicen explicaciones.
· Confíe (verdaderamente) tareas para que se superen.
· Delegue autoridad.
· Realce el contenido de cada tarea.
· Tenga la certeza que han comprendido bien la tarea.
· Cree condiciones para que todos tengan la posibilidad de
ascender. Permita y estimule la participación en cursos de
adiestramiento.
Plan Scanlon
Es un plan de ahorro, es decir un incentivo grupal útil es la participación
de ahorros (o reparto de producción). Es un programa que establece un
periodo histórico base de desempeño organizacional, mide los avances y
comparte las ganancias con los empleados con base en una formula
específica. El plan Scanlon se trata de un plan de incentivos, que paga a
los empleados por mejorar los costos de producción que superen al
estándar basado en la experiencia y el análisis, como el 42% del total
del costo del producto o el total del valor de ventas de la producción. Si
los empleados trabajan más eficientemente para reducir el porcentaje
de costos, el valor de los ahorros se comparte con los trabajadores sin
importar si la empresa tiene ganancias o pérdidas. Lo que se reparte
generalmente está en proporción de los ingresos reales de cada
empleado durante el periodo.
TEORÍA X
Es un conjunto tradicional de suposiciones sobre las personas. Se
supone que la mayoría de los individuos les disgusta el trabajo y
trataran de evitarlo si es posible. Se involucran en diversas restricciones
del trabajo, tienen poca ambición y evitarán la responsabilidad si
pueden. Son relativamente centrados en sí mismos, indiferentes a las
necesidades organizacionales y resistentes al cambio. Las recompensas
comunes que otorgan no son suficientes para superar su rechazo al
trabajo, así que la única forma de garantizar el trabajo es mediante la
coerción, el control y las amenazas.
TEORÍA Y
Comprende un enfoque sistémico más humano y de apoyo hacia la
administración de las personas. Supone que los individuos no son
naturalmente flojos. Cualquier apreciación que se tenga de que son así
es el resultado de sus
Experiencias con las organizaciones. Pero si la gerencia proporciona el
medio adecuado para liberar su potencial, el trabajo le resultará tan
natural como el juego o el descanso. Ejercerán una autodirección y
autocontrol para cumplir con los objetivos establecidos. El papel de la
gerencia es ofrecer un medio en el que se puede liberar el potencial de
las personas en el trabajo.
TEORÍA Z
Desarrollada por William Ouchi, constituye un ejemplo útil de cómo las
reglas que rigen el comportamiento de los administradores deben
combinarse con el ambiente de la empresa. Esta teoría es un modelo
que adapta a la fuerza de trabajo estadounidense los elementos de los
eficaces sistemas japoneses. La idea central es crear un equipo
industrial dentro de un ambiente estable de trabajo, donde las
necesidades de afiliación, independencia y control del empleado se
cumplan al mismo tiempo que las necesidades que tiene la empresa de
un trabajo de alta calidad.
TEMA III.- “ORIENTACIONES DE LA ORGANIZACIÓN
HUMANA”
OBJETIVO
El alumno explicará las orientaciones contemporáneas y futuras de las
organizaciones. Las características de la organización formal e informal,
así como el estilo de liderazgo que les corresponde, aplicando técnicas
de solución creativas en grupo.
o DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
ORGANIZACIÓN.- La organización es un sistema formal porque es
un ente creado para un objeto, es diseñada artificialmente para que
cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organización debe ser
el grupo de personas que la conforman. La organización también es un
conjunto de roles que sé interactúan y que se entrelazan.
o LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA.-
Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que
interactúan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia
de fuerzas en alguna relación definida.
Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la
interrelación de un conjunto de elementos que permiten que estos
sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados.
La organización como ente autónomo e independiente está basada en
principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales
encontramos:
Deber ser: Esto nos responde al interrogante, ¿porque existe la
organización?
Deber hacer: Misión, nos dice para que existe la organización.
Deber estar: Visión, nos orientar para saber hacia dónde vamos, conque
y como llegamos.
Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que
solo la empresa puede brindar, es el conocimiento tácito de la empresa,
el now how organizacional), la ventaja nuclear la crea la organización,
esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la
organización.
o ELEMENTOS PERMANENTES QUE PERMITEN LAS
ORGANIZACIONES (SISTEMAS).
Conceptos: hace referencia a QUE SÉ. (La organización)
Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo
con cada concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se
convierten en fundamento para la organización
Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos
muestran si los valores se pueden cumplir o no.
Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin
cometer errores.
Toda organización funciona sobre 4 causas:
Causa material: se entiende como el radio de operación de la
organización y sobre que trabaja la organización y conque trabaja la
organización.
Causa eficiente: Se aborda el interrogante ¿Quién trabaja sobre eso? Se
pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para
trabajar sobre la causa material.
Causa formal: Resultado que se prevén con estos, se responde al
interrogante ¿Qué sucederá con los radios operacionales
organizacionales?
Causa final: Se plantea y se responde al interrogante ¿para qué se hizo
eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algún
momento.
En las organizaciones él para qué es el uso que se les va a dar a los
resultados, y que ese uso sea el mejor. Es aquí donde aparece el
concepto de ventaja competitiva.
o DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los
recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de
hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo.
Dinamiza los procesos, crea un estilo y señala un norte desde la
institucionalidad.
PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la
organización debe propender por una condición en la cual llegue a ser
creíble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creíble para sus
clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la
puesta en marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la
continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO
Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio,
es algo que se da a diario ¿ cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo
adaptarse mientras todo va cambiando? Aquí de nuevo adquiere
pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana.
Como nos comenta José Antonio Durán Acosta, "No bien algo llega a ser,
su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad
de cambiar". La organización un ente artificialmente construido para
lograr un fin, vive esta realidad.
El cambio es cualquier modificación observada que permanece con
carácter relativamente estable.
Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura
organizacional.
El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en
lo siguiente:
1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su
totalidad, se perciba o no por sus integrantes.
2. El cambio es un reto tanto humano como técnico.
3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a
establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el
ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias.
4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio,
dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas
predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser
entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando
regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor
formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio,
por lo tanto alienta una contrapresión del grupo.
6. La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio.
Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no
cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios
compensan sus costos económicos, sicológicos y sociales. Por lo
tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo / beneficio
que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar
precedido por suficiente información para el personal.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia
al estrés que el mismo produce. En todo caso, rebasar el umbral de
tolerancia puede dañar la salud física y sicológica de los individuos.
8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes
no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará
mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza
su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su
resistencia al cambio.
9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores
participen activamente del proceso, logrará niveles de apertura y
colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se
limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y
forma de implantación cambio.
10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie
los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran
medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.
o EL SISTEMA PARTICIPATIVO DE RENSIS LICKERT
Todos tenemos algo que ver con los Recursos Humanos. Este
conocimiento será útil más allá de la especialidad o profesión que
poseamos o en un futuro, y nos ayudará a enfrentar diversas situaciones
relacionadas con la gestión de personal.
Las personas que integren un área de Recursos Humanos, o cualquier
otra dentro de una organización, como subordinados tendrán jefes, y
como jefes tendrán que seleccionar subordinados, dirigidos y
comprender todos los aspectos que harán una fructífera relación.
En este trabajo nos referiremos a un modelo en particular de cómo
administrar los Recursos Humanos dentro de la Organización, cuyo autor
fue Rensis Likert, el cual planteo el Método del Alfiler y profundizaremos
en los cuatro distintos Sistemas de Administración.
o DEFINICIÓN E HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
DEFINICIÓN:
-La administración de recursos humanos (personal) es el proceso
administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo,
las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia
organización y del país en general.
-El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de
desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus
necesidades.
o HISTORIA DE LA MODERNA ADMINISTRACIÓN DE
PERSONAL:
No podrimos hablar de forma separada del origen de la administración
de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el
derecho laboral y la administración científica, así como otras disciplinas.
Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una
consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se
reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar los preceptos
legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se
encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio,
entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la
buena práctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos
a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban más de
una mera improvisación.
Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la
administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del
mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El
mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de
selección.
La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas
de mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a
aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones
industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de
expertos una función tan importante y dejar de improvisar en tal área.
En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba
de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se
percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía
solamente en la elaboración de nóminas y pagos al Seguro Social sino
que día a día se hacían más complicadas y que no bastaba con el jefe de
personal que pretendía ser amigo de todos.
Se hacía unir muchísimos conocimientos para poder realizar esta función
en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte
fundamental en la carrera de licenciado en administración y contador
este espacio importantísimo. Puede decirse que la administración de
recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de
múltiples fuentes de conocimientos.
PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las
contribuciones productivas del personal a la organización, de manera
que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y
social. Este es el principio rector del estudio y la práctica de la
administración de recursos humanos.
Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus
metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos
equivalen a parámetros que permiten evaluar las acciones que se llevan
a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en
documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de
manera explícita, sino que forman parte de la “cultura de la
organización”.
Los objetivos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales:
OBJETIVOS CORPORATIVOS:
Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administración
de recursos humanos tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la
empresa o corporación. Incluso en las empresas en que se organiza un
departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la
gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes continúa siendo
responsable del desempeño de los integrantes de sus equipos de trabajo
respectivos. La función del departamento consiste en contribuir al éxito
de estos supervisores y gerentes. La administración de recursos
humanos no es un fin en sí mismo, es sólo una manera de apoyar la
labor de los dirigentes.
OBJETIVOS FUNCIONALES:
Mantener la contribución del departamento de recursos humanos a un
nivel apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad
absoluta. Cuando la administración de personal no se adecua a las
necesidades de la organización se desperdician recursos de todo tipo. La
compañía puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de
equilibrio que debe existir entre el número de integrantes del
departamento de recursos humanos y el total del personal.
OBJETIVOS SOCIALES:
El departamento de recursos humanos debe responder ética y
socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir
al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda
ejercer sobre la organización. Cuando las organizaciones no utilizan sus
recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco ético,
pueden verse afectadas por restricciones.
OBJETIVOS PERSONALES:
El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada
uno de los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas
personales legítimas. En la medida en que el logro de estas metas
contribuye al objetivo común de alcanzar las metas de la organización,
el departamento de recursos humanos reconoce que una de sus
funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede
descender o también es factible que aumente la tasa de rotación. La
negativa de la empresa a capacitar al personal podría conducir a una
seria frustración de los objetivos personales de sus integrantes.
o EL MODELO DEL ALFILER
Likert considera la estructura organizacional como aquella en que
grupos se relacionan con grupos y en la que los administradores
individuales, desempeñan el papel de “alfileres” de unión. La principal
ventaja de la estructura grupal desde el punto de vista de la
comunicación es que propicia la lealtad hacia diversos grupos,
permitiendo así un libre intercambio de información. Además reveló que
con este modelo se puede ejercer mayor influencia hacia arriba de la
jerarquía, lo cual genera cambios en la productividad y el rendimiento de
la organización.
Sumado al modelo de "alfileres de unión" Likert se interesó en
diferenciar a las organizaciones efectivas de las inefectivas por medio de
un cuestionario destinado a recoger las percepciones de los gerentes
sobre las siguientes dimensiones estructurales y procesos
organizacionales en su organización: liderazgo, motivación,
comunicación, interacción, toma de decisiones, establecimiento de
metas y rendimiento. El cuestionario arroja un perfil organizacional de la
organización investigada que la ubica en alguno de los siguientes
sistemas de administración:
1. Sistema Autoritario - Coercitivo
2. Sistema Autoritario - Benévolo
3. Sistema Consultivo
4. Sistema Participativo
La investigación de Likert lo llevo a creer que la diferencia podría
encontrarse en una serie dimensiones estructurales y procesos
organizacionales.
1.- LIDERAZGO:
El liderazgo en una cualidad que posee una persona o un grupo de
personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los
demás.
Un verdadero líder siempre va un paso más adelante que su equipo, sin
embargo no lo deja atrás, lo guía para crear más líderes. El saca lo mejor
de los demás, un verdadero líder es aquel que motiva, da ánimo a sus
empleados para que ellos puedan seguir sus mismos pasos.
2.- MOTIVACIÓN:
La motivación está constituida por los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en día es un
elemento importante en la administración de personal por lo que se
requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará
en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable.
3.- COMUNICACIÓN:
Se puede definir como el dialogo o intercambio de información entre dos
o más individuos. Sin comunicación entre las personas no hay trabajo
colectivo, la insuficiencia de información induce a errores, se presentan
males entendidos o interpretaciones erradas de la realidad, sólo la
información clara y transmitida a tiempo puede hacer disminuir estos
problemas.
4.- INTERACCIÓN:
Al referirse a la interacción dentro de una organización, nos referimos a
la acción que se ejerce recíprocamente entre dos o más agentes,
personas o departamentos, que se complementan entre ellos para lograr
objetivos y/o metas pre asignadas.
5.- TOMA DE DECISIONES:
Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
alternativas disponibles o formas para resolver diferentes situaciones o
problemas, sea actual o potencial, aun cuando no se evidencie un
conflicto latente. Las consecuencias de una buena o mala decisión
pueden tener repercusiones muy importantes como el éxito o fracaso de
la empresa, para lo cual es necesario realizar un proceso más
estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver
el problema.
6.- ESTABLECIMIENTO DE METAS:
El establecimiento de metas para una organización son los fines hacia
los cuales se quiere encaminar y lograr alcanzar, con resultados
específicos dentro de un periodo. Es importante no limitarse a lograr tan
solo una meta, dentro de una empresa podemos encontrar varias
finalidades.
7.- CONTROL:
El control consiste en la regulación del sistema. Se apoya en la
comprobación, fiscalización e inspección de las variables organizativas
para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden
llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. Además el control
necesita de la intervención del directivo para evitar que se produzcan
consecuencias indeseables. La actuación del administrador ira
encaminada a solucionar los problemas que originan estas desviaciones.
El proceso básico del control consta de una seria de acciones a realizar.
8.- RENDIMIENTO:
El concepto de rendimiento hace referencia al resultado deseado
efectivamente o desempeño obtenido por cada unidad, individuo,
equipo, departamento u organización que realiza una determinada
actividad para lograr alcanzar los objetivos y metas previamente
designadas.
Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado que cuando los
promedios de cada características, previamente mencionas , se trazan a
lo largo de un todo continuos, surge un perfil organizacional que puede
caer en cuatro estilos gerenciales de administración más comunes (en
los últimos años hace referencia a un quinto estilo), que son los que se
presentan a través de las organizaciones, pero considera que antes de
determinar cuáles debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta
cuatro variables importantes que hay dentro de las empresas y que nos
determinan que tipo de sistema debemos de utilizar tales como:
o EL PROCESO DECISORIO:
En los procesos decisorios de la Organización, juega un papel
fundamental el dato y la información, son ellos los elementos básicos
que permite que el proceso decisorio se direccione de manera objetiva,
para ello se requiere de una postura investigativa, conocer, saber y
valorar la fuente de información y documentación como también evaluar
el impacto del alcance de la decisión. Es un elemento vital de existencia
y permanencia de la organización.
El impacto de la decisión está vinculado al que tiene o tienen la virtud
para decidir, ello significa que esta investido de la autoridad y por ende
el poder que le confiere este estatus.
1. LA COMUNICACIÓN:
Mencionada su definición anteriormente.
2. LAS RELACIONES INTERPERSONALES:
Es la interacción que por medio de la comunicación que se desarrolla o
se entabla entre una persona y el grupo al cual pertenece. Es la
capacidad que tenemos para trabajar juntos con una meta definida,
haciendo de trabajo diario una oportunidad de vida para uno mismo y
los seres que nos rodean.
3. LAS RECOMPENSAS Y CASTIGOS:
El propósito de las recompensas y castigos, es básicamente que la gente
actué en búsqueda de los objetivos de la organización y reforzar
conductas positivas. Deben estar en función de cada objetivo
organizacional y enunciar claramente la conducta correspondiente. Las
recompensas pueden ser los bonos de producción, comisiones, curvas
de madurez, incremento salarial por méritos, compensación por
experiencia y conocimientos, o también incentivos no monetarios. En
cambio los castigos pueden ser como amonestaciones verbales o
escritas, hasta el despido del empleador.
o W. EDWARDS DEMING Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA
CALIDAD.
Nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, Iowa, Estados Unidos. Hijo
de Williams Deming, abogado, y de Irene Edwards. A los 17 años
terminó un bachillerato en ingeniería en la Universidad de Wyoming; en
1927 se recibió como doctor en física en Yale.
En 1928 Deming fue contratado por la Western Electric en Hawtorne,
Chicago, Illinois, para llevar estadísticas de los procesos productivos.
Deming considera que las conclusiones hechas por Elton Mayo le fueron
de mucha utilidad para fundamentar sus teorías, ya que Mayo encontró
que la motivación y participación funcionan mejor que el miedo; y que
los procesos productivos de esa época eran monótonos.
En esa época Deming conoció a Walter Shewart, quien lo alentó a
estudiar las teorías del Inglés Sir Ronald Fisher, quien en la universidad
de Londres había desarrollado el muestreo aleatorio. En 1938 Shewart
público un libro sobre control de calidad en el cual, además de incluir los
gráficos de proceso y el muestreo aleatorio, se describió el ciclo ahora
conocido como ciclo Deming.
o EL CICLO DEMING ES UN MODELO DE PROCESO
ADMINISTRATIVO DIVIDIDO EN CUATRO FASES:
PLANEAR. Proyectar un producto con base en una necesidad de
mercado, señalando especificaciones y el proceso productivo.
HACER. Ejecutar el proyecto.
CONTROLAR. Verificar o controlar el producto conforme a
indicadores de calidad durante las fases del proceso de producción
y comercialización.
ANALIZAR Y ACTUAR. Interpretar reportes, registros, para actuar
a través de cambios en el diseño del producto y de los procesos de
producción y comercialización para lograr la mejora continua.
Este ciclo rompía la vieja filosofía de producir y vender, vender, vender
hasta agotar el producto sin tomar en cuenta la aceptación del
consumidor.
Durante la segunda guerra mundial colabora con Robert McNamara en
asuntos relativos a la logística de la armada americana.
McArthur, en 1950, lo invito a colaborar con industriales japoneses con
el fin de elevar la calidad de los productos. En aquel entonces Deming
les hablo de calidad en términos de cumplir requisitos y
especificaciones, en contra de la acepción tradicional de que solo los
productos caros tienen calidad, lo cual les permitió a los japoneses
perfeccionar todas sus industrias. En Japón se estableció el premio
Deming a la calidad. Deming conoció también a Shigeru Kobayashi,
famoso autor de administración creativa.
o 14 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
DEMING PROPONE CATORCE PRINCIPIOS PARA ADMINISTRAR LA
CALIDAD:
1. Crear y difundir entre los empleados una declaración de la misión.
2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad, la alta dirección y todos
como parte de la cultura organizacional.
3. Redefinir el propósito de la inspección y de la autoridad, para el
mejoramiento de los procesos.
4. Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base de la
meta del precio.
5. Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios.
6. Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y
cambio de actitudes) con base en un sistema y en las
necesidades.
7. Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua.
8. Expulsar el temor.
9. Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y áreas de staff.
10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo.
11. A) eliminar las cuotas numéricas de producción y B) eliminar
APO.
12. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la
manufactura.
13. Fomentar el auto mejoramiento y la calidad de vida.
14. Emprender la acción para lograr la transformación.
o JOSEPH M. JURAN
De nacionalidad rumana, nación en 1908. Graduado en ingeniería, fue
gerente de calidad en la Western Electric Co. En 1954 brindó asesoría en
Japón sobre productividad, actualmente es asesor de calidad en Estados
Unidos.
Juran define la calidad como: “adecuación al uso; es también el
cumplimiento de las especificaciones “. Afirma que es posible planificar
la calidad a alcanzar en la producción.
o CONSIDERA QUE LOS PRINCIPALES ASPECTOS DE LA
CALIDAD SON:
1. Técnicos, relativamente fáciles de cumplir.
2. Humanos, hoy en día los más difíciles de cumplir.
Juran señala específicamente que los problemas de calidad se deben
fundamentalmente a la mala dirección más que a la operación.
Considera que todo programa de calidad debe tener:
1. Educación (capacitación) masiva y continua.
2. Programas permanentes de mejora.
3. Liderazgo participativo para la mejora continua.
Juran propone 10 pasos para la mejoría de la calidad:
1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento.
2. Determinar metas de mejoramiento.
3. Organizarse para lograr estas metas.
4. Proporcionar entrenamiento.
5. Desarrollar proyectos para resolver problemas.
6. Reportar los problemas sin ocultar errores.
7. Dar reconocimiento.
8. Comunicar los resultados.
9. Mantener consistencia en los registros.
10. Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y
procesos de la compañía.
Otra propuesta interesante de este autor es la de definir el término
cliente en un sentido más amplio, de tal forma que pueda servir para
lograr el mejoramiento continuo de la calidad. Sostiene que el cliente no
es sólo aquella persona que compra los productos de una empresa, el
concepto de cliente debe incluir a todas las personas sobre quien
repercuten nuestros procesos y nuestros productos (aunque no sean
compradores).
o ENFOQUE JAPONÉS: ADMINISTRACIÓN CREATIVA DE
KOBAYASHI
KOBAYASHI: ADMINISTRACIÓN CREATIVA.
Shigeru Kobayashi, japonés autor de varias obras administrativas, entre
las cuales destaca administración creativa. Maestro de la universidad de
Tokio, fue invitado por la Sony Corporation a dirigir la Sony Senior High
School. Gracias a Kobayashi, la Sony Corporation fue una de las
primeras empresas japonesas que se dieron cuenta de la necesidad del
concepto de equipos de trabajo, para romper con las estructuras y
principios de autoridad taylorianos, sistemas típicos en aquel tiempo en
el Japón y que habían sido copiados del modelo estadounidense.
KAORU ISHIKAWA: EL ENFOQUE DE LA CALIDAD TOTAL
Ingeniero japonés y discípulo de Deming y Juran, es el creador del
concepto de calidad total. Su teoría se distingue por dos aspectos
básicos:
1) Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar.
a) Planear a su vez es determinar objetivos y métodos.
b) Hacer es realizar el trabajo, previa educación y capacitación de los
ejecutores.
c) Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado,
incluyendo la satisfacción del cliente.
d) Actuar implica tomar la acción correctiva necesaria.
2) Su metodología de análisis causal para la solución de problemas,
comúnmente conocido como “espina de pescado” o diagrama de
causa efecto.
Establece que son cuatro los elementos causales de los problemas en un
proceso productivo: mano de obra, materiales, métodos y máquinas; los
que a su vez deben analizarse descomponiéndolos para asegurarse de
no ver los síntomas como si se tratara del problema, sino llegar a las
causas que lo originan.
o EL CONTROL DE CALIDAD PUEDE APOYARSE EN SIETE
HERRAMIENTAS BÁSICAS:
GRÁFICO DEL PROCESO. Gráfico aplicado como herramienta de la
calidad total que permite analizar los procesos paso por paso, desde su
inicio hasta la obtención del producto deseado, y conocer en cada paso
las fallas más comunes en que se incurre.
HOJA DE REGISTRO Y LISTA DE VERIFICACIÓN. Hitoshi kume lo
define como “un formato pre impreso en el cual aparecen los ítems
(datos) que van a registrar, de tal manera que los datos puedan
recogerse fácil y concisamente”
DIAGRAMA DE PARETO. Gráfica de barras que muestra la distribución
de los datos registrados, de mayor a menor, para atacar los problemas
con base en los de mayor frecuencia o incidencia.
EL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ESPINA DE PESCADO). Lleva ese
nombre ya que a través de un diagrama parecido a un pescado se busca
conocer la raíz del problema.
ANÁLISIS DE CORRELACIÓN Y DISPERSIÓN. Muestra la relación de
correspondencia entre dos variables.
GRÁFICO DE CONTROL. Permite observar la variabilidad de las fallas
durante un proceso a través del tiempo.
HISTOGRAMAS. Representación gráfica y ordenada de los datos
recabados en una hoja de registro, permite ver la frecuencia de
ocurrencia de las desviaciones.
TEORÍA Z DE WILLIAM OUCHI
William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer
frente al desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque
directivo japonés en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las
causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas
norteamericanas y japonesas. Su objetivo básico era encontrar los
principios de aplicación universal en las unidades empresariales que
fuesen independientes de los principios propios de la cultura que
ayudasen a determinar que podía aprenderse de las técnicas
administrativas japonesas. Según el autor, “la productividad se logra al
implicar a los trabajadores en el proceso” lo cual es considerado la base
de su teoría.
A continuación se muestran las características básicas de los diferentes
tipos de empresas que estudio Ouchi:
Tipo A
(empresas
americanas)
Tipo Z Tipo J (empresas
japonesas)
Empleo a corto
plazo
Empleo a largo
plazo
Empleo de por
vida
Evaluación y
promoción
Evaluación y
promoción
Evaluación y
promoción
rápidas (corto
plazo)
lentas (largo
plazo)
rápidas (largo
plazo)
Carreras
especializadas
Carreras
medianamente
especializadas.
Carreras no
especializadas.
Mecanismos
explícitos de
control
Mecanismos
implícitos e
informales de
control con
medición
explícita
formalizada
Mecanismos
implícitos de
control
Toma de
decisiones
individuales
Toma de
decisiones
mediante
consenso
Toma de
decisiones
colectiva
Responsabilidad
individual
Responsabilidad
individual
Responsabilidad
colectiva
La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma
que trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta
teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las
organizaciones son:
Confianza en la gente y de ésta para la organización
Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
Relaciones sociales más estrechas
La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da
como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él
considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus
técnicas de dirección empresarial y lograr así éxito en la gestión de las
organizaciones.
Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el
establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los
principios de su teoría.
ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
ORGANIZACIÓN FORMAL
Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la
diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún
criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la
organización planeada; la que está en el papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a
través de manuales de organización, de descripción de cargos, de
organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros términos, es la organización formalmente oficializada.
ORGANIZACIÓN INFORMAL:
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las
personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de
las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del
surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o
en cualquier otro documento formal.
La organización informal se constituye de interacciones y relaciones
sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la
organización formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la
organización formal para el desempeño de los cargos.
La organización informal comprende todos aquellos aspectos del
sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente
en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones
innovadoras no previstas por la organización formal.
ETAPAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
COORDINACIÓN
Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo
social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el
desarrollo y la consecución de los objetivos.
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de
realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de
esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el
trabajo.
JERARQUIZACIÓN Y DEPARTAMENTALIZACIÓN
JERARQUIZACIÓN:
Es la disposición de las funciones de una organización por orden de
rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de
autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la
función que realicen.
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa
por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen
entre sí con precisión.
REGLAS.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social,
deben ser los mínimos e indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal,
funcional y/o staff).
DEPARTAMENTALIZACIÓN
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en
unidades específicas, con base en su similitud.
Al departa mentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1º Listar todas las funciones de la empresa.
2º Clasificarlas.
3º Agruparlas según un orden jerárquico.
4º Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5º Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación
entre las funciones y los puestos.
6º Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los
departamentos.
7º El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento
deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la
empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de
departamentalización más usuales son:
1. Funcional.
Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las
actividades análogas según su función principal.
2. Por producto.
Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de
productos, la departamentalización se hace en base a un producto o
grupo de productos relacionados entre sí.
3. Geográfica o por Territorios
4. Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente
almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés
primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
5. Por Proceso o Equipo
En la industria, el agrupamiento de equipos en
distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así
como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.
6. Por Secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los
tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de
labores que manejen una gran cantidad de números o letras.
o ORGANIGRAMAS
También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son
representaciones gráficas de la estructura formal de una organización,
que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las
jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.
o TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y TIPOS
TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras
organizacionales que se pueden implantar en un organismo social
dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos,
producción, etc.
VENTAJAS E IMPORTANCIA.
ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR.
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola
persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad
básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los
subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.
VENTAJAS:
1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las
mismas.
2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
3. Es claro y sencillo.
4. Útil en pequeñas empresas.
5. La disciplina es fácil de mantener.
DESVENTAJAS:
1. Es rígida e inflexible.
2. La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
3. No fomenta la especialización.
4. Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se
dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operación.
GRUPOS Y LIDERAZGO
NATURALEZA DE LOS GRUPOS
Existe un sinnúmero de definiciones de grupo, pero en este caso en
particular nos interesa revisar que ocurre con el grupo en el seno de la
organización. En ese sentido encontramos cuatro enfoques:
1. El grupo en función de la percepción: Para que un conjunto de
individuos se considere grupo sus integrantes deben percibir sus
relaciones con los demás.
2. El grupo en función de la organización: Los sociólogos ven a los
grupos primordialmente en función de las características de la
organización y definen al grupo como: Un sistema organizado dos o más
individuos que se interrelacionan para desarrollar alguna función que
cuente con un conjunto estándar de observaciones entre los papeles de
sus integrantes y normas que reglamenten la función del grupo y de
cada uno de ellos (Davis, 1997).
3. El grupo en función de la motivación: El grupo en su conjunto de
individuos cuya existencia como conjunto recompensa a los individuos.
Es decir el grupo que no ayude a satisfacer sus necesidades difícilmente
se mantendrá viable y los empleados que no satisfagan sus necesidades
dentro de cierto grupo buscarán otro que les ayude a encontrar
satisfacción a sus necesidades importantes (Ibíd.)
4. El grupo en función de la interacción: Grupo es cierto número de
personas que se comunican entre sí durante cierto periodo de tiempo,
cuyo número es suficiente reducido para que cada persona se pueda
comunicar con todos los demás cara a cara.
LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los estilos de
liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert
Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se
demostró la importancia de que los administradores pongan interés
tanto en la producción como en las personas, Blake y Mouton idearon un
inteligente recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla
resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la
capacitación de los administradores y la identificación de varias
combinaciones de estilos de liderazgo.
DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y
preocupación por la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton
en esta caso la expresión "preocupación por" significa "como" se
interesan los administradores en la producción o "como" se interesan en
las personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa obtener
de un grupo. La " preocupación por la producción " incluye las actitudes
de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la
calidad de las decisiones sobre políticas, prostaff, la eficiencia labora y el
volumen de producción. La "preocupación por las personas" también se
interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de
compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de
la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con
base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas
condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales
satisfactorias.
LA REJILLA ADMINISTRATIVA
ALT
O 9 8
7
UNIDAD IV: “HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA SOLUCIÓN
DE PROBLEMAS”
Objetivo:
El alumno seleccionará la técnica más adecuada para diseñar o
rediseñar sistemas de actividad humana, con el propósito de tener un
ambiente adecuado y productivo de trabajo, y comprenderá la
importancia que tiene la ética en el desempeño de la profesión del
ingeniero.
Las herramientas y técnicas cualitativas y no cuantitativas son
las siguientes:
Recolección de datos.
Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming).
Diagrama de Paretto.
Diagrama de Ishikawa.
La estratificación.
La técnica del grupo nominal (TGN)
Matriz de relación.
Diagrama de comportamiento
Análisis DAFO
Diagrama de Gantt.
Entrevistas.
Listas checables y Presentación de resultados.
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estas
herramientas señala que bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de
estandarizar la solución de problemas, los equipos pueden ser capaces
de resolver hasta el 95% de los problemas.
Recolección de datos
Concepto
Es una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones
según determinadas categorías de un evento o problema que se desee
estudiar. Es importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto
para la identificación y análisis de problemas como de causas.
Uso
Hace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan
ser usadas fácilmente y ser analizadas automáticamente. Una vez
establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las
categorías que lo caracterizan, se registran los datos en una hoja
indicando sus principales características observables.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es
importante que se analice las siguientes cuestiones:
La información es cuantitativa o cualitativa.
Cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documentos se
hará.
Cómo se utilizará la información recopilada.
Cómo se analizará.
Quién se encargará de recoger los datos.
Con qué frecuencia se va a analizar.
Dónde se va a efectuar.
Otros nombres
Hoja de recogida de datos
Hoja de registro
Verificación
Chequeo o Cotejo
Procedimiento
1. Identificar el elemento de seguimiento
2. Definir el alcance de los datos a recoger.
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a
la cantidad de información a escoger, dejando espacio para
totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y
término, las probables interrupciones, las personas que recoge la
información, la fuente etc.
Lluvia de ideas
Concepto
Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un
grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se
estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y así
se aprovecha la capacidad creativa de los participantes.
Objetivo y alcance
Definir las reglas básicas a seguir para la realización y la correcta
interpretación de la Tormenta de Ideas, resaltando las situaciones en
que puede o debe ser utilizada.
Su utilización será beneficiosa para el desarrollo de los proyectos
abordados por Grupos y Equipos de Mejora, así como por todos aquellos
individuos u organismos implicados en la mejora de la calidad.
Además se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de
las actividades habituales de gestión.
Responsabilidades
a) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio:
- Elegir un coordinador para la sesión.
- Seguir las reglas, tanto conceptuales como prácticas, que se señalan
en el procedimiento para su correcta realización e interpretación.
b) Coordinador:
- Preparar la logística necesaria para la Tormenta de Ideas.
- Introducir y concluir la sesión.
c) Dirección de Calidad:
- Asesorar en las bases para la utilización y realización de la Tormenta
de Ideas.
Conceptos
Características principales
A continuación se comentan una serie de características que ayudan a
comprender la naturaleza de la herramienta:
Participación
Favorecen la intervención múltiple de los participantes, enfocándola
hacia un tema específico, de forma estructurada y sistemática.
Creatividad
Las reglas a seguir para su realización favorecen la obtención de ideas
innovadoras. Estas son en general, variaciones, reordenaciones o
asociaciones de conceptos e ideas ya existentes.
Uso
Se pueden tener dos situaciones ante la solución de un problema:
1. Que la solución sea tan evidente que sólo tengamos que dar los
pasos necesarios para implementarla.
2. Que no tengamos idea de cuáles pueden ser las causas, ni las
soluciones.
Es aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad.
Cuando se requiere preseleccionar las mejores ideas.
Otros nombres
Brain Storming
Tormenta de ideas
Procedimiento
1. Nombrar a un moderador del ejercicio.
2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola
idea por cada turno de emisión de ideas.
3. No se deben repetir las ideas.
4. No se critican las ideas.
5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.
6. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona
conforma a los criterios que predefina el equipo.
Diagrama de Paretto
Concepto
Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor
importancia, estas barras representan datos específicos
correspondientes a un problema determinado, la barra más alta está del
lado izquierdo y la más pequeña, según va disminuyendo de tamaño, se
encuentra hacia la derecha.
Uso
Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente
importantes, o bien determina las principales causas que contribuyen a
un problema determinado y así convertir las cosas difíciles en sencillas.
Este principio es aplicable en cualquier campo, en la investigación y
eliminación de causas de un problema, organización de tiempo, de
tareas, visualización del antes y después de resuelto un problema, o en
todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribución
de varias causas o factores.
¿Cuándo se utiliza?¿Cuándo se utiliza?
1. Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la
calidad.
2. Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o
causas de una forma sistemática.
3. Al identificar oportunidades para mejorar
4. Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej.: por producto,
por segmento, del mercado, área geográfica, etc.)
5. Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la
prioridad de las soluciones
6. Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso
(antes y después)
7. Cuando los datos puedan clasificarse en categorías
8. Cuando el rango de cada categoría es importante
Procedimiento
1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los
datos.
2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).
3. Elaborar una tabla de datos.
4. Ejemplo.
Tipo de
Reclamo
Número Número
Acumulado
% % Acumulado
B 8 8 28,57 28,57
C 7 15 25.00 53.57
D 6 21 21.43 75.00
A 4 25 14.29 89.29
E 3 28 10.71 100.00
Lista de ítems
Totales individuales
Totales acumulados
Composición porcentual
Porcentajes acumulados
1. Organizar los ítems de mayor a menor.
2. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal
3. Construir un diagrama de barras.
4. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).
5. Escribir cualquier información necesaria.
Diagrama de Ishikawa
Concepto
Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas,
relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.
Uso
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un
problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de
cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más
entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y
las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación.
Otros nombres
Diagrama de espina de pescado
Diagrama Causa Efecto
Procedimiento
1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema
2. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho
3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias
que terminan en la flecha principal
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan
en las flechas secundarias, así como las causas terciarias que
afectan a las secundarias
5. Asignar la importancia de cada factor
6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales,
equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4
M`s)
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa
sobre el problema
8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.
La Estratificación
Concepto
Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de
calidad. Toda la información debe ser estratificada de acuerdo a
operadores individuales en máquinas específicas y así sucesivamente,
con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; Usted observara
que después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede
separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratificación de
los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios
efectivos para la estratificación son:
Tipo de defecto Causa y efecto Localización del efecto Material,
producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual,
proveedor, lote etc. Diagrama de dispersión Es el estudio de dos
variables, tales como la velocidad del piñón y las dimensiones de una
parte o la concentración y la gravedad específica, a esto se le llama
diagrama de dispersión. Estas dos variables se pueden embarcarse así:
Una característica de calidad y un factor que la afecta, Dos
características de calidad relacionadas, o Dos factores relacionados con
una sola característica de calidad. Para comprender la relación entre
estas, es importante, hacer un diagrama de dispersión y comprender la
relación global.
Gráficas de dispersión Se utilizan para estudiar la variación de un
proceso y determinar a qué obedece esta variación. Un gráfico de
control es una gráfica lineal en la que se han determinado
estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y un
límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la media o
línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites
de control proveen señales estadísticas para que la administración
actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación
especial. Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de
los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y
otros datos administrativos.
La Técnica del Grupo Nominal (TGN)
La técnica del grupo nominal, TGN, combina los aspectos del voto
silencioso con la discusión limitada para ayudar a conseguir el consenso
y así llegar a una decisión de grupo.
¿Cuándo se deberá utilizar?
Utilice la técnica del grupo nominal, cuando:
Trate con un problema sensible, que genere controversia, o sea
muy importante, y usted piense que las opiniones contrarias y una
infinidad de detalles pueda paralizar la discusión, (al utilizar la
técnica, la primera ronda de ideas se genera silenciosamente, así
que la discusión no se presenta hasta que todas las ideas han sido
presentadas).
Usted desea asegurar una participación igual de todos los
miembros del grupo (al utilizar la técnica, cada miembro del grupo
tiene una oportunidad igual de contribuir, sin tener en cuenta su
rango, su edad y su personalidad).
Cuando un equipo ha identificado la causa real de un problema,
pero es difícil Identificar la dirección de la acción entre muchas
alternativas.
Las siete etapas de la TGN:
1. Defina el problema o la decisión que se va a tomar
2. Genere las ideas silenciosamente (el grupo)
3. Establezca y registre las ideas
4. Clarifique cada idea sobre la lista
5. Organice las ideas según su importancia (el grupo)
6. Compute los diferentes resultados en una tabla
Etapa 1:
Defina el problema o la decisión que se va a tomar
El problema deberá ser claramente definido y entendido al principio de
la sesión.
Escríbalo sobre una cartulina o un tablero de tal manera que todos
puedan verlo, utilizando una frase corta pero completa.
Etapa 2:
Permita que el grupo genere las ideas silenciosamente
Silenciosamente e independientemente, permita que cada miembro del
grupo escriba sus ideas.
Las ideas deberán ser unas pocas palabras o una frase corta. El equipo
puede trabajar dentro de un límite de tiempo 5 o 10 minutos, o hasta
que se generen unas 10 o 12 ideas.
Etapa 3:
Establezca y registre las ideas:
Utilizando la técnica de ronda en orden, los miembros del grupo aportan
una idea de su lista.
El secretario, simultáneamente escribe las ideas sobre un tablero o
papelógrafo visible a todo el grupo. La ronda continúa hasta que todos
los miembros han dado sus ideas. El secretario no deberá repetir ideas
iguales.
Hasta este momento no se han discutido las ideas, eso es en la siguiente
etapa.
En este punto, los miembros son animados a que escriban ideas que se
les ocurran al oír las ideas de los otros.
Etapa 4:
Clarifique cada idea sobre la lista
El objetivo aquí es clarificar cada idea en caso de que la frase no esté
clara.
No se trata de ninguna manera de argumentar. Esta etapa deberá ser
conducida por el líder o facilitador, leyendo cada idea en voz alta,
preguntando si hay dudas y completando la lista hasta el final.
Etapa 5:
Califique las ideas silenciosamente; haga una lista con las
calificaciones
Asigne una letra a cada una de las ideas que aparecieron sobre el
tablero.
Pídales a los miembros del grupo que escriban todas las letras
correspondientes.
A las ideas que aparecen en el tablero.
Pida a cada miembro que vote silenciosamente por la idea que mejor
resuelva el problema y asigne el número 1 a esa idea; asigne 2 a la
siguiente mejor idea y así sucesivamente. Mientras más alto el número,
menos importante es la idea a la persona que está votando
silenciosamente.
Si existe una lista muy alta de ideas, el grupo puede calificar
únicamente la mitad más uno de las ideas. Por ejemplo si hay 30 ideas,
se calificarán únicamente 16 ideas en orden descendente de
importancia, de 1 a 16.
Etapa 6:
Compute los resultados
En esta etapa, cada miembro del equipo lee en voz alta sus
calificaciones. El secretario las anota sobre un papelógrafo.
Adicione cada línea horizontal. Las ideas con el más bajo puntaje,
representan la decisión del grupo hasta este momento, anterior a la
discusión sobre los méritos de las ideas. Es posible que las ideas que
aparezcan no causen sorpresa, pues ya habían sido mencionadas con
anterioridad, pero esta es la primera vez que el equipo utiliza un
procedimiento formal para ver qué opina el equipo sobre este particular.
Etapa 7:
Finalice la sesión:
Haga una lista de todas las ideas que su equipo ha acordado sobre un
papelógrafo, en orden descendente. Discuta el voto abiertamente. El
propósito de la discusión es ver si hay claridad y el voto es consistente.
Escoja el curso de acción de acuerdo con las ideas escogidas y asigne
tareas a cada uno de los miembros del grupo.
Agradezca a los miembros del grupo por su tiempo, energía, ideas y
cooperación.
Todos están de acuerdo en que el proceso de TGN produjo decisiones de
grupo de consenso, con un mínimo de conflicto, pero permitiendo la
discusión sobre las ventajas y desventajas de las alternativas.
Resumen
En resumen, utilice la técnica de grupo nominal para......
Generar alternativas y escoger un curso de acción.
Minimizar opiniones y politización del proceso de toma de
decisiones.
Llevar a los miembros del equipo a un compromiso con las
decisiones, a través de un sistema de participación igualitaria en
el proceso de toma de decisiones.
Pensemos:
El ganador es siempre parte de la respuesta.
El perdedor es siempre parte del problema.
El ganador siempre tiene un programa.
El perdedor siempre tiene una excusa.
El Ganador dice "permítame yo lo hago".
El perdedor dice" eso no me toca a mí".
El ganador ve una respuesta para cada problema.
El perdedor ve un problema para cada respuesta.
Matriz de relación
Concepto
Gráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de
solución, en función de la ponderación de criterios que afectan a dichas
alternativas.
Uso
Cuando se requiere tomar decisiones más objetivas.
Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios
múltiples.
Otros nombres
Matriz de priorización
Matriz de selección
Procedimiento
1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas
2. Definir los criterios de evaluación
3. Definir el peso de cada uno de los criterios
4. Construir la matriz
5. Definir la escala de cada criterio
6. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala
definida anteriormente)
7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por
el peso de cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla
8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en
la casilla Total
9. Ordenar las alternativas de mayor a menor
Diagrama de comportamiento
Concepto
Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una
variable, de acuerdo a como se van obteniendo.
Uso
Para representar visualmente el comportamiento de una variable
Evaluar el cambio de una proceso en un período
Otros nombres
Diagrama de Tendencias
Procedimiento
1. Decidir qué problema se va a monitorear y cómo se van a recoger
los datos
2. Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados
3. Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y
Medida)
4. Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medición o
cantidad observada en un tiempo determinado
5. Unir las líneas de puntos
6. Escribir en el diagrama cualquier información necesaria
Análisis DAFO
El Análisis DAFO o Análisis FODA (en inglés SWOT - Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats) es una metodología de estudio de
la situación competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las
características internas de la misma, a efectos de determinar sus
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y
fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se
presentan en el entorno de la misma.
Objetivo de un análisis DAFO
El principal objetivo de un análisis DAFO es ayudar a una organización a
encontrar sus factores estratégicos críticos, para una vez identificados,
usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las
fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de
las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas.
El análisis DAFO se basa en dos pilares básicos: el análisis interno y el
análisis externo de una organización.
Análisis Interno de la organización (Liderazgo, estrategia, personas,
alianzas/recursos y procesos).
Fortalezas:
Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido la empresa, ¿en
qué nos diferenciamos de la competencia?, ¿Qué sabemos hacer mejor?
Debilidades:
Describe los factores en los cuales poseemos una posición desfavorable
respecto a la competencia.
Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis de recursos,
de actividades y de riesgos.
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO
se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
¿Cómo se puede detener cada debilidad?
¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza?
¿Cómo se puede explotar cada oportunidad?
¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
Esta herramienta fue creada a principios de la década de los setenta y
produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El
objetivo final del análisis DAFO es poder determinar las ventajas
competitivas que tiene a la empresa bajo análisis y la estrategia
genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus
características propias y de las del mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
Análisis Externo (También conocido como "Modelo de las cinco
fuerzas de Porter")
Análisis Interno
Confección de la matriz DAFO
Determinación de la estrategia a emplear
Análisis externo
Los elementos externos que se deben analizar durante el análisis DAFO
corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene
frente a sus competidores, proveedores, legislación y gobierno.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo del análisis dependiendo de si representan una oportunidad o
una amenaza son:1
Oportunidades
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están
presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?
Amenazas
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Los requerimientos de productos están cambiando?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?
Para realizar el mismo puede utilizarse el modelo de las cinco fuerzas de
Michael Porter.
Artículo principal: Análisis Porter de las cinco fuerzas
El análisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el
contexto puede presentarle a una organización. De acuerdo a Porter
existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad
a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es
que las empresas deben evaluar su posición frente a éstas cinco fuerzas
que rigen temporalmente la competencia industrial:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
2. La rivalidad entre los competidores
3. Poder de negociación de los proveedores
4. Poder de negociación de los compradores
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos
Análisis interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO
corresponden a las debilidades y fortalezas que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de
producto, estructura interna y de mercado entre otros.
El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la
organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y
calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar
el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes
técnicas que permitan identificar dentro de la organización que atributos
le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus
competidores.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo del análisis dependiendo de si representan una debilidad o
una fortaleza son:
Debilidades
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
Fortalezas
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Confección de matriz DAFO
Diagrama de análisis (Matriz FODA)
Análisis
DAFOFortalezas Debilidades
Análisis
Interno
Capacidades distintas
Ventajas naturales
Recursos superiores
Recursos y capacidades
escasas
Resistencia al cambio
Problemas de
motivación del personal
Oportunidades Amenazas
Análisis
Externo
Nuevas tecnologías
Debilitamiento de
competidores
Posicionamiento
estratégico
Altos riesgos - Cambios
en el entorno
Origen
Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert
Gamez durante los años 60's y 70's en los Estados Unidos durante una
investigación del Instituto de Investigaciones de Stanford que tenía
como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa.
¿Para qué sirve el análisis DAFO?
Antes de tomar cualquier decisión estratégica, es imprescindible realizar
un diagnóstico de nuestra organización. El análisis DAFO es el método
más sencillo y eficaz para decidir sobre el futuro. Nos ayudará a plantear
las acciones que deberíamos poner en marcha para aprovechar las
oportunidades detectadas y a preparar a nuestra organización contra las
amenazas teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.
Tomar decisiones o adoptar estrategias en el actual mundo cambiante
en el que nos desenvolvemos puede ser como jugar a la ruleta rusa si no
lo hacemos basándonos en cifras, hechos y datos
Determinación de la estrategia a emplear
Plantilla de análisis DOFA
Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar)
Fortalezas
¿Ventajas de la propuesta?
¿Capacidades?
¿Ventajas competitivas?
¿PUV's (propuesta única de
vetas)?
¿Recursos, activos, gente?
¿Experiencia, conocimiento,
altos?
¿Reservas financieras, retorno
probable?
¿Marketing – alcance,
distribución, awareness?
¿Aspectos innovadores?
¿Ubicación geográfica?
¿Precio, valor, calidad?
¿Acreditaciones, calificaciones,
certificaciones?
¿Procesos, sistemas, TI,
comunicaciones?
¿Cultural, actitudinal, de
comportamiento?
¿Cobertura gerencial,
Debilidades
¿Desventajas de la
propuesta?
¿Brechas en la capacidad?
¿Falta de fuerza
competitiva?
¿Reputación, presencia y
alcance?
¿Aspectos Financieros?
¿Vulnerabilidades propias
conocidas?
¿Escala de tiempo, fechas
tope y presiones?
¿Flujo de caja, drenaje de
efectivo?
¿Continuidad, robustez de
la cadena de suministros?
¿Efectos sobre las
actividades principales,
distracción?
¿Confiabilidad de los datos,
predictibilidad del plan?
¿Motivación, compromiso,
liderazgo?
sucesión? ¿Acreditación, etc.?
¿Procesos y sistemas, etc.?
¿Cobertura gerencial,
sucesión?
Oportunidades
¿Desarrollos del mercado?
¿Vulnerabilidades de los
competidores?
¿Tendencias de la industria o
de estilo de vida?
¿Desarrollos tecnológicos e
innovaciones?
¿Influencias globales?
¿Nuevos mercados, verticales,
horizontales?
¿Mercados objetivo nicho?
¿Geografía, exportación,
importación?
¿Nuevas propuestas únicas de
venta?
¿Tácticas - sorpresa, grandes
contratos, etc.?
¿Desarrollo de negocios o de
productos?
¿Información e investigación?
¿Sociedades, agencias,
distribución?
Amenazas
¿Efectos políticos?
¿Efectos legislativos?
¿Efectos ambientales?
¿Desarrollos de TI?
¿Intenciones de los
competidores?
¿Demanda del mercado?
¿Nuevas tecnologías,
servicios, ideas?
¿Contratos y alianzas
vitales?
¿Mantener las capacidades
internas?
¿Obstáculos enfrentados?
¿Debilidades no
superables?
¿Pérdida de personal clave?
¿Respaldo financiero
sostenible?
¿Economía – local o
extranjera?
¿Influencias estacionales,
¿Volúmenes, producción,
economías?
¿Influencias estacionales, del
clima, o de la moda?
del clima, o de la moda?
Diagrama de GANTT
Concepto
Gráfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las
acciones que constituyen un proyecto.
Uso
Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.
Permite determinar el avance en un momento dado.
Otros nombres
Cronograma de actividades
Procedimiento
1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para
cumplir con un proyecto
2. Determinar la secuencia de ejecución de las acciones
3. Definir los responsables de ejecutar cada acción
4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama
5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción
6. Trasladar la información anterior a las ubicaciones
correspondientes en el diagrama
Entrevistas
Concepto
Técnica que permite reunir información directamente con el involucrado
en el proceso.
Uso
Obtener información de clientes o proveedores de un proceso.
Procedimiento
1. Planear la entrevista. Determinar qué información se necesita
recopilar.
2. Elaborar una guía para la entrevista (introducción, preguntas
relacionadas con el tema). Elaborar una prueba piloto.
3. Seleccionar las personas que más conozcan sobre el tema.
4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar
la entrevista.
5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin
interrupciones.
6. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde
se realizará la entrevista.
7. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la guía para
la entrevista, luego resuma y permítale al entrevistado hacer
comentarios. Dele las gracias.)
Listas checables y presentación de resultados.
Concepto
Método, lista u hoja de información para lograr que nada se nos olvide ni
se omita, en la cual la información consignada es de fácil análisis y
verificación. Las podemos encontrar con diferencias sencillas y de tres
tipos:
Guías para la realización secuencial de operaciones, observaciones
o verificaciones.
Tablas o formatos para facilitar la recolección de los datos.
Dibujos o esquemas para señalar la localización de puntos de
interés.
Uso
Muestra una secuencia sistemática de hacer las cosas.
Facilita la recolección de datos.
Relaciona pasos o elementos que constituyen el todo de un
proyecto o de una preparación.
Proporciona un medio de seguimiento y control del avance de un
proyecto.
Nº Oficina Listo Por remodelar
1
2
3
4
5
6
Salón de conferencias
Dirección Nacional Ejecutiva de
Desarrollo
Consultores de la AID
Despacho del Contralor
Departamento de Planillas
Pagos
UNIDAD V.- “DESARROLLO DE LAS RELACIONES LABORALES”.
OBJETIVO
El alumno comprenderá los requisitos legales y administrativos para la
creación de una empresa.
ANTECEDENTES
A la hora de dar comienzo a una actividad económica, uno de las
primeras cuestiones a tener En cuenta, es el conocimiento de los
pasos que se han de seguir para ello. Lo que en principio Debería
parecer algo sencillo, se convierte en una tarea de aparente
complejidad, dado el gran Número de trámites, requisitos y
formalidades, que se han de seguir para poder constituir una
Empresa.
Una de las dificultades aparentes está en la diversidad de órganos
administrativos Ante los que es necesario dirigirse, con los
correspondientes trámites burocráticos que se Habrán de
desarrollar ante los mismos.
Lo anterior lleva a que los trámites necesarios durante los
procesos de constitución de Empresas se conviertan en
procedimientos costosos y largos, impidiendo en ocasiones poner
En marcha empresas con la rapidez deseada.
El objetivo de la presente guía es poder ofrecer a todos aquellos
interesados en poner en Marcha una empresa, la posibilidad de
conocer, de manera práctica y sencilla, los diferentes Pasos a
seguir para su constitución. Con ese objetivo, se recogen en la
misma, de manera Sistemática y con un carácter práctico, los
trámites y pasos esenciales que será necesario Cumplir, así como,
otros aspectos importantes que se han tener en cuenta en el
momento en el Que se inicia la actividad económica, ya que no
sólo es importante cumplir de manera Adecuada los requisitos
legales necesarios para constituir la empresa, sino que es
necesario Proteger la misma de manera efectiva, a fin de evitar
problemas que dificulten la adecuada Prestación de las actividades
económicas (protección de la imagen en el mercado de la
empresa).
1 NORMATIVA APLICABLE
Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22 de diciembre, aprueba el
Texto Refundido de la Ley De Sociedades Anónimas Ley 2/1995, de 23
de marzo, regula las Sociedades de Responsabilidad Limitada Ley
2/1999, de 31 de marzo, de Sociedades Cooperativas Andaluzas Ley
4/1997, de Regulación de las Sociedades Laborales Real Decreto
1784/1996, de 19 de julio, aprueba el Reglamento del Registro Mercantil
Decreto 122/1999, de 18 de mayo, aprueba el Reglamento del Registro
de Establecimientos Industriales de la Comunidad Autónoma Andaluza
Real Decreto Legislativo 1/1994, de 20 de junio, por el que se aprueba el
Texto Refundido de la Ley General de Seguridad Social.
Ley 17/2001, de 7 de diciembre, Marcas Real Decreto 2414/1961, por el
que se aprueba el Reglamento sobre Actividades Molestas, Insalubres,
Nocivas y Peligrosas Ordenanzas Municipales Ley 39/1988, de 28
diciembre, de Haciendas Locales Orden HAC/2567/2003, de 10 de
septiembre, por la que se aprueba el modelo 036 de Declaración censal
de alta, modificación y baja en el censo de obligados tributarios y se
Establecen el ámbito y las condiciones generales para su presentación.
ÁMBITO LEGAL
TRÁMITES PREVIOS.
o EL PRIMER TRÁMITE NECESARIO PARA CONSTITUIR
UNA SOCIEDAD SERÁ LA SOLICITUD DE LA
CERTIFICACIÓN
Negativa de denominación de la misma, que tiene por finalidad evitar el
funcionamiento de Empresas en el mercado con denominaciones
sociales coincidentes.
¿Dónde se solicita?
El organismo competente ante el que solicitar esta certificación será
diferente según la forma Jurídica que vaya a adoptar la sociedad:
En el supuesto de sociedades anónimas, limitadas y laborales, se
solicitará al Registro Mercantil Central.
Para las Sociedades Cooperativas Andaluzas, el organismo competente
es el Registro De Cooperativas Andaluzas.
¿Cómo se puede solicitar el certificado?
Registro Mercantil Central: directamente en el propio Registro, por
correo o a través de Internet.
Registro de Cooperativas Andaluzas: en el propio Registro o en
cualquiera de las
Delegaciones Provinciales. Sólo podrá solicitarse telemáticamente en
caso de disponer De certificado digital.
¿Qué plazo de vigencia tiene el certificado?
Es importante tener en cuenta que el certificado negativo de
denominación emitido por El Registro Mercantil Central tiene un plazo de
vigencia de dos meses a contar desde La fecha de su expedición.
En certificado expedido por el Registro de Cooperativas tendrá una
duración de cuatro meses, con la posibilidad de solicitar, mediando
causa justificada, su prórroga por idéntico plazo.
o EL CONTROL DEL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS
ESTABLECIDOS
Resolver sobre su descalificación Para poder inscribirse como tal en el
Registro Mercantil, la Sociedad Laboral deberá haber Obtenido la
correspondiente calificación como tal y haberse inscrito previamente en
el Registro De Sociedades Laborales.
o SOCIEDADES COOPERATIVAS ANDALUZAS
Las cooperativas andaluzas deben inscribirse en el Registro de
Cooperativas Andaluz.
La inscripción deberá solicitarse en el plazo de dos meses desde el
otorgamiento de la escritura Presentando los siguientes documentos:
Solicitud de inscripción
Escritura de constitución
Documento acreditativo de haber liquidado el Impuesto de
Transmisiones Patrimoniales
Actos Jurídicos Documentados
LICENCIAS Y AUTORIZACIONES
Los trámites que a continuación se detallan son comunes para todos los
empresarios, con Independencia de la forma jurídica que adopten,
incluidos los empresarios autónomos, aplicando en algunos casos en
función de la actividad realizada. Son trámites relacionados con el inicio
de una actividad económica con carácter general. Las licencias y
autorizaciones más relevantes para la realización de la actividad son las
siguientes.
1) Licencia de Apertura
Es necesario tener en cuenta que al ser una materia municipal, cada
Ayuntamiento establecerá Una regulación propia para las distintas
licencias.
Será necesario solicitar licencia de apertura cuando se vaya a dar
comienzo a una actividad en Un establecimiento.
Entre los trámites comunes para solicitar una licencia de apertura,
encontramos:
Presentación de instancia normalizada.
Pago de las tasas correspondientes.
Acreditación de la personalidad del interesado.
Proyecto técnico o expediente de legalización.
Memoria
Planos
Mediciones y presupuestos
Hojas de parámetros
Habrá de tenerse en cuenta el impacto medioambiental de las
actividades a desarrollar, que Normalmente implicarán la necesidad de
trámites adicionales.
En caso de que se decidan realizar obras en locales, edificios, naves, etc,
que se vayan a Utilizar para la realización de la actividad es necesario
solicitar la adicionalmente licencia Municipal de obras.
El tipo de licencia que en estas circunstancias debe solicitarse, así como
el procedimiento a Través del cual se solicitan variará en función de la
entidad e importancia de la obra La licencia de obra mayor comprende
las obras de acondicionamiento de los locales, Nuevas edificaciones,
rehabilitación de edificios, etc.
La documentación a presentar comúnmente para obtener esta licencia
dependerá de la Obra que se vaya a realizar, a título de ejemplo,
podemos señalar:
Instancia de solicitud
Formulario municipal
Proyecto firmado por técnico competente
Identificación del solicitante
Licencia de obra menor, a la que están sujetas las obras de pequeña
entidad técnica e Impacto urbanístico que, por lo general no necesitan
de proyecto técnico.
La documentación a presentar comúnmente, también dependerá de la
obra a realizar,
Así, señalamos:
Instancia de solicitud
Memoria descriptiva de las obras
Presupuesto de las mismas
Planos del local, antes y después de las reformas proyectadas.
Identificación del solicitante
Fotos del edificio y la fachada
REGISTRO DE ESTABLECIMIENTOS INDUSTRIALES DE ANDALUCÍA.
Es un Registro de carácter autonómico, cuya función es que la
Administración tenga constancia De la existencia de las actividades
industriales y disponer de la información necesaria acerca de Esas
actividades. No es un registro al que deban comunicar sus datos todas
las empresas, sino Únicamente aquellas que realicen alguna de las
siguientes actividades:
Obtención, reparación, mantenimiento, transformación, o reutilización
de productos
Industriales, envasado, embalaje y aprovechamiento, recuperación y
eliminación de
Residuos o subproductos.
Actividades relacionadas con la energía y productos energéticos.
Actividades de investigación, aprovechamiento y beneficio de los
yacimientos minerales Y demás recursos geológicos Instalaciones
nucleares y radioactivas Fabricación de armas, explosivos y de interés
para la defensa nacional Industrias alimentarias, agrarias, pecuarias,
forestales y pesqueras Transporte y telecomunicaciones Medicamentos
y sanidad Producción y difusión de la cultura y conservación del
patrimonio histórico Actividades de distribución de agua.
Las empresas sin trabajadores, cuyo titular sea una persona física, no
están incluidas en el Ámbito del registro.
La comunicación de datos al Registro se podrá realizar a través de la
página web de la Junta de Andalucía.
Este Registro depende de la Consejería de Turismo, Comercio y Deporte
de la Junta de Andalucía.
TRÁMITES ANTE EL MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD
SOCIAL
1) Autónomos
La creación de una empresa bajo la modalidad de empresario autónomo
no precisa de ninguna Formalidad notarial o registral. Sin embargo, será
necesario realizar los trámites necesarios ante La Seguridad Social para
darse de alta en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos.
2) Inscripción del empresario y Código de Cuenta de Cotización
La inscripción es el acto administrativo por el que la Tesorería General
de la Seguridad Social Asigna al empresario un número para su
identificación y control de sus obligaciones en el Respectivo Régimen del
Sistema de Seguridad Social. Dicho número se considera el principal
Código de Cuenta de Cotización.
Al mismo se vincularán todos aquellos otros que puedan asignársele a
un empresario. El Empresario deberá solicitar un Código de Cuenta de
Cotización en cada una de las provincias Donde ejerza actividad.
Los empresarios que por primera vez vayan a contratar trabajadores,
deberán solicitar su Inscripción como empresa antes del inicio de la
actividad.
Documentación a presentar en caso de empresarios individuales
(autónomos)
Modelo oficial de solicitud
Fotocopia del DNI del empresario
Fotocopia del impuesto de Actividades Económicas
Documento de Declaración respecto a la protección de los accidentes
de trabajo.
Así como de la cobertura de la prestación económica por Incapacidad
Temporal, haciendo Constar la Entidad Gestora o Colaboradora por la
que opta Documentación a presentar en caso de sociedades Modelo
oficial de solicitud Fotocopia del impuesto de Actividades Económicas
Documento de Declaración respecto a la protección de los accidentes de
trabajo, así Como de la cobertura de la prestación económica por IT,
haciendo constar la Entidad Gestora o Colaboradora por la que opta
Escritura de constitución debidamente registrada o certificado del
Registro correspondiente Fotocopia del DNI de quien firma la solicitud
Poder del firmante Modelos de solicitud. Inscripción. Código de Cuenta
de Cotización principal.
El modelo a cumplimentar es el TA – 6.
3) Afiliación y alta de trabajadores contratados
Antes de proceder a la contratación de trabajadores, el empresario,
deberá haber llevado a cabo su inscripción conforme al punto 1.
Una vez inscrito se podrá llevar a cabo estas contrataciones.
La afiliación es el acto por el cual los trabajadores contratados se
integran en el sistema de la Seguridad Social. Una vez afiliado se le
asigna un número identificativo permanente, válido para Toda la vida
laboral del trabajador.
El alta es el acto de comunicación a la Seguridad Social de la
contratación de trabajadores por Parte del empresario.
Los modelos necesarios para comunicar la afiliación y el alta, son el TA-1
y el TA-2
4) Apertura de centro de trabajo
Aquellas empresas que procedan a la apertura de un nuevo centro de
trabajo, reanuden su Actividad después de haber realizado alteraciones,
ampliaciones o transformaciones de Importancia, deberán proceder a la
correspondiente comunicación de la misma a la autoridades Laborales.
La comunicación se hará a través del modelo oficial, dentro de los 30
días siguientes a la Apertura del centro de trabajo.
5) Diligencia del libro de visitas
El empresario deberá adquirir y legalizar ante la Inspección de Trabajo y
Seguridad Social el Libro de visitas, debiendo existir uno en cada centro
de trabajo.
En los libros de visitas los inspectores de trabajo procederán a anotar las
diligencias oportunas Como resultado de las inspecciones efectuadas a
la empresa.
OTROS TRÁMITES
1) Adquisición y legalización de libros
Con carácter general, los empresarios que estén obligados a llevar
contabilidad, están Obligados a legalizar los libros.
La legalización se hará en el Registro Mercantil donde se encuentren
inscritos Las cooperativas deberán formalizar este trámite ante el
Registro de Cooperativas Andaluzas.
Adicionalmente, será necesario dependiendo de la forma jurídica que se
adopte, la llevanza de Otros libros que también deberán ser legalizados.
¿Qué otros libros deben llevar las sociedades anónimas, limitadas y
sociedades
Laborales?
Libro Registro de Acciones Nominativas (Sociedades Anónimas)
Libro Registro de Socios (Sociedades Limitadas)
Libro de Actas de la Junta General
Libro de Actas del Consejo de Administración
Libro Registro de contratos del socio único con la sociedad
(Sociedades unipersonales)
¿Qué otros libros deben llevar las cooperativas andaluzas?
Libro registro de socios y asociados
Libro registro de aportaciones al capital social
Libro de actas de los órganos sociales
Libro de informe de los interventores
2) Inscripciones en la Oficina Española de Patentes y Marcas
Con el inicio de una actividad económica, uno de los aspectos esenciales
a tener en cuenta Debe ser la protección de aquellos signos por los
cuales la empresa se va a caracterizar, y que Son los que los van a
distinguir su producto y por los cuales se van a dar a conocer como
Empresa en el mercado. De ahí que llevar a cabo los trámites adecuados
ante la Oficina Española de Patentes y Marcas sea fundamental.
¿Qué protección puedo obtener de la OEPM?
En la OEPM se pueden registrar, entre otros elementos, las marcas o los
nombres comerciales.
¿Qué es una marca?
Una marca es un título que concede el derecho exclusivo a la utilización
de un signo para la Identificación de un producto o un servicio en el
mercado.
¿Qué es un nombre comercial?
Un nombre comercial es un título que concede el derecho exclusivo a la
utilización de cualquier Signo o denominación como identificador de una
empresa en el tráfico mercantil.
¿Cómo puedo registrar una marca o un nombre comercial?
En líneas generales, el procedimiento de registro, consta de las
siguientes fases:
Se debe presentar una solicitud ante el órgano competente de la
Comunidad Autónoma Donde la empresa o empresario tenga su
domicilio. Este órgano, en Andalucía, es la Consejería de Innovación,
Ciencia y Empresa, o en su caso, las Delegaciones Provinciales de la
misma.
La solicitud deberá contener la instancia necesaria, que se puede
obtener en la página web de la OEPM incluyendo la identificación del
solicitante, la reproducción de la marca, la lista de productos o servicios
para los que se solicita el registro.
Si se estima que la solicitud es conforme con los requisitos que se le
exigen, se remitirá La misma a la OEPM, la cual la publicará, para que
los perjudicados puedan presentar la Oposición al registro de la misma.
La OEPM llevará a cabo asimismo un examen exhaustivo de la marca.
Una vez superadas estas fases, se publicará, si procede, la concesión de
la marca o del Nombre comercial.
TRÁMITES FISCALES
Solicitud del NIF provisional.
ntes de otorgar la escritura, cuando la Sociedad está "en constitución",
se puede solicitar el NIF provisional. Para ello se presentará ante la
Delegación de la Agencia Tributaria que corresponda el Modelo 036
(Declaración censal de alta, modificación y baja en el censo de obligados
tributarios). Se marcará en el citado modelo la casilla correspondiente a
la mención “Solicitud de Número de Identificación Fiscal (N.I.F).
En este caso, al rellenar el modelo 036 añadiremos al nombre de la
Sociedad la expresión "en constitución".
La documentación a aportar será una copia de la certificación de la
denominación social, y fotocopia del DNI de la persona a cuyo favor se
expide dicha certificación.
En el momento en el que disponemos de la escritura de constitución,
también se
Puede solicitar el NIF provisional. En este caso la documentación que
habría que
Aportar será la siguiente:
Copia de la escritura original y fotocopia.
Fotocopia del DNI del representante de la Sociedad, del
presentador del
Modelo 036 y de los socios de la entidad constituida.
Autorización si la persona que lo presenta no es el
representante.
De este trámite obtendremos la tarjeta del NIF provisional.
PAGO DEL IMPUESTO SOBRE TRANSMISIONES PATRIMONIALES Y
ACTOS
Jurídicos Documentados por la constitución de la sociedad.
El impuesto que hay que satisfacer es el Impuesto de Transmisiones
Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados, en la modalidad de
Operaciones societarias, Modelo 600). Esta liquidación se presenta y
abona ante la Comunidad Autónoma en la que se haya constituido la
Sociedad.
La cantidad que tenemos que pagar será el 1% de la cifra que hayamos
fijado como capital social.
El plazo es de 30 días a contar desde el otorgamiento de la escritura de
constitución.
Será preciso acompañar al modelo 600 una copia simple de la escritura
de constitución y fotocopia de la tarjeta del NIF.
SOLICITUD DE NIF DEFINITIVO.
Una vez inscrita la escritura de constitución en el Registro Mercantil,
ésta junto a la tarjeta del NIF provisional que inicialmente nos dieron, se
presentan en la Administración de Hacienda y entonces nos darán el NIF
DEFINITIVO cuyo número coincide con el inicial.
En ese momento se deberá aportar la misma documentación que se
indica para el caso de solicitud de NIF provisional, incluyendo además, el
poder notarial del representante que autoriza la presentación del
modelo 036, en caso de que dicho poder no constase en la propia
escritura de constitución.
CONTENIDO DEL MODELO 036
En relación con la información que se solicita el Modelo 036 se deberán
tener en cuenta los siguientes aspectos:
Datos tributarios de carácter general:
Este tipo de información hace referencia a datos generales del
representante legal de la entidad, en su caso, y otros como la
consideración o no de Sociedad Limitada Nueva Empresa, si tiene la
condición de Gran Empresa; etc...
Será en este apartado donde el sujeto pasivo, que va a constituirse
como sociedad mercantil, deberá consignar la exención en el Impuesto
sobre actividades Económicas a la que se acoge, concretamente si la
exención se debe a la exención por inicio de actividad se deberá
consignar la letra b del artículo 83.1 de la Ley 39/1988 de Haciendas
Locales en la opción de solicitar la exención.
En el caso en que se trate del alta de un empresario individual en
régimen de autónomo, la exención en el IAE es automática para las
personas físicas, por lo que se 16 deberá señalar en el modelo 036 que
se está exento en virtud de la letra c del artículo 83.1 de la Ley 39/1988
de Haciendas Locales.
Datos relativos a las actividades y locales Principalmente se deberá
consignar el epígrafe de las Tarifas del IAE en el que se encuadra la
actividad a desarrollar por la sociedad o el empresario individual.
Asimismo, se deberá consignar los datos del local (metros afectos a la
actividad y referencia catastral) en el que se vaya a desarrollar la
actividad, en su caso.
En este apartado se dejará constancia de la fecha de alta en la
actividad. Impuesto sobre el Valor Añadido La información que debe
reflejarse respecto a este Impuesto es básicamente el régimen aplicable,
que en el caso de sociedades mercantiles será el régimen general.
Impuesto sobre la Renta de la Personas Físicas Este apartado deberá ser
cumplimentado por aquellas personas que van a constituirse como
empresarios individuales y deberán consignar la modalidad de
estimación a la que se acogen (directa normal o simplificad, u objetiva),
así como la obligación o no de realizar pagos fraccionados.
Impuesto sobre Sociedades.
Se marcará la obligación de presentar la declaración del Impuesto. En
relación con los pagos fraccionados, si bien es cierto que la forma
automática de calcularlos es a través de la cuota íntegra derivada de la
declaración del ejercicio anterior, en este apartado se podrá ejercitar la
opción de presentar los pagos fraccionados en base al cálculo a través
de bases imponibles de los tres, seis y nueve primeros meses del
ejercicio. En el momento de constitución de una sociedad no parece muy
interesante optar por el cálculo a través de bases pues la forma
automática ya establecida a través de la cuota supone no tener que
realizar pagos fraccionados el primer ejercicio por no existir cuota de
ejercicios anteriores.
Retenciones, ingresos a cuenta, Impuestos especiales y otros.
En estos apartados se deberá reflejar el caso en el que se vayan a
satisfacer algunos de los rendimientos indicados y haya obligación de
retener. Principalmente, se trata de rendimientos del trabajo sujetos a
retención y otros rendimientos también sujetos a retención como los
procedentes de arrendamiento o subarrendamiento de inmuebles
urbanos.
IMPUESTO SOBRE ACTIVIDADES ECONÓMICAS.
En relación con el Impuesto de Actividades Económicas debemos de
tener en cuenta que están exentos del pago del impuesto, entre otros,
los siguientes:
Los sujetos pasivos que inicien en el ejercicio de su actividad en
territorio español, durante los dos primeros periodos impositivos de este
impuesto en que se desarrolle la misma. No se considerará que se haya
producido el inicio de la actividad cuando la misma se haya desarrollado
anteriormente bajo otra titularidad.
Las sociedades civiles y mercantiles, que tengan un importe neto de
cifra de negocios inferior a 1.000.000 euros.
Para estos casos será suficiente con la declaración de alta censal modelo
036, en el que en la casilla habilitada para ello indicaremos la exención
en IAE correspondiente. No habrá por tanto que presentar el modelo 840
relativo al Impuesto sobre Actividades Económicas.
Como ya hemos comentado anteriormente, la exención por inicio de
actividad durante los dos primeros años supone la solicitud por parte del
sujeto pasivo que desea acogerse a la misma.
TRÁMITES ANTE EL AYUNTAMIENTO.
Si en el desarrollo de la actividad se va a abrir un local o centro de
trabajo, o hacer obras en los mismos, es necesario realizar unos trámites
ante el Ayuntamiento, y sobre todo asegurarse de que el local en
cuestión puede dedicarse a los usos previstos. Algunos de estos trámites
son los siguientes:
Tasa de recogida domiciliaria de basuras o residuos sólidos urbanos y
residuos sanitarios:
El objeto de esta tasa es tanto la prestación del servicio de recogida de
basuras domiciliarias o residuos sólidos urbanos, como otros asimilables
a aquellos, así como su tratamiento o transformación, procedentes de
viviendas, alojamientos y locales o establecimientos donde se ejerzan
actividades industriales, comerciales, profesionales, artísticas y de
servicios. El servicio será de recepción obligatoria y su organización y
funcionamiento se subordinará a las normas dictadas por el
Ayuntamiento para reglamentarlos, o las que se aprueben. Junto al alta
en esta Tasa se deberá aportar copia presentada de la declaración
censal de inicio de actividad (Modelo 036) o de alta en el Impuesto sobre
Actividades Económicas.
Tasa municipal por la utilización privativa o el aprovechamiento especial
del dominio público local con la entrada de vehículos a través de las
aceras y las reservas de vía pública para aparcamiento, carga y
descarga de mercancías de cualquier clase.
Tasa por prestación del servicio de abastecimiento (vertido y
depuración).
Tasa por prestación de servicios urbanísticos al amparo de la ley del
suelo:
Esta tasa deberá ser abonada como consecuencia de la prestación de
servicios municipales técnicos y administrativos necesarios para la
tramitación de los expedientes de entre otros supuestos, licencias de 1ª
ocupación y licencias de obras de edificación, ya sea de demolición,
nueva planta, o reforma.
Tasa por prestación de servicios de saneamiento
El hecho imponible es la prestación de servicios de evacuación de
excretas, aguas pluviales, negras y residuales, mediante conexión con la
red pública de alcantarillado y su tratamiento para depurarlas.
Otros tributos locales:
Además de las obligaciones anteriores, los Ayuntamientos podrán exigir
el pago de
determinados tributos locales siguientes tales como el Impuesto sobre
Construcciones, Instalaciones y Obras, que grava la realización, dentro
del término municipal, de cualquier construcción, instalación u obra para
la que se exija obtención de la correspondiente licencia de obras o
urbanística, o el Impuesto sobre el Incremento de Valor de los Terrenos
de Naturaleza Urbana, cuyo hecho imponible se pondría de manifiesto
en la transmisión de terrenos, o constitución de cualquier derecho real o
de goce sobre terrenos.
FAQS
¿Cuál es el primer trámite para constituir una empresa?
Dependerá de la forma jurídica que vaya a adoptar la empresa.
Autónomos, alta en la Seguridad Social y en Hacienda.
Sociedades; certificación negativa de denominación y escritura de
constitución
¿Qué tengo que hacer en caso de que quiera abrir un local?
Será necesario solicitar ante el Ayuntamiento las correspondientes
licencias, normalmente estas licencias serán la de apertura, cuando se
vaya a dar comienzo a una actividad en un establecimiento; y la licencia
de obras en aquellos casos en que sea necesario realizar obras para
abrir el local comercial.
¿Hay alguna formalidad adicional si se van a contratar
trabajadores?
Si, será necesario comunicar la apertura del centro de trabajo a través
del modelo oficial correspondiente.
Adicionalmente, el empresario deberá dar de alta a los trabajadores a
través de la cumplimentación del modelo TA – 1, así como comunicar
dicha contratación a la Seguridad Social, con el modelo TA – 2.
¿Hay especialidades dependiendo de la actividad a desarrollar?
Si, en ocasiones, según las actividades que se vayan a desarrollar por la
empresa, será necesaria la realización de determinados trámites
adicionales.
Por ejemplo, en el caso de las actividades molestas, insalubres, nocivas
o peligrosas, será necesario pedir una licencia municipal para poder
desarrollarlas.
Igualmente, las empresas turísticas en Andalucía, han de inscribirse en
un Registro especial, así como las empresas que realicen actividades
industriales, que también se inscribirán en el Registro de
Establecimientos Industriales
Solicitar el NIF provisional. Para ello se presentará ante la
Delegación de la Agencia
Tributaria que corresponda el Modelo 036 (Declaración censal de alta,
modificación y baja en el censo de obligados tributarios). Se marcará en
el citado modelo la casilla correspondiente a la mención “Solicitud de
Número de Identificación Fiscal (N.I.F).
¿Cuál es el plazo para autoliquidar el Impuesto sobre
Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados?
El plazo es de 30 días a contar desde el otorgamiento de la escritura de
constitución.
Será preciso acompañar al modelo 600 una copia simple de la escritura
de constitución y fotocopia de la tarjeta del NIF.
¿Cuándo se podrá solicitar el NIF definitivo de la sociedad?
Una vez inscrita la escritura de constitución en el Registro Mercantil, y
junto a la
Tarjeta del NIF provisional, se presentan en la Administración de
Hacienda solicitando, con un Modelo 036, el NIF DEFINITIVO.
Se deberá adjuntar también poder notarial del representante que
autoriza la presentación del modelo 036, en caso de que dicho poder no
constase en la propia escritura de constitución.
UNIDAD VI: “LA FUNCIÓN DE LAS RELACIONES LABORALES EN LA
EMPRESA”.
OBJETIVO:
El alumno identificara las funciones del departamento de relaciones en
la empresa.
DEFINICIÓN:
Según Palomino: “Es un conjunto de normas, procedimientos y
recomendaciones que sirven para alcanzar la más eficiente actuación y
función de sus encargados y lograr al mismo tiempo los objetivos de la
empresa, con la máxima satisfacción y eficiencia posibles.” Las
Relaciones Industriales en un mundo permanentemente cambiante,
donde segundo tras segundo se producen variaciones espirituales y
materiales que afectan los campos de las humanidades, la ciencia y la
tecnología. El trato Humano, laboral viene modificándose en forma
incesante, traduciéndose en leyes, reglamentos o simples usos y
costumbres que constituyen estos últimos el Derecho consuetudinario,
tan respetado como el Derecho Legislado. (Véase Teodosio Palomino,
“Relaciones Industriales” año 1989)
Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte
impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y
productividad, surge una elocuente constatación en la mayoría de las
organizaciones: La gran diferencia, la principal ventaja competitiva de
las empresas depende de las personas que en ellas trabajan. Son las
personas quienes producen, venden , sirven al cliente , toman
decisiones , lideran , motivan , comunican, supervisan, gerencial y
dirigen a los negocios de las Empresas y también dirigen a las demás
personas, pues no puede haber organizaciones sin personas. Entonces,
hablar de organizaciones es hablar de personas que las representan y
que les dan personalidad propia.
En muchas organizaciones hallábase hasta hace poco tiempo, de
Relaciones Industriales; como una visión burocrática que viene desde los
finales de la II Revolución Industrial y que logró su ápice en la década de
1950. En otras organizaciones se hablaba de Administración de Recursos
Humanos, como una visón más dinámica que predominó hasta la década
de 1990. Hoy en día en algunas otras organizaciones más sofisticadas,
se habla de Administración de Personas, como un enfoque que tiende a
personalizar y visualizar a las personas como seres humanos dotados de
habilidades y capacidades intelectuales. Sin embargo la tendencia de
hoy se verifica abarca mucho más allá, se habla ahora de las personas
como personas y no más como recursos empresariales. Las personas,
como participantes directos y colaboradores y no más como empleados.
Una visión de las personas; no más como un recurso organizacional, un
objeto servil, como un sujeto pasivo del proceso mas no como un
proceso activo y provocador de las decisiones, emprendedor de las
acciones y creador de la innovación dentro de las organizaciones; más
que eso, un agente proactivo dotado de visión propia y sobre todo de
inteligencia, la más avanzada y sofisticada habilidad humana. Es dentro
de esa nueva visión que tentaremos abordar el tema la nueva gerencia
de personas. En esta transición, daremos el nombre de Gestión de
Personas, para bautizar las nuevas tendencias que están ocurriendo en
la administración de Recursos Humanos. (Idalverto Chiavenatto: “La
nueva Gerencia de Recursos Humanos.” Conferencia Magistral. Abril
1999).
Según Dunlop: “Las Relaciones Industriales estudian los procesos de
control sobre las relaciones de trabajo y entre estos procesos revisten
particular importancia aquellos que se refieren a la organización y
acciones colectivas de los trabajadores “(Véase Hyman Richard, “Las
Relaciones Industriales” Tercera Edición, España 1987)
LA IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES:
Recae en la importante labor que se desarrolla en el campo de los
recursos humanos ,el
capacitar ,seleccionar ,entrenar ,adiestrar ,perfectamente a la fuerza
laboral adecuadamente a los trabajadores para su amplio desarrollo
tanto en lo personal como en la Producción y Productividad de la
empresa , utilizando los métodos y técnicas más avanzados para los
fines de la Promoción Humana.
OBJETIVOS DE LAS DE RELACIONES INDUSTRIALES:
Objetivos en la sociedad:
Cumplimiento de las Leyes
Relación Obrero - Patrón.
Servicios que ofrece la Organización.
Objetivos funcionales:
Valoración Inicial
Ubicación.
Evaluar el desempeño
Objetivos Corporativos:
Planificación de Relaciones industriales
Relaciones Industriales
Selección del Personal
Capacitación y Desarrollo
Evaluación
Reclutamiento
Valoración.
Objetivos Personales:
Capacitación y Desarrollo.
Evaluación.
Ubicación.
Compensación.
FUNCIONES ESENCIALES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES:
En los departamentos de relaciones industriales se lleva a cabo una
amplia variedad de funciones, actividades y por consiguiente puede
haber en ella un sinnúmero de funciones muy variadas.
EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL:
Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para
llenar puestos vacantes en una organización. Se inicia con la búsqueda y
culmina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, ya
que proporcionan la información básica sobre las funciones y
responsabilidades que incluye cada vacante.
Comprende también el desarrollo y mantenimiento de fuentes de
relaciones industriales adecuadas tanto internas como externas de las
que podrán ser seleccionados los solicitantes calificados. (Véase,
Herbert J. Chruden & Sherman Jr. “Administración de personal”, 1987)
FUENTES DEL RECLUTAMIENTO:
Internas:
Las ofertas de vacantes.
Los concursos por puestos.
La publicación de ofertas de puestos en lugares concurridos.
Externas:
Avisos
Bolsas de trabajo
Recomendaciones de los trabajadores
Organizaciones profesionales
Sindicatos
Proceso del Reclutamiento:
La identificación de los puestos mediante la planeación de RR.II.
tomando en cuenta las necesidades del puesto a ofrecerse.
La determinación por medio de evaluaciones y/o revisión de
archivos la posibilidad de encontrarse candidatos óptimos para
el puesto antes de recurrir a las fuentes externas.
La determinación del medio más adecuado de difusión del
puesto en caso de usar medios externos.
Elaboración del anuncio por el cual se anuncia la oferta del
puesto .
LA SELECCIÓN DE PERSONAL:
El proceso de Selección de Personal consiste en una secuencia de pasos
que se emplean para decidir qué candidato debe ser contratado una vez
que se dispone de un grupo óptimo de candidatos obtenidos mediante el
reclutamiento.
Proceso de la Selección de Personal:
Recepción de solicitudes.-
La selección comienza con el encuentro entre el potencial candidato y el
dpto. De personal oficina de personal o con una solicitud de empleo. El
postulante empieza a obtener un concepto de la organización desde ese
momento. Es usual que se presenten postulantes espontáneos que
deciden solicitar personalmente un empleo. En tales casos es
aconsejable conceder a los postulantes una pre-entrevista o entrevista
preliminar.
Entrevista preliminar.-
Aplicada para descartar aquellos que obviamente no estén calificados.
Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de
obtener información sobre el candidato, así como una evaluación
preliminar e informal.
Llenado de la forma de solicitud.-
Aplicado para obtener información variada sobre el postulante, en
cuanto a información importante a criterio del entrevistador
generalmente a los antecedentes educacionales, record laboral y
referencias personales. La forma de solicitud típicamente es usada como
una fuente de información más acerca del candidato.
Con esta información y la obtenida de otras fuentes, el entrevistador o el
técnico de personal logra una impresión del individuo.
Pruebas de empleo.-
Aplicada para saber lo que el candidato puede hacer en el puesto
ofertado . Una de sus principales ventajas es su objetividad por sobre la
entrevista, ya que permite conocer lo que el candidato puede hacer
mediante la ejecución misma de la labor evaluada. Sin embargo todas
las pruebas o test deberán probarse primero y ser elegidos sobre la base
de su habilidad para predecir el éxito en un puesto.
Entrevista por el ejecutivo de personal.-
En esencia es una conversación formal y en profundidad, conducida para
evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el candidato. El ejecutivo
del departamento de personal debe fijarse como objetivo responder a
dos preguntas generales: ¿es el candidato ideal para el puesto y
desempeñarlo bien? y ¿comparado con otros en que calidad se
encuentra ?.
Verificación de información y antecedentes.-
Si el entrevistador queda satisfecho de que el candidato es
potencialmente apto, pueden investigarse su empleo anterior y su
historia educacional, en la manera en que las haya descrito en la forma
de solicitud y en la entrevista. Obviamente, no puede comprobarse toda
la información; sería conveniente comprobar los aspectos que sean de
más importancia para determinar su aceptabilidad para el puesto.
Selección preliminar del Dpto. de Personal.-
Tiene como finalidad el facilitarle la tarea al ejecutivo que requiere
personal.- Una vez que haya sido obtenida la información sobre los
candidatos , el departamento de personal realiza, por lo general, la
selección preliminar de los candidatos que parezcan ser más
prometedores.
A continuación, estos solicitantes son enviados al departamento en
donde existe la vacante para la entrevista con el jefe inmediato.
Selección final por el Jefe inmediato.-
En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor
inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene la
última palabra en decidir respecto a la contratación de los nuevos
empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para
evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos
técnicos) del solicitante.
Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor precisión a las
preguntas.
Examen Médico.-
Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico
del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a
verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar
el ingreso de un individuo, que padezca de una enfermedad contagiosa
y conviva con el resto de los empleados, hasta la prevención de
accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con
frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.. (Véase,
Werther y Davis, “Administración de Personal y Recursos Humanos
1996)
Asignación o colocación.-
El candidato que pase todas las etapas de selección anteriores es
asignado a una posición vacante dentro del departamento donde el
gerente y/o el supervisor lo han evaluado y aceptado. En este punto
debe iniciarse la orientación y entrenamiento en el trabajo (Véase,
Chruden & Sherman, “Administración de Personal”,1987)
LA SEGURIDAD INDUSTRIAL:
Área de trabajo de la Gerencia de RR.II. cuya misión es reducir al mínimo
cualquier tipo de riesgo que atente contra la salud e integridad física y/o
mental de los trabajadores para contribuir al mantenimiento de
condiciones ambientales para el desarrollo y desenvolvimiento de las
labores diarias del personal. (Véase, Manuel Pérez R. “Diccionario de
Administración”,1995).
La seguridad industrial es también es un área de la psicología ya que
hay que concienciar y establecer un nivel de persuasión con la
psicología preventiva para una efectiva ejecución de un programa de
seguridad industrial .
La teoría y la práctica de la psicología preventiva no constituye sino la
aplicación de un conjunto de conocimientos de múltiples disciplinas. Una
psicología preventiva necesariamente se relaciona con la psicología del
desarrollo, la psicología de la personalidad, la psicología organizacional,
la psicología ambiental ecológica, la psicología social, la psicología
política, la psicología de la salud, la psicología comunitaria, la medicina,
la psiquiatría, la antropología cultural, la sociología, el psicoanálisis, la
terapia familiar y otras disciplinas.
Una psicología preventiva o psicoprevención - antes de los accidentes en
el ámbito de las organizaciones es, hoy por hoy, una mejor alternativa
de acción que una psicología de la emergencia durante los accidentes o
una psicología de la crisis después de los accidentes. Desde luego que
las tres clases de intervenciones psicológicas son necesarias e
importantes, pero siempre será preferible invertir recursos, energías y
tiempo para prevenir que no solamente para remediar las
consecuencias.
La seguridad industrial en la psicología.-
La psicología de la seguridad por su nivel de desarrollo y temática de
estudio puede ser considerada como una sub rama de la psicología
industrial y organizacional. Necesariamente tendrá que apoyarse esta
sub rama de la psicología en la psicología industrial y organizacional
para desarrollarse. El interés de la psicología de la seguridad es
específico a la situación del trabajador en su ambiente de trabajo con los
riesgos que son inherentes a la naturaleza de su labor. Un aporte
valiosísimo para el desarrollo de esta psicología de la seguridad también
proviene de la psicología preventiva, así como del comportamiento
organizacional.
Es posible ofrecer aquí una respuesta genérica a la interrogante: ¿Qué
puede hacer un psicólogo incorporado al equipo de seguridad de las
empresas? Desde la óptica de la psicología de la seguridad puedo
establecer algunas alternativas de acción que son necesarias llevar a la
práctica y que configuran el rol del psicólogo en la seguridad industrial.
Lo primero es conocer la administración moderna de la seguridad /
control de pérdidas en la empresa. Es importante encontrar respuestas a
estas interrogantes: ¿Qué características tiene el sistema de seguridad
de la empresa? ¿Qué resultados tiene el sistema de seguridad? ¿Qué
fortalezas y debilidades tiene el sistema de seguridad? ¿Qué
oportunidades y riesgos tiene el sistema de seguridad? ¿Cómo se aplica
el sistema de administración moderna de la seguridad / control de
perdidas? Lo segundo es investigar la mentalidad del trabajador con
respecto a la seguridad.
Es importante encontrar respuestas a estas cuestiones: ¿Cuáles son los
comportamientos y actitudes del trabajador hacia la seguridad y la
supervisión? ¿Qué características psicológicas, educativas y culturales
tienen los trabajadores en los niveles individual, grupal y organizacional?
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los trabajadores? ¿Cuáles son
las oportunidades y riesgos de los trabajadores? ¿Cómo se evalúa la
conducta segura del trabajador en la empresa? ¿De qué manera
participa la familia del trabajador en las campañas de seguridad? Lo
tercero es contribuir a generar una consciencia y cultura de prevención
en los trabajadores, de tal manera que el compromiso con la seguridad
se extienda del ámbito laboral al familiar y social.
Este paso es muy amplio y complejo y representa la preparación de
actividades de trabajo, definiendo las estrategias, los objetivos, las
metas, las tácticas y los recursos en estrecha coordinación con las áreas
de seguridad, producción, personal y la supervisión en general. Puestos
en una balanza, de una parte, los costos que representan los accidentes
de trabajo; y, de otra parte, un cambio de paradigma en la gestión de la
seguridad en las organizaciones mediante la efectiva acción de la
psicología de la seguridad, es tiempo de iniciar una renovación en
algunas de las prácticas de la seguridad industrial de acuerdo a un
simple análisis de costo/beneficio. (Ricardo Vargas Trepaud, Seguridad
Ind)
Objetivos de la Seguridad Industrial:
Eliminar las causas de enfermedades profesionales.
Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en
personas enfermas o portadoras de defectos físicos.
Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones.
Mantener la salud de los trabajadores y aumentar la
productividad por medio del control del ambiente de trabajo.
(Véase , Idalberto Chiavenato, “Administración de Recursos
Humanos”,1993)
Funciones de la Seguridad Industrial:
Garantizar condiciones de seguridad.
Proteger las instalaciones y la propiedad.
Revisar y aprobar las políticas de seguridad e higiene de la
planta.
Revisar los planes de seguridad.
Hacer inspecciones periódicas de seguridad.
Tomar parte en las investigaciones sobre accidentes.
Establecer normas adecuadas de seguridad para la Empresa.
Elaborar métodos de entrenamiento en Seguridad Industrial.
Preparar dispositivos de motivación, publicidad y promoción en
materia de seguridad.
Mejorar el sistema de comunicación relativa a la seguridad
industrial. (Véase , Juan de mata Ruelas, Seguridad e higiene
Industrial, 1992)
La capacitación de personal:
La capacitación del personal es una actividad planeada, basada en las
necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los
conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. (Véase, Alfonso
Siliceo, “Capacitación y Desarrollo de Personal”,1993).
Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de
desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus
necesidades y las de su organización. (Véase, Chruden y Sherman,”
Administración de Personal”, 1987).
Tanto el proceso de selección como el de capacitación de personal
dependen en gran medida de factores como el análisis de puestos, el
plan de recursos humanos y la oferta y calidad del mercado de trabajo.
Es cierto que la capacitación es un medio de auxilio para los miembros
de la organización para llevar a cabo su trabajo, pero también es cierto
que es un medio de integración al medio laboral que puede prolongarse
para toda su vida.
La capacitación es tan importante en el actual entorno laboral que la
negativa de la sociedad de invertir recurso para obtener una fuerza de
trabajo altamente capacitada se refleja en la presencia de amplios
grupos de población que no resultan empleables ni pueden encontrar su
ubicación en el moderno mercado de trabajo.
Naturaleza de la Capacitación
Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones públicas
como en las privadas es la capacitación. No hay empresa importante,
que no cuente con una amplia infraestructura para la capacitación. No
se trata de una simple moda, sino de un verdadero signo de los tiempos
actuales, la capacitación es una necesidad que cada vez es más
necesaria en los individuos y en las comunidades laborales.
Capacitación (del adjetivo capaz y éste, a su vez, del verbo latino cápere
= dar cabida) es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar
conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal
de todos los niveles para que desempeñen mejor su trabajo.
Dos puntos básicos destacan el concepto de capacitación:
1. Las organizaciones en general, deben dar las bases para que sus
colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les
permita enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea diaria.
2. No existe mejor medio que la capacitación para alcanzar altos
niveles de motivación y productividad.
ANTECEDENTES DE LA CAPACITACIÓN
Pese a que el aprendizaje es un proceso intrínseco al hombre y la base
del proceso de la civilización, no es sino hasta el inicio de la revolución
industrial, que el fenómeno de la capacitación para el trabajo tiene un
desarrollo acelerado; ha sido producto del impacto del avance
tecnológico que genera la necesidad de producir mano de obra
especializada y dirigentes empresariales de primera.
Basta mencionar que los conocimientos adquiridos por el hombre en
miles de años se duplicaron en ciento cincuenta años (1750 - 1900) y
nuevamente se duplicaron en los siguientes cincuenta años, situación
repetida en proporción geométrica, de manera tal a la fecha, la
magnitud del conocimiento parece no tener límite.
En el pasado, los integrantes de las civilizaciones transmitían sus
conocimientos en forma directa. Una persona experimentada
proporcionaba la información necesaria para desarrollar algún oficio, a
un novato que, después de un largo período, podía hacerse cargo de un
puesto de trabajo.
La reglamentación de este tipo de aprendizaje de trabajo se remonta
hacia el año de 1700 A.C. cuando tales reglas y procedimientos fueron
incluidos en el código Hammurabi (Babilonia). Más cercanos a nosotros
encontramos el sistema al que debía integrarse todo aquel que aspiraba
a ser considerado “Maestro”. El Maestro era propietario de la
herramienta y la materia prima, tenía a su cargo a los “oficiales” que
realizaban el trabajo bajo su comisión y a los “aprendices” a quienes
únicamente se les daba comida y alojamiento, y la oportunidad de
aprender el oficio en cuestión. Al cabo de un lapso no definido y una vez
que el aprendizaje se hubiere realizado, se les consideraba oficiales y
podían percibir una paga.
Objetivos de la capacitación:
Las metas perseguidas por la capacitación deben concordar con los
objetivos y políticas de la empresa. Dichas metas de la capacitación,
deben ser a mediano y a largo plazo y son las siguientes:
Desarrollar un comportamiento individual.
Desarrollar una integración de equipo, es decir, un
comportamiento de grupo.
El comportamiento individual es el compromiso e integración de la
persona con su puesto, y el comportamiento de grupo es la madurez e
integración de un equipo de trabajo para cumplir con sus metas y con
las de la empresa.
La capacitación no pretende lograr resultados inmediatamente, sino a
mediano y a largo plazos. (Véase, Alfonso Siliceo,” Capacitación y
Desarrollo de Personal”,1993)
El principal propósito de estas actividades es desarrollar empleados que
contribuyan de una manera más efectiva a los objetivos de la
organización y que obtengan un mayor sentido de satisfacción y ajuste
por su trabajo.(Véase, Chruden y Sherman Jr. “Administración de
Personal”, 1987)
Contenido de la capacitación:
Cada sección o departamento decide la estructura y contenido de los
cursos de capacitación. La diferencia entre la estructura y el contenido
de la capacitación es la siguiente: la estructura comprende los métodos,
técnicas, horario, duración, actos solemnes (inauguración y clausura) y
servicios diversos, mientras que el contenido del curso son todos los
conocimientos o temas a impartirse.
Los contenidos de las charlas de capacitación son parte de la planeación
y objetivos de la misma. Es recomendable usar una escala que sirva
como base para el contenido de los diferentes de los diferentes
programas de educación. Dicha escala puede contener los siguientes
puntos:
Conocimientos elementales acerca de la empresa,
especialmente los que propician una completa y efectiva
inducción.
Conocimientos y habilidades elementales para el puesto que
desempeña.
Conocimientos de complementación profesional para el mejor
desempeño del puesto.
Materias culturales y conocimientos universales como
orientaciones para mejores y más maduras actitudes de la
persona. ( Véase, Alfonso Siliceo, “capacitación y Desarrollo de
Personal”,1993)
Métodos de capacitación:
Método de la “charola de entrada”.- Es el más eficaz en el
entrenamiento a niveles ejecutivo y alto. Consiste en presentar a los
participantes, organizados en pequeños grupos, situaciones complejas
cotidianas. Se plantean diferentes soluciones en el grupo, las cuales son
discutidas por los miembros del mismo. El que propuso una solución
racional y argumenta a favor de ella, asimila más firmemente los
principios gerenciales mediante este procedimiento que por medio de
cualquier otra técnica unilateral. Es decir, se expone al participante una
situación real de trabajo.
Método de aprender haciendo.- Es el más objetivo para un aprendizaje
rápido y directo. Es ampliamente aplicado en la instrucción técnica
dentro de la industria. Sus tres pasos principales son los siguientes:
Dar información de cómo hacer el trabajo, de parte del
instructor.
Demostrar prácticamente cómo se hace el trabajo, también de
parte del instructor.
Realizar el trabajo, de parte del alumno.
Su ventaja más importante, está en la inmediata posibilidad de
verificación y evaluación de resultados.
Método del caso.- Es el de más prestigio en el campo de capacitación
para los negocios. Es también conocido como el método de Harvard. Se
presenta al grupo un problema para analizarlo y aplicar conocimientos.
Tal caso es sobre el desenvolvimiento de una empresa en donde debe
analizarse detenidamente cada decisión que deba tomarse. Uno de sus
objetivos principales, es que los alumnos aprendan por sí mismos los
principios e ideas de validez perdurable y aplicabilidad general. Es decir,
se ayuda a los estudiantes a desarrollar su capacidad de usar
conocimientos. El caso presentado corresponde a la realidad o es
sumamente realista y objetivo en su elaboración y concepción.
El Simposium.- Su concepción original es la de una reunión destinada a
conversar o negociar sobre algún aspecto determinado. Actualmente el
término designa a una conferencia en la cual se reúnen diversas
opiniones sobre algún asunto en particular generalmente llevada a cabo
de forma oral.
El Foro.- Tuvo como objetivo en un principio, reunir a personas para
tratar asuntos relativos a la administración de justicia. En la actualidad
significa un evento abierto al público donde participan diferentes
expositores informalmente para tratar el mismo asunto. (Véase, Alfonso
Siliceo, “capacitación y Desarrollo de Personal”,1993)
El entrenamiento en el trabajo (Entrenamiento a pie de obra).- Es el más
usado para entrenar a los empleados. Lo dirige un supervisor o
empleado principal. Proporciona experiencia bajo condiciones normales.
Su principal desventaja es la mayor importancia que da el instructor a la
producción que a la manera de aprender a desarrollar eficientemente el
trabajo. Pero también se pueden formar buenas relaciones entre el
instructor y el capacitando.
La Conferencia o Discusión.- Suelen usarse con profesionales de
supervisión y de oficina. El entrenamiento básicamente implica la
comunicación de ideas. Cualesquiera que sean las habilidades
requeridas, podrán ser provistas con instrucciones específicas para el
trabajo mediante este método. Se permite la flexibilidad en el grado en
que fomenta la participación del empleado, y tratándose de personal
profesional, se fomenta, en grado elevado, la participación.
El entrenamiento de aprendices.- Mediante el cual se proporciona
instrucción y experiencia al trabajador joven que ingresa a la industria,
para que se desempeñe tanto en su puesto como también fuera de éste
en sus aspectos prácticos y teóricos de un oficio especializado. Tales
programas se basan en la cooperación voluntaria entre la Gerencia y los
trabajadores.
Instrucción programada.- Un programa representa un intento de
desglosar el contenido de la materia en secuencias altamente
organizadas y lógicas, que demandan respuestas continuas de parte del
entrenado.
Se presenta una pequeña parte de información, en la cual, el estudiante
tiene que contestar una pregunta, ya sea escribiendo una respuesta o
presionando un botón. Si tal respuesta es correcta se le presenta el
siguiente paso. Si la respuesta es incorrecta, recibe información a
adicional y se le pide que responda nuevamente.
Este método tiene la ventaja de tomar en cuenta las diferencias de
aptitudes individuales. Las encuestas señalan que los entrenados,
después de esta experiencia, tienen mayor disposición hacia la acción y
aplicación. Su principal desventaja viene a ser su costo elevado, el cual
puede ser absorbido fácilmente si se entrena a un buen número de
personas.
(Véase, Chruden y Sherman Jr. “Administración de Personal”, 1987).
La evaluación de personal:
Es un proceso que se constituye en una sistemática apreciación del
desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Es un
concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados con
cierta continuidad sea formal o informalmente. Constituye una técnica
de dirección imprescindible ya que permite localizar problemas de
supervisión de personal, de integración del empleado, entre otras.
Permite detectar fallas en la política de relaciones industriales de la
empresa. (Véase, Idalberto Chiavenato, “Administración de Recursos
Humanos”,1993)
Es un proceso sistemático, objetivo y periódico de la apreciación del
valor de un trabajador dentro de una organización mediante técnicas
específicas y realizadas por una o más personas idóneas que conozcan
al trabajador y a su trabajo. (Véase, Dora Zegarra, “Evaluación y Control
de Personal”, 1998)
La valoración de personal presenta 18 objetivos específicos:
Proponer bases objetivas para las retribuciones y
bonificaciones.
Para establecer correlaciones entre las cualidades de su
trabajador y su trabajo.
Para verificar la validez y veracidad de los juicios de la
selección de personal.
Para promociones y asignaciones de nuevos cargos.
Para efectuar despidos y sanciones disciplinarias.
Para efectuar despidos y sanciones disciplinarias.
Para la formulación de programas y cursos de
perfeccionamiento.
Para identificar a los trabajadores que requieren
entrenamiento.
Para verificar la eficacia del entrenamiento.
Para mejorar las relaciones empresariales.
Para estimular a la superación del individuo.
Para motivar al trabajador a autocorregirse.
Para proporcionar a la Dirección información acerca de la
objetividad, juicios y errores de sus colaboradores.
Para aumentar el sentido de la responsabilidad sobre el
material de trabajo.
Para desarrollar el sentido de la cooperación.
Para interesar al empleado en desarrollar en máximo grado la
honestidad, imaginación, la laboriosidad, la iniciativa, la
inteligencia y el interés.
Para contribuir a elegir a los jefes en base al valor que estos
tengan para la organización y para sus subordinados.
Para procesar los patrones de desempeño de la empresa.
Los calificadores pueden ser los superiores, los subalternos o los propios
compañeros de trabajo. La norma para elegir a las personas que van a
fungir de valoradores es que éstas conozcan bien al trabajador y a su
trabajo. Estos evaluadores deben ser previamente capacitados.
En lo que concierne a la elaboración de la ficha de evaluación, los
requisitos exigidos a cada categoría de puestos son diferentes, por tanto
debe elegirse un tipo de ficha diferente para cada categoría. Por lo
general, estas son: obreros, empleados de oficina, vendedores, técnicos,
funcionarios o jefes, etc.
Culminada la evaluación de personal debe controlarse su precisión y
corregir sus eventuales errores. A continuación se procede a la
interpretación de los resultados brutos y a calcular los posibles errores
de los valoradores.
El siguiente paso es el registro de los resultados. Estos pueden ser
registrados en el expediente personal del trabajador o legajo.
Las entrevistas de evaluación.- Son sesiones de verificación del
desempeño que proporciona retroalimentación a los empleados sobre su
actuación en el pasado y su potencial a futuro.
Mediante la entrevista de evaluación se comunica el resultado como una
crítica constructiva de su rendimiento y de su comportamiento. A
continuación se escuchan las observaciones y justificaciones del
empleado. Se le deben señalar los puntos en que debe mejorar. (Véase,
Dora Zegarra, “Evaluación y Control de Personal”, 1998).
La administración de remuneraciones:
El dinero que los empleados reciben por sus servicios es de importancia
para ellos no solamente por su valor económico sino por lo que el pago
representa en términos de status y reconocimiento por parte de la
organización. El pago de salarios debe ser equitativo, tanto en términos
del desempeño del empleado como en términos de lo que otros
trabajadores están recibiendo por su desempeño. El sistema para
determinar el pago de los salarios debe tomar en cuenta factores tales
como el valor relativo y la demanda para cada puesto y también las
calificaciones y el desempeño de los empleados en esos puestos. Al
mismo tiempo, el, sistema debe facilitar el control de los costos de mano
de obra. Por último deben tomar en cuenta las tarifas que se están
pagando en puestos similares en la comunidad, las condiciones del
mercado laboral local, el costo de vida prevaleciente y las leyes vigentes
que rigen el pago de sueldos y salarios. (Véase, Chruden y Sherman Jr.
“Administración de Personal”, 1987)
Objetivos de la administración de las remuneraciones.-
Adquirir personal calificado.- Las compensaciones deben ser lo
suficientemente atractivas como para atraer solicitantes ya que
las organizaciones compiten una contra otra en el mercado
laboral. A veces se requieren incentivos adicionales para
interesar a personas que ya viene trabajando en otras
compañías.
Retener a los empleados actuales.- El nivel de las
remuneraciones debe ser competitivo para mantener al
personal y prevenir la rotación.
Garantizar la igualdad.- Deben lograrse la igualdad tanto
interna como la externa. La igualdad interna está referida al
valor de cada puesto según su contribución a la empresa,
mientras que la igualdad externa viene a ser el asegurar de que
el nivel de salarios de la empresa guarde relación con las
tarifas que pagan otras compañías para puestos similares.
Controlar los costos.- Una eficiente estructura de
remuneraciones permite a la organización llevar un mejor
control sobre sus gastos de personal al no permitir que se
pague en exceso o de manera insuficiente el trabajo de los
miembros de la empresa.
Cumplir con las disposiciones legales.- Todo programa de
remuneraciones pertenece a un marco jurídico específico,
debiendo cumplir las leyes vigentes.
Mejorar la eficacia administrativa.- Al buscar cumplir los
objetivos anteriores, se está contribuyendo a una
administración más eficiente del personal y de la empresa en
general. ( Véase, Werther & Davis, “Administración de Personal
y Recursos Humanos”1996)
Factores que afectan la tarifa de salarios:
1. Condición del mercado laboral.
2. Las tarifas de salarios prevalecientes.
3. El costo de vida.
4. La capacidad de pago de la empresa.
5. La negociación colectiva.
6. El valor relativo de los puestos determinado mediante una
evaluación de puestos.
Los Sistemas de Evaluación de Puestos.-
El valor relativo de los puestos puede ser determinado comparándolo
con otros en la organización o con una escala. Además, cada método de
evaluación puede hacerse sobre la base de los puestos tomados como
un todo o sobre la base de los factores que componen los puestos.
(Véase, Chruden y Sherman, Administración de Personal”, 1987)
El objetivo de toda evaluación de puestos es decidir el nivel de los
salarios. Los sistemas más comunes son los siguientes:
Jerarquización de puestos.- Es el método más sencillo y menos
preciso. Consiste en integrar cada puesto a una escala
subjetiva en relación a su importancia relativa comparándolo
con otros puestos dentro de la empresa.
Graduación de puestos.- Es algo más completo que el método
anterior. Consiste en asignar a cada puesto un grado. La
descripción que más se acerque a la descripción del puesto
determina la graduación o calificación del mismo.
Comparación de factores.- Requiere primeramente que cada
puesto sea dividido en sus componentes esenciales. Dichos
componentes deben ser factores comunes a todos los puestos
que se evalúan. Cada uno de estos factores se compara (uno a
uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Mediante este
procedimiento es posible evaluar todos los puestos de un
departamento específico en una empresa y a continuación se
puede proceder a determinar los niveles de percepción de
todos los puestos análogos a niveles semejantes en toda la
organización.
Sistema de puntos.- En primer lugar se determinan los factores
esenciales (comunes a todos los puestos en evaluación), luego
se fijan los niveles para los factores, los cuales van a permitir a
los analistas fijar compensaciones para diferentes grados de
cada factor. Posteriormente se adjudican puntos a cada
subfactor y a cada nivel. Luego se elabora un manual de
evaluación conteniendo una explicación por escrito de cada
elemento del puesto. Este manual también define lo que se
espera en términos de desempeño de los cuatro niveles de
cada subfactor. Finalmente se ubica el puesto en cada
subfactor según su descripción. Al sumar los puntos de cada
subfactor seleccionado se obtiene el número total de puntos
que le corresponden al puesto. ( Véase, Werther y Davis , “
Administración de Personal y Recursos Humanos ” 1996 )
Las comunicaciones internas:
Concepto de Comunicación.- Es un proceso mediante el cual los
conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados
por otros.
En una organización la comunicación es la fuente de energía que la
mueve, sin información los administradores no pueden tomar decisiones
efectivas.
La falta de información puede causar tensión y falta de satisfacción
entre el personal y la organización. Esto puede resolverse mediante un
efectivo sistema de comunicación.
Comunicación formal e informal.- La comunicación informal se da
generalmente en empresas pequeñas o de bajo nivel tecnológico. Puede
estar sometida a intervenciones gerenciales muy variables.
La mayor parte de las organizaciones emplean un sistema mixto que
van adecuando a sus necesidades. La importancia de comunicar y de
estar abierto a la recepción de información es absolutamente dominante
en las empresas modernas.
Sistema descendente de Comunicación.- Es al información que se inicia
en algún punto medio o alto de la organización y que se disemina en los
niveles jerárquicos inferiores. Este tipo de comunicación es necesario
para poner en práctica decisiones y para informar a los empleados sobre
determinados aspectos de la empresa.
Sistema ascendente de comunicación.- Posiblemente es la que necesita
algunas mejoras. Se origina en niveles jerárquicamente medios o bajos
de la organización debiendo llegar a los niveles superiores. Entre los
canales más comunes de la comunicación ascendente se cuenta con el
mecanismo del rumor, reuniones abiertas, los sistemas de recepción de
sugerencias y quejas y las encuestas de actitudes.
El Rumor.- El rumor no necesariamente es negativo o destructivo. Surge
espontáneamente de la interacción social de los integrantes de la
organización. Es un factor totalmente normal. El rumor constituye una
fuente de comunicación ascendente, afecta los niveles de satisfacción y
motivación en el empleo y proporciona valiosa retroalimentación sobre
varios aspectos. En general, los supervisores no aciertan en evaluarla en
toda su dimensión.
El rumor proporciona valiosa información al Departamento de Personal
de la Organización en cuanto a los siguientes puntos:
Informa sobre los problemas o preocupaciones del personal.
Cuando es necesario, pone en relieve posibles baches en la
comunicación.
Proporciona indicadores claros de los objetivos y el nivel de
motivación del personal.
Identifica problemas de alto contenido emocional, porque los
sentimientos extensos se pueden manifestar a través del
mecanismo del rumor.
Informa acerca de la posible existencia de conflictos.
Es un indicador de la calidad de la supervisión y la gerencia que
existe en la organización. Las quejas por lo general se canalizan
por esta vía.
Mide el grado de aceptación que logran algunas políticas y
prácticas nuevas.
Las reuniones abiertas.- Pueden consistir en encuentros no
estructurados entre el personal de la gerencia y grupos de empleados
para discutir quejas, sugerencias, opiniones o preguntas. Constituye un
método formal para la generación, evaluación y aplicación de las
sugerencias e ideas aportadas por los empleados.
Las encuestas de actitudes.- Son métodos sistemáticos para la
determinación de las percepciones de los empleados respecto a la
organización. Estos estudios pueden desarrollarse mediante entrevistas
personales, pero más frecuentemente se llevan a cabo mediante
cuestionarios anónimos. Una encuesta de actitudes indaga sobre las
opiniones respecto a las condiciones laborales, la supervisión ejercida y
las políticas de personal. Las encuestas de actitud pueden ser
frustrantes si no se comunica resultado alguno a los empleados. Las
encuestas de actitud son apropiadas en organizaciones que
genuinamente desean cambiar. (Véase Werther y Davis, “Administración
de Personal y Recursos Humanos”,1996)
El movimiento interno de personal:
Para que una organización pueda permanecer viable, adaptarse a
nuevas condiciones y servir con efectividad a sus miembros y a la
sociedad, a los empleados que se encuentran en ella debe exigírseles
que hagan cambios y ajustes. Aun cuando muchos de los cambios serán
de naturaleza mínima y requieran reajustes también mínimos, otros
serán de naturaleza mayor, por lo menos en lo que se refiere a sus
puestos y vidas personales. Entre éstos, los cambios en la colocación en
el trabajo pueden ser necesarios para acomodarse a los cambios que se
presentan en las cargas o procesos de producción en la organización.
Un cambio de puesto puede constituir una transferencia, un ascenso o
una degradación, dependiendo de si el nuevo puesto al cual es asignado
el empleado, representa más, menos o la misma cantidad de
responsabilidad, status y paga. (Véase, Chruden y Sherman,
“Administración de Personal”, 1987)
Los movimientos internos de personal son los siguientes:
Promociones o ascensos.- Una promoción se lleva a cabo cuando
se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con
mayores responsabilidades y a nivel más alto. Constituye una de
las circunstancias más importantes en la historia laboral de un
empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del
desempeño anterior y del potencial a futuro. Las promociones se
basan en el mérito del empleado y/o en su antigüedad (Véase,
Werther y Davis, “Administración de Personal y Recursos
Humanos”, 1996 ) . Las promociones permiten que una
organización utilice con más efectividad cualquier talento o
habilidad que los individuos hayan podido desarrollar durante el
curso de su entrenamiento o empleo. La oportunidad que obtener
una promoción puede servir de incentivo para que los individuos
mejoren adicionalmente sus capacidades en el trabajo. Las
promociones pueden servir también como una recompensa y
como evidencia de apreciación de alcances anteriores. Si el
programa de promociones se administra en forma apropiada,
puede servir para mejorar la eficiencia y la moral del empleado y
para atraer nuevos empleados a la compañía. ( Véase, Chruden y
Sherman , “ Administración de Personal ”, 1987 )
Transferencias.- Una transferencia implica la colocación de un
individuo en otro puesto en el cual los deberes, las
responsabilidades, el status y la remuneración son
aproximadamente iguales a las del puesto anterior. Una
transferencia hace posible la colocación de un empleado en un
puesto en donde exista mayor necesidad de sus servicios. Las
transferencias también proporcionan a los empleados experiencias
de entrenamiento y de desarrollo. El empleo en una variedad de
puestos y departamentos puede ayudar a preparar a un individuo
para puestos a un nivel más elevado así como aumentar su
efectividad en su nivel actual.
Descensos o degradaciones.- Consisten en un cambio de
asignación a un puesto de nivel organizacional inferior y que
implica menor aptitud, responsabilidad, status y paga. Los
empleados pueden sufrir un descenso debido a una reducción en
el número de puestos del tipo que se están ocupando o debido a
que su desempeño no ha sido satisfactorio. Los descensos también
pueden usarse como medidas disciplinarias para castigar a los
empleados por su fracaso en corregir sus deficiencias o por no
cumplir con las políticas, reglamentos o estándares existentes.
Hace muchos años que no se practica abiertamente en América
Latina la modalidad del descenso de los empleados. Son muchas
las medidas legales en contra de esta práctica y las razones
administrativas que la desaconsejan también tienen mucho peso.
En general, cualquier empleado que sufriera una reducción en su
ingreso podría poner en dificultades legales a su organización.
Algunas organizaciones optan en forma muy cuestionable por
rebajar la jerarquía de alguno de sus empleados en forma más o
menos encubierta. Cuando una persona sufre este tratamiento lo
más probable es que descienda en su productividad, ejerza una
influencia negativa en la organización y adopte una actitud
claramente antagónica. (Véase, Werther y Davis, “Administración
de Personal y Recursos Humanos”, 1996 )
La negociación colectiva:
Es el acuerdo destinado a regular las remuneraciones, condiciones de
trabajo y productividad y demás circunstancias concernientes a la
relación entre trabajadores y empleadores en una organización. Solo se
lleva a cabo en Empresas que hayan cumplido como mínimo un año de
funcionamiento. Entra en vigencia al día siguiente de la caducidad del
convenio anterior, dura como mínimo un año, sigue vigente en caso de
traspaso, fusión o cambio de giro del negocio y se da por escrito en 3
copias (una para cada parte y otra para la Autoridad de Trabajo). Ambas
partes tienen una representación no menor de 3 ni mayor de 12
miembros.
El pliego de reclamos se presenta no antes de 60 ni después de 30 días
calendario anterior a la fecha de caducidad del convenio vigente.
(Véase, Diario Oficial El Peruano Home Site)
Proceso de la Negociación Colectiva:
Las negociaciones se inician cuando los trabajadores entregan el pliego
de reclamos a la Empresa con copia a la Autoridad de Trabajo. Dicho
pliego debe de ir acompañado de un protocolo de solución al pliego o
anteproyecto de solución. La Empresa, envía un escrito a los
trabajadores (con la respectiva copia a la Autoridad de Trabajo) en
donde afirma haber recibido el pliego y su alternativa de solución,
citando a los trabajadores a la instalación de la Junta del Trato Directo.
Ambas partes se reúnen y manifiestan sus deseos y voluntad de
solución al pliego y también fijan los parámetros para que cada reunión
esté orientada única y exclusivamente a la solución del pliego de
reclamos. En dicha reunión ambas partes confirman entre sí a sus
representantes y acuerdan el plazo para la primera reunión de
Negociaciones, la cual debe realizarse dentro de los siguientes 10 días
de presentado el pliego. Es así que se inician las reuniones de solución al
pliego de reclamos. Se debe comenzar a negociar de buena fe, sin
incurrir en actitudes agresivas y teniendo en cuenta el Derecho a
Huelga. Si los representantes de los trabajadores, lo solicitan, la
Empresa debe mostrarles información sobre su situación económica-
financiera. Dicha información debe ser guardada con reserva por los
solicitantes.
Mientras se llevan a cabo las Negociaciones, la Autoridad de Trabajo,
puede evaluar las peticiones de los trabajadores y las posibilidades
económicas-financieras de la Empresa para atender dichas peticiones.
Los resultados de dicha auditoría, son puestos a disposición de las
partes.
Si después de culminadas dichas negociaciones, ambas partes no
llegaron a un acuerdo, la Autoridad de Trabajo, debe ser informada para
que se lleve a cabo un procedimiento de conciliación ya sea por propia
iniciativa o por acuerdo de partes. Dicha función conciliadora, puede ser
también encomendada (por acuerdo de partes) a personas privadas, y
las actas que se levanten deberán ser puestas a disposición de la
Autoridad de Trabajo.
Las partes se reúnen por propio acuerdo o cuando lo indique la
Autoridad, de no llegarse tampoco a ningún acuerdo en conciliación, las
partes pueden solicitar un arbitraje.
En caso de llegar a algún acuerdo, ambas partes redactan el Proyecto de
Solución al Pliego de Reclamos, para luego suscribir el Acta de Solución
al Pliego de Reclamos (con copia a la Autoridad de Trabajo) en donde se
encontrarán estipulados todos y cada uno de los acuerdos debidamente
especificados, los cuales deben quedar en Actas. ( Véase, Diario Oficial
El Peruano, Home Site).
El control de personal:
El control es el proceso de revisar y medir el desempeño con el objeto
de determinar el grado hasta el cual se están logrando los planes y
objetivos de la organización. Proporciona a los administradores una base
para detectar y corregir las desviaciones de estos planes, para corregir
errores en los planes previos y para desarrollar planes más reales para
el futuro. (Véase, Chruden y Sherman, “ Administración de Personal ”,
1987)
El control de personal tiene como objetivo comprobar si todas las
funciones y actividades del personal se ajustan a los objetivos de los
programas establecidos para sugerir cambios y mejoras para el mejor
cumplimiento de los fines. Está a cargo de los jefes jerárquicos
inmediatos bajo la asesoría y asistencia del jefe de personal. (Véase,
Dora Zegarra, “Evaluación y Control de Personal”,1998)
Principales controles de personal: Se establecen en función de las
necesidades de la empresa y son los siguientes:
1. Control de pagos.- El Departamento de Personal debe disponer de
lo necesario para la liquidación del haber. Es recomendable de que
las personas que elaboren las nóminas no efectúen los pagos. Las
planillas deben ser elaboradas por Personal y otro sector debe
efectuar los pagos en sí. La persona encargada de la elaboración
de planillas debe estar al tanto de las personas que dejan de
pertenecer a la empresa. Debe llevarse de igual manera un control
sobre las horas extras trabajadas que sean exclusivamente
necesarias.
2. Control de presencia.- Se dan generalmente mediante el uso de
relojes marcadores de tarjetas, tanto para la entrada como para la
salida. Se recomienda además que debe contarse con un portero
para supervisar los marcajes. Este control también se da mediante
pases de salida, los cuales permiten llevar un control sobre los
permisos y el tiempo empleado. Deben ser firmados por los jefes.
3. Control de desplazamientos internos.- Tiene por finalidad
conseguir que todos los trabajadores se mantengan en sus
puestos salvo permisos expresos para abandonarlos. Requiere que
los trabajadores sean previamente identificados respecto al área
al que pertenecen.
4. Control de desplazamientos exteriores.- Solo se establecen cuando
la naturaleza del trabajo así lo requiere. Tiene los siguientes fines:
Reunir datos y cifras para elaborar estadísticas sobre el número
y cuantía de los viajes y otros datos como medios de
locomoción o transporte empleados.
Evitar los abusos que podrían cometerse si no existiese este
control.
Control de gestión laboral.- Es el control que debe realizar el
Jefe de Personal o el Directivo de la Empresa para poder
interpretar adecuadamente los datos. Para ello se requiere
agruparlos y elaborarlos estadísticamente. Tiene las siguientes
finalidades:
Reunir y clasificar los datos estadísticos correspondientes a las
funciones de personal para fines de análisis, estudio y
previsiones.
Llevar un control de tipo econométrico.
Conocer la estructura humana de la empresa (sus grupos,
características, etc.).
Llevar un control del clima laboral (insatisfacción, monotonía,
accidentalidad, etc. ) mediante entrevistas, cuestionarios o
cualquier otro método para investigar la moral del personal.
( Véase, Dora Zegarra, “Evaluación y Control de Personal
”,1998 )
Áreas de las Relaciones Industriales y definición:
Relaciones Laborales: Referido al fomento de la armonía entre
“La administración de una empresa y los trabajos de ésta. La
función de las Relaciones Laborales debe dirigirse a procurar
evitar la ocurrencia de conflictos efectuando una labor similar a
la de un médico con su paciente para determinar las posibles
causas de su mal. Esta función presenta algunas dificultades ya
que muchas veces es difícil de lograr un concierto de opiniones
sobre el camino a seguir para prevenir posibles problemas.
(Teodosio Palomino “ Relaciones Industriales” 1989 )
Administración de Personal: Para un mejor entendimiento de la
Administración de Personal, tenemos que preguntarnos ¿Qué
hacen los administradores? , las funciones básicas que los
gerentes realizan :
o Planificación
o Organización
o Formación de un equipo de trabajo
o Dirección
o Control
Estas funciones representan a lo que se llama “Proceso Administrativo”.
Orientándonos a una de estas funciones:
La formación de un equipo de trabajo”: Decide qué tipo de gente debe
ser contratada, recluta a los posibles empleados; selecciona los
empleados, establece normas de desempeño; asesora a los empleados;
da capacitación y desarrollo a los empleados
La Administración de personal actualmente conocida como
Administración de Recursos Humanos , se refiere a los aspectos
relacionados con la gente o el personal de su función
administrativa .Estos Incluyen :
Análisis de puestos ( Determinar la naturaleza de cada función
del puesto )
Planificación de mano de obra y reclutamiento de los
candidatos al puesto.
Selección de los candidatos al puesto.
Orientación y capacitación de los nuevos empleados.
Administración de sueldos y salarios.
Proveer incentivos y prestaciones.
Evaluación del desempeño.
Comunicación ( Entrevistas, asesoramientos, y disciplina )
Capacitación y desarrollo.
La formación del compromiso del empleado.
Y Lo que un Gerente debería saber de:
La igualdad en las oportunidades y la acción afirmativa.
La salud y seguridad del empleado.
El manejo de las quejas y de las relaciones laborales.
Administración Salarial: En una organización cada función o cada cargo
tienen su valor. Solo se puede remunerar con justicia y equidad a los
ocupantes de un cargo, si se conoce el valor de dicho cargo con relación
a los demás y también a la situación del mercado. Como la organización
es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y
en diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios es
un asunto que abarca la organización como un todo y repercute en
todos sus niveles y sectores. En consecuencia, la administración de
salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos
tendientes a mantener y establecer estructuras de salarios equitativas y
justas en la organización. (Véase Idalberto Chiavenato “Administración
de Recursos Humanos” 1994)
Capacitación y Desarrollo: La contratación de las personas adecuadas no
garantiza su éxito ya que deben ser también capacitadas para realizar
su trabajo. La capacitación de los empleados no solo significa enseñarles
cómo hacer su trabajo. La capacitación y desarrollo fomenta el
compromiso del empleado ayudándole a utilizar sus habilidades por
completo y a involucrarse en su trabajo. (Véase, Gary Dessler
“Administración de Personal” 1996)
Asistencia social y Recreación: Se encarga de velar por la tranquilidad
psicosocial del trabajador, evitando que sus problemas familiares sean
un inconveniente para que realicen eficiente y eficazmente su trabajo,
ayudándolo con soluciones simples y conducirlo por las salidas más
cercanas a sus problemas.
Comunicación: Es un proceso mediante el cual los conocimientos,
tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. En una
organización es la fuente de energía que la mueve.
UNIDAD VII: ”LEY FEDERAL DEL TRABAJO, CONTRATO
COLECTIVO, SINDICATOS”.
Objetivo.
El Alumno comprenderá la importancia de la ley Federal del Trabajo e
interpretara los contratos individuales y colectivos.
El Artículo 123 Constitucional: Toda persona tiene derecho al trabajo
digno y socialmente útil, al efecto se promoverá la creación de empleos
y la organización social para el trabajo conforme a la ley, celebraron la
inclusión constitucional del derecho al trabajo ante la cesantía, el
subempleo y lo exiguo de las retribuciones.
COMENTARIOS A LAS REFORMAS DEL ARTÍCULO 123
CONSTITUCIONAL
Se rompía con los moldes de un constitucionalismo abierto únicamente a
los tradicionales derechos del individuo, composición de la estructura
política, parte más dinámica y profundamente humana del capítulo
social, la clase tutelada.
Ignacio Ramírez, “El Nigromante” por la línea del pensamiento liberal,
radicalista social y Constituyente de 1857.
Declaración de derechos sociales de 1917 huelga de rió blanco y
cananea.
Diversas entidades federativas legislaron antes de 1917.
Códigos laborales de Yucatán 1915 y Veracruz en 1914 los cuáles fueron
modificados en 17 ocasiones cruzando la dialéctica entre norma y
realidad.
La reforma viernes 6 de septiembre de 1929 fracción XXIX se vuelve
exclusiva de la federación la facultad de legislar en materia de trabajo,
paso ampliado de la solidaridad considera de utilidad pública la
expedición de la Ley del Seguro Social. Las cuales encontraron expresión
reglamentaria hasta los años de 1931 y de 1943 con la expedición de la
Ley Federal del Trabajo y la ley del Seguro Social.
La reforma de la 4 de noviembre de 1933 recoge en la fracción IX el
arbitraje para los tribunales laborales y abrir la posibilidad de que la
Junta Central de conciliación y Arbitraje (“Junta Matriz”) de cada entidad
federativa, fijara el salario mínimo respectivo a la falta de la integración
de las comisiones especiales.
La reforma del 31 de diciembre de 1938 la cual trataba el tema de
empleados gubernamentales.
La reforma publicada el 18 de noviembre de 1942 da la facultad de
legislar en materia de trabajo y traslada las especificaciones que
existían en dicha fracción a la del XXXI del 123.5 de diciembre de 1960
nos habla de los derechos de los trabajadores al servicio de los poderes
de la unión y territorios federales, así como el departamento del Distrito
Federal.
Se recogieron elementos de la legislación burocrática cardenista,
prestación de los servicios públicos, la cual no ha resultado fácil
compatibilizar las prioridades públicas con la suprema prioridad social
que deben tener los derechos laborales como ejemplo el no poder firmar
un contrato colectivo.
Reforma publicada el 27 de diciembre de 1961, en ningún caso los
salarios podrán ser inferiores al mínimo para los trabajadores en
general.
La reforma publicada el 21 de noviembre de 1962 da una mayor
protección a los menores, reparto de utilidades y los salarios mínimos,
los mínimos profesionales, la creación de las comisiones para fijar
ambos, delimitación de zonas económicas, de la estabilidad en el
empleo, sostenimiento patronal al arbitraje. Amplitud que quisieron “El
Nigromante y los Flores Mogón”, distribución de las utilidades y el
salario, pequeña búsqueda operativa de justicia social.
Reforma publicada el 14 de febrero de 1972, los patrones cumplieran
con el mandato constitucional en materia de vivienda, la obligación
original créditos habitacionales. El déficit de vivienda es inmenso y
obligación que en su versión inicial nunca se cumplió, puesto que la
clase patronal recupera su aportación al sumarla a los costos.
Reforma publicada el 10 de noviembre de 1972: el Fondo de Vivienda
del ISSSTE (FOVISSSTE).
Reforma del 8 de octubre de 1974 modificación publicada el 31 de
diciembre de 1974, igualdad jurídica de la mujer políticamente
considerando las diferencias físicas y biológicas que la acompañan
desde el origen de la especie.
La reforma publicada el 9 de enero de 1978 adición a la fracción XII y
modificación a la fracción XIII la obligación de reservar en los centros de
trabajo situados fuera de las áreas urbanas, establecer mercados
públicos y centros recreativos, construir edificios municipales, adiestrar
en el trabajo los cuales se alejaban del desnaturalizado y abusivo
contrato de aprendizaje y hoy tenemos sus rasgos en la Constitución: los
sistemas, métodos y procedimientos en la ley federal del trabajo.
Diario Oficial de la federación el 19 de diciembre de 1978, típica del
fenómeno político, económico y social y cultural Estado Social de
Derecho.
La reforma del 17 de noviembre de 1982 apartado B protección de los
derechos de los trabajadores bancarios. Cuerpo de disposiciones que si
bien otorgaban prestaciones laborales y de seguridad social en
condiciones distintas, al cercenar los derechos colectivos carecía de toda
legitimidad.
La reforma a la fracción VI del apartado A publicada el 23 de diciembre
de 1986, en vigor a partir del 1° de enero de 1987. Secretario de Trabajo
y Previsión Social como la Comisión Nacional de los Salarios Mínimos en
cualquier momento se convoca a las comisiones regionales y a la propia
Comisión Nacional a fin de revisar los salarios mínimos vigentes.
Búsqueda de mecanismos más ágiles y de simplificaciones así como la
modificación del concepto territorial, alude al alcance de los salarios
mínimos generales. “las áreas geográficas que se determinen ”“zonas
económicas”.
El nuevo párrafo tercero radica en la Comisión Nacional con el auxilio de
las comisiones especiales de carácter consultivo que considere
indispensables. La atribución consistente en fijar los salarios mínimos en
las dos vertientes que mantienen la reforma: generales y profesionales.
Brinda un nuevo concepto de aplicación territorial de los montos
saláriales básicos, elimina el salario mínimo de los trabajadores del
campo y suprime así mismo la denominación y funciones de las
comisiones regionales. Lo anterior no se traduce en el alejamiento de las
representaciones obreras en la toma real de decisiones saláriales, así
como en la creciente y consiguiente centralización de estas últimas.
LOS PRINCIPIOS PROCESALES
1 ¿Qué es un principio de Derecho?
Es todo aquello que dio origen a la Ley y que el juzgador tomo en cuenta
para dar origen a las normas.
2. ¿Cuáles son los del proceso laboral?
De publicidad, gratuidad, inmediatez, oralidad, de instancia de parte,
concentración, sencillez y paridad.
3 ¿En qué consiste el principio publicista?
Esta característica que se deriva del artículo 720 de la Ley Federal de
Trabajo que expresamente dispone: “Las audiencias serán públicas”. Lo
anterior implica que las juntas de Conciliación y Arbitraje deben permitir
en el desarrollo de las audiencias la presencia del público interesada en
presenciarla, y que también las partes en conflicto puedan consultar en
cualquier momento el contenido de los autos, escritos y resultados de la
audiencia.
4. ¿Qué se entiende por la oralidad procesal?
Esta característica es la más distintiva en el procedimiento laboral, que
sobresale de las demás ramas del derecho, implica el predominio de la
palabra hablada sobre la escrita; sin que ello sea un impedimento para
dejar constancia de todas las actuaciones que se dan a lo largo del
procedimiento.
Es importante recordar aquí que el proceso escrito que domina casi la
totalidad de los países de hispano-América, restringe de modo
extraordinario el principio de publicidad que forma la esencia del
sistema democrático de gobierno.
5. ¿Cómo se explica el principio de paridad?
Consiste que en el proceso ambas partes se les debe dar un trato igual;
o dicho de otra manera implica que el actor y el demandado tienen las
mismas oportunidades de ataque y defensas. Se ha manifestado que
este principio es el defensor de la tradicional idea de justicia.
No olvidemos también que la ley protege y favorece en todo lo posible
en el trabajador en los diferentes artículos que esta misma marca.
Sindicatos
Un sindicato es una asociación integrada por trabajadores en defensa y
promoción de sus intereses sociales, económicos y profesionales
relacionados con su actividad laboral o con respecto al centro de
producción (fábrica, taller, empresa) o al empleador con el que están
relacionados contractualmente.
Los sindicatos por lo general negocian en nombre de sus afiliados
(negociación colectiva) los salarios y condiciones de trabajo (jornada,
descansos, vacaciones, licencias, capacitación profesional, etc.) dando
lugar al contrato colectivo de trabajo.
El sindicato tiene como objetivo principal el bienestar de sus miembros y
generar mediante la unidad, la suficiente capacidad de negociación
como para establecer una dinámica de diálogo social entre el empleador
y los trabajadores. La libertad sindical de los trabajadores para crear,
organizar, afiliarse. No afiliarse o desafilarse a sindicatos libremente y
sin injerencias del Estado o de los empleadores, es considerada como un
derecho humano básico. A su vez la actividad sindical puede ser
considerada contraria a los derechos humanos básicos cuando la ley le
otorga preferencias o privilegios al sindicato frente a los trabajadores
autónomos, o si se obliga a los trabajadores a pertenecer a un sindicato
o al empleador a asociarse con sindicalistas, ya que todo esto estaría en
contra del principio de libre asociación del contrato individual
El presente trabajo de investigación, trata el tema de los SINDICATOS, el
cual forma parte de las estructuras de cualquier organización o empresa
aportando desde la perspectiva laboral infinidades de soluciones el tema
de Recursos Humanos. Se desarrollara el tema abarcando desde su
finalidad, tipos y formalidad para constituir un sindicato.
En la actualidad las organizaciones se han vuelto más competitivas, se
vive la era de la calidad, de empresas eficientes, en todas ellas los
trabajadores juegan un rol importantísimo, por lo que los sindicatos
deben ser mirados como un eslabón dentro de los procesos de Recursos
Humanos.
Los temas expuestos en el siguiente trabajo son de actualidad y su
aplicación se da en las organizaciones que han puesto en práctica el
Desarrollo Organizacional incorporando a los sindicatos como tal.
Dejamos a criterio del lector profundizar o complementar el tema para
su enriquecimiento.
DESARROLLO
Aristocracia obrera.- Capa alta, relativamente pequeña, de la clase
obrera; está constituida por obreros –a menudo altamente calificados-
de los países capitalistas, obreros a quienes la burguesía logra
sobornar gracias a las superganancias de los monopolio. En la época
imperialista, se crea la base económica para que en varios países
resulte posible sobornar a la capa alta de esta clase obrera, para lo
cual se vale de diversos métodos: eleva el salario a ciertos
trabajadores, proporciona buenos puestos a la aristocracia y a la
burocracia obreras en el aparato estatal y en los sindicatos, les da
participación en las ganancias, etc.
Sindicalismo.- Movimiento o corriente de organización de diversas
categorías socio-profesionales que, por lo general, tiene como
principal objetivo, la defensa de los intereses económicos de sus
miembros. El sindicalismo es fundamentalmente sindicalismo obrero,
pero el término se puede aplicar a todas las asociaciones
profesionales, organizadas sobre el sistema de sindicato.
También se designa con este término, la doctrina que atribuye a los
sindicatos profesionales, la función de conducir la revolución y la
tarea de dirigir la sociedad. El sindicalismo así entendido, ha perdido
la importancia que tuvo en las dos primeras décadas del siglo
pasado.
Sindicato.- Del griego síndicos, de sin "junto" y un derivado de dike
"justicia". En su sentido amplio, asociación de personas morales o
físicas que tiene por objeto la representación y la defensa de sus
intereses comunes. Sin embargo, en su acepción corriente, se trata
de las asociaciones de obreros y de empleados, de una profesión
(sindicato de oficio) o de una rama industrial (sindicato de industria),
que se agrupan con el propósito de defender sus derechos e
intereses inmediatos: salarios, horarios, condiciones de trabajo, de
seguridad, etc.
La organización sindical.
Los sindicatos son, efectivamente, instrumentos de incorporación de los
trabajadores en la lucha por la defensa de sus intereses y la elevación
de sus condiciones de vida, al tiempo que ayudan a la formación de una
clases obrera organizada y combativa. Estas luchas reivindicativas –
desde el aumento de salarios, pasando por las demandas de reducción
de la jornada de trabajo, hasta la participación en la ganancia y la
cogestión- son el punto de partida para que la clase obrera asuma su
papel protagónico en la lucha por la liberación y llegue a un cierto grado
de autonomía y organización, logrando una percepción directa de su
valor cuantitativo, especialmente en las luchas federativas y
confederativas en el seno de las organizaciones sindicales. En el texto
que C. Marx preparó con relación a los sindicatos y que fue leído en la I
Internacional, señalaba que "Los sindicatos, han formado
inconscientemente hogares de organización para la clase obrera, como
los Municipios y Comunidades de la Edad Media lo hicieron para la
burguesía. Si los Sindicatos, por su primer carácter, son rigurosamente
necesarios para las luchas cotidianas entre el capital y el trabajo –
verdaderos combates de guerrillas-, por su segundo carácter, son mucho
más importantes aún como vehículos organizados para la supresión del
salario y de la dominación del capital".
FINALIDAD
Según lo sanciona el Art. 220, del código del trabajo, los principales fines
de las organizaciones sindicales son los siguientes
Representar a los afiliados en las diversas instancias de la
negociación colectiva, suscribir los instrumentos colectivos del
trabajo que corresponda, velar por su cumplimiento y hacer valer los
derechos que de que ellos nazcan.
Representar a los trabajadores en el ejercicio de los derechos
emanados de los contratos individuales de trabajo, cuando sean
requeridos por los asociados. No será necesario requerimiento de los
afectados para que los representen en el ejercicio de los derechos
emanados de los instrumentos colectivos de trabajo y cuando se
reclame de las infracciones legales que afecten a la generalidad de
sus socios. En ningún caso podrán percibir las remuneraciones de sus
afiliados.
Velar por el cumplimiento de las leyes del trabajo o de la seguridad
social, denunciar sus infracciones ante las autoridades
administrativas o judiciales, actuar como parte en los juicios o
reclamaciones a que den lugar las la aplicación de multas u otras
sanciones.
Actuar como parte en los juicios o reclamaciones, de carácter judicial
o administrativo, que tengan por objeto denunciar prácticas
desleales, en general asumir la representación del interés social
comprometido por la inobservancia de las leyes de protección
establecidas en de sus afiliados, conjunta o separadamente de los
servicios estatales respectivos.
Prestar ayuda a sus asociados y promover la cooperación mutua
entre los mismos, estimular su convivencia humana e integral y
proporcionarles recreación.
Promover la educación gremial, técnica y general de sus asociados.
Canalizar inquietudes y necesidades de integración respecto de la
empresa y de su trabajo.
Propender al mejoramiento de sistemas de prevención de riesgos de
accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, sin perjuicio de
la competencia de los Comités Paritarios de Higiene y Seguridad,
pudiendo además, formular planteamientos y peticiones ante estos y
exigir su pronunciamiento.
Constituir, concurrir a la constitución o asociarse a mutualidades,
fondos u otros servicios y participar en ellos. Estos servicios pueden
consistir en asesorías técnicas, jurídicas, educacionales, culturales, de
promoción socio-económicos y otras.
Constituir, concurrir a la constitución o asociarse a instituciones de
carácter provisional o de salud, cualquiera sea su naturaleza jurídica
y participar en ellas.
Propender al mejoramiento del nivel de empleo y participar en
funciones de colocación de trabajadores.
En general, realizar todas aquellas actividades contempladas en los
estatutos y que no estuvieren prohibidas por ley.
No obstante que la finalidad fundamental de los sindicatos es la de
representación de sus afiliados y de protección y resguardo de los
trabajadores, pueden desarrollar actividades que les reportan ingresos,
siempre que estas se encuentren contemplados en los estatutos, que no
estén prohibidas por ley, y que el producto de dichas actividades sea
destinado a fines sindicales o incremento de su patrimonio.
En el aspecto de relaciones humanas, al sindicato también le
corresponde un rol que cumplir. Al margen de prestar ayuda a sus
asociados y promover la cooperación mutua entre los mismos, las
organizaciones sindicales deben estimular su convivencia humana e
integral y proporcionarles recreación. Asimismo, están facultados para
promover la educación gremial, técnica y general de sus asociados.
Además tiene atribuciones para canalizar inquietudes y necesidades de
integración respecto de la empresa y sus trabajadores.
TIPOS DE SINDICATOS
Sindicato de Empresas : es aquel que agrupa a trabajadores de una
misma empresa;
Sindicato interempresa : es aquel que agrupa a trabajadores de dos o
más empleadores distintos;
Sindicato de trabajadores independientes : es aquel que agrupa a
trabajadores que no dependen de empleador alguno;
Sindicato de trabajadores eventuales o transitorios: es aquel
constituido por trabajadores que realizan labores bajo dependencia o
subordinación en períodos cíclicos o intermitentes.
Sindicato de Industria.- Agrupación en un solo sindicato de
trabajadores pertenecientes a una industria determinada, sin
considerar profesión, oficio o especialidad.
Sindicato de Oficio.- Agrupación en un solo sindicato de trabajadores
de una misma profesión, oficio o especialidad, sin consideración de
industria o empresa.
CONSTITUCIÓN DEL SINDICATO
La constitución de un sindicato necesariamente debe respetar la
siguiente tramitación:
El acuerdo para la constitución de un sindicato debe ser adoptado en
asamblea especialmente convocada para tal efecto.
Esta asamblea de trabajadores deberá celebrarse con los quórum
mínimos exigidos por la ley, según el sindicato a formar.
En esta asamblea, deben aprobarse los estatutos y proceder a la
elección del directorio, todo lo cual quedará registrado en una acta
correspondiente.
Se requiere necesariamente la presencia de un ministro de fe, quienes
se encuentran señalados en el artículo 218 del código del trabajo;
Inspector del Trabajo, Notario público, Oficial de Registro Civil y los
funcionarios de Estado que sean designados en calidad de tal por la
Dirección del Trabajo.
Las votaciones serán siempre secretas y personales.
Quórum y porcentaje de constitución.
Empresas con más de 50 trabajadores
Se requiere un mínimo de 25 trabajadores que correspondan, a
lo menos, el 10% del total de trabajadores que presten
servicios en la empresa.
Empresas con más de 50 trabajadores, donde no existe
sindicato vigente.
En estos casos, el sindicato podrá constituirse con un mínimo
de 8 trabajadores, prescindiendo del porcentaje que
representen del total de trabajadores de la empresa.
Empresas con 50 o menos trabajadores.
Para constituir un sindicato en estas empresas se requerirá
solamente con un mínimo de 8 trabajadores, sin exigir que
representen un porcentaje de los trabajadores de la empresa.
Empresas con establecimientos.
En cada establecimiento podrá constituirse un sindicato con un
mínimo de 25 trabajadores que representen, a lo menos el 30%
de los trabajadores del establecimiento.
Sindicatos con 250 o más socios.
Estos sindicatos podrán constituirse, cualquiera sea el
porcentaje de trabajadores de la empresa que representen.
Otros sindicatos.
Para constituir un sindicato que no sea de los mencionados en
las letras anteriores, se requiere de un mínimo de 25
trabajadores.
Otras consideraciones en la constitución de un sindicato
El sindicato se puede formar en una empresa, cualquiera sea el
tiempo que lleve funcionado. No se exige una antigüedad
determinada de esta.
Todo trabajador que concurra a la constitución de un sindicato,
de los enunciados, se encuentra amparado por fuero laboral
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO
Contrato individual de trabajo es aquel por el cual el trabajador y el
empleador se obligan recíprocamente, el primero a prestar servicios
personales bajo dependencia y subordinación y el segundo a pagar por
estos servicios una remuneración determinada denominada salario.
Sujetos de la relación contractual laboral Empleador: es aquel que
arrienda los servicios del trabajador, y que como contraprestación paga
la remuneración convenida. A pesar de que se suele confundir, el
concepto de empleador es más laxo que el de empresa, puesto que
incluye personas físicas, y puede abarcar en ocasiones a todo un grupo
de empresas determinado. Trabajador: aporta su trabajo personal a
cambio de la remuneración del empleador.
Obligaciones que impone el contrato de trabajo En general, los
elementos principales son el trabajo bajo dependencia y subordinación,
y por otra la remuneración, pero existen otras obligaciones adicionales
que son importantes dentro de este contrato.
OBLIGACIONES PARA EL TRABAJADOR. En general, sin considerar las
particularidades de cada ordenamiento jurídico, pueden resumirse de la
siguiente manera:
Prestar servicios personales. Que sean personales significa que debe
hacerlo por sí mismo, sin posibilidad de enviar a un representante en su
lugar. Esto, debido a que el empleador celebra el contrato en atención a
las características físicas, intelectuales o psicológicas de la persona
misma del trabajador, y no de acuerdo al patrimonio que éste tenga
(cuál es el caso, por ejemplo, de los contratos comerciales).
Prestar éstos bajo dependencia y subordinación. El elemento
característico del contrato de trabajo es la dependencia del trabajador
con respecto al empleador, que lo diferencia, por ejemplo, con respecto
al contrato de honorarios, en donde el profesional presta servicios sin
dicha dependencia. Esto se materializa en las órdenes que el empleador
le da al trabajador, que éste debe seguir sin cuestionamiento posible,
aunque con el límite de que el trabajador tiene derecho a no realizar
acciones en contra de la moral, las buenas costumbres, el orden público,
su salud e integridad personales, y lo estipulado en el contrato.
Cumplir con los lugares y tiempos estipulados para trabajar. Esto
significa apegarse a un horario preestablecido (en términos particulares
en el contrato, o generales en la reglamentación de la empresa del
empleador), o hacerlo en el lugar al cual se le destine.
En general, esta obligación ha ido variando, como consecuencia del
surgimiento de nuevas modalidades de trabajo como, por ejemplo, el
teletrabajo.
Ceñirse a la reglamentación interna de la empresa. Si el empleador ha
fijado algunas reglas al interior de la empresa, que regulan el
comportamiento y manera de trabajar que se deben observar en su
interior, entonces el trabajador debe ceñirse a éstas. Como
contrapartida, algunas legislaciones ofrecen la posibilidad de que el
trabajador influya de alguna manera en la fijación de esta
reglamentación interna, o bien que ésta pueda ser objeto de negociación
colectiva a través de los sindicatos.
OBLIGACIONES PARA EL EMPLEADOR.
En general, y salvando las peculiaridades propias de cada ordenamiento
legal, son las siguientes:
Pagar la remuneración. Pagar un salario por los servicios prestados por
el trabajador, es la obligación básica del empleador. Para cumplir con
ella, debe hacerlo además en el tiempo y forma convenidos, el que debe
ceñirse a la reglamentación legal correspondiente.
Pagar obligaciones anexas del trabajador. Por el hecho del contrato de
trabajo, el empleador se constituye en representante legal del
trabajador frente a terceros, por obligaciones que el trabajador contrae
por el hecho de ser tal. Estas instituciones pueden ser de carácter
previsional (el empleador debe pagar las obligaciones previsionales que
contrae el trabajador) o tributario (el empleador debe pagar los
impuestos que el trabajador genere con su remuneración, que
constituye renta para efectos tributarios).
Ofrecer la plaza de trabajo. Es la obligación correlativa a la propia del
trabajador de prestar servicios en un determinado lugar. Esto es así
porque el trabajador tiene derecho a ganarse legítimamente su
remuneración, en vez de obtenerla “por no hacer nada”.
Cumplir con la reglamentación sanitaria laboral. El empleador, como
dueño o representante de la empresa, tiene la obligación legal de
mantener condiciones saludables de trabajo. Esto implica que debe
realizar de su propio bolsillo todos aquellos desembolsos que impliquen
mejorar razonablemente la seguridad del lugar de trabajo, así como de
obligar a los trabajadores al uso de implementos de protección,
pudiendo incluso despedirlos si éstos se niegan a hacerlo. Inicio del
contrato individual de trabajo En general, debido a la condición más
desmedrada que tiene el trabajador frente al empleador, se le otorgan
ciertas exigencias legales a este contrato, convirtiéndolo en un contrato
formal. Por ejemplo, algunas legislaciones exigen que éste se escriture,
o que se remita copia del mismo a una institución fiscalizadora del
Estado (en Chile, este rol lo cumple la Inspección del Trabajo).
Si se escritura, entonces el contrato contendrá algunas cláusulas que
tendrán su importancia más adelante, en caso de dificultades entre
ambas partes. Por ejemplo, la dirección del contrato, o la de prestación
de servicios, podría llevar a fijar la competencia judicial de los tribunales
del trabajo.
Término del contrato individual de trabajo Debido a la importancia
social de la actividad laboral para enormes masas de persona, la
legislación tiende en general a proteger los contratos de trabajo. De esta
manera, la legislación tiende a ser más restrictiva y exigente a la hora
de terminar un contrato de trabajo. Es importante señalar que el
contrato de trabajo es uno de los pocos que puede terminar por
voluntad unilateral de una de las partes, lo cual es contrario a la
generalidad de la regulación contractual (que impone casi siempre el
acuerdo de partes). Esta voluntad unilateral puede proceder del
trabajador (renuncia), o del empleador (despido), y tiene su explicación
en que el contrato de trabajo presenta una situación asimétrica para las
partes (no hay igualdad entre ellas, sino que una está subordinada a la
otra), y además porque implica una relación de confianza entre ambas,
derivada del hecho de que los servicios prestados por el trabajador son
personales y no patrimoniales, representando por tanto un sacrificio
mucho mayor para el trabajador, y una apuesta mucho más riesgosa
para el empleador que si sólo hubiera dinero en juego.
SISTEMAS DE TERMINACIÓN.
En legislación comparada, existen a lo menos tres sistemas diferentes
por los cuales puede regularse la terminación del contrato individual de
trabajo.
Libre despido. El empleador es libre para despedir al trabajador cuando
lo estime conveniente, incluso sin expresión de causa. Este sistema en
general es repudiado por la doctrina, debido a la gran incertidumbre que
introduce en el trabajador, al no tener una garantía mínima de que
conservará su trabajo el día de mañana, y que incluso puede afectar su
productividad.
Despido regulado. En principio el empleador tiene cierta libertad para
despedir al trabajador, pero para hacerlo, debe ceñirse a una serie de
exigencias legales (expresión de causa, notificaciones, expedición de
comprobantes de pago de obligaciones, etcétera) que garanticen los
derechos del trabajador. Es el sistema más aceptado.
Inmovilidad laboral. El trabajador derechamente no puede ser
despedido, terminando el contrato sólo por su renuncia o por razones de
fuerza mayor (quiebra de la empresa, típicamente), o bien despedirlo
implica un procedimiento tan engorroso que es irrealizable en la
práctica. Este régimen es más propio de los funcionarios públicos que de
la empresa privada, aunque durante la mayor parte del siglo XX se
tendió a este sistema, hoy en día cada vez más en desuso por la
aplicación de las ideas económicas neoliberales. CAUSALES DE
TERMINACIÓN. En general, las causales de terminación de un contrato
individual de trabajo pueden agruparse del siguiente modo:
Renuncia del trabajador. El trabajador simplemente renuncia a su propio
trabajo. Debido a que el empleador se encuentra en posición más fuerte
que el trabajador, no se le hacen tantas exigencias a la renuncia como al
despido, a pesar de lo cual varias legislaciones establecen un sistema de
avisos y de tiempos de espera, para que el empleador pueda buscar un
reemplazante.
Desahucio patronal. El empleador, por su propia voluntad, decide poner
fin al contrato de trabajo, sin ofrecer mayores justificaciones. En general,
esta causal de terminación está asociada a los sistemas de libre
despido. Sin embargo, en sistemas más reglamentados pueden
encontrarse situaciones en que se permite el desahucio patronal.
Típicamente, son éstas aquellas en que el trabajador desempeña
funciones que pueden catalogarse de “exclusiva confianza” del
empleador, como por ejemplo los trabajadores de casa particular, o
aquellos que administran bienes del empleador.
Terminación por causas propias del contrato. El contrato de trabajo llega
a su fin por razones que le son propias, sin que intervenga la voluntad
de las partes para ponerle término. Por ejemplo, el contrato fue pactado
a plazo fijo, y el plazo concluyó. O fue pactado para la realización de una
faena determinada, y dicha faena fue completada. O bien la empresa
quiebra y se disuelve. O bien el trabajador muere, y por ende no puede
seguir prestando servicios que, como dijimos, son de índole personal.
Terminación por infracción laboral. Estas causales son el derecho que
tiene el empleador a poner término al contrato de trabajo, despidiendo
al trabajador, en caso de que éste realice una infracción cualquiera.
Generalmente, estas infracciones están tipificadas en la ley, como una
manera de proteger al trabajador. Estas pueden ser tales como
comportamiento indebido al interior de la empresa, hurtos o robos a la
misma, sabotaje en sus instalaciones, negligencia inexcusable, no
concurrencia al lugar de trabajo o no cumplimiento de los horarios
establecidos, etcétera.
Terminación por necesidades de la empresa. Algunas legislaciones (la
chilena, por ejemplo) reconocen el derecho de la empresa a terminar el
contrato de trabajo, debido a consideraciones económicas que nada
tienen que ver con el trabajador en sí mismo. Por ejemplo, la adquisición
de una nueva maquinaria que reemplazará a un grupo de trabajadores
acarreará el subsiguiente despido de éstos. Esta causal es, de lejos, la
más discutida, debido a que deja al trabajador en una virtual
indefensión, no pudiendo generalmente cuestionar los motivos que la
empresa ha tenido para despedirle.
OBLIGACIONES QUE IMPONE EL CONTRATO DE TRABAJO
Las obligaciones principales son: para el trabajador la prestación del
trabajo bajo dependencia y subordinación, y para el empleador el pago
de la remuneración. Existen también otras obligaciones adicionales
tanto para una como para la otra parte.
Obligaciones para el trabajador
En general, sin considerar las particularidades de cada ordenamiento
jurídico, pueden resumirse de la siguiente manera:
Prestar servicios personales. Que sean personales significa que
debe hacerlo por sí mismo, sin posibilidad de enviar a un sustituto en
su lugar. Esto, debido a que el empleador celebra el contrato en
atención a las características físicas, intelectuales o psicológicas de la
persona misma del trabajador, y no de acuerdo al patrimonio que
éste tenga (cuál es el caso, por ejemplo, de los contratos
comerciales)
Prestar a estos bajo dependencia y subordinación. El elemento
característico del contrato de trabajo es la dependencia del
trabajador con respecto al empleador, que lo diferencia, por ejemplo,
del contrato de locación de obra y del contrato de locación de
servicios, en los cuales la obra o el servicio son ejecutados sin dicha
dependencia. La relación de dependencia se expresa en varios
aspectos. La dependencia económica está dada por la circunstancia
de que, en general, la remuneración es indispensable al trabajador
para satisfacer sus necesidades primarias de vida, así como también
en que el empleador es quien tiene la propiedad o disponibilidad de
los medios materiales necesarios para la prestación de los servicios.
La dependencia técnica se expresa en que, en general, el empleador
es quien dispone, en forma directa o a través de los servicios de otros
trabajadores, del conocimiento técnico relativo a la ejecución del
trabajo. Finalmente, el aspecto más importante es la dependencia
jurídica, que consiste en la potestad que tiene el empleador de dar
órdenes al trabajador dentro de los límites legales y contractuales, y
la obligación del trabajador de cumplirlas.
Cumplir con los lugares y tiempos estipulados para trabajar.
Esto significa apegarse a un horario preestablecido (en términos
particulares en el contrato, o generales en la reglamentación de la
empresa del empleador), y hacerlo en el lugar al cual se le destine.
Este lugar puede encontrarse dentro de la sede del empleador (en la
mayoría de los casos), fuera de ella (como por ejemplo el trabajo de
los conductores de vehículos o de los viajantes o corredores) e
incluso en el domicilio del propio trabajador (caso del trabajo a
domicilio o de nuevas modalidades como, por ejemplo, el teletrabajo.
Ceñirse a la reglamentación interna de la empresa. Si el
empleador ha fijado algunas reglas al interior de la empresa, que
regulan el comportamiento y manera de trabajar que se deben
observar en su interior, entonces el trabajador debe ceñirse a éstas.
Como contrapartida, algunas legislaciones ofrecen la posibilidad de
que el trabajador influya de alguna manera en la fijación de esta
reglamentación interna, o bien que ésta pueda ser objeto de
negociación colectiva a través de los sindicatos.
OBLIGACIONES PARA EL EMPLEADOR
En general, y salvando las peculiaridades propias de cada ordenamiento
legal, son las siguientes:
Pagar la remuneración. Pagar un salario por los servicios prestados
por el trabajador, es la obligación básica del empleador. Para cumplir
con ella, debe hacerlo además en el tiempo y forma convenidos, el
que debe ceñirse a la reglamentación legal correspondiente.
De igualdad de trato (no discriminación). El empleador no puede
hacer diferencias entre sus empleados por motivos de raza, religión,
nacionalidad, sexo y edad. Algunas legislaciones amplían las
restricciones.
Cumplir obligaciones anexas al contrato de trabajo. Por el
hecho del contrato de trabajo, el empleador se constituye frente a
terceros en agente de retención por obligaciones que el trabajador
contrae ante ciertas instituciones por el hecho de ser tal. Estas
instituciones pueden ser de carácter previsional (el empleador debe
pagar los aportes previsionales que estén a cargo del trabajador) o
tributario (el empleador debe pagar los impuestos que el trabajador
genere con su remuneración, que constituye renta para efectos
tributarios).
Ofrecer la plaza de trabajo. Es la obligación correlativa a la propia
del trabajador de prestar servicios en un determinado lugar, siempre
y cuando antes haya sido pactado por mutuo acuerdo de las partes.
Si es fuera del lugar de residencia del trabajador, el empleador
deberá pagar los gastos que de ello deriven tales como, hospedajes,
viáticos, alimentos, etc.
Cumplir con la reglamentación sanitaria laboral. El empleador,
como dueño o representante de la empresa, tiene la obligación legal
de mantener condiciones saludables de trabajo. Esto implica que
debe realizar de su propio bolsillo todos aquellos desembolsos que
impliquen mejorar razonablemente la seguridad del lugar de trabajo,
así como de obligar a los trabajadores al uso de implementos de
protección, pudiendo incluso aplicarle sanciones disciplinarias si se
niegan a hacerlo.
CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO
El contrato colectivo de trabajo, también llamado convenio colectivo de
trabajo (CCT) o convención colectiva de trabajo, es un tipo peculiar de
contrato celebrado entre un sindicato o grupo de sindicatos y uno o
varios empleadores, o un sindicato o grupo de sindicatos y una
organización o varias representativas de los empleadores. También, en
caso que no exista un sindicato, puede ser celebrado por representantes
de los trabajadores interesados, debidamente elegidos y autorizados por
estos últimos, de acuerdo con la legislación nacional.
El contrato colectivo de trabajo puede regular todos los aspectos de la
relación laboral (salarios, jornada, descansos, vacaciones, licencias,
condiciones de trabajo, capacitación profesional, régimen de despidos,
definición de las categorías profesionales), así como determinar reglas
para la relación entre los sindicatos y los empleadores (representantes
en los lugares de trabajo, información y consulta, cartelera sindical,
licencias y permisos para los dirigentes sindicales, etc.).
Este tipo de contrato de trabajo se aplica a todos los trabajadores del
ámbito (empresa o actividad) alcanzado, aunque no estén afiliados al
sindicato firmante. También, aunque depende de la legislación de cada
país, en los casos de CCT que abarcan un oficio o una actividad, suele
aplicarse a todas las empresas del ámbito que alcanza el contrato, aun
aquellas que no se encuentran afiliadas a las organizaciones de
empleadores firmantes del CCT.
Las condiciones del convenio suelen considerarse como un mínimo. El
contrato individual que firme cada trabajador puede mejorarlas (más
sueldo, más descansos, etc.), pero no puede establecer condiciones más
desfavorables para el trabajador, licencias, condiciones de trabajo,
capacitación profesional, régimen de despidos, definición de las
categorías profesionales), así como determinar reglas para la relación
entre los sindicatos y los empleadores (representantes en los lugares de
trabajo, información y consulta, cartelera sindical, licencias y permisos
para los dirigentes sindicales, etc.).
Por ello, en algunos ordenamientos los convenios colectivos se asemejan
en su tratamiento a normas jurídicas de aplicación general (leyes o
reglamentos).
El contrato colectivo de trabajo está precedido y es resultado de una
actividad de negociación colectiva entre las partes.
Como fuente del Derecho el Convenio es inferior a la ley, ya que los
Convenios no pueden ser contrarios a normas imperativas establecidas
por la ley.
HUELGA.:
La huelga puede definirse como toda perturbación producida en el
proceso productivo y principalmente la cesación temporal del trabajo,
acordado por los trabajadores, para la defensa y promoción de un
objetivo laboral o socioeconómico.
Este concepto no es el que impera en nuestro ordenamiento. El art. 72
del D.L. 25593 sobre relaciones laborales entiende que el ejercicio del
derecho de huelga habrá de realizar mediante suspensión del trabajo
acordado mayoritariamente y realizada en forma voluntaria y pacífica
por los trabajadores y sin ocupación por los mismos del centro de
trabajo o de cualquiera de sus dependencias. Aunque en el Perú actual,
como en el del pasado o del futuro, no es sino una "metáfora" de mal
gusto esto de "voluntaria y pacífica". Más precisamente, Cabanillas
escribe:
"La huelga es una coacción, un castigo, una represalia que ejercen los
trabajadores en relación a los patrones que se niegan a aceptar las
pretensiones de aquéllos. Como señalaba Un saín, la huelga lleva
siempre potencialmente en su entraña una violencia, aun cuando su
proceso se desarrolle en forma y por medios pacíficos.
En todo caso la huelga es el recurso final que asiste a los trabajadores
para defender sus derechos cuando han fracasado las conversaciones de
conciliación en todo entendimiento en los empresarios.
Características Del Derecho De Huelga
Se trata de una medida de conflicto colectivo: constituye la principal
medida de autotutela que tienen los trabajadores. Es ejercida cuando
existe un conflicto colectivo de cualquier clase en la relación
empresario - trabajador.
No toda perturbación en la relación laboral es huelga, sólo la cesación
temporal de prestación de trabajo constituye huelga en nuestro
ordenamiento en nuestro sistema (las huelgas de celo en principio
están prohibidas en nuestro ordenamiento).
El derecho de huelga debe ser acordado por los trabajadores, es
concertada a través de la Asamblea de Trabajadores, Sindicatos o
representantes de los trabajadores.
Criterios de clasificación:
A. Según los sujetos que ejercitan el derecho de huelga: la huelga
puede ser ejercitada por:
Los trabajadores por cuenta ajena
Los trabajadores asalariados
Los funcionarios
B. Según las causas que motivan la huelga: se distingue entre:
Huelga laboral: es la que tiene lugar por causas derivadas de la
propia relación de trabajo.
Huelga extra laboral: es la que se lleva a cabo por motivos políticos o
con cualquier otra finalidad ajena al interés profesional de los
trabajadores afectados.
Huelga de solidaridad o simpatía: los trabajadores defienden un
interés ajeno a su relación contractual, actuando sin embargo en
apoyo de otros trabajadores en conflicto, con los que se solidarizan.
C. Según el comportamiento que se lleve a cabo en la huelga: cabe
distinguir:
Huelga turnante o rotatoria: es la que realizan de modo sucesivo en
las distintas unidades productivas de una empresa o centro de
trabajo, o sectores de la actividad económica en un ámbito
geográfico determinado, alterándose sucesivamente en la cesación,
en el trabajo con la finalidad de afectar a la coordinación de la
producción.
Huelga estratégica, tapón o trombosis: es aquella que afecta tan sólo
de modo directo a la actividad productiva básica de la empresa, o a
los sectores estratégicos del sistema económico, pero que comunica
sus efectos en cadena a los demás ámbitos, consiguiendo la
paralización de todo el proceso productivo.
Huelga de celo o reglamento, consiste en una ejecución minuciosa y
reglamentaria del trabajo, con el consiguiente retraso en el mismo.
Huelga intermitente: son aquellas en la que se alterna momento de
normalidad laboral y de cesación del trabajo. posee una tipología
bastante variada: alternancia de horas de trabajo y huelga a lo largo
del día, de días de trabajo y huelga a lo largo de la semana o
períodos más amplios.
Huelga de brazos caídos: o huelga a pie de fábrica, en las que los
trabajadores no abandona las instalaciones de la empresa, se
establecen turno de relevo para ocuparla permanentemente.
Huelga escalonada cuando las actividades productivas son
paralizadas progresivamente, unas después de otras.
Huelga general: la que se plantea simultáneamente en todos los
oficios de una o varias localidades.
D. De acuerdo a la legalidad de la huelga: puede ser:
Legales: convocadas de acuerdo con los plazos que marcan las leyes
vigentes.
Salvajes: desencadenas sin previo aviso
RESCISIÓN DE LAS RELACIONES DE TRABAJO
Artículo 46.- El trabajador o el patrón podrá rescindir en
cualquier tiempo la relación de trabajo, por
causa justificada, sin incurrir en responsabilidad.
Artículo 47.- Son causas de rescisión de la relación de .trabajo,
sin responsabilidad para el patrón:
Engañarlo el trabajador o en su caso, el sindicato que lo hubiese
propuesto o recomendado con
certificados falsos o referencias en los que se atribuyan al
trabajador capacidad, aptitudes o facultades de
que carezca. Esta causa de rescisión dejará de tener efecto
después de treinta días de prestar sus
servicios el trabajador;
Incurrir el trabajador, durante sus labores, en faltas de probidad u
honradez, en actos de violencia,
amagos, injurias o malos tratamientos en contra del patrón, sus
familiares o del personal directivo o
administrativo de la empresa o establecimiento, salvo que medie
provocación o que obre en defensa
propia;
Cometer el trabajador contra alguno de sus compañeros,
cualquiera de los actos enumerados en la
fracción anterior, si como consecuencia de ellos se altera la
disciplina del lugar en que se desempeña el trabajo;
Cometer el trabajador, fuera del servicio, contra el patrón, sus
familiares o personal directivo
administrativo, alguno de los actos a que se refiere la fracción II, si
son de tal manera graves que hagan
imposible el cumplimiento de la relación de trabajo;
Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales
durante el desempeño de las
labores o con motivo de ellas, en los edificios, obras, maquinaria,
instrumentos, materias primas y demás
objetos relacionados con el trabajo;
Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fracción
anterior siempre que sean graves,
sin dolo, pero con negligencia tal, que ella sea la causa única del
perjuicio;
Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido
inexcusable, la seguridad del
establecimiento o de las personas que se encuentren en él;
Cometer el trabajador actos inmorales en el establecimiento o
lugar de trabajo;
Revelar el trabajador los secretos de fabricación o dar a conocer
asuntos de carácter reservado,
con perjuicio de la empresa;
Tener el trabajador más de tres faltas de asistencia en un período
de treinta días, sin permiso del
patrón o sin causa justificada;
Desobedecer el trabajador al patrón o a sus
Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o
bajo la influencia de algún
narcótico o droga enervante, salvo que, en este último caso, exista
prescripción médica. Antes de iniciar
su servicio, el trabajador deberá poner el hecho en conocimiento
del patrón y presentar la prescripción
suscrita por el médico;
La sentencia ejecutoriada que imponga al trabajador una pena de
prisión, que le impida el
cumplimiento de la relación de trabajo; y
Las análogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de
igual manera graves y de
consecuencias semejantes en lo que al trabajo se refiere.
El patrón deberá dar al trabajador aviso escrito de la fecha y causa
o causas de la rescisión.
El aviso deberá hacerse del conocimiento del trabajador, y en caso
de que éste se negare a recibirlo,
el patrón dentro de los cinco días siguientes a la fecha de la
rescisión, deberá hacerlo del conocimiento
de la Junta respectiva, proporcionando a ésta el domicilio que
tenga registrado y solicitando su
notificación al trabajador.
La falta de aviso al trabajador o a la Junta, por sí sola bastará para
considerar que el despido fue
injustificado.
Artículo 48.- El trabajador podrá solicitar ante la Junta de
Conciliación y Arbitraje, a su elección, que
se le reinstale en el trabajo que desempeñaba, o que se le
indemnice con el importe de tres meses de salario.
Si en el juicio correspondiente no comprueba el patrón la causa de
la rescisión, el trabajador tendrá
derecho, además, cualquiera que hubiese sido la acción intentada,
a que se le paguen los salarios
vencidos desde la fecha del despido hasta que se cumplimente el
laudo.
Artículo 49.- El patrón quedará eximido de la obligación de
reinstalar al trabajador, mediante el pago
de las indemnizaciones que se determinan en el artículo 50 en los
casos siguientes:
Cuando se trate de trabajadores que tengan una antigüedad
menor de un año;
Si comprueba ante la Junta de Conciliación y Arbitraje, que el
trabajador, por razón del trabajo que
desempeña o por las características de sus labores, está en
contacto directo y permanente con él y la
Junta estima, tomando en consideración las circunstancias del
caso, que no es posible el desarrollo
normal de la relación de trabajo;
En los casos de trabajadores de confianza;
En el servicio doméstico; y
Cuando se trate de trabajadores eventuales.
Artículo 50.- Las indemnizaciones a que se refiere el artículo
anterior consistirán:
Si la relación de trabajo fuere por tiempo determinado menor de
un año, en una cantidad igual al
importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios
prestados; si excediera de un año, en una
cantidad igual al importe de los salarios de seis meses por el
primer año y de veinte días por cada uno de
los años siguientes en que hubiese prestado sus servicios;
.\II. Si la relación de trabajo fuere por tiempo indeterminado, la
indemnización consistirá en veinte días
de salario por cada uno de los años de servicios prestados; y
Además de las indemnizaciones a que se refieren las fracciones
anteriores, en el importe de tres
meses de salario y en el de los salarios vencidos desde la fecha
del despido hasta que se paguen la indemnizaciones.
Artículo 51.- Son causas de rescisión de la relación de trabajo,
sin responsabilidad para el trabajador:
Engañarlo el patrón, o en su caso, la agrupación patronal al
proponerle el trabajo, respecto de las
condiciones del mismo. Esta causa de rescisión dejará de tener
efecto después de treinta días de prestar
sus servicios el trabajador;
Incurrir el patrón, sus familiares o su personal directivo o
administrativo, dentro del servicio, en
faltas de probidad u honradez, actos de violencia, amenazas,
injurias, malos tratamientos u otros
análogos, en contra del trabajador, cónyuge, padres, hijos o
hermanos;
Incurrir el patrón, sus familiares o trabajadores, fuera del servicio,
en los actos a que se refiere la
fracción anterior, si son de tal manera graves que hagan imposible
el cumplimiento de la relación de
trabajo;
Reducir el patrón el salario del trabajador;
No recibir el salario correspondiente en la fecha o lugar
convenidos o acostumbrados;
Sufrir perjuicios causados maliciosamente por el patrón, en sus
herramientas o útiles de trabajo;
La existencia de un peligro grave para la seguridad o salud del
trabajador o de su familia, ya sea
por carecer de condiciones higiénicas el establecimiento o porque
no se cumplan las medidas
preventivas y de seguridad que las leyes establezcan;
Comprometer el patrón, con su imprudencia o descuido
inexcusables, la seguridad del
establecimiento o de las personas que se encuentren en él; y
Las análogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de
igual manera graves y de
consecuencias semejantes, en lo que al trabajo se refiere.
Artículo 52.- El trabajador podrá separarse de su trabajo dentro
de los treinta días siguientes a la
fecha en que se dé cualquiera de las causas mencionadas en el
artículo anterior y tendrá derecho a que
el patrón lo indemnice en los términos del artículo 50.
CAPITULO V
TERMINACIÓN DE LAS RELACIONES DE TRABAJO
Artículo 53.- Son causas de terminación de las relaciones de
trabajo:
El mutuo consentimiento de las partes;
La muerte del trabajador;
La terminación de la obra o vencimiento del término o inversión del
capital, de conformidad con los
artículos 36, 37 y 38;
La incapacidad física o mental o inhabilidad manifiesta del trabajador,
que haga imposible la
prestación del trabajo; y
Los casos a que se refiere el artículo 434.
Artículo 54.- En el caso de la fracción IV del artículo anterior, si la
incapacidad proviene de un riesgo
no profesional, el trabajador tendrá derecho a que se le pague un
mes de salario y doce días por cada
año de servicios, de conformidad con lo dispuesto en el artículo 162,
o de ser posible, si así lo desea, a
que se le proporcione otro empleo compatible con sus aptitudes,
independientemente de las prestaciones
que le correspondan de conformidad con las leyes.
Artículo 55.- Si en el juicio correspondiente no comprueba el patrón
las causas de la terminación,
tendrá el trabajador los derechos consignados en el artículo 48.
