Reinicia Jason Fried

Jason Fried y David Heinemeier Hansson

Borra lo aprendido y piensa la empresa de otra forma

EMPRESA ACTIVAArgentina - Chile - Colombia - Espaa - Estados Unidos - Mxico - Per - Uruguay - Venezuela

Tenemos algo nuevo que explicar acerca de cmo crear, dirigir y expandir (o no expandir) una empresa.

Este libro no se basa en teoras acadmicas. Parte de nuestra propia experiencia. Llevamos ms de diez aos en el mundo de laempresa. En nuestro recorrido hemos sido testigos de dos recesiones, del estallido de una burbuja, y de profundas transformacionesen los modelos de negocio; hemos visto augurios de debacles anunciarse y olvidarse; y, a pesar de todo, nosotros hemos seguidosiendo rentables en todo momento.

Somos una empresa pequea por vocacin que se dedica a disear soware para que empresas y grupos pequeos puedanconseguir resultados de la manera ms sencilla. Ms de tres millones de personas en todo el mundo utilizan nuestros productos.

Empezamos en 1999 como una rma de consultora de diseo de pginas web formada por tres personas. En 2004 el sowarede gestin de proyectos que utilizaba todo el sector no nos convenca, as que creamos el nuestro: Basecamp. Cuando enseamos anuestros clientes y colegas esta herramienta online, todos dijeron lo mismo: Nosotros tambin la necesitamos en nuestraempresa. Cinco aos ms tarde Basecamp genera millones de dlares en beneficios.

Ahora tambin vendemos adems otros productos online. Highrise, que es nuestra herramienta de administracin decontactos y un sencillo CRM (customer relationship manager), empleado por decenas de miles de pequeos negocios paragestionar a sus clientes potenciales, su relacin con ellos y ms de diez millones de contactos. Ms de medio milln de personas sehan suscrito a Backpack, nuestra propuesta de intranet y gestin compartida del conocimiento. Y se han llegado a enviar ms decien millones de mensajes a travs de Campre, que es nuestra herramienta de chat profesional. Fuimos nosotros tambin los quecreamos y lanzamos como soware de cdigo abierto el protocolo de programacin llamado Ruby on Rails, que da soporte a unagran parte del entorno Web 2.0.

Algunos nos identican como una empresa de Internet, lo cual no nos hace ninguna gracia. Las empresas de Internet tienenfama de contratar personal de manera compulsiva, gastar como salvajes y arruinarse de forma espectacular. Nosotros no somos as.Somos pequeos diecisis personas en el momento de escribir este libro, austeros y rentables.

Mucha gente dice que no podemos hacer lo que hacemos. Nos denen como una chiripa. Recomiendan a todo el mundo quehaga odos sordos a nuestros consejos. Ciertas personas nos han llegado a llamar irresponsables, imprudentes y toma! pocoprofesionales.

Algunos de nuestros crticos no comprenden cmo una empresa puede renegar del crecimiento, de las reuniones, lospresupuestos, los consejos de administracin, la publicidad, los vendedores, y el mundo real, y a pesar de todo, tener xito. Es suproblema, no el nuestro. Dicen que lo que hay que hacer es intentar vender a las megaempresas. Olvdalo. Nosotros vendemos alas minicompaas.

Dicen que no se puede tener empleados que apenas se ven, repartidos en ocho ciudades de dos continentes. Dicen que nopuedes sobrevivir sin proyecciones financieras y planes a cinco aos vista. Se equivocan.

Dicen que necesitas una agencia de relaciones pblicas para aparecer en Time, BusinessWeek, Inc., Fast Company, The NewYork Times, The Chicago Tribune, The Atlantic, Entrepreneur y Wired. Se equivocan. Dicen que no debes compartir tus frmulaso exponer tus secretos y aun as derrotar a tus competidores. Se equivocan de nuevo.

Arman que no se puede competir con los grandullones sin un suculento presupuesto de marketing y publicidad. Dicen queno podrs triunfar desarrollando productos que tienen menos aplicaciones que los de tu competidor. Dicen que no puedesimprovisar mientras avanzas. Pero eso es exactamente lo que hemos hecho nosotros.

Dicen un montn de cosas. Nosotros decimos que se equivocan. Somos una prueba de ello. Y hemos escrito este libro para quet tambin puedas demostrar que se equivocan.

Primero, empezaremos por desmontar el mundo de la empresa. Lo dejaremos slo con las vigas a la vista y explicaremos porqu ha llegado la hora de desprenderse de las nociones tradicionales acerca de cmo se debe llevar una empresa. Y despusvolveremos a construirlo. Aprenders cmo se da el primer paso, por qu realmente necesitas menos de lo que crees, cundo abrirel negocio, cmo darte a conocer, a quin (y cmo) contratar y cmo mantenerlo todo bajo control.

Y ahora, manos a la obra.

L a n u e v a r e a l i d a d

ste es un libro de empresa diferente para diferentes tipos de personas; desde los que jams se han planteado empezar un negociohasta los que ya tienen una empresa de xito en marcha.

Es para los empresarios de raza, aquellos tipos impacientes con una personalidad tipo A del mundo de los negocios; personasque piensan que han nacido para emprender, dirigir y conquistar.

Tambin es para los propietarios de pequeos negocios, menos vehementes. Individuos que quiz no posean una personalidadtipo A, pero que a pesar de todo han colocado sus negocios en el centro de sus vidas. Gente que est buscando una alternativa queles permita hacer ms cosas, trabajar mejor y salirse con la suya.

Y es incluso para personas encerradas en sus trabajos que siempre han soado con hacer algo por su cuenta. Quiz les guste loque hacen, pero no soportan a su jefe. O quizs estn sencillamente aburridos. Buscan trabajar en algo que realmente les guste yadems vivir de ello.

Y por ltimo, es para todos aquellos que nunca se han planteado establecerse por su cuenta y empezar un negocio. Quizpiensen que no han nacido para esto. O quiz crean que no disponen ni del dinero, ni del tiempo, ni de la conviccin paraconseguirlo. Quiz tengan miedo a colocarse en la primera lnea de fuego. O quiz sencillamente piensen que negocio es unapalabra fea. Cualesquiera que sean sus razones, este libro tambin es para ellos.

Hay una nueva realidad. Hoy todo el mundo puede montar una empresa. Las herramientas que antes estaban fuera de nuestroalcance hoy son accesibles para todos. Tecnologas que antes costaban fortunas ahora se compran por casi nada o son inclusogratuitas. Una persona puede hacer el trabajo de dos o tres, y en ocasiones, el de todo un departamento. Cantidad de proyectos quehace unos aos eran imposibles hoy en da son fciles de llevar a cabo.

No es necesario que trabajes todas las horas del mundo para lograr que tu proyecto funcione. Una jornada semanal de entrediez y cuarenta horas es suciente. No necesitas jugarte todos los ahorros de tu vida o entramparte hasta las cejas. Empezar unnegocio y al mismo tiempo seguir con tu trabajo habitual puede aportarte los ingresos que necesitas. Ni siquiera precisas unaocina. Hoy en da puedes trabajar desde casa o colaborar con gente que no has visto en tu vida y que viven a miles de kilmetrosde distancia.

Ha llegado la hora de reiniciar el concepto de trabajo. Empecemos.

P r e s c i n d e d e l m u n d o r e a l

Eso jams funcionara en el mundo real. Esto es lo que te contestan siempre cuando le planteas a alguien una idea novedosa.Ese mundo real parece un sitio muy deprimente para vivir. Es un lugar en el que cualquier idea nueva, cualquier enfoque

novedoso o cualquier concepto ajeno siempre tiene las de perder.Slo tiene xito lo que la gente ya conoce o hace, incluso si es ineficaz o presenta fallos.Si rascas un poco descubrirs que los habitantes del mundo real son unos pesimistas. Esperan que los conceptos nuevos

fracasen. Estn convencidos de que la sociedad no est preparada ni es capaz de transformarse.Y lo que es peor, quieren llevarnos a todos a su tumba. Si eres una persona optimista y ambiciosa intentarn convencerte de

que tus ideas son imposibles. Dirn que ests perdiendo el tiempo.No les hagas caso.Ese mundo quiz sea real para ellos, pero t no tienes por qu vivir en l.Nosotros lo sabemos porque nuestra empresa suspende el examen de ese mundo real en todos los aspectos. En el mundo real

no se puede tener ms de una docena de empleados repartidos en ocho ciudades diferentes en dos continentes distintos. En elmundo real no se pueden conseguir millones de clientes sin contar con un solo vendedor o sin hacer publicidad. En el mundo realno puedes compartir con los dems tu receta para el xito. Pero nosotros hemos hecho todas esas cosas y a pesar de todo hemosprosperado.

Ese mundo real no es un lugar, es una excusa. Es una justificacin para no intentarlo. No tiene nada que ver contigo.

A p r e n d e r d e l o s e r r o r e s e s t s o b r e v a l o r a d o

En el mundo de los negocios el fracaso se ha convertido en un peaje asumido. Siempre se dice que nueve de cada diez negociosfracasan. Se dice que las posibilidades de tu empresa son escasas o nulas. Se dice que el fracaso refuerza el carcter. La gente terecomienda: Fracasa pronto y fracasa mucho.

Con tanto fracaso en el ambiente, se hace inevitable respirarlo. No lo hagas. No te dejes engaar por las estadsticas. Losfracasos de los dems son slo eso, sus fracasos.

Si otros son incapaces de comercializar sus productos, a ti no te incumbe. Si otros son incapaces de desarrollar equipos detrabajo, eso no tiene nada que ver contigo. Si otros no saben determinar el precio adecuado para sus productos, all ellos. Si otrosno son capaces de ingresar ms dinero del que gastan bueno, ya lo has pillado.

Otro concepto equivocado muy comn: necesitas aprender de tus fallos. Pero, qu se puede aprender de los erroresrealmente? Quizs aprendas lo que no tienes que volver a hacer; pero, qu valor tiene eso? Sigues sin saber qu es lo que deberashacer.

Compara este resultado con lo que se aprende del xito. El xito te da armas de verdad. Cuando algo tiene xito, sabes que hafuncionado, y lo puedes repetir. Y la prxima vez quiz lo hagas an mejor.

El fracaso no es un requisito para triunfar. Un estudio de la Harvard Business School revel que los empresarios que hantenido xito tienen muchas ms posibilidades de volver a conquistarlo (el coeciente de volver a triunfar en sus prximos negocioses de un 34%). Sin embargo, aquellos emprendedores que fallaron la primera vez tienen las mismas expectativas de prosperar queaqullos que van a iniciar su primer negocio: slo un 23%. Los que fracasaron con anterioridad tienen el mismo nivel de aciertoque los que an no lo han intentado nunca.[*] Tener la experiencia del xito es lo que cuenta de verdad.

Esto no debera sorprendernos; es as como funciona la naturaleza. La evolucin no se fundamenta sobre los fracasos delpasado, sino que avanza a partir de aquello que funciona bien. Tal como deberas hacer t.

* Leslie Berlin, Try, Try Again, or Maybe Not, The New York Times, 21 de marzo de 2009.

P l a n i c a r e s c o n j e t u r a r

La planicacin a largo plazo en un negocio es una fantasa, a no ser que t seas una pitonisa. Por la sencilla razn de que haydemasiados factores que se encuentran fuera de tu alcance: las condiciones del mercado, los competidores, los clientes, laeconoma, etc. Trazar un plan te har creer que puedes decidir sobre cosas que estn ms all de tu control.

Por qu no llamar a los planes lo que realmente son: conjeturas. En lugar de referirte a tu plan de negocio, llmalo tu conjeturade negocio; en lugar de hablar de tus planes nancieros, di tus conjeturas nancieras, y a tus planes estratgicos, denomnalosconjeturas estratgicas. Y a partir de este momento seguro que ya no te preocupan tanto. No vale la pena tanto estrs.

En el momento en el que conviertes tus conjeturas en planes ests entrando en un territorio peligroso. Cuando planicas, es elpasado el que gua el futuro. Los planes son como anteojeras. Vamos hacia all porque, bueno, dijimos que era all donde bamos.Y ah radica el problema: los planes no son compatibles con la improvisacin.

Y tienes que ser capaz de improvisar. Tienes que ser capaz de aprovechar todas las oportunidades que se presenten en elcamino. En ocasiones tienes que decir: Tomamos una nueva direccin porque eso es lo coherente hoy.

Las circunstancias en las que trazas los planes a largo plazo tampoco son las adecuadas. Cuando ests haciendo algo disponesde mucha informacin, pero no antes de ponerte a ello. Y sin embargo, cundo se establece un plan? Por lo general es antes deempezar. Se trata precisamente del peor momento para tomar cualquier decisin importante.

Esto no quiere decir que no tengas que reexionar acerca del futuro o anticiparte a cmo reaccionars ante problemas futuros.Se trata de un ejercicio vlido. Simplemente, no te sientas obligado a escribirlo ni te obsesiones con ello. De todas formas, si llegas aescribir un gran plan, lo ms probable es que nunca ms vuelvas a mirrtelo. Los planes largos que ocupen ms que unos pocosfolios acabarn convirtindose en fsiles en tu archivador.

Deja de hacer conjeturas. Establece lo que vas a hacer esta semana, no este ao. Determina cul es tu siguiente mximaprioridad y acomtela. Toma tus decisiones justo antes de hacer algo, y no con mucho tiempo de antelacin.

Improvisar est bien. Sencillamente coge el primer avin y vete. Ya comprars una camisa ms bonita, la crema de afeitar o elcepillo de dientes cuando ests all.

Trabajar sin un plan puede dar miedo. Pero seguir a pies juntillas un plan que nada tiene que ver con la realidad da an msmiedo.

C r e c e r , p o r q u ?

La gente nos suele preguntar: Qu dimensin tiene vuestra empresa? Normalmente se trata de una conversacin sintrascendencia. Pero siempre se espera algo trascendente. Cuanto ms grande sea el nmero, ms impresionante, profesional ypoderoso pensarn que eres. Vaya, estupendo!, dirn si tienes ms de cien empleados. Pero si eres pequeo te respondern conun: Oh qu bien. La primera reaccin es un cumplido, la segunda es una mera frmula para parecer educado.

Por qu reaccionan as? Por qu tienen que ir siempre juntos el crecimiento y los negocios? Por qu la expansin tiene queser el objetivo? Qu hace que crecer sea tan atractivo, ms all del propio ego? (Necesitars una respuesta mejor que la economade escalas.) Qu tiene de malo buscar el tamao ideal y quedarse ah?

Acaso pensamos en las universidades de Oxford o Harvard y decimos: Si se expandieran y abrieran sucursales y contratarana miles de profesores ms y se transformaran en globales y crearan campus en todo el mundo entonces s que seran grandesuniversidades? Por supuesto que no. No es as como valoramos la excelencia de esas instituciones. Entonces, por qu valoramoslas empresas de este modo?

Quizs el tamao adecuado para tu empresa es de cinco empleados. Quizs es de cuarenta. Quiz doscientos. O quiz seas tcon tu porttil. No saques antes de tiempo conclusiones acerca del tamao que deberas tener. Crece poco a poco y toma el pulso delo que sea ms idneo; contratar personal de forma prematura suele llevar a la tumba a muchas empresas. Y evita arranquesexpansivos, pueden acabar por impedir que conozcas cul es tu tamao ideal.

Ser pequeo no es simplemente un peldao transitorio. Ser pequeo puede ser en s mismo una meta excelente.No te has jado que mientras que las empresas pequeas quieren ser mayores, las grandes aspiran a ser ms giles y exibles?

Y no olvides que una vez que te has hecho grande es realmente muy difcil volver a encogerse sin despedir gente, desmoralizando alos empleados, y alterando completamente tu manera de funcionar.

Tu objetivo no tiene por qu ser necesariamente crecer. Y no nos estamos reriendo exclusivamente al nmero de empleadosque tengas. Nos referimos tambin a tus gastos, el alquiler, las inversiones en tecnologa, mobiliario, etc. Todas estas cosas no caendel cielo. T decides si las necesitas o no. Y si las acabas incorporando, te comportarn ms quebraderos de cabeza. Si te embarcasen grandes gastos, acabars constreido a empujar una empresa muy compleja, que resulta mucho ms difcil y estresante degestionar.

Ser una empresa pequea no tiene que acomplejarte. Cualquiera que dirija un negocio con futuro y que sea rentable, seagrande o pequeo, debera sentirse orgulloso de ello.

A d i c t o a l t r a b a j o

Nuestra cultura venera el culto al trabajo. Omos hablar de gente que se deja las pestaas trabajando hasta las tantas. Se pasan lanoche en blanco, para luego quedarse dormidos en la ocina. Se considera un honor echar hasta el ltimo aliento en un proyecto.Nunca es suficiente.

Esta adiccin no slo es innecesaria, tambin es estpida. Trabajar ms horas no implica que ests ms involucrado o que seasms productivo. Simplemente implica trabajar ms horas.

Este tipo de adictos acaba provocando ms problemas que los que puede resolver. En primer lugar, porque a la larga ese ritmode trabajo no se puede mantener. Cuando se produzca la crisis por agotamiento, y seguro que se acabar produciendo, la situacinser mucho peor.

Los adictos al trabajo se equivocan en su planteamiento. Intentan solucionar las cosas echndole muchas horas. Pretendencompensar su escaso esfuerzo intelectual con fuerza bruta. Y esto conlleva el empleo de mtodos poco sofisticados.

Llegan incluso a provocar crisis. No se esfuerzan en buscar sistemas para ser ms ecientes porque a ellos en realidad lo queles gusta es trabajar muchas horas. Les encanta sentirse hroes. Buscan problemas (generalmente sin darse cuenta) simplementepara poder seguir trabajando mucho.

Los adictos al trabajo logran que la gente que no se queda hasta tarde se sienta mal por trabajar slo las horas realmentenecesarias. Y esto comporta sentimiento de culpabilidad y desmoralizacin en toda la empresa. Adems, crean una tendencia acalentar la silla. La gente se queda ms horas porque se siente obligada por ellos, a pesar de que no est haciendo nadaproductivo.

Si no haces otra cosa que trabajar, es muy difcil que puedas tener opiniones equilibradas. Tus valores y tu capacidad paratomar decisiones acaban distorsionndose. Y terminas sencillamente agotado. Nadie toma decisiones inteligentes cuando estcansado.

Al nal, los adictos al trabajo no generan ms resultados que los que no lo son. Quiz se escuden en que son perfeccionistas,pero esto slo quiere decir que estn malgastando su tiempo concentrndose en detalles insignicantes en lugar de avanzar con lasiguiente tarea.

Los adictos al trabajo no son hroes. No invierten su tiempo, lo malgastan. El hroe de verdad se fue a su casa, porque fuecapaz de encontrar una forma ms eficiente de hacer su trabajo.

B a s t a d e e m p r e s a r i o s

Jubilemos el trmino empresario. Est obsoleto y cargado de prejuicios. Suena a club exclusivo. Todo el mundo debera tener elnimo para empezar su propio negocio, y no slo una casta que se autodenomina empresarios.

Hay un nuevo grupo de personas ah fuera poniendo en marcha sus propios negocios. Y a pesar de que estn generandobenecios, ellos no se consideran empresarios. Muchos de ellos ni siquiera se consideran propietarios del negocio. Sencillamente sededican a hacer lo que les gusta y a ganar dinero con ello.

As que por qu no sustituimos esa palabreja que suena tan bien por otra ms prxima. En lugar de empresarios, podramosllamarlo sencillamente estrter. Cualquiera que abre su propio negocio es un estrter. No necesitas tener un MBA, un certicado,un bonito traje, un maletn o una inclinacin por el riesgo superior a la media. Sencillamente necesitas una idea, un poco deconfianza en ti mismo y un empujn para arrancar.

D e j a t u h u e l l a e n e l u n i v e r s o

Para conseguir algo grande necesitas sentir que t realmente marcas la diferencia. Que ests dejando una huella signicativa en eluniverso. Que sin duda formas parte de algo relevante.

Esto no implica necesariamente que tengas que encontrar la cura contra el cncer. Signica sencillamente que tu dedicacintiene un valor. Que te gustara que tus clientes dijeran: Esto me facilita la vida. Tienes que sentir que si un da dejaras lo que estshaciendo, la gente lo echara en falta.

Deberas sentir una cierta urgencia en relacin con lo que quieres hacer. No dispones de todo el tiempo del mundo. Se tratadel trabajo de tu vida. Quieres limitarte a desarrollar un producto similar a los otros o quieres revolucionar el panorama?

Lo que hagas ser tu legado. No te sientes a esperar a que venga alguien a introducir los cambios que t ambicionas. Y tampococreas que se necesita mucha gente para marcar la diferencia.

Fjate en Craiglist, que alter completamente el negocio de los anuncios clasicados. Con slo unas docenas de empleados, laempresa genera decenas de millones en ingresos, posee uno de los sitios en Internet ms visitados e hizo temblar los cimientos delnegocio de la prensa.

e Drudge Report, dirigido por Matt Drudge es simplemente una pgina en la Web impulsada por un tipo. Y sin embargo hatenido una inuencia enorme en el periodismo; productores de televisin, espacios radiofnicos y periodistas de prensa escrita loconsideran como la referencia obligada para nuevos reportajes.[*]

Si quieres hacer algo, haz algo que realmente importe. Estos tipos aparentemente insignicantes aparecieron de la nada yfueron capaces de destruir modelos de negocio que haban perdurado durante dcadas. T puedes hacer lo mismos en tu sector.

* Jim Rutenberg, Clinton Finds Way to Play Along with Drudge, The New York Times, 22 de octubre de 2007.

E m p i e z a p o r t u c a s a

La forma ms fcil y directa para desarrollar un gran producto o servicio es hacer algo que t desees utilizar. Esto te permitedisear lo que realmente conoces y determinar inmediatamente si lo que ests haciendo vale para algo o no.

En 37signals desarrollamos productos que nosotros necesitamos para nuestra propia empresa. Por ejemplo, buscbamos unsistema para saber con quin habamos hablado, qu habamos dicho, y cundo tenamos que hacer un seguimiento. As quedesarrollamos Highrise, nuestro soware de gestin de contactos. No hubo necesidad de organizar focus groups, estudios demercado, o buscar intermediarios. Tenamos una necesidad en casa, y la solucionamos.

Cuando tienes que desarrollar un producto o un servicio, te enfrentas cada da con cientos de pequeas decisiones. Si te estsocupando de solucionar el problema de un tercero, te encuentras trabajando permanentemente a ciegas. En cambio, cuando lo quetienes frente a ti son tus propios problemas, de repente se hace la luz. Sabes perfectamente cul es la respuesta adecuada.

El inventor James Dyson empez por su propia casa. [*] Mientras estaba aspirando en su hogar, se dio cuenta de que suaspiradora iba perdiendo progresivamente potencia de aspiracin: el polvo taponaba los poros de la bolsa y bloqueaba el ujo deaire. No se trataba de un problema imaginario de un tercero; era un problema que experimentaba de primera mano. As quedecidi buscar una solucin y desarroll la primera aspiradora ciclnica sin bolsa.

A Vic Firth se le ocurri la idea de fabricar unos palillos mejores cuando tocaba el timbal en la Orquesta Sinfnica de Boston.Los palillos que se podan conseguir en el mercado en ese momento no estaban a la altura de sus exigencias, as que empez afabricar y vender palillos desde el garaje de su casa. Un da tir al suelo unos cuantos palillos y not que sus sonidos eran muydiferentes. As es como empez a emparejar palillos en funcin del nivel de humedad, peso, densidad y tono para que fueranparejas idnticas. Este hallazgo se convirti en el lema de sus productos: la pareja perfecta. Hoy en da, la fbrica de Vic Firthproduce ms de ochenta y cinco mil palillos al da y posee un 62% de participacin en ese mercado.[**]

El entrenador de atletismo Bill Bowerman decidi que su equipo necesitaba un calzado ms ligero y mejor. As que fue a sutaller y derriti caucho en una plancha para hacer gofres de su familia. Es as como naci la famosa suela waffle de Nike.[***]

Todos ellos empezaron por su propia casa y hallaron un mercado enorme formado por personas que necesitaban exactamentelo mismo. Eso es lo que t deberas hacer.

Cuando te dedicas a fabricar lo que t necesitas, puedes tambin evaluar la calidad del resultado de forma rpida y directa, sinnecesidad de intermediarios.

Mary Kay Wagner, fundadora de Mary Kay Cosmetics, saba que sus productos de cosmtica eran buenos porque ella mismalos empleaba. Los sola conseguir de un cosmetlogo de la zona que venda preparados artesanales a pacientes, parientes y amigos.Cuando este cosmetlogo muri, Wagner compr las frmulas a la familia. No tena ninguna necesidad de organizar focus groupso investigaciones de mercado para saber que los productos eran buenos. Slo tena que fijarse en su propia piel.[****]

Y lo mejor de esta losofa de empezar por la propia casa es que te permite enamorarte de lo que haces. Conoces de unamanera muy ntima tanto el problema como su solucin. No hay nada mejor que eso. Al n y al cabo, te pasars ojal! muchosaos trabajando en lo mismo. Puede que incluso lo que te queda de vida. As que mejor que sea alguna cosa que realmentesignifique algo para ti.

* Fascinating Facts About James Dyson, Investor of the Dyson Vacuum Cleaner in 1978, www.ideafinder.com/history/inventors/dyson.htm

** Russ Mitchell, The Beat Goes On, CBS News, Sunday Morning, 29 de marzo de 2009, www.tinyurl.com/cd8gjq

*** Eric Ransdell, The Nike Story? Just Tell It!, Fast Company, 19 de diciembre de 2007, www.fastcompany.com/magazine/31/nike.html

**** Mary Kay Ash: Mary Kay Cosmetics , Journal of Business Leadership 1, nm 1, primavera 1988; American National Business Hall ofFame, www.anbhf.org/laureates/mkas.html

A r r a n c a c o n a l g o

Todos tenemos ese amigo que va diciendo: Yo tuve la idea de eBay. Si la hubiera desarrollado, ahora sera millonario! Ese tipo deargumentacin es pattico e iluso. Tener la idea de eBay no tiene nada que ver con ir y crear eBay. Lo que importa es lo que haces,no lo que piensas o planeas.

Crees que tus ideas son tan maravillosas? Intenta venderlas y comprueba lo que te dan por ellas. Probablemente la respuestasea no mucho. Hasta que no te pones en marcha, tu brillante idea es slo eso, una idea. Y todo el mundo tiene alguna.

Stanley Kubrick daba el siguiente consejo a los aspirantes a director: Toma una cmara y un rollo de pelcula y lma algo, loque sea.[*] Kubrick saba que cuando eres un recin llegado, necesitas empezar a crear. Lo ms importante es comenzar. As quetoma la cmara, dale al Record y empieza a grabar.

Las ideas son baratas y las hay a cientos. La idea original de un negocio es una parte tan pequea del mismo que casi no cuenta.La parte crucial es el cmo se ejecuta.

* Stanley Kubrick Biography, IMDB, www.imdb.com/name/nm0004o/bio

L a f a l t a d e t i e m p o n o e s e x c u s a

La excusa que siempre pone la gente es: No tengo tiempo. Insisten en que les encantara abrir un negocio, aprender a tocar uninstrumento, comercializar un invento, escribir un libro, o lo que sea, pero que las horas del da no les dan para ms.

Venga! Siempre hay tiempo suciente si lo empleas bien. Y no pienses que tendrs que dejar tu trabajo. Consrvalo y empiezaa plantear tu proyecto por la noche.

En lugar de ver un programa en la tele, o de jugar a World of Warcra , ponte a desarrollar tu idea. En lugar de acostarte a lasdiez, acustate a las once.

No te estamos sugiriendo que pases la noche en vela o que tengas una jornada de trabajo de diecisis horas, simplementeestamos proponiendo que busques unas cuantas horas extras a la semana. Con ese tiempo te bastar para poner en marcha algo.

Una vez que hayas hecho esto, podrs comprobar si tu ilusin e inters son reales o se trata de algo pasajero. Si no progresas,sencillamente contina yendo a trabajar cada da como has estado haciendo toda tu vida. No has arriesgado o perdido nada, slounas cuantas horas de tu tiempo, lo que no es grave.

Si realmente quieres algo, encontrars el tiempo, con independencia de tus obligaciones. Lo que ocurre es que mucha gentesencillamente no lo desea de verdad. As que para defender su ego emplean la excusa del tiempo.

No uses excusas contigo mismo. Que tus sueos se hagan realidad es exclusivamente tu responsabilidad.Adems, el momento oportuno no llega nunca. Siempre sers demasiado joven, o viejo, o estars demasiado ocupado o sin

dinero o cualquier otra cosa. Si te emperras en buscar el momento justo para cada cosa, nunca llegar.

T r a z a u n a r a y a e n l a a r e n a

Cuando empieces a avanzar, no pierdas nunca de vista el porqu de estar haciendo lo que ests haciendo. Las empresas fuera deserie tienen una manera de mirar propia y no slo un producto o un servicio. Tienes que creer en algo. Necesitas un punto dereferencia. Debes tener claro por lo que ests dispuesto a luchar. Y adems necesitas demostrrselo al mundo.

La manera de atraer seguidores es tener una posicin muy clara. Te sealarn y te defendern. Y harn correr la voz, ms lejos ycon ms fuerza que cualquier campaa de publicidad.

Pero las convicciones fuertes tienen un precio. Algunas personas te rechazarn. Te acusarn de ser arrogante y antiptico. Ases la vida. Por cada persona que te admire, habr otra que te deteste. Si lo que dices no molesta a nadie, probablemente es porqueno ests poniendo toda la carne en el asador. (Y probablemente tambin porque ests resultando aburrido.)

A nosotros mucha gente nos detesta porque nuestros productos hacen menos cosas que los de la competencia. Se sientenofendidos cuando nos negamos a incorporar sus pequeas aplicaciones. Pero nosotros estamos tan orgullosos de lo que nuestrosproductos no hacen como de lo que hacen.

Nuestros diseos son simples porque creemos que la mayora de los programas de soware son demasiado complejos:demasiadas posibilidades, demasiados botones, demasiada confusin. Nosotros desarrollamos soware que va en el sentidocontrario. Si lo que hacemos nosotros no le va bien a todo el mundo, no pasa nada. Mientras haya clientes a los que les encante loque hacemos, estamos dispuestos a perder otros. Esta es nuestra raya en la arena.

Cuando no tienes claro en lo que crees, todo deriva en una controversia. Todo es discutible. Por el contrario, cuando tienes lasideas claras, las decisiones son fciles.

Por ejemplo, Whole Foods se concentra exclusivamente en vender productos naturales y orgnicos de la mejor calidad posible.No necesitan perder el tiempo para decidir una y otra vez lo que encaja y lo que no. Nadie se plantea: Deberamos incorporareste producto que tiene aditivos articiales? No hay discusin. La respuesta est clara. Esta es la razn por la que all noencontrars una coca-cola o unos Snickers.

Esta postura implica que sus productos son ms caros. Algunos detractores incluso denominan a la cadena Whole Paycheck [*]y se ren de los que compran all. Y qu? A Whole Foods las cosas le van muy bien.

Otro ejemplo podra ser Vinnies Sub Shop, que est en la misma manzana de nuestra ocina en Chicago. Ponen en susbocadillos un aceite de albahaca casero que es delicioso. Pero tienes que ir pronto. Si les preguntas a qu hora cierran, la mujer delmostrador te dir: Cerramos cuando se nos acaba el pan.

De verdad? Pues s. Recibimos el pan de una panadera del barrio por la maana prontito, recin hecho. Cuando se nosacaba, normalmente entre las dos y las tres de la tarde, cerramos. Podramos traer ms pan a lo largo del da, pero ya no sera tanbueno como el que est recin hecho por la maana. No tiene sentido vender una cuantos sndwiches ms si el pan no es tanbueno. Por unos pocos dlares no compensa vender un producto del que no estaramos plenamente orgullosos.

Quin no prefiere comer en un sitio as antes que en cualquier cadena de sndwiches?

* Whole Paycheck es un juego de palabras que viene a significar que quien compra en estas tiendas se deja el sueldo del mes all. (N. del T.)

D e c l a r a c i n d e l a m i s i n i m p o s i b l e

Existe una diferencia enorme entre creer en algo y tener tu declaracin de la misin que dice que t crees en algo. Ya sabes, esoscarteles de ofrecemos el mejor servicio que estn pensados slo para colgarlos en la pared. Y que suenan falsos y totalmentealejados de la realidad.

Imagnate que ests sentado en una ocina de alquiler de coches. Hace fro en la sala. La moqueta est sucia. No hay nadieatendiendo en el mostrador. Y de pronto te jas en un papel con un diseo en la cabecera, pegado en un tablero de anuncios. Es ladeclaracin de la misin de la empresa:[*]

Nuestra misin es satisfacer las necesidades de nuestros clientes relacionadas con el alquiler de vehculos comerciales ycamionetas, leasings, venta de coches y similares, todo ello superando sus expectativas en cuanto a servicio, calidad y coste.

Nos esforzamos por conquistar la delidad a largo plazo de nuestros clientes trabajando para dar ms de lo queprometemos, siendo honestos y claros y haciendo todos los esfuerzos para ofrecer un servicio personalizado y excepcionalque se traduzca en una agradable experiencia comercial.

Debemos motivar a nuestros empleados para que ofrezcan un servicio excepcional a nuestros clientes, apoyando sudesarrollo, dndoles oportunidades para su crecimiento personal y recompensndoles adecuadamente por sus xitos yaportaciones Y sigue con el rollo. T ests all sentado, leyendo todas estas tonteras y preguntndote: Esta gente se cree que soy idiota?

La palabrera escrita en ese papel no tiene nada que ver con lo que t ests viviendo.Es igual que cuando haces una llamada, te ponen en espera mientras una grabacin va dicindote cunto te valora esa empresa

como cliente. Seguro? Entonces lo que quiz deberan hacer es contratar ms personal de atencin al cliente para que yo no metenga que pasar media hora al telfono esperando que alguien me atienda.

O limitarse a no decir nada. Pero no me pongas una grabacin que me dice lo mucho que me valoras. Es un robot. Yo ya sdistinguir entre el inters verdadero y un robot programado para decir cosas amables.

Defender algo no se limita a ponerlo en un papel. Se trata de crertelo y de vivirlo.

* Misin, Enterprise Rent-a-Car; http://aboutus.enterprise.com/who_we_are/mission.html

L a n a n c i a c i n e x t e r n a e s e l P l a n Z

Una de las primeras preguntas que probablemente te formules sea: de dnde saco la inversin inicial? La gente piensa que larespuesta es pedir dinero prestado. Para montar una fbrica o un restaurante, es probable que necesites nanciacin externa. Peromuchas empresas no necesitan una infraestructura cara, especialmente en estos momentos.

Estamos en una economa de servicios. Las empresas de servicios (como por ejemplo consultores, creadores de soware,diseadores grcos, y muchos otros) no necesitan gran cosa para arrancar. Si ests empezando un negocio de este tipo, evitarecurrir a la financiacin externa.

De hecho, independientemente del tipo de negocio que ests impulsando, intenta endeudarte al mnimo. Gastar el dinero deotros puede parecer una gran idea, pero tambin te impone unas cadenas muy pesadas. Por qu razn?

Pierdes el control. Cuando recurres a terceros para que te nancien, eres responsable frente a ellos. Esto al principio,mientras todo el mundo est de acuerdo, no representa ningn problema. Pero qu pasa al cabo de un tiempo? Te hasmetido en un negocio para acabar recibiendo rdenes de otros? Pide dinero y te acabar pasando esto. Recuperar la inversin acaba anteponindose al desarrollo de una empresa de calidad. Los inversores quieren recuperar sudinero, y sin mucha demora (normalmente entre tres y cinco aos). Las perspectivas a largo plazo sencillamente se aparcancuando los interesados slo quieren recuperar su inversin cuanto antes. Gastar el dinero de otros puede crear adiccin. No hay nada ms sencillo que gastar el dinero de los dems. Peroeventualmente se termina y tienes que volver a pedir ms. Y cada vez que lo haces, se quedan con una parte de tu empresa. Normalmente no son acuerdos favorables. Cuando ests empezando no tienes mucha capacidad de negociacin. Esta es lapeor posicin para entablar un acuerdo financiero. Los clientes dejan de estar en el altar. Acabas desarrollando lo que los inversores quieren en lugar de lo que esperan losclientes. Pedir dinero te distrae. Buscar nanciacin es una actividad difcil y absorbente. Supone meses de reuniones de tanteo,negociaciones legales, contratos, etc. Todo esto supone una distraccin enorme, sobre todo cuando deberas concentrartodos tus esfuerzos en impulsar un proyecto realmente importante. Sencillamente, no vale la pena. Solemos escuchar una y otra vez los lamentos de propietarios de negocios que han pasado por

todo esto. La mayora suele contar una versin muy similar de su experiencia con la resaca de la inversin externa: primero sientesla euforia de contar con la nanciacin. Pero luego empiezas a tener reuniones con tus inversores y/o con los consejos deadministracin y te empiezas a plantear, Dios mo, en qu lo me he metido? Son ellos los que llevan la voz cantante.

Antes de ponerte estos grilletes, busca otras alternativas.

T i e n e s m e n o s n e c e s i d a d e s d e l a s q u e t t e c r e e s

Realmente necesitas diez personas o con dos o tres puedes pasar de momento? Realmente necesitas 500.000 dlares o te basta con 50.000 o con 5.000? Realmente necesitas seis meses para ese proyecto, o puedes realizarlo en dos? Realmente necesitas una gran oficina o de momento puedes compartir un despacho, o incluso trabajar desde casa? Realmente necesitas un almacn o puedes alquilar espacios de almacenaje (o utilizar el garaje o el stano) o incluso contratar fueratodo el servicio? Realmente necesitas pagar publicidad y contratar una agencia de relaciones pblicas o hay otras maneras de ganar notoriedad? Realmente necesitas tener una fbrica o puedes conseguir que sea otro el que fabrique tus productos para ti? Realmente necesitas un contable o puedes hacrtelo t mismo utilizando Quicken? Realmente necesitas un departamento de tecnologas de la informacin o puedes contratar el servicio fuera? Realmente necesitas una persona de atencin al cliente a tiempo completo o puedes responder a los clientes t mismo? Realmente necesitas abrir una tienda o puedes vender tus productos por Internet? Realmente necesitas unas preciosas tarjetas de visita, papel de carta y folletos o puedes ahorrrtelos?

Lo ves? Quiz ms adelante tengas que optar por un camino ms ambicioso y ms caro, pero no por ahora.Ser austero no es un problema. Cuando lanzamos nuestro primer producto lo hicimos lo ms barato posible. No alquilamos

una ocina para nosotros, sino que compartamos espacio con otra empresa. No disponamos de un montn de servidores, slotenamos uno. No hicimos publicidad, simplemente nos promocionbamos compartiendo nuestras experiencias en la red. Nocontratamos a nadie para dar respuesta a los correos de los clientes, el fundador de la empresa los contestaba personalmente. Ytodo funcion perfectamente.

Con mucha frecuencia grandes empresas han tenido sus orgenes en garajes. Tambin puede ser el caso de la tuya.

A r r a n c a u n a e m p r e s a , n o u n a s t a r t u p

Ah, las startups! Es un tipo muy especial de empresas que recibe mucha atencin (sobre todo en el sector tecnolgico).Una startup es un lugar mgico. Un lugar en el que los gastos parecen un problema ajeno. Un lugar en el que esa cosilla de

nada llamada ingresos no es nunca una prioridad. Un lugar en el que puedes gastar el dinero de otro hasta que encuentres el modode ganarte el tuyo. Un lugar en el que no rigen las leyes de la fsica de los negocios.

El problema con este lugar mgico consiste en que es una leyenda. La verdad es que todas las empresas, nuevas o antiguas,estn sujetas a las mismas variables del mercado y a reglas econmicas. Ingresos, gastos. Obtn benecios o acabarsdesapareciendo.

Las startups suelen intentar ignorar esta realidad. Estn en manos de personas que buscan posponer lo inevitable, es decir, elmomento en el que su empresa tiene que crecer, dar beneficios y convertirse en un negocio real y viable.

Cualquiera que en el mundo de los negocios se apunte al ya veremos en el futuro de dnde salen los benecios est haciendoel ridculo. Es como intentar construir un cohete partiendo de la idea de que Podemos suponer que la fuerza de la gravedad noexiste. Una empresa sin un planteamiento de cmo llegar a dar beneficios no es una empresa, es un hobby.

As que no emplees el planteamiento de las startups como una muleta. Los negocios que van en serio tienen que enfrentarse acosas como facturas y salarios. Los negocios que van en serio se preocupan de los benecios desde el primer da. Los negocios quevan en serio no enmascaran problemas de fondo diciendo: No importa, somos una startup. Empieza como un negocio que va enserio y tendrs muchas ms posibilidades de triunfar.

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C r e a r p a r a v e n d e r e s c r e a r p a r a c e r r a r

Otra frase que se escucha con frecuencia: Cul es tu estrategia de salida? Esto se oye incluso cuando uno est empezando. Qule pasa a la gente que no puede ni siquiera empezar algo sin plantearse cmo va a salir? Qu prisa tienen? Si lo que te preocupa escmo escapar antes incluso de haberte lanzado es que tus prioridades estn desenfocadas.

Empezaras una nueva relacin plantendote la ruptura? Escribiras las capitulaciones prematrimoniales el da de la primeracita? Te reuniras con un abogado experto en divorcios el mismo da de la boda? Sera ridculo, verdad?

Necesitas una estrategia de compromiso, no una estrategia de huida. Deberas concentrarte en denir cmo hacer crecer tuproyecto y triunfar, y no en cmo saltar del barco. Si toda tu estrategia se basa en la salida, lo ms probable es que no llegues muylejos.

Ves a muchos aspirantes a empresario que colocan todas sus esperanzas en vender su negocio. En realidad la posibilidad deque alguien se lo compre es muy pequea. Existe la remota posibilidad de que reciban una gran oferta. Quizs una entre mil? Ouna entre diez mil?

Adems, cuando creas una empresa con la intencin de venderla, pones el acento en cosas errneas. En lugar de concentrarteen lograr que tus clientes te aprecien, lo que te preocupa es quin te va a absorber. Y esa es una prioridad equivocada.

Pero supongamos que haces odos sordos a estos consejos y logras colocar tu negocio. Has creado tu empresa, la vendes, y tedan un buen dinero por ella. Y ahora qu? Te irs a una isla y te dedicars a beber pias coladas todo el da? Es eso realmente loque quieres? El dinero en s mismo te dar la felicidad? Ests seguro de que eso te graticar ms que dirigir un negocio que tegusta y en el que crees?

sta es la razn por la que se suele or hablar de propietarios de negocios que han vendido su empresa, que se retiran duranteseis meses y luego vuelven otra vez al juego. Echan de menos lo que han dejado atrs. Y muchas veces regresan con un nuevonegocio que no resulta tan bueno como el primero.

No seas como ellos. Si logras hacer funcionar algo, mantenlo as. Las cosas buenas no suceden con excesiva frecuencia. Nopermitas que tu negocio desaparezca.

M e n o s m a s a

Haz tuya la mxima de mantener una masa ligera. En estos momentos t eres lo ms reducido y lo ms gil que jams podrs llegara ser. A partir de este momento empezars a acumular masa. Y cuanta ms masa presenta un cuerpo ms energa se requiere paracambiar su direccin. Esto es verdad tanto en el mundo de los negocios como en el de la fsica.

La masa aumenta por

Contratos a largo plazo Exceso de personal Decisiones inamovibles Reuniones Procesos complejos Inventario (fsico y mental) Hardware, software y sistemas tecnolgicos Planteamientos a largo plazo Politiquera de despacho

Evita todo esto al mximo. As sers capaz de cambiar de direccin con facilidad. Cuanto ms costoso es realizar un cambio,menos probable es acometerlo.

Las grandes organizaciones necesitan aos para girar. Hablan en lugar de actuar. Se renen en lugar de hacer. En cambio, silogras mantener una masa ligera, puedes cambiar las cosas sin esfuerzo: todo tu modelo de negocio, producto, caractersticas, y/o tupropuesta de marketing. Puedes cometer errores y subsanarlos rpidamente. Puedes modicar tus prioridades, tu catlogo deproductos o tu foco. Y lo que es ms importante, puedes cambiar de idea.

S a c a p a r t i d o d e t u s l i m i t a c i o n e s

No tengo suciente tiempo / dinero / personal / experiencia. Deja de quejarte. Menos es ms. Las limitaciones son ventajasdebajo de un disfraz. Unos recursos limitados te obligan a apaarte con lo que tienes. No hay margen para el despilfarro. Y eso teobliga a ser creativo.

No has visto nunca las armas que los prisioneros son capaces de fabricar a partir de jabn o de una cuchara? Tienen quearregrselas con lo que est a su alcance. No estamos sugiriendo que salgas y te cargues a alguien; pero si eres creativo te quedarsasombrado de todo lo que puedes llegar a lograr a partir de poca cosa.

Los escritores se imponen limitaciones para potenciar su creatividad todo el tiempo. Shakespeare disfrutaba con laslimitaciones de los sonetos (un poema lrico de catorce versos en pentmetro ymbico con un esquema rtmico especco). Loshaikus y los limericks tambin presentan unas reglas muy estrictas que consiguen buenos resultados creativos. Escritores comoErnest Hemingway y Raymond Carver comprobaron que si se imponan a s mismos el uso de un lenguaje simple y claro, acababanconsiguiendo un impacto mayor.

El Precio Justo, el programa de televisin en antena ms antiguo de la historia, tambin es una excelente expresin de lacreatividad cuando se saca provecho de las limitaciones. El programa tiene ms de cien juegos, y cada uno de ellos est basado en lapregunta Cunto cuesta esta cosa? Esta frmula tan sencilla ha sido capaz de atraer una gran audiencia a lo largo de ms detreinta aos.

Southwest a diferencia de muchas otras compaas areas, que poseen diferentes modelos de avin slo vuela con un tipode aparato: el Boeing 737. Gracias a ello cada piloto, azafata y personal de tierra puede trabajar en cualquier vuelo. Todo estocomporta costes ms bajos y un negocio que resulta ms sencillo de gestionar. Se lo han puesto fcil a s mismos.

Cuando estbamos desarrollando Basecamp tenamos multitud de limitaciones. Tenamos que sacar adelante una empresa dediseo que contaba con encargos de clientes, una diferencia horaria de siete horas entre los socios (David realizaba laprogramacin en Dinamarca, y todos los dems estbamos en Estados Unidos), un equipo pequeo y ninguna nanciacinexterior. Estas limitaciones nos obligaron a conseguir un diseo sencillo.

Ahora ya tenemos ms recursos y empleados pero seguimos jugando con las limitaciones. Asignamos una o dos personascomo mximo a cada producto al mismo tiempo. Y siempre mantenemos las prestaciones al mnimo. El imponernos estas reglasnos impide desarrollar productos recargados.

As que antes de quejarte de no tener suficiente lo que sea, imagina lo lejos que se puede llegar con lo que tienes.

E s m e j o r u n a m i t a d n i c a q u e u n a u n i d a d a m e d i a s

Puedes acabar por transformar un conjunto de magncas ideas en un mal producto si intentas aplicarlas todas al mismo tiempo.Sencillamente, no sers capaz de tirar adelante con todo lo que quieres hacer y, adems, hacerlo bien. Tienes unos recursos, untiempo, una capacidad y una atencin limitados. Ya es sucientemente duro hacer slo una cosa bien. Intentar hacer diez bien almismo tiempo? Olvdalo.

As que tendrs que sacricar alguna de tus ideas brillantes por el bien del resultado nal. Reduce tus ambiciones a la mitad. Esmejor una mitad nica que una unidad a medias.

Adems, muchas de tus fantsticas ideas ya no te lo parecern cuando tengas un poco ms de perspectiva. Y al n y al cabo, sison tan fantsticas, siempre podrs desarrollarlas ms tarde.

Muchas cosas mejoran a medida que se hacen ms breves. Los directores de cine cortan algunas escenas buenas para logar unagran pelcula. Los escritores eliminan algunas buenas pginas para conseguir un libro excepcional. Nosotros redujimos este libro ala mitad entre el penltimo y el ltimo borrador. Pasamos de cincuenta y siete mil palabras a veintisiete mil. Crenos, era lo mejor.

As que empieza a recortar. Para conseguir algo excepcional hay que empezar por descartar lo que no es meramente bueno.

E m p i e z a e n e l e p i c e n t r o

Cuando ests empezando algo nuevo existen siempre fuerzas que te empujan en direcciones diferentes. Hay cosas que haras, cosasque quieres hacer y cosas que tienes que hacer. Debes atacar primero las cosas que tienes que hacer. Empieza en el epicentro.

Por ejemplo, si te planteas abrir un puesto de perritos calientes, podras preocuparte de los condimentos, el carrito, el nombreo la decoracin. Pero lo primero de lo que deberas ocuparte es de los perritos calientes. Los perritos calientes son el epicentro.Todo lo dems es secundario.

El mtodo para encontrar este epicentro es formularte esta pregunta: Si tomo esta direccin, podr continuar existiendo loque yo vendo? Un puesto de perritos calientes no es un puesto de perritos calientes sin perritos calientes. Puedes quitar la cebolla,la salsa, la mostaza, etc. Es posible que a alguna gente no le acaben de gustar tus perritos calientes sin acompaamiento, aunqueseguiras teniendo un puesto de perritos calientes. Pero sencillamente no puedes tener un puesto de perritos calientes sin perritoscalientes.

Determina el epicentro. Qu parte de tu ecuacin es indispensable? Puedes seguir subsistiendo sin esto o aquello, eso quieredecir que esto o aquello no son el epicentro. Cuando lo encuentres lo sabrs. Y a partir de ese momento concentra toda tu energaen conseguir que sea lo mejor. Todo lo que hagas de ms estar en funcin de esta base.


O l v d a t e d e l o s d e t a l l e s e n u n p r i n c i p i o

Los arquitectos no se preocupan de las baldosas que colocarn en el bao o del tipo de lavaplatos que ir en la cocina hasta quecada planta est acabada. Saben que es mejor que estos detalles se decidan ms tarde.

Es aconsejable que procedas de igual forma para desarrollar tu proyecto. Los detalles marcan la diferencia. Pero concentrarseen los detalles demasiado pronto da lugar a discusiones, reuniones y retrasos. Te pierdes con cosas que realmente no tienenincidencia. Pierdes el tiempo con decisiones que de todas formas acabarn cambiando. As que deja de lado los detalles, por elmomento. Afianza los fundamentos primero y preocpate de lo accesorio ms tarde.

Cuando nosotros empezamos a disear algo, trazamos las ideas con un rotulador gordo en lugar de con un bolgrafo. Losbolgrafos son demasiado nos. Tienen una resolucin muy alta. Hacen que te jes en detalles por los que todava no deberaspreocuparte, como perfeccionar el sombreado o si emplear lneas de puntos o de rayas. Te acabas centrando en cosas que deberanestar fuera de tu campo de visin.

Con un rotulador es imposible profundizar tanto. Te tienes que limitar a dibujar formas, lneas y cuadros. Suciente. Alprincipio slo deberas centrarte en el cuadro general.

Walt Stancheld, el famoso profesor de dibujo de los Estudios de Walt Disney sola recomendar a los dibujantes queolvidaran los detalles al principio. La razn: sencillamente, los detalles no te aportan nada en las primeras fases.[*]

Adems, por lo gerneral no se pueden identicar los detalles que realmente importan hasta despus de haber empezado eldesarrollo. Es en ese momento cuando puedes discernir lo que realmente precisa ms atencin. Y es entonces cuando tienes queprestarle esa atencin, y no antes.

* Walt Stanchfield, Drawn to Life: 20 Golden Years of Disney Master Classes , vol 1, The Walt Stanchfield Lectures , Oxford, UK, Focal Press,2009.


T o m a r u n a d e c i s i n e s a v a n z a r

A medida que las vas posponiendo, las decisiones se van apilando. Y esas pilas acaban en el olvido, se tratan a toda prisa osencillamente se tiran a la basura. En consecuencia, los problemas que dependen de ellas se quedan sin resolver.

Siempre que puedas sustituye vamos a pensrnoslo por decidmoslo. Compromtete a tomar decisiones. No esperes a quellegue la solucin perfecta. Decide y sigue avanzando.

Es aconsejable que adquieras el hbito de decantarte entre las diferentes opciones. Cuando entras en la dinmica de tomar unadecisin tras otra, te fortaleces y aumenta la moral del equipo. Las decisiones signican avances. Cada decisin que tomas es unladrillo ms en tus cimientos. No puedes seguir construyendo a partir del ya lo decidiremos ms tarde, pero s que lo puedeshacer sobre el hecho.

Los problemas suelen empezar cuando empiezas a posponer las decisiones conando en que la respuesta ms adecuada sepresentar ms adelante. No es as. Tienes las mismas posibilidades de tomar una buena decisin hoy que maana.

He aqu un ejemplo de nuestra propia experiencia. Durante mucho tiempo nos resistimos a desarrollar un programa dealiacin para nuestros productos porque la solucin perfecta nos pareca demasiado complicada. Tendramos que automatizarlos pagos, enviar por correo los cheques, conocer los tipos impositivos extranjeros para los aliados de fuera de nuestras fronteras,etc. Se nos ilumin la mente cuando nos preguntamos: Qu es lo que podemos hacer ahora mismo que sea lo sucientementebueno? La respuesta fue: pagar a nuestros afiliados mediante crdito en lugar de al contado. Y eso es lo que hicimos.

Estuvimos un tiempo con esta solucin hasta que nalmente desarrollamos un sistema que nos permita pagar al contado. Estaes una de las grandes conclusiones: no tienes por qu ligarte a una decisin para siempre. Si has cometido un error lo puedessolucionar ms tarde.

Independientemente de todo lo que planiques, siempre habr algo que salga mal. No empeores an ms las cosas analizandoy retrasndolo todo antes incluso de ponerte en marcha.

Los proyectos a largo plazo minan la moral. Cuanto ms tiempo se necesita para el desarrollo de un proyecto, menosposibilidades de ponerse en marcha tiene. Toma decisiones, avanza y ofrece algo ahora, mientras tengas la motivacin y la fuerzapara hacerlo.



C o m i s a r i o

No se construye un gran museo exponiendo todas las obras de arte del mundo en una sala. Eso sera un almacn. Lo que hace queuna exposicin sea excelente es lo que no hay en las paredes. Alguien ha dicho no. Hay un comisario que toma decisionesconscientes sobre lo que se queda y lo que no. Hay un proceso de edicin. Hay mucho ms fuera de la sala que dentro. Lo mejor esuna seleccin de una seleccin de una seleccin de todas las posibilidades.

Lo que importa es lo que dejas fuera. Dedcate constantemente a localizar cosas que sobran, que se pueden simplicar oaligerar. Acta como el comisario de una exposicin. Qudate con lo que es esencial. Redcelo todo hasta quedarte exclusivamentecon las cosas importantes. Y vuelve a hacerlo una vez ms. Siempre podrs volver a incorporar algo ms tarde si realmente lonecesitas.

Zingermans es una de las tiendas especializadas ms conocidas en Estados Unidos. Y ha llegado a ser lo que es porque susdueos se consideran a s mismos como comisarios de una exposicin. No se dedican sencillamente a rellenar las estanteras de sustiendas. Estn exponiendo sus productos.

Cada uno de los aceites de oliva que se encuentra en Zingermans tiene una razn de ser. Tienen el convencimiento de quecada uno de ellos es excelente. Normalmente conocen a sus proveedores desde hace aos. Han visitado sus olivares y han recogidoaceitunas con ellos. Esta es la razn por la que pueden garantizar el gusto autntico e intenso de cada uno de los aceites que venden.

Por ejemplo, fjate cmo describe el propietario de Zingermans el aceite de oliva Pasolivo en la pgina web de la empresa:

Prob este aceite por primera vez hace aos en unas catas aleatorias. Existen muchos aceites que se venden en botellasbonitas y que tienen su propia historia especial, y ste no era una excepcin; pero en general no suelen ser tan magncos.Sin embargo, Pasolivo me llam la atencin desde el momento en que lo prob. Es potente, consistente y afrutado. Tienetodo lo que a m me gusta en un aceite de oliva, sin ningn defecto. Se mantiene como uno de los mejores aceites de EstadosUnidos, a la altura de los grandes aceites rsticos de la Toscana. Muy recomendable.[*] El propietario en persona prob el aceite y decidi venderlo en su tienda a partir de esa cata. No tiene nada que ver con el

empaquetado, el marketing o el precio. Se trata de la calidad. Lo prob y en ese momento supo que lo tena que tener en su tienda.sta debera ser tambin tu estrategia.

* Pasolivo Olive Oil, Zingermans, www.zingermans.com/product.aspx?productid=o-psl



N o l e d e s t a n t a s v u e l t a s

Si veis el programa de Gordon Ramsay Kitchen Nightmares[*] descubriris que sigue un patrn. Las cartas de los restaurantes conproblemas suelen ofrecer demasiados platos. Sus propietarios estn convencidos de que disponer de todos los platos posiblesampliar el atractivo del restaurante. En cambio lo que realmente implica es que la comida es mala (y que adems la gestin delinventario es muy complicada).

Esta es la razn por la que la primera medida que casi siempre toma Ramsay es reducir el nmero de platos de unos treinta adiez aproximadamente. Pinsalo. Lo primero no es mejorar la carta. Lo primero es acortarla. A partir de ah se dedica a pulir lo quequeda.

Cuando las cosas no van bien, la tendencia natural es darle ms vueltas al problema. Dedicarle ms tiempo, ms gente, msdinero. Todo lo que se consigue con esto es agrandar el problema. Lo que hay que hacer es justo lo contrario: recortar.

Haz menos. Tu proyecto no se resentir tanto como te imaginas. Justo lo contrario: es muy probable que avance. Te vers en lanecesidad de tomar decisiones difciles y concretar lo que realmente importa.

Si te limitas a ir retrasando las fechas e incrementando el presupuesto, nunca acabars.

* Programa producido por la BBC en el que un famoso cocinero ingls aconseja a restaurantes con problemas cmo enderezar el negocio. (N.del T.)





C o n c n t r a t e e n l o q u e n o c a m b i a r

Muchas empresas slo piensan en la prxima gran innovacin. Se obsesionan con lo que se lleva y es novedoso. Siguen las ltimastendencias y los ltimos cambios tecnolgicos.

Se trata de una apuesta equivocada: te concentras en lo que est de moda en lugar de en lo que es realmente sustancial. Fijas tuatencin en cosas que estn permanentemente cambiando en lugar de en aquellas que permanecen.

La esencia de tu negocio debera pivotar sobre todo aquello que no cambia. Sobre cosas que la gente quiere hoy y seguirpidiendo dentro de diez aos.

Amazon.com se esfuerza en garantizar una entrega rpida (o gratuita), una magnca seleccin, una poltica de devolucionessin complicaciones y unos precios asequibles. Estas propuestas siempre tendrn demanda.

Los fabricantes de coches japoneses tambin se concentran en principios esenciales que no cambian con el tiempo: conanza,buenos precios y sentido prctico. La gente apreciaba estos benecios hace treinta aos, los aprecia hoy y continuar aprecindolosdentro de treinta aos.

Para nosotros en 37signals, factores como la velocidad, la facilidad de uso y la claridad son nuestro motor. Se trata debenecios atemporales. Nadie se va a despertar dentro de diez aos y dir: Me gustara que el uso del soware fuera mscomplicado. Tampoco se plantear: Me encantara que esta aplicacin fuera ms lenta.

Recuerda, la moda es pasajera. Cuando pones el nfasis en cualidades permanentes, ests incorporando caractersticas quenunca pasan.

E l a r t e e s t e n t u s d e d o s

y el mismo amplificador que emplea Eddie Van Halen. Peo cuando t toques con todo ese equipo seguro que no suena igual.De igual forma, Eddie podra emplear un equipo Strat/Pignose obsoleto adquirido en una tienda de empeos, y seguiras

distinguiendo que quien toca es Eddie Van Halen. Un buen equipo puede ayudar, pero lo cierto es que el arte est dentro de ti.A cierta gente le resulta tentador obsesionarse con las herramientas en lugar del uso que quieren darles. Es fcil reconocer a

estas personas: diseadores que emplean gran cantidad de tipografas modernas y de preciosos ltros de Photoshop pero que notienen nada que decir, o fotgrafos acionados que se dedican a discutir la alternativa entre pelcula o digital en lugar de dedicarsea hacer buenas fotos.

Muchos golstas acionados estn convencidos de que necesitan unos palos muy caros. Pero lo que importa es el swing, no lospalos. Deja que Tiger Woods se enfrente a ti con unos palos baratos y vers cmo te derrota igual.

La gente emplea sus equipos como si fueran muletas. No quieren pasarse horas practicando, as que se gastan una fortuna en latienda de golf. Les encantara encontrar un atajo. Pero t para ser bueno no necesitas el mejor equipo del mundo. Y evidentementeno lo necesitas cuando ests empezando.

En el mundo de la empresa demasiada gente se obsesiona con las herramientas, las soluciones de soware, los problemas deampliacin de sistemas, ocinas elegantes, muebles de lujo o cualquier otro tipo de frivolidades, en lugar de lo que importa deverdad. Y lo que realmente importa es cmo conseguir clientes y ganar dinero.

Tambin detectars los mismos sntomas en la gente que quiere mantener un blog, un podcast o hacer un vdeo para suempresa pero que se acaban liando con qu herramientas emplear. Lo que vale es el contenido. Puedes gastarte millones en unequipo de primera, pero si no tienes nada que decir bueno, pues no tienes nada que decir.

Usa lo que ya tengas a mano o lo que puedas conseguir por poco dinero. Y ponte en marcha. El equipo no es lo relevante. Lorelevante es sacarle el mximo partido a lo que tengas. Tu arte est en tus dedos.

V e n d e t u s s u b p r o d u c t o s

Cuando haces algo, siempre obtienes alguna cosa suplementaria. No puedes limitarte a hacer simplemente una cosa sin ms. Todotiene subproductos. Las mentes empresariales creativas y observadoras detectan estos subproductos y los ven como oportunidades.

La industria maderera vende lo que antes eran simplemente residuos serrn, astillas, trozos de madera y obtiene beneciosde ellos. Podrs encontrar estos subproductos en troncos sintticos para chimeneas, cemento, acolchados, conglomerados, fuel ymuchos ms.

Pero lo ms probable es que t no te dediques a fabricar nada. Esto puede hacer ms difcil el detectar tus subproductos. En unaserradero puedes ver los residuos. No puedes ignorar el serrn. Pero t no ves los tuyos. Quizs incluso pienses que no generassubproductos. Pero eso es ser corto de vista.

Nuestro libro anterior, Getting Real, era un subproducto. Lo escribimos sin darnos cuenta. Nuestra experiencia al crear unaempresa y desarrollar soware era precisamente el residuo de haberlo hecho. Recogimos ese conocimiento primero en entradas deblog, ms adelante en una serie de cursos, luego en un documento pdf y nalmente en un libro. Este subproducto ha reportado a37signals ms de un milln de dlares directamente y con toda probabilidad ms de otro milln de forma indirecta. El libro quetienes entre manos ahora tambin es un subproducto.

La banda de rock Wilco desarroll un valioso subproducto en su proceso de grabacin de su msica. La banda lm lacreacin de un disco y lo lanz como un documental titulado I Am Trying to Break Your Heart. Ofreca una visin fascinante y sincensuras del proceso de creacin y las tensiones del grupo. La banda consigui ganar dinero con la pelcula y la emple como unmedio para conquistar nuevas audiencias.

Henry Ford implant un proceso para transformar los restos de la madera que se generaban en la fabricacin del Modelo T encarbn de lea. Construy una fbrica y cre Ford Charcoal (rebautizada ms adelante como Kingsford Charcoal). Hoy en daKingsford contina siendo el mayor fabricante de carbn de lea de Estados Unidos.[*]

Las empresas de soware no se suelen plantear escribir libros. Los grupos de msica no se suelen plantear lmar el proceso degrabacin de canciones. Los fabricantes de coches no se suelen plantear vender carbn. Seguro que hay algo que t podras vendery que an no te has planteado.

* About Kingsford: Simple a Matter of Taste, Kingsford, www.kingsford.com/about/index.htm

L a n z a y a !

Cundo est listo tu producto o servicio? Cundo deberas lanzarlo al mercado? Cundo es recomendable que la gente lo tenga?Probablemente mucho antes del momento en el que t te sentiras totalmente cmodo. Una vez que tu producto haga lo que tieneque hacer, scalo.

Que tengas todava una lista de cosas pendientes no quiere decir que no est listo. No lo retengas todo porque te quedan unosflecos por coser. Te puedes ocupar de ellos ms adelante. Y ocuparte de ellos ms tarde puede implicar que los resolvers mejor.

Plantatelo as: si tuvieras que arrancar tu negocio en dos semanas, qu dejaras para ms tarde? Es curioso cmo unapregunta como sta te obliga a concentrar tus energas. De pronto te das cuenta de que hay cantidad de cosas que no necesitas. Yque ahora te parece evidente lo que realmente es imprescindible. Cuando te impones una fecha lmite ganas en claridad. Es lamejor manera de que aflore el instinto que te dice: Eso no es necesario.

Aplaza todo lo que no sea necesario para el lanzamiento. Trabaja en lo imprescindible ahora y ya te preocupars ms tarde delos complementos. Si te paras a pensarlo, hay un gran nmero de cosas que no necesitas el da del arranque.

Cuando lanzamos Basecamp no disponamos siquiera de la capacidad de facturar a nuestros clientes! Como las facturas seemitan mensualmente, sabamos que contbamos con un plazo de treinta das para encontrar la solucin. As que empleamos eltiempo previo al lanzamiento para resolver problemas ms urgentes que s que importaban desde el primer da. El da treinta podaesperar.

Camper, una marca de zapatos, abri una tienda en San Francisco antes de que las obras estuvieran nalizadas y la llamaronWalk in Progress.[*] Los clientes podan pintar en las paredes de la tienda. Camper expona sus zapatos en listones de maderaapoyados sobre cajas. El mensaje que los clientes escribieron ms veces en las paredes fue: Conservad la tienda tal cual.[**]

De igual forma, los creadores de Crate and Barrel no esperaron a tener unos escaparates impecables para abrir su primeratienda. Dieron la vuelta a las cajas y embalajes en los que les llegaba la mercanca y colocaron encima los productos.[***]

No se trata tampoco de rebajar la calidad. Recuerda que quieres ofrecer un producto excelente. Este enfoque se limita a recalcarque la mejor forma de arrancar es corregir mediante la repeticin. Deja de imaginar qu es lo que funcionar. Descbrelo en larealidad.

* Walk in progress es un juego de palabras que hace referencia a la expresin work in progress, que quiere decir que un trabajo est enproceso de creacin o desarrollo. (N. del T.)

** Fara Warner, Walk in Progress, Fast Company, 19 de diciembre de 2007; www.fastcompany.com/magazine/58/lookfeel.html.

*** Matt Valley, The Crate and Barrel Story, Retail Traffic, 1 de junio de 2001; www.retailtrafficmag.com/mag/retail_crate_barrel_story

E s p e j i s m o s d e a c u e r d o s

El mundo de los negocios est literalmente inundado de documentos difuntos que slo sirven para hacer perder el tiempo a lagente. Informes que nadie lee, esquemas que nadie mira, especicaciones de productos que en nada se parecen a la versindefinitiva. Todo esto implica una enorme inversin de tiempo pero se olvida en cuestin de segundos.

Si necesitas explicar alguna cosa, no teorices. En lugar de describir cmo ves una cosa, dibjala. Haz todo lo que est a tualcance para eliminar capas de abstraccin.

El problema con la abstraccin (como con los informes y los documentos) es que generan un espejismo de acuerdo. Cienpersonas pueden leer las mismas palabras pero en sus mentes estn interpretando cien cosas diferentes.

Es por esta razn por la que resulta conveniente aterrizar con algo concreto desde el primer momento. Ocurre como cuandoleemos las descripciones de los personajes de un libro, cada uno de nosotros nos los imaginamos de una manera. En cambio,cuando vemos a alguien, entonces todos sabemos cmo es.

Cuando el equipo de Alaska Airlines se plante la construccin del Aeropuerto del Futuro, no empezaron con proyectos odiseos. Buscaron una nave y construyeron con cajas de cartn rplicas de quioscos, plataformas y cintas transportadoras. A partirde aqu desarrollaron un prototipo en Anchorage para probar los sistemas con pasajeros y empleados de verdad. El diseo nalque sali de este proceso prctico ha conseguido reducir de forma signicativa los tiempos de espera y ha aumentado laproductividad de los empleados.[*]

El admirado diseador de muebles Sam Maloof tena la impresin de que era imposible trazar el desarrollo de un diseo quesirviera para mostrar cada uno de los innitos detalles que conforman una silla o un banco. Muchas veces no tengo ni idea decmo desarrollar una parte determinada hasta que me pongo a trabajar con un cincel, un escarpelo o la herramienta que necesitepara ese trabajo en concreto, dijo.[**]

ste es el mensaje con el que todos nos deberamos quedar. Toma el cincel y empieza a hacer algo real. Cualquier otra cosa sersencillamente una distraccin.

* Dave Demerjian, Hustle & Flow, Fast Company, www.fastcompany.com/magazine/123/hustle-and-flow.html

** Maloof on Maloof: Quotations and Works of Sam Maloof, Smithsonian American Art Museum,www.americanart.si.edu/exhibitions/online/maloof/introduction



R a z o n e s p a r a a b a n d o n a r

Resulta muy fcil agachar la cabeza y ponerse a trabajar en lo que uno piensa qu es lo que hay que hacer. Es mucho ms durolevantar la cabeza y preguntarse el porqu. He aqu unos cuantos interrogantes importantes para determinar si el trabajo que estshaciendo importa de verdad:

Por qu ests hacindolo? Nunca te has encontrado haciendo algo sin saber por qu? Sencillamente alguien te dijo que lohicieras. Esto es bastante normal. Por eso resulta importante preguntarse por qu ests trabajando en . Para qu sirve?Qu motivacin tiene? Si conoces las respuestas a estas preguntas podrs comprender mejor el trabajo en s mismo. Qu problema ests solucionando? Cul es el problema? Los clientes tienen dudas? T tienes dudas? Hay algo que noest sucientemente claro? Haba algo que fuera posible antes y que ahora no lo es? En ocasiones, al formularte estaspreguntas descubrirs que ests intentando solucionar un problema imaginado. Es en ese momento cuando debes parar yvolverte a plantear qu demonios ests haciendo. Sirve para algo esto? Ests haciendo algo til o simplemente ests haciendo algo? Es muy fcil confundir entusiasmo conutilidad. En ocasiones est bien jugar un poco y desarrollar algo bonito. Pero al nal tendrs que detenerte y preguntarte a timismo si adems es til. Lo bonito pasa, lo til no. Ests aportando valor? Aportar alguna cosa es fcil. Aportar valor es ms complicado. Eso en lo que ests trabajando lograque tu producto sea ms apreciado por tus clientes? Podrn obtener algn benecio aadido que antes no tenan? Enalgunos casos, aunque t creas que alguna cosa aporta valor, en realidad lo resta. Demasiado ketchup puede arruinar unaspatatas fritas. El valor es una cuestin de equilibrio. Implicar un cambio de comportamiento? Lograr lo que sea en lo que ests trabajando cambiar algo? No incorpores nadaque no tenga un impacto real sobre cmo la gente utiliza tus productos. Hay alguna forma ms sencilla? Cuando ests trabajando en algo, pregntate: Existe una manera ms sencilla? Muchasveces descubrirs que la frmula sencilla es bastante buena por el momento. Los problemas normalmente tienen solucionessimples. Somos nosotros los que imaginamos que exigen soluciones difciles. Qu podras estar haciendo en lugar de eso? Qu es lo que no se puede hacer porque t ests haciendo eso? Esta cuestinresulta especialmente importante para equipos pequeos que cuentan con recursos limitados. Es entonces cuando marcarprioridades resulta especialmente importante. Si ests trabajando en A, podrs hacer B y C antes de nales de abril? Y si noes as, es mejor contar con B y C en lugar de con A? Si te has quedado atascado durante mucho tiempo con algo, estoimplica que hay muchas otras cosas que no ests haciendo. Vale realmente la pena? Lo que ests haciendo, vale la pena? Compensa esta reunin el hecho de interrumpir a seispersonas en sus obligaciones durante una hora? Vale la pena pasar la noche trabajando o se podra terminar maana? Valela pena perder los nervios por una nota de prensa de un competidor? Vale la pena gastar el dinero en publicidad? Estableceel valor real de lo que ests haciendo antes de ponerte manos a la obra.

No dejes de formularte estas preguntas (y de formulrselas a los dems). No es necesario que se convierta en un proceso

formal, pero no dejes de hacerlo.Y asume las conclusiones. Algunas veces dejar lo que ests haciendo es la decisin adecuada, incluso si para entonces ya le has

dedicado mucho esfuerzo. No insistas en malgastar un tiempo necesario en un trabajo que no lo es.




L a s i n t e r r u p c i o n e s s o n e n e m i g a s d e l a p r o d u c t i v i d a d

Si permanentemente te quedas hasta tarde en la ocina y trabajas los nes de semana, no es porque tengas mucho trabajo. Esporque no te sacas las cosas de encima. Y la causa son las interrupciones.

Reexiona: Cundo avanzas ms con tu trabajo? Si eres como la mayora de la gente, la respuesta es por la noche o a primerahora de la maana. No es una simple coincidencia que sea justo entonces cuando no hay nadie a tu alrededor.

A las once de la maana la gente est normalmente en reuniones, contestando correos electrnicos o charlando con suscompaeros. Esos golpecitos en la espalda o esos corrillos que se forman pueden parecer inocentes. Pero en realidad son letalespara la productividad. Las interrupciones no son colaboraciones, son interrupciones. Y cuando te interrumpen no avanzas.

Las interrupciones segmentan tu jornada en pequeas unidades de trabajo. Cuarenta y cinco minutos y te entra una llamada.Quince minutos y es la hora de comer. Una hora ms tarde tienes una reunin. Antes de que te des cuenta son las seis y media de latarde y en realidad has dispuesto de apenas un par de horas sin interrupciones para hacer tus obligaciones. No puedes conseguirresultados significativos si ests siempre: empiezo, paro, empiezo, paro.

En su lugar deberas establecer una rutina para aislarte. Los momentos largos de aislamiento son los ms productivos. Cuandono tienes que alternar tu registro mental entre distintas obligaciones, avanzas muchsimo. (Te has dado cuenta de todo lo queconsigues hacer durante un vuelo porque ests desconectado y no tienes ninguna distraccin exterior?)

Entrar en esta disposicin mental no se logra automticamente y requiere evitar las interrupciones. Es como la fase del sueoconocida como MOR (Movimiento Ocular Rpido). No llegas a esta fase inmediatamente despus de ponerte a dormir. Primeroconcilias el sueo y luego vas alcanzando progresivamente la fase MOR. Cualquier interrupcin implica volver a empezar. Y aligual que es en la fase MOR cuando consigues dormir profundamente, es durante la situacin de aislamiento cuando eresrealmente productivo.

Esta rutina de aislamiento no tiene por qu producirse a horas intempestivas. Puedes establecer la norma en el despacho deque la mitad del da se fije como el tiempo para el trabajo aislado.

Determina que entre las diez y las dos nadie interrumpa al otro. O seala la primera o la segunda mitad del da como tuperiodo de aislamiento. O en lugar de marcar los viernes como el da sin corbatas, impn los jueves como da del silencio.Asegrate de que ese periodo se respeta para evitar las interrupciones que afectan a la productividad.

Y cmplelo a rajatabla. Un periodo de aislamiento realmente til implica abandonar la adiccin a la comunicacin. Duranteese periodo elimina las llamadas por telfono, los correos electrnicos y las reuniones. Sencillamente, estate callado y trabaja. Tesorprender todo lo que avanzas.

Tambin cuando tengas realmente que colaborar con los dems, intenta emplear medios pasivos de comunicacin, como elcorreo electrnico, que no requieren una respuesta inmediata, en lugar de emplear formas ms invasivas como el telfono o lasreuniones cara a cara. De esa manera la gente puede contestar cuando le vaya mejor en lugar de tener que interrumpir lo que esthaciendo en ese momento.

Tu da est sitiado por las interrupciones. Te toca a ti defenderte contra ellas.









L a s r e u n i o n e s s o n t x i c a s

La peor modalidad de interrupcin son las reuniones. stas son las razones:

Suelen centrarse en palabras y conceptos abstractos, no en cosas reales. Suelen transmitir una cantidad infinitamente pequea de informacin por minuto. Suelen salirse del tema con enorme frecuencia. Exigen una preparacin para la cual la mayora de la gente no tiene tiempo. Suelen tener un temario tan vago que casi nadie sabe el objetivo. Suelen incorporar al pesado de turno que se encarga de hacer peder el tiempo a los dems sin ningn sentido. Las reuniones se reproducen. Una reunin lleva a otra, que a su vez lleva a otra

Otra desgracia aadida es que las reuniones se planican como si fueran un programa de televisin. Te reservas entre mediahora o una hora porque es as como las agendas informatizadas funcionan (no vers a nadie que planique una reunin de sieteminutos en el Outlook). Mala suerte. Si en realidad con siete minutos se puede alcanzar el objetivo de la reunin, ese sera el tiempoque se debera emplear. No conviertas siete minutos en treinta.

Si lo piensas, el coste real de una reunin es enorme. Pongamos que has planicado una reunin de una hora con diezpersonas. Esto en realidad signica una reunin de diez horas, no de una. Ests intercambiando diez horas productivas por unahora de reunin. Y adems el coste real total se aproximar a las quince horas, si tomamos en consideracin los costes de cambiarde registro mental que representa dejar lo que uno est haciendo, desplazarte a otro lugar para la reunin y volver a retomar lo quese haba dejado antes.

Puede resultar aceptable en alguna ocasin intercambiar diez o quince horas productivas por una reunin de una hora?Quizs en alguna ocasin lo sea. Pero es un precio muy alto a pagar. Si se valoran desde un puro anlisis de costes, las reuniones deeste tipo se convierten en un pasivo, no en un activo. Piensa en el tiempo que ests perdiendo realmente y pregntate si vale lapena.

Si al nal decides que es absolutamente necesario convocar una reunin intenta que ese tiempo sea lo ms productivo posiblesiguiendo estas normas:

Marca un tiempo lmite. Cuando se acabe, la reunin se disuelve. Punto final. Convoca al menor nmero de personas posible. Ten un orden del da claro. Abre la reunin con un problema especfico. Convoca la reunin en el lugar del problema, no en la sala de reuniones. Menciona temas reales y propn cambios reales. Concluye con una solucin y determina un responsable de la misma.

V a l e c o n l o s i m p l e m e n t e c o r r e c t o

Mucha gente se dedica a resolver los problemas mediante soluciones complicadas. Es cierto que ejercitar tus neuronas puedecolocarte. Y en ese estado mental empiezas a buscar nuevos retos que tambin te hagan subir la adrenalina, independientemente desi se trata de una buena idea o no.

Tenemos una propuesta mejor: busca una solucin tipo judo, capaz de aportar una ecacia mxima con un esfuerzo mnimo.Este tipo de soluciones se basa exclusivamente en obtener el mejor resultado trabajando lo mnimo. Cada vez que te enfrentes a unobstculo, busca una forma para aplicarle una llave de judo.

Un primer paso implica reconocer que los problemas son negociables. Pongamos por caso que tu reto es obtener unapanormica a vista de pjaro. Una forma de lograrlo es escalar el Everest. ste sera el planteamiento ambicioso. Pero tambinpodras sencillamente subir en ascensor al ltimo piso de un rascacielos. sta sera la solucin tipo judo.

Normalmente los problemas se pueden resolver con soluciones sencillas, mundanas. Este enfoque implica que no teenfrentars a tareas con mucho glamour. No tendrs la oportunidad de demostrar tus increbles dotes. Te limitars a desarrollaralgo que sirva para lo que se necesita y continuars con otra cosa. Este planteamiento quiz no te reporte muchas alabanzas, pero ste permitir avanzar.

Fjate en la publicidad de los partidos polticos. Cuando se presenta de repente un nuevo asunto, al da siguiente los polticos yahan puesto en antena un anuncio sobre este tema. La calidad es baja. Emplean fotos en lugar de grabaciones en vivo. Disponen detextos estticos y planos en lugar de emplear atractivos grcos animados. La nica voz es una grabacin en off de un narrador queno aparece en pantalla. A pesar de todo esto, el anuncio es correcto. Si dedicaran unas semanas a perfeccionarlo, llegarandemasiado tarde. Se trata de una circunstancia en la que el momento es ms importante que la calidad o el acabado.

Cuando algo sencillamente correcto te sirva, escgelo. Es mucho mejor que dilapidar recursos, o lo que es peor, no hacer nadaporque no te puedes permitir una solucin compleja. Y recuerda, siempre podrs hacerlo mejor ms adelante.

E l r p i d o g a n a

El mpetu potencia la motivacin. Te empuja. Te mueve. Sin l, no llegaras a ninguna parte. Si lo que ests haciendo no te motiva,no acabar siendo muy bueno.

El mtodo para ganar impulso es terminar una cosa y proseguir con otra. A nadie le gusta encallarse en un proyecto sin n quecarece de una meta. Permanecer en las trincheras durante nueve meses y al nal no ser capaz de mostrar nada resulta mortal.Acaba quemndote. Para poder conservar el mpetu, mantn la costumbre de ir acumulando pequeas victorias por el camino.Incluso un pequeo avance puede darte un buen empujn.

Cuanto ms tiempo necesites para lograr algo, menos probable es que lo consigas.La ilusin se genera cuando haces algo y se lo ofreces a tus clientes. Planicar la carta de un restaurante durante todo un ao es

muy aburrido. Presentar la nueva carta, preparar los platos y escuchar las impresiones de los dems es realmente extraordinario.As que no esperes demasiado, perders la chispa si lo haces.

Si no tienes otra alternativa que trabajar en proyectos a largo plazo, intenta dedicar un da a la semana (o cada dos semanas) aganar pequeas victorias que te generen ilusin. Esas pequeas victorias te permitirn celebrar y compartir buenas noticias. Ynecesitas recibir buenas noticias de forma regular.

Si tienes algo nuevo que comunicar cada dos semanas, conseguirs recargar las pilas de tu equipo y que tus clientes estnexpectantes.

As que formlate la pregunta: Qu podemos lograr en dos semanas? Y hazlo. Presntalo y deja que la gente lo use, lopruebe, juegue con ello o lo que sea. Cuanto antes llegue a manos de tus clientes, mejor te ir a ti.

N o s e a s u n h r o e

Muchas veces es mejor ser un desertor que un hroe.Por ejemplo, pongamos que t creas que una tarea se poda hacer en dos horas. Pero cuando ya llevas cuatro horas con ella, te

das cuenta de que slo has conseguido completar una cuarta parte. Lo ms natural es pensar: No puedo dejarlo, ya he empleadocuatro horas!

Y de esta forma te transformas en un hroe. Ests absolutamente decidido a conseguir que funcione (y sientes un poco devergenza porque todava no lo has conseguido). As que coges tu caballo y te aslas del mundo.

Algunas veces ese esfuerzo enorme funciona. Pero vale la pena? Probablemente no. Esa tarea vala la pena cuando pensabasque implicaba dos horas de trabajo, no diecisis. En esas diecisis horas podas haber hecho un montn de cosas. Adems, decidisteaislarte y no recibir comentarios de nadie, y esto puede agravar an ms tu situacin. Incluso los hroes necesitan a veces unamirada exterior, alguien que les haga aterrizar.

Nosotros hemos sufrido este problema de primera mano. As que decidimos que si alguna tarea nos exige ms de dos semanas,necesitamos incorporar a otra persona ajena al proyecto para que d su opinin. Quiz no se implique en el trabajo, pero puedehacer un anlisis rpido y ofrecer sus comentarios.

Algunas veces tenemos la solucin que buscamos delante de los ojos, pero no la vemos.Recuerda que la mejor alternativa puede ser abandonar la tarea. La gente suele asociar automticamente el abandono con el

fracaso, pero a veces es exactamente eso lo que debers hacer. Si ya has invertido demasiado tiempo en algo que no vale la pena,djalo. Nunca podrs recuperar ese tiempo. La peor opcin que tienes es seguir malgastando tu tiempo.

V e t e a d o r m i r

Perder horas de sueo no es una buena idea. Es cierto que en ese momento dispondrs de esas horas extra, pero las pagars mstarde: te cargas tu creatividad, tu nimo y actitud.

Muy de vez en cuando puedes pasarte toda la noche trabajando a condicin de que seas consciente de las consecuencias queconlleva. Simplemente, no lo conviertas en una costumbre. Si se acaba convirtiendo en un hbito, los costes se volvernastronmicos:

Obstinacin: Cuando ests cansado te parecer ms fcil seguir la direccin equivocada en lugar de replantearte el caminoescogido. La meta se convierte en un espejismo y acabas realizando una travesa en el desierto demasiado larga. Falta de creatividad: La creatividad es una de las primeras cosas que se pierden cuando falta el sueo. Lo que distingue a laspersonas que son diez veces ms ecaces que la norma no es precisamente que trabajen diez veces ms; sencillamente setrata de que emplean su creatividad para plantear soluciones que exigen diez veces menos esfuerzo. nimo bajo: Cuando tu cerebro no trabaja a pleno rendimiento, se suele distraer con tareas que exigen menos esfuerzo,como leer un artculo ms sobre un tema que no tiene ninguna relevancia. Cuando ests cansado tienes menos nimos paraenfrentarte a los problemas serios. Mal genio: Cuando ests cansado tu tolerancia y tu paciencia sufren. Si te cruzas con alguien que se comporta como unidiota, lo ms probable es que a esa persona le falten horas de sueo.

stos son algunos de los peajes que pagas cuando no duermes lo suciente. Sin embargo, hay gente que maniesta un sentido

del honor masoquista cuando se trata de perder horas de sueo. Llegan a vanagloriarse de lo cansados que estn. No te dejesimpresionar. Ya pagarn el precio.

T u s p r e v i s i o n e s s o n u n a s c o

Como previsor lo haces fatal. Tenemos la tendencia a creer que sabemos cunto tiempo requiere tal tarea, cuando en realidad notenemos ni idea. Solemos calibrar las cosas de acuerdo con la mejor alternativa, sin tener en cuenta los inevitables retrasos. Larealidad no tiene nada que ver con nuestras previsiones hechas de acuerdo con esas mejores alternativas.

Por esto las previsiones que implican semanas, meses o aos son pura fantasa. Lo cierto es que no sabes lo que va a ocurrircon tanta antelacin.

Cuntas veces nos sucede que pensamos que en unos minutos podremos hacer un recado en la tienda de la esquina y al nalestamos ms de una hora? Te acuerdas cuando te pasaste todo un da limpiando el desvn en lugar del par de horas que pensabasdedicarle? Y a veces sucede lo contrario, como aquella vez que calculaste que pasar el rastrillo por el jardn te iba a llevar cuatrohoras y lo acabaste en treinta minutos. Dicho de una forma sencilla: los humanos somos muy malos a la hora de hacer previsiones.

Incluso cuando se trata de tareas sencillas como

Reinicia Jason Fried

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