RELACIÓN ENTRE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y GESTIÓN DEL CAMBIO EN

LA CONSTRUCCIÓN DE ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

G7

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTA D.C.

2012

TABLA DE CONTENIDO

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................... 1

2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ...................................................................... 4

3. OBJETIVOS ........................................................................................................ 10

3.2 Objetivo General .............................................................................................. 10

3.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 10

4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................... 12

5. MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 12

5.2 Gestión del Conocimiento ................................................................................ 21

6. FORMULACIÓN DEL MODELO ........................................................................... 39

6.1 Definición del método para el Mejoramiento de Cambio Organizativo. ............ 42

6.2 Condiciones que deben tener las organizaciones al aplicar el modelo basado

en el aprendizaje. ................................................................................................... 43

CONCLUSIONES .................................................................................................. 45

RECOMENDACIONES .......................................................................................... 48

REFERENCIAS...................................................................................................... 49

ANEXOS ................................................................................................................ 51

1

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

A partir de las definiciones de distintos autores (Dingsoy, T., Bjornson F. y Shull F.

(2009); Society for Human Resource Management, 2009),

“se puede afirmar que la Gestión del Conocimiento es el proceso de crear,

adquirir, codificar, compartir, administrar y usar el conocimiento, para

aumentar el desempeño individual y colectivo, con el fin de beneficiar la

organización” La gestión del conocimiento es importante porque contribuye, a

partir del mismo, al logro de objetivos organizacionales. La cultura orientada al

conocimiento se entiende como los valores y prácticas organizacionales

que, favorecen o inhiben, los procesos de dicha gestión. Una cultura del

aprendizaje organizacional se caracteriza por la conexión entre problemas

del negocio y la conducta de compartir conocimiento. Adicionalmente,

porque jefes y colaboradores comparten su preparación. (McDermott y

O'Dell, 2001). A partir de la definición de estos autores se muestra una clara

relación entre organizaciones que aprenden y una adecuada gestión del

cambio para generar procesos exitosos de gestión del conocimiento, donde la

cultura organizacional juega un papel importante. A partir de ahí es clara la

necesidad de establecer una relación entre los aspectos de gestión de

conocimiento, gestión del cambio y organizaciones que aprenden.

A la hora de aplicar la estrategia de Gestión del Conocimiento es importante tener

presente la cultura organizacional qué consiste en un conjunto de valores que está

determinado por normas y códigos que son comunes entre las personas y grupos

que conforman una organización. Las características comunes mencionadas son las

que controlan y establecen las relaciones entre el mismo grupo y su entorno.

Además da creación de nuevo conocimiento a partir de una interacción dinámica

entre ellos. (Ikujiro Nonaka, 1995)

La cultura organizacional, según Manuel Fernández y José Sánchez (1997), es un

atributo o cualidad interna de la organización, una variable a añadir a los elementos

de la contingencia organizacional, como pueden ser el entorno, la estructura, la

estrategia o la tecnología (p.28).

En este orden de ideas, nos podemos dar cuenta de la importancia que tiene la

cultura sobre los diferentes procesos que se llevan a cabo dentro de la organización, y

así la gran relación que tiene la misma con el aprendizaje. Siendo una pieza clave para

nuestra investigación, porque debemos saber qué tanta adaptación al aprendizaje

requieren los miembros de una organización para llevar a cabo el siguiente paso, el

cual sería realizar la identificación y el establecimiento del tipo de plan adecuado

para su adaptación al aprendizaje con respecto a las características que tenga la

organización como unidad. Al hablar de la adaptación al aprendizaje se habla de un

amoldamiento al cambio, aquel que llega a ser uno de los pilares de la Gestión del

Conocimiento y así mismo de nuestro proyecto.

La capacidad para cambiar, forma parte de la cultura de la organización, por tanto es

fundamental reconocer qué tan adaptados y cuáles son los patrones de

comportamiento que tienen las personas que la forman. Es necesario este

reconocimiento al cambio, ya que al aplicarse una estrategia basada en gestión del

cambio y del conocimiento fundamentada a través del aprendizaje es preciso que

dentro de la organización se acepte y se genere ciertos cambios en los procesos,

también en la forma de trabajar del personal, en la identidad del personal con la

organización y en la eficacia de los empleados.

Es de la suma de los procesos anteriores de donde nace la idea de crear,

innovar, mejorar, promocionar e implementar un proyecto que se base en el desarrollo

e identificación de los procesos que forman parte de la Gestión del Conocimiento que

son: primero, la creación de la información, en segundo lugar, la organización de la

misma, seguido de la transferencia de la información recopilada entre los miembros de

la organización, y por último, después de compartida la información, la implementación

del conocimiento, provocando así el afianzamiento de la información como propia,

creando un aprendizaje.

Para la innovación de este proceso, es necesario realizar cambios en la organización,

donde los empleados toman la nueva adaptabilidad a la innovación del conocimiento.

Por lo tanto, la Gestión del Cambio es un aspecto primordial en este proceso de

innovación y aprendizaje ya que enfrenta los nuevos retos que se vienen para la

organización a partir de las diferentes actividades que se encuentran en ella.

De esta forma, en la investigación se plantean las siguientes preguntas: ¿Cuál es la

relación que existe entre la Gestión del Conocimiento y la Gestión del Cambio? ¿Qué

estrategia de cambio facilita los procesos de gestión del conocimiento? ¿Es posible

estandarizar una metodología ágil y práctica que combine la Gestión del Conocimiento

y la Gestión del cambio para desarrollar organizaciones que aprenden?

2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

La gestión del conocimiento es de gran importancia actualmente, ya que resalta la

trascendencia de la información y el aprendizaje, factores claves, para las

organizaciones de hoy. El implemento de la gestión del conocimiento produce un

mayor desarrollo en las compañías, debido a que las labores que se realizan a diario

tienen como punto de partida el individuo que dirige su labor a otras personas; con el

tiempo esta labor va teniendo un crecimiento que a su vez pide exigencia en los

resultados tanto internos como externos en una compañía. Por ende, se da una

adaptación a nuevas circunstancias y a nuevas perspectivas, puesto que el mundo y

la sociedad son cambiantes y en este mismo curso las mismas organizaciones

también lo son.

Como nos indica (Andersen, 1999) en su modelo de gestión del conocimiento que

reconoce la necesidad y un aceleramiento del flujo de nueva información que surge

de los individuos hacia la organización para después volver de nuevo hacia ellos.

Este modelo también nos indica el punto de vista individual de cada persona, la

responsabilidad de la misma y como hacer explicito el conocimiento para la

organización.

Figura: Modelo de Gestión del Conocimiento por Arturh Andersen 1999

Fuente: Andersen 1999

Arturh Andersen (1999) en su modelo propuso dos tipos de sistemas:

Sharing Networks: Este sistema permite el acceso a las personas con un propósito

común a una práctica. Formando grupos en donde se realizan foros virtuales y se

discuten temas de mayor interés de servicios o industrias y lo más importante,

permite participar en un ambiente de aprendizaje compartido.

Knowledge space: Aquí el conocimiento se transfiere a partir de bases de datos,

documentos basados en la experiencia y metodologías. También se basa en el

capital social según las organizaciones. La percepción social está definida por el

conocimiento y el grado de aceptación que estas tienen en la sociedad. Una de las

bases de gestión del conocimiento para la construcción de este capital social en una

organización empieza desde las alianzas entre las personas y la empresa que

vincula la trasparencia del conocimiento y los principios de trasparencia como los

valores, la eficiencia, la transparencia y códigos de conducta. (p.180)

Por todo lo anterior es de suma importancia tener en cuenta que el enfoque de esta

táctica está dirigido hacia las personas, ya que ellas son la base del conocimiento,

porque si no fuera por su existencia y experiencia, este no se produciría.

No hay que dejar atrás, que estos individuos también son los que forman el

significado de organización, desarrollo de enfoques, nuevas visiones y son los que

tienen las capacidades actuales, la razón y el poder de dudar de aquel conocimiento

para adoptar uno nuevo. Para alcanzar ese punto de duda debe identificarse “lo que

ya se sabe” y dónde se encuentra ese nuevo conocimiento o más bien lo no

conocido. Diferenciando y aceptando estos dos puntos de partida se llega a una

toma de decisiones, dando como resultado la ejecución de un cambio, la innovación

y el concepto de una organización que aprende; lo que conlleva a una transformación

del conocimiento prestablecido a través del aprendizaje, donde el individuo va

tomando información del exterior al interior y así poder resolver los problemas

existentes, y diversificar las capacidades actuales como la competitividad de la

organización y la recreación de su ambiente (estructura, procesos, cultura y

personas). Por lo anterior se debe comprender qué es la gestión del cambio. Según

Méndez (2006), “la gestión del cambio es un aspecto esencial que debe ser

abordado en la organización. La gestión del cambio, apoya, a enfrentar los nuevos

retos desde diferentes actividades de la compañía” (p.16).

Dentro de las diferentes actividades de cambio se encuentra la idea de transformar la

cultura organizacional a partir del aprendizaje. Como dice Senge (2006), “las

organizaciones son capaces de aprender, por lo tanto dependen de la interacción y

del conocimiento de las que conforman las organizaciones”.

Para realizar un cambio en una organización a través del aprendizaje, se debe

analizar el talento, las capacidades, el trabajo en equipo, la experiencia, los

resultados deseados frente a cualquier tipo de situación y las soluciones de fondo

que se dan a un problema. Conociendo estas variables se da un enfoque hacia una

nueva cultura, la cual desarrolla nuevas capacidades en los individuos de la

organización, esto nos indica que hay un proceso de aceptación de nuevos

conocimientos y verifica un proceso de cambio exitoso dando esencialidad al

aprendizaje y por ende al conocimiento.

Kotter. (1995) en su libro Liderazgo de Cambio nos muestra un modelo clave de

cómo realizar el cambio en una organización para que sea aceptado por las

personas que se encuentran en ella. Kotter nos presenta un ciclo de ocho pasos

hacia el cambio:

Figura: Modelo de Gestión del Cambio por Jhon Kotter 1995 Fuente: Kotter1995

Paso 1: Cree un sentido de Urgencia. En este paso la organización debe sentir el

deseo de cambiar, esto incentiva a la motivación inicial para empezar a desarrollar el

proceso. (Kotter. 1995) nos indica que en este paso los directivos de la organización

deben trabajar duro en este paso invirtiendo energía y tiempo para que el pánico sea

pequeño. (p.120)

Paso 2: Forme una poderosa Coalición. El segundo paso se refiere a que se debe

convencer a las personas que el cambio es necesario. En este proceso se

encuentran los lideres de la organización que van a beneficiar el cambio en la misma.

Paso 3: Crear una visión para el cambio. Recrear una visión clara para que se quiera

realizar el cambio.

Paso 4: Comunicar la visión. Lo que haga con la visión después de terminarla

determinará el éxito del cambio, la comunicación debe ser clara e intensa en toda la

organización y así los empleados actuaran frente a ella.

Paso 5: Elimine los obstáculos. Eliminar los obstáculos, analizarlos antes de empezar

un proceso de cambio para estar preparados ante ellos. Identificar cuáles son las

personas líderes y a cuáles se les dificulta la reacción al cambio ya sea de

conocimiento, visión y aprendizaje. Así se pueden potenciar las personas que

pueden ayudar a realizar el cambio y ayudar a adaptar a las que no.

Paso 6: Asegure triunfos a corto plazo. La empresa debe tener alcance de metas a

corto plazo, así el sabor del éxito podrá progresar e entusiasmar a las personas para

seguir en este proceso.

Paso 7: Construya sobre el cambio. Kotter sostiene que muchos proyectos de

cambio se acaban porque el éxito del cambio llega demasiado temprano. Si hay que

tener éxitos a corto plazo, pero sobre ellos se debe ir construyendo el cambio

profundo que se desea.

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa. Como se sabe, al realizar

cualquier cambio este debe estar pegado al núcleo de la organización. El cambio

realizado debe incluirse y adueñarse de los valores y las costumbres organizativas.

Todos los aspectos que se cambian deben incluir a toda la organización envolviendo,

por supuesto, a la cultura.

Sumando lo anterior, se debe saber que la tarea de cambiar las organizaciones

implica un cambio racional, estratégico y de pensamiento en los individuos que se

encuentran en ella; además, involucra un cambio radical en la cultura organizacional

encaminada al aprendizaje como fuente de transformación.

Ahora bien, este proceso requiere de una formalización disponiendo de una serie de

métodos para generar, complementar, adquirir, compartir, utilizar y proteger la

información, las nuevas ideas que nazcan de los miembros de la organización y que

aporten al buen funcionamiento y coordinación de los procesos que se lleven a cabo

a diario en la compañía.

De esta forma se genera una mayor habilidad y facilidad para tener acceso a la

información, rompiendo las diferentes barreras que se puedan presentar en el

transcurso de cualquier proceso o gestión, provocando así una mayor eficiencia y

eficacia, que al mismo tiempo genera mejora en el valor interno de la empresa

llegando a ser una ventaja competitiva.

La puesta en marcha de nuestro proyecto logrará reducir tiempos y agilizará muchas

tareas que se ven obstaculizadas, en ocasiones, por la falta de información y por la

dificultad de tener acceso a la misma; adicional a ello va a crear mayor seguridad a

los empleados, no solo por tener la confianza de poder contar con información útil

para su desempeño laboral, sino que va a ser un gran aporte para fortificar y hacer

crecer su autoestima al ver los resultados y competitividad que generan gracias a la

aplicación de su conocimiento, sintiéndose más útil para su empresa y compañeros.

Además es importante verificar el grado de aceptación que tienen los empleados al

proceso de cambio al que se deben enfrentar porque depende de ello lograr la

innovación y así modificar su conocimiento para un mejor éxito tanto personal como

organizacional.

1. OBJETIVOS

3.2 Objetivo General

Diseñar un modelo de intervención que integre la Gestión Conocimiento y la Gestión

del Cambio para desarrollar organizaciones que aprenden.

3.2 Objetivos Específicos

Identificar los principios estratégicos de la gestión del conocimiento y Gestión

del cambio señalando sus componentes principales.

Establecer las características de las organizaciones que aprenden y su

relación con organizaciones más capaces para cambiar efectivamente.

Identificar las causas que motivan a las organizaciones a implementar la

gestión del cambio.

comprender como los procesos de aprendizaje son asumidos en una

estrategia de relación Gestión de Cambio con Gestión de Conocimiento.

4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

La Gestión del Cambio y la Gestión del Conocimiento hacen referencia a las

características, comportamientos y resultados de grandes grupos de trabajo.

La investigación que se pretende llevar a cabo es una investigación de tipo inductivo

y analítico.

Para poder llegar a plantear una metodología adecuada y un proceso que logre

implicar diferentes tipos de fuentes y conocimiento es necesario profundizar en

investigaciones preliminares y textos sobre Gestión del Cambio y Gestión del

Conocimiento realizados por personas expertas en el tema hasta el punto de poder

llegar a plasmarlos en la construcción de un modelo de intervención que integre la

gestión del Conocimiento y la Gestión del Cambio para desarrollarlo en

organizaciones que aprenden.

5. MARCO TEÓRICO

5.1 Gestión del Cambio

Actualmente es sabido que la Gestión del Cambio y Gestión del Conocimiento se han

tornado importantes para las organizaciones de hoy. “Esto ha llamado a que las

empresas actualmente apliquen estos procesos para potenciar el conocimiento y

adaptarse con éxito a las condiciones cambiantes, mitigando el impacto que pueden

sufrir los recursos humanos de la organización” (Kotter, 1997).

Es importante distinguir el significado de la gestión del Cambio y la del Conocimiento.

Veremos cuál es el impacto de cada una de ellas en una organización y cómo son

necesarias para la innovación, fortaleza y estrategia en una compañía.

En primer lugar vamos a profundizar cómo se entiende el cambio al interior de las

organizaciones.

En 1940, el psicólogo nacido en Polonia Kurt Lewin creó dos ideas acerca del cambio

en una organización. La primera idea ayuda a entender la dinámica del cambio, por

cuanto pretende explicar su fundamento conceptual. Así, Lewin asegura que el

equilibrio viene dado por la interacción de dos fuerzas de igual magnitud que operan

en sentidos diametralmente opuestos y que cuando una de ellas cobra mayor

magnitud entonces se produce un desequilibrio.

La segunda idea pretende explicar con más claridad el proceso del cambio. Para

Lewin el proceso de cambio está comprendido por tres fases (Lopez.2003):

1. Descongelar: Se deja atrás la vieja conducta.

2. Mover: Se adopta una nueva actitud, y

3. Volver a congelar: Se adopta la nueva conducta como permanente.

A partir de la teoría de Lewin, Shein quiso dar una explicación más detallada de cada

una de las tres etapas del proceso de cambio. En su metáfora, Shein (1988) dice que

“la información que detalla en su mente el hombre trabajador acerca de la estructura

organizacional y social de la empresa, es como si se encontrara congelada lo cual

supone que cualquier cambio exigiría una descongelación”. También habla que hay

tres pasos para elaborar un proceso de cambio en una compañía, descongelación,

cambio y recongelación. Esta idea explica que el hombre debe cambiar la imagen

rígida que tiene acerca de la estructura organizacional. Para conseguir este cambio

se debe lograr que el individuo haga un desprendimiento de su conocimiento actual.

Por consiguiente, el paso a seguir es proporcionar una visión innovadora y mostrar el

concepto de “¿a dónde van los empleados y para dónde va la compañía?”. Como

podemos denotar, este proceso se trata de innovación en la estructura mental de la

persona.

Ikujiro Nonaka, (1995) declara, “Cuando hay innovación no solo se está procesando

información del exterior para solucionar problemas, sino se está creando nuevo

conocimiento, una movilización y conservación del conocimiento táctico y explícito.

Esto significa que los seres humanos adquieren conocimiento creando y organizando

sus propias experiencias”. (p.65).

Finalizando este proceso se realiza una recongelación, esto quiere decir que la

persona ya ha interiorizado la nueva imagen y visión.

Según Ikujiro Nonaka, (1995) “No solo basta con este proceso para obtener el

conocimiento individual ahora este debe ser movilizado por toda la organización, así

es amplificado y se transforma en una espiral de conocimiento, donde la escala de

conocimiento se incrementará y habrá creación de conocimiento organizacional

empezando desde el nivel individual y moviéndose hacia delante, pasando por

comunidades de interacción cada vez mayores y que cruzan los limites y fronteras

de las secciones, departamentos y de la misma organización”. (p.82)

José Aguilar (2003) indica que, “cuando hay gran resistencia al cambio en un grupo

de individuos, la nueva información proyectada tiene una mayor penetración”. Por

otro lado, para el individuo es más factible aceptar un cambio en el entorno, mas no

de su propio estatus dentro de la organización, Según Aguilar (2003), “ya que la

incertidumbre ante nuestro auto concepto es lo que más dolor nos produce” (p.28).

En cuanto a nivel personal, puede haber oposición al cambio por las siguientes

razones: porque no se pueden hacer las nuevas tareas; porque no saben hacerlas

y/o porque no quieren hacerlas. Si la persona no logra aceptar la nueva formación e

información, se trata el apoderamiento, “Empowerment”, de las personas, crear

sistemas de delegación, capacitación y entrenar para mejorar las competencias que

permiten hacer frente a la nueva situación. Es probablemente el momento del traído

y llevado “Coaching”.

Como sostiene Nieto (2006), la idea de realizar un cambio que incluya el desorden

supone abandonar la tarea de controlarlo todo y pensar que el cambio es hacia lo

conocido; por lo tanto niega la posibilidad de la certeza, puesto que ésta es el

resultado de la creencia de un orden sin desorden. El cambio y el orden están en la

mente de las personas, no afuera; no en las cosas, ya que el que ve orden en el

desorden tiene diferente moral. Por lo tanto, es bueno tener un proceso comunicativo

de regulación al cambio que permita construcción y desconstrucción permanente de

lo pensado. Cuando se va a estudiar una organización en la que se va a realizar

Gestión del Cambio, se debe formar el estado al cual esta desea llegar por medio de

dicha gestión. Al indagar una organización con el fin de conocer el factor que origina

la necesidad del cambio, las respuestas obtenidas manifiestan la comprensión del

problema por el cual la compañía desea cambiar y cuál es su idea de la

organización. De este punto surge la pregunta: ¿qué es lo que hace que un sistema

decida iniciar un proceso de cambio? Plantea dos alternativas: origen externa y

origen interna (p.48).

Razón Externa: Una Organización que considere el origen del cambio como externo

lo está concibiendo como un cambio lineal. Un sistema que realiza esto desconoce

que su funcionamiento esta rígido por el principio de autorreferencial. Niega que se

defina así mismo en la medida en que funciona. Prevalece el orden sobre el

desorden. (p.48)

Características de las organizaciones de razón externa: Rigidez de la planeación del

cambio, burocratización, generalización de la estrategia del cambio, falta de

integración de las acciones, rigidez del cronograma que impide otras acciones

necesarias, dificultad en la medición de indicadores intangibles y cambio para el

futuro desconociendo el presente.

Razón Interna: “Una organización que considere el origen del cambio como interno lo

que está concibiendo como un cambio lineal ya que comprende que la organización

son sistemas que se mantienen estables lejos del equilibrio y autogenerándose”

(p.52).

Estas dos razones, las cuales llevan a una organización a cambiar, nos muestran

cómo las empresas asumen los fracasos e imprevistos que pueden ocurrir en el

proceso de cambio y no lo contemplan como una cuestión lineal, dirigiéndolos a una

sola respuesta, sino como una cuestión natural del proceso. Igualmente, debemos

entender que este tipo de desviaciones o problemas en el camino hacia un proceso

de cambio es inevitable no pasar por ellas, al punto de ser espontáneo y exitoso o al

contrario, negativo para la organización.

Por último, (Nieto 2006) nos dirige al cuestionamiento de que el cambio es una

incertidumbre. “La incertidumbre es la situación en la cual la probabilidad de un

evento no es conocida en lo absoluto”. (p.53).

La planeación del cambio se encuentra en el área de incertidumbre ya que lo único

que no se ignora es la posibilidad de que el proceso acierte como está planeado. Sin

embargo, no se podrá descifrar cuál va a ser su resultado de éxito, como se exponía

anteriormente, al referirnos al éxito o fracaso del proceso de cambio. Sabemos cuál

fue el proceso, los pasos que se realizaron, mas no se sabe cuál va a ser su punto

de superación y menos que tipo de dificultades se van a presentar.

Por otro lado, Tanner, Millermann y Gioja (1997) nos indican, cada vez son más las

compañías que están tratando de cambiar de manera fundamental, la forma como

han operado durante mucho tiempo, introduciendo mejoras o programas de mejoras,

en todas las funciones y procesos de la compañía. Pero las presiones competitivas

siguen empeorando, el ritmo del cambio se acelera y las empresas siguen aplicando

energía a la búsqueda de niveles más altos de calidad, servicio y agilidad general en

el negocio (p.253).

La energía, la imaginación e innovación puestas en la empresa casi siempre la dan

muy pocos trabajadores. Actualmente, se buscan empleados que sean más

dinámicos, que brinden soporte y velen siempre por el desarrollo y bienestar de la

organización; empleados para los que el éxito siempre sea el norte. Al encontrar

dentro de una organización procesos, estrategias y personas enfocadas al

cumplimiento de retos y que a su vez estén dispuestos a todo por llevarlos a cabo, es

cuando una organización alcanza la verdadera eficacia.

Este tipo de cambio fundamental llamado corriente de revitalización o transformación,

es lo que cada vez más se busca pero muy pocos lo logran. “Los ejecutivos han

empezado a dar alta prioridad a la revitalización”, pero la mayoría ha terminado con

resultados frustrantes ya que en las grandes organizaciones es más fuerte la

resistencia al cambio y en parte porque el cambio que se busca es más radical e

incómodo para las personas que para la misma organización. La revitalización

corporativa a menudo incluye transformaciones en todas las empresas, pero significa

mucho más que eso, mantener encendida la creatividad y la responsabilidad

individual, ejercer modificaciones duraderas externas e internas y cambios efectivos

y sinceros del comportamiento de cada empleado.

La revitalización no es un cambio paulatino, es un cambio completo y variable que

logra que los empleados se sientan en un espacio con características diferentes, en

el cual se pueden desenvolver y trabajar con tranquilidad llegando al punto en el que

consideren este espacio como una organización distinta.

Los recursos humanos, como dice Ulrich (1997), “son más necesarios hoy en día

que nunca; el mundo laboral en este tiempo exige velocidad, aprendizaje y trabajo

en equipo” (p.254, 255).

Son cualidades que solo los recursos humanos pueden llegar a formar. Para llegar a

ese éxito y armonía es necesario replantearse la estructuración de la compañía y

cómo puede mejorar estas cualidades, mirándose hacia un futuro, estudiando su

presente y realizando un cambio donde aterricen las proyecciones que se encuentran

para el futuro. Además, crear innovación y nuevas mentalidades a sus empleados.

Otro modelo por el cambio se ejecuta la Gestión del Cambio es el modelo de factor

de respuestas.

David Noer (1997) demuestra, las personas varían en su reacción al cambio y a la

transición, por lo tanto requiere de diferentes estrategias para avanzar hacia la

respuesta del cambio y del aprendizaje necesario para realizarlo. Estas variaciones

corresponden a uno de cuatro patrones a los cuales Noer llama factores de

respuesta ò factores R. (p.17)

El modelo del factor R. entrelaza a los cuatro agentes espantantes en una

organización: Diferencias individuales, transiciones intercambiables, centralismo del

aprendizaje y nueva orientación del liderazgo. Este modelo nos indica el valor de

conceptualizar las fuerzas dinámicas implicadas en avanzar hacia la respuesta de

aprendizaje. Además las personas varían en su aptitud para cambiar, aprendiendo

desde su propia experiencia y a la vez la disposición para el cambio, por ende para

aprender.

Los cuatro patrones de respuesta y comportamiento al asumir este proceso de

cambio en el personal es el siguiente:

Poca comodidad con el cambio, poca capacidad para el cambio: Con este patrón de

respuesta a los individuos se les denomina “apabullados”. Su conducta de transición

principal es evitar el aprendizaje necesario.

Poca comodidad con el cambio, gran capacidad para el cambio: Aquí a los individuos

se les denomina “atrincherados”. Su conducta de transición implica aferrarse con

tenacidad al aprendizaje, tomando ideas del pasado pero que son de valor limitado

en la realidad.

Gran comodidad con el cambio, poca capacidad para el cambio: Los individuos con

este tipo de respuesta se definen como “fanfarrones” debido a que se engañan así

mismos y a los demás, dándose una conducta de transición esta determinado de

comportamientos agresivos temiendo al cambio.

Gran comodidad con el cambio, gran capacidad para el cambio: este es el tipo

“estudioso” enfrenta en forma positiva el cambio se compromete y aprende

rápidamente técnicas nuevas y más relevantes. (p.18)

El modelo de Noer (2006), nos hace entender que las organizaciones están

buscando la unidad aunque a veces parezca trivial hablar sobre ello. Además esta

unión requiere un espíritu humano aplicado al cambio y al aprendizaje para que

llegue a funcionar. Los líderes de las empresas necesitan cambiar algunas creencias

arraigadas a la naturaleza de la motivación, el compromiso y la lealtad. La

organización al realizar este proceso de cambio debe dejar el dolor y la tensión

emocional por la transición. Este modelo funciona de adentro hacia afuera y conduce

no a una solución objetiva sino más bien a la respuesta del aprendizaje. (p.19)

5.2 Gestión del Conocimiento

Después de haber profundizado en el tema de la Gestión del Cambio se hace

necesario hacerlo con la Gestión del Conocimiento, por lo tanto vamos a puntualizar

aspectos importantes para tener en cuenta y que son de gran utilidad para nuestra

investigación.

A lo largo de la historia en el mundo, los seres humanos dedicados a responder

ciertas preguntas específicas, han trabajado en encontrar (dentro de muchas otras

situaciones) de dónde proviene el conocimiento, y cómo el hombre capta las distintas

vivencias.

Para esto vamos a citar unos autores que son muy importantes, y que nos han

dejado muy buenos escritos sobre este tema.

La rama de la filosofía que nos habla sobre el conocimiento recibe como nombre

Epistemología que proviene del griego episteme, 'conocimiento'; logos, 'teoría'. El ser

humano capta de distintas maneras los objetos y para Hessen existen tres niveles de

percepción: sensible, conceptual y holístico. El conocimiento sensible, es el que

consiste en captar todos los sentidos, por ejemplo el tacto, al rozar el pasto, al ver

una imagen; por medio de ellos podemos adquirir conocimiento. El conocimiento

conceptual, es aquel que el ser humano desarrolla con el paso del tiempo, y que

consiste en la capacidad de retener información arrojada por los sentidos, un ejemplo

puede ser en el momento en que uno recuerda una pintura en especial y capta el

concepto de pintura universal, en ese aspecto es conceptual pues capta el concepto

universal de lo que es una pintura, mas no del lado sensible que arrojo el sentido de

la vista. En el aspecto holístico tiene una similitud con el conocimiento conceptual

pero sin estructuras ni límites definidos con claridad. La palabra holístico se refiere a

esta totalidad percibida en el momento de la intuición (holos significa totalidad en

griego).

Hessen (1926) declara, que existen cuatro fuentes del origen del conocimiento:

El Racionalismo. El planteamiento más antiguo del racionalismo aparece en Platón.

Este sistema dice que el conocimiento proviene de la razón, y que el conocimiento

conocido es únicamente cuando tiene una razón lógica y coherente y que a su vez

debe ser establecido de manera universal, es decir, que no debe tener ningún tipo

de contradicción.

El Empirismo. Frente a la tesis del racionalismo, el pensamiento, la razón, es el único

principio del conocimiento, el empirismo opone la antítesis: la única causa del

conocimiento humano es la experiencia. Según el empirismo, no existe un patrimonio

a priori de la razón. La conciencia cognoscente no obtiene sus conceptos de la

razón, sino exclusivamente de la experiencia. El espíritu humano, por naturaleza,

está desprovisto de todo conocimiento.

El racionalismo es guiado por la idea determinada, por el conocimiento ideal,

mientras que el empirismo, se origina en los hechos concretos.

El Apriorismo. Esta tesis nos indica que el conocimiento debe ser adquirido a priori

es decir sin la necesidad de que se de la experiencia como requisito para el

conocimiento. Un ejemplo claro puede ser “veo que un individuo se quema al poner

la mano en el horno” con la experiencia de aquel individuo no tenemos que ir a meter

la mano en el horno para saber que el fuego quema.

El Intelectualismo. Es una posición intermedia entre el racionalismo y el empirismo, la

cual considera el conocimiento como producto de la razón y la experiencia.

El conocimiento, desde el punto de vista organizacional, se puede entender como la

información contextualizada dirigida a la elaboración de acciones y al respaldo en la

toma de decisiones. Según Nonaka y Takeuchi (1999) se diferencian dos tipos de

conocimiento.

Conocimiento Explícito. Según Nonaka y Takeuchi es el conocimiento que se puede

transmitir y compartir de forma fácil por medio de datos y expresarse con palabras o

números (p.6). Como dice Julián Pérez (2005), este conocimiento incluye

documentos, bases de datos y otros tipos de información que apoya la toma de

decisiones correctas. El reto principal en el manejo de este tipo de conocimiento es

manejar su volumen para asegurar su relevancia, y la ventaja es que se encuentra

documentado. Aunque al estar localizados en diferentes lugares y formas no siempre

es lógica la forma en la que los diferentes componentes de la información se

relacionan para obtener conocimiento de utilidad (p. 34).

Conocimiento Tácito. Este tipo de conocimiento, según Nonaka y Takeuchi (1999),

es muy personal y no es fácil de explicar a través del lenguaje formal por lo que

resulta trabajoso de expresar, de transferir y por tanto de compartirlo con otros. En él

se incluye todo lo de carácter subjetivo como las corazonadas, las ideas, las

emociones y la intuición, por ser basadas en las experiencias personales e

individuales; también hacen parte del conocimiento tácito los valores, los ideales y

principios de cada persona.

Nonaka y Takeuchi (1999) nos dicen que el conocimiento tácito puede dividirse en

dos dimensiones:

Dimensión Técnica. Esta dimensión está expresada en el término Know- how, saber

cómo llevar a cabo una tarea o trabajo, e incluye las habilidades no formales y

difíciles de definir.

Dimensión Cognoscitiva. Esta dimensión refleja nuestra imagen de la realidad, lo que

existe y lo que es, y nuestra visión sobre el futuro, ósea, lo que debería ser. Aquí se

incluyen los modelos mentales, los esquemas, creencias y percepciones tan

arraigadas a las personas que casi siempre las ignoramos. (p.7)

Por la tanto para que este conocimiento pueda ser transmitido y procesado de forma

lógica dentro de una organización necesita ser convertido en palabras, códigos o

números que todos entiendan así se hace la conversión de tácito a explícito. Es en

este proceso de transformación como se crea el conocimiento en las organizaciones.

Por otro lado para, Nonaka (1995) las cinco fases de la espiral creadora de

conocimiento se arman de la siguiente manera:

Figura39. P.96 La organización creadora de conocimiento

Primera fase, socialización: De tácito a tácito. Empieza al compartir las experiencias

y el conocimiento, la clave para la obtención de este conocimiento es la experiencia.

El conocimiento abundante reside en los individuos por lo tanto este debe ser

primero amplificado en el interior de la organización.

Segunda Fase, exteriorización: de tácito a explícito. En la segunda fase el

conocimiento que tiene el individuo ha sido compartido por los miembros de un

equipo auto organizador. El conocimiento tácito se vuelve explícito, creando la

capacidad de establecer conceptos, modelos, analogías o hipótesis.

Tercera Fase, combinación: de explícito a explícito. Es la fase durante la cual la

organización pasa por un proceso de sistematización de conceptos y determina la

reconfiguración de la información ya existente. Este proceso se lleva a cabo

realizando una clasificación, añadiendo, combinando y categorizando el

conocimiento explícito y que puede desarrollar un nuevo concepto.

Cuarta Fase, interiorización: de explícito a tácito. En esta fase los conceptos o los

conocimientos explícitos son transformados en un prototipo o estructura

organizacional innovadora de carácter tácito y está relacionado estrechamente con el

aprender haciendo.

Quinta Fase: En esta última fase se distribuye el conocimiento creado. (p.97)

Ikujiro Nonaka (1995) dice que, “una organización creadora de conocimiento no

opera como sistema cerrado, sino como un sistema abierto que permite el

intercambio constante de conocimiento con el ambiente externo.”

Según Pérez (2005), uno de los principales activos de las organizaciones es el

conocimiento, además es un instrumento básico para la gestión empresarial, una

nueva forma de entender y gestionar en las organizaciones, que tiene como objetivos

aumentar la eficiencia y productividad. La gestión del conocimiento está asociada a

los procesos y procedimientos de la actividad de cada organización, a los recursos

humanos y a la documentación e información tácita e implícita. (p.32).

Según Carrión en su artículo Introducción conceptual a la gestión del conocimiento,

la gestión del conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que

el capital intelectual de una organización se vaya multiplicando hasta el punto de

aumentarse de forma significativa por medio de la gestión de las capacidades de

resolución de problemas de forma eficiente, potencializando las competencias

organizacionales con el firme objetivo de generar valor al generar las ventajas

competitivas sostenibles en el tiempo.

Dentro del objeto de estudio de la gestión del conocimiento, como nos indica Pérez

(2005), está lo que la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados,

clientes, empleados, proveedores y su entorno, y sobre el cómo integrar estos

elementos para llegar a ser una empresa competitiva (p.31).

Gestionar conocimiento es, en gran medida, gestionar información y documentación.

Potenciar los recursos de la información que genera cada organización, analizar sus

flujos y gestionarlos de una manera eficaz se ha convertido en una necesidad

organizacional.

Teniendo en cuenta que la Gestión del Conocimiento tiene que ver con los aspectos

que favorecen la acumulación del mismo, ésta incluye un componente estratégico

que permite alinear los objetivos claves de la organización con conocimiento, y un

componente táctico de implantación de los elementos necesarios para organizar los

procesos del conocimiento Vera y Crossan, (2003). De esta forma, la Gestión del

Conocimiento contribuye a crear valor organizacional y ventajas competitivas de forma

sostenible Tiwana, (2000).

El capital social son “las características de la organización social; por ejemplo, la

participación, las normas, la reciprocidad y la confianza en los demás, que facilitan la

cooperación en beneficio mutuo” Putnam, (1994). Se puede categorizar en dos

dimensiones: la primera, entendida como la capacidad o liderazgo específico de un

grupo o conglomerado social para aprovechar los valores y recursos favorables al

desarrollo; y la segunda, que podríamos considerar como el componente estructural

del capital social representado por la presencia en una sociedad de las redes y

agrupaciones que facilitan las relaciones fundamentadas en la asociatividad, la

solidaridad y la conciencia cívica Rusque, (2005).

Para Dingsoyr, Bjornson y Shull (2009), la gestión del conocimiento está

constituida por los siguientes procesos: creación de conocimiento, organización de

conocimiento, transferencia de conocimiento y aplicación de conocimiento.

Una de las condiciones organizacionales que más influyen en la gestión del

conocimiento es la cultura, concretamente la cultura orientada al conocimiento.

Davenport y Prusak (2001) recomendaron la promoción de una cultura

organizacional que incentive social y materialmente el compartir conocimiento, para

hacer a las organizaciones más competitivas. Castañeda y Fernández, (2007) nos

indica, “Una organización que tiene una cultura organizacional orientada al

aprendizaje se identifica por valores y prácticas que promueven la permanente

generación, adquisición y aplicación de conocimiento” (p.6).

Vogel (2007) señala, la tecnología manejada para realizar la gestión del conocimiento

permite el apoyo entre las personas integrantes de la organización. Esta tecnología

hace parte de los sistemas de información, los cuales se clasifican en dos grupos:

1. Sistemas de información para el apoyo de operación. En este

grupo encontramos sistemas de información para el

procesamiento de transacciones, para el control de procesos y

para la colaboración.

2. Sistemas de información para el apoyo gerencial. En este grupo

se encuentra incluida la información de tipo gerencial, para apoyar

la toma de decisiones y para la información ejecutiva.

Como vemos, los sistemas de colaboración se encuentran entre los sistemas de apoyo

de operaciones y estos tienen como propósito convertir el trabajo en equipo en

eficiente, facilitando la comunicación, la coordinación y la colaboración.

Según Vogel, existen un conjunto de tecnologías hardware y software que permite a los

usuarios conectarse entre sí, tanto de forma simultánea como no simultánea con el

objetivo de compartir información, ya sea creándola o transformándola. A este conjunto

de herramientas tecnológicas se les llama groupware.

Estos productos están diseñados para hacer de la comunicación algo muy sencillo, por

lo tanto gozan de herramientas tales como correo electrónico, correo de voz, envío de

faxes, publicación en la red y teléfono por internet; también tiene herramientas útiles

para las conferencias como conferencia de datos, conferencia de voz,

videoconferencia, foros de discusión, cuartos de conversación y sistemas de reuniones

electrónicas; para el trabajo en colaboración tienen programas y calendarios

electrónicos, administración de proyectos y tareas, sistemas de flujos de trabajo,

documentos compartidos y la administración de documentos.

Para la gestión del conocimiento una herramienta que ha logrado alcanzar una gran

popularidad dentro de las empresas es la llamada intranet, está formada por el conjunto

de redes internas y hace uso de navegadores, servidores, protocolos de red TCP/IP,

documentos HTML y bases de datos. Proporciona un entorno internet con el fin de

compartir información, comunicación y colaboración entre los usuarios. Además,

respalda algunos procesos empresariales como el servicio al cliente.

5.3 Organizaciones que aprenden

Para comprender el concepto de organizaciones que aprenden es necesario

empezar por definir el concepto de aprendizaje; Gagné (1965) define aprendizaje

como “un cambio en la disposición o capacidad de las personas que puede retenerse

y no es atribuible simplemente al proceso de crecimiento” (p.5)

Pérez Gómez (1988) lo indica como “los procesos subjetivos de captación,

incorporación, retención y utilización de la información que el individuo recibe en su

intercambio continuo con el medio”.

En la actualidad estamos enfrentados a un modelo de sociedad que aprende, este

término tiene múltiples resultados y ramificaciones. Según Richard Teare (2002), con

quien estamos de acuerdo, “cada vez es más claro que el aprendizaje continuo o el

cual se prolonga toda la vida incorpora las necesidades que cada uno de nosotros

presenta, con los imperativos del trabajo, la vida social y laboral y condiciones de

cambio entre otras”.(p.32)

El aprendizaje se ramifica en tres pasos importantes por el cual debe pasar tanto el

ser humano como la organización.

Aprendizaje Individual, según indica Richard Teare (2002) los individuos toman la

responsabilidad de su propio aprendizaje y desarrollo para evolucionar en

competencia. La segunda ramificación es el aprendizaje en equipo, en el cual los

grupos de trabajo utilizan las mejores herramientas de cada miembro para el

beneficio unificado del grupo.

Por último, el aprendizaje organizativo, en donde la compañía adopta todas las

estrategias para el entorno cambiante y estar preparado para algunas planificaciones

y oportunidades.

Después de cumplir todo este proceso se cuestionan y observan los resultados. Todo

el aprendizaje debe estar derivado a las metas de la organización y el valor

intelectivo del ser humano incrementa firmemente.

En relación con lo anterior es importante resaltar lo que Peter Senge (1990) en su

libro la quinta disciplina nos habla con claridad, una organización inteligente es una

organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su

futuro, para este tipo de organizaciones no es suficiente sobrevivir, por lo que es

importante y necesario conjugar el aprendizaje adaptativo y el aprendizaje generativo

así aumentara la capacidad creativa en el recursos humano llevándola hacia un

aprendizaje autosuficiente, perspicaz y de éxito.

El concepto de aprendizaje ha llegado a las organizaciones que están buscando

alcanzar una cultura de aprendizaje y desarrollo continúo caracterizado por algunos

puntos como políticas, estrategias, liderazgo, direccionamiento de personal y uso de

la tecnología; además de lo anterior estas organizaciones, buscan alcanzar una

estabilidad frente a ambientes de incertidumbre y turbulentos que el entorno

cambiante deja como consecuencia. Por lo tanto al referirse a este tipo de

aprendizaje organizacional es concerniente el cambio, ya que al tomar la cultura del

aprendizaje la compañía está a la mira de tomar un cambio total en todo su entorno y

perspectiva.

Lo anterior en relación a lo señalado por I. Nonaka (2000), […] En una economía

cuya única certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente para obtener ventajas

competitivas duraderas es el conocimiento. Cuando de la noche a la mañana

cambian los mercados, proliferan las tecnologías, se multiplican los competidores, y

los productos quedan obsoletos, solo alcanzarán el éxito las empresas que de algún

modo consistente creen nuevos conocimientos, los difundan por toda la empresa y

los incorporen rápidamente a las nuevas tecnologías y productos. Ésas son las

actividades que definen a la empresa “creadora de conocimiento”, donde todo

negocio gira sobre la innovación continuada.

Por otro lado, según Senge (1990), el aprendizaje aborda cinco disciplinas de donde

las organizaciones o los practicantes de estas disciplinas se concentran y usan su

tiempo y las energías. Estas cinco disciplinas son:

El pensamiento sistémico donde supone el uso de “arquetipos sistemáticos”,

esencias, principios, prácticas e interconectividad.

El dominio personal en donde se interrelaciona visión, tensión creativa, visión

profesional, análisis y mirada a la realidad actual.

Los modelos mentales, supone distinguir entre los datos directos de la

experiencia y las generalizaciones abstracciones que formamos basándonos

en los datos.

Construcción de visión compartida: difunde en el aprendizaje la visión

compartida además de las visiones personales, saber escuchar a los demás y

permitir la libertad de elección.

Aprendizaje en equipo, es la quinta disciplina donde interactúan los individuos

actuando como colegas y colaborándose en conocimiento y practicas (p. 460-

461).

Estas son las cinco etapas del aprendizaje en la cual toda organización debe

atravesar para llegar a un nuevo conocimiento y nuevas aptitudes.

Muchas empresas usan el auto aprendizaje con el fin de formar a sus ejecutivos y

personal en general, ya que como señalan Mayo y Lank (citado en Soto, Dieck, Gore,

Vogel, Cárdenas 2006), existe una nueva realidad en la economía de la supervivencia

para todas las organizaciones, que las lleva a darse cuenta de la importancia del

aprendizaje eficaz. (p.151)

Handy (Citado en Soto, Dieck, Gore, Vogel, Cárdenas 2006) expresa su visión de

aprendizaje como una rueda de cuatro cuadrantes: cuestiones, ideas, pruebas y

reflexiones, allí se encuentra la esencia del crecimiento individual y del logro

empresarial. Para mantener la rueda en movimiento se requiere trabajar los siguientes

cinco conceptos al interior de la compañía:

Subsidiar. Es necesario hacer implementación del empoderamiento al delegar el

poder y al ubicar las decisiones en el nivel más apropiado. Por otro lado, definir

los límites de los trabajos de cada miembro del equipo.

Clubes y congresos. Oportunidades para que la gente se conozca y tengan la

oportunidad de socializar.

Vías horizontales rápidas. Variedad de asignaciones para ofrecer un aprendizaje

continúo.

Autoilustración. Es la responsabilidad de cada individuo por buscar la

oportunidad para el aprendizaje.

Aprendizaje fortuito. Se refiere al hecho de aprender de las experiencias y

sucesos de la vida diaria.

Esta teoría está basada en la exaltación de la importancia de los empleados como

personas que forman parte de una organización, ya que son el verdadero patrimonio de

las empresas, por lo tanto no se le puede considerar como simples trabajadores.

Para retener a los buenos empleados. Han de existir continuidad y sentido de

pertenencia. Es necesario un doble compromiso: de la empresa con sus miembros y de

sus miembros con la empresa.

Del mismo modo, es importante que tengamos en cuenta cuales son las características

de una organización en aprendizaje constante según, Soto, Dieck, Gore, Vogel,

Cárdenas (2006) nos proponen 6 características:

1. Estrategia. La formulación de la estrategia de la empresa, así como su

ejecución, evaluación y procesos de mejora, se entienden como una fuente

de aprendizaje según Pedler, Burgoine y Boydell (Citados en Soto, Dieck,

Gore, Vogel, Cárdenas 2006) Ya que permiten el desarrollo, la formulación

y la revisión de los diferentes planes estratégicos de la empresa a medida

que estos se van desarrollando.(p.65)

2. Política participativa. Da la oportunidad a cada miembro de participar en los

procesos de formulación de las estrategias y de las políticas de la empresa.

Debe haber una política considerada para motivar los diferentes aportes, el

debate debe ser guiado controlando las tensiones o conflictos que se

puedan generar a raíz de los diferentes puntos de vista. Pedler, Burgoine y

Boydell (Citados en Soto, Dieck, Gore, Vogel, Cárdenas 2006) traen tres

referencias básicas:

Todos los grupos tienen derecho a participar y a que se tengan en

cuenta sus valores sociales. Esta es la dimensión ética de la

empresa.

La diversidad es muy valiosa, ya que gracias a ella hay mayor

creatividad, idas y posibilidades de soluciones innovadoras.

El esfuerzo para satisfacer a todos los grupos comprometidos en

la empresa debe traducirse en mayor calidad, dadas las elevadas

exigencias del mercado y en un clima interno de aprendizaje que

proporcione mayor satisfacción por el trabajo realizado.

3. Tecnología de la información. Sus objetivos principales son:

Divulgar la mayor cantidad de información a cada miembro de la

organización.

Dar poder a las personas para comprender los sistemas y

procesos de la empresa.

Descubrir los sistemas y su influencia en los resultados. Investigar

las causas especiales que pueden provocar situaciones fuera de

control.

4. Contabilidad y control. Es una característica especifica e independiente

de los sistemas de contabilidad y preparación de presupuestos.

Estructura los sistemas para el aprendizaje y crea un valioso valor

añadido para la empresa. Introduce el papel de cliente para los

expertos del sistema; es decir, que piensen en los clientes como

usuarios del sistema. Los autores citan el ethos de la responsabilidad

personal en el desarrollo de sistemas que estimulan a las personas

para actuar como pequeñas unidades autónomas.

5. Intercambio interno. El propósito es pensar en el cliente interno. Por lo

tanto el dialogo sobre expectativas, negociaciones, contratos nuevos

sobre bienes y servicios debe ser tratado de forma constante. El

concepto de calidad es un activo para toda la empresa desde los

proveedores hasta los clientes tanto internos como externos. Así, se

crea un estimulo sobre la colaboración y cooperación en vez de crear

competencias poco sanas entre departamentos. De esta forma se

favorece el proceso de aprendizaje dando como resultado una

optimización del desempeño.

6. Flexibilidad en las gratificaciones. En relación con el deseo de lograr un

crecimiento en el grado de participación, se deben estudiar nuevas

maneras de incentivar a los empleados. Teniendo en cuenta que hay

otro tipo de posibilidades valiosas, diferentes al dinero, con las cuales

se puede motivar a los empleados obteniendo excelentes resultados.

Las ventajas que tienen las gratificaciones son:

Fomentar el trabajo y la dedicación.

Disuadir a los empleados de marcharse a la competencia.

Incitar la aplicación de sus competencias y habilidades en el

trabajo.

Satisfacer necesidades de justicia y equidad interna.

En las organizaciones enfocadas al aprendizaje constante, se debe tener en cuenta

que las premisas de sus valores sociales se deben explicar, compartir, analizar y

experimentar nuevas alternativas, ya que estas están en constante cambio y de no

ser así los modelos pueden dejar de ser eficientes. Esta característica es la de mayor

complejidad porque implica cambios en la distribución del poder.

7. Estructuras que faciliten el desarrollo de personas y negocios. Esta

característica pretende la creación de diferentes oportunidades para el

desarrollo. Para ello son necesarias las funciones flexibles que

conformen las necesidades de los clientes y proveedores. Además, que

permitan el crecimiento personal y novedosas estructuras. La creación

de departamentos y de estructuras temporales y flexibles como

respuesta a cambios. El propósito es crear una estructura organizativa

que satisfaga las necesidades actuales y responda a nuevos cambios.

8. Trabajadores externos como detectores de la realidad externa. Los

colaboradores externos se relacionan con la empresa en proceso de

aprendizaje a través de sus servicios profesionales, órdenes

participadas e información compartida y difundida. Esta característica

completa los sistemas de información.

9. Aprendizaje entre empresas. Las principales características son:

formación entre departamentos, colaboración en actividades de

investigación y desarrollo, intercambio de empleos y proveedores para

ejercitar el recíproco aprendizaje. En este mismo sentido es más

sencillo aprender de distintas empresas competidoras en mercados

similares. Aprendizaje mutuo entre compañías con el objetivo de que

ganen ambas partes en avances tecnológicos, en normas de respeto y

equidad para el diseño de nuevos productos.

10. Clima de aprendizaje. En las empresas que pasan por un proceso de

aprendizaje continuo los directivos consideran que una de sus tareas

principales es facilitar a sus empleados actividades de innovación y

aprendizaje de nuevas experiencias. Los gerentes motivan a los

empleados a que cuestionen sus propias ideas, actitudes, y valores

sociales. Se permiten los errores involuntarios, para que ensayen

nuevas experiencias e ideas. Se estudia a los grupos externos

(clientes, proveedores, propietarios, competidores) para analizar las

diferencias y su diversidad con el objeto de ayudar en la formulación de

políticas participativas. La idea de la mejora continuada se simplifica

cuando facilitamos el aprendizaje constante. Siempre podemos

aprender, aunque ya tengamos resultados muy eficientes. Siempre

debemos esforzarnos para mejorar nuestros resultados.

11. Desarrollo personal para todos. Los recursos físicos e intelectuales

están a disposición de todas las personas y empleados de todos los

niveles, hasta incorporar agentes externos. La orientación de carreras

profesionales, sistemas de retroalimentación sobre el desempeño y

desarrollo profesional. Talleres, seminarios, material de

autoaprendizaje, grupos de desarrollo, instructores, mentores, asesores

profesionales. Bancos de datos con información de las personas que

están trabajando en desarrollo de proyectos.

6. FORMULACIÓN DEL MODELO

Un mundo cambiante exige mejores e innovadoras ideas, pensar en ellos nos

conlleva a la búsqueda del método en el cual podemos mover “la rueda del

aprendizaje” Handy (1992). Por esta razón el propósito de este modelo es exponer

de manera integral todos aquellos aspectos de la gestión del conocimiento y

gestión del cambio que alineados pueden aportar y apoyar a los procesos de las

organizaciones que aprenden.

Nuestro modelo recogido en la figura número 1, como se observa se establece

inicialmente los pasos estratégicos para llevar a cabo cada gestión. Buscando el

factor común entre gestión del conocimiento y gestión del cambio.

El proceso inicia a partir de la implementación de la Gestión del conocimiento:

1. Transmitir. Los empleados en este paso utilizan su conocimiento táctico para

transmitirlo en la organización ya sea por medio de sensaciones, sentimientos o

sus propias experiencias.

2. Exteriorización grupal. Los individuos que hacen parte de la empresa,

exteriorizan su conocimiento compartiéndolo con los demás miembros de la

organización.

3. Creación. Con el conocimiento establecido y compartido se forman las hipótesis,

conceptos, analogías, bases de datos documentación a través de la tecnología y la

sistematización de ellos.

4. Aprendizaje al nuevo conocimiento. La organización tanto humana como no,

debe aprender a medida que las personas sean capaces de aprender y deseen

hacerlo.

5. Interacción del conocimiento del individuo con la sistematización realizada. En

este paso se ve el compromiso de los trabajadores con el aprendizaje generativo,

tanto de la nueva sistematización como el conocimiento táctico.

6. Los empleados a través del aprendizaje transformaron su conocimiento a uno

más amplio y nuevo. Este nuevo conocimiento se vuelve el primer requisito para el

éxito de la organización ya que se vuele un activo útil para la organización y

además se vuelve un compromiso con todos los recursos de ella misma.

En este momento del proceso entra a jugar la Gestión del cambio.

7. Todas las organizaciones y sus individuos deben detectar la necesidad de

cambio y realizar un diagnostico de la realidad actual de la empresa.

8. Deshacer la imagen fuerte de la organización. Por otro lado el individuo debe

liberarse de su conocimiento actual.

9. Planificación de la gestión del cambio y como en la organización, en los

individuos y la tecnología va a estar preparada para las situaciones no previstas

que van surgiendo a través de este proceso y se ven obligadas a enfrentarse.

10. Implantación al cambio, llevar a cabo todas las planificaciones realizadas,

verificar si todos se llevaron a cabo o no y además no solo implantarlo

técnicamente sino relacionarlos con los factores negativos que amenazan el

cambio:

Falta de Flexibilidad

Resistencia al cambio

Cultura negativa

11. Control del cambio y recuperación. En este último paso se controla si el diseño

de cambio está funcionando o no lo está para determinar si es necesario

formular nuevas estrategias o modificar las antiguas. Por otro lado, también es

necesario analizar que el recurso humano haya aprendido de este cambio

adquiriendo más conocimiento nuevo, dando innovación a través de su

experiencia y movilizándola por toda la organización.

Analizando estas estrategias de proceso en la gestión del cambio y gestión del

conocimiento denotamos que el factor común entre estas dos gestiones es el

aprendizaje, el cual es la plataforma principal para las organizaciones que deseen

mejorar principalmente su eficacia, trabajando en la cultura, el conocimiento, el trabajo

en equipo y la competitividad.

Figura 1 Modelo de intervención que integre la Gestión Conocimiento y la Gestión del Cambio para desarrollar

organizaciones que aprenden.

6.1 Definición del método para el Mejoramiento de Cambio Organizacional.

Nuestro modelo tiene como base el aprendizaje, ya que este es signo vital de la

gestión del conocimiento y la gestión del cambio. Como hemos visto a lo largo de

esta investigación, las organizaciones actuales optan por conseguir nuevo

conocimiento, por ende, están realizando una transformación de aprendizaje

abriéndose tanto externa e internamente al nuevo conocimiento y dándole a sus

Gestión Conocimiento

6 pasos Gestión del Cambio 5 pasos

APRENDIZAJE

ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Individuo

Organización

habilidades y sus procesos un nuevo método a través de la ilustración. Para llegar

a este nuevo conocimiento, las organización deben, Nieto (2006) “desaprender lo

conocido para aprender lo nuevo conocido”.

Además de intervenir un estado de cambio en las organizaciones y en los

individuos que hacen parte de ellas, además de estar dispuestas al cambio, están

dispuestas a recibir un aprendizaje así se transforman en organizaciones eficaces e

inteligentes dónde se logra un crecimiento de autosuficiencia durante todo el ciclo

de vida de la organización. Así mismo, el aprendizaje se convierte en la base de un

ciclo de cambio y de nuevo conocimiento, convirtiéndose en el eje principal para la

innovación, la eficacia y el direccionamiento de las organizaciones, conservando y

mejorando la ventaja competitiva y logrando llegar hacia el éxito como una

compañía en unidad.

6.2 Condiciones que deben tener las organizaciones al aplicar el modelo basado en el

aprendizaje.

Este modelo se debe aplicar para organizaciones que desean aprender y estén

dispuestas a la formulación de estrategias, donde brinden educación a sus

empleados, con el fin de enriquecer su cultura organizacional y sus sistemas a

partir de la innovación e información compartida. A medida que se aplique este

modelo se va dando como resultado la evolución de la cultura organizacional, el

trabajo en equipo de los empleados, la innovación las decisiones por parte de la

dirección, dándole lugar a un conjunto variado de soluciones.

Por otro lado, la organización se da la oportunidad de arriesgarse al cambio, abrirse

a un mundo de nuevas ideas al momento de superar amenazas y de rehabilitar la

organización al mismo tiempo de aprender un nuevo fenómeno de conocimiento y

estructura empresarial y de clima organizacional.

CONCLUSIONES

En esta investigación se presentó un modelo para las organizaciones que desean

formar su competencia, su visión e innovación a través de la construcción del

aprendizaje. Cabe destacar que este modelo está basado en las características

de la gestión del conocimiento y la gestión del cambio dando una estrategia de

relación entre estos dos procesos, la cual es el mismo aprendizaje.

También podemos decir, que para llegar al aprendizaje es necesaria la

formulación de una educación donde los empleados y la misma organización se

abran al entorno a nivel interior y exterior. De esta forma la organización podrá

desaprender lo conocido y aprender nuevos conocimientos para llegar al punto de

obtener nuevas nociones cognoscitivas, fortaleciendo el trabajo en equipo, la

tecnología, los sistemas de la organización, fortaleciendo la cultura y el clima

organizacional, y dando como resultado un legado de aprendizaje a toda la

estructura de la compañía.

Por otro lado, este modelo hace referencia al enfrentamiento al cambio, al crear

nuevas estrategias y reconstruir toda la organización, tanto estructuralmente como

culturalmente. En este proceso, se enfrentan a una posibilidad de amenaza en

cuanto al riesgo y negación al cambio, pero esto hace parte de este proceso al cual

las organizaciones para llegar a ser mas competitivas en el mundo social y

económico, además que desee ser una empresa donde se vea refleje en sus

empleados el aprendizaje constante al cual debe enfrentarse.

En la relación de Gestión de conocimiento y gestión del cambio también se

encuentra los recursos humanos y todos los pasos por los cuales ellos deben pasar

para afrontar este modelo. Nos dimos cuenta de las características que deben

asumir y son: Tener flexibilidad y aceptación al nuevo aprendizaje, ser personas

emprendedoras con ambición de educación, visionarias y reflexivas a los diferentes

tipos de conocimiento y a las ideas que el mundo aporte a su trabajo y a su propia

vida, tener la formación intelectual con disponibilidad de aprender más, o sea,

mostrar una postura abierta al cambio y al nuevo conocimiento, generar seguridad

al reconocimiento de sus errores y nuevas estrategias por las cuales va estar regida

y estructurada la organización. Nunca despegarse del núcleo organizacional, por el

contrario, estar adueñado de los principios y valores inculcados en la empresa. Por

último, estar abiertos a la innovación y rehabilitación de la compañía y de su misma

gestión y funciones en ella.

Así mismo, nuestro modelo es una propuesta metodológica en el cual provee e

interactúan todas las fases de un aprendizaje en una organización y los procesos o

pasos que hacen factible encontrar la construcción del aprendizaje en una

organización. Además, comprende e incluye las practicas que debe acoger una

compañía en complejas situaciones por las cuales viene experimentando frente a la

necesidad de un proceso de transformación empresarial y una necesidad de nuevo

conocimiento en concordancia con el nuevo régimen cambiante socioeconómico

que está viviendo el mundo.

Las organizaciones hoy en día deben enfrentarse a un proceso de aprendizaje, en

este proceso los cambios que se requieren es el conocimiento y la aceptación de

una nuevo adiestramiento y deben gestionarse a través de un modelo y procesos

donde se vincule al trabajador, la organización, la gestión del conocimiento y un

proceso de cambio. Es conveniente y necesario enfrentar estos desafíos e imponer

nuevas ideas y modelos valorando las motivaciones, la formación y la naturaleza

cambiante del individuo entorno a la globalización.

RECOMENDACIONES

De la experiencia se desprenden las siguientes recomendaciones:

o Promover el modelo propuesto como vía de desarrollo y cambios

planificados para las empresas que deseen construir su estructura y

cultura a través del aprendizaje.

o Extender el estudio realizado a la investigación para que el modelo sea

cada vez más adecuado a las empresas del país.

o Comparar modelos tanto de gestión de cambio como gestión del

conocimiento y seguir poniendo de acuerdo a sus particularidades y

estrategias.

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(pp. 122-141). Oxford, UK: Blackwell Publishing.

ANEXOS

Figura 1.

Nieto (2006) p.48

Fuente: Nieto (2006) p.49

Grafica 3. Comportamiento del ser humano frente a un proceso de cambio.

Figura 2.

http://www.acis.org.co/fileadmin/Base_de_Conocimiento/VII_Jornada_Gerencia/TecnologiasdelainformacionCambioOrganizacionalHEN.pdf

Grafica4. Fases del cambio para los empleados de una organización

http://www.acis.org.co/fileadmin/Base_de_Conocimiento/VII_Jornada_Gerencia/TecnologiasdelainformacionCambioOrganizacio

nalHEN.pdf