Reingenieria De Recursos Humanos

SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

30/11/2009 UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

CURSO:

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DOCENTE:

Ing. Villanueva José

ALUMNOS:

Chuquiruna, Franco

Espejo Carrion, Ronald

Jara Choque, Martin

Lopez Rojas, Andy

Mendoza Dávila, David

Orellana Tovar, Javier

Zavaleta Mariño, Diana


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INTRODUCCION

Los retos para el desarrollo y crecimiento de los Recursos Humanos son mayúsculos

por los rezagos y carencias que se tienen, no obstante las fuerzas se multiplican

cuando existen los valores, la visión, la misión, los objetivos, las estrategias y

metodologías adecuadas, aprovechando las fuerzas de la liberación social y sus

sinergias contenidas, siendo conscientes de la oportunidad en las circunstancias

actuales, condiciones, energías, tiempos y espacios.

El ritmo de cambio en la vida de las organizaciones e instituciones se ha acelerado a tal

punto que ya no pueden ir al paso de iniciativas ineficientes, que no sean capaces de

alcanzar mejoras e incrementos en el rendimiento de su personal. La única manera de

igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances

decisivos y discontinuos. La reingeniería, es decir, el rediseño rápido y radical de los

procesos para lograr el mejoramiento decisivo del rendimiento, se ha logrado en

compañías transnacionales e instituciones gubernamentales de gran importancia.

En su forma más sencilla, la reingeniería cambia el proceso que corrige el ajuste

entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura, para maximizar la

rentabilidad de las empresas y la productividad de las instituciones.


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REINGENIERIA DE RECURSOS HUMANOS

¿QUÉ ES REINGENIERIA DE RECURSOS HUMANOS?

Es simplemente repensar las formas en que manejamos todos los tipos de

recursos humanos en la empresa, teniendo en cuenta que

factores como el capital intelectual, el conocimiento y la

motivación son factores fundamentales en las empresas

actuales.

El factor humano no puede ser secundario a ningún otro

factor en una empresa. El éxito de una compañía

dependerá del desempeño de sus trabajadores, no importa el tamaño de esa fuerza

laboral. La reingeniería debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de

desempeño. El proceso de reingeniería puede incluso depender más del desempeño

de cada quien, si se diseña para lograr un proceso más eficiente.

Un amplio espectro de temas de personal puede surgir a partir del proyecto de

reingeniería: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente

transferirlo, reestructurar partes de la organización, retirarlas o asesorarlas.

La importancia de los recursos humanos para el éxito del proyecto de reingeniería hace

que esta área deba recibir atención desde el inicio mismo de cualquier proyecto. La

participación del departamento de personal puede ayudar a identificar problemas

mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, además, aporta información

relacionada con la planta de personal, obviamente resulta muy deseable que los

nuevos procesos sean compatibles con las políticas corporativas de personal.


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La reingeniería es una buena oportunidad

para intentar la organización de equipos.

Sus técnicas no requieren que los equipos

realicen los procesos de trabajo propuestos

bajo esta metodología, aunque los

proyectos de cambio si serán realizados por

ellos. La organización del equipo contará

con varias alternativas posibles cuando el

proyecto de reingeniería ingrese a su fase

de implementación. La primera utilizara el

equipo de cambio como semillero y dirigirá a los empleados hacia ese equipo para el

proceso de implementación y luego institución de una estructura jerárquica

tradicional. La segunda alternativa utilizará el equipo de implementación como equipo

de trabajo, conservando su organización y nombrando un director permanente. Los

integrantes actuarán como equipo, pero el director asignara el trabajo, mantendrá la

motivación y tomara las decisiones

En términos de reingeniería, los enfoques de equipo necesitaran el mismo trabajo de

diseño del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeño requerirán un poco

menos de definición individual del trabajo.

LA REINGENIERÍA DEL CONTROL Y EVALUACIÓN

Los registros, controles y evaluaciones cierran los ciclos

productivos y de procesos, permitiendo modificar

nuestras tendencias culturales, de centrarnos en

nuestros errores y fallas en lugar de nuestras

potencialidades.


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La reingeniería enfoca nuestras actividades al hacer revisiones de control, no en

nuestras deficiencias personales o de grupo, sino en rediseñar el trabajo, el proceso o

el sistema, para que esto ocurra se deben usar dispositivos, métodos o tecnologías

distintas. Cuando evaluamos, nos centramos en el valor que imprimimos en las tareas

y trabajos, haciendo del objetivo el éxito parcial o total.

Esto permite que la dinámica de evaluación no centre su atención en juzgar o

descalificar conductas, sino en lo que es más importante o sea lo que hicimos bien,

para que de esta manera, se contribuya a acelerar los procesos productivos de éxito y

de alto rendimiento.

Para lograr las metas de calidad y competitividad que la institución se ha trazado, se

deben considerar los siguientes factores de análisis:

1. Inventario de recursos humanos:

Las aptitudes, habilidades y conocimientos ya existentes dentro de la

institución.

2. Previsión de los recursos humanos:

Las necesidades futuras en función de la

oferta y demanda de trabajo.

3. Planes de acción:

Para el reclutamiento, selección, capacitación,

inducción, promoción, retribución, compras, etc.

4. Control y evaluación:

El sistema de seguimiento que se emplea para determinar el grado de

cumplimiento de los objetivos.

La valuación se debe basar en indicadores que son:

Instrumentos que se conforman de relaciones cuantitativas entre dos

cantidades que corresponden a uno mismo o diferentes fenómenos.

Permiten además de la medición del proceso, la comparación con

normas y estándares establecidos.

Así como medir la eficiencia, productividad, eficacia e impacto de los

servicios prestados a los usuarios.


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GERENCIAMIENTO DE RECURSOS

HUMANOS DEL SECTOR MINERO

BASADO EN COMPETENCIAS

LABORALES

El boom internacional del alza de los precios de los metales, ha hecho que el sector

minero tenga que transformar sus conceptos relacionados con la

producción, que hoy a la velocidad de la

tecnología de información y de

las mejores prácticas de

negocios, los lleva a buscar la

rentabilidad sostenida en el

factor humano. Hoy, en un

diagnóstico sincero y abierto

podemos decir que muy pocas

empresas estuvieron y están

hasta estos días, preparadas

para afrontar este reto, más bien

no se dan por aludidos que las

pérdidas que hoy son tapadas por sus ganancias, pudieron ser reducidas y/o

eliminadas si su estrategia central se hubiese focalizado en el factor humano.

El desarrollo de la minería en todas sus escalas, ha convertido al Perú en un sector

productivo estratégico, muestra de ellos son los niveles de exportación que se han

incrementado notablemente en estos últimos años.


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Los éxitos gerenciales de las Unidades Mineras que apostaron por mejorar frente al

cambio, se basaron en el desarrollo de las competencias laborales de sus trabajadores,

quienes son competentes por lo siguiente:

Gestionan sus recursos personales (conocimientos, habilidades, actitudes,

destrezas y valores) así como del entorno (tecnología, organización, otros)

para responder a situaciones complejas.

Desarrollan sus actividades según criterios de éxito explícitos y obteniendo los

resultados esperados, con el consecuente valor agregado

Por ello si concebimos la siguiente fórmula:

Rentabilidad

Empresarial

Basado en

Competencias

=

Estándar de

Competencia

Laboral

+

Perfil de

Puestos de

Trabajo

+

Gestión del

Comportamiento

Seguro

Estaremos en condiciones de plantear un Modelo de Gerenciamiento de Recursos

Humanos basado en Competencias con resultados de Rentabilidad Empresarial y

sostenida en un clima favorable de sana actitud frente a la seguridad.

Previamente debemos definir los Estándares de Competencia

Laborales, y el Perfil de Puestos de Trabajo.

Un Estándar de Competencia Laboral son características que debe de tener el

trabajador para ser competente en un determinado puesto de trabajo,

determinándonos el nivel de desempeño esperado en un puesto de trabajo, se

centra en lo que logra el trabajador (resultados) a través de un Análisis Funcional.


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UN ESTÁNDAR SE COMPONE POR LAS SIGUIENTES VARIABLES:

Actividades estratégicas: son los componentes de una competencia en

acciones determinadas, que un trabajador debe de tener la capacidad de

desarrollarlas para realizar un trabajo con éxito.

Indicadores de desempeño: fórmulas que nos permiten

evaluar el desempeño competente.

Conductas asociadas: nos muestra la

forma en que el trabajador a través de

indicadores conductuales desarrollan

apropiadamente las actividades

estratégicas.

Conocimientos: información minuciosa

que el trabajador debe tener sobre determinados elementos, para realizar

de manera competente las actividades estratégicas.

Destrezas cognitivas, psicosociales, psicomotrices y relevantes para el

desempeño adecuado de las actividades estratégicas.

LOS ESTÁNDARES DE COMPETENCIA LABORAL SON LA BASE PARA:

Elaborar programas de capacitación y formación profesional,

Análisis y descripción de puestos de trabajo,

Atracción, selección e incorporación de personal,

Elaborar Planes de Sucesión, Remuneraciones y Beneficios,

Implementar sistemas de gestión de recursos humanos

Evaluar y acreditar el desempeño de

los trabajadores en base a

competencias.


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Un Perfil de Puesto de Trabajo fundamentado en competencias es una

concentración de Estándares de Competencia Laboral que rinde cuenta de las

actividades y tareas que componen un puesto de trabajo, asimismo nos determina:

El entorno general dentro del cual se desenvuelve el trabajador,

Las variables de competencia asociadas al perfil,

Las competencias relacionadas a la situación de la Unidad Minera en las

cuales el trabajador debe demostrar su competitividad para ejecutar sus

labores.

Evidenciar si un trabajador es capaz de poder desarrollar sus actividades

que están asociadas a su perfil del puesto de trabajo a través de evidencias

directas e indirectas, según los criterios esperados.

Los Perfiles de Puestos de Trabajo, definidos en función de competencias dan

respuesta a una capacidad de desarrollar tareas completas más que actividades o

tareas aisladas, generando de esta manera un valor agregado para su formación

profesional, capacitación y lo más importante la gestión de recursos humanos de su

área de trabajo.


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Supervisar

desempeño

de su

personal

Desarrollar

a su

personal

Gestionar

OHSAS 18001

ISO 14001

Gestionar

Indicadores

de desempeño

Gestionar

Información

Gestionar

Calidad (ley) y

Volumen (TM)

Gestionar

su propio

desempeño

Jefe de

Sección Mina

Supervisar

desempeño

de su

personal

Desarrollar

a su

personal

Gestionar

OHSAS 18001

ISO 14001

Gestionar

Indicadores

de desempeño

Gestionar

Información

Gestionar

Calidad (ley) y

Volumen (TM)

Gestionar

su propio

desempeño

Jefe de

Sección Mina

EJEMPLO DE ROLES CONSIDERADOS EN EL PERFIL DEL PUESTO DE

TRABAJO DE UN JEFE DE SECCION MINA

Debemos tener en cuenta que para definir cuáles son las competencias laborales de

los diversos puestos de trabajo debemos de realizar un proceso de levantamiento de

competencias a partir del Plan Estratégico de la empresa, tener definidos los procesos

y sub procesos que se desarrollan en la Unidad Minera tanto de las áreas

operacionales (Geología, Mina, Planta) como de las áreas de soporte (Mantenimiento,

Informática, Relaciones Comunitarias, Recursos Humanos, Seguridad y Medio

Ambiente) definir el balance organizacional con el consecuente número de puestos de

trabajo a desarrollar de esta manera tendremos un balance entre los comportamientos

buscados y las competencias definidas.

A continuación se presenta el Modelo de Gerenciamiento de Recursos Humanos

basado en Competencias Laborales, en el cual destacamos en primera instancia los

procesos del área de Recursos Humanos; que con la aplicación de las mejores prácticas

de negocio se obtendrá 03 resultados que a la postre determinan la Rentabilidad de la

Empresa Minera.


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El primer resultado nos genera un adecuado clima laboral, desarrollo de conocimientos

y habilidades, con el correspondiente compromiso e identificación de todo el personal,

y la determinación de las competencias laborales, el segundo resultado está aunado a

los criterios de desempeño y el campo de aplicación en el que se realiza el trabajo

(equipos y materiales utilizados, especificaciones de seguridad, naturaleza de la

información generada y utilizada, ambiente de trabajo).

El tercer resultado desencadena en un trabajador capacitado, que realiza su trabajo

con altos estándares de productividad, calidad, y consciente de la seguridad, que lo

adopta como parte de su quehacer diario.

Toda esta secuencia brevemente descrita determina la rentabilidad empresarial.


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Los inconvenientes que se pudieran suscitar en su implementación pueden ser los

siguientes:

Los sindicatos, que tienen una responsabilidad crucial debido a su adaptación a los

cambios mundiales y a la creación y distribución de la riqueza, pueden que en primera

instancia no deseen la aplicación del modelo, no es tarea fácil, lo que significa aplicar

un nuevo pensamiento en la gestión de los Recursos Humanos. Es necesario invertir

tiempo, con los sindicatos, ya que para la implementación es necesario contar con la

colaboración de ellos.

La supervisión por parte del staff de la Unidad

Minera es estratégico en la implementación del

modelo, por lo tanto la inversión en capacitación

del personal de supervisión no debe ser

escatimada.

Además de contar con el apoyo de la Alta

Dirección, existe cierta resistencia al cambio, al

aplicarse el modelo, lo que determina que todo

esfuerzo constante es necesario para derribar esta resistencia, también se debe de

tener en cuenta que este modelo evalúa si el trabajador no solo esta pensando si va a

cambiar o no, mas bien nos determina a que velocidad el trabajador esta cambiando.

Los beneficios de la implementación del Modelo en mención son los siguientes:

Optimización de los costos de selección y reclutamiento de personal.

Incremento de los niveles de producción.

Aplicación de las mejores prácticas organizacionales.

Se realiza un mayor control de las pérdidas operacionales, (dilución), así

como mejor control de calidad (ley).

El indicador ROI (Return on Invest) de capacitación se incrementa.

Disminución del ausentismo laboral.


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Se optimiza las capacidades técnicas del personal de contratas, con la

consecuente disminución de los costos asociados a los Precios Unitarios de

las contratas.

Se define las competencias:

o Las Competencias Organizacionales o Estratégicas para el logro de la

Visión, Misión, Valores y la Estrategia Empresarial que son requeridas

para toda la organización con distintos niveles de dominio.

o Las competencias Genéricas que distingue a un grupo de trabajadores

que pertenecen a una Unidad Funcional.

o Las Competencias Específicas o Técnicas, requeridas para un puesto de

trabajo determinado.

El nivel de los recursos humanos es acreditable, más aún cuando la Unidad

Minera esta certificando en normas OHSAS 18001 e ISO 14001.

Reducción significativa de los conflictos laborales, ya que el sindicato es

considerado como un stakeholder, al participar en la implementación del

modelo.

Además del proceso de concientización sobre los peligros propios de la

actividad y de los riesgos a los que esta expuesto, se reduciría

significativamente los accidentes e incidentes elevando el nivel de producción.


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La primera charla estuvo a cargo de Aldo Venturelli, gerente general de Hewlett

Packard, empresa que ocupó la posición número 8 en el ranking. En su ponencia señaló

una breve reseña acerca de HP, la cual tiene más de 70 años de fundación. Hace diez

años ingresaron al mercado peruano donde cuentan con más de 109 trabajadores en sus

dos locales.

Para Hewlett Packard es importante promover el desarrollo profesional entre sus

trabajadores, a quienes se les brinda la posibilidad de seguir una carrera o

complementarla, pues la empresa cubre con el costo de estos estudios. Al ser la

comunicación un factor importante dentro de la organización realizan actividades como

el coffee talk, que son reuniones trimestrales en las que participan todos los

colaboradores para dialogar diversos temas de interés.

V Taller de mejores prácticas de

Recursos Humanos

Great Place to Work Institute Perú, empresa de investigación y consultoría empresarial

con sede en 30 países a nivel mundial organizó el 10 de abril el V Taller de mejores

prácticas de Recursos Humanos: "Los nueve pasos para construir un excelente lugar

para trabajar", evento dirigido al personal del área de recursos humanos y a todas

aquellas personas que lideran una organización. Durante esta actividad se

expusieron las claves del éxito de reconocidas firmas tanto a nivel nacional como

internacional, las cuales formaron parte del ranking: "Las 25 mejores empresas para

trabajar en el Perú durante el año 2007".


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Otro de los ponentes fue Alejandro Riomayor, gerente general de British American

Tobacco (BAT), empresa que por segundo año forma parte del ranking, situándose en la

ubicación número 19. En su exposición destacó que cuentan con el 70% de participación

dentro del mercado formal de cigarrillos en el Perú, tienen alrededor de 300 trabajadores

y 500 productores de tabaco asociados.

En BAT se desarrollan una serie de principios, tales como: libertad con responsabilidad,

espíritu emprendedor, fortaleza, entre otros. Asimismo, la empresa se asegura de

contar con las personas idóneas, con la finalidad de formar un buen equipo de trabajo y

siempre se valora la contribución que brinde cada trabajador a la empresa.

Entre los programas que realizan se encuentra "calidad de vida", que consiste en la

organización de actividades para promover el bienestar de los empleados en todo el Perú.

Por ello, previamente se realizan encuestas con la finalidad de conocer las necesidades de

los colaboradores y así obtener mejores resultados.

Interseguro fue otra de las empresas expositoras, institución que pertenece al

grupo Interbank y fue fundada en el año 1998. Desde entonces ha

experimentado un gran crecimiento. Interseguro participa en el ranking desde el

año 2003 y en el 2007 alcanzó el puesto número 11.

Su gerente general, mencionó que entre los objetivos más resaltantes de su

empresa se encuentran las oportunidades de crecimiento profesional y personal

que ofrecen a sus trabajadores, pues invierten significativamente en su

capacitación y promueven el cuidado por su salud. Igualmente realizan

actividades cada año, como las convenciones para los mejores colaboradores,

en donde se demuestra el interés de la compañía por ellos.


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El invitado especial de esta jornada fue José Tolovi, presidente de Great Place to

Work Brasil, quien detalló cómo es que se realizan los procedimientos para elaborar

el ranking de las mejores empresas para trabajar, basándose en las encuestas que se

realizan a los colaboradores sobre los niveles de confianza y calidad de las relaciones

que se presentan entre ellos y la gerencia.

Añadió que no sólo se debe cuidar el ambiente laboral, también se tiene que

considerar la importancia de los productos que se ofrecen y contar con buenas

estrategias para alcanzar los objetivos propuestos. Sin duda el factor más importante

en toda empresa es el equipo humano que la conforma, quienes son los que

desarrollan ideas y propuestas innovadoras, por ende no debemos preocuparnos

sólo por las finanzas sino también por las personas.

Asimismo, Mauricio Bock, gerente regional de Great Place to Work para

América Latina brindó unas breves palabras a los asistentes, donde

destacó que se debe evitar que el trabajo se convierta en una rutina, más

bien se tiene que fomentar la confianza, la camaradería entre

empleadores y empleados, creando de esta manera un grato ambiente

para trabajar, lo cual permitirá elevar los niveles de productividad de las

empresas y del país.


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Otra de las interesantes exposiciones estuvo a cargo de Federico Jibaja,

gerente general de Telefónica Centros de Cobros, empresa que por

primer año forma parte del ranking de las "25 mejores empresas para

trabajar" ocupando el puesto 14. Ellos iniciaron sus operaciones hace

siete años, tienen un promedio de 570 colaboradores y cuentan con

agencias 86 a nivel nacional. Entre sus principales clientes destacan las

empresas de luz, agua, el grupo telefónica, entre otros. Su filosofía

radica en centrarse en los usuarios y en sus colaboradores, pues es

fundamental desarrollar al capital humano, a través de constantes

capacitaciones sobre todo con la finalidad de brindar un mejor servicio al

cliente. Adicionalmente, brindan programas sobre liderazgo, coaching,

empatía, cómo controlar el estrés, así como talleres para que los

trabajadores puedan ver sus fortalezas y debilidades, entre otros.

El evento concluyó con la participación de Gustavo Pesquín, gerente

general de Pfizer S.A, empresa que pertenece al sector químico-

farmacéutico y que en el 2007 ocupó el cuarto lugar en el ranking. En la

conferencia señaló que en su empresa se fomentan diversos valores,

tales como liderazgo y calidad. También promueven la permanente

capacitación y desarrollo personal de sus trabajadores, pues no existe

división entre temas laborales y personales, debido a que los intereses

de la empresa y sus empleados son indivisibles. Finalmente, destacó que

la injusticia es uno de los factores que produce mayor desmotivación

entre los colaboradores.


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Los resultados de contar con un buen clima laboral.

En el marco de este importante evento organizado por Great Place to Work-Perú

conversamos con el señor Mauricio Bock, gerente regional de Great Place to Work

para América Latina. Durante la entrevista compartió con nosotros sobre la

importancia de contar con un buen clima laboral y convertir este tema en parte de la

gestión diaria de toda organización.

A nivel latinoamericano ¿considera usted que se están haciendo buenas

practicas de clima laboral o qué aspectos faltan reforzar?

Todavía falta crear conciencia en las empresas sobre los beneficios que se derivan de

contar con un buen ambiente laboral y los efectos que se originan en su productividad.

Asimismo, las organizaciones no deben considerar que este tema es opcional, sino que

forma parte de sus herramientas de gestión, así como miden las ventas y los resultados

financieros, deben evaluar cómo se encuentra la organización en relación a su clima

laboral, porque sin ese elemento no podemos asegurar por cuanto tiempo será

productivo.


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BIBLIOGRAFIA

http://www.revistaleadership.com/institucionales/v-taller-de-mejores-practicas/

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/50/

http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/competencias-laborales-y-la-

gestion-de-los-rrhh.htm

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