M1: ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. Lectura 01: FUNDAMENTOS Y DESAFOS1. ELEMENTOS ESENCIALES DE LOS RECURSOS HUMANOS - Captulo 1 del libro bsico.El trmino recursos humanos se refiere a las personas que componen una organizacin. Cuando los gerentes o personas realizan actividades de recursos humanos como parte de sus responsabilidades y tareas, lo que buscan es facilitar los aportes que las personas efectan al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin a la que pertenecen.La importancia de las actividades de recursos humanos se hace evidente cuando se toma conciencia de que los seres humanos constituyen el elemento comn a toda la organizacin.Aunque las actividades de recursos humanos contribuyen al xito de una organizacin en diversas maneras, estas actividades deben adecuarse a las estrategias fundamentales de la compaa. En el comienzo del siglo XXI, el gran compromiso del administrador de recursos humanos latinoamericano radica en efectuar el aporte profesional que exige nuestra poca.El principal desafoEl principal desafo de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte, hacindolas ms eficientes y eficaces.Las organizaciones mejoran mediante el uso ms eficaz y eficiente de todos sus recursos, en especial el humano. Un uso ms eficaz de sus recursos significa producir bienes y servicios aceptables para la sociedad. Un uso ms eficiente implica que la organizacin debe utilizar solo la cantidad mnima de recursos necesarios para la produccin de sus bienes y servicios. La suma de estos dos factores conduce a mejores niveles de productividad.La productividad es la relacin que existe entre los productos que genera la organizacin (bienes y servicios) y los que requiere para su funcionamiento: personal, capital, materia prima y energa.La misma se incrementa a medida que la organizacin encuentra nuevas maneras de utilizar menos recursos para alcanzar sus resultados. La existencia de mejores niveles de utilidad permite que una organizacin mejore sus niveles de compensacin, de prestaciones y de condiciones laborales.Cul es el resultado?Mejor calidad del entorno laboral para los empleados, quienes a su vez se encontrarn mejor motivados para lograr nuevos incrementos en la productividad.Propsito de la administracin de los recursos humanosEl propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social.Los recursos humanos determinan el grado de xito de la organizacin. Puesto en trminos sencillos, el departamento de recursos humanos existe para apoyar a la directiva y al personal en la tarea de lograr sus objetivos.Objetivos de la administracin de los recursos humanosLos objetivos de la administracin de los recursos humanos no solo reflejan los propsitos e intenciones de la cpula administrativa, sino que tambin deben tener en cuenta los desafos que surgen de la organizacin, del departamento de personal mismo y de las personas participantes en el proceso. Estos desafos, que constituyen las bases sobre las que se apoya la presente obra, pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales:Objetivos corporativos. La funcin del departamento consiste en contribuir al xito de los supervisores y gerentes. La administracin de los recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes de la organizacin.Objetivos funcionales. Cuando la administracin del personal no se adecua a las necesidades de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo.Objetivos sociales. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones. Ms aun, actualmente las tendencias en Responsabilidad Social Empresaria hablan de un ganar-ganar en las relaciones Empresa-Medio Ambiente.Objetivos personales. El departamento de recursos humanos reconoce que cada una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa, siendo crucial entender las limitaciones que se puede tener como empresa a la hora de satisfacer las necesidades de personal.Actividades de administracin de recursos humanosEl departamento de recursos humanos ayuda a los gerentes de la compaa a obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener el nmero adecuado de personas con las caractersticas necesarias.Cules son las actividades fundamentales?Las actividades de la administracin de recursos humanos consisten en acciones que se llevan a cabo para proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y para mantenerla.Planeacin de los recursos humanos: conforme una organizacin crece, se realizan diversas acciones para determinar sus necesidades de recursos humanos a futuro.Reclutamiento: para contar con solicitantes de empleo que contribuyan a resolver las necesidades futuras de personal.Seleccin de personal: se escoge a las personas que cubre las necesidades que la planeacin de los recursos humanos determin.Orientacin y capacitacin: para que puedan desempearse con efectividad.Ubicacin: a medida que las necesidades cambian, que incluyen posibilidades de transferencia, promocin, reduccin de nivel y separacin.Desarrollo: los integrantes de la organizacin adquieren nuevos conocimientos y habilidades, lo que garantiza que continuarn siendo de utilidad para la organizacin y al mismo tiempo irn alcanzando sus propias metas personales de progreso.Evaluacin: permite estimar la forma en que cada persona cumple con sus responsabilidades e indica tambin si las actividades de recursos humanos se efectuaron de manera adecuada, siendo tambin el principal sistema de informacin para futuras capacitaciones.Compensacin: en forma de sueldos y salarios, incentivos y prestaciones como vacaciones, plizas de seguros, beneficios extras, bonus etc.Relaciones industriales: relaciones del personal con la organizacin.Relaciones obrero-patronales o sindicales: relaciones de equilibrio mutuo entre los beneficios de la empresa y del personal que la compone.Retroalimentacin: realizar una evaluacin de sus actividades que permite retroalimentar las acciones que realizan.Delegacin de funciones: el proceso de hacer que otras personas participen en la tarea. No reduce la responsabilidad a un gerente, slo le permite compartir su responsabilidad y puede aplicar a todos los niveles.Responsabilidad de las actividades de recursos humanos. La responsabilidad de administrar de manera eficiente los recursos humanos corresponde al gerente de cada uno de los departamentos o unidades de la empresa. Si los gerentes de una organizacin no aceptan esta responsabilidad, en el mejor de los casos solo se tendr un xito parcial o sencillamente no se llevarn a cabo.El proceso de hacer que otras personas participen en la labor recibe el nombre de delegacin de funciones.Organizacin de un departamento de Recursos HumanosEl tamao de los distintos departamentos vara y en gran medida depende de las dimensiones de la organizacin. Un estudio documenta que una tasa promedio de un empleado de recursos humanos es uno por cada 100 personas en la organizacin.En promedio, el presupuesto del departamento de personal equivale al 1% de los gastos operativos de la compaa.Funcin de servicio de un departamento de recursos humanosExisten para ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, a sus gerentes y a sus empleados. Como integrantes de un departamento de servicio, los gerentes de recursos humanos no tienen autoridad de dirigir otros departamentos. Ejercen autoridad corporativa, que es la facultad de asesorar, no de dirigir, a otros gerentes. La autoridad lineal es la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos que manufacturan o distribuyen los productos o servicios de una organizacin. Las personas que ejercen la autoridad lineal reciben el ttulo de gerentes operativos. Toman decisiones respecto a produccin, desempeo y personal. Determinan las promociones.Cuando el departamento de personal recibe autoridad funcional, su funcin deja de ser de asesora y se convierte en autoridad operativa. Las decisiones que pueda tomar siempre estarn supeditadas a la aprobacin de la direccin.La existencia de formas paralelas de autoridad corporativa y lineal conduce a una responsabilidad dual de la administracin de recursos humanos de la organizacin.Modelo para la administracin de recursos humanosCuando diversas actividades o entidades estn relacionadas entre s forman un sistema. Todo sistema consta de dos o ms partes, que interactan entre s, pero que poseen lmites claros y precisos. Por ejemplo, una organizacin est compuesta por divisiones, reas, departamentos, etc.Cada actividad de recursos humanos constituye un subsistema, que se relaciona de manera directa con las dems actividades.Un modelo de sistema describe la actividad de la administracin de los recursos humanos en trminos de requerir insumos, transformarlos y convertirlos en productos.La concepcin de la actividad de la administracin en trminos de sistemas es, en primer lugar, conocer las fronteras del sistema: el punto donde inicia el ambiente externo. El ambiente o entorno constituye un elemento importante porque la mayor parte de los sistemas son abiertos. Un sistema abierto es el que puede ser afectado por el ambiente o entorno en el que opera. Las organizaciones y las personas son influidas por el entorno en el que operan y por lo tanto son sistemas abiertos. El departamento de recursos humanos es un sistema abierto porque muchos elementos de la sociedad influyen sobre l.Funciones de los principales subsistemas de la administracin de recursos humanos:1. Fundamentos y desafosEl desafo bsico es contribuir a que la organizacin mejore su eficacia y su eficiencia de manera tica y socialmente responsable.2. Preparacin y seleccinLa administracin de recursos humanos requiere una adecuada base de informacin para ser eficiente.Para contar con un sistema de informacin sobre recursos humanos el administrador de personal adquiere informacin sobre cada puesto de la empresa, as como de las necesidades a futuro en trminos de personal.3. Desarrollo y evaluacinUna vez que son contratados, los nuevos empleados reciben la capacitacin necesaria para ser productivos y en consecuencia el empleado aumenta su empleabilidad al adquirir conocimientos que antes no posea. Para evaluar el desempeo se llevan a acabo evaluaciones peridicas. Por medio de estas evaluaciones la empresa proporciona a los trabajadores retroalimentacin sobre su desempeo y ayuda a los gerentes operativos a identificar qu es necesario corregir.4. Compensacin y proteccinElemento esencial para mantener y motivar la fuerza de trabajo, sobre todo entendiendo que todas las relaciones laborales se realizan con un fin econmico.La compensacin no solo debe ser concebida como monetaria, hay otros elementos como calidad de vida y estabilidad que tambin deben ser considerados a la hora de armar un paquete de compensaciones.5. Relacin entre el personal y evaluacinPara mantener una fuerza de trabajo efectiva se requiere motivacin, y el departamento de recursos humanos es en parte responsable de garantizar la satisfaccin del personal con su trabajo.Para mejorar la productividad de la empresa y mantener los niveles de satisfaccin se emplean mecanismos de comunicacin, que mantienen informados a los distintos integrantes de la organizacin.El departamento de recursos humanos necesita evaluar sus xitos y aprender a identificar sus errores. Por esta razn, se someten a auditorias o evaluaciones de desempeo peridicas, generalmente entre 6 meses o un ao para determinar su desempeo e identificar mejores formas de servir a la organizacin.Administracin reactiva y administracin proactiva de recursos humanosLa administracin reactiva de los recursos humanos ocurre cuando las decisiones se toman para resolver problemas de personal. La administracin proactiva se lleva a cabo cuando los problemas se anticipan y se toman acciones correctivas antes de que aquellos surjan.2.- DESAFOS DEL ENTORNO - Captulo 2 del texto bsico.Desarrollo de los contenidosPara que los gerentes de recursos humanos respondan de manera proactiva a los desafos que enfrentan es necesario que estn conscientes de las caractersticas del ambiente o entorno en el que operan.Dos de los principales desafos del entorno de la administracin de recursos humanos son a escala internacional y las relaciones que la empresa debe mantener con el sector oficial de cada pas.Otra fuente de desafos est constituida por las disposiciones legales de cada pas que debe cumplir una empresa en lo referente a sus recursos humanos.Elementos histricosDesde un anlisis histrico, los primeros desafos se originaron durante la revolucin industrial, la cual condujo a la realizacin de estudios cientficos del trabajo y los trabajadores. Conforme aument la complejidad de las labores, se increment la necesidad de contar con especialistas en la administracin de recursos humanos. Los primeros departamentos de personal surgieron en el contexto de la Primera Guerra Mundial y permitieron responder a las demandas de la contienda.A finales del siglo XX diversas compaas latinoamericanas empezaron a establecer los departamentos de bienestar que constituyen el antecesor directo de las actuales reas de personal o recursos humanos.En la actualidad las reas de recursos humanos tienen la responsabilidad de enfrentar los desafos internos y externos que afectan a la organizacin y las personas que la integran.Desafos externosLos desafos de carcter externo se originan en factores como los cambios tecnolgicos, econmicos y culturales, y los generados por el sector pblico. Cada uno de estos factores influye en la forma en que la organizacin alcanza sus objetivos.Con frecuencia la organizacin y su departamento de personal ejercen mnimo control sobre su entorno exterior. Estos desafos modelan la forma en que la organizacin opera y por esta razn influyen sobre el departamento de personal.Los cambios del entorno exterior ocurren a distintos niveles y a diferente velocidad. Los profesionales enfrentan estos cambios mediante un continuo estudio del entorno en que opera su organizacin y la adopcin de medidas pro-activas para enfrentarlos.Se establecen como pasos a seguir los siguientes:1. Permanente estudio del entorno. Los especialistas deben mantenerse informados mediante su afiliacin a asociaciones profesionales, su asistencia a seminarios y conferencias y la lectura.2. Evaluacin del efecto del cambio. Cuando adquieren la informacin, los profesionales se formulan la pregunta: Qu efecto tiene esta informacin sobre mi organizacin? El trabajo consiste en evaluar la relevancia a futuro de los fenmenos que hoy se empiezan a experimentar.3. Adopcin de medidas pro-activas. Tras valuar los cambios se desarrollan medidas especficas para que contribuyan a que la organizacin alcance sus metas.4. Obtencin de retroalimentacin u anlisis de los datos. Los resultados de las actividades pro-activas de la administracin de personal se evalan para determinar si los resultados deseados estn logrndose de manera efectiva.Todos stos son desafos para la empresa en generalDesafos externosa) Diversidad de la fuerza de trabajoEn la sociedad latinoamericana tradicional, los hombres llevaban a cabo las labores importantes en la inmensa mayora de las organizaciones. En el campo del trabajo, la mujer quedaba relegada a funciones de apoyo, como el trabajo secretarial, y era poco frecuente encontrar graduadas universitarias dirigiendo departamentos grandes de compaas importantes.En la actualidad, la inmensa mayora de los pases ha adoptado legislaciones que establecen igual compensacin por igual labor.Otra modificacin importante en la composicin de las fuerzas laborales de nuestros pases es el nivel de creciente inmigracin interna (una persona decide establecerse en un lugar distinto al de su nacimiento, dentro de su propio pas) y externa que experimentan nuestras sociedades.b) Nuevos factores demogrficosCantidad de habitantes de un pas que nacen y mueren.Los factores relevantes son: Reduccin progresiva del ndice de natalidad Incremento acelerado del nivel educativo Mejora en las expectativas de vida e indicadores generales de saludSus efectos son muy importantes para el administrador de recursos humanos. Por ejemplo, la disminucin en el ndice de natalidad tiene el efecto de limitar la oferta de trabajo. Tambin en el rea demogrfica, el administrador necesita tener en cuenta la migracin internacional.c) Cambios econmicosEn especial, cuando las condiciones econmicas son adversas, las compaas - y el personal que las integra- se esfuerzan por encontrar nuevas respuestas a los desafos.d) Cambios culturalesLas actitudes culturales de una sociedad pueden constituir elementos de la mayor importancia para el desempeo de una organizacin. Por ejemplo, la actitud bsica del pblico ha variado en los ltimos aos respecto a la profesional joven.Tiene que ver con las culturas y las subculturas.e) Cambios tecnolgicosLa tecnologa ejerce profundos efectos en la administracin de personal. Hoy en da la tecnologa y la demanda de personal calificado hace que las empresas que requieren estos servicios se dispersen a lo largo y ancho del planeta para satisfacer la demanda de recursos.f) Cambios gubernamentalesEl gobierno de cada pas y las autoridades de distintos niveles y organismos establecen normas, dictan parmetros y en general tienden a influir de manera directa en la relacin de la empresa con su personal (sector oficial).Desafos corporativosAdems de los desafos externos a que debe hacer frente, la organizacin tambin tiene que resolver los desafos internos. stos derivan de que por lo general las organizaciones se plantean mltiples objetivos que no siempre armonizan entre s. Los objetivos de ventas, de servicios pueden estar en conflicto con los de personal. Es importante tener en mente que el objetivo fundamental de las organizaciones no siempre coincide con los objetivos de un sector especfico. Esta realidad conduce a la necesidad de identificar los desafos de carcter interno y alinear los mismos.Los desafos de carcter interno surgen de factores como los sindicatos. Cuando una organizacin tiene un sindicato activo, la capacidad y habilidad para conducir las negociaciones obrero-patronales asumen importancia vital.a) Existencia de SindicatosTanto los sindicatos como las organizaciones gremiales constituyen un desafi cuando operan dentro de una organizacin y un desafo potencial en las organizaciones no sindicalizadas.b) Sistemas de informacinUn departamento de recursos humanos debe obtener y mantener una base de datos eficiente. La necesidad de tener informacin actualizada y confiable y la manera ptima de poner en prctica las polticas de personal dependen de los objetivos generales que se haya trazado la organizacin.Desafos profesionalesLa profesionalizacin del rea de administracin de los recursos humanos es probablemente uno de los retos ms significativos que enfrenta el recin graduado.El diploma universitario y otros certificados similares constituyen una prueba tangible de que la persona tiene el derecho a trabajar en determinado campo, porque cumple con los requisitos necesarios, pero cada vez es ms importante el papel de la capacitacin continua por el avance vertiginoso de los conocimientos.Perspectivas de la administracin de recursos humanosEn sntesis, el objetivo de la actividad profesional del administrador de RH es el logro de las metas de la organizacin con un mximo de eficacia en un marco de acciones responsables y ticas. Existe para ayudar a los dems integrantes de la organizacin. Su autoridad es limitada y por lo comn restringida a funciones de asesora. La funcin esencial de los gerentes de esta rea es apoyar, asesorar y ayudar, pero no decidir ni dirigir.Para ser efectiva, la tarea de los especialistas de RH debe tomar en cuenta las reas clave de cada nivel gerencial y trabajar con cada una de ellas dentro de un marco de responsabilidades claramente definidas.Se espera que el departamento de personal enfrente con xito a los desafos.La adopcin de medidas pro-activas, con un cuidadoso sistema de obtencin de datos y retroalimentacin, constituye el pilar cobre el cual descansan la mayora de los departamentos de recursos humanos.3. DESAFOS INTERNACIONALES - Captulo 3 del texto bsico.La administracin de recursos humanos de una corporacin internacional implica toda una serie de nuevos desafos para el profesional del rea. Al mismo tiempo, la habilidad de hacer frente a estos desafos constituye un campo rico en oportunidades para la persona capaz de enfrentarlos con xito. Al ayudar a las personas ms calificadas de la organizacin a llevar a cabo la estrategia corporativa en una escala global, el departamento de recursos humanos puede constituirse en un elemento clave del xito de la corporacin.Para que el departamento ofrezca aportaciones positivas debe participar en el proceso de transformacin que experimenta toda compaa que ingresa a la arena internacional; de una operacin meramente nacional, pasa a una operacin con miras y objetivos que necesariamente tienen que ser mucho ms amplios. Esta evolucin requiere que los integrantes del departamento estn conscientes de las caractersticas de las transferencias internacionales del personal, as como de los aspectos que derivan de reintegrar al personal que se encuentra en el exterior a su lugar de origen. La evolucin de la empresa hacia el campo internacional requiere tambin volver a plantear las estructuras y actividades de todo el departamento de recursos humanos.El proceso de internacionalizacin afecta casi todas las actividades del departamento de personal. En estos casos, contar con planes de cobertura de puestos es de crucial importancia, as como las decisiones sobre polticas de la compaa respecto a la contratacin de personas de diversa nacionalidad.La planeacin y seleccin del personal constituyen un elemento vital en el rea de la administracin internacional de los recursos humanos. La contratacin de personal local crea vnculos con la comunidad y por lo comn asegura menores posibilidades de conflicto, pero no garantiza que se sigan estrictamente los lineamientos corporativos.Despus de seleccionar a un candidato es necesario orientarlo, ayudarlo a lograr un alto nivel de desarrollo para que pueda desempear nuevas responsabilidades y evaluarlo.En el campo internacional aspectos como la orientacin, la capacitacin y el desarrollo se hacen mucho ms complejos. El xito de la persona transferida depende en gran medida de la ubicacin y el desarrollo adecuados.Los aspectos de compensacin tambin se hacen ms complejos. A menudo, el departamento de personal deber preparar paquetes individuales de compensacin, que en algunos casos pueden incluir prestaciones adicionales o diferentes a las que se conceden a las personas que trabajan en la sede corporativa central.La compensacin y la proteccin internacional van ms all del pago de un salario y las prestaciones que determine la ley del pas donde trabaje el empleado. Por lo general, la compensacin del empleado debe incrementarse considerablemente por varias razones: los gastos adicionales en que incurre el empleado, el nivel de mayor responsabilidad que ahora le corresponde y el nivel ms alto de responsabilidades fiscales que debe cumplir porque la legislacin de muchos pases determina que un emigrante que mantiene su residencia legal en su pas de origen debe pagar impuestos en los dos pases.El departamento debe evaluar la efectividad de sus actividades internacionales para mejorar su propio desempeo y garantizar un clima efectivo de comunicacin con el personal. El departamento deber participar frecuentemente en la solucin de problemas diversos que surgen en al mbito internacional. El creciente proceso de internacionalizacin que se experimenta en toda Amrica Latina contribuye a la diversidad de la fuerza laboral de la organizacin y requiere que los administradores de recursos humanos estn conscientes de las importantes consecuencias que este proceso tendr en toda la organizacin.En resumen el mbito internacional tiene repercusiones muy complejas sobre toda la organizacin. A medida que la gerencia ampla sus horizontes, las perspectivas de la administracin de personal cambian y se hacen ms globales. Las estrategias y polticas corporativas se enriquecen sustancialmente con el aporte de las diversas culturas que interactan dentro de ella.Resumen del Mdulo:En este primer mdulo hemos aprendido cual es la funcin o principal desafo que tiene la funcin de administracin de recursos humanos dentro de una organizacin, entendiendo que tiene que cubrir un rol de soporte de las actividades centrales de la compaa y obviamente deben estar alineadas con su estrategia.Hemos descrito brevemente las principales actividades de un departamento de recursos humanos, y aclaramos que a pesar de diferencias en estructura o cantidad de personal con que se cuente la aplicacin de una estrategia de recursos humanos est siempre presente.Evaluamos como se deben tener en cuenta al entorno a la hora de definir una estrategia de recursos humanos, siendo muchas veces estos factores los que determinan la misma o al menos su viabilidad.Por ltimo desarrollamos las caractersticas o desafos que enfrenta una organizacin que se desarrolla a nivel internacional y los elementos bsicos a tener en cuenta.Lectura 02: ARTCULO GENERACIN YGestionando la diversidad generacional (antes de que estalle la guerra)Los tradicionalistas creen que los jvenes no tienen el menor sentido de lealtad. Los Baby Boomers piensan que los Gen X son haraganes. Los Gen Y quieren salir los viernes al medioda. Podrn los directivos de recursos humanos gestionar la diversidad generacional antes de que la empresa se convierta en un campo de combate?Por Federico Ast Los pasillos del Sheraton desbordaron de ejecutivos de recursos humanos congregados en el Human Capital Forum 2008, organizado por ManagEvents.La conferencia, que cont con MATERIABIZ como Media Sponsor, incluy una estupenda disertacin de la canadiense Adwoa Buahene, autora del best-seller "Loyalty Unplugged" y una de las principales especialistas mundiales en diversidad generacional en el ambiente de trabajo.No reproduciremos aqu los rasgos de los tradicionalistas (nacidos entre 1922 y 1945), Baby Boomers (1946-1964), Generacin X (1965-1980) y Generacin Y (1981-2000). Los lectores interesados pueden consultar estos temas en anteriores artculos en MATERIABIZ.Ahora bien, ante la creciente diversidad generacional, cules son las principales dificultades para crear un ambiente de armoniosa colaboracin en la empresa? El problema de la lealtad Muchos tradicionalistas y Boomers creen que los jvenes carecen de sentido de lealtad. Pero, si usted le pregunta a un Gen Y, probablemente reciba la siguiente respuesta: "Claro que soy leal. Mis colegas son fundamentales para m". Lo cierto es que cada generacin percibe ciertos conceptos bsicos de manera diferente.Para los Boomers, la lealtad se vincula con el contrato paternalista entre empresa y empleado. Es decir, el viejo esquema donde la organizacin aseguraba un escalafn de ascensos previsibles a cambio de que los empleados se pusieran "la camiseta".Para los miembros de la Gen Y, por el contrario, la organizacin es un ente impersonal. As, al hablar de "lealtad", usualmente se refieren a los lazos con sus colegas. Ahora bien, casi todos los conflictos intergeneracionales se derivan de esta "muralla terminolgica": la costumbre de juzgar los valores y conducta del otro desde los propios marcos mentales y definiciones conceptuales. El problema de la autoridad Las distintas generaciones tambin asignan distintos significados al concepto de "autoridad". Para los tradicionalistas y los primeros Boomers, la autoridad es la persona que ocupa una posicin superior en la jerarqua.Para los jvenes, por el contrario, la autoridad es una persona admirada por sus cualidades (y no por el hecho de estar ms arriba en la pirmide). As, no temen discutir con su jefe cuando creen que est equivocado. Al fin y al cabo, una tarjeta corporativa que diga "Gerente" es garanta de infalibilidad?El problema del liderazgo Los problemas de la lealtad y la autoridad desembocan en un tercer foco de conflicto: el liderazgo. Qu es lo que un trabajador espera de un lder?Las viejas generaciones han crecido en un ambiente de organizaciones piramidales con liderazgos heroicos y autoritarios.Los jvenes, por el contrario, no admiran aquellas cualidades en los lderes. En general, exigen transparencia, feedback y coaching.En los prximos aos, a medida que millones de Gen Y se vayan sumando al mercado laboral, probablemente ocurra un aumento de la conflictividad dentro de los equipos.Los lderes autoritarios encontrarn serias dificultades en mantener la cohesin del grupo y retener a sus trabajadores.En efecto, en un escenario de lealtad organizacional debilitada y escaso reconocimiento a la autoridad jerrquica, un joven trabajador sin sintona con su jefe no tardar en abandonar la compaa.As, con los tradicionalistas ya fuera del mercado laboral, el gran dilema radicar en la dinmica entre jefes Boomers (en sus ltimos aos de actividad) y Gen X sobre colaboradores Gen Y.Sern los lderes capaces de adaptar su estilo a las demandas de los ms jvenes?. Entendern los impetuosos Gen Y que la experiencia de sus superiores es positiva para el equipo?En los prximos aos, con trabajadores sin demasiado inters en soportar un jefe tirnico bajo la promesa de "hacer carrera", el rol de los lderes ser ms importante que nunca. En definitiva, est siendo hora de desempolvar una vieja mxima del management:"Los trabajadores no abandonan una empresa. Abandonan a su jefe". Federico Ast Editor de MATERIABIZhttp://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1224445539090&nid=38687

M2: PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. Lectura 03: PLANEACIN DE RRHH1. Planeacin de RRHH Captulo 5 del texto bsico.La planeacin de los recursos humanos requiere una considerable inversin de tiempo, personal y presupuesto. En el caso de las empresas pequeas, la utilidad que se obtiene de esa informacin probablemente no justifica la puesta en marcha y operacin de un programa completo de recursos humanos, pero lo que deben tener es la preocupacin por esos recursos.Las empresas medianas y grandes utilizan cada vez ms esta planeacin como forma de obtener mayor efectividad en el logro de sus metas. La planeacin de recursos humanos por el departamento de personal constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y futuras de la organizacin, as como las fuentes actuales y futuras de nuevos empleados. Gracias a su trabajo de previsin de los factores que influyen en la demanda de recursos humanos, los administradores de personal pueden establecer planes a corto y largo plazo.La demanda de recursos humanosAnticipndose a determinado nivel de demanda de personal, los encargados de los planes de recursos humanos tratan de calcular la disponibilidad del personal actual para satisfacer y llenar las vacantes que es posible que se presenten. Estos clculos se inician con un inventario de los recursos actuales de personal para identificar a continuacin el potencial de promocin.Causas de la demandaLos cambios que ocurren en el entorno en el que la organizacin existe y funciona son de difcil prediccin a corto plazo.Los factores de carcter social, incluso los de naturaleza poltica o legal, son un poco ms fciles de predecir, pero sus simplificaciones no siempre son claras.Los cambios tecnolgicos son muy difciles de predecir, pero con frecuencia pueden alterar los planes de recursos humanos de manera radical.Una organizacin responde a los cambios que percibe en su entorno tomando decisiones que alteran y modifican sus planes estratgicos.A corto plazo, los planificadores pueden formular sus acciones mediante presupuestos, que generalmente tienen validez de uno o dos aos. Las organizaciones reflejan sus prioridades y objetivos en el campo de sus recursos humanos mediante los incrementos o recortes de presupuesto.Los estimados de ventas y produccin no son tan exactos como los presupuestos, pero pueden constituir indicadores rpidos de los cambios a corto plazo.La demanda de recursos humanos tambin experimenta variaciones debido a factores como jubilaciones, renuncias, embarazos, enfermedades, despidos, muertes y licencias.Tcnicas de deteccin de tendenciasLas tcnicas para la deteccin de tendencias en el campo de los recursos humanos consisten en diversas prcticas que se orientan a determinar cules sern las futuras necesidades de personal.Empleo de expertos: los pronsticos formulados por expertos en el rea se basan en las opiniones que emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de recursos humanos a futuro por parte de la organizacin. En organizaciones de grandes dimensiones el mtodo ms sencillo consiste en efectuar un muestreo de los gerentes que constituyen la autoridad respecto a las necesidades de recursos humanos de los departamentos.Este muestreo puede consistir en un sondeo informal, un cuestionario o una discusin sobre el tema, que utilice la tcnica de grupo nominal. En esta dinmica se presenta a un grupo de gerentes un tema bsico. Cada uno de los participantes procede a poner por escrito las respuestas que estime pertinentes. Se discuten las sugerencias y se anotan las iniciativas que esta discusin genera. Las ideas del grupo se clasifican y se permite que cada integrante las numere en orden de importancia, seleccionando las tres o cuatro ms importantes.Un ejemplo es la Tcnica Delfos, la cual es una tcnica de sondeo de opiniones. En esta dinmica se solicitan estimados especficos de un grupo de expertos. Los planificadores de recursos humanos actan como intermediarios, resumen las respuestas obtenidas e informan a los expertos acerca de los resultados. Se sondea a los expertos para conocer su opinin. El proceso se repite hasta que el grupo empieza a concordar en determinados factores.Proyeccin de tendencias: la tcnica ms rpida y sencilla es la de proyectar las tendencias que han predominado hasta el momento. Los dos mtodos ms sencillos son los de extrapolacin e indexacin.o Extrapolacin: la extrapolacin requiere prolongar las tendencias de cambio del pasado a fases futuras.o Indexacin: la indexacin es un mtodo til para estimar las necesidades futuras, mediante el cual se establece una comparacin entre el incremento en los niveles de empleo con un ndice determinado, como la relacin entre el nmero de trabajadores de los departamentos de produccin y las cifras de ventas de la compaa.La oferta de recursos humanosUna vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos humanos, el siguiente paso en el proceso consiste en llenar las vacantes que se programaron.El dficit de personal se resuelve recurriendo al mercado externo de trabajo. El exceso de oferta se reduce mediante la congelacin de las contrataciones externas y el proceso normal de abandono de la organizacin.Hay dos fuentes de suministro de personal para toda organizacin: la interna y la externa.Evaluacin de la oferta interna.Una evaluacin de la oferta interna se compone de la actual fuerza de trabajo. Los planificadores llevan a cabo una auditoria para enterarse a fondo del potencial de los trabajadores actuales. Esta informacin les permite estimar de manera tentativa las vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual. Estos cambios tentativos se consignas en cuadros de reemplazo potencial.Al conocer ms a fondo el potencial del personal actual, el departamento puede planificar el reclutamiento, la capacitacin y la planificacin de las carreras profesionales de manera ms efectiva. Este conocimiento puede incluso ayudar al departamento de recursos humanos a identificar personas con claro potencial de desarrollo.Los empleados pueden ser transferidos a otras reas o a puestos de igual jerarqua con diferentes tareas. Tambin pueden ser ascendidos para lo cual la organizacin deber constatar que rene las condiciones requeridas para ser jerarquizado.Esto tambin surte un efecto motivador, ya que acompaa el crecimiento individual, y lleva a las personas a superarse y desarrollar competencias que no posean.La tendencia es evaluar primero la oferta interna y luego recurrir a la externa en el caso de no contar con el recurso requerido.Evaluacin de la oferta externa. En algunos casos la organizacin no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe una promocin o que abandona la empresa por cualquier razn. Tambin en el caso de los puestos de nivel inicial o bsico es necesario recurrir a fuentes externas de provisin de recursos humanos.La tendencia en general de las organizaciones actuales es evaluar primero la oferta interna y luego recurrir a la externa en el caso de no contar con el recurso requerido.Despus de evaluar la oferta y la demanda de recursos humanos es posible que la empresa necesite proceder a algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compaa, existe un exceso en la oferta interna de recursos humanos. Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la organizacin, existe una situacin de insuficiencia en la oferta interna de recursos humanos.El plan de recursos humanos de la empresa es un elemento fundamental del sistema de informacin de recursos humanos de la organizacin.2-ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS - Captulo 4 del texto bsico.El anlisis de puestos es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas.Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones y las especificaciones del mismo.La informacin que se obtiene del anlisis de puestos de trabajo de una organizacin constituye el fundamento para establecer un sistema de informacin sobre recursos humanos. Los analistas se esmeran en la labor de obtener un conocimiento profundo de las labores que se llevan a cabo en la organizacin. A partir de esa informacin desarrollan cuestionarios de anlisis de puestos para obtener datos especficos sobre los trabajos disponibles, las caractersticas de las personas que los realizan y los niveles necesarios de desempeo.Informacin sobre anlisis de puestos: perspectiva generalLa informacin acerca de los puestos y los requisitos para llenarlos se consigue a travs de un proceso denominado anlisis de puestos, en el que la informacin sobre diferentes trabajos se obtiene de manera sistemtica, se evala y organiza. Generalmente estas labores son realizadas por especialistas del departamento de recursos humanos que reciben el nombre de analistas de puestos. Su labor consiste en obtener datos de toda la organizacin.La informacin que se obtenga desempea una funcin de primera importancia porque influye en la mayor parte de las actividades de recursos humanos.Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre anlisis de puestos son: Compensar de manera equitativa a los empleados. Ubicar al personal en puestos adecuados. Determinar niveles realistas de desempeo. Crear planes de capacitacin y desarrollo. Identificar los candidatos adecuados para las vacantes. Planear las necesidades de capacitacin de recursos humanos. Evaluar la manera en que los cambios del entorno afectan al personal. Eliminar requisitos y demandas innecesarios mediante la racionalizacin del proceso. Conocer y evaluar las necesidades reales de recursos humanos de la empresa.Obtencin de informacin para el anlisis de puestosAntes de recopilar informacin sobre puestos especficos, es necesario informar a los empleados las razones que llevaron a la empresa a efectuar el anlisis de puestos.Otro importante paso preliminar es que el analista se familiarice con la organizacin en s y con su entorno externo. Debe conocer a fondo el propsito, la estrategia, la estructura, los insumos (personal, materia prima y procedimientos) y los productos de la organizacin (objetos y servicios).Cuando el analista posee un grado adecuado de conocimiento del entorno y los empleados comprenden el objetivo de la labor de obtener informacin para el anlisis de puestos, el analista: Identifica los puestos que es necesario analizar. Elabora un cuestionario para el anlisis del puesto: desarrollo del cuestionario en los cuales suelen formularse las siguientes preguntas: nivel e identificacin, deberes y responsabilidades, caractersticas individuales y condiciones de trabajo y niveles de desempeo. Obtiene informacin para el anlisis del puesto: entrevistas, grupo de expertos, cuestionario por correo, bitcora de empleados, observacin y combinaciones (entrevista y observacin).La informacin obtenida mediante el anlisis de puestos, se puede obtener a travs de entrevistas, comits de expertos, cuestionarios, bitcoras de los empleados, observacin directa o una combinacin de estas tcnicas. Una vez recopilados, estos datos permiten la elaboracin de materiales de importancia esencial, como son las descripciones de puesto, las especificaciones de puestos y los parmetros de desempeo.Aplicaciones de la informacin sobre anlisis de puestosDescripcin de puestosUna descripcin de puesto es una explicacin escrita de las responsabilidades, las condiciones de trabajo y otros aspectos de un puesto determinado.Todas las descripciones de puesto deben seguir el mismo formato, pero la forma y el contenido varan de una a otra compaa.Elementos bsicos de una descripcin de puestos: Cdigo: indica al observador el departamento al que pertenece, si est sindicalizado o no y el nmero de personas que desempean la misma labor. Fecha: para determinar cundo se actualiz la descripcin por ltima vez. Identificacin de la persona que describi el puesto: informacin de utilidad para que el departamento de personal verifique la calidad del desempeo del trabajador y pueda proporcionar retroalimentacin a sus anlisis. Resumen del puesto y sus responsabilidades. Despus de la seccin de identificacin del puesto, la siguiente parte es un resumen, que consiste en una descripcin concisa del puesto de trabajo. En ella se especifica qu es el puesto, cmo se lleva a cabo, porqu y para qu. Condiciones de trabajo. Esta parte del cuestionario describe las circunstancias y las condiciones en que se desempea la labor. Por ejemplo, la posibilidad de trabajar en condiciones de un horario variable, la necesidad de realizar viajes imprevistos, etc. Aprobaciones. El grado de precisin y confiabilidad de una descripcin de puesto es un elemento fundamental, por lo que es frecuente que el documento final lleve la aprobacin de las personas que participaron en su elaboracin.Especificaciones del puestoHay una diferencia sutil pero importante entre una descripcin de puesto y una especificacin del puesto.La especificacin de puesto hace hincapi en las demandas que la labor implica para la persona que la efecta; es un inventario de las caractersticas humanas que debe poseer el individuo que desempear la labor. Estos requisitos incluyen: educacin formal, experiencia, capacitacin y habilidad para enfrentar determinadas demandas de carcter fsico o mental.Los anlisis de puesto tienen una aplicacin adicional: permiten formular niveles de desempeo en el puesto. Estos niveles de desempeo tienen dos objetivos. En primer lugar, se constituyen en objetivos de desempeo a los que aspiran los trabajadores y de cuyo logro pueden derivar una legtima satisfaccin.En segundo lugar, los niveles de desempeo conforman un parmetro que permite medir el grado en que estn logrndose las metas para las que se estableci la labor. Todos los sistemas de control poseen 4 caractersticas: tienen parmetros, efectan mediciones, requieren de correcciones y proporcionan retroalimentacin.Los niveles de desempeo en el puesto se determinan con base en la informacin obtenida mediante el anlisis de puestos y a partir de ese momento se mide el desempeo real logrado en la labor diaria.Las descripciones de puesto, las especificaciones del mismo y los niveles de desempeo integran el sistema de informacin sobre recursos humanos. Esta informacin se complementa y enriquece mediante planes de recursos humanos, informacin suministrada por los solicitantes de empleo, resultados de desempeo, cifras de compensacin y muchas otras fuentes de datos esenciales.Este cmulo de informacin requiere tratamiento y anlisis constante para garantizar que las dediciones que se basan en l sean adecuadas.La informacin derivada del anlisis del puesto es fundamental porque ayuda a los especialistas de recursos humanos a saber qu deberes y responsabilidades se asocian con cada puesto de trabajo. Esta informacin se utiliza cuando los especialistas de recursos humanos llevan a cabo actividades como el diseo de puestos, el reclutamiento y la seleccin del personal. Los puestos de trabajo constituyen el vnculo esencial entre las organizaciones y sus recursos humanos. Los logros acumulados de los distintos puestos de trabajo permiten a la organizacin la consecucin de sus objetivos. De manera similar, cada puesto de trabajo no solo representa una fuente de ingresos para los trabajadores, sino tambin un medio de satisfacer sus necesidades. Para que la organizacin y sus integrantes se beneficien de estos factores es necesario que los puestos proporcionen un alto nivel de vida laboral.Los aspectos ticos y legales de una informacin que se incluir en una base de datos sobre el personal de una compaa son complejos y varan de uno a otro pas. La tendencia se dirige a concentrarse de manera exclusiva en aspectos directamente relacionados con el trabajo y el desempeo y a excluir todos los que no sean relevantes de modo inmediato.Al margen de si la informacin sobre el puesto se mantiene en forma de registros impresos o electrnicos, los departamentos de recursos humanos cuentan con informacin de anlisis de puestos que considera la existencia de familia de puestos. Una familia de puestos es un grupo de empleos ntimamente relacionados en trminos de deberes y responsabilidades, actividades y elementos de la labor. Por ejemplo, los puestos de secretaria, mecangrafa y asistente de oficina conforman una familia de puestos. Determinar la existencia de estas similitudes permite al departamento de recursos humanos facilitar las transferencias de puestos, la capacitacin, la asesora profesional, la compensacin y varios aspectos adicionales.Perspectiva general del diseo de puestosEl diseo de cada puesto debe reflejar las expectativas organizativas, ambientales y conductuales. La productividad y el nivel de satisfaccin de cada empleado constituyen una fuente de informacin respecto a la manera en que se dise el puesto. Un empleo mal diseado conduce a una productividad disminuida, a cambios constantes en el personal, ausentismo, quejas, renuncias, etc.1. Elementos organizativosLos elementos organizativos de un puesto se refieren a su eficiencia. El principio fue formulado por primera vez por el investigador Frederik Taylor que dedic gran parte de su investigacin a la identificacin de tcnicas para el diseo eficiente de puestos de trabajo. Gracias a sus esfuerzos se estableci que el principio de la especializacin es esencial para disear puestos, este enfoque plantea que el rendimiento tiende a incrementarse cuando los trabajadores realizan solo una tarea a la vez y la misma est claramente definida, este postulado es base del enfoque mecnico y aunque tiene ms de 100 aos es un enfoque que prevalece en muchas culturas y organizaciones hoy en da.A continuacin se presentan algunas tcnicas para el rediseo de puestos:Enfoque mecnico. Esta tcnica mecanicista requiere la identificacin de todos los movimientos y labores de un puesto de trabajo para estructurarlos de manera que se minimice el tiempo y el esfuerzo necesario para efectuar la tarea. Un grupo limitado se agrupa y concentra en solo puesto. El resultado es la especializacin que lleva a que se practiquen ciclos de labores breves, que duran slo el tiempo necesario para levar a cabo una operacin determinada.La existencia de un ciclo de trabajo muy corto permite que el trabajador adquiera considerable experiencia en poco tiempo. Asimismo, la inversin que es necesaria hacer para capacitarlo es mnima y el trabajo puede llevarse a cabo con rapidez considerable.Flujo del trabajo.El producto o servicio que se pretende obtener requiere que se logre un equilibrio entre los distintos puestos, para que el trabajo se efecte de manera eficiente.Ergonoma.La ergonoma consiste en el estudio de la interaccin del ser humano con los equipos y herramientas que opera.Prcticas laborales. Son el conjunto de mtodos y actividades que permiten llevar a cabo la tarea diaria.2. Elementos del entornoUn segundo elemento se asocia con la disponibilidad de mano de obra, la preparacin de la misma y sus expectativas sociales como se describen:Habilidades y disponibilidad del empleado: Las consideraciones respecto a la eficiencia en la labor deben balancearse de acuerdo con el grado de preparacin de los trabajadores disponibles, la relativa abundancia o escasez de los mismos en el mercado laboral y las expectativas sociales que cada uno de ellos trae a su lugar de trabajo.Expectativas sociales y culturales:En general, el especialista de recursos humanos debe evitar la tendencia a considerar que las dems personas juzgan el puesto y la organizacin desde el mismo ngulo que l.3. Elementos de conductaInvestigadores concluyen que las personas con un intenso deseo de satisfacer sus necesidades individuales se desempean mejor cuando se les coloca en puestos que ofrecen: autonoma, diversidad, identificacin de la tarea, relevancia de la tarea y retroalimentacin.Es la contrapartida del enfoque Taylorista donde privilegiaba la eficiencia organizacional, sin tener en cuenta los elementos conductuales de sus miembros.Punto de equilibrio entre elementos conductuales y eficienciaLos elementos conductuales del diseo de un puesto informan a los gerentes de lnea y a los especialistas en diseo de puestos sobre la conveniencia de aadir autonoma, diversidad y retroalimentacin.El proceso de alcanzar un alto nivel de vida laboral requiere que los puestos estn bien diseados. El diseo efectivo de puestos requiere encontrar un punto de equilibrio o balance entre la eficiencia y los elementos conductuales. Los elementos de eficiencia hacen hincapi en la productividad; los conductuales se centran en las necesidades del trabajador. La funcin de los gerentes y los especialistas de recursos humanos consiste en lograr un equilibrio entre ambos factores. Cuando los puestos no estn suficientemente especializados, los diseadores de puestos pueden simplificar una labor mediante la reduccin del nmero de tareas que se llevan a cabo. Cuando los puestos estn excesivamente especializados es necesario expandir su contenido, enriqueciendo sus funciones.Tcnicas de equilibrio ms utilizadas: Productividad especializacin Satisfaccin y especializacin Aprendizaje y especializacin Rotacin de personal y especializacinLa productividad y la especializacin:La creencia de que a ms especializacin correspondera siempre mayor productividad slo es verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace ms especializado, la productividad asciende hasta que elementos conductuales como el aburrimiento limitan las ventajas de la especializacin.La satisfaccin y la especializacin:Inicialmente, el nivel de satisfaccin tiende a subir con la especializacin, pero la especializacin adicional provoca que la satisfaccin disminuya con rapidez.Los puestos con bajo nivel de especializacin requieren un lapso muy largo de aprendizaje; en estos casos el nivel de frustracin desciende y la retroalimentacin se incrementa cuando se aade cierta especializacin. Cuando la especializacin excede cierto punto, sin embargo, la satisfaccin decrece debido a la falta de autonoma, variedad e identificacin con la tarea.La productividad contina en ascenso slo si las ventajas de la especializacin sobrepasan las ventajas de la falta de satisfaccin.Aprendizaje y especializacin:Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender. Se requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempear un trabajo especializado.Rotacin y especializacin:Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin generalmente asociados con esas tareas son ms bajos. A su vez, este factor puede conducir a una alta tasa de rotacin. Cuando las tasas de rotacin son altas, un nuevo diseo del puesto, con ms atencin a los aspectos conductuales, puede reducirlas.Tcnicas para el rediseo de puestosEn la actualidad existen tcnicas para redisear los puestos, intentando disminuir la rutina, en algunos casos, y ampliando la variedad de tareas en otros, la decisin se basa en el grado de especializacin que tiene el puesto de trabajo.En el siguiente cuadro se resumen las principales caractersticas:Bajo nivel de especializacinAlto nivel de especializacin

Cuando los puestos no estn suficientemente especializados los diseadores pueden optar por una simplificacin del puesto. Las tareas que antes se incluan en un solo puesto de trabajo pueden repetirse entre dos o ms y se identifica y elimina toda labor que no sea estrictamente necesaria.El riesgo que se corre consiste en que la labor puede volverse montona, lo que a su vez ocasiona errores o que la persona busque otra ocupacin.Este tipo de trabajos brindan pocas oportunidades de autorrealizacin, reconocimiento, crecimiento psicolgico y otras fuentes de satisfaccin laboral.A fin de incrementar la calidad de vida laboral de las personas los diseadores pueden utilizar diversas tcnicas que hagan ms interesante el trabajo: rotacin de puestos, inclusin de nuevas tareas, enriquecimiento del puesto, grupos autnomos de trabajo.

Resumen del Mdulo:En este segundo mdulo se mostr como la planeacin tambin es un elemento central en el rea de recursos humanos sobre todo a la hora de estimar la demanda que la organizacin realizar de recursos humanos por diferentes causas, siendo muchas de ellas factibles de ser analizadas evaluadas y gestionadas, para lo cual se presentaron diferentes tcnicas.Una vez realizada la planeacin nos encontramos con una herramienta clave dentro del proceso de recursos humanos como el anlisis y descripcin de puestos que nos demuestra cmo es de importante tener registro por escrito y documentado de las actividades de los empleados de las organizaciones, desarrollando diferentes formas para obtener su informacin, teniendo en cuenta los diferentes elementos que influyen y presentando modelos para el mismo y observando la implicancia que tiene sobre el rendimiento futuro de la persona en el puesto.

Lectura 04: ARTCULO SELECCIN FUTBOLChelsea versus Arsenal: dos estrategias de reclutamiento de talentoEl Chelsea invierte cientos de millones de dlares en reclutar experimentadas estrellas del ftbol mundial. El Arsenal, por el contrario, apuesta por una estrategia de desarrollo de talento interno. Qu lecciones pueden extraer las empresas? Por KPMGEn el ao 2003, el magnate ruso, Romn Abramovich, se convirti en propietario del Chelsea. Inmediatamente, emprendi una agresiva poltica de contrataciones. Mientras el Chelsea inverta cientos de millones de dlares en reclutar a las principales figuras del ftbol mundial, su eterno rival, Arsenal, optaba por una poltica de desarrollo de jugadores de las divisiones inferiores. Ahora bien, estos dos enfoques pueden aplicarse a cualquier organizacin. Algunas empresas eligen una estrategia de desarrollo interno de talento. Otras, prefieren contratar trabajadores experimentados en el mercado. Segn la investigacin "We Are the Champions, building the winning team", de KPMG, cada alternativa tiene sus beneficios y desafos en trminos de resultados y sustentabilidad.Reclutamiento externo: el modelo Chelsea Reclutar talento en el mercado es, sin dudas, la manera ms simple de cubrir un puesto. En la mayora de los casos, tambin es la mejor forma de obtener resultados inmediatos. No obstante, el hecho de que un futbolista (o ejecutivo) haya registrado un extraordinario desempeo en el pasado no garantiza la obtencin de resultados excepcionales en su nueva posicin.En efecto, las nuevas incorporaciones necesitan tiempo para adaptarse a la cultura de la firma. Cuando las diferencias culturales son demasiado profundas, es posible que el ejecutivo acabe registrando un pobre desempeo.Por otro lado, la estrategia de reclutamiento externo suele ser costosa. En un contexto de escasez de talento, los futbolistas (y ejecutivos) experimentados slo aceptarn unirse a la empresa a cambio de un jugoso paquete de remuneracin. En este sentido, pagar altos salarios a las nuevas incorporaciones puede desequilibrar la estructura de compensaciones.As, Arsene Wenger, manager del Arsenal, declar en 2007: "Si alguien me ofreciera 100 millones de libras para comprar jugadores, yo rechazara la oferta. Mi equipo es fruto de un trabajo de cinco aos. Sera una locura comprar futbolistas estrella y destruir lo que hemos logrado". Desarrollo de talento interno: el modelo Arsenal Una estrategia de desarrollo de talento interno permite formar ejecutivos ms leales y mejor adaptados a la cultura de la organizacin. No obstante, tiene la desventaja de no resultar aplicable en todos los casos. Por ejemplo, cuando la firma no dispone internamente de las personas con el expertise necesario para cubrir una determinada posicin en el corto plazo.Por otro lado, si bien esta estrategia suele resultar menos costosa que el reclutamiento externo, tambin es cierto que un buen programa de desarrollo de talento exige una inversin constante a lo largo de muchos aos.En definitiva, cul es el mejor modelo de gestin de talento?El mtodo ptimo pareciera ser una combinacin de ambos enfoques: desarrollo de un pool de talento interno y algunas contrataciones estratgicas de estrellas. Contratar trabajadores experimentados permite fortalecer el negocio en el corto plazo. Y, al mismo tiempo, estos ejecutivos podrn servir como mentores para el desarrollo de los jvenes. As, la organizacin podr transferir conocimiento a la prxima generacin.Precisamente, esta ha sido la estrategia del Manchester United: fuertes programas de desarrollo de jvenes jugadores y compras de figuras rutilantes en el mercado.De KPMG para MATERIABIZ. http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1223660018620&nid=38698.Bilio 01: Cap. 01. Werther. Elementos esenciales del Capital Humano Fundamentos y desafos.El objetivo de los departamentos de capital humano hasta hace muy poco designados tambin como departamentos de recursos humanos o departamentos de personal es ayudar a las personas y a las organizaciones a lograr sus metas. En el curso de su labor estos departamentos enfrentan numerosos desafos que surgen de las demandas y expectativas de los empleados, la organizacin y la sociedad.En el siglo XXI la administracin del capital humano encara nuevos desafos, dada la creciente diversidad de la fuerza de trabajo y la globalizacin de la economa a escala mundial. Por lo tanto, los departamentos de administracin del capital humano toman en cuenta el considerable reto de los cambiantes entornos legales, al ver que las nuevas condiciones han forzado a muchos pases latinoamericanos a una revisin fundamental de su legislacin sobre materia laboral.Dentro de este marco de referencia, el departamento de recursos humanos debe contribuir en gran medida a que la empresa obtenga sus metas, tanto en los parmetros ticos como en forma socialmente responsable. Los primeros tres captulos de la presente obra exploran estos desafos y proporcionan la base donde se apoya todo el trabajo posterior. El xito de un administrador de capital humano depende de cmo enfrente estos retos y cmo logre vencerlos. El grado al que las organizaciones alcancen sus metas afecta a toda la sociedad, as como a sus integrantes.En el nuevo milenio todos enfrentamos mltiples cambios en el mundo corporativo. Los tiempos han cambiado. Las fuerzas que antes definan a las organizaciones con respecto a sus integrantes, prcticas, cultura y liderazgo han dejado de ser operativas.Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall Goldsmith, Nueva York, 2003Confa en tus semejantes; a su vez, ellos confiarn en ti. Trtalos con generosidad. Te la devolvern con creces.Ralph Waldo Emerson, filsofo del siglo xixAl igual que en otras regiones del planeta, el mundo de habla hispana ha experimentado profundos cambios estructurales durante los ltimos aos. Hace poco, la mayora de los pases de la regin tenan economas nacionales, un tanto independientes de la global. Algunos otros ni siquiera tenan una economa nacional propia y funcionaban al nivel de economas regionales. Esto provocaba que los fenmenos que afectaban a un pas tuvieran efecto mnimo en la economa del pas vecino. Las condiciones econmicas y sociales de un pas como Argentina o Brasil tenan mnima influencia en la economa de un pas como Mxico.Diversos avances tecnolgicos y cambios sociales complejos han modificado a profundidad el statu quo de nuestras economas. La mayora de las empresas latinoamericanas que hace poco tenan las condiciones para disfrutar de un relativo (o total) monopolio en sus campos respectivos, han enfrentado la presencia de nuevas y poderosas corporaciones internacionales. Las presiones econmicas se fueron intensificando en toda la regin, y ahora estas empresas se ven obligadas a enfrentar los desafos que presenta la actividad de sus competidores en todo el planeta.El grado en que un pas logre sobrevivir y prosperar en esta nueva economa global depende de la manera como funcionen sus organizaciones pblicas y privadas. En ltimo trmino, la riqueza y el bienestar de toda sociedad son el producto de sus organizaciones, las cuales proporcionan empleos, productos y servicios necesarios para enfrentar los desafos de este siglo. Al vender ms bienes y servicios en los mercados globales, las organizaciones aportan nuevos recursos a sus sociedades respectivas, y contribuyen de manera definitiva al mejoramiento del nivel de vida de la poblacin. Las condiciones de trabajo, los niveles de compensacin y los conflictos de reas geogrficas que antes se consideraban remotas ahora tienden, gracias a la fuerte influencia de la economa global, a ejercer crecientes efectos econmicos sobre las sociedades latinoamericanas. Por ejemplo, el administrador del capital humano de una empresa hara mal en ignorar los fenmenos econmicos que afectan a un pas como Japn: si su mercado de trabajo contina experimentando fenmenos como la falta de oferta de empleos y la relativa declinacin de los niveles de compensacin de los empleados de sus corporaciones, los efectos se reflejarn en Amrica Latina, donde existen numerosas corporaciones que funcionan con base en inversiones japonesas.El trmino capital intelectual se refiere a la suma de todos los conocimientos que poseen los empleados y que le dan una ventaja competitiva a la organizacin. Cuando los gerentes llevan a cabo actividades de administracin de capital humano como parte de sus responsabilidades y tareas, lo hacen para facilitar la contribucin de estas personas con el objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin a la que pertenecen. La importancia de estas actividades se hace evidente cuando se toma conciencia de que los seres humanos constituyen el elemento comn a toda organizacin; en todos los casos son hombres y mujeres quienes crean y ponen en prctica las estrategias e innovaciones de sus organizaciones. El lema de una conocida compaa multinacional ilustra bien el punto: Los recursos materiales hacen las cosas posibles, pero las personas las convierten en realidades.RRHH EN ACCIN - El entorno globalLos recientes desafos mundiales de la economa en general y de la administracin del capital humano en especial se pueden ilustrar mediante los efectos derivados de los convenios internacionales que muchos pases han celebrado en el curso del ltimo decenio. Por ejemplo, el dramtico ingreso de China y la India al mercado mundial ha tenido el efecto de relacionar las economas de los dos gigantes asiticos con las economas latinoamericanas. Esta realidad obliga tanto a las corporaciones en general como al administrador de capital humano, en especial, a revisar la totalidad de su estrategia operativa.Las reas de administracin de los recursos humanos han sufrido cambios profundos, vindose afectadas por las fuerzas de la economa global. El costo de la mano de obra y su disponibilidad, el nivel de la remuneracin vigente en el rea, la inmensa tarea de capacitar a vastos grupos de la poblacin, la administracin de las prestaciones, aunado a las nuevas demandas del personal en una organizacin, como la flexibilidad de los horarios laborales y la posibilidad de trabajar desde la casa a travs de Internet, entre muchos otros, tienen un impacto profundo en el quehacer de los gerentes y administradores del capital humano. Las comunicaciones electrnicas llegan a las ms remotas aldeas, en tanto las bolsas de valores de Lima, Buenos Aires, Mxico, Sao Paulo, Santiago y varias capitales ms se encuentran ligadas a los movimientos econmicos globales. Tcnicos extranjeros de todas las especialidades trabajan en diversos pases latinoamericanos, en tanto grupos crecientes de jvenes latinoamericanos han optado por residir y trabajar en Europa, Estados Unidos y Canad, pero manteniendo vnculos y contactos con sus pases de origen.Aunque las actividades de recursos humanos contribuyen al xito de una organizacin en diversas maneras, en ltimo trmino deben ser compatibles con las estrategias fundamentales de la compaa. La administracin estratgica de capital humano requiere de la habilidad de los gerentes para poder utilizar esos recursos de la mejor manera y afianzar las ventajas competitivas de que disfruta la organizacin, y contribuir (en los casos de entidades con nimo de lucro) a su xito financiero. Estos aportes se deben llevar a cabo dentro de un marco tico y de responsabilidad social. En los pases en desarrollo, el compromiso del administrador de capital humano resulta vital. En el curso de los ltimos aos toda Amrica Latina ha pasado en forma acelerada de una economa de base minera, agrcola y ganadera a una con sectores reducidos de gran modernidad por un lado y amplias capas poblacionales que no se han beneficiado de los cambios ocurridos en el mundo, por el otro. A principios del siglo xxi, la obligacin del administrador de capital humano latinoamericano radica en ubicar, contratar, desarrollar y retener los recursos del capital humano esenciales para el xito de una compaa.El principal desafoDurante el siglo xxi continuar el incremento de la dependencia recproca entre individuos, organizaciones y economas nacionales. Especialmente en Amrica Latina, la sociedad enfrenta numerosos desafos, los cuales se ilustran en la figura 1-1. Nuestra responsabilidad comn abarca reas tan vastas como proporcionar alimentos a los sectores desprotegidos de la sociedad; detener la explosin demogrfica y la contaminacin ambiental, que ha llegado a ser intolerable en nuestras grandes urbes y que ha ocasionado el calentamiento global con consecuencias letales para el mundo en general; y generar empleos adecuados para los jvenes que se van integrando a la economa. Es evidente que los esfuerzos aislados de un individuo no seran suficientes para proporcionar soluciones efectivas. La nica manera de enfrentar estos desafos es mediante la creacin de organizaciones ms eficientes y capaces de alcanzar resultados. Por estas razones, el principal desafo de los administradores de capital humano es el logro del mejoramiento de las organizaciones a travs de las personas, hacindolas ms eficientes y eficaces, contribuyendo a lograr un efecto positivo en la sociedad.

RRHH EN ACCIN - Cmo se posicion Corea del SurPocas naciones ejemplifican tan bien como Corea del Sur la importancia de administrar de manera adecuada su capital humano. En 1945, al final de la Segunda Guerra Mundial, el pas se encontraba semidestruido. En 1951, estall el conflicto que dividi a Corea en dos sectores, y que hizo descender el nivel de vida de la poblacin todava ms. Los parmetros de la economa coreana bajaron a indicadores similares a los de algunas regiones africanas.La produccin agrcola casi se detuvo, y slo la frugalidad de los coreanos y las donaciones del extranjero permitieron que sobrevivieran. Corea carece de ros de importancia, recursos minerales, tierras frtiles o climas benignos. Peor an, los niveles de educacin eran deplorables. A mediados de la dcada de 1950, el pas puso en prctica una serie de reformas radicales y una drstica campaa educativa. Dos dcadas despus, Corea del Sur empez a exportar excedentes de alimentos. En pocos aos, los consorcios coreanos conquistaban posiciones en los mercados europeos y estadounidenses y se disputaban el liderazgo en reas como la industria automovilstica y tecnolgica. A principios del siglo XXI, el volumen de la economa de Corea del Sur superaba al total de toda Amrica Latina.Por otro lado, se ha planteado firmar un Acuerdo de Complementacin Econmica con Mxico, pues Corea es el tercer socio comercial asitico de Mxico, pas en el que tienen 58% de su inversin en el sector comercio y 31% en el de manufactura.Fuente: Mxico y Corea inician camino para un TLC, El Universal, en www2.eluniversal.com.mx, 8 de ago de 2007.El principal desafo de los administradores de capital humano es el logro del mejoramiento de las organizaciones, hacindolas ms eficientes y eficaces.Cuando una organizacin mejora, la sociedad en conjunto deriva ventajas de ese proceso de mejoramiento. Por esta razn, es oportuno preguntar aqu: cmo mejoran las organizaciones? stas lo hacen mediante el uso eficaz y eficiente de todos sus recursos, en especial el humano. Un uso ms eficaz de sus recursos significa lograr la produccin de bienes y servicios aceptables para la sociedad. Un uso ms eficiente implica que la organizacin debe utilizar slo la cantidad mnima de recursos necesarios para la produccin de sus bienes y servicios. La suma de estos dos factores conduce a mejores niveles de productividad.

Como ilustra la figura 1-2, la productividad es la relacin que existe entre los productos que genera la organizacin (bienes y servicios) y los que requiere para su funcionamiento: personal, capital, materia prima y energa.La productividad se incrementa a medida que la organizacin encuentra nuevas maneras de utilizar menos recursos para alcanzar mayores resultados. Mediante la optimizacin de la productividad los administradores pueden reducir costos, conservar recursos escasos y mejorar las utilidades. A su vez, mayores niveles de utilidad permiten que una organizacin mejore sus niveles de compensacin, prestaciones y condiciones laborales. El resultado puede ser una buena calidad del entorno laboral para los empleados, quienes a su vez se encontrarn ms motivados para lograr nuevos incrementos en su productividad.Las actividades de administracin del capital humano contribuyen al mejoramiento de la productividad mediante la identificacin de formas ptimas de alcanzar los objetivos de la organizacin, y de manera indirecta mediante el perfeccionamiento de la calidad de vida laboral de los empleados. De manera indudable, los directivos de las empresas en ocasiones deben lograr y mantener un delicado equilibrio entre los niveles de satisfaccin de los empleados y los resultados financieros de la organizacin. Un alto nivel de calidad de vida laboral no garantiza el xito econmico. Ms bien, es necesario lograr avances en la calidad de la existencia laboral y en el nivel de logros financieros de maneras que sean compatibles con las estrategias de la compaa, que sean ticas y socialmente responsables.Este captulo explica la forma en que los departamentos de capital humano contribuyen a lograr ese equilibrio. Se explica a continuacin el objetivo de la administracin de capital humano, y se comenta cmo responde mediante metas claras y actividades especficas al mejoramiento de las contribuciones que efecta el personal. El texto concluye con la descripcin de un modelo de actividad profesional en este campo. A lo largo de la obra nos referiremos de manera continua a este modelo, el cual se explica en detalle y del que se proporcionan abundantes ejemplos.Propsito de la administracin de los recursos humanosEl propsito de la administracin del capital humano es el mejoramiento de las contribuciones productivas del personal a la organizacin en formas que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. ste es el principio rector del estudio y la prctica de la administracin de recursos humanos. El concepto de capital humano fue acuado por primera vez por Gary S. Becker, Premio Nobel de Economa en 1992, quien, al formular los principios de la teora microeconmica, desarroll el enfoque del capital humano, que formaba parte de una teora ms general para determinar la distribucin del ingreso de la fuerza de trabajo. Sostiene que el capital humano consta de habilidades y destrezas que las personas adquieren en el transcurso de su vida, a travs de estudios formales, como las escuelas, o por conocimientos informales, que da la experiencia; es un factor econmico primario y es el mayor tesoro que tienen las sociedades.El estudio de la administracin de capital humano describe la manera en que el esfuerzo de los gerentes y directivos se relaciona con todos los aspectos del personal y demuestra las contribuciones que hacen a este campo los profesionales del rea.El propsito de la administracin de los recursos humanos es el mejoramiento de las contribuciones productivas del personal a la organizacin en formas que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social.El valor del capital humano de la organizacin determina el grado de xito de sta. El mejoramiento de las contribuciones que efecta el personal a la organizacin constituye una meta tan esencial y determinante, que casi todas las compaas contemporneas (salvo las muy pequeas) cuentan con un departamento de recursos humanos. Los departamentos de administracin de capital humano no ejercen control directo sobre ciertos factores determinantes para el xito de la empresa, como los recursos financieros, la materia prima y los procedimientos operativos. Adems, estos departamentos no tienen a su cargo la estrategia general de la empresa ni el trato bsico que se establece con el personal, pero s ejercen definitiva influencia en ambas reas. En trminos sencillos, el departamento de administracin del capital humano existe para proporcionar apoyo estratgico a la alta gerencia y al personal en la tarea de lograr sus objetivos. Para poder llevar a cabo esta tarea deben a su vez tener objetivos claros. RRHH EN ACCIN - Por qu Herdez dej el negocio de los chilesHerdez es una empresa con gran tradicin en el mercado de enlatados, principalmente en los chiles. La familia Hernndez Pons es duea de la mayora, aunque en 2003 el ex banquero mexicano Alfredo Harp Hel compr 27% de las acciones, lo cual le dio un asiento en el Consejo de Administracin de la empresa. A principios de 2004, cuando su director general Hctor Hernndez Pons anunci medidas duras que generaran eficiencia en los recursos de la empresa y que bajaran el endeudamiento, caus una enorme sorpresa. Una de las ms radicales fue cerrar la planta de Los Robles, en Veracruz (al suroeste de Mxico), y dejar de producir chiles enlatados. El Sr. Hernndez demostr que los vendedores de materias primas se hallaban lejos de la fbrica y sus principales consumidores se ubicaban al norte del pas. La ineficiencia en el suministro de insumos y una competencia fuerte de la empresa La Costea provoc la cada de la venta de chiles enlatados, lo que result en prdidas por 35 millones de pesos mexicanos en un ao y una participacin de mercado de apenas 4%. Tambin se despidi a cinco altos ejecutivos y a 7.6% de su fuerza laboral, adems de reducir 8.4% los gastos administrativos y 3% el costo de ventas. No obstante, estas medidas le permitieron aumentar 9% su utilidad bruta y disminuir su deuda a 1.024 millones de pesos en 2005.Fuente: Lara Ortiz T.,Sin chiles, sin prdidas, Expansin, nm. 947, 23 de agosto de 2006, pp. 121-122.Objetivos fundamentales de la administracin de capital humanoLos gerentes y los departamentos de capital humano deben plantearse metas claras y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones se expresan por escrito, por medio de documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explcita, sino que forman parte de la cultura de la organizacin. En cualquiera de los dos casos, los objetivos guan la funcin de la administracin de los recursos humanos.Los objetivos de la administracin del capital humano no slo reflejan los propsitos e intenciones de la cpula administrativa, sino que tambin deben tener en cuenta los desafos que surgen de la organizacin, del departamento de personal mismo y de las personas participantes en el proceso. Estos desafos pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales, que constituyen las bases sobre las que se apoya la presente obra.Objetivos corporativos. La administracin de los recursos humanos postula como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o corporacin, por medio de incidir en la estrategia corporativa, impulsar el uso ptimo del talento y contribuir a los resultados financieros, los valores organizacionales y la cultura de la empresa. La funcin del departamento es contribuir al xito de los supervisores y gerentes. La administracin del capital humano no es un fin en s mismo; es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes de la organizacin.Objetivos funcionales. Mantener la contribucin del departamento de capital humano en un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando la administracin del recurso humano no se ajusta a las necesidades de la organizacin, se producen innecesarios desperdicios de recursos de todo tipo. La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel necesario de equilibrio que debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal a su cargo.Objetivos sociales. El departamento de capital humano debe ser responsable, a nivel tico y social, de los desafos que presenta la sociedad en general, y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Cuando sta no utiliza sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, puede verse afectada por resultados negativos.Objetivos personales. El departamento de capital humano necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales legtimas. En la medida en que ese logro contribuye al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de capital humano reconoce que una de sus funciones es facilitar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser ste el caso, la productividad de los empleados puede descender, o es factible tambin que aumente la tasa de rotacin. Una compaa que se especialice en el tratamiento de maderas tropicales, por ejemplo, puede reconocer que una aspiracin legtima de parte de su personal es adquirir conocimientos especializados sobre esta actividad. La negativa de la empresa a dar capacitacin podra afectar negativamente los objetivos personales de sus integrantes.Actividades de administracin del capital humanoPara lograr los objetivos de la organizacin, el departamento de capital humano ayuda a los gerentes de la compaa a identificar, obtener, desarrollar, evaluar, mantener y retener el capital humano que tengan las caractersticas que se necesitan, como lo ilustra la figura 1-3. El propsito de la administracin de capital humano es conseguir personas que contribuyan a las estrategias de la organizacin y que mejoren su efectividad y eficiencia. Por estas razones, los ejecutivos de recursos humanos desempean un papel de creciente importancia en la administracin de las empresas modernas.

Actividades fundamentales. Las actividades de la administracin de capital humano constan de acciones que se llevan a cabo para proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y mantenerla.Para lograr sus objetivos, el departamento de recursos humanos ayuda a los gerentes de la compaa a obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener el nmero adecuado de personas que tengan las caractersticas necesarias.Es probable que algunas compaas pequeas no tengan departamento de administracin de capital humano, en tanto algunas de tamao intermedio pueden carecer de un presupuesto adecuado a sus necesidades. En estos casos, los profesionales se concentran en las actividades ms esenciales y de mayor valor para la organizacin. Por lo comn, los departamentos de personal de las organizaciones de mayores dimensiones proporcionan una gama completa de servicios, los cuales pueden cubrir los objetivos y actividades que se describen en la figura 1-3.RRHH EN ACCIN - Ford lleva sobre ruedas a su personalA pesar de las prdidas a nivel global que report la empresa automovilstica Ford, sus empleados de Mxico la designaron como la mejor empresa para trabajar en 2006, segn la revista Expansin. Gran parte de esta lealtad se corresponde con una estrategia que busca reconocer el trabajo de su gente a travs de bonos por puntualidad, ayuda para tiles escolares, comedor a precios irrisorios con canales de cable, 20% de descuento en los autos de la empresa, contratacin de hijos de trabajadores con buen promedio acadmico y, tal vez una de sus estrategias troncales, es la rotacin de los puestos, de manera que los trabajadores pasan por los departamentos de Pintura, Carrocera y Chasis. Tambin cuenta con un programa para que los empleados del corporativo trabajen un da como operarios en la planta de produccin.Fuente: Informacin tomada de De Jong, Feike, Ford. Engranajes dominan a las cabezas grises, en una firma que premia la inventiva y alienta que exploren otras reas y niveles, en Expansin, nm. 965, 14 de mayo de 2007, p. 82.A medida que una organizacin crece se llevan a cabo diversas acciones para determinar las necesidades de capital humano a futuro, mediante una actividad que se denomina planeacin de los recursos humanos. Teniendo en cuenta las necesidades futuras de la organizacin, se procede al reclutamiento de solicitantes de empleo que contribuyan a resolver dichas necesidades, lo cual permite contar con un grupo de candidatos que se someten a un proceso de seleccin de personal para escoger a las personas que cubran las necesidades que se han determinado en la planeacin de los recursos humanos.Slo en contadas ocasiones los nuevos empleados se ajustan de manera automtica a los requisitos y competencias de la organizacin. Por esa razn, es necesario proceder a su induccin bsica, y luego continuar con su orientacin y capacitacin, para que puedan desempearse con efectividad. Con el cambio de necesidades, se llevan a cabo actividades de ubicacin, que incluyen posibilidades de transferencia, promocin, reduccin de nivel e incluso de terminacin o separacin. A medida que continan las actividades de recursos humanos surgen nuevas necesidades de personal, que se atienden mediante el reclutamiento de nuevos empleados, as como por medio del desarrollo de los actuales. Mediante este desarrollo los integrantes de la organizacin adquieren conocimientos y habilidades, garantizando de esta manera que continuarn siendo de utilidad para la organizacin y que al mismo tiempo alcanzarn sus propias metas personales de progreso individual. El desempeo de cada empleado requiere una evaluacin. Esta actividad no slo permite estimar la forma en que cada persona est cumpliendo con sus responsabilidades, sino que indica tambin si las actividades de recursos humanos se han llevado a cabo de manera adecuada. Un desempeo pobre puede indicar que la seleccin, la capacitacin o las actividades de desarrollo deben revisarse, o que tal vez existan problemas en el campo de las relaciones del personal con la organizacin.Los empleados deben recibir una compensacin en forma de sueldos y salarios, incentivos y prestaciones, como vacaciones y plizas de seguros de cobertura contra riesgos de diversos tipos. Algunas de estas prestaciones son obligatorias, dispuestas por la legislacin del pas, como lo que toca a pagos al seguro social, compensacin por trabajo nocturno, pago por horas extras y eliminacin de los riesgos de accidentes industriales. Las actividades de la administracin del capital humano consisten en proporcionar una fuerza de trabajo adecuada, mantenerla y hacer que sea efectiva y eficiente.Tambin se tienen recompensas y reconocimientos extrnsecos que motivan a los trabajadores que hacen que se comprometan con su empresa y que constituyen una forma de incrementar los ndices de retencin.Los departamentos de capital humano desempean tambin un importante papel en el campo de las relaciones del personal con la organizacin, que tambin recibe el nombre de relaciones industriales. Por lo comn, esto se logra mediante la implantacin de normas y polticas, codificadas en un reglamento interno de trabajo, y mediante el apoyo activo a los gerentes de los distintos departamentos. Cuando el personal no se encuentra contento, puede asociarse y llevar a cabo acciones de carcter colectivo. En esas circunstancias, la organizacin se enfrenta a una situacin de relaciones obrero-patronales. Para responder a las peticiones colectivas efectuadas por los sindicatos, los especialistas de recursos humanos pueden verse en la necesidad de negociar y administrar un acuerdo con el sector laboral.Para mantener su eficiencia, los departamentos de capital humano llevan a cabo una evaluacin de sus actividades, lo cual les permite obtener realimentacin sobre las acciones que realizan. Una manera tradicional de controlar sus actividades puede ser a travs del control de los presupuestos de la compaa. Otra forma puede ser llevar a cabo una evaluacin del grado de xito y efectividad de cada una de sus actividades en la tarea de lograr los objetivos de la compaa.En la figura 1-4 se establece una relacin entre cada actividad y sus objetivos. Por ejemplo, la evaluacin contribuye a alcanzar metas de carcter corporativo, funcional y personal. Cuando una actividad no contribuye al logro de uno o ms de los objetivos del departamento, es necesario destinar a otro fin los recursos que se dedican a ella.Figura 1-4 Actividades para lograr los objetivos de la administracin de capital humanoOBJETIVOS DE LA ORGANIZACINOBJETIVOS DE CAPITAL HUMANO

OBJETIVOS CORPORATIVOS1. Cumplir con las obligaciones legales2. Proporcionar prestaciones 3. Relaciones del sindicato y la empresa

OBJETIVOS FUNCIONALES1. Planificacin del capital humano2. Relaciones con los empleados3. Seleccin4. Capacitacin y desarrollo5. Evaluacin6. Ubicacin 7. Realimentacin

OBJETIVOS PERSONALES1. Evaluacin2. Ubicacin3. Realimentacin

ACTIVIDADES1. Capacitacin y desarrollo2. Evaluacin3. Ubicacin4. Compensacin5. Realimentacin

Responsabilidad de las actividades de capital humano. La responsabilidad de administrar de manera eficiente el capital humano corresponde al gerente de cada uno de los departamentos o unidades de la empresa. Si los gerentes de una organizacin no aceptan esta responsabilidad, en el mejor de los casos, las actividades de personal de la empresa slo tendrn un xito parcial o no se llevarn a cabo. Incluso en los casos en que hay un departamento de capital humano dentro de la organizacin, tanto los distintos gerentes como los especialistas de personal tienen una responsabilidad dual respecto a las personas que integran la organizacin. Cada gerente debe participar de manera activa en la planificacin, identificacin, seleccin, coaching, capacitacin, desarrollo, evaluacin, compensacin y retencin, aunque es posible y recomendable que para ello reciban el apoyo y la asesora del departamento de capital humano.Cuando los gerentes de las diversas reas determinan que el trabajo de capital humano constituye un obstculo para llevar a cabo sus otras actividades, ese trabajo puede ser reasignado a otro funcionario, o a una nueva rea de capital humano. El proceso de hacer que otras personas participen en la labor recibe el nombre de delegacin de funciones. sta no reduce la responsabilidad de un gerente; slo le permite compartir su responsabilidad.RRHH EN ACCIN - Qu hizo de Google la nmero 1?La revista Fortune, en su edicin del 22 enero de 2007, nombr a Google la empresa nmero 1 para trabajar. Esta designacin no es un mero capricho; lo confirman las varias prestaciones que le otorgan a todos sus empleados que hacen del Googleplex, en Mountain View (California), un paraso para laborar. Despus de todo, quin no se sentira bien si pudiera: Escoger menes gourmet de 11 cafeteras diferentes, todas cerca de donde uno trabaja, completamente gratis. Ir a ejercitarse al gimnasio o tomar algn tipo de entrenamiento fsico. Meterse a una alberca dentro del horario laboral. Poder jugar un partido de voleibol en las mismas instalaciones de la empresa. Tener servicio mdico disponible y gratuito. Estudiar mandarn, japons, espaol o francs. Llevar la ropa a la lavandera y recoger la tintorera antes de salir del trabajo. Tener un reembolso de 500 dlares las primeras cuatro semanas del nacimiento del beb para que los padres compren comida. Mandar cambiarle el aceite al automvil hbrido (comprado gracias a un prstamo de 5 000 dlares de la empresa). Contar con salas de lactancia en la oficina.stas son algunas de las mltiples prestaciones y beneficios de los empleados de Google. No obstante, tamb