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Guías para la Mejora Regulatoria Municipal REINGENIERÍA DE PROCESOS MUNICIPALES Comisión Federal de Mejora Regulatoria Centro de Investigación y Docencia Económicas, A.C.
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Guías para la Mejora Regulatoria Municipal
REINGENIERÍA DE PROCESOS
MUNICIPALES
Comisión Federal de Mejora Regulatoria
Centro de Investigación y Docencia Económicas, A.C.
2
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 4
I. CONSIDERACIONES INICIALES............................................................ 5
II. INTEGRACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DEL
EQUIPO DE REINGENIERÍA DE PROCESOS........................................ 7
2.1 INTEGRACIÓN DE LOS EQUIPOS DE REINGENIERÍA DE PROCESOS.............. 8
2.2 REGLAMENTO DE LOS EQUIPOS DE REINGENIERÍA DE PROCESOS............. 9
III. METODOLOGÍA PARA LLEVAR A CABO
LA REINGENIERÍA DE PROCESOS....................................................... 13
3.1 INICIACIÓN............................................................................................ 13
3.2 FOTOGRAFÍA......................................................................................... 14
3.2.1 Objetivo general........................................................................ 14
3.2.2 Esquematización de los procesos actuales..................................16
3.2.3 Consulta de opinión de clientes externos e internos................ 19
3.2.3.1 Valoración de la opinión de clientes externos............... 20
3.2.3.2 Valoración de la opinión de clientes internos................ 22
3.2.4 Determinación y medición de variables críticas........................ 24
3.2.5 Benchmarking........................................................................... 27
3.2.6 Determinación de la problemática............................................. 28
3.2.7 Costos de no-calidad............................................................... 29
3.2.8 Objetivos específicos................................................................ 29
3.3 DEFINICIÓN DE SOLUCIONES................................................................... 30
3.3.1 Generación de propuestas........................................................ 30
3.3.2 Evaluación de propuestas......................................................... 31
3.3.3 Selección de ideas factibles...................................................... 32
3.4 REDISEÑO Y/O DISEÑO........................................................................... 32
3.4.1 Esquematización de los procesos rediseñados........................... 33
3.4.2 Verificación de variables críticas y determinación de garantías.. 33
3.4.3 Validación por el dueño del proceso.......................................... 34
3.5 IMPLANTACIÓN........................................................................................ 34
3.5.1 Información y negociación con las áreas involucradas.............. 34
3.5.2 Generación de compromisos..................................................... 35
3.5.3 Seguimiento de compromisos.................................................... 36
3.6 MEDICIÓN Y CONTROL............................................................................. 37
3
3.6.1 Determinación del tiempo de medición...................................... 37
3.6.2 Medición de variables críticas.................................................... 37
3.6.3 Comparación de la evolución de variables críticas.................... 38
3.7 RETROALIMENTACIÓN............................................................................. 39
3.7.1 Consulta de opinión de clientes................................................. 39
3.7.2 Comportamiento de garantías................................................... 39
3.7.3 Entrega al dueño del proceso................................................... 40
3.7.4 Presentación y publicación de resultados................................. 41
IV. CONSIDERACIONES FINALES............................................................... 42
BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA............................................................... 43
GLOSARIO........................................................................................................ 44
4
INTRODUCCIÓN
A partir de marzo de 2002 inició la aplicación del Sistema de Apertura Rápida de Empresas (SARE), el
cual tiene como objetivo permitir la apertura de nuevos negocios en un solo día, cumpliendo con un
mínimo de trámites federales.
Para hacer efectivo un esquema de apertura rápida de empresas, es necesario sumar
esfuerzos con estados y municipios en la simplificación de sus procesos administrativos y de los
requisitos de sus trámites. Por ello, la Comisión Federal de Mejora Regulatoria (COFEMER) promueve
la celebración de convenios de coordinación con estados y municipios para auxiliarlos en el desarrollo
de mecanismos tipo SARE.
Esta guía es otro instrumento de apoyo a los municipios para que sean más eficientes y
eficaces los procesos que permitan la prestación de sus servicios, ya que en ella se explicará la
manera como los municipios deben integrar sus equipos de reingeniería de procesos y los elementos
que deben contener sus reglamentos de operación, así como la metodología con la que realizarán su
trabajo, la cual se compone de siete etapas, a saber: Iniciación, Fotografía, Definición de soluciones,
Rediseño y/o diseño, Implantación, Medición y control, y Retroalimentación:
La etapa de Iniciación implica un diagnóstico operativo del municipio que permite enlistar los
procesos y actividades administrativas municipales y los problemas a los que se enfrenta diariamente
el municipio.
La etapa de Fotografía consiste en elaborar una descripción de los procesos administrativos
del municipio, así como de los diversos factores que inciden en ellos.
La etapa de Definición de soluciones implica evaluar y seleccionar ideas factibles para
solucionar la problemática detectada en los procesos administrativos municipales.
La etapa de Rediseño y/o diseño permite aplicar ideas factibles determinadas a los procesos
administrativos y llevar a cabo su rediseño, a menos que se determine que no son operables, en cuyo
caso se diseñarán nuevos procesos. Se establecerán garantías de tiempo y de calidad en el servicio,
para finalmente entregárselos al presidente municipal.
La etapa de Implantación se refiere a informar y negociar el establecimiento de los nuevos
procesos con las áreas que participan en los procesos . Para ello, se deben generar compromisos y
darles seguimiento.
La etapa de Medición y control facilita el seguimiento de los trabajos de reingeniería de
procesos, de tal manera que se determina un tiempo de medición, se miden las variables críticas y se
compara su evolución.
Finalmente, la etapa de Retroalimentación impulsa el establecimiento de la mejora continua, de
tal modo que el municipio siempre preste servicios de calidad a los gobernados. Asimismo, impulsa la
publicidad de los trabajos de reingeniería de procesos y de sus beneficios en el ámbito del gobierno
municipal.
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I. CONSIDERACIONES INICIALES
La reingeniería de procesos es la revisión fundamental de procesos para su rediseño
radical.Esto permite alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
La intención de la reingeniería de procesos es que, con menos recursos (monetarios,
administrativos, humanos, etc.), se dé más al cliente. Su objetivo es hacer lo que ya se hace,
pero de la mejor manera posible, es decir, trabajar de manera óptima.
La reingeniería busca rediseñar los procesos de manera que éstos no estén
fragmentados, es decir, pretende integrar todas las actividades de los colaboradores del
municipio en una secuencia lógica y ordenada de pasos que ayuden a que el trabajo del
gobierno municipal se realice con eficiencia.
La reingeniería es una herramienta del sector privado que es menester modificar para
que pueda ser aplicada en el sector público. Esto debe hacerse atendiendo a una visión de
políticas públicas y gerencia pública, considerando en todo momento que el actuar
gubernamental lleva implícita la emisión de actos de autoridad que, además de estar
fundados y motivados, deben cuidar su apego al marco normativo en su conjunto.
La necesidad de las autoridades municipales de cuidar que sus actos no violen la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, las leyes federales, los tratados
internacionales, las constituciones locales, las leyes locales, los reglamentos y la normativa
municipal, obliga a que la reingeniería en ese ámbito sea cuidadosa en su alcance, ya que
una mejora espectacular en un proceso municipal podría ahorrar al erario municipal
potencialmente millones de pesos, pero el particular, mediante los medios de defensa legales
a su alcance, podría convertir este ahorro potencial en un costo.
De igual manera, es necesario considerar que la administración pública municipal no
puede dejar de funcionar para que se lleve a cabo la reingeniería, por lo que ésta debe
instrumentarse sin interrumpir las operaciones del municipio y plantear, en su etapa de
Implantación, una transición que permita consolidar operativamente el rediseño realizado de
los procesos .
Todo lo anterior nos lleva a establecer en el municipio equipos de reingeniería de
procesos y, posteriormente, a diseñar una metodología que permita a esos equipos llevar a
buen término la reingeniería.
Finalmente, es conveniente comentar que la presente Guía permite la mejora de
procesos en aquellos casos donde se detecte que no es factible un rediseño radical, lo que la
convierte en la herramienta ideal para hacer que los procesos administrativos municipales se
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conviertan en facilitadores de la mejora regulatoria y de la implementación de mecanismos
tipo SARE.
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II. INTEGRACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO DE REINGENIERÍA DE
PROCESOS
Para poder iniciar el proyecto de reingeniería, es de gran importancia designar a las personas
que estarán encargadas de llevar a cabo esta tarea, por lo que es relevante entender la
conformación de los equipos de reingeniería de procesos, así como las actividades y
responsabilidades que tendrán dichos equipos.
Se deben establecer tantos equipos de trabajo como sean necesarios según los
procesos que se vayan a rediseñar. Cada área del municipio tiene varios procesos, y para
cada uno de ellos se deberá designar un equipo; sin embargo, puede suceder que algún
servidor público municipal participe en más de un equipo debido a su experiencia o
conocimiento. Ejemplo:
Área: Permisos y Licencias.
Procesos existentes para la designación de los equipos de reingeniería de procesos
de esta área:
§ Proceso de Licencias de Construcción,
§ Proceso de Permisos para Establecimientos Mercantiles,
§ Proceso de Permisos de Ferias y Diversiones,
§ Proceso de Aclaraciones y Quejas, y
§ Proceso de Capacitación de Servidores Públicos.
Responsable del proceso: Titular del área.
Coordinador: Secretario del ayuntamiento o consultor externo.
Dueño del proceso: Presidente municipal.
En este ejemplo, el área de Permisos y Licencias deberá contar con cinco equipos de
trabajo, dentro de los cuales, seguramente algunos servidores públicos estarán participando
en dos o más de ellos. Puede suceder que existan varios procesos pero poco personal; en
ese caso, se conformaría un solo equipo para todos los procesos.
Para que los equipos funcionen, es necesario que cada miembro del equipo
comprenda sus funciones.
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2.1 INTEGRACIÓN DE LOS EQUIPOS DE REINGENIERÍA DE PROCESOS
Los equipos encargados de llevar a cabo la reingeniería deberán integrarse como sigue:
a) Integrantes . Son los servidores públicos municipales que participan en los
procesos administrativos que se van a rediseñar o diseñar, por lo que no puede
haber suplentes ni representantes, y por lo menos un consultor externo que apoye
los trabajos de reingeniería, salvo en aquellos municipios cuyo presupuesto no lo
permita. En ese caso, sólo participará el personal del municipio.
b) Secretario. En cada sesión se deberá elegir un secretario, cuya función es anotar
todo lo que se dice en la sesión y registrar en una minuta las tareas asignadas a
cada miembro del equipo . La minuta es uno de los documentos más importantes
para darle seguimiento a las tareas asignadas a cada miembro del equipo y
también sirve como referencia de las actividades que se realizan en el transcurso
de la reingeniería. El secretario también es el encargado de mantener una carpeta
de reingeniería, en la cual deberá integrar las minutas y toda la documentación
que se vaya generando en los trabajos de reingeniería.
c) Moderador. Su función es dirigir y coordinar las actividades del equipo de
reingeniería a través de la asignación de tareas y presentaciones . Él concentra los
avances para posteriormente entregárselos al líder o responsable del proceso. El
moderador es elegido cada dos meses por sus compañeros de tal modo que todos
los Integrantes funjan alguna vez como moderadores. La razón de esto es hacer
más dinámico el trabajo de reingeniería y propiciar la participación activa de todos
los integrantes del equipo.
d) Responsable del proceso. Es el responsable directo del proceso. Por lo general, el
responsable del proceso es el titular del área que se está rediseñando y también
es el encargado de revisar el avance del equipo y el cumplimiento de las tareas.
Su experiencia y conocimientos lo colocan como responsable del proceso y, por lo
general, tendrá esta función en todos los procesos existentes en su área de
adscripción. Asimismo, custodia la carpeta de reingeniería, la cual contiene la
documentación que se entregará al finalizarse el proyecto.
e) Coordinador. Su función es coordinar a todos los equipos de reingeniería de
procesos que se hayan creado, para evaluar y cerciorarse de que sea paralelo el
avance de todos ellos en el desarrollo de las etapas de la reingeniería . Como
coordinador, una de sus responsabilidades será tener contacto directo con todos
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los responsables del proceso, para retroalimentarse con los avances del proyecto
de reingeniería. Por consiguiente, se considera que el coordinador podría ser el
titular de la Unidad de Mejora Regulatoria. En las sesiones , funge como visitante
con voz pero sin voto y vigila que las sesiones se lleven a cabo correctamente; su
presencia puede ser ocasional y no se le asignan tareas en el equipo, ya que tiene
muchas como integrador de todos los trabajos de reingeniería en el municipio.
También orienta al moderador en caso de que la sesión no se esté realizando
como es debido, pero no debe formar parte de la toma de decisiones.
f) Dueño del proceso. El dueño del proceso es el presidente municipal de cada
municipio. No sesiona con los demás integrantes del equipo, funge como la
máxima autoridad y, en su caso, da su visto bueno en las decisiones importantes
expuestas por los responsables del proceso o por el coordinador. También evalúa
y vigila el buen desempeño del proyecto de reingeniería con la información que
recibe.
Una vez integrado el equipo de reingeniería de procesos, éste deberá sesionar por lo
menos cada dos semanas, de acuerdo con su reglamento y la metodología que se desarrolla
en la presente Guía.
2.2 REGLAMENTO DE LOS EQUIPOS DE REINGENIERÍA DE PROCESOS
El Reglamento deberá considerar tres variables: integración, funcionamiento y evaluación, las
cuales, en su conjunto, permitirán que los equipos lleven a buen termino los trabajos de
reingeniería de procesos en el gobierno municipal:
Integración
a) Cada equipo deberá integrarse con un máximo de ocho servidores públicos
municipales, más un consultor externo, salvo en aquellos municipios cuyas
restricciones presupuestarias no le permitan la contratación externa.
b) Los equipos serán nombrados por los titulares de las áreas, responsables
del proceso que se va a rediseñar y los nombramientos serán validados por
el dueño del proceso, o sea, por el presidente municipal.
c) El objetivo y las metas de los equipos serán definidos por todos los
integrantes y serán validados por el responsable del proceso.
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Funcionamiento
a) Las sesiones se llevarán a cabo un día preestablecido de la semana, cada
dos semanas, a menos que el responsable del proceso convoque a una
sesión extraordinaria.
b) Se procurará que las sesiones tengan una duración de una hora, de
preferencia antes de medio día, nunca inmediatamente después de la
comida, para facilitar que los participantes presten atención.
c) Las sesiones servirán para dar seguimiento a las tareas asignadas, para
revisar el avance de la reingeniería, dudas, nuevas sugerencias,
revisiones, etc.. Se llevan a cabo de la siguiente manera:
1. Equipo: Elige al secretario de esa sesión.
2. Secretario: Registra la asistencia del equipo, así como las
participaciones y compromisos de éste y lo integra en la minuta, cuyo
formato sugerido es:
3.
G O B I E R N O D E L M U N I C I P I O D E _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ d e _ _ _ _ _ _ _ _ _ d e _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
M I N U T AP R O C E S O : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
A s i s t e n c i a D e s i g n a c i o n e sN o m b r e s . / R / - S e c r e t a r i o :
M o d e r a d o r :R e s p o n s a b l e :C o o r d i n a d o r :D u e ñ o d e l p r o c e s o :
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10
C o m p r o m i s o s p a r a l a s i g u i e n t e s e s i ó n : T a r e a a s i g n a d a N o m b r e ( d e q u i e n h a r á l a t a r e a ) F e c h a d e e n t r e g a
F e c h a d e l a p r ó x i m a s e s i ó n :
11
3. Secretario: Les recuerda a todos los integrantes la actividad de
reingeniería en la que se encuentra trabajando el equipo.
4. Moderador: A partir de la minuta de la sesión anterior, da lectura a los
compromisos que se tenían que cumplir para esa fecha, mientras el
secretario registra todos los avances y comentarios de los miembros del
equipo.
5. Moderador: Una vez finalizada una actividad, el moderador da la pauta
para iniciar la siguiente actividad, y así sigue hasta concluir con la
correspondiente etapa y dar lugar a nuevos compromisos para la
siguiente sesión, los cuales también serán registrados por el secretario
en la minuta .
6. Secretario: Da lectura a la minuta generada en la sesión para
corroborar que todos los integrantes están de acuerdo con el contenido
de la minuta, la cual se compromete a entregar posteriormente a todo el
equipo.
7. Fin de la sesión.
d) Sólo se podrán suspender las sesiones si las cargas de trabajo así lo
exigen y el coordinador lo autoriza, lo cual deberá informarse al dueño del
proceso. Todas las sesiones que se suspendan deberán reponerse.
e) Las sesiones no deben interferir con las responsabilidades del servicio.
f) Las sesiones se llevarán a cabo en el lugar que determine el coordinador.
g) En caso de que hubiera algún cambio de hora o de lugar, deberá
notificarse al equipo con 24 horas de anticipación.
h) La asistencia del equipo es obligatoria.
i) Se recomienda que quien acumule tres faltas injustificadas no pueda
participar más en los trabajos de reingeniería y dicha circunstancia se le
comunicará al dueño del proceso.
j) Se considera como retardo el llegar a la sesión con 10 o más minutos de
retraso. Tres retardos se considerarán como una falta.
k) En el caso extraordinario de que falte más de 50% del equipo, se
programará una nueva sesión en los tres días hábiles siguientes.
l) Es obligatorio el respeto tanto a la persona como a las ideas de todos los
participantes en el equipo. Asimismo, en las sesiones se actuará entre
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pares, de tal manera que el nombramiento de cada integrante no deberá
influir de ninguna forma en su participación en el equipo.
m) Bimestralmente, el equipo entregará al responsable del proceso un informe
detallado sobre el estado que guarda la reingeniería del municipio, así
como de su porcentaje de avance. Para esto, se propone el siguiente
formato:
Evaluación
a) El dueño del proceso evaluará bimestralmente el trabajo del equipo
conforme a los informes que le proporcione el coordinador.
b) El coordinador de la reingeniería integrará todos los informes y se reunirá
trimestralmente con los responsables de los procesos y con el presidente
municipal para comunicarle los avances en las etapas de la reingeniería.
c) Una vez concluido su trabajo en la reingeniería, el equipo se reunirá
bimestralmente para dar seguimiento a la mejora continua, para lo cual
deberá generar un informe que será evaluado por el dueño del proceso.
PORCENTAJE DE AVANCE DE LOS TRABAJOS DE REINGENIERÍA DEL MUNICIPIO...
PROCESO ...
M E T O D O L O G Í A
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Iniciación Fotografía Definición de soluciones
Diseño y/o rediseño Implantación Medición y
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NOTA: En este espacio debe anotarse la actividad que desarrolla actualmente el Equipo de Reingeniería de Procesos.
Rúbrica del Coordinador
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13
III. METODOLOGÍA PARA LLEVAR A CABO LA REINGENIERÍA DE PROCESOS
Para llevar a buen término los trabajos de reingeniería de procesos que realizarán los
equipos, es preciso contar con una metodología de fácil acceso, la cual estará integrada por
las siguientes etapas: iniciación; fotografía; definición de soluciones; rediseño y/o diseño;
implantación; medición y control; y, retroalimentación. A continuación se explica paso a paso
cada una de estas etapas.
3.1 INICIACIÓN
Para dar inicio formal al proyecto de reingeniería municipal, el primer paso consiste en que el
coordinador de los equipos de reingeniería de procesos identifique claramente las funciones
del municipio. Esto se logra mediante pláticas informales con los responsables de las áreas y
visitas a las áreas de trabajo para:
a. Enlistar los procesos administrativos con los que cuente actualmente el
gobierno municipal y establecer cuál o cuáles son los procesos prioritarios con
los que puede iniciar el proyecto de reingeniería.
b. Enlistar todas aquellas actividades que realiza el gobierno municipal y que no
están incluidas en los procesos actuales.
c. Identificar cuáles son los mayores problemas a los que se enfrentan los
procesos del municipio.
Con la determinación de los tres puntos anteriores, el coordinador elabora un informe
en el que se mencionan los equipos de reingeniería de procesos que deben establecerse.
Dicho informe se pone a consideración de los responsables de las áreas para que validen el
establecimiento de dichos equipos y luego se presenta al dueño del proceso.
Si el responsable del área no está de acuerdo con los equipos sugeridos por el
coordinador, este último deberá reunirse nuevamente con el responsable del área para que
juntos definan cuáles son los equipos que darán inicio a la reingeniería.
En caso de que ambos estén de acuerdo, se inicia la designación de los integrantes
de cada uno de los equipos y se notifica a los servidores públicos municipales a cuál equipo
pertenecerán y los horarios de las sesiones. Asimismo, se les entrega la presente Guía para
sensibilizarlos y documentarlos acerca del proyecto de reingeniería que se va a iniciar.
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Una vez concluidos todos los puntos anteriores, se está en posibilidad de dar inicio a
la primera sesión del equipo de reingeniería de procesos correspondiente a la etapa de
Fotografía.
3.2 FOTOGRAFÍA
Es la etapa de la reingeniería que consiste en elaborar con exactitud, precisión y claridad una
representación o descripción de los procesos . Para obtenerla, es necesario desarrollar los
siguientes elementos: la determinación del objetivo general en cada proceso; la
esquematización de cada proceso y las actividad actuales ; la consulta de opinión de los
clientes internos y externos ; la definición y medición de variables críticas; el benchmarking; la
determinación de la problemática actual y de los costos de no-calidad. Todo lo anterior se
hace para finalmente obtener los objetivos específicos a los que pretende llegar la
reingeniería del municipio.
3.2.1 Objetivo general
El objetivo se refiere a la finalidad o intento al cual se dirige o encamina una acción u
operación. En la primera sesión de todos los equipos de reingeniería de procesos, el punto
central será definir el objetivo general, a fin de que todos los integrantes tengan claro cuál es
la finalidad que tienen respecto del proceso que les corresponde, es decir, que todos puedan
identificar qué se espera alcanzar en un futuro como resultado de los trabajos de reingeniería.
Esto ayudará a orientar las acciones del equipo de reingeniería de procesos.
Para facilitar el establecimiento del objetivo general, el equipo debe tener muy claras
las respuestas a las siguientes preguntas:
a. ¿Cuál es la función del proceso?
Ejemplo R: Agilizar.
b. ¿A qué aplicaremos esa función (de agilizar, según la primer respuesta)?
Ejemplo R: Los trámites.
c. ¿Qué alcances se quieren obtener respecto de esa función (al agilizar los trámites,
según respuestas a y b)?
Ejemplo R: A todas las dependencias del municipio.
15
d. ¿Para qué (se van a agilizar los trámites en todas las dependencias del municipio,
según respuestas a, b y c)?
Ejemplo R: Para lograr la satisfacción de sus clientes, logrando reducir costos
innecesarios y la reelaboración de trabajos de los servidores públicos
municipales.
Por último, en el ejemplo arriba mencionado, al unir las respuestas de los cuatro
cuestionamientos, el objetivo general quedaría como sigue:
“Agilizar los trámites en todas las dependencias del municipio, para lograr la
satisfacción de sus clientes, logrando reducir costos innecesarios y la
reelaboración de trabajos de los servidores públicos municipales.”
Para lograr el establecimiento del objetivo, se sugiere que estas preguntas sean
planteadas y explicadas a todos los miembros del equipo, a fin de que, en silencio, cada uno
de ellos anote en una hoja la respuesta que considere pertinente en un tiempo no mayor a 15
minutos. Una vez terminado el ejercicio, se deben leer las respuestas en voz alta para darlas
a conocer a todo el equipo. Se sugiere la utilización de un pizarrón para que se anoten todas
las respuestas que, por lo general, son similares, ya que todos los integrantes conocen el
proceso que se va a rediseñar. El formato sugerido es el siguiente:
Ya que están anotadas todas las respuestas, todos los integrantes las analizan para
establecer finalmente el objetivo general. No se trata de que prevalezca la idea de alguien,
aunque si a todos les parece bien una, ésta debe constituir el objetivo general, el cual
también puede estar conformado por la combinación de todas las ideas aportadas.
Respuestas Pregunta
Juan José Alejandro Juan Carlos
Armando Araceli Javier Gonzalo
A
B
C
D
16
Esta actividad debe finalizarse en la primera sesión. Se ingresa la primera minuta a la
carpeta, además de una hoja en la que se plasma de manera visible el objetivo general
establecido.
3.2.2 Esquematización de procesos actuales
Consiste en representar gráficamente de manera clara y precisa los procesos actuales de
cada operación que realiza el municipio a través de sus actividades en un periodo
determinado de tiempo. Esto es, realizar los diagramas de flujo de los procesos
administrativos del gobierno municipal.
Es importante reconocer las diferencias que existen entre los municipios de los
Estados Unidos Mexicanos. Por lo tanto, los municipios que no cuenten con programas ni
equipo de cómputo para tal efecto deberán diagramar a mano los flujos de operación. Lo
importante es que se presente con claridad cada paso de sus procesos administrativos.
La esquematización de procesos actuales es el segundo paso de la etapa de la
Fotografía y es la más significativa, ya que es la herramienta que permitirá documentar las
actividades que se realizan para la consecución del fin del proceso. Para lograrlo, es
necesario realizar los siguientes pasos:
a. Mapear el proceso: Esto significa que algún (o algunos) integrante(s) del equipo
estará(n) encargado(s) de sentarse con cada una de las personas involucradas en
el proceso, a fin de conocer desde la primera hasta la última actividad que se
realiza para la prestación del servicio o producto del proceso que se está
revisando. Es decir, se debe dirigir a cada una de las personas que participa en el
proceso administrativo y hacerle preguntas como las siguientes: ¿qué haces?,
¿cómo lo haces?, ¿con qué lo haces?, ¿quién te ayuda?, ¿a quién le turnas tu
trabajo cuando finalizas tu actividad?, ¿quién lo revisa?, ¿qué pasa si tienes algún
problema?, ¿cuánto tiempo te tardas?, ¿existe alguna garantía que debas cumplir
al realizar tu trabajo?, etc.. Estas preguntas ayudarán al equipo a conocer a fondo
ese proceso administrativo del gobierno municipal.
b. El Integrante deberá anotar toda la información que obtenga de sus compañeros y,
al final, deberá leérsela a estos últimos para corroborar que haya registrado
correctamente esa información y, en caso contrario, corregir lo necesario.
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c. En cuanto se tenga toda la información necesaria, se procede a la diagramación
por parte del área del gobierno municipal, a fin de obtener un flujo del proceso,
para lo cual se deben utilizar los siguientes símbolos:
Inicio / Fin
Proceso
Datos
Documento
Decisión
Este símbolo, con las esquinas redondeadas, se utilizaq para identificar el punto de partida o de terminación del proceso, es decir, el inicio o el fin de dicho proceso.
Las flechas indican la trayectoria que debe seguir el proceso y se encargan de funcionar como unión entre un símbolo y otro.
El rectángulo es el símbolo más utilizado, ya que en su interior se describe la operación o actividad del proceso.
Este símbolo se utiliza cuando la explicación del rectángulo no es suficiente, pues requiere algunos datos adicionales, los cuales se ingresan en este símbolo, el cual se pone abajo del rectángulo sin unirlo con flechas.
Al igual que el símbolo de datos, éste se coloca abajo del rectángulo de operación sin líneas de unión y se utiliza si la operación descrita usa algún documento para finalizar ese paso.
El rombo se utiliza para representar un punto de decisión a partir del cual es posible tomar dos caminos. Es una cuestión cuya respuesta es “sí” o “no”. La trayectoria que se sigue depende de la respuesta a la pregunta. Es importante que todos los “sí” vayan hacia la misma dirección, al igual que los “no”. Por ejemplo:
Todos los “sí” Todos los “no”
18
La dirección lógica del flujo siempre deberá ser hacia la derecha y hacia abajo. Las
líneas de dirección nunca deberán regresar, ya que podrían causar confusión.
Es importante que se señale muy bien el tiempo que toma cada actividad en el flujo,
para que, en la etapa de rediseño, se pueda comparar con el tiempo que se fije a partir de
ese momento.
A continuación se presenta un ejemplo que permitirá entender de manera clara la
explicación anterior:
Proceso de mantenimiento de alumbrado público
Conector
Conector fuera de página
Se utiliza par evitar repeticiones en el flujo, ya que es posible que en algún momento del proceso se realicen los mismos pasos para otra actividad. En ese caso, se utiliza este pequeño círculo que se coloca al lado del inicio de la operación repetida y a un lado de la operación que se debe hacer, relacionándolo con un número y una pequeña flecha recta que, en el primer supuesto, se dirige del círculo a las flechas del diagrama y, en el segundo, del símbolo al círculo.
Se utiliza para unir transiciones de una página a otra, cuando el flujo es muy grande y no se puede realizar en una sola página.
IntendenteSí
No
Área de Validación
No
Sí
Realiza la ronda correspondientepara revisar que
las luminariasfuncionen.
¿Todas lasluminariasfuncionan
correctamente?
Revisa
en qué
consiste
la falla.
Realizael
cambionecesario.
¿ Es necesario cambiar
refacciones?
Inicio
Llena en su Bitácorala información dela inspección y laentrega al finaldel mes al Áreade Validación.
1
1
1
Le da mantenimiento y repara la falla
para que funcione correctamente.
Fin
La Bitácora contiene:nombre y firma del
Intendente, zona, fecha,hora y diagnóstico,materiales utilizados
y observaciones.
Recibe la Bitácora y larevisa. Evalúa la cantidadde materiales utilizados y
proveé al Intendentede refacciones.
1er día 2o día
19
d. El último paso de esta etapa consiste en que, una vez terminada la elaboración del
flujo, tendrá que ser turnado a los actores que en él intervengan, para que revisen
y validen que el flujo corresponde efectivamente a las actividades que realizan. En
caso de que no estén de acuerdo, se hacen las correcciones pertinentes hasta que
el flujo corresponda con exactitud a la realidad del proceso administrativo
municipal que se mapeó.
e. Una vez que el flujo de operaciones es aprobado por todas las personas
involucradas en él y validado por el equipo de reingeniería de procesos en una
sesión, se puede avanzar a la consulta de opinión de clientes internos y externos.
En esta y en las siguientes actividades , no se establece el número de sesiones que
utilizará el equipo de reingeniería de procesos, ya que dependerá de la magnitud de los
procesos. Sin embargo, es importante cuidar de que no exceda de cuatro sesiones por cada
una de las actividades de la reingeniería.
3.2.3 Consulta de opinión de clientes externos e internos
Esta etapa consiste en hacer una investigación entre los clientes internos y externos acerca
de su opinión respecto a la manera como está operando sus procesos el gobierno municipal.
Esto permite conocer las necesidades y expectativas de los clientes del municipio. La
consulta de opinión de los clientes define por qué cambiar y qué cambiar y nos marca el
rumbo que nos lleva a la implantación de la calidad total en la prestación de los servicios
municipales.
Por lo anterior, los resultados que se obtengan de esta consulta de opinión ayudarán a
identificar en qué parte del flujo de la operación actual se está fallando y, de esta manera, se
podrán empezar a enlistar los pasos, actividades, elementos, etc., que haya que modificar
para que el proceso funcione cada vez mejor.
Existen dos tipos de clientes: externos e internos. El cliente externo es quien
finalmente recibe el servicio o producto terminado (licencia de uso de suelo, licencia de
funcionamiento, diversos permisos que otorga el municipio, etc.) y quien lo evalúa y
mantiene; esto es, desde la perspectiva del gobierno municipal, son las personas físicas y
jurídicas colectivas de derecho (morales) que requieren los servicios que ofrece el municipio.
Los “clientes internos” son todos los servidores públicos y colaboradores del gobierno
municipal que realizan una serie de labores encaminadas a proporcionar a los clientes
20
(externos) el servicio que brinda el municipio como resultado del procedimiento o proceso
administrativo de que se trate.
La consulta de opinión es lo único que permite certificar la mejora que se está
realizando, además de que facilita conocer qué es lo que se tiene que mejorar. Para poder
realizarla, se sugiere la aplicación de la entrevista y/o encuesta.
En lo que respecta a la valoración de clientes externos, ésta deberá realizarse al igual
que en la Guía para evaluar la satisfacción de los clientes en el ámbito municipal, mientras
que la valoración de clientes internos se hará como se especifica en la presente Guía.
3.2.3.1 Valoración de la opinión de clientes externos
Se sugiere la aplicación de la siguiente encuesta para cumplir con la etapa de la consulta de
opinión a clientes externos que se tiene que realizar.
GOBIERNO MUNICIPAL REINGENIERÍA DE PROCESOS
Encuesta a clientes externos Usted es el elemento fundamental de nuestro municipio y queremos atenderlo cada día mejor. Por ello le suplicamos que responda las siguientes preguntas , lo que nos permitirá brindarle un mejor servicio. Marque con una “X” el inciso que considere pertinente. Gracias por su cooperación. Tipo de trámite, servicio o información solicitada: (fecha / / ) 1. ¿Cuánto tiempo tuvo que esperar para que algún servidor público lo atendiera? a) Menos de 10 minutos b) 10-15 minutos c) 16-25 minutos d) Más de 26 minutos 2. ¿Cuántas personas lo atendieron antes de darle el servicio o la información solicitada? a) Una b) Dos c) Tres d) Más de tres
21
3. ¿Cómo fue la atención que recibió por parte de los servidores públicos? a) Excelente b) Buena c) Regular d) Mala 4. La información que recibió sobre los documentos necesarios y los trámites por realizar fue: a) Completa b) Incompleta c) Nula d) Otra ________ 5. ¿Cómo calificaría el procedimiento que llevó a cabo para realizar su trámite o solicitar el servicio deseado? a) Fácil b) Difícil c) Claro d) Confuso 6. ¿Cómo considera el costo que pago por el servicio? a) Adecuado b) Excesivo c) Bajo d) Otro ________ 7. En general, ¿cómo calificaría el servicio que le proporciona el municipio? a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Malo 8. Cuando necesita algún servicio del municipio: a) Es fácil conocer el procedimiento b) Tiene que acudir a preguntar a las oficinas municipales c) No sabe dónde obtener la información necesaria d) Ni en el mismo municipio saben informarle qué hacer 9. Si fuera posible no acudir al municipio, ¿qué medio se le facilitaría más para realizar sus trámites o solicitar servicios ? a) Internet b) Correo c) Teléfono d) Otro _______ 10. ¿Tiene usted alguna sugerencia que hacerle a su municipio? ______________________________________________________________________________________________________________________________
22
Los resultados de las preguntas harán referencia a los siguientes puntos:
PUNTOS DE LA ENCUESTA A CLIENTES EXTERNOS
Pregunta Puntos Valoración
1 Cumplimiento de garantías 10%
2 Capacitación y adiestramiento de los servidores públicos 10%
3 Servicio y atención a clientes 10%
4 Calidad de la información 10%
5 Procesos eficientes 10%
6 Costos de servicios 10%
7 Servicio y atención a clientes 10%
8 Difusión de la información 10%
9 Aceptación de cambios 10%
10 Sugerencias de mejoras 10%
TOTAL 100%
No se debe olvidar que, para lograr resultados eficientes en la aplicación de esta
técnica, el número de preguntas no deberá ser mayor que diez, ya que, de lo contrario, el
cliente se negará a cooperar en estos ejercicios, toda vez que, por lo general, tiene otras
cosas que hacer que son de mayor importancia para él.
3.2.3.2 Valoración de la opinión de clientes internos
La valoración que se realiza de los clientes internos es fundamental para detectar cuáles son
los puntos, actividades o situaciones que los propios funcionarios públicos municipales
detectan y que pueden corregirse o añadirse a los procesos administrativos , a fin de alcanzar
el objetivo de rediseñarlos para obtener mejores resultados.
A continuación, se sugiere un cuestionario que ayudará a identificar las variables
críticas que conciernen a algunos puntos específicos del actuar cotidiano del gobierno
municipal:
23
GOBIERNO MUNICIPAL
REINGENIERÍA DE PROCESOS Encuesta a clientes internos
Área de adscripción: . Fecha: / / .
Los trabajos de reingeniería ayudarán a hacer más eficientes los procesos del
gobierno municipal. Por ello, se solicita a los servidores públicos del municipio que
subrayen la respuesta que, según su experiencia, corresponda a las siguientes
preguntas:
1. La capacitación y adiestramiento que has tenido respecto de los procesos
existentes en tu área de adscripción ha sido: Excelente Buena Regular Mala Nula 2. La información con la que cuentas para realizar tu trabajo es: Excelente Buena Regular Mala Nula 3. En cuanto a claridad y contenido, los flujos del o los procesos en los que participas,
son: Excelentes Buenos Regulares Malos Nulos 4. Los formatos que te ayudan a realizar tu trabajo son: Excelentes Buenos Regulares Malos Nulos 5. Las herramientas con las que cuentas para realizar tu trabajo son: Excelentes Buenas Regulares Malas Nulas 6. La información que recibes cuando existe algún cambio en los procesos es: Excelente Buena Regular Mala Nula 7. Los tiempos establecidos en los procesos para la entrega y recepción de tareas
correspondientes a tu actividad dentro del municipio son: Excelentes Buenos Regulares Malos Nulos 8. La cooperación, apoyo y ayuda que recibes de otras áreas del municipio para la
culminación de tu trabajo es: Excelente Buena Regular Mala Nula 9. La oportunidad que tienes para participar en las mejoras a los procesos y el trabajo
en equipo es:
24
Excelente Buena Regular Mala Nula 10. Los procesos establecidos contribuyen a que tu trabajo sea desarrollado de
manera: Excelente Buena Regular Mala Nula
Los resultados de las preguntas anteriores hacen referencia a los siguientes puntos:
Pregunta Puntos Valoración
1 Capacitación y adiestramiento respecto de los procesos
10%
2 Conocimiento de los procesos 10%
3 Establecimiento de procesos 10%
4 Establecimiento de formatos facilitadores de procesos
10%
5 Herramientas de trabajo 10%
6 Comunicación 10%
7 Tiempos de garantía 10%
8 Integración de áreas en los procesos 10%
9 Trabajo en equipo 10%
10 Eficiencia en los procesos 10%
TOTAL 100%
3.2.4 Determinación y medición de variables críticas
Una variable crítica es aquella que causa el descontrol del proceso y se manifiesta
directamente en la insatisfacción del cliente interno y/o externo. Éstas pueden ser: tiempo,
errores humanos de forma y fondo, presupuesto, control, etcétera.
La determinación de las variables críticas se hará con base en los resultados que
arroje la consulta de opinión de clientes internos y externos.
Esto es, en los cuadros que se presentan a continuación, se tienen que capturar los
totales obtenidos en cada una de las preguntas, para observar así cuáles son los apartados
con mayor puntuación positiva y negativa, a fin de que la puntuación negativa sea analizada
en el flujo, para proceder, en su caso, a su corrección, modificación o actualización en el
proceso.
25
En este ejemplo, las variables críticas que resultan de la consulta de opinión a clientes
internos son: la calidad de la información no es la apropiada, y los servidores públicos no son
amables.
Resultados hipotéticos de la encuesta a clientes externos Muestra de 30 personas
Pregunta 1: Cumplimiento de
garantíasResultados Variables
Pregunta 6: Costos de servicios
Resultados Variables
a) Menos de 10 minutos
8 32.00% a) Adecuado 4 16.00%
b) 10-15 minutos 13 52.00% b) Excesivo 7 28.00%c) 16-25 minutos 6 20.00% c) Bajo 4 13.33%
d) más de 26 minutos 3 10.00% d) Otro ________ 15 50.00%
30 100% 30 100%
Pregunta 2: Capacitación y
adiestramiento de los servidores
públicos
Resultados VariablesPregunta 7: Servicio y
atención a clientesResultados Variables
a) Una 5 20.00% a) Excelente 3 12.00%b) Dos 8 32.00% b) Bueno 2 8.00%c) Tres 14 46.67% c) Regular 14 46.67%d) Más de tres 3 10.00% d) Malo 11 36.67%
30 100% 30 100%
Pregunta 3: Servicio y atención a clientes
Resultados VariablesPregunta 8: Difusión
de la informaciónResultados Variables
a) Excelente 10 40.00%a) Es fácil conocer el procedimiento
1 4.00%
b) Buena 13 52.00%b) Tiene que acudir a preguntar hasta las oficinas municipales
5 20.00%
c) Regular 4 13.33%c) No sabe dónde obtener la información necesaria
11 36.67%
d) Mala 3 10.00%d) Ni en el mismo Municipio saben informar qué hacer
13 43.33%
30 100% 30 100%
Pregunta 4: Calidad en la información
Resultados VariablesPregunta 9:
Aceptación a cambiosResultados Variables
a) Completa 8 32.00% a) Internet 3 12.00%b) Incompleta 15 60.00% b) Correo 2 8.00%c) Nula 4 13.33% c) Teléfono 14 46.67%d) Otra ________ 3 10.00% d) Otro _______ 11 36.67%
30 100% 30 100%
Pregunta 5: Procesos eficientes
Resultados VariablesPregunta 10:
Sugerencias de mejoras
Resultados Variables
a) Fácil 4 16.00% a) Rapidez 3 12.00%b) Dificil 7 28.00% b) Menos trámites 2 8.00%c) Claro 4 13.33% c) Amabilidad 18 60.00%d) Confuso 15 50.00% d) Costos bajos 7 23.33%
30 100% 30 100%
26
Resultados hipotéticos de la encuesta a clientes internos
Muestra de 20 personas
En este último ejemplo podemos observar que la peor calificación se encuentra en la
Integración de áreas en los procesos , pues de 20 personas, 10 contestaron que es nula. Por
consiguiente, constituye una variable crítica que resulta de la consulta de opinión a clientes
internos. Asimismo, el Establecimiento de procesos también se observa como variable crítica,
ya que 7 contestaron que es nulo.
En ambos ejemplos se puede advertir que se toma en cuenta el 20% de los
resultados. Esto en atención a la teoría de Wilfrido Pareto, economista italiano que, en 1800,
observó que 20% de la gente en el mundo controlaba el 80% de la riqueza. Teniendo en
cuenta esta observación, Pareto propuso el principio que lleva su nombre. Este principio
afirma la total influencia de unos pocos elementos o factores en comparación con la poca
importancia que tiene la mayoría de ellos. Por ejemplo, es frecuente que 20% de los
contribuyentes, represente 80% de la recaudación, o que 20% de los errores en los procesos
de las áreas del gobierno municipal representen 80% de la falta de calidad total en dichos
Excelente Bueno(a) Regular Malo(a) Nulo(a) Total
Pregunta 1: Capacitación yadiestramiento respecto de losprocesos
4 4 4 4 4 20
Pregunta 2: Conocimiento de losprocesos
1 6 7 6 20
Pregunta 3: Establecimiento deprocesos
3 3 3 4 7 20
Pregunta 4: Establecimiento deformatos facilitadores de procesos
0 5 3 6 6 20
Pregunta 5: Herramientas detrabajo
3 4 5 6 2 20
Pregunta 6: Comunicación 2 3 4 5 6 20
Pregunta 7: Tiempos de garantía 6 5 4 3 2 20
Pregunta 8: Integración de áreasen los procesos
1 2 3 4 10 20
Pregunta 9: Trabajo en equipo 6 2 3 4 5 20Pregunta 10: Eficiencia en losprocesos
5 4 3 2 6 20
Total 31 38 39 44 48 200
27
procesos. Por ello, siempre se debe atacar, inicialmente, el 20% de los problemas más
graves.
3.2.5 Benchmarking
Se refiere a la revisión de los estándares y mejores prácticas, comparando los procesos del
gobierno municipal con los de otros entes que realicen actividades iguales o similares, a fin
de obtener todos los elementos que puedan o deban sumarse a sus procesos
administrativos.
Para poder realizar el benchmarking, se deberá solicitar apoyo a otros municipios;
dependencias, instituciones u organismos descentralizados de la administración pública,
estatal o federal y a empresas del sector privado cuyos procesos administrativos sean
ejemplares y cuenten con un enfoque de calidad total.
Para ello, se sugiere la realización de formatos específicos de acuerdo con los
procesos de las áreas que se están rediseñando. En caso de que se esté rediseñando el
control de la gestión municipal por su impacto en los trámites del municipio, para su
benchmarking se propone, a manera de ejemplo, el siguiente formato:
BENCHMARKING
Proceso de evaluación del buzón de sugerencias
Empresa A Municipio B Delegación C Ayuntamiento D
Tipo de buzón utilizado
Motivo para la utilización de dicho buzón
Ubicación del buzón
Frecuencia con la que se revisa
Prom edio de boletas depositadas en el buzón en un mes
Número de personas que participan en este proceso
Rango de dichas personas
Tipos de medidores que se realizan
Tipo de problemática más frecuente
Toma de decisiones respecto del buzón
Existencia de nuevos procesos después de la revisión del buzón
Establecimiento de premios y sanciones
O t ros
28
3.2.6 Determinación de la problemática
El equipo de reingeniería de procesos ya cuenta con suficientes elementos para realizar la
determinación de la problemática de los procesos en los que está trabajando, por lo que será
más sencillo detectar y observar cualquier irregularidad de dichos procesos que repercuta en
el servicio que brinda el municipio, a fin de proponer o citar posteriormente de manera clara y
concisa cuál es la esencia del problema.
Para la determinación de la problemática, se sugiere la utilización de herramientas
que faciliten esta actividad. Para ello, se recomienda el Diagrama de Espina de Pescado o
Diagrama de Ishikawa, el cual analiza todas las variables o causas que afectan directa e
indirectamente al proceso, a saber:
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Esta herramienta tiene como finalidad detectar las distintas causas que originan el
problema que se está estudiando. Para lograrlo, es necesario seleccionar el problema y
posteriormente detectar las causas que lo originan.
El Diagrama de Ishikawa se llena de la siguiente manera:
1. al final de la fecha se anota el nombre del proceso que se está analizando;
2. en las líneas verticales inclinadas se anota el problema, y
3. en las líneas horizontales inclinadas se van anotando las causas que lo originan.
De esta manera, se puede analizar esquemáticamente qué es lo que está afectando el
proceso, con lo cual se facilita la toma de decisiones.
P R O C E S O S
29
3.2.7 Costos de no-calidad
Representa todo lo que los municipios pierden o dejan de ganar por deficiencias en los
procesos. Estos costos se componen de factores cuantitativos (tiempo, materiales,
quebrantos, sanciones, etc.) y cualitativos (imagen, credibilidad y competitividad, entre otros).
Al determinar la problemática, se debe realizar un listado de los costos de no-calidad,
lo que permitirá posteriormente, en el rediseño, evitar su generación y, así, volver más
eficientes los procesos administrativos de los gobiernos municipales.
A continuación, se presenta un ejemplo de la determinación de costos de no-calidad
en un trabajo de reingeniería:
3.2.8 Objetivos específicos
Estos objetivos están subordinados al objetivo general que se planteó cada equipo de
reingeniería de procesos de cada municipio desde la primera sesión, porque son meros
medios para su consecución, ya que se trata de metas particulares y concretas que permiten
que los servidores públicos del municipio alcancen la calidad total en la prestación de los
servicios públicos municipales y cumplan con el objetivo general de la reingeniería.
Esto es, para concluir la etapa de Fotografía, una vez determinado el objetivo general
y ya que se conoce la problemática real de los procesos administrativos, se deberán plantear
objetivos específicos basados en las posibles soluciones de cada uno de los problemas
identificados a lo largo de esta primera etapa, a fin de lograr el objetivo general. Lo que
implica realizar un listado de las finalidades concretas de la reingeniería que se está llevando
EJEMPLOS DE COSTOS DE NO-CALIDAD
Causas Efectos Costos de No-Calidad
• Falta de capacitación • Falta de actualización • Negligencia
• Falta de oportunidad en la respuesta • Tiempo • Imagen • Credibilidad
• Competitividad
• Falta de control en la gestión • Información sobre el estado del trámite
• Tiempo de respuesta
• Tiempo • Imagen • Credibilidad • Competitividad
• Inercias administrativas • Falta de comunicación interna
• Información sobre el estado del trámite
• Tiempo de respuesta
• Tiempo • Imagen • Credibilidad • Competitividad
• Falta de compromiso institucional • Falta de sueldos y/o bonos
competitivos para los servidores públicos.
• Calificación del trabajo global del área.
• Insatisfacción o satisfacción parcial de los clientes internos y externos
30
a cabo, metas que siempre deberán tener como referente su impacto en los procesos
administrativos municipales. Por ejemplo:
EJEMPLO DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a. Establecer un adecuado control en la gestión.
b. Disminuir los tiempos de respuesta. c. Mejorar la oportunidad en la respuesta. d. Capacitar y actualizar al personal del área. e. Concientizar a los elementos negligentes, para que mejoren su
pericia en las distintas actividades en las que intervienen. f. Establecer sistemas de integración del personal.
g. Concienciar a la estructura de la importancia y trascendencia de su labor.
h. Pugnar por un mayor ingreso para los servidores públicos municipales.
3.3 DEFINICIÓN DE SOLUCIONES
Terminada la etapa de Fotografía, el equipo de reingeniería de procesos deberá generar,
evaluar y seleccionar ideas factibles para aplicarlas a los procesos administrativos del
gobierno municipal y, de esta manera, solucionar la problemática determinada.
3.3.1 Generación de propuestas
El equipo de reingeniería de procesos está listo para sugerir las posibles soluciones a los
problemas identificados en la etapa de Fotografía. Para ello, se recomienda utilizar la técnica
de lluvia de ideas y, de ser posible, contar con alguien externo a la organización.
El equipo deberá dedicar exclusivamente una sesión a que sus integrantes generen
ideas y las analicen, de manera que se desechen las que no se consideren apropiadas o
viables y se adopten aquéllas cuya importancia permita rediseñar adecuadamente los
procesos administrativos municipales. Esto se hace de acuerdo con la técnica de lluvia de
ideas, a saber:
31
TÉCNICA DE LLUVIA DE IDEAS 1ª fase Se escoge el proceso administrativo en el que se enfocará la reunión y
se enuncia el problema o tema del proceso sobre el que se fijará la atención del equipo, el cual deberá ser comprendido por todos los participantes.
2ª fase En silencio, cada participante genera por escrito el mayor número posible de ideas.
3ª fase Los participantes expresan sus ideas al equipo, las cuales serán escritas por el secretario en un pizarrón, rotafolios o cartulina.
4ª fase El equipo trata de reducir el número de ideas, para lo cual elimina las que son redundantes, o las combina para enriquecer el contenido de los enunciados.
5ª fase Mediante una votación, se identifican los enunciados que están relacionados directamente con el problema o problemas del proceso administrativo. Estos enunciados se vacían en un listado.
3.3.2 Evaluación de propuestas
Una vez que se han determinado ciertas ideas como las propuestas del equipo, se deberán
analizar las fortalezas y debilidades de su implantación. Esto llevará al equipo a considerar
todos los factores que impliquen su adopción. Por ejemplo, una propuesta podría considerar
que toma mucho tiempo dar toda una explicación de un área técnica del municipio para
otorgar el uso del suelo, por lo cual podrían evitarse dichos estudios, máxime que no existe
ningún precepto legal federal, estatal o municipal que obligue a su realización. Sin embargo,
el gobernado al que se le negara dicho permiso podría interponer un juicio de amparo por
falta de motivación, esto es, alegar que no existieron los argumentos lógico-técnicos con un
nexo causal para la determinación de la negación del permiso, lo que obligaría al jurídico del
municipio a atender dicho juicio y, a final de cuentas, si el Poder Judicial Federal otorgara el
amparo al gobernado, el municipio se vería obligado a realizar el citado estudio técnico, lo
que traería aparejado más costos de los que inicialmente se tenían.
En el ejemplo anterior, un análisis de esta naturaleza nos llevaría a desechar la
propuesta de eliminar el estudio técnico referido. Este análisis costo-beneficio deberá
realizarse para cada una de las propuestas planteadas.
Por otra parte, es importante que el equipo de reingeniería de procesos analice si
todas las ideas sugeridas tienen posibilidad de ser aplicadas en el municipio, por su ubicación
geográfica, ideologías, etc. Por ejemplo, una solución a los problemas de retraso en los
32
trámites podría ser la utilización de la Internet, pero en determinado municipio sería imposible
su utilización porque 95% de su población no cuenta con computadoras ni líneas telefónicas.
Los ejemplos anteriores nos muestran que la evaluación de las soluciones debe
hacerse con el mayor cuidado posible.
3.3.3 Selección de ideas factibles
El equipo de reingeniería de procesos elegirá las ideas con mayor factibilidad para alcanzar
los objetivos específicos planteados.
Entre las propuestas o ideas planteadas cuya implantación se haya determinado
factible después de ser evaluadas, se deberán elegir aquéllas cuya mayor factibilidad permita
alcanzar los objetivos específicos planteados, ya que una idea podría implicar otras, o bien,
ser la óptima, pero con una factibilidad política o administrativa de implantación nula. Podría,
por ejemplo, atentar contra los usos y costumbres de la comunidad del municipio. En
consecuencia, debe quedar claro cuáles ideas son factibles de ser implantadas.
Por último, cuando el equipo ya identificó las soluciones viables y factibles para su
aplicación en el municipio, éstas deben priorizarse y se debe elaborar un documento formal
mediante el cual se comuniquen al responsable del proceso, coordinador y dueño del proceso
las propuestas del equipo, a fin de obtener así su aprobación o desaprobación, para poder
continuar con la etapa de rediseño y/o diseño.
En caso de que alguna de dichas autoridades no esté de acuerdo con alguna o con
todas las soluciones, se tendrá que convocar a una sesión extraordinaria en la que se tendrá
que reunir el equipo de reingeniería de procesos para analizar las causas o ideas factibles
por las que éstas no fueron aprobadas y generar nuevas soluciones hasta que sean
aprobadas.
3.4 REDISEÑO Y/O DISEÑO
Una vez definidas las soluciones, se está en posibilidad de iniciar el rediseño de los procesos
administrativos municipales. Sin embargo, puede darse el caso de que el equipo de
reingeniería de procesos considere que no es posible hacer el rediseño sobre alguno o sobre
todos los procesos existentes por haberse determinado que no son operables. En este caso,
será necesario que el equipo diseñe nuevos procesos administrativos. En ambas situaciones,
es importante que se verifiquen las variables críticas y se determinen garantías de tiempo y
de calidad en el servicio, condiciones necesarias para cumplir en tiempo y forma con todos
33
los pasos del flujo de los procesos establecidos, para finalmente entregarlos al dueño del
proceso para su validación.
3.4.1 Esquematización de los procesos rediseñados
Consiste en la representación gráfica de los pasos de los procesos ya rediseñados; es decir,
a partir de los flujos con los que ya se cuenta, se agregarán las nuevas actividades que los
mejorarán o se suprimirán las que no son factibles. De ser necesario, se podrán eliminar
procesos administrativos y crear nuevos, cuando, como ya se dijo, el equipo de reingeniería
de procesos así lo considere pertinente.
Esto es, terminada la definición de soluciones, deberán modificarse o suprimirse los
procesos representados en la etapa de Fotografía, de modo que se apliquen las ideas
factibles que se hayan seleccionado en la etapa de Definición de soluciones , lo que conducirá
a la esquematización de los procesos rediseñados, esto es, se elaborarán los flujos de
operación de los nuevos procesos administrativos que regirán la administración pública
municipal, utilizando para ello los símbolos explicados en la actividad de Esquematización de
procesos actuales de la etapa de Fotografía.
3.4.2 Verificación de variables críticas y determinación de garantías
Se deberán revisar las variables críticas identificadas en la etapa de Fotografía, para analizar
su comportamiento y establecer garantías de tiempo y de calidad en el servicio en la relación
cliente-proveedor y, en caso de incumplimiento, determinar las sanciones respectivas. Dichas
variables deberán estar plasmadas en el flujo de operación rediseñado y se elaborará un
documento en el que se establezcan los trechos de responsabilidad de las áreas involucradas
en su cumplimiento y donde se plasmen de manera clara los compromisos cliente-proveedor
respecto a tiempo y calidad en el servicio entre dichas áreas, para lo cual se propone el
siguiente formato:
34
De lo anterior, se desprende que, una vez elaborado el proceso rediseñado, deberá
analizarse el comportamiento de las variables críticas determinadas en la etapa de
Fotografía, lo que permitirá elaborar un documento en el que se establezcan los trechos de
responsabilidad de cada área y/o persona que intervenga en el proceso, de tal manera que,
por ejemplo, si “A” entrega tarde a “B” un insumo, “B” se atrasará, por lo que, al violar la
garantía de tiempo, “A” retrasa el proceso; lo mismo pasaría si viola la garantía de calidad en
el servicio, ya que si “A” entrega mal los insumos a “B”, “B” perderá tiempo analizando la
información y, en su caso, deberá elaborar un oficio para solicitar la información correcta, lo
que hará que “A” tenga, a su vez, que pedírsela al cliente que promueve el trámite, lo que a
también se traducirá en costos de no-calidad para todos.
3.4.3 Validación por el dueño del proceso
Una vez que se hayan verificado las variables críticas y determinado las garantías
correspondientes, el equipo de reingeniería de procesos deberá entregar la carpeta de
reingeniería que contiene su trabajo al dueño del proceso, esto es , al presidente municipal,
para que éste dé su visto bueno y otorgue constancia escrita de aceptación y apoyo al plan
de rediseño y/o diseño de los procesos, a fin de dar inicio a su implantación, ya que, si no
existe un compromiso claro por parte de la máxima autoridad municipal para realizar la
reingeniería, ésta estará condenada al fracaso. En caso de que el dueño del proceso no esté
de acuerdo en otorgar su visto bueno, deberá justificarlo con comentarios y/o correcciones
para que así el equipo de reingeniería de procesos pueda hacer las adecuaciones necesarias
y volver a presentarle sus trabajos de reingeniería al dueño del proceso.
FORMATO PARA LA DETERMINACIÓN DE GARANTÍAS
PROCESO... ÁREA A Á REA B
Tiempo Calidad en el servicio Tiempo Calidad en el servicio
RE
SP
ON
SA
BIL
IDA
D D
E L
AS
ÁR
EA
S
35
3.5 IMPLANTACIÓN
Una vez validados los trabajos de reingeniería por el dueño del proceso, se iniciará la fase de
Implantación, para lo cual deberán seguirse los pasos que a continuación se describen.
3.5.1 Información y negociación con las áreas involucradas
En la mayoría de los casos de rediseño y/o diseño de procesos, para que éstos puedan
implantarse es necesario que intervenga más de una área del gobierno municipal. Por ello,
resulta necesario elaborar una campaña que permita cambiar la manera de pensar de los
servidores públicos del gobierno municipal, para que así se facilite la implantación de la
reingeniería. Asimismo, se debe llegar a un acuerdo sobre la implantación de la reingeniería
con las áreas de los municipios que indispensablemente intervienen en los procesos que se
han rediseñado.
Esto es, en primer término, deberá realizarse una campaña de implantación, ya sea
por medios electrónicos o impresos, cuya finalidad sea captar la atención de los servidores
públicos del gobierno municipal, cuestionando indirectamente su actuar cotidiano y
proponiendo nuevas formas de pensar, lo que creará un ambiente propicio para iniciar la
negociación con las áreas para la implantación de los nuevos procesos, rediseñados o
diseñados por los equipos de reingeniería de procesos.
En segundo término, mediante la negociación, se procurará generar consensos en las
áreas sobre los términos y tiempos en los que se implantará la reingeniería.
En virtud de que el flujo ya fue validado por la máxima autoridad, es importante que
todas las demás personas involucradas rubriquen el flujo final como manifestación de su
acuerdo con lo plasmado en él y como compromiso de que, a partir de ese momento, las
labores diarias del municipio sólo se realizarán de acuerdo con lo establecido en dicho flujo.
Se sugiere proporcionar una copia del flujo rediseñado a todas las personas que en él
intervienen, desde el mando más alto hasta al personal de menor nivel, para que no exista
ninguna persona que desconozca la nueva manera de trabajar. Además, se sugiere que,
durante un tiempo, se coloque sobre algún pizarrón o muro, para que esté a la vista de todos
los servidores públicos del gobierno municipal.
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3.5.2 Generación de compromisos
La generación de compromisos tiene que realizarse obligatoriamente para tener la posibilidad
de dar seguimiento a la reingeniería del municipio. Por ello, una vez que hayan surgido
consensos, deberán establecerse compromisos sobre los términos y tiempos en los que se
implantará la reingeniería. Para tal fin, se propone un formato que variará según el número de
áreas y de compromisos que se asuman:
FORMATO PATA LA GENERACIÓN DE COMPROMISOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA REINGENI ERÍA DEL MUNICIPIO...
PROCESO...
ÁREAS DEL GOBIERNO MUNICIPAL QUE INTERVIENEN EN LA REINGENIERÍA Área A Área B Área C
Compromiso Tiempo Compromiso Tiempo Compromiso Tiempo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
10. NOTA: En este espacio debe anotarse lo que se considere de suma importancia para implantar la reingeniería del municipio.
3.5.3 Seguimiento de compromisos
Mediante la elaboración de una cascada de compromisos, se hará el seguimiento del avance
de la implantación, la cual se actualizará cada vez que se cumpla una fecha compromiso.
Las cascadas de compromisos consisten en poner gráficamente en un lugar público
los compromisos o las tareas asignadas al personal de cada área para el mejoramiento de
sus procesos, de tal manera que todo el municipio esté enterado de su avance y
cumplimiento o, en su caso, de la falta de avance e incumplimiento.
Gráficamente, se inicia con un cuadro dentro del cual se debe incluir el nombre de la
etapa de implantación. Cada cuadro debe formar parte de las etapas que hay que seguir para
llegar a la reingeniería de los procesos administrativos municipales. Después, le siguen los
cuadros que contienen las actividades correspondientes a cada etapa, con su respectiva
fecha y las iniciales de la persona asignada a esa tarea.
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Para interpretar el desarrollo de la cascada, se utilizan los siguientes colores: blanco,
para indicar las actividades pendientes o permanentes; gris, las que ya se cumplieron; gris
con recuadro, que se superaron las expectativas; y negro, significa que aún no se ha
cumplido con lo asignado.
Con la ayuda de esta herramienta, se puede llevar un orden de las actividades para
mejorar los procesos administrativos del municipio. A continuación, se muestra un breve
ejemplo de cómo realizar la cascada:
3.6 MEDICIÓN Y CONTROL
3.6.1 Determinación del tiempo de medición
Una vez que se ha llevado a cabo la implantación, es necesario determinar un periodo de
medición adecuado para conocer el porcentaje de cumplimiento del objetivo general. Este
periodo podrá ser mensual, bimestral o, en su caso, el que determine el equipo de
reingeniería de procesos.
REINGENIERÍA DEL MUNICIPIO...
(Antes del 18 de julio de 2003)
18 de Julio 2003 IMPLANTACIÓN
Información y negociación con las áreas involucradas
JMN y RBL (30 de abril)
Seguimiento de compromisos
FRR (15 de julio)
Generación de compromisos
IAF y JOI (15 de junio)
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3.6.2 Medición de variables críticas
Una vez determinado el tiempo de medición, se procederá a crear el medidor que se utilizará
para estar al pendiente del comportamiento de las variables críticas del proceso rediseñado o
del nuevo proceso, es decir, para poder realizar la medición será necesario realizar
periódicamente las evaluaciones de clientes internos y externos , a fin de medir el
comportamiento de las variables críticas ya identificadas. Es probable que se observe una
disminución respecto de malas calificaciones en meses anteriores o una nueva variable
crítica que no se había identificado, la cual puede ser resultado de la comparación de los
flujos realizados en la etapa de Fotografía con los flujos rediseñados. Todo esto se logra con
la ayuda de la comparación de la evolución de las variables críticas.
3.6.3 Comparación de la evolución de variables críticas
Una vez creado el medidor, se comparará el medidor inicial que se halló en los procesos en
la etapa de Fotografía con el recién creado, a fin de conocer la mejora real del proceso.
Esto se realiza comparando los resultados de la evaluación anterior con la actual, y
así sucesivamente, para que, de esta manera, sea fácil observar si las modificaciones o los
nuevos procesos establecidos realmente han logrado disminuir o desaparecer las variables
críticas identificadas en el inicio de la reingeniería.
Por ejemplo: en caso de que se determinara el tiempo como variable crítica, sería
importante realizar comparaciones entre el tiempo invertido en cada proceso antes del
rediseño de los procesos y el actual, para así conocer los avances obtenidos. Esto se puede
realizar con la ayuda de las siguientes fórmulas:
Razón de cambio: Tiempo final – Tiempo inicial Productividad: Tiempo final
Tiempo inicial Tiempo inicial
Para que quede más claro, se presenta a continuación un ejemplo de cómo realizar la
comparación de las variables críticas, para lo cual se supondrá que, según la consulta de
opinión de clientes internos , los resultados se han comportado de la siguiente manera:
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EJEMPLO DE COMPARACIÓN DE VARIABLES CRÍTICAS
PROCESO...
Integración de las áreas en los procesos
Excelente Buena Regular Mala Nula
Enero 1 2 3 4 10
Febrero 1 4 5 10 0
Marzo 5 5 4 6 0
En el ejemplo arriba mencionado, los resultados de la supuesta consulta de opinión de
clientes internos mostraban que la integración de las áreas en los procesos era nula. Al
realizar el cuadro comparativo respecto a esta variable, podemos observar que aún existen
problemas en este aspecto; sin embargo, ya no se considera que la integración de las áreas
en los procesos sea nula. Lo importante en cada variable crítica es luchar porque las
calificaciones lleguen a la excelencia y, sobre todo, que se mantengan allí.
3.7 RETROALIMENTACIÓN
3.7.1 Consulta de opinión de clientes
Toda vez que los clientes, tanto internos como externos, son los únicos que pueden calificar
la mejora, se deberá realizar una consulta de opinión “final” principalmente a los clientes
externos. Esta consulta deberá realizarse con cierta periodicidad, por lo menos
semestralmente, lo que coadyuvará en la implantación de mejora continua en los procesos
municipales.
Esta consulta de opinión se realizará de la manera explicada en la actividad
denominada Consulta de opinión de clientes internos y externos de la etapa de Fotografía.
3.7.2 Comportamiento de garantías
Mediante el comportamiento de garantías , el gobierno municipal conocerá la madurez de sus
procesos administrativos, ya que el incumplimiento de dichas garantías produce costos de
no-calidad y desprestigio entre los clientes de la administración pública municipal.
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Para estudiar el comportamiento de garantías , deberá graficarse la evolución de
éstas en el tiempo de medición establecido y analizar su comportamiento. Deberán señalarse
con color rojo las garantías incumplidas.
A continuación, se muestra un ejemplo que cómo se puede evaluar con facilidad el
cumplimiento de las garantías por procesos:
EJEMPLO DEL CUMPLIMIENTO DE GARANTÍAS EN LOS PROCESOS DE LAS ÁREAS DEL MUNICIPIO...
Área Procesos Garantías cumplidas
Garantías incumplidas
Nivel de eficiencia de los procesos
Administración Urbana
... 258 45 85.14%
Obras y Servicios Públicos
... 367 32 91.97%
Seguridad Pública ... 450 140 76.27%
Secretaría del Ayuntamiento
... 320 25 92.75%
Tiempo: del al .
Es importante monitorear las causas de incumplimiento, ya que ellas representan un
punto de control para mejorar la calidad del proceso e identificar posibles fallas del proceso.
3.7.3 Entrega al dueño del proceso
Para concluir la reingeniería del municipio, se hará entrega formal de toda la documentación
de los trabajos de reingeniería al dueño del proceso. De esta manera, la reingeniería del
municipio quedará en etapa de mejora continua.
La mejora continua pretende que los procesos establecidos, ya sea rediseñados o
diseñados, no permanezcan estáticos, sino que sigan su desarrollo y avance tecnológico,
humano y económico, para que, a lo largo del tiempo, se logren mejoras que tiendan a la
excelencia. Por esa razón, se llama mejora continua, pues es un proyecto que nunca tiene
fin.
Todos los procesos administrativos municipales suponen actividades que pueden y
deben mejorarse. El objetivo de cada proceso es satisfacer o superar las expectativas de los
clientes del municipio. La mejora produce resultados duraderos y requiere la correcta
comprensión de todos los procesos que sirven de sustento al actuar diario del municipio. Las
personas más próximas al proceso están en una posición óptima para mejorarlo
continuamente.
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Es importante que, en el momento de la entrega del proyecto de reingeniería, todos
los servidores públicos del municipio tengan claros los conceptos antes mencionados, ya que,
si creen que con el proyecto de reingeniería se ha finalizado el trabajo de mejorar, estarán en
un error. La reingeniería sólo es el inicio para ser mejores; la mejora continua será la
herramienta para que el gobierno municipal mejore y dé más cada día.
Una vez entendidos los puntos anteriores, se procederá a la entrega formal de los
trabajos de reingeniería. Esta entrega se realizará mediante un documento que contenga:
a) Los nombres de las personas que integraron el equipo de reingeniería de
procesos y las fechas de las reuniones de trabajo, así como los informes de cada
sesión del equipo.
b) El cumplimiento de la metodología, así como los productos que se hayan
generado conforme a ella.
c) Los puntos anteriores ya deberían estar listos, pues, como se explicó al principio
de esta Guía, el secretario en turno se encarga de ir integrando la carpeta de
reingeniería con todos los trabajos que realizó el equipo de reingeniería de
procesos a lo largo del proyecto.
3.7.4 Presentación y publicación de resultados
Se sugiere que los resultados obtenidos sean presentados al cabildo correspondiente y que
se proponga su publicación, a fin de que los demás municipios de los Estados Unidos
Mexicanos conozcan los beneficios que puede brindar la reingeniería de procesos. De esta
manera, se retroalimentarán, creando sinergias positivas que permitan la ayuda e impulso
mutuo de los municipios y, en su caso, facilitarán los benchmarking que realicen.
Es importante resaltar que, una vez terminada la reingeniería, debe realizarse la
adecuación del ámbito normativo para garantizar la legalidad y permanencia de los nuevos
procesos y formatos rediseñados, así como su publicación en la gaceta oficial del municipio.
Esto, para garantizar la trascendencia y permanencia de los procesos, independientemente
del periodo de gobierno del municipio.
Asimismo, cuando el rediseño del proceso lo requiera, se deberá actualizar el
catálogo de trámites y específicamente la ficha que corresponda. Lo anterior bajo el supuesto
de que ya exista el catálogo y se haga una reingeniería posterior (véase la guía Sistema de
información municipal y catálogo de trámites).
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IV. CONSIDERACIONES FINALES
Deben destacarse dos puntos. En primer lugar, debe conformarse un equipo cuya
experiencia y pericia le permitan realizar la reingeniería del municipio. En este equipo deberá
participar un representante de alta jerarquía de cada área del municipio y, por lo menos, una
persona externa, de preferencia con experiencia en calidad total, reingeniería de procesos,
planeación estratégica, políticas públicas, gerencia pública y consultoría externa.
En segundo lugar, es necesario aclarar que la reingeniería es una herramienta para
lograr la calidad total. Una vez concluida la reingeniería, los procesos permanecerán en etapa
de mejora continua, a fin de concretar el cambio radical que se busca. Sin embargo, se
recomienda que, una vez terminada la reingeniería, se trabaje la relación cliente-proveedor
del gobierno municipal, es decir, que se atienda la satisfacción de los clientes del municipio.
Es importante resaltar que el uso creativo de la tecnología actual puede ayudar
considerablemente a mejorar la calidad y velocidad de los procesos administrativos
municipales o, en su caso, eliminar parte del trabajo o de los pasos que se siguen e inclusive
algunos de sus procesos. Por ello, no se debe perder de vista la utilidad de la sistematización
informática de los procesos administrativos de aquellos municipios cuyo presupuesto así lo
permita.
Cabe destacar que, aunque la presente Guía busca implementar la reingeniería de
procesos en los procesos administrativos del gobierno municipal, la creatividad de cada
equipo de reingeniería de procesos es la que permitirá establecer el uso de nuevos
esquemas e, inclusive, nuevos formatos para el óptimo desahogo de los trámites del
municipio.
Finalmente, debe considerarse el establecimiento de un programa de innovación
municipal que permita sentar los nuevos paradigmas de la administración pública municipal
del hoy y del mañana, ya que, sin él, serán otros los municipios que tengan éxito en su
desarrollo, así como en la atracción de la inversión privada, nacional y extranjera hacia el
municipio.
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BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA
Currid, Cheryl, et.al., Reengineering. Tool Kit,. Prima Publishing, Rocklin, CA, 1994, 293 p.
Hammer, Michael, et.al., Reingeniería, Editorial Norma, Colombia, 1994, 226 p.
____________, The Reengineering Revolution, Harper Business, Nueva York, 1995, 336 p.
Linden, Russell M., Seamless Government, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1994,
294 p.
Nadler, David A., et.al., El diseño de la organización como arma competitiva, Oxford, México,
1999, 240 p.
Verzuh, Eric, The Fast Forward MBA in Project Management, Wiley, Nueva York, 1999, 332
p.
W. Koehler, Jerry, et.al., Mejora continua en el gobierno, Panorama, México, 1999, 189 p.
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GLOSARIO
Activo. Conjunto de bienes que se poseen.
Consulta de opinión de clientes. Revisión de la satisfacción de los clientes de una
empresa, gobierno u organización.
Calidad total. Es hacer las cosas “bien y a la primera intención”.
Cliente externo. Es la persona que recibe el servicio o producto terminado. Por consiguiente,
es quien lo evalúa y lo mantiene, ya que si no está satisfecha cambia de proveedor del
servicio o inhibe su necesidad.
Cliente interno. Es todo aquel colaborador de la organización que realiza una serie de
labores dirigidas a proporcionar a los cliente externos el bien o servicio que ésta produce.
Cliente. Para efectos de esta Guía se refiere al cliente externo.
Costo. Es la cantidad que se paga por una cosa.
Costos de no-calidad. Son erogaciones producidas por ineficiencias o incumplimientos de la
organización, por lo que es el precio que paga esta por hacer las cosas mal o
incorrectamente.
Dueño del proceso. Servidor público de mayor jerarquía en el gobierno municipal, de quien
dependen todos los trabajos de reingeniería de procesos, esto es, el presidente municipal.
Encuesta. Acopio de datos obtenidos mediante consulta escrita, referentes a estados de
opinión de los clientes sobre la calidad del servicio.
Entrevista. Vista, concurrencia y conferencia de dos o más personas en lugar determinado
para conocer la opinión de los clientes externos sobre la calidad del servicio que brinda la
organización.
Fundamentación. Es referir, mencionar o citar los artículos, fracciones, incisos o párrafos de
la normativa en la que se basa una autoridad para emitir un acto cuyo destinatario sea el
gobernado.
Garantías. Son las formas a través de las cuales se da seguridad del cumplimiento de las
obligaciones de los que intervienen en los procesos administrativos de la organización.
Implantación. Etapa de la metodología de la reingeniería de procesos, en la cual se llevan a
la práctica los trabajos realizados por el equipo de reingeniería de procesos y se establece la
nueva manera de operar de los procesos administrativos correspondientes.
Innovación. Es mudar o alterar las cosas, introduciendo novedades.
Indexar. Registrar datos e informaciones para ordenarlas y elaborar un índice.
Minuta. Extracto o borrador que se hace de cada sesión del equipo de reingeniería de
procesos para registrar lo sucedido en la sesión y los compromisos asumidos.
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Medidor. Control establecido para conocer el grado de seguimiento y cumplimiento de los
procesos u actividades de la organización.
Mejora Continua. Adelantamiento en los procesos que se extiende sin interrupción, de tal
manera que, aunque el entorno y la organización cambien, siempre deberá prestarse a los
clientes un servicio de calidad.
Motivación. Es referir o citar los hechos, circunstancias o situaciones que han ocurrido en un
caso particular y que hayan tenido un nexo causal con el proceder de una autoridad que,
como consecuencia, lleve a cabo un acto cuyo destinatario sea el gobernado.
Paradigmas. Esquemas formales en los que se basa la actuación del gobierno municipal.
Proceso. Conjunto de fases sucesivas de una operación para llegar a un fin, esto es, todas
las actividades que debe realizar la organización para prestar sus servicios con calidad.
Proveedor del servicio. Es la persona que, desde la organización, brinda el servicio al
cliente.
Rediseño. Volver a diseñar los procesos administrativos del gobierno municipal.
Reingeniería de procesos. Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.
Relación cliente-proveedor. Es la conexión que surge entre quien recibe el servicio y quien
lo presta.
Rentabilidad. Es la capacidad de una cosa de producir o rendir un beneficio o utilidad en un
determinado periodo de tiempo.
Satisfacción a clientes. Es dar solución a una duda o dificultad del cliente, o cubrir
plenamente la necesidad que lo llevó a acudir a la organización en busca de alguna
respuesta.
Servicio. Es la actitud de los integrantes de una organización enfocada a hacer lo que quiere
o dispone su cliente.
Sesión. Cada una de las juntas que realiza el equipo de reingeniería de procesos.
Trámite. Cada uno de los estados y diligencias que hay que recorrer en un negocio hasta su
conclusión.
Variables críticas. Magnitud que tiene una actividad en un proceso administrativo municipal,
ya que ésta incide de manera determinante en la operación del proceso.
