SumarioEDITORIAL 3

ENTREVISTAARTURO MONFORT MULINASDirector de I+D+i de la Fundación Valenciaport 4

PANORÁMICASESTUDIO DEL SISTEMA DE COSTOS DE LAADMINISTRACIÓN NACIONAL DE PUERTOS (URUGUAY) YSU ADAPTABILIDAD AL MODELO DE COSTEO UTILIZADOPOR EL SISTEMA PORTUARIO DE TITULARIDAD ESTATALESPAÑOLJavier Dosil 5

IDEAS PARA REFLEXIONAR: ¿EL SECTOR PORTUARIO APROVECHA EL POTENCIAL PUBLICITARIO DE INTERNET?Gustavo Rubinsztejn 10

NUESTRAS INSTITUCIONESDOCUMENTO DE CONCLUSIONES DEL PROYECTO GLIPORT:ESTRATEGIAS PARA LA CAPACITACIÓN PORTUARIA.Ana Rumbeu Daviu, Norma Pontet Ubal,Guilherme Bergmann B. Vieira y Ricardo Thierry Aguilera 17

ACTIVIDADES DE LA REI 20

EVENTOS Y CONVOCATORIAS 31

PUBLICACIONES 33

ANA RUMBEUDirectora de Formación de laFundación ValenciaportCoordinadora Institucional de la REIen Gestión Portuaria

ANA CELINA LÓPEZ DE SANDOVALCoordinadora Temática de la REI enGestión Portuaria

NORMA PONTETRedactor Jefe de la REI en Gestión Portuaria

Fundación CEDDETLEOPOLDO DÍAZ MOURECoordinador Área Gestión Portuaria

MARÍA DE LA O SANZGerente del “Programa Red de Expertos”

Contactar redes@ceddet.org

Acceso a la REI www.ceddet.org

Número 4. 1er y 2º Semestre de 2010

Comité de Redacción

La presente publicaciónpertenece a la REI enGestión Portuaria está

bajo una licencia Creative Commons Reconoci-miento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0España. Por ello se permite libremente copiar, dis-tribuir y comunicar públicamente esta revistasiempre y cuando se reconozca la autoría y no seuse para fines comerciales. Para ver una copia deesta licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cualquier notifi-cación o consulta escriba a redes@ceddet.org.

ISSN: 1989-6611

La REI en Gestión Portuaria y las entidadespatrocinadoras no se hacen responsables de laopinión vertida por los autores en los distintosartículos.

Editorial

SINERGIAS CON AMÉRICA LATINA

La dimensión internacional de la FundaciónValenciaport ha centrado en América Lati-

na la mayor parte del esfuerzo y dedicacióndesde su creación, como instrumento al servi-cio del Puerto de Valencia y de la internaciona-lización de la comunidad logístico portuariaespañola, articulando esquemas de coopera-ción y colaboración, y actuando como referen-te institucional de apoyo desplegando unaintensa actividad al objeto de cumplir con susobjetivos fundacionales.

La Fundación Valenciaport se creó con untriple objetivo:

El primero, contribuir a la proyección inter-nacional del Puerto de Valencia, un caso deéxito en España y el Mediterráneo Occidental,que hasta el momento presente no había dis-puesto de una plataforma específicamente des-tinada al efecto. De este modo, la experienciaacumulada en cuestiones como planificación ygestión portuaria, seguridad, medioambiente,calidad a través de la marca de garantía, tec-nologías de la información superando el Siste-ma de Información Comunitario e implemen-tando un portal promocional y transaccional,logística e intermodalidad, cabotaje e interoce-aneidad, relaciones puerto-ciudad y maestríasy cursos de perfeccionamiento de excelenciadesde el Departamento de Formación (IPEC)entre otras, permiten que el bagaje acumuladoen el contexto de la estrategia de Valenciaport,pueda ser compartido con otros muchos Puer-tos, en particular en América Latina en dondemuchas de las cuestiones apuntadas adquierenuna relevancia notable.

El segundo objetivo es reforzar la vertebra-ción de la comunidad logístico portuariamediante la realización de análisis y trabajostendentes a detectar oportunidades, sugerirrecomendaciones, orientar la anticipaciónestratégica, diseñar planes de formación y cele-brar y auspiciar eventos que incidan en suestructuración; facetas todas ellas en las que ladimensión internacional, especialmente con el

continente americano, vuelve a jugar un des-tacado papel.

El tercer objetivo se concreta en la apuestapor propiciar una economía más competitivaapoyando los flujos de comercio mediante laoptimización de los costes de transporte y laconsolidación de operadores y plataformaslogísticas globales, reafirmando que lo portua-rio no es un fin en si mismo sino un medio alservicio del crecimiento económico y el bienes-tar de los ciudadanos.

En la actualidad, la Fundación Valenciaportestá trabajando en la práctica totalidad de lospaíses de la región y espera reforzar su presen-cia, tanto geográficamente como diversifican-do ámbitos de cooperación, con el convenci-miento de que son múltiples las oportunidadesexistentes.

…Y una de las herramientas que actúancomo canal de comunicación y contribución alreforzamiento de esas sinergias entre los puer-tos, es precisamente la actividad vinculada a laREI en Gestión Portuaria, gracias a la Funda-ción CEDDET precursora de esta red y, concre-tamente a esta revista digital, que hoy abre laspuertas a su cuarta entrega, ya que a través desus artículos y entrevistas permite, fomentar lasrelaciones humanas y profesionales entre ungrupo de personas a los que nos une estedenominador común: la pasión por los puer-tos.

Este cuarto número de la revista digital dela REI en Gestión Portuaria es uno de los hitosmás renombrados dentro de la actividad cola-borativa entre los puertos de América Latina yValenciaport.

Desde estas letras, quisiéramos rendir untributo y reconocimiento a todos aquellos quecon su tesón y esfuerzo, y al abrigo de susinquietudes nos aportan sus experiencias, y nospermiten crecer a su lado.

¡Gracias a todos!

FUNDACIÓN VALENCIAPORTFUNDACIÓN CEDDET

En calidad de Director del curso online “Planificación yGestión Portuaria”, ¿cuáles han sido las principalesmotivaciones por parte de Fundación Valenciaport paraponer en marcha un programa de formación online?

El programa de formación online se lanzó de mane-ra paralela al nacimiento de la Fundación Valenciaport,respondiendo a una propuesta de la Fundación Ced-det. El curso online de Planificación y Gestión Portuariafue la primera experiencia y este año cumplirá su octa-va edición. En su día fue una forma innovadora deofertar el ámbito formativo de la gestión portuaria atécnicos de autoridades portuaria iberoamericanas,siendo objeto de revisión y actualización periódica.

Las autoridades portuarias iberoamericanas han realiza-do el curso online “Planificación y Gestión Portuaria”,¿cuáles diría Vd. que han sido las principales razonespor las que han optado para realizar este curso?

La oferta de formación especializada en gestión por-tuaria era bastante reducida frente a una demanda queevolucionaba al alza, especialmente a partir de la segun-da parte de los 90, y de forma sostenida en paralelo con

el crecimiento de los tráficos portuarios. Se logró confor-mar un curso completo, práctico y atractivo que resultaútil para los profesionales del sector portuario.

Dentro del contexto de la Sociedad del Conocimiento,los funcionarios públicos deben desarrollar competen-cias para responder con eficacia y eficiencia a lasdemandas de los ciudadanos. Pues bien, en el caso delcurso online “Planificación y Gestión Portuaria”, ¿cuá-les son las principales competencias que se buscandesarrollar entre los (pre) directivos de las autoridadesportuarias iberoamericanas, una vez finalizado el curso?

Las principales competencias que se busca desarrollarson las relacionadas con los tres grandes grupos de funcio-nes que se desarrollan en los puertos, desde el sector públi-co y el privado: el de la regulación, el de la planificación ygestión del espacio portuario, y el de la operación. En losseis módulos que configuran los contenidos técnicos delcurso se abordan las bases de tales competencias.

Además de Director del curso online “Planificación yGestión Portuaria”, también es tutor de dos módulos.Teniendo en cuenta su experiencia, ¿cuáles son losaspectos más importantes que valoran los participantesde un tutor online?

Efectivamente los alumnos valoran la oportunidad depoder profundizar en temáticas concretas relacionadascon el día a día de su trabajo en contacto directo con sututor online. Por otro lado. los foros facilitan un inter-cambio abierto y participativo de ideas, y la realización delos ejercicios individuales permite una relación de mayorcalado. El alumno descubre también a lo largo del cursola oportunidad que supone el intercambio de experien-cias con el resto de los compañeros que viven escenariosdiversos de planificación y gestión portuaria.

Teniendo en cuenta el contexto de crisis económica yfinanciera, ¿cuáles cree Vd. que son las ventajas del E-Learning como modalidad de enseñanza en el ámbi-to del sector portuario?

El coste de un curso presencial es alto, tanto en tér-minos monetarios como de dedicación de tiempo pro-fesional y personal ya que conlleva unos horarios másestrictos y la necesidad del desplazamiento físico. Lagran ventaja del e-learning es su menor coste en lasdos dimensiones. Por otro lado, el propio formato delcurso obliga a los profesores al desarrollo de una docu-mentación más elaborada, y al alumno a la necesariaparticipación en foros y ejercicios lo cual redunda en elaprovechamiento de la capacitación.

REI en Gestión Portuaria4

ARTURO MONFORTMULINASDirector de I+D+i de laFundación Valenciaport

Entrevista

Panorámicas

REI en Gestión Portuaria 5

RESUMENEl objetivo del artículo es describir la evolución

del análisis de la información generada por elSistema de Costos de la ANP, para el ejercicioenero-diciembre de 2007, basándose en lasetapas del Esquema General del Modelo deContabilidad de Costes del SPTE.

PALABRAS CLAVEANP, contabilidad, costes, centro de

responsabilidad.

JAVIER DOSIL

Analista de Riesgos Crediticios - Área Corporate Bankingy Coordinador del Sistema de Administración de RiesgosAmbientales y Sociales Nuevo Banco Comercial SA

Estudio del sistema de costos de la Administración Nacionalde Puertos (Uruguay) y su adaptabilidad al modelo de costeo utilizado por elSistema Portuario deTitularidad Estatal español

LA IMPORTANCIA DE LOS PUERTOS PARA EL BIENESTAR ECONÓMICO DE LAS NACIONES

El tráfico internacional de mercaderías se transportaen un 90% por los mares. En este contexto un puertoestá en la primera línea de provisión de servicios alcomercio de su región de influencia (hinterland), pro-pulsando el desarrollo económico y los vínculos con elmundo. Por su posición estratégica y crucial en el bie-nestar económico de la nación, resulta vital que losgobernantes, operadores portuarios y las autoridadesportuarias se enfoquen en promover y resaltar la com-petitividad y eficiencia de sus puertos (Sánchez et al.,2006).

Los gobiernos y las autoridades portuarias de Amé-rica Latina y el Caribe se esfuerzan por mejorar la efi-ciencia de sus puertos con el fin de alcanzar los nivelesde competitividad demandados por el nuevo entorno,desarrollando legislaciones portuarias modernas, conempresas o autoridades descentralizadas y autónomas,e incorporado capital, experiencia y gestión de priva-dos en la explotación de bienes y servicios (Sánchez etal., 2006).

LA DIMENSIÓN ECONÓMICA DEL SISTEMANACIONAL DE PUERTOS DE URUGUAY EN EL AÑO2007

El sistema de transporte marítimo-fluvial del Uru-guay es esencial para el desarrollo de su comercio exte-rior dado que, a través del mismo, se moviliza más del70% en volumen (y del orden del 60% en valor) delas exportaciones e importaciones totales de bienes delpaís (Banco Interamericano de Desarrollo, 2007).

Según datos divulgados por el Ministerio de Trans-portes y Obras Públicas, en el año 2007 se movieronunas 20 millones de toneladas de producción nacional;55% correspondía al consumo interno y 45% a expor-taciones. Un 86% de estos rubros se transportó porcarretera y el otro 14% por ferrocarril y, a nivel de las

exportaciones, un 84% salió del país por el sistemaportuario.

El aumento de todas las actividades logísticas en elpaís generaron, en el año 2007, unos U$S800:000.000, esa circunstancia en el puerto es produc-to del incremento del valor agregado a mercaderíasque no entran al territorio nacional.

ESTUDIO DE CASO ADMINISTRACIÓN NACIONALDE PUERTOS

Las tareas de recopilación de la información utiliza-da para este estudio permitieron obtener documentosescritos (manuales descriptivos de los sistemas de infor-mación de costos, balances históricos, informes de cos-tos,) y testimonios orales a través de entrevistas noestructuradas con los Directores de la ANP, así comocon gerentes de áreas y jefes de unidades de gestión.

A continuación se expone la evolución del análisisde la información generada por el Sistema de Costosde la ANP, para el ejercicio enero-diciembre de 2007,con base en las etapas del Esquema General del Mode-lo de Contabilidad de Costes del SPTE.

Fase 1: Contabilidad Financiera versus Contabilidadde Costos

En esta primera fase, se plantea la informaciónexpuesta en la Contabilidad Financiera, según datos delos Estados Contables (EECC) auditados para ese perío-do, con especial énfasis en la información del Estadode Resultados para el ejercicio enero–diciembre 2007 ysu comparación con el reporte interno de “Gastos porNaturaleza a nivel de grupo y de detalle” emitido porel sistema de costos de la ANP.

De la comparación de los gastos antes de impues-tos surge que el monto total informado por la Contabi-lidad de Costos es inferior al monto de la ContabilidadFinanciera. Según lo confirmado en entrevistas con losresponsables contactados esto se explica por lossiguientes motivos:

– se ha identificado la existencia de diferentes cri-terios para la registración de los costos: la Contabilidadde Costos sigue el criterio de lo pagado y la Contabili-dad Financiera el de lo devengado; luego, en formaperiódica, se realizan ajustes para compensar las dife-rencias

– se observa la aplicación de coeficientes, asocia-dos a distintos índices de precios, para ajustar los valo-res nominales de acuerdo con la evolución de la infla-ción.

Los gobiernos y las autoridadesportuarias de América Latina y elCaribe se esfuerzan por mejorar laeficiencia de sus puertos

Panorámicas. Javier Dosil

6 REI en Gestión Portuaria

Las causas de la diferencia identificada suponen unaprimera restricción del sistema de costos de la ANPpara la aplicabilidad del Modelo de Costos del SPTEpero no es la de mayor significación. Cabe recordarque Modelo del SPTE parte de los costos determinadosde acuerdo con los criterios de la Contabilidad Finan-ciera, luego solo realiza una depuración de aquellosque “no suponen consumos de factores necesariospara la elaboración de los productos de la AutoridadPortuaria” (Puertos del Estado, 2006:10).

Fase 2: Definición del concepto de centro de costos

Los centros de costos definidos por el OPPE para el SPTE

A los efectos del análisis necesario para una correc-ta imputación y asignación de los costos, el negocio delos servicios suministrados por una Autoridad Portuaria,ya sea en forma directa o a través de terceros, es signi-ficativamente más complejo que el negocio de la indus-tria manufacturera; base de la Teoría General del Costoy de los Modelos de Costeo Completo más difundidosen los textos de Contabilidad Industrial.

El hecho de que las actividades portuarias que facili-tan la operación de los buques y de las cargas (activida-des principales de un puerto) deban ser ejecutadas enforma secuencial no implica que se establezcan relacio-nes de apoyo entre ellas. En realidad, cada una de estasactividades está asociada a la provisión de un único ser-vicio. Las navieras y los operadores especializados enservicios de manipulación y acopio de carga realizan susactividades sobre un mismo producto (la carga) y paraun mismo cliente (el cargador) y ambos actúan utilizan-do los bienes del puerto que, en el caso de una terminalde tipo Landlord, son propiedad del Estado.

Surge así pues, el rol de la Autoridad Portuaria queoficia como un tercer prestador de servicios a las cargasy a los propios buques, a través de la puesta a disposi-ción de la infraestructura portuaria. Aunque excede elalcance de este estudio, corresponde mencionar queesto mismo sucede cuando los operadores privadossuministran servicios a los buques utilizando la infraes-tructura e incluso, a veces, hasta los propios equiposdel puerto (remolcadores, etc).

En definitiva, a los efectos de la gestión económica,el negocio portuario se caracteriza por la existencia devarios agentes (independientes entre sí) que suminis-tran sus servicios en forma concomitante sobre unmismo cliente, utilizando para ello las instalaciones de

una misma terminal portuaria. Esto obliga a recuperarlos costos de los recursos consumidos en la ejecuciónde cada una de estas actividades (inputs) a través delcobro de las múltiples tarifas asociadas a los distintosservicios prestados (outputs). En otras palabras, elmonto a pagar por los clientes directos del puerto (losbuques y las cargas) surge de las tarifas facturadas porcada uno de los servicios portuarios individualmenteconsiderados. A su vez, el monto total a pagar por elcliente final (importador/exportador), surge de la sumade cada una de las tarifas facturadas por los distintosprestadores de servicios (buques, estibadores, Autori-dad Portuaria, etc).

Por otra parte, este negocio se apoya en la utiliza-ción de infraestructuras que -como en el caso de losmuelles- tienen la capacidad física para proveer múlti-ples servicios de diferente naturaleza (atraques debuques, descarga, tránsito y estiba de mercadería) porlo que no es posible definir una base de asignaciónhomogénea para imputar los costos totales de losrecursos consumidos a la totalidad de los servicios aso-ciados al uso de esos activos.

La asignación de costos totales hacia las tasas y tari-fas a cobrar por la explotación de esta clase de activosgeneradores de ingresos representa un problema paraPuertos del Estado a los efectos de cumplir con el obje-tivo de conocer los costos y la rentabilidad de la carte-ra de productos de las Autoridades Portuarias.

Puerto de Montevideo. Uruguay.Fuente: www.presidencia.gub.uy

REI en Gestión Portuaria 7

Estudio del sistema de costos de la Administración Nacional de Puertos (Uruguay) y su adaptabilidadal modelo de costeo utilizado por el Sistema Portuario de Titularidad Estatal español

Panorámicas. Javier Dosil

8 REI en Gestión Portuaria

La solución planteada por el modelo de costos espa-ñol consiste en dividir las infraestructuras (activos) quegeneran múltiples ingresos en sub-zonas hasta llegar adefinir secciones homogéneas, en función de la natu-raleza de los servicios que dan lugar al cobro de diver-sas tasas y tarifas. Estas secciones acumulan los costosdirectos y absorben los costos indirectos desde las sec-ciones de apoyo (auxiliares) en forma transitoria, hastadescargar la suma de todos estos consumos en el obje-tivo de costos final (la cartera de productos). La asigna-ción de los costos acumulados en las secciones princi-pales se realiza aplicando bases de distribución previa-mente establecidas.

El Modelo de costes del SPTE al describir las carac-terísticas generales de los centros de costos, refiere allos Centros Principales (aquellos que distribuyen loscostos a la Cartera de Productos), con relación a bieneso servicios que están relacionados con las funcionesbásicas de la utilización privativa y aprovechamientodel dominio público portuario.

Los centros de costos definidos por la ANP para lospuertos comerciales públicos

El concepto utilizado por el sistema de la ANP paraseleccionar a los centros de costos (Centros de Respon-sabilidad), es el de la estructura jerárquica. En otraspalabras, el sistema utiliza la estructura jerárquica de laorganización, de acuerdo al Organigrama funcional alos efectos de abrir los gastos e ingresos de cada Geren-cia entre los distintos Centros de Responsabilidad (Uni-dades de Negocios, Centros de Costos y Gerencias demenor nivel) que están bajo su supervisión.

Luego, a través un esquema de códigos de imputa-ción, despliega un detalle mayor del gasto pudiéndolorastrear hasta su origen, es decir, hasta identificar elfactor responsable del consumo (sueldos, materiales,etc.).

En el caso particular del Puerto de Montevideo, laprincipal terminal portuaria del país y operadora exclu-yente de contenedores, los centros de costos estánasociados a gerencias que, tienen un alcance demasia-do extenso en cuanto a las zonas de actividad econó-mica, así como a los bienes y/o servicios donde segeneran una amplia diversidad de ingresos por tarifas.El caso más paradigmático es el de la Terminal Poliva-lente por los motivos expuestos a continuación:

La Terminal Polivalente: este centro acumula todoslos costos directos de una buena parte de as unidadesadministrativas del área supervisada por la Gerencia de

la División Operaciones Portuarias y los costos indirec-tos que le sean asignados. El centro fue definido comouna unidad de negocios y gestiona los recursos de lasoperaciones asociadas a los 11 puestos de atraque dis-ponibles en los muelles comerciales de uso general y asus áreas de respaldo. Este espacio de actividad econó-mica concentra una amplia y diversa gama de activosgeneradores de ingresos, con sus correspondientes cos-tos de explotación y de inversión.

CONCLUSIONES

El sistema de costos de la Administración Nacionalde Puertos

El análisis de los criterios asumidos por el modelo decosteo de la Administración Nacional de Puertos y dela información generada por su sistema de costos nospermite afirmar que no es posible aplicar las pautasestablecidas por el modelo de costeo utilizado porPuertos del Estado a la realidad de la ANP para cumplircon el objetivo de conocer el costo de la cartera deproductos. A continuación, se exponen los principalesmotivos que sustentan esta conclusión.

El modelo español define los centros de costos enfunción de un sistema de secciones homogéneas, paraasignar los costos totales de producción a las tasas ytarifas. Estas secciones o centros corresponden a lasinfraestructuras físicas (obras de dragado, muelles,depósitos, equipos de manipulación de carga, etc.) y alas estructuras organizativas (coordinación de operacio-nes portuarias) generadoras de ingresos.

El sistema de costos de la ANP define los Centrosde Responsabilidad en función de la estructura funcio-nal que, en algunos casos, son responsables por la ges-tión de una amplia gama de activos físicos y de servi-cios generadores de ingresos, con los correspondientescostos asociados. Esto, si bien permite conocer el deta-lle de los recursos consumidos por cada una de las uni-dades administrativas, así como de las unidades denegocios, no permite conocer el costo de los produc-tos. En el informe de costos está planteada una clavepara imputar costos a nivel de activos pero, los únicoscostos asociados a bienes y a equipos de explotaciónson los costos fijos de amortización; los gastos de man-tenimiento, entre otros, quedan acumulados a nivel deunidades administrativas, dificultando la aplicación delmodelo español.

Por otra parte, del análisis de sus objetivos surgeque el modelo se propone “Conocer los costes, así

Puerto Salto. Uruguay.

Estudio del sistema de costos de la Administración Nacional de Puertos (Uruguay) y su adaptabilidadal modelo de costeo utilizado por el Sistema Portuario de Titularidad Estatal español

9REI en Gestión Portuaria

como la rentabilidad específica de la Cartera de Pro-ductos de las Autoridades Portuarias”. El objetivo deanálisis de rentabilidad no debe ser abordado conmodelos de costeo completo porque el diseño deestas herramientas no fue orientado hacia a la solu-ción de este problema. Los modelos de costo totalresponden a los requerimientos propios de la Conta-bilidad Financiera, que está orientada a proporcionarinformación para terceros. Así pues, estos modelostienen como objetivo el de evitar sobrevaluar losinventarios con otros costos que no sean más quecostos que se absorben en el área de producción(sean estos directos o indirectos).

Los análisis de rentabilidad con modelos de costeopor absorción plantean dos inconsistencias. En primerlugar la absorción de costos por los productos no es deltodo completa porque no se incorporan los costos deestructura y los financieros. En segundo lugar, para undeterminado nivel de producción o ventas la genera-ción de costos fijos es independiente del nivel de activi-dad. Los productos, por el contrario son objetivos decostos finales que surgen de la ejecución de una o másactividades que demandan recursos. Por lo tanto, elconcepto de asignación de costes fijos a los productossustentado por los sistemas de costeo completo esobjetado por aquellos sistemas de costos, que como enel caso de los sistemas de costeo variable, consideranque los productos no son responsables de la genera-ción de los costos fijos.

De las inconsistencias planteadas surge que la Con-tabilidad Financiera, en general, y los sistemas de cos-

teo completo que sirven a los objetivos de esta discipli-na, no son herramientas adecuadas para realizar análi-sis de rentabilidad. Este tipo de análisis debe ser realiza-do con los criterios y convenciones de la ContabilidadGerencial. A los efectos de este trabajo correspondemencionar que la UNCTAD señala que el conocimien-to de los costos unitarios totales facilita el pasaje decostos a las tarifas porque estas se aplican también aunidades (la tonelada de mercancías, la tonelada deregistro bruto del buque). Pero esto se justifica solo alnivel de los costos variables; para los costos fijos con-viene analizar cuál es la capacidad de contribución quepueden soportar los distintos tráficos, esto implicadeterminar la elasticidad de la demanda. La modifica-ción de la base y el nivel de las tarifas para crear unincentivo supone, a menudo, la introducción de cam-bios que pueden comprometer el equilibrio general delos ingresos (UNCTAD, 1992: 60-62).

BIBLIOGRAFÍA— Banco Interamericano de Desarrollo (2007):

Banco Interamericano de Desarrollo ayudará a Uru-guay a modernizar el puerto de Montevideo. Disponi-ble en www.iadb.org

— SANCHEZ, R. Y DOERR, O. (2006): Indicadoresde productividad para la industria portuaria. Aplica-ción en América Latina y el Caribe. Comisión Econó-mica para América Latina y el Caribe. LC/L.2578-P/E

— United Conference on Trade and Development(1992): Los principios de la gestión y la organizaciónmodernas de los puertos. TD/B/C.4/AC.7/13.

RESUMENEl objetivo de este artículo es describir las

particularidades de internet como medio decomunicación publicitaria y los posibles formatosa adoptar cuando se evalúa este medio paracomunicar bienes y servicios. Particularmente, seha enfocado al sector logístico portuario.

PALABRAS CLAVEInternet, banners, marketing, DART.

GUSTAVO RUBINSZTEJN

Coordinador Académico de MarketingUniversidad ORT Uruguay

REI en Gestión Portuaria10

Ideas para reflexionar: ¿El sector portuario aprovecha el potencialpublicitario de internet?

Panorámicas

1. UN PÚBLICO IDENTIFICABLE Y CONOCIDOAl conectarse a Internet para consultar una página

web se le puede identificar estableciendo, en esemomento, un canal de comunicación con una relaciónuno a uno, bidireccional, y en tiempo real.

Podemos identificar al usuario de diferentes formas:una de ellas es a través de las denominadas cookies.Las cookies son archivos que se envían desde el servi-dor hasta el navegador web del usuario y se almace-nan en su disco duro en forma de archivo de texto. Deesta forma cada vez que el usuario se conecte nueva-mente lo podremos identificar. Esta información seobtiene sin pedir "permiso" pero no posibilita conocerla identidad exacta del usuario.

Otra forma de identificar al usuario y poder cono-cer su identidad exacta es pedirle “permiso”, que nosdé su información mediante un formulario o registrosobre sus datos personales (nombre, sexo, edad, niveleducativo o día del cumpleaños, por ejemplo) e intere-ses personales (cine, deportes, negocios, entre otros).Esto se obtiene mediante un mensaje específico con elobjetivo de comunicación de “obtener su permiso”.Por citar un caso corriente, uno cede sus datos al solici-tar un servicio de e-mail en Yahoo!, o solicitar un ser-vicio de información de negocios como en el correo detitulares que recibimos de un periódico.

2. CAMPAÑA MASIVA Y DIRECTALa otra buena noticia es que las nuevas tecnologías

no sólo nos permiten identificar a toda la audiencia através de cookies o registros, sino también discriminaren tiempo real a quién le vamos a enviar un mensaje uotro en función de las características predefinidas delpúblico objetivo. Ejemplo de la aplicación de esta tec-

nología, es el software denominado DART (DynamicAdvertising Reporting and Targeting) de la empresaDoubleClick (www.doubleclik.net) que facilita a losanunciantes dirigir las campañas publicitarias exclusiva-mente a su público objetivo, separando de la audienciaa los individuos que no nos interesa impactar.

Veamos cómo funciona una pauta tipo en un medioconvencional como la TV frente a Internet. En TV losanunciantes planifican en qué programa encontrar a supúblico objetivo en función de las características de laaudiencia. Durante el programa, cuando llega la tandapublicitaria se emiten los anuncios en serie, un anunciotras el otro bajo la hipótesis de que el público objetivoy audiencia cuantificada es tal cual la planificada. Todoslos individuos expuestos al programa de TV ven losmismos anuncios. En Internet, en cambio, los anun-ciantes envían los mensajes con criterios preestableci-dos de tal forma que cada anuncio lleva una etiquetaindicando a qué público interesa mostrar el anuncio.Primero se identifica quién es la audiencia y en esepreciso instante, en tiempo real, el DART decide cuál esel anuncio a mostrar. Los mensajes se distribuyen unoa uno y de forma simultánea. De esta forma, la audien-cia es un individuo, y cada uno podría ver anunciosdiferentes. Así es Internet, no tiene UN público, tiene1000 millones de PÚBLICOS. Es un medio masivo ydirecto. En la TV evidentemente se están malgastandoimpactos ya que no todos los que ven el anuncio sonparte del público objetivo.

3. MÁXIMA SEGMENTACIÓNLos mensajes en Internet se pueden dirigir en fun-

ción de un mix interesante de criterios de segmenta-ción (Figura 1).

REI en Gestión Portuaria 11

Ideas para reflexionar: ¿El sector portuario aprovecha el potencial publicitario de internet?

FIGURA 1. TERRA NETWORKS (2007). CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN

Geográficos• País• Idioma• Estados y Códigos de Área

ExposiciónFrecuenciay Cobertura

Interés del Usuario• Palabras Clave • Frases• Grupo de Afinidad (deportes, salud, etc)• Página Específica

Temporales• Hora del Día• Día de la Semana

Tipo de Conexión• Universidades• Compañías con Servidor Propio• Proveedores de Acceso a Internet

Tecnológicos• Sistema Operativo• Navegador y Versión

• Geográficos: en Internet, a través de la IP, pode-mos identificar de dónde se conecta el usuario, ya seael país o un área geográfica. Por ejemplo, a un centrode capacitación de España en Comillas le puede intere-sar dirigir un mensaje exclusivamente a personas queresiden en Argentina y Uruguay para comunicarles ellanzamiento de un curso de formación en gestión por-tuaria.

• Interés del usuario: las palabras clave son lasque el internauta introduce en los motores de búsque-da como Yahoo! o Google, por ejemplo. En ese mismoinstante que el usuario manifiesta su interés, se puedeinsertar un mensaje publicitario específico. Por ejemplo,si un usuario en Bogotá está buscando palabras ligadasa "seguro de carga" puede aparecer un banner con unmensaje de una promoción de un seguro para cargaconsolidada en recorridos sin escalas. Por otro lado, loscontenidos de los sites suelen estar agrupados enCanales definiendo Grupos de Afinidad (por ejemplo:Puertos, Proveedores/Clientes, Comercio Exterior, Car-gas). Entonces, se puede insertar un anuncio de unareparación de contenedores para aquellas búsquedasque manifiesten interés en “Carga” en Contenedor.

• Tipo de conexión: Internet permite segmentarde tal forma que el mensaje sólo sea visto por usuariosque se conectan desde las Universidades. Este criteriopuede ser muy interesante para aquellos anunciantescomo "Comienzo y desarrollo de carreras corporati-vas", que desean impactar a un público en ese rangoetario. También el Proveedor de acceso (ISP) nos defi-ne criterios de segmentación interesantes. Hay provee-dores de acceso que sólo dan servicio a empresas y

otros que sólo dan a particulares. Algunos son locales yotros regionales. Algunos ofrecen servicios gratuitos yotros servicios Premium, definiendo criterios de seg-mentación muy atractivos.

• Exposición: Internet hace posible, a través de lascookies, segmentar por Frecuencia evitando malgastarimpactos. Esto implica que el anunciante puede definirexactamente cuántas veces quiere que el usuario vea elanuncio. En Internet se podría limitar la frecuencia, porejemplo a 10 y los 20 contactos adicionales usarlos paramostrar otros anuncios de la misma campaña o simple-mente emplearlos por otro anunciante. Mediante el con-trol de la frecuencia se incrementa la cobertura maximi-zando el retorno de la inversión (ROI). Cuando el objeti-vo de comunicación es obtener notoriedad e imagen con-viene que la frecuencia sea alta, pero cuando el objetivoes generar respuesta las investigaciones de DoubleClicksugieren limitar la frecuencia a 5. Después de 5 veces larespuesta baja a ratios inferiores al 1%.

• Temporales: se puede insertar la publicidad seg-mentada por horas del día y días de la semana. El usua-rio que se conecta el fin de semana puede no ser elmismo que el que se conecta entre semana. Igualmen-te, el usuario que se conecta a las 10 de la mañanapuede no ser del mismo segmento que el que seconecta en horas nocturnas. En este aspecto hay varia-bles a considerar como el nivel de atención, percep-ción, y receptividad al medio y al mensaje. En tanto,los usuarios de las empresas por lo general no se conec-tan en horas nocturnas. Además al anunciante le puedeinteresar sólo aquellas horas en que su negocio perma-nece abierto al público, o los días que ofrece un des-cuento especial como el caso de los supermercados. Aun anunciante de entretenimiento puede interesarlepublicitar sólo en días cercanos al fin de semana.

• Tecnológicos: el navegador y el sistema operati-vo pueden ser criterios muy relevantes para determina-dos anunciantes. Por un lado, la versión de su navega-dor y sistema operativo es un indicador del grado deexperiencia del usuario. Por otro lado, para anuncian-tes de software y hardware, esta variable es clave yaque es la forma más eficiente para definir al públicoobjetivo. ¿En qué otro medio podría detectar un anun-ciante de software su público con un determinado sis-tema operativo para que su programa “corra”?.

• Socio-demográficos. Los registros en los websites contienen este tipo de información, que puede serde gran utilidad para segmentar. Por ejemplo, parahacer un e-mailing, a un freight forwarder le podría

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Panorámicas. Gustavo Rubinsztejn

Las nuevas tecnologías permitenidentificar a la audiencia a travésde cookies y discriminar en tiemporeal a quién le vamos a enviar unmensaje u otro en función de lascaracterísticas predefinidas delpúblico objetivo

interesar impactar solamente a clientes con embarquesdesde Shangai. Cuando se utilizan estos criterios desegmentación se debe verificar que los datos del regis-tro sean correctos, actuales y, sobre todo, que el usua-rio haya permitido expresamente su uso con finespublicitarios.

4. ¿BRANDING O RESPUESTA?Para generar notoriedad e imagen o para generar

respuesta, en Internet podemos enfocarnos hacia dife-rentes tipos de objetivos definidos de comunicación.Para cada objetivo se requieren formatos, segmenta-ciones, y criterios de pautado diferentes. Los formatospublicitarios más utilizados en Internet según el IAB(Internet Advertising Bureau, www.iab.net) son el Ban-ner, el Patrocinio y el Formato Integrado en Conteni-dos con posición preferente.

4.1. BannersLos banners (Figura 2) son el elemento publicitario

más utilizado en la web. Es un vehículo de comunica-ción cuya producción es relativamente sencilla, muyflexible, y muy eficaz, si se utiliza correctamente, paraobtener nuestros objetivos de comunicación.

Cuando nuestro objetivo de comunicación es gene-rar notoriedad e imagen de marca se recomienda utili-zar criterios de inserción con frecuencia de contactoalta, ampliando la cobertura, con presencia temporalestable y prolongada en los grupos de afinidad acordesal segmento objetivo. Para comunicar los atributos dela marca, que ayuden a construir su imagen y posicio-namiento es apropiado utilizar diferentes creatividadesy mensajes. Cada banner comunica diferentes atribu-tos (protege el ombligo, máxima absorción) y se inser-ta en forma de secuencia de banners, controlando lafrecuencia de exposición. Es decir, durante la navega-ción primero se envía el mensaje “protege el ombligo”,cuando el internauta descarga la próxima página elDART identifica que se trata del mismo internauta pormedio de la cookie y entonces se le envía el otro men-saje “máxima absorción“. También es posible estable-cer la frecuencia en dicha secuencia; por ejemplo,enviar tres veces uno y dos veces el otro.

Si nuestro objetivo es generar respuesta directa sedebe planificar trabajando el criterio de afinidad, limi-tando frecuencias inferiores a 5 y presencias tempora-les más cortas. En este caso la clave está en el análisis yre-planificación constante para optimizar el ratio derespuesta.

4.2. PatrocinioEl patrocinio o sponsorship de un website se aplica

para estrategias de branding construyendo el significa-do de la marca de un producto o empresa mediante lavinculación de la marca del anunciante con los conteni-dos de la web.

Se puede realizar de dos formas. Una a través de lainclusión fija y permanente de un elemento publicitarioen una página o canal de un site. Este es el caso delpatrocinio de Fundación Telefónica en el canal Patro-nato de la Fundación CEDDET (Figura 3).

REI en Gestión Portuaria 13

Ideas para reflexionar: ¿El sector portuario aprovecha el potencial publicitario de internet?

Figura 3. Formato Botón

Figura 2. Formato Banner

La segunda forma es a través de la personalizaciónpermanente de contenidos vinculando la marca patro-cinadora en los contenidos del website. Es el caso de lamarca de agua de Coca-Cola en el canal de ocio deTerra España, según se muestra en la Figura 4.

4.3. Formato Integrado en Contenidos con posiciónpreferente.

Piense lo siguiente: ¿cuál es la probabilidad de quevisiten su sitio web si cuando digitan la palabra clave“seguros de carga” en un buscador su dirección webaparece en la posición 67?

Cuando nuestro objetivo de comunicación es gene-rar tráfico y visitas a nuestra página web lo ideal espagar por una posición preferente. Por ejemplo, si unusuario efectúa una búsqueda con la palabra clave“seguros de carga” aparezca el sitio web de un asegu-rador de carga con una posición preferente ya sea enprimer, segundo, o tercer lugar en la lista de sitios queel buscador propone al internauta.

En este caso el sitio web aparece con hiperenlace ybreve descripción del sitio. Por ejemplo, Seguros deCarga www.CargoCover.com, Líderes en aseguramien-to de carga ¡Asegure su carga con CargoCover! (verFigura 5).

5. SE COMPRA SOBRE SEGURO Y A LA MEDIDADEL BOLSILLO: POR CPM O POR CPC

En la planificación de medios convencionales (TV,radio, prensa), una vez definidos el público objetivo,objetivos de comunicación y el mix de mensajes, elplanificador de medios realiza un análisis cualitativo ycuantitativo de las audiencias en los diferentes medios.Selecciona los medios más adecuados utilizando crite-rios, tales como: cobertura, frecuencia, y coste por milcontactos (CPM). Luego el anunciante compra centí-metros de prensa, segundos de TV, segundos de radioen los cuales ubicar sus anuncios o mensajes. Por últi-mo, los individuos de los cuales, algunos son nuestro

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Panorámicas. Gustavo Rubinsztejn

Figura 5: www.cargocover.com

Figura 4: Formato Personalizado

público objetivo se exponen a dichos medios y se gene-ran los contactos efectivos.

En Internet, la historia es diferente. Una alternativa esque el anunciante compre la cantidad de contactos oimpresiones efectivas que desea. Las tarifas no son ni encentímetros ni en segundos, son en términos de 1.000impresiones o contactos (CPM). Esto significa que elanunciante puede comprar por ejemplo 15.000 contactosefectivos y administrarlos con los criterios de inserción deanuncios que describimos en el capítulo de criterios desegmentación. ¿Se imagina usted llamando a su Agenciade Publicidad solicitando que sólo quiere comprar 5.000contactos efectivos del noticiero de CNN de personas queviven en el barrio Chueca de Madrid?

La otra alternativa es comprar directamente por respues-ta por click. El coste por click (CPC) es la cantidad que sepaga cada vez que un usuario hace click en un anuncio.AdWords de Google establece sus precios mediante este sis-tema de CPC. Veamos un ejemplo para un hipotético asegu-rador de carga que se llame “Seguros de carga” con el men-saje “aseguramos cargas de Hong Kong a Rotterdam, almejor precio”. Y supongamos que nuestro target son perso-nas que viven en Europa. Entrando a https://adwords.goo-gle.com en la fecha 5 de julio de 2010 he cotizado y creadoel anuncio que se adjunta en la Figura 6.

Según el estimador de tráfico de AdWords de Goo-gle para usuarios de Europa que soliciten en el busca-dor la palabra clave “seguros de carga” se estima unpromedio de 37 clicks/día con una cotización de CPCde 0.92 U$D. Es decir, es de esperar con esta pauta 37visitas a www.aseguramoscarga.com por día y su costopor visita es de 0.92 U$D cada una.

6. OTRA VENTAJA: ¡CORREGIR Y ADMINISTRAR LACAMPAÑA DURANTE SU EJECUCIÓN!

En Internet podemos saber exacta e inmediatamentequé es lo que está sucediendo con nuestra campaña.Podemos saber a cuántas personas estamos impactandocon un anuncio, a qué hora del día, cuántas veces estu-vieron expuestos al anuncio, entre otras variables. La tec-nología DART de DoubleClick permite al anunciante acce-der, a través de una clave, a un sistema de reportes onlinecon toda la información de las campañas.

Por otro lado, en Internet se define, para medir la efi-cacia de respuesta de los anuncios de los banners, unratio denominado Tasa de Clicks o Click Through (CTR)que expresa el número de personas que hicieron click enel banner sobre el total de personas que estuvieronexpuestas al anuncio. Este ratio se mide en porcentajes.La tasa de click promedio en Internet es de un 1%.

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Ideas para reflexionar: ¿El sector portuario aprovecha el potencial publicitario de internet?

Figura 6: Google Adwords

Cuando el objetivo de comunicación es de respues-ta, ya sea para estimular la visita del usuario al websitedel anunciante o pedir permiso para obtener datos deun registro del usuario, la tasa de click es el indicadorde la eficacia de nuestra campaña. Nos señala cuántaspersonas, de las que estuvieron expuestas al anuncio,nos generaron una visita al site. Si, por ejemplo, obte-nemos una tasa de click (CTR) de un 2%, significa quede 100 personas expuestas al anuncio se generaron 2visitas al site. Si la pauta costó 2 U$D el CPM, implicaque el costo de respuesta o el de generar una visita esde 0.1 U$D. ¿Conoce algún medio en el cual podamoscalcular de forma tan precisa cuánto nos cuesta obte-ner una respuesta?

De la misma forma podríamos calcular cuánto noscuesta obtener un "permiso"; pero los reportes nosdan mucha más información.

Asimismo podemos obtener reportes de la tasa declick por horas. De esta forma podemos identificar aqué hora sube la tasa de click. Aprendemos de estaexperiencia, cambiamos la hora de inserción del anun-cio y bajamos el coste de generar una respuesta. Elmismo criterio podría aplicarse por días de la semanaidentificando qué días tenemos mejor tasa de click.

Si aplicamos este criterio por frecuencia nos permiteidentificar cuál es la frecuencia óptima con mayor tasade click y aumentar la cobertura del mensaje sin mal-gastar impactos.

Por otra parte, los reportes de campaña nos permi-ten optimizar el ratio de respuesta, tomando accionescorrectivas, en caso de no estar alcanzando los objeti-vos esperados. Podemos revisar la campaña y detectaren qué grupo de afinidad nos va mejor, o si convienecambiar el mensaje, o los criterios de segmentación, enfunción de las impresiones o contactos que nos que-den disponibles. Estos cambios se pueden realizar antesde finalizada la campaña, a diferencia de los mediosconvencionales.

Asimismo, el DART nos permite hacer un Pre-test decreatividades o mensajes. Por ejemplo, a un aseguradorde cargas le puede interesar saber qué mensaje generamejor tasa de click: ¿un mensaje que diga se asegurancargas desde Europa o un mensaje que diga se asegurancargas desde Europa al mejor precio? Internet permitetestear cuál de ellos genera mejor tasa de click antes delanzar la campaña optimizando los recursos.

Cuando nuestro objetivo de comunicación es gene-rar notoriedad o imagen de marca la tasa de click noes el indicador adecuado para medir la eficacia. Si

nuestro objetivo es dar a conocer un servicio, o los atri-butos de un producto, ¿por qué voy a medir la eficaciapor la tasa de click en el anuncio? Sería incorrecto.

La forma adecuada de medir la eficacia es tomandouna muestra representativa del público objetivo y reali-zarle un cuestionario para medir la notoriedad o la ima-gen de marca del producto. A pesar de ello, según miexperiencia, el mercado publicitario, en general, insisteen evaluar la efectividad de estos anuncios sobre latasa de click. Asimismo he visto banners o botones dediferentes anunciantes que comunicaban marca y sequejaban de no obtener respuesta en visitas. El proble-ma está en la definición de objetivos, qué se quierelograr: ¿presencia de marca? o ¿venta inmediata?

La información de campaña segmentada por creativi-dad o anuncio, evaluada por día, por hora, por sistemaoperativo del usuario, país o área geográfica, puede resul-tar de suma importancia cuando el objetivo es generarimagen de marca. Conocer en forma exacta a cuántosindividuos diferentes hemos impactado con el anuncio ycon qué frecuencia son datos de gran utilidad para tomardecisiones y, de esta manera, maximizar el retorno.

7. EL DESAFÍO DE INTERNETPara concluir, podemos decir que Internet es un

medio muy eficiente para dirigir los mensajes de mane-ra mucho más segmentada y controlada que losmedios tradicionales, siempre que lo utilicemos deacuerdo a los criterios y esquema propuestos en el pre-sente artículo.

La interrogante que se nos plantea es: ¿Internetcomo nuevo medio o soporte personalizado, podrá lle-gar a tener la eficacia y el nivel de impacto de losmedios masivos convencionales? ¿Cuál es el impactode Internet en el sector logístico portuario? ¿Se utilizacomo herramienta de marketing?

8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS— BOTAS BAÑUELOS, ANTONIO. 2000. Internet,

una audiencia que no se puede ignorar. Disponible enwww.marketingycomercio.com

— CHIAS, JOSEP. 1991. El mercado son personas.Editorial Serie McGraw-Hill de Management.

— GODIN, SETH. 2001. Marketing del permiso.Barcelona: Ediciones Granica.

— LAMBIN, J.J. 1995. Marketing estratégico.Madrid: McGraw-Hill.

— Preguntas y Respuestas sobre la Publicidad enTerra, Terra Networks, 2000. eMarketer, Julio 2005.

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Panorámicas. Gustavo Rubinsztejn

REI en Gestión Portuaria 17

ANA RUMBEU DAVIU

Fundación Valenciaport (España)

NORMA PONTET UBAL

Universidad ORT (Uruguay)

GUILHERME BERGMANN B. VIEIRA

Universidad de Caxias do Sul (Brasill)

RICARDO THIERRY AGUILERA

Tecnológico de Monterrey (México)

Documento deconclusiones delPROYECTO GLIPORT:Estrategias para laCapacitación Portuaria

ANTECEDENTESEl transporte marítimo y los servicios portuarios son fundamen-

tales para el crecimiento económico de los países, atrayendo y desa-rrollando el comercio. El sector portuario juega un papel clave en eltransporte internacional y tiene una influencia considerable en elvolumen y condiciones del comercio y la capacidad para el desarro-llo económico de los países.

Por tal motivo las Comunidades Portuarias se ven enfrentadas agrandes desafíos entre los que se pueden citar: los nuevos estánda-res de seguridad y gestión ambiental, cambios radicales en los siste-mas de información, nuevas prácticas comerciales y de manejo decarga, privatización, servicios de transporte reestructurados y creci-miento de tráfico. Los países que no sean capaces de afrontar estasrealidades, cada vez con mayor rapidez, descubrirán que no estánen posición de participar en el desarrollo de su comercio.

Nuestras Instituciones

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El entorno competitivo y cambiante en el que semueven las empresas, y los países especialmente en elsector logístico-portuario, pone de manifiesto que larelevancia del capital humano.

JUSTIFICACIÓN Y BENEFICIOS DE LA CREACIÓNDE LA RED GLIPORT

La tendencia hoy en la Comunidad Portuaria esconstituirse alrededor de Clusters que permiten el acer-camiento entre los actores y el fortalecimiento de lasrelaciones entre los mismos con la aplicación de nuevosmodelos de gobernanza.

Por otra parte, las universidades cada vez más sen-sibles a las realidades empresariales y en particular alentorno portuario, buscan integrarse en ese contextoaportando sus conocimientos y metodologías para pro-poner soluciones a los problemas identificados.

Con la creación de una red como GLIPORT, se per-sigue acercar estos dos mundos o realidades, en elmarco de la cual se realicen análisis, planteen accionesde formación, se compartan sus mejores prácticas, sedetecten oportunidades de mejora y desarrollen pro-yectos logísticos, para dar solución a problemas especí-ficos en las Comunidades Portuarias de cada uno delos países, que ocupen el interés de la red, entre otrasacciones.

OBJETIVO GENERAL DE GLIPORTEl Proyecto busca crear una red de Investigación

y Cooperación para la Transferencia del conocimien-to entre diversas instituciones Latinoamericanas y laFundación Valenciaport a través de su área de for-mación.

Esta alianza ayudará a proporcionar herramientas yelementos de diagnóstico para conocer el estado demadurez en el que se encuentran en cada país las rela-ciones de los componentes de cada cluster, y de éstosa su vez con las universidades que les sirven, al objetode fomentar el diálogo y el trabajo conjunto entretodos ellos y con Valenciaport.

Se busca promover la cultura de aprovechamiento,cooperación y preservación de recursos compartiendometodologías y experiencias entre los miembros de laRed GLIPORT.

POLÍTICAS DE PARTICIPACIÓN EN LA REDGLIPORT

Los participantes de este proyecto son consideradosmiembros fundadores de la red y constituyeron un

Comité guía para la aceptación de nuevos integrantesde la misma.

Entre sus funciones el Comité sugerirá la adhesiónde otras universidades e instituciones u organizacionesprocurando alcanzar una representatividad a nivel Ibe-roamericano en un inicio, sin dejar de considerar suampliación futura a otras regiones del mundo. Tam-bién se propondrán nuevas líneas de acción e investi-gación en los temas de relevancia para la ComunidadPortuaria que se encuentra en el entorno de la red.Otras acciones del Comité guía pueden ser definidasposteriormente.

Los Fines de la red son: • Fomentar y difundir la cultura de la innovación,

de la capacitación y en la gestión logística y portuaria.• Potenciar la imagen corporativa de la red y pro-

curar su promoción interna y externa.• Fomentar actividades que conduzcan a la trans-

ferencia de experiencia y conocimientos, así como enri-quecer la vida social y profesional de los participantes.

• Fomentar la colaboración de ayuda mutua entresus participantes.

• Cualquier otro fin adecuado que se desprendade sus actuaciones.

Cuando existan nuevos participantes, formaranparte de dicho comité en calidad de miembros. Losrequisitos de participación (cómo se evalúa la inserciónal programa) son:

• Compromiso con la Red a través de la firma deun convenio de adhesión.

• Completar el programa de inducción a la red. • Espíritu de Colaboración.• Participación en las Actividades de Fortalecimien-

to y en la discusión intergrupal.• Cooperación con las Comunidades Portuarias de

su área de influencia (Hinterland).

METODOLOGÍA DE AVANCELa metodología o proceso de Fortalecimiento de

GLIPORT se construirá a partir de los conceptos seña-lados en la Figura 1.

El arranque del proyecto tuvo lugar en Valencia, afinales de 2009 con la celebración del primer encuen-tro entre los miembros fundadores de la Red GLIPORT,en dicho encuentro de trabajo se diseñó la Herramien-ta o Instrumento de Recopilación de datos (Encuesta),para obtener datos de la situación de partida de cadapuerto y universidad, identificando la capacitación exis-tente así como las necesidades detectadas de forma-

Nuestras Instituciones

REI en Gestión Portuaria 19

ción, al objeto de obtener información homogéneapara preparar el itinerario de trabajo a futuro.

Enviadas las fichas y recogida la información, se rea-lizará un informe de la situación que será distribuidoentre los participantes y será preparatorio del encuen-tro presencial en 2011.

Tras el encuentro de Valencia, se puso de manifies-to la importancia y la necesidad de reforzar el inter-cambio del conocimiento entre las universidades y losmiembros de las Comunidades Portuarias, siendo obvioque es necesario reforzar el anclaje de las universidadesen las comunidades portuarias, a través de la creaciónde estructuras estables que permitan su vertebración.

Asimismo se evidenció que existen distintos nivelesde desarrollo y grados de madurez de las universidadesparticipantes con sus comunidades logístico-portuarias.Algunas de ellas llevan años enriqueciendo su relacióncon los entornos portuarios más próximos y otras reciéncomienzan la construcción de tal tipo de colaboración.

Es por tanto pertinente crear esta red como unaestructura estable que permita el intercambio de cono-cimientos para acelerar la inserción de la universidad enla comunidad portuaria, el aprovechamiento del cono-cimiento y de las metodologías de las universidades enlas empresas e instituciones (que conforman el núcleode acción de la Comunidad Portuaria) y así propiciar elcrecimiento y desarrollo de los “Clusters” con unavisión sustentable de largo plazo.

Como consecuencia de todo esto se hace necesa-rio realizar un diagnostico de las necesidades de dichascomunidades logístico-portuarias que aporte un puntode partida sobre el cual generar un plan de trabajocomún y aprovechar las oportunidades que nos brin-da el sector para crecer en competitividad y conoci-miento.

De todo el trabajo realizado en las Jornadas deValencia se trabajó en el conocimiento de los partici-pantes, sus vinculaciones con los hinterland, sus áreasde experiencia, sus relaciones y el aprovechamientoque ha tenido del conjunto de estas.

Las acciones inmediatas que se derivaron de esteprimer encuentro fueron:

1. Presentación conjunta de proyectos que puedanatraer fondos para el patrocinio o financiación de lasactividades de esta red.

2. Identificación de los principales actores de losclusters existentes que puedan incidir de manera cate-górica en el desarrollo de los puertos. En Uruguay, Bra-sil y México.

3. La aplicación de la herramienta (encuesta) encada comunidad para dar pie al inicio de la coopera-ción con la comunidad logístico-portuaria de cada Uni-versidad participante.

4. Análisis de Datos y cruce de información entrelos países; Brasil, México y Uruguay.

5. Ampliación de la Red GLIPORT a otros países.

Documento de conclusiones del PROYECTO GLIPORT: Estrategias para la Capacitación PortuariaAna Rumbeu Daviu, Norma Pontet Ubal, Guilherme Bergmann B. Vieira y Ricardo Thierry Aguilera

Innovación

Calidad y Mejora

Explotación yGestión

ResponsabilidadSocial

Seguridady MedioAmbiente

Orientación ala Comunicadad

Portuaria

Red de Redes (Diseño)

Oferta

Encuesta

Mentalidad deGenerar Valor

Productos yServicios Procesos

Demanda

Formación

GAP

Figura 1: Esquema conceptual (Mapa)

en Gestión PortuariaActividadesRELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

REIREI en Gestión Portuaria20

El Equipo Coordinador de la REIen GESTIÓN PORTUARIA está for-mado por profesionales pertenecien-tes a distintas instituciones. Recuerdeque puede contactar con nosotros através del buzón de correo de la REIcon la finalidad de canalizar sus apor-taciones, sugerencias y propuestas deactividades.

EQUIPO COORDINADOR DE LAREI EN GESTIÓN PORTUARIA

ANA RUMBEU Coordinadora Institucional de la REI en Gestión Portuaria

ANA CELINA LÓPEZ DE SANDOVALCoordinadora Temática dela REI en Gestión Portuaria

MARÍA DE LA O SANZResponsable del Programa“Red de Expertos”. FUNDACIÓN CEDDET

LEOPOLDO DÍAZ MOURECoordinador Área en Gestión PortuariaFundación CEDDET

NORMA PONTETRedactor Jefe de la Revista Digital

ANA BELLA LÓPEZCoordinadora Técnica de la REI en GestiónPortuaria. Fundación CEDDET

REI EN GESTIÓN PORTUARIA POR PAÍSES

Actividades en Gestión Portuaria

OBJETIVOS DEL FOROLa conceptualización del temano era muy conocida por losparticipantes, ni se tenía expe-riencia de esta herramienta, porno estar documentada en susempresas. Las aportaciones delos participantes nos permitie-ron identificar que algunasempresas portuarias, por serestatales no implementanherramientas que permitanmejorar su planificación y la efi-ciencia de procesos.

Intercambiar experiencias yampliar conocimientos sobre laimportancia de la Cadena deValor, e implementación de éstaen las empresas portuarias ibe-roamericanas, que permite con-tribuir al liderazgo empresarial,en costos competitivos y dife-renciación.

DESARROLLO DEL FOROLa crisis económica mundial ini-

ciada en el año 2008 ha generadoaltos precios en las materias primas,

la sobrevalorización del productos,elevada inflación planetaria y laamenaza de una recesión en todoel mundo, así como una crisis credi-ticia, hipotecaria y de confianza enlos mercados. Muchos expertosconsideran que esta etapa de crisisdebe aprovecharse como una opor-tunidad para tener nuevas ideas ycrecer.

Considerando lo anterior, yteniendo en cuenta que para redu-cir costos y mantener un liderazgocompetitivo, es necesario que nues-tras organizaciones identifiquen lasactividades que llevan a cabo, reali-zando un análisis de la cadena devalor, la cual es una herramientagerencial que permite describir eldesarrollo de las actividades denuestras organizaciones generandovalor al cliente final, y que nos apor-ten una ventaja competitiva poten-cial, por lo que para aprovechar esasoportunidades tendrá que ver tam-bién la capacidad de la empresapara identificarlas.

Este concepto de cadena devalor, fue introducido por el profe-sor de la Escuela de Negocio de

Havard, Michael E. Porter, en sulibro Competitive Advantage y ensu libro Competitive Estrategy iden-tificó 2 fuentes esenciales y separa-das de ventaja competitiva: el lide-razgo en costo bajo y la diferencia-ción, lo cual depende de todasaquellas actividades discretas quedesarrolla una empresa y que sepa-rándolas en grupos estratégicosrelevantes la Gerencia podría estaren la capacidad de comprendercómo se comportan sus costos eidentificar fuentes existentes opotenciales de diferenciación.

La cadena de valor nos permitetener una visión amplia, manejar lainformación de manera más com-pleta, nos ayuda a identificar y ana-lizar cuellos de botella y/o puntoscríticos, dar soluciones más efecti-vas y de mayor impacto, así comobuscar sinergias entre los diferentesactores de la cadena para lograr unamejor competitividad, considerandoque muchas veces nuestra compe-tencia tiene mayor acceso a tecno-logía. Por lo tanto, tenemos que veren qué medida podemos mejorarlas ventajas competitivas, ya sea

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREI

REI en Gestión Portuaria 21

Coordinadora: Ana Celina López de SandovalTécnico de Planificación de CEPA, El Salvador.

La cadena de valorDel 10 al 23 de mayo de 2010

FORO TEMÁTICO

en Gestión PortuariaActividades

implementando cadena de valor orediseñándola totalmente.

Entre algunas de las aportacio-nes de los participantes del foro dela Cadena de Valor, se obtuvieronlas siguientes: desde Panamá, AnaRaquel Ulloa, nos hizo referencia alas actividades primarias y activida-des de apoyo, que menciona Porteridentificándolas de la siguientemanera:

a) En las actividades primariastenemos: Logística interna, opera-ciones, logística externa, mercadeoy ventas y seguimiento de las ven-tas.

b) En las actividades de apoyo:Infraestructura de la organización,dirección de recursos humanos,desarrollo de tecnología, investiga-ción y desarrollo, y compras.

Para cada una de estas activida-des se deben identificar generado-res de valor y de costos.

Por otra parte, desde El Salva-dor, Mario Vásquez nos daba suopinión sobre la importancia de lacadena, manifestando que ésta esútil porque permite tener una visióndiferente del negocio, sus clientesinternos y externos y sus procesos,verlo desde otra dimensión a la quetradicionalmente se está acostum-brado, teniendo una visión diferen-te de lo que hacemos cada día yque permita una mejora continua.

Asimismo, Cynthia Robson deArgentina, expresó que la cadenade valor además de apuntar al clien-te final, al consumidor y a la postventa, involucra los inputs (provee-dores, calidad de los insumos, desa-rrollo del producto o servicio queofrezco), dejando de manifiesto queno se puedo agregar valor si no seremonta a todo el proceso, inclu-

yendo la concepción del producto oservicio.

Miguel Angel Alfaro, desdeMéxico, nos comentaba que elenfoque de la cadena de valor esuna herramienta útil en las empre-sas para identificar las actividadesprimarias, de aqué llas que dansoporte. En el caso de un puerto, lasactividades primarias estarían con-formadas por las operaciones demuelle y de patio (carga y descarga,recibo de carga, etc.) y mercadeo.Las actividades de soporte es el RHde la empresa, compras (equipo,mantenimiento, infraestructura),soporte técnico, organización de laempresa, entre otros. Mientras que

Luis Podesta, desde Uruguay, consi-dera que construir una empresa uorganización pública focalizada enla estrategia, no es tarea fácil, mani-festando que en su empresa por-tuaria han comenzado por el ARE,desarrollando con ello un sistema degestión por objetivos, involucrandoa todos los miembros de la organi-zación, siendo esto una etapa pre-via a la cadena de valor.

En el foro se compartieron 2 enla-ces sobre la cadena de valor, cuyocontenido puede verse en Youtube: elprimero hace referencia a la “Cadenade Valor” ; mientras que el segundose centra en cómo crear la cadena devalor en las empresas.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREI

REI en Gestión Portuaria22

Actividades en Gestión Portuaria

Finalmente, al compartir expe-riencias sobre la implementación dela cadena de valor en las empresasdonde laboran los participantes, seconoció que, a pesar de que laherramienta la consideraron impor-tante, no se tenía implementaday/o documentada dentro de susorganizaciones.

CONCLUSIONES DEL FORO1. Lecciones aprendidas: logrosalcanzados y próximos desafíos.

• La Cadena de Valor es unaherramienta que nos permite identi-ficar las actividades primarias y deapoyo de las organizaciones, gene-radoras de valor y de costo.

• Identificar la cadena de valoren las empresas permite tener unavisión diferente del negocio, susclientes internos y externos, con susrespectivos procesos identificados.

• No se puede agregar valorsino nos remontamos a todo el pro-ceso, incluyendo la concepción delproducto o servicio.

• Para que la cadena de valorsea una herramienta que nos pro-vea ventaja competitiva debemosincorporar al proveedor de los bie-nes y/o servicios.

• Los puertos para diseñar sucadena de valor, deben considerarlos canales de distribución y trabajarcon los proveedores claves de laprestación de los servicios portua-rios, buscando que todos ganen (elpuerto, proveedores de servicios yel cliente final).

• Los participantes considera-ron importante la cadena de valorporque cada sector involucradotiene una visión completa del “haciadónde va”, es decir, todos conocenel objetivo.

• Hay empresas que han hechoesfuerzos para que las diferentesáreas de gestión vean a las otras conlas que se interrelacionan como susclientes internos, a los cuales hayque satisfacerles sus necesidades deinformación, apoyo y/o trabajo enequipo para alcanzar niveles de efi-ciencia aislados, sobre todo en laparte de costos; para mantener lastarifas actuales a los clientes, sindejar de mantener un margen derentabilidad aceptable.

• Los participantes manifesta-ron que en sus empresas se lograpoco en lo que se refiere a la dife-renciación y liderazgo, de ahí queno se alcanza a aprovechar la visiónsistemática de valor que proporcio-na la cadena de valor.

• En tiempos de crisis debe-mos mejorar las oportunidades, lacadena del valor pretende crearmejores productos y servicios,haciendo que intervengan todoslos actores económicos de laOrganización, en el cual cada unogestiona su cadena de valor, paraalcanzar el objetivo final que esoptimizar costos para beneficiar alconsumidor final.

• Si se sabe aprovechar losrecursos que tenemos y los enfoca-mos a optimizar costos, nuestrosproductos o servicios serían compe-titivos.

• Los participantes manifesta-ron que en sus empresas no teníanidentificada y/o sustentada enforma escrita la cadena de valor, apesar que contribuye a generarvalor tanto a la empresa como a losclientes y/o usuarios.

• En Uruguay se ha iniciadocon lo que se llama ARE, y para esose ha desarrollado un sistema de

gestión por objetivos, considerandoque es una etapa previa a la cadenade valor.

• Los participantes consideranque existen grandes diferenciasentre las organizaciones estatales ylas de capital privado, y una de lasprincipales es la planificación, por loque al no utilizar herramientas comoéstas, se cae en errores que podríanpreverse como mayores costos parala empresa, insatisfacciones en losclientes y utilidades reducidas.

• La mayoría de los puertosestatales no utilizan y/o capacitan asu personal, con herramientas

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREI

REI en Gestión Portuaria 23

La cadena de valornos permite tener unavisión amplia,manejar lainformación demanera máscompleta, nos ayudaa identificar y analizarcuellos de botella y/opuntos críticos, darsoluciones másefectivas y de mayorimpacto.

”

en Gestión PortuariaActividades

modernas de planificación, compe-titividad, gestión, etc.

• Se compartió la cadena devalor diseñada para el Puerto deAcajutla, de El Salvador.

2. Propuestas futuras respecto altema del foro

• Realizar y/o diseñar capacita-ciones dirigidas al sector portuario

sobre herramientas empresarialescuya implementación contribuya amejorar la gestión empresarial y sucompetitividad.

• Ampliar el pensamiento insti-tucional de las empresas latinoame-ricanas, buscando mejorar su efi-ciencia, en el sentido de superardiferencias que existen en las orga-nizaciones estatales con respecto a

las de capital privado, para evitarequivocaciones que podrían prever-se como mayores costos para laempresa, insatisfacciones en losclientes y utilidades reducidas.

• La mayoría de los puertosestatales no utilizan y/o capacitan asu personal, con herramientasmodernas de planificación, compe-titividad, gestión, etc.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREI

REI en Gestión Portuaria24

Figura 1: Esquemas de Valor. Fuente: Cámara de Comercio Internacional

Actividades en Gestión PortuariaRELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

REIREI en Gestión Portuaria 25

DESARROLLO DEL FOROEntre el 20 de septiembre y el 3

de octubre de 2010 tuvo lugar uninteresante intercambio de expe-riencias e inquietudes sobre la temá-tica de “Ventanillas Únicas Portua-rias” dentro del foro temático deGestión Portuaria de la Red deExpertos Iberoamericanos (REI).

El objetivo principal de este forofue presentar las Ventanillas Únicascomo herramientas importantespara agilizar los intercambios comer-ciales que se desarrollan a través delos puertos.

Un reto al que se enfrentantodos los puertos del mundo es ges-tionar de forma eficiente el impor-tante volumen de información ydocumentación que es necesariointercambiar entre las empresasinvolucradas en el comercio y trans-porte internacional y las autoridadesgubernamentales con el objeto decumplir con los requerimientos lega-les asociados con las operaciones deexportación, importación y tránsito.La forma en la que estos intercam-bios de información son realizados ygestionados condiciona en gran

OBJETIVOS DEL FORODe acuerdo con las “Recomendaciones y Guía para el estable-cimiento de Ventanillas Únicas para la mejora e intercambioeficiente de información entre el comercio y el gobierno”publicado por las Naciones Unidas en la recomendación nº 33de la UN/CEFACT, una Ventanilla Única se define como unafacilidad que permite, a las partes involucradas en el comercioy transporte, presentar información y documentos estandariza-dos a través de un único punto de entrada con el objeto decumplir con todos los requerimientos relacionados con las ope-raciones de exportación, importación y tránsito y, en la cual, lainformación se debería presentar (preferiblemente en formatoelectrónico) sólo una vez.

La creación de una ventanilla única tiene por objetivo facilitary contribuir a hacer más eficiente el comercio exterior del paísaprovechando las nuevas oportunidades que el nuevo merca-do global proporciona y apoyándose en las infraestructuras demanipulación, transporte y distribución física de mercancías,así como en las infoestructuras que permiten tratar e inter-cambiar de forma eficiente, la correspondiente informaciónasociada a todo flujo físico de mercancía. La puesta en marchade una ventanilla única puede ser muy beneficiosa tanto paralos organismos públicos como para las empresas y el comerciointernacional. No obstante, ¿qué papel deben jugar los puer-tos y las entidades encargadas de su gestión en sus distintasfacetas para conseguir que las Ventanillas Únicas se conviertanen herramientas eficaces al servicio de la economía del país?

Ventanillas Únicas PortuariasDel 10 al 23 de mayo de 2010

FORO DE EXPERTO

Coordinador: Miguel LlopDirector de Tecnologías de la Información y Comunicaciones,Fundación Valenciaport

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medida la rapidez y eficiencia con laque los puertos son capaces de ges-tionar tanto las operaciones decarga y descarga de buques comolas operaciones de recepción yentrega de mercancías.

Partiendo de la definición publi-cada por las Naciones Unidas paralas Ventanillas Únicas, se inicio elforo con un análisis de los benefi-cios y ventajas que pueden serobtenidas aplicando este tipo demejoras organizativas en los puer-tos. Participantes de El Salvador,Perú, Méjico y España realizaronaportaciones detalladas de las expe-riencias de implantación de ventani-llas únicas en estos países, exhibién-dose los esfuerzos que los gobier-nos tanto en los países latinoameri-canos y del Caribe así como en laUnión Europea están dedicando,por una parte, para la facilitación delcomercio y, por otra, para la inte-gración digital de las administracio-nes. Muestras de la involucración de

los gobiernos puede encontrarse enel I Encuentro Regional Latinoame-ricano y del Caribe sobre VentanillaÚnica de Comercio Exterior celebra-da por la SELA (Sistema EconómicoLatinoamericano y del Caribe).

En las contribuciones realizadasdurante el foro también quedópatente que existe todavía un largocamino que recorrer. Esto es com-pletamente normal y necesariodado que las entidades y personasinvolucradas en la gestión portuariadebemos movernos en un proceso

de mejora continua donde la incor-poración de nuevas mejoras permi-ten identificar siempre otras áreasque pueden ser mejoradas paraconseguir un crecimiento sostenibledel comercio exterior y de nuestrospuertos.

En referencia a esta mejora con-tinua, me gustaría poner comoejemplo la aprobación por el Parla-mento Europeo de una nueva legis-lación que reduce la carga adminis-trativa para el sector marítimo a tra-vés de la obligación de que los Esta-

Imágenes del I Encuentro RegionalLatinoamericano y del Caribe sobreVentanilla Única de Comercio Exte-rior celebrada por la SELA, celebra-do en Valparaiso, Chiles los días 1 y2 de diciembre de 2010

Actividades en Gestión Portuaria

dos Miembros dispongan de solu-ciones que permitan la presentaciónelectrónica de todas las formalida-des asociadas a las escalas de losbuques en los puertos europeos.Europa también tiene, por lo tanto,un largo camino que recorrer yparece que el siguiente gran hitopodría encontrarse en la creación deventanillas únicas administrativascomunes en los puertos de la UniónEuropea. Este gran hito deberíapasar por que, al menos, todos lospaíses que componen este espacioeconómico común dispusieran deestas utilidades (cosa que todavíano es así) y que estas utilidades lle-garan a ser interoperables entre sí.Un gran reto que parece que Lati-noamerica y Caribe también estábuscando.

Otro de los aspectos relevantesque se concluyen de las contribu-ciones del foro es que se identificancuatro tipos de iniciativas electróni-cas en los puertos que es importan-te distinguir y diferenciar entre sí:

• Ventanillas Únicas de Comer-cio Exterior (VUCE), que se corres-ponderían en Europa con la iniciati-va eCustoms. Estas iniciativas debenconsiderar tanto los procesos deexportación, como los de importa-ción y tránsito. Un aspecto curiosoen estas iniciativas identificadasdurante este foro es que en Latino-américa y Caribe parece que seencuentran más avanzados los pro-cedimientos de exportación que losde importación, mientras que enEuropa la impresión es la contraria,y se tienen más avanzados los pro-cesos de control de las importacio-nes que los de las exportaciones.

• Ventanillas Únicas Portuarias(VUP), que se corresponderían en

Europa con la iniciativa eMaritime ycon la nueva legislación europeaapuntada anteriormente.

• Port Community Systems oePort, cuyo objetivo final sería con-seguir un Puerto sin Papeles, máseficiente y que aprovecha al máximolas infraestructuras de las que dispo-ne. Para conseguir este objetivo lospuertos deberán aprovechar y apo-yar todas las facilidades que seencuentran disponibles en las Venta-nillas Únicas, así como desarrollarnuevas funcionalidades sobre lasmismas para coordinar las activida-des portuarias. Es decir, los PCSdeben combinar las formalidadesadministrativas y el control que ejer-cen los distintos organismos públicos(incluyendo autoridades locales) conla organización y ejecución de lasoperaciones portuarias. El PCS habi-lita, por lo tanto, la combinación detodos estos sistemas de informaciónque confluyen en el puerto paracoordinar y armonizar los procedi-mientos. Las ventajas obtenidas sonespecialmente significativas en elcaso del transporte por contenedordonde la productividad y calidad deservicio de las terminales portuariasde contenedores pueden verse incre-mentada, reduciendo drásticamentela aparición de congestiones.

• Y finalmente, eFreight o sis-temas que facilitan el transportemultimodal de las mercancíascubriendo especialmente la compo-nente terrestre del transporte. Lossistemas de automatización de pro-cesos de las terminales de contene-dores o Sistemas Operativos de Ter-minal (TOS) son un claro ejemplode este tipo de sistemas.

Como pueden ver los puertosestamos íntimamente involucrados

en todas y cada una de estas inicia-tivas. Y, en este contexto, los res-ponsables de la gestión de los puer-tos deberíamos tomar una actitudactiva dado que puede reportarlesimportantes beneficios. Aunque taly como he mencionado es un cami-no largo a recorrer. La colaboraciónque exige la implantación de lasventanillas únicas portuarias, requie-re importantes cambios en las rela-ciones institucionales. Para llegar aello, quizás, debemos retrotraernosy reflexionar sobre cómo son lasrelaciones de nuestro puerto, nues-tras empresas representadas, porejemplo, a través de las asociacio-nes, y de nuestras Aduanas.

Ya ha pasado la época en la quela Administración y los administra-dos eran dos mundos diferencia-dos, obligados a estar en conexiónúnica y exclusivamente cuando laactividad profesional del día a díaasí lo exigía, sin más intención (queno era poca) que cumplir escrupu-losamente con lo que la normaprescribía. Vivimos una época en laque la sensibilización de la Admi-nistración por los problemas deladministrado va más allá del estric-to cumplimiento legal, y toma unaactitud proactiva en el ejercicio desus funciones, entrando de lleno aconocer la actividad del adminis-trado para comprender sus proble-mas, anticiparlos, y trabajar juntosen su mejora. Por su parte, las aso-ciaciones sectoriales (de transita-rios, agentes aduanales, consigna-tarios…) toman un rol protagonis-ta ante la Administración y paracon sus asociados. Son el caucepara dialogar de forma fluida, antelas administraciones y convertirseen verdaderos colaboradores.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREI

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OBJETIVOS DEL FOROEvaluar el desarrollo de laszonas extra portuarias específi-camente para depósitos priva-dos de almacenamiento decontenedores y su impacto enla cadena de distribución y enla reducción de los costos deimportación y exportación demercancías.

El foro fue interesante, tantopara los conocedores de expe-riencias de los depósitos comopara quienes no conocíancomo funcionaban estasempresas, contribuyendo aampliar conocimientos sobre eltema y experiencias en los dife-rentes países.

Entre las experiencias comparti-das mencionamos las siguientes:

• En Paraguay, conocimos quecon respecto al Puerto de Asunción,ubicado en una bahía, a la entrada

de la ciudad que rodea el puerto,ha provocado que el predio dedicho puerto se fuera quedandopequeño para las actividades por-tuarias por el crecimiento de la ciu-dad, por lo que se adquirieron otraspropiedades, para dotar de infraes-tructura al puerto. Sin embargo,éste fue quedando como un“cementerio de contenedores vací-os”, ya que los contenedores carga-dos van llegado a otras terminalesportuarias, teniéndose proyectos demover esos contenedores vacíos aotro lugar, para liberar espacio y serutilizado para lo que será la futuracostanera, proyecto que iniciará aconstruirse en el 2011.

• En Argentina, con respectoal Puerto de Buenos Aires, pasa lomismo, está rodeado por la Ciu-dad y el espacio portuario ya estaquedando muy saturado y es endonde se están barajando distin-tas posibilidades especialmenterelativas a la entrega del contene-dor vacío en depósitos fuera de la

zona portuaria, con el principalobjetivo de que el cargador quedeba retirar su contenedor parallenarlo lo pase a retirar en losdepósitos extraportuarios y lomismo sucedería con quien debadevolver el contendor vacío loharía en los mismos depots.

• En el caso del Puerto deRosario, en Argentina, el puerto notiene suficiente espacio para alma-cenar contenedores, aparte queestán a punto de perder Juna parteimportante de muelles a favor deun proyecto cultural.

• En El Salvador, el Puerto deAcajutla, que es el puerto importan-te donde se moviliza prácticamentetoda la carga de importación yexportación, aún poseen terrenosextraportuarios, lo cual ha permitidoque el desarrollo de la ciudad dondeestán ubicados no los haya ahogadoaún. No obstante, hay empresas pri-vadas establecidas para el manejo dedepósito de contenedores en terre-nos extraportuarios, que prestan sus

Coordinador: Samuel Antonio López OrtegaJefe Sección de Informática en CEPA Puerto de Acajutla, El Salvador.

Depósitos privados para el almacenamiento decontenedores en el apoyo logístico y reducciónde los costos portuariosDel 16 al 30 de noviembre de 2010

FORO TEMÁTICO

Actividades en Gestión Portuaria

servicios a las principales navierasque utilizan el Puerto.

• Empresas como Maersk Sea-land, APL, NYK, utilizan los depósi-tos privados para el almacenamien-to de contenedores vacíos de largaduración, pero sus exigencias sondiferentes: desde estrictos controleshasta negociar diferentes periodoslibres de almacenamiento.

• Se conoció que en algunospuertos los depósitos de contene-dores contribuyen a bajar los cos-tos, mientras que en puertos deotros países los incrementa.

CONCLUSIONES DEL FOROa) Los depósitos de contenedo-

res ofrecen servicios al contenedor,referente a reparación, almacena-miento, limpieza, consolidado, repa-raciones para contenedores reefers,etc., son sectores a tener en cuentapara el valor añadido que puedeofrecer un depósito.

b) Los depósitos de contenedo-res son utilizados para descomprimirun poco cierto tipos de trasladosque pasan por la Ciudad.

c) Según las características decada puerto y su ubicación geográ-fica, debe considerarse la conve-niencia o no de estos depots, yespecíficamente en lo que respectaa las variaciones o parámetros deContenedores de Importación /Exportación que maneje cada recin-to portuario y si hay un equilibrioentre los mismos o la balanza seinclina para alguno de ellos.

d) Un puerto con mucha impor-tación y poca exportación de conte-nedores deberá ver cómo gestionaeficientemente sus Teus vacíos.

e) Los depósitos de contenedoresestán regulados, y pueden variar de

acuerdo a las políticas, estrategias eintereses de los diferentes países.

f) El privado a cargo del depósi-to, además de hacer su negocio,

sería importante que se dé una librecompetencia a efectos de fijar lastarifas, y por lo tanto, la libre elec-ción por parte del cliente.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREI

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DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADESEl cargo que ostento es el de

Gerente General de Autoridad Por-tuaria de Puerto Bolívar, puertosegundo en importancia en Ecuador(se moviliza 1,775.313 Ton- anua-les), siendo un puerto con una cargacautiva (90%) de banano.

Ejerzo la representación legal dela portuaria y mi principal objetivoes orientar su desarrollo mediante laplanificación, organización, direc-ción, supervisión y control de activi-dades operativas, técnicas, adminis-trativas y financieras de la entidad.

1-¿Qué desafíos enfrenta hoy en sunuevo puesto de trabajo?

La conciliación entre la teoríatécnica y la práctica.

En mi anterior trabajo no mirabael puerto como un sistema, sinoestaba enfrentado al tema del desa-rrollo de infraestructura. Hoy el desa-fío es aprender de forma objetiva, amirar en forma sistémica el puerto, aincorporar a mi actividad a muchosmás actores en mis actividades dia-rias. De ahí la importancia del cursode “Gestión Portuaria”, que me per-mitió, en mi caso, tener una visiónmucho más amplia del tema portua-rio y a aprender a ver y pensar enforma de sistema al puerto.

El mirar no solo la interfase marí-timo-terrestre, sino involucrarse

también en el tema logístico de lainterconectividad, a mirar la relaciónpuerto-ciudad en forma más armó-nica y tener presente en todas lasactividades el tema ambiental.

El puerto no lo hace solo laadministración, lo hace toda lacomunidad portuaria y quienes tie-nen intereses diversos.

2-¿Cómo visualiza desde ese pues-to de trabajo al sector portuario ibe-roamericano?

Si uno lee las noticias sobre lospuertos de la costa oeste de Latino-américa, nota que hay en empujeen el desarrollo de nuevas infraes-tructuras marítimas y que van uni-das con el desarrollo vial de todos

los países de la región, hay entendi-miento de la necesidad de la inter-conectividad, pero también nota-mos que tenemos un atraso en eldesarrollo de tecnologías de infor-mación y comunicaciones. Losexpertos dicen que tenemos 25años de atraso en este tema.

Con la ampliación del Canal dePanamá se está formando un nuevohinterland latinoamericano y porello obliga a todos los puertos a sercompetitivos y el principal tema decompetitividad tiene que ver con lasTIC.

Tengo la esperanza de que todosestemos embarcados en un procesode actualización que nos permitiráavanzar mucho más rápido.

Wilmer Encalada

PREGUNTAS Y RESPUESTAS

Puerto Bolivar, Ecuador.

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FUNDACIÓN VALENCIAPORT

Programación Permanente

■ Máster en Gestión Portuaria y TransporteIntermodal (20ª Edición). Septiembre 2011.■ Cursos de Especialista en Transporte Marítimo. (18ª ed.) Septiembre 2011.■ Curso de Especialista en Gestión de puertos. (18ª ed.) Septiembre 2011.■ Curso de Especialista en Transporte Terrestre. (18ª ed.) Septiembre 2011.■ Curso de Especialista en Transporte intermodal.(18ª ed.) Septiembre 2011.

Cursos Cortos de Reciclaje

FORMACIÓN PRESENCIAL■ Taller de Tasas Portuarias y Tarifas Servicios aBuques. 15 febrero.■ Seminario “Mejores Prácticas en la Gestión delTransporte de Mercancías Peligrosas en el RecintoPortuario”. 22 febrero.■ Taller Práctico de Incoterms. 28 Febrero.■ Logística Portuaria (SERVEF). Próximamente.■ Marketing Portuario (SERVEF). Próximamente.■ Taller de negociación del operador logístico(SERVEF). Próximamente.■ Transporte de contenedores (SERVEF).Próximamente.■ Explotación y servicios portuarios (SERVEF).Próximamente.

FORMACIÓN ONLINEPara sector Nacional■ Comercio Internacional. Próximamente.■ Costes Portuarios. Próximamente.■ Financiación y medios de pago en el comerciointernacional. Próximamente.■ Marketing Portuario.Próximamente.■ Planificación Portuaria. Próximamente.

■ Explotación Portuaria. Próximamente.■ Gestión de la Seguridad en los Puertos.Próximamente.■ Gestión Medioambiental en los Puertos.Próximamente■ Logística del Contenedor. Próximamente.■ Diploma Especialista Universitario en Dirección deProyectos (1ª ed.). 15 febrero 2011.

Para sector Internacional■ Diploma Especialista Universitario en Dirección deProyectos (1ª ed.). 15 febrero 2011.■ Planificación y Gestión Portuaria (8ª ed.).3 mayo 2011.■ Gestión Portuaria en el Comercio Internacional (4ª ed.) .26 septiembre 2011

Programa de Becas para cursar Máster en GestiónPortuaria y Transporte Intermodal (20ª ed.)

■ Becas Fundación Valenciaport CIP – OEA.Convocatoria Abril-Mayo 2011■ Becas Fundación ICO. Convocatoria Abril- Mayo 2011

PARA MÁS INFORMACIÓN:www.fundacion.valenciaport.com

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Ya está abierto el periodo de inscripción del curso“Planificación y Gestión Portuaria, 8ª Ed.”, bajo laDirección de la Fundación Valenciaport.Fecha de inicio: 2 de mayo de 2011.Fecha fin: 3 de julio de 2011.Fecha límite de inscripción: 17 de abril de 2011

PARA MÁS INFORMACIÓN E INSCRIPCIÓN:www.ceddet.org

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

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FUNDACIÓN VALENCIAPORT yVEINTEPIES.COM el periódico digital especializadoen logística, transporte internacional y comercioexterior ponen a disposición de los alumnosde la REI de GESTIÓN PORTUARIA y lectoresde la Revista digital la suscripción GRATUITA

Puede darse de alta en el boletín intro-duciendo su e-mail desde la portada dewww.veintepies.com.

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Publicaciones

EL AGENTE DE ADUANAS EN ESPAÑA: FIGURA CLAVE EN EL COMERCIOINTERNACIONAL 2009Valencia: Fundación Valenciaport

AUTORES:García-Luján López, Jesús; Iborra Gómez, Sonia

CARACTERÍSTICAS:Colección: Biblioteca Técnica de la FundaciónValenciaportSerie: Comunidad Logístico Portuaria212 páginasISBN: 978-84-934174-7-5

METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DELIMPACTO PORTUARIO: APLICACIÓN A LOSPUERTOS DE GANDÍA, SAGUNTO Y VALENCIA2010Valencia: Fundación Valenciaport

AUTORES:Martí Selva, Mª Luisa; Puertas Medina, Rosa; Fer-nández Guerrero, J. Ismael

CARACTERÍSTICAS:Colección: Biblioteca Técnica de la FundaciónValenciaportSerie: Economía del Transporte128 páginasISBN: 978-84-934174-6-8