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Captulo 5

REINGENIERA DE PROCESOS (I): CARACTERSTICAS,

PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE APLICACIN

Nos encontramos ante el primero de una serie de tres captulos dedicado a las

denominadas herramientas de gestin, ms concretamente ante el primero de los dosdedicados exclusivamente a la Reingeniera de Procesos o BPR (Business ProcessReengenieering). Este trmino debe su popularidad a Michael Hammer y JamesChampy. Apareci por primera vez en 1990, en un artculo de Hammer, Re-engineering Work, y posteriormente en el libro Manifiesto para la Revolucin de losnegocios de 1993.

Veremos como los padres de la BPR abogan por abandonar los principios sobregestin directiva establecidos hace ms de 200 aos, diseando empresas para operar enel mundo de hoy y en el futuro. Los principios clsicos ya no funcionan, debido a laexistencia de tres fuerzas, denominadas las 3C: Clientes, Competencia y Cambio.

Los clientes mandan, determinan lo que quieren, disponen de ms informacin,su poder de negociacin aumenta. La competencia se ha hecho ms intensa, los rivalesintroducen nuevos productos a gran velocidad y luchan encarnizadamente por robar losclientes de las dems empresas a toda costa. Por otra parte, el ritmo de cambio escreciente, lo que provoca un acortamiento en el ciclo de vida de los productos. Elmercado impone una seleccin desapareciendo los productos que se quedan obsoletos.

A lo largo de este captulo, tendremos la ocasin de estudiar la alternativapropuesta por Hammer y Champy para poder sobrevivir en este escenario empresarial.Analizaremos las principales caractersticas de la BPR, sus principios formales, as

como las herramientas ms eficientes a la hora de su implantacin en el seno de unaorganizacin, destacando el papel de la infotecnologa. De todos modos, ser en elsiguiente captulo donde analizaremos con mayor detenimiento el verdadero papel de latecnologa.


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INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Reingeniera de Procesos (I)

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo 5.2

NDICE

1. Introduccin2. Definicin de Reingeniera de Procesos3. Principios de la Reingeniera

4. Caractersticas de la BPR5. Instrumentos y tcnicas6. Lo que no es Reingeniera7. Resumen8. Comentarios bibliogrficos

1. INTRODUCCIN

La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede

considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestin. De hecho, setrata de una de las ms recientes puesto que aparece a finales de la dcada de losochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . En captulos

posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la nica de estas herramientasde gestin que goza de importancia y aplicacin prctica, sino que existen otras decierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo quees lo mismo, Gestin de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay bastantes msmecanismos de ayuda a la gestin cristalizados en doctrinas de diversas caractersticas ymbitos de aplicacin.

La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe entenderse

como una reaccin al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportarsoluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras quesupone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugazde la realidad empresarial.

A continuacin entraremos de lleno en las caractersticas ms importantes de laBPR, analizando detalladamente las mismas, y estudiaremos algunos de los conceptosintroducidos por Hammer y Champy a partir de los cuales se sustenta la Reingeniera deProcesos. No obstante, este captulo y el siguiente no sern los ltimos en los quehablemos de la BPR, ya que en el captulo destinado a analizar el resto de lasherramientas de gestin modernas, destacando TQM, estableceremos una comparacindirecta entre la Gestin de la Calidad Total y la Reingeniera de Procesos.

2. DEFINICIN DE REINGENIERA DE PROCESOS

Para poder llegar a una definicin vlida de Reingeniera de Procesos debemospartir de una situacin previa en la cual nos hacemos una pregunta: Si tuviramos quevolver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya s y la tecnologadisponible, cmo sera mi nueva empresa?. A pesar de que existe un consensogeneralizado acerca de que la BPR pasa necesariamente por un rediseo radical de los

procesos de la empresa para alcanzar mejoras drsticas en la gestin, existen muydiversas definiciones de entre las cuales destacamos:


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anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y entreorganizaciones (T. H. Davenport)

reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las estructuras denegocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de sistemas y relacionesexternas, a travs de los cuales creamos y distribuimos valor (R.Talwar)

De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sustrminos con la definicin de los padres del concepto de Reingeniera de Procesos,Hammer y Champy:

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical deprocesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas ycontemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio yrapidez.

Profundizando en esta definicin observamos que contiene cuatro conceptosclaves:

1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera en unnegocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su empresa y sufuncionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay una forma mejorde hacerlas?. Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos ms

bsicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisin de todas lasnormas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniera

inicialmente determina qu es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmodebe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar laBPR se centran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en ningnmomento la posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a realizar actividadescompletamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa debe ser y no enlo que es.

2. Radical: El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de lapalabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de hacer cambiossuperficiales o tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino que se debe abandonar loviejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes

para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante unproceso de reinvencin completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo omodificarlo ligeramente.

3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras queimplica la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no marginales oincrementales (propias de procesos de mejora o modificacin leve). Debemos asociar elconcepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compaa analizando susresultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender laReingeniera de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos enla calidad del 10%, reduccin de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado

del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compaa. En este


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A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos.Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pas de pagar al recibir la factura a pagarcuando se reciba la mercanca. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que

desplegar un potente plan de reconversin e introduccin de equipos informticos.Gracias a este despliegue tecnolgico, que actu como instrumento habilitador, la BPR seimplant con xito.

Adaptado de Hammer y Champy, 1994, p.41

En segundo lugar, aparecen las empresas que todava no estn dificultades perocuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que sedetectan con anticipacin la aparicin de problemas. A pesar de que por el momento losresultados puedan parecer satisfactorios, el escenario en que se desenvuelve la actividadde la compaa es incierto y en todo momento est presente la posible aparicin de

nuevas amenazas bien en forma de competidores, de cambios en las preferencias de losclientes, cambios en la reglamentacin, etc. La misin de estas compaas es ejercer unaReingeniera de carcter preventivo, antes de que las cosas empiecen a ponerse mal.

CASO PRCTICO: El Ayuntamiento de Gijn

Nos serviremos de este segundo caso prctico para observar un ejemplo delsegundo tipo de empresas susceptibles de aplicar la BPR. Por otra parte, este caso nosdemuestra que el mbito de aplicacin de la Reingeniera de Procesos no muere en elempresa privada, sino que es aplicable a casi cualquier tipo de institucin, como en estecaso un representante de la Administracin Pblica: el Ayuntamiento de Gijn. Dichoorganismo, mediante el desarrollo de lo que se denomin Plan de Sistemas deInformacin, persigui la consecucin de una mejora en la eficacia de la gestin y en la

prestacin de servicios, utilizando como instrumento del cambio las tecnologas de lainformacin.

Mediante la implantacin de la Reingeniera, este ayuntamiento asturianopretendi, entre otros objetivos:

Aumentar la eficacia y la calidad del servicio en el funcionamiento de laAdministracin Pblica.Permitir el seguimiento exhaustivo de los expedientes a travs de las

distintas etapas de tramitacin.Garantizar niveles ptimos de integridad de la informacin.Facilitar el conocimiento de la documentacin administrativa.Simplificar los cauces para la transmisin de documentos.Permitir un anlisis de las cargas de trabajo.Reducir costes operativos y riesgos de manipulacin de documentos

mediante el tratamiento informtico de la operacin.


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La creacin de una base de datos que recoja todas las informaciones relevantesrespecto a los procedimientos del Ayuntamiento de Gijn va a posibilitar la consulta dedichas informaciones tanto al propio personal del organismo como a los propios

ciudadanos, que podrn obtener esta informacin a travs de Internet, e inclusoinstancias o formularios necesarios para iniciar un procedimiento. Por su parte, lanormalizacin de documentos, que permite la implantacin de este proyecto, tendr unadoble consecuencia: los funcionarios podrn ejecutar ms rpidamente su trabajo,mientras que, frente a terceros, la imagen corporativa de la entidad se ve reforzada yunificada.

Adaptado de B. Rodrguez y M. lvarez, 2002

Por ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo

constituyen aquellas que se encuentran en ptimas condiciones. No presentandificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el hechode que su administracin tenga aspiraciones y capacidad para llegar todava ms alto.Este tipo de compaas ven la Reingeniera como una oportunidad para despegarse anms de sus competidores; es decir, ven en la BPR una oportunidad para obtener unaventaja competitiva. Desde la posicin de liderazgo, donde todo marcha aparentementea la perfeccin, resulta bastante duro para los directivos de una empresa el hecho de

plantear la reinvencin de los sistemas que funcionan correctamente. Hammer yChampy defienden que el sello de una empresa de verdadero xito es la voluntad deabandonar lo que durante largo tiempo ha tenido xito. Una compaa realmente grandeabandona de buen grado prcticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con laesperanza y la expectativa de salir con algo mejor.

Como resumen de esta clasificacin de las empresas Hammer y Champy resaltanque una buena forma de distinguir los principales rasgos de cada uno de los tres tipos decompaas, en funcin de cmo afrontan la Reingeniera de Procesos es la siguiente: lasde la primera categora son aquellas que se encuentran en situacin desesperada, hanchocado con una muralla y estn heridas en el suelo. Las de la segunda categora siguencorriendo a alta velocidad pero la luz de sus faros les permite ver un obstculo que seles viene encima de manera inminente. An estn a tiempo de distinguir qu tipo deobstculo se interpone en su camino y as tratar de esquivarlo a tiempo. Por ltimo las

compaas de la tercera categora salieron a pasear una tarde clara y despejada, sinningn obstculo a la vista y decidieron que haca un da perfecto para levantar unamuralla que impidiera el paso a los dems que intentasen seguir sus pasos.

4. Procesos: El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer yChampy es procesos. Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de ladefinicin y, por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de los encargados desacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparicin del concepto de Reingeniera deProcesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente amedida que el tamao de la compaa aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios,

cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.


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Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o ms insumosy crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada

proceso confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de cadaproceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si elproceso global no funciona. Por tanto las compaas deben mentalizarse de que la

importancia de las tareas, objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, seencuentra condicionada por la visin de conjunto que implica el proceso.

Otra definicin equivalente de proceso de negocio es la del profesor MichaelKutschker, una ordenacin especfica de actividades, a lo largo del tiempo y el espacio,con un principio y un fin y con unas entradas y salidas.

3. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA

The Boston Consulting Group, gracias a sus aos de experiencia en la

consultora relacionada con la Reingeniera, estima en doce los principios clave en losque se basa la BPR:

1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, quedebe liderar el programa1.

2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando

aquellos que necesitan cambios.

5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hayque incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nuevaorganizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.

6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccinson un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu

punto se estn cumpliendo los objetivos.

7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien sonnecesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino quedeben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y seobtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.

8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cadanegocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa paradistintos negocios.

9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del gradode cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen

1Vase Captulo 8: El proceso de gestin


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indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en determinadas ocasionesno es el ms adecuado.

10.Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir laresistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos

en el programa.

11.La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar unanica vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar como un

proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.

12.La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos losniveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa,comunidad, sistema poltico, etc.).

4. CARACTERSTICAS DE LA BPR

A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunir paraalcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemosdeterminar unas caractersticas comunes en dichos procesos:

1. Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipoy como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al eliminarsesupervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. Elenfoque hacia los procesos caracterstico de la BPR implica, como ya hemosvisto anteriormente, una prdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan

peso especfico en detrimento de las tareas individuales.

2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propiostrabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidadesrelacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cadaempleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se puedallevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza,la flexibilidad y la capacidad de adaptacin. Los beneficios derivados son lareduccin de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tantovertical como horizontalmente.

3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con elprotagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa, unavez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden enque se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguidotradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar esla de ahorrar tiempo y lograr la mayor reduccin posible en los plazos.

4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello sepretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin dedicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda

plenamente con uno de los principios de la BPR, segn The BostonConsulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente.


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Actualmente, los gustos, las necesidades y las caractersticas de los clientesson muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercadoglobal en el que las diferencias culturales son factores esenciales que sedeben tener en cuenta. La personalizacin del producto, a travs dellanzamiento al mercado de varias versiones del mismo, contribuye a

diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir mssatisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que vadestinada cada una de las versiones de dicho producto.

5. Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plande evaluacin y control que contemple solamente los controles que tienensentido econmico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza laestructura organizativa.

6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la funcinde ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un trato ms

eficiente.

7. Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniera deProcesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas ydescentralizadas simultneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajasque presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades puedentrabajar con un elevado grado de autonoma sin perder las ventajas queaporta la coordinacin entre las mismas (economas de escala, por ejemplo).Esto es posible gracias a la infotecnologa, uno de los instrumentoshabilitadores fundamentales de la BPR como veremos en el siguienteepgrafe.

5. INSTRUMENTOS Y TCNICAS

Como ya se pudo comprobar a partir de la definicin de la BPR, el objetivofundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora radical (se trata dereinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo, hastael momento no hemos hablado de los instrumentos y tcnicas que se emplean paralograr tales objetivos. Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre loscuales vamos a resaltar los siguientes:

1. Visualizacin de procesos: herramienta defendida por Barret que consideraque la clave del xito se encuentra en el desarrollo de una correcta visin del

proceso. Se trata de realizar un diseo concienzudo de todos y cada uno delos componentes del proceso objetivo. Se prevn las tareas elementales decada proceso, los costes que este engendra, as como los plazos de cada fase.

2. Investigacin operativa: la investigacin operativa (IO) es una metodologaque proporciona las bases empricas para la toma de decisiones, adems deayudar a mejorar la entrega de servicios. Usada con xito en distintasdisciplinas sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la Agencia para el

Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID), cuando seiniciaron los programas de IO en los pases en vas de desarrollo. La IO


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utiliza tcnicas sistemticas de investigacin en cinco pasos bsicos:identificacin del problema, seleccin de la estrategia de solucin, prueba dela estrategia y evaluacin, difusin de los resultados y, finalmente, lautilizacin de los resultados.

3. Gestin del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniera deProcesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto lagestin del cambio organizativo. Un cambio tan drstico como el que

propone la Reingeniera puede provocar ansiedad y resultar traumtico paralos empleados de la compaa, ya que, de repente, van a escuchar cmo losdirectivos les dicen que el modo en el que hacan las cosas hasta el momentoya no sirve y hay que aprender mecanismos completamente nuevos. Debidoa que, como ya sabemos, la BPR es un proceso que compete a todos losempleados de la compaa en la mayor parte de las ocasiones, la gestin delcambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptacin, etc. se convierte enuna herramienta casi imprescindible para evitar que la BPR fracase por la

resistencia que el factor humano presenta.

4. Benchmarking: esta tcnica consiste en el intento de superar a loscompetidores tomando como referencia a los lderes del sector. Se trata deanalizar los puntos fuertes y dbiles de los productos lderes en el mercado,con el fin de obtener la mayor informacin posible de los procesosoperativos en las organizaciones responsables de dichos productos. Estatcnica se emplea habitualmente para encontrar nichos de mercado en losque an tengan sitio nuestros productos. No obstante, tambin se puedeaplicar a la BPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por lacompetencia.

5. Infotecnologa: segn Hammer, esta es la herramienta bsica de laReingeniera de Procesos. En el siguiente captulo analizaremos con mayor

profundidad el papel relevante de la infotecnologa en la BPR.

De entre todas estas herramientas, destacaremos la ltima de ellas, lainfotecnologa, ya que se trata de la ms importante de todas. La mayor parte de lasacciones de Reingeniera se han fundamentado en la tecnologa, dejando en un segundo

plano al resto de los mecanismos aqu mencionados.

CASO PRCTICO: La BPR en Dell.

Probablemente, el ejemplo de esta compaa fabricante de ordenadores sea unode los ms estudiados y empleados en las principales escuelas de Marketing, en lo que aaplicacin del cambio y de la Reingeniera de Procesos se refiere. Veamos las razones.

En su momento, esta compaa tuvo que plantearse si lo que estaba haciendo erarealmente lo que deba hacer. Un anlisis de los competidores (IBM, Toshiba, Compaqo HP) delataba que la cuota de mercado de estos creca en detrimento de la de Dell a

finales de los aos ochenta. La solucin pasaba por emprender la BPR.


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Dell orient todos sus esfuerzos de Reingeniera hacia una de las clavesprincipales de la misma: la aportacin de servicio y productos de mayor calidad a susclientes. En la relacin directa con sus consumidores, Dell logr desarrollar unaestrategia enfocada a dar a cada cliente una respuesta personalizada a sus necesidades.

Esta estrategia de venta directa se redefine cada da, por pases, por segmentos demercado, por tipo de productoLos clientes pueden conseguir exactamente lo quequieren, definir las caractersticas de sus ordenadores y servidores, pagando solamente

por lo que necesitan. Empleando la infotecnologa, Dell ha hecho de Internet un puntode venta bsico en su nuevo sistema de negocio. La BPR dio como resultado laredireccin de los productos destinados tradicionalmente a otros canales de distribucinhacia el comercio electrnico.

Para ello se cuida con mucho detalle la presentacin, la navegacin y laestructura de su Web, de forma que Internet se ha convertido en el sistema porexcelencia de venta de Dell, a la vez que constituye el mecanismo principal de soporte

al cliente para resolver sus problemas. Desde su sitio Web, el cliente puede encontrar loque quiere rpidamente. Al disponer de una navegacin fcil y simple, puede analizarva Internet las configuraciones de los equipos, resolver on line la mayor parte de los

problemas que le puedan surgir, interactuar con tcnicos de Dell, o con otros clientes,bajar archivos y actualizar el software, consultar artculos u otros documentos, etc.

Dentro de la poltica de BPR de Dell, y recordando que en Reingeniera deProcesos el cambio debe ser continuo, en el ao 1996 se decidi preguntar directamentea los consumidores qu era lo que ms necesitaban. A esta pregunta, la respuesta fue:apoyo tcnico, simple y rpido. Dell se puso manos a la obra, construy este serviciode apoyo a travs de Internet, y hoy en da constituye una de las claves de su rpidocrecimiento. La innovacin a travs de Internet, fue por tanto la principal herramientatecnolgica empleada para llevar a cabo la BPR. Se experimenta con nuevas formas dellegar al cliente para darle lo que exactamente quiere, aportando rapidez, oferta

personalizada y comodidad. El servicio no acaba una vez vendido el producto. Elsoporte de las relaciones de Dell con el cliente es lo primero, de all la importancia que

brinda en cada momento un sistema de contacto permanente con el consumidor como esel de la Web corporativa.

En lo que respecta a otros objetivos de la Reingeniera de Procesos, como puedeser la reduccin de costes, Dell ha eliminado intermediarios y revendedores de sus

productos, lo que permite reducir agresivamente los costes, generar unos mrgenes msatractivos y, por tanto, ofrecer unos precios ms seductores que los de la competencia.Otro de los resultados de la aplicacin de la BPR fue la integracin en su propiaempresa de los clientes y los proveedores, lo que permite una gestin gil y flexible desus cadenas de suministros, con lo que logra entregar sus productos a medida, deforma fiable y en muy poco tiempo.

A travs de una integracin total de los sistemas informticos conecta lasnecesidades de los clientes con los proveedores de los componentes, el ensamblado del

producto, los mecanismos de entrega rpida, el seguimiento de su pedido y los serviciosde apoyo. Todo ello, entrelazado para alcanzar los niveles ms altos de rentabilidad y

satisfaccin al cliente.


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Tambin es destacable la eliminacin de stocks, como consecuencia de la BPR. Alhaber integrado sus sistemas con los de los proveedores, el cliente est haciendodirectamente los pedidos de sus componentes a los proveedores, con lo que se elimina elcoste econmico de disponer de importantes stocks, as como el riesgo de obsolescencia

en un sector tan dinmico como el de la venta de material informtico. Esto permite aDell modificar su inventario cada diez das de media. De esta forma, cuando Intel sacaun nuevo procesador Pentium, Dell no necesita eliminar modelos antiguos.

Adaptado de E. Navarro

6. LO QUE NO ES REINGENIERA

El hecho de que en la Reingeniera de Procesos acte de manera muy activa elcomponente tecnolgico no significa que la BPR sea un modo de automatizar la

empresa. La Reingeniera no es igual que la automatizacin, ya que esta ltima, enpalabras de Hammer, no es ms que ofrecer maneras ms eficientes de hacer lo que nose debe hacer. El concepto radical de transformacin de procesos choca claramente conla automatizacin de los mismos. No se trata de mejorar lo deficiente se trata dereinventarlo de forma que comience a ser eficiente desde su concepcin.

Tampoco se debe confundir la BPR con lo que se denomina Reingeniera deSoftware, que no es ms que la reconstruccin de sistemas obsoletos de informacincon tecnologa ms moderna. No se trata de reestructurarse o reducirse, algo queconsiste en hacer menos empleando menos, sino de reinventar, algo mucho ms difcilque consiste en hacer ms empleando menos.

Otro error es confundir Reingeniera con reorganizacin. La reorganizacin deuna empresa suele desembocar en el aplanamiento de sus estructuras jerrquicas, algoque s se puede producir mediante BPR. Sin embargo, recordemos que la BPR no secentra en la estructura organizacional sino que lo hace en la estructura de sus procesos.

No vale para nada imponer una nueva organizacin jerrquica con menos niveles y mseficiente, si los procesos viejos se mantienen, permaneciendo con ellos la ineficiencia enel ciclo productivo. Al centrarse en los procesos, la BPR obtiene otra ventaja: laeliminacin de gran parte de los trmites burocrticos. Para ello, se redisean los

procesos de forma que no estn fragmentados, puesto que la burocracia se ha convertidoen el remedio que permite mantener cierto orden teniendo procesos fragmentados. Es en

este momento cuando la compaa puede prescindir de su burocracia.

La Reingeniera y Adam Smith

Si a Adam Smith le hubiesen contado en el siglo XVIII que, doscientos aosdespus de su muerte, dos autores como Hammer y Champy, seguidos por otrosmuchos, iban a cuestionar sus teoras de arriba abajo, el fundador de la economa

poltica habra pensado que el mundo se haba vuelto loco. Es evidente que las ideas deSmith, toda una tradicin en el pensamiento econmico, corren serio peligro en manosde dos transgresores antitradicionalistas como los padres de la BPR.


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La Reingeniera de Procesos rechaza los supuestos inherentes al paradigmaindustrial prefijado por Adam Smith. Se opone a la divisin del trabajo, no cree en lafuerza tan arrolladora de las economas de escala ni en el control jerrquico, sino queconsidera que cada empleado introducido en procesos de BPR debe ser capaz degestionarse a s mismo.

El matiz principal reside en que la Reingeniera de Procesos no da nada porhecho, algo que un economista y filsofo de la talla de Adam Smith no puede consentir,ya que toda su teora econmica se basa en unos supuestos firmes e inapelables. LaReingeniera de Procesos no tendra cabida en un sistema econmico del siglo XIX,claramente influenciado por las doctrinas librecambistas de Adam Smith.

Por ltimo, como veremos en un captulo posterior, la Reingeniera de Procesosno es lo mismo que la Gestin de la Calidad Total (TQM). Los problemas de calidad yla BPR comparten ciertos temas comunes, sin embargo los programas de calidadtrabajan orientados a mejorar los procesos ya existentes en la compaa y buscan queesa mejora sea incremental y continua (lo que los japoneses llaman kaizen). Por otra

parte, como ya hemos explicado, la Reingeniera busca avances decisivos, no mejorandolos procesos existentes sino descartndolos por completo y cambindolos por otrosenteramente nuevos.

La moraleja que debemos extraer en este punto es que la Reingeniera deProcesos es algo tan radical y que implica un cambio tan profundo que no debeconfundirse con ninguna otra medida de carcter ms conservador o de menor alcance.Sin embargo esta confusin existe y en numerosos aspectos, como acabamos de ver.Emprender las labores de la BPR es arriesgado en cualquiera de los casos, por lo que es

fcil bautizar con el rimbombante nombre de BPR a planes de mejora,reestructuraciones, etc., que son soluciones que no dejan de ser parches para losproblemas existentes. Lo realmente difcil es asumir el riesgo necesario para romper contodo lo establecido hasta ahora y reinventar por completo la actividad de la compaa ysus procesos. En ocasiones las empresas se ven obligadas a emprender la BPR ya que susituacin es tan desesperada que cualquier solucin puede parecer buena. Sin embargo,el verdadero riesgo reside en transformar la empresa cuando esta es lder con los

procesos que tiene en ese momento.

7. RESUMENEn este primer captulo de los dedicados a la Reingeniera de Procesos hemos

tomado contacto con las ideas de Hammer y Champy. La Reingeniera de Procesos,consiste en revisar los fundamentos y reinventar los procesos de una empresa paralograr mejoras espectaculares en la calidad, los costes, el trato al cliente, etc. Las tareasy los puestos jerrquicos de trabajo se ven subordinados a la importancia de los

procesos. La BPR no es responsabilidad de los directivos exclusivamente, sino que lo esde todos y cada uno de los empleados de la compaa implicados en la renovacin

profunda.

Segn la situacin de cada empresa a la hora de iniciar la BPR, Hammer yChampy desarrollan una clasificacin de la compaa en tres grupos: las que recurren a


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la BPR como opcin desesperada, las que la necesitan para no acabar como las primerasy las que emplean la BPR siendo lderes para distanciarse todava ms de suscompetidores. Para la implantacin de la Reingeniera se dispone de variasherramientas: visualizacin de procesos, investigacin operativa, benchmarkingdeentre las cuales resalta el uso de las Tecnologas de la Informacin y las

Comunicaciones.

Por ltimo, hay que destacar que la Reingeniera es una solucin tan radical queno puede confundirse con ninguna otra, ya que implica la reinvencin de los procesos yno su mejora o reestructuracin. Por ello, a pesar de existir otras alternativas menos

profundas, como los planes de calidad o de reorganizacin, estas opciones no sonReingeniera y no debemos caer en el error comn de confundirlas.

8. COMENTARIOS BIBLIOGRFICOS

El apartado correspondiente a la definicin de Reingeniera se basa en Hammery Champy (1994), complementado con Mateos (1999). Adicionalmente extraeideas de B. Rodrguez y M. lvarez (2002).

Los epgrafes Principios de la Reingeniera , Caractersticas de la BPR eInstrumentos y tcnicas estn basados en Mateos (1999). Este ltimo extraeideas de J. Schuldt (1998) y E. Navarro.

El epgrafe Lo que no es Reingeniera est basado en Hammer y Champy(1994).


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BIBLIOGRAFA

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CHAMPY, J. ; M. HAMMER (1994): Reingeniera, Ed. Norma

MATEOS, P. (1999): Direccin y objetivos de la empresa actual, Ed. Centro deestudios Ramn Areces, S.A.

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GLOSARIO

Benchmarking: Herramienta empleada para introducir la Reingeniera deProcesos consistente en analizar las caractersticas de los productos lderes de cadasector para conseguir toda la informacin posible acerca de los procesos operativos en

las organizaciones responsables de dichos productos.

Investigacin operativa: Otra de las herramientas auxiliares en la implantacinde la BPR. Proporciona las bases empricas para la toma de decisiones, adems deayudar a mejorar la entrega de servicios. Utiliza tcnicas sistemticas de investigacinen cinco pasos bsicos: identificacin del problema, seleccin de la estrategia desolucin, prueba de la estrategia y evaluacin, difusin de los resultados y, finalmente,la utilizacin de los resultados.

Kaizen: Trmino de origen japons que hace referencia a la mejora incrementaly continua. Se trata del objetivo de la mayora de los planes de mejora de la calidad yreduccin de costes. No es el fin de la Reingeniera de procesos, ya que no se persiguela mejora incremental usando los procesos antiguos, sino la reinvencin radical dedichos procesos, sin dar nada por sentado.

Nivel estratgico: Tambin conocido como gerencia de primer nivel. Es elescaln ms elevado de la pirmide de toda organizacin. Se trata del ncleo duro de laempresa compuesto por los directivos, encargados de definir las lneas maestras de laestrategia de la compaa y que, en definitiva, deciden qu es lo que debe hacer laempresa. Son los responsables primeros de poner en funcionamiento la BPR y de lograrque todos los empleados se impliquen en el proyecto.

Operaciones hbridas: Alude a todas aquellas actividades que disfrutan de lasventajas de las operaciones centralizadas y de las descentralizadas simultneamente.Gracias a la infotecnologa se permiten coordinar unidades que a su vez poseen un altogrado de autonoma. De esta forma, fenmenos como el de las economas de escala se

pueden mantener aunque la produccin se realice en varios pases distintos si se da laperfecta coordinacin entre las unidades productivas.

Proceso: Segn Hammer y Champy es el conjunto de actividades que recibe unoo ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Dentro de cada procesoconfluyen una o varias tareas.. Las compaas que desean introducir la Reingeniera

deben mentalizarse de que la importancia de las tareas se encuentra condicionada por lavisin de conjunto que implica el proceso. Para Michael Kutschker, el proceso es unaordenacin especfica de actividades, a lo largo del tiempo y el espacio, con un principioy un fin y con unas entradas y salidas.

Reingeniera de Procesos (BPR): es la revisin fundamental y el rediseoradical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas ycontemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio yrapidez.(Hammer y Champy). Otras definiciones vlidas son: anlisis y diseo de losflujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones o reconsideracin,reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de negocio, procesos, mtodos de

trabajo, gestin de sistemas y relaciones externas, a travs de los cuales creamos ydistribuimos valor

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