REFORMA DEL SERVICIO CIVIL EN PERÚ - congreso.gob.pe · (clima laboral, conflictividad, intereses...

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Nuria Esparch Investigadora Afiliada, GRADE Ciudad de Guatemala, 11 de noviembre de 2011 REFORMA DEL SERVICIO CIVIL EN PERÚ

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Nuria Esparch Investigadora Afiliada, GRADE

Ciudad de Guatemala, 11 de noviembre de 2011

REFORMA DEL SERVICIO CIVIL EN PERÚ

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Corporación de 1 mm personas – Gerencia de RRHH

Estado habla por normas – requiere regular intervención de RRHH

Estado requiere trascender a “arrendatarios con poder”

Sistema de gestión de personas: ingreso,

planificación, progreso, compensaciones, capacitación, resolución de conflictos, salida

¿Por qué un Servicio Civil?

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Autoridad Rectora del Sistema Administrativo de Gestión de RRHH (OTE - PCM)

Origen: DLeg 1023, 1024, 1025 y 1026 (junio 2008)

Competencia: todas las entidades públicas /tres niveles de gobierno

Formula políticas nacionales, dicta normas de RRHH y supervisa cumplimiento

Fortalece y capacita oficinas de RRHH de entidades públicas

Promueve profesionalización de la gestión pública

Resuelve conflictos: Tribunal del Servicio Civil

¿Qué es SERVIR?

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¿De dónde venimos? Diagnóstico BID 2003

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

El Salvador

Panamá

Honduras

Paraguay

PERU

Ecuador

Nicaragua

Bolivia

Guatemala

Rep. Dominicana Venezuela

Trinidad y Tobago

México

Jamaica

Argentina

Colombia

Uruguay

Barbados

Costa Rica Chile

Brasil

Fuente: BID. Diálogo Regional de Política. Red de Gestión y Transparencia de la Política Pública

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Ranking 18 países BID 2006

Criterio/Índices Puesto en AL

Eficiencia 15

Mérito 13

Consistencia (prácticas de gestión, capacidad directiva, etc.) 15

Capacidad funcional (competencia del personal, flexibilidad, etc.) 15

Capacidad integradora (clima laboral, conflictividad, intereses adecuadamente representados, etc.)

15

Fuente: Koldo Echebarría (Editor) 2006, Informe sobre la situación del servicio civil en América Latina

Washington, DC / BID. Diálogo Regional de Política. Red de Gestión y Transparencia de la Política Pública

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Situación del Servicio Civil Grado de desarrollo de

los servicios civiles 1/

NIVEL 0 NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3

PAISES

El Salvador, Honduras, Panamá, Paraguay y Perú (0.5)

Bolivia, Ecuador, Dominicana,

Nicaragua y Guatemala.

Argentina, Colombia, Costa Rica, México, Uruguay y Venezuela

Brasil , Chile

CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO CIVIL

Burocracias con un desarrollo mínimo. Intentos (fallidos) de incorporar criterios de mérito

Burocracias con mediano desarrollo. Han tenido intentos de conformación o están en proceso de reforma

Burocracias con tendencia a la consolidación. Combinan criterios de mérito y elementos de flexibilidad.

1/ Ninguno de los países del grupo alcanzó los niveles 4 ó 5

Fuente y elaboración: Mercedes Iacovello, 2005. Presentación "Diagnóstico institucional de sistemas de servicio civil resultados del análisis por subsistemas". V Reunión de la Red de Gestión y Transparencia de la Política Pública.

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Intentos de reforma / 1

1991-1995: enclaves vs. reforma integral

Reducción de tamaño del Estado (despidos masivos)

Islas de eficiencia (SUNAT)

Reforma integral (PCM, INAP) que no funcionó

1996: “privatización de la carrera”

Posiciones encontradas sobre la finalidad

Equipo de reforma: desregulación asociada a mejora en desempeño institucional

MEF: medida de recorte y control del gasto

Bloqueo por “costos políticos”

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Intentos de reforma / 2

2002: Marco mínimo pero sin “dientes”: Ley Marco del Empleo Público.

2004-5

“Gran reforma”: reivindica modelo estatutario, es principalmente legal

Presume idoneidad de “lo existente”

Contrabando para incorporar “partidarios”

Sin costos claros, sin consensos políticos, sin base técnica suficiente.

Bloqueo: Congreso y MEF (temor al costo)

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Kingdon: Percepción de Problema + Política (Propuesta)

+ Político (Poder + Presupuesto) =

Ventana de oportunidad 2008 Conformación de gabinete propicio a la reforma: COPRE

Medida política de tope salarial: restringió capacidad de reclutamiento y propició salida

Nuevo ministro: meta personal resolver problema de servicios sin derechos (SNPs), contingencia fiscal

Discusión de propuesta para SNPs gatilla “encargo político” de reforma

Cierre de sistema pensionario “espejo”

Delegación de facultades TLC

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Baja calidad y/o

rendimiento del personal del sector público

Prohibiciones presupuestales de ingresos y

ascensos (concursos) desalentó

permanencia de buenos

trabajadores

Listas de reincorporados, ausencia de políticas salariales, mala reputación,

impiden incorporar buenos trabajadores

Exceso de sanciones y deficientes sistemas de control de gestión “paralizan” toma de decisiones

Estabilidad (normativa y

judicial) impide prescindir de

personal ineficiente o

inmoral

Diagnóstico: Problema sistémico

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11

Medidas de

ejecución inmediata (4 Decretos Legislativos)

+ Ley Servicio Civil (política pública)

Congreso

Inicio Transición

Implementación progresiva según capacidades y

disponibilidad presupuestal

Colocar cimientos Institucionales

Desarrollo de Capacidades

Meta

Nuevo Servicio

Civil

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Líneas maestras Problema Respuesta

Creación e implementación de Organismo Rector

Ausencia de líder del sistema de gestión de los RRHH

Cuerpo de Gerentes Públicos Inexistencia de prácticas de reclutamiento de altos profesionales

Desarrollo progresivo de sistema de evaluación que identifique brechas de capacitación, reconozca personal destacado y permita contar con el personal idóneo

Escasa experiencia de evaluación, enfocada principalmente en lo

formal

Regulación sobre capacitación, que incluye acreditación de programas y

Fondo de Capacitación

Dispersión e ineficiencia en la formación y capacitación

Régimen facultativo de optimización

Rigidez del régimen de carrera limita racionalización de RRHH, en especial en niveles regional y local

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Panorama inicial

+1M de servidores públicos (1.3M)

27% del personal en regímenes temporales.

+500 normas sobre empleo público (470)

+102 escalas remunerativas en 82 entidades del PE

22 conceptos remunerativos distintos en DLeg 276.

16% expedientes PJ: empleo público

Potencial carga TSC: 12 mil casos anuales (22 mil sólo en PE)

US$ 100M gasto anual en capacitación

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Iniciar reforma con medidas específicas dirigidas a:

Crear capacidades dentro del Estado para continuar gradualmente hacia áreas más complejas y conflictivas.

Demostrar mejoras para sustentar siguientes reformas y obtener respaldo de opinión pública.

Horizonte: creación del nuevo SC.

14

Estrategia: gradualidad y habilitación

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SERVIR: Rol y funcionamiento

Rector del Sistema Administrativo de Gestión de RRHH (DLeg. 1023, 1024, 1025 y 1026).

Competencia: 2,700 entidades, 3 niveles de gobierno.

Formula políticas nacionales, dicta normas, supervisa cumplimiento; y resuelve conflictos TSC.

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16

10-1

5 a

ño

s

Nuevo Servicio Civil

Profesionaliza-ción de la

gestión pública

Capacidades del Estado para

gestión moderna de

los RRHH

Sistemas de evaluación de desempeño y desarrollo de capacidades

Carrera basada en mérito,

flexibilidad y orientación al

ciudadano

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Modelo de gestión

Unidad central pequeña

Implementación a través de terceros (outsourcing)

Desarrollo de mercados especializados en temas de gestión de RRHH para el Sector Público

Gestión de redes de oficinas

Uso intensivo de tecnologías de información

Articulación con entidades especializadas (públicas y alianzas público-privadas)

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Consejo Directivo: equilibrio MEF-PCM

Presidente a cargo de la línea, GG a cargo de la administración

Reclutamiento meritocrático: personal con especializaciones, joven, con expectativas de promoción

En el TSC: elección de vocales de prestigio e incuestionables (laboralistas, administrativistas, con experiencia en el SP)

Modelo de organización

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Consejo Directivo 3 designados PR

1 MEF, 1 PCM

GDCGP GPGRRHH

Presidencia Ejecutiva

GDC&R

Gerencia General

GDIS

Tribunal del Servicio Civil

Organización

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Gerencia de Desarrollo del Cuerpo de Gerentes Públicos

Conducción y gestión del Cuerpo de Gerentes Públicos

Diseño, organización y ejecución de los procesos de selección de los GGPP

Fomento de demanda por GGPP en entidades de todos los niveles de gobierno

“Laboratorio” de buenas prácticas: hasta ahora, 4 procesos, 4 modelos ajustados

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Cuerpo de Gerentes Públicos / 1

Objetivo

Reclutar a funcionarios capaces para altos puestos y gerencias de mando medio con el fin de mejorar la gestión pública en todos los niveles de gobierno

Disposiciones Principales

Procedimiento de selección transparente y competitivo, conducido por SERVIR

Asignación de gerentes a las instituciones del GN, GR y GL que los requieran de manera voluntaria

Gerentes sujetos a régimen laboral especial. Evaluación por cumplimiento de objetivos Remuneración compartida entre entidad receptora y CGGPP Contrato por tres años, renovables. Terminado el contrato, GP

regresa a CGGPP para ser recolocado.

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Cuerpo de Gerentes Públicos / 2

Vía transparente, incuestionable, para reclutar funcionarios capaces y bien remunerados

Reforma simple, de alto impacto en ejecución de inversiones y mejora de gasto social

Generación de capacidades gerenciales con permanencia Facultativo: las entidades participarán voluntariamente por

el incentivo de obtener personal capacitado con financiamiento

Puente de comunicación con gobiernos subnacionales Inicio de formalización de “SNPs de alta dirección” Impacto fiscal limitado

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Promueve los principios de mérito, capacidad e igualdad de oportunidades al interior del Sector Público

Formula las políticas nacionales y propuestas normativas del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos del Sector Público

Promueve la investigación y análisis de la problemática de los recursos humanos del Sector Público

Rol de think tank

Gerencia de Políticas de Gestión de Recursos Humanos

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Responsable del fortalecimiento y capacitación de las oficinas de RRHH.

Desarrolla procedimientos y herramientas de gestión.

Desarrolla y mantiene actualizados los sistemas de información para la rectoría del sistema, en particular el Registro Nacional de Personal del Servicio Civil y el Registro Nacional de Sanciones de Destitución y Despido.

Implementación del Registro Nacional de Personal del Servicio Civil (+650 mil registros completos)

Diseño de un modelo de oficina de RRHH

Red de oficinas de RRHH Opera reforma

Gerencia de Desarrollo Institucional del Sistema

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Promueve la identificación de necesidades de capacitación en el Estado y estimula la mejora de la calidad de la oferta de capacitación que atienda la demanda estatal.

Conduce el desarrollo progresivo del sistema de evaluación del rendimiento de los servidores públicos.

Fomenta el reconocimiento del rendimiento distinguido de los servidores, a través de la Orden del Servicio Civil Diagnóstico de maestrías en asuntos públicos en 9 departamentos.

Diagnóstico de conocimientos de operadores SNIP y compras públicas.

Becas en Maxwell School (Syracuse University, NY), Carnegie Mellon (Australia), U de Chile. En preparación: Harvard, Columbia, Salamanca.

Reglamento del DLeg 1025.

Gerencia de Desarrollo de Capacidades y Rendimiento

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Resuelve controversias individuales al interior del sistema.

Independencia técnica para resolver materias: acceso al servicio civil, pago de retribuciones, evaluación y progresión en la carrera, régimen disciplinario y terminación de la relación de trabajo.

Ultima instancia administrativa. Resoluciones se impugnan ante Corte Superior mediante acción contencioso administrativa.

Genera precedentes de obligatorio cumplimiento.

Tribunal del Servicio Civil

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CGGPP posicionado en los tres niveles de gobierno y en 2/3 poderes del Estado: ◦ 6 mil postulantes

◦ +180 seleccionados

◦ +100 colocados)

Modelo de escala remunerativa: buena práctica internacional, adecuada a la realidad, atractiva para reclutar.

Modelo de evaluación: buena práctica internacional, +4 mil servidores públicos evaluados en sistemas transversales.

2/4 leyes derivadas de la LMEP en el Congreso para discusión (directivos, prohibiciones y ética pública).

A tres años del inicio… / 1

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+20 mil expedientes resueltos.

4 precedentes de “obligatorio cumplimiento” en materia administrativa y judicial.

Benchmark: SERVIR es actualmente modelo de reclutamiento en el SP, modelo de gestión, modelo de equipamiento eficaz.

Tres premios de Buenas Prácticas Gubernamentales: Evaluación y dos menciones especiales (relación con la prensa, sistema de reclutamiento de GGPP).

Se han duplicado todos los indicadores: eficiencia, mérito, consistencia, capacidad funcional e integradora (informe BID 2011).

A tres años del inicio… / 2

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Las 1,500 personas más influyentes del Perú responden anualmente a la “Encuesta del Poder”.

De 2,700 entidades públicas, eligieron a las 16 más influyentes / poderosas del Perú. SERVIR es una de ellas.

A tres años del inicio… / 3

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Para que la reforma avance se requiere: 1. Equipo: fuerte, convencido, con identidad.

2. Evitar temas conflictivos: ganar legitimidad primero.

3. Marca: generar identidad y reconocimiento.

4. Información: alta dirección gubernamental informada permanentemente, memos. Meterse en la agenda.

5. Relación con stakeholders: contacto permanente con prensa, Congreso, GRs, GLs, privados…

6. “Socios” informados: servidores públicos, sin ellos no hay reforma.

7. “Enganche”: GGPP vinculados a políticas públicas de la agenda.

8. Prueba-error: sin perder el horizonte, hasta ajustar modelo propio.

9. Serenidad: es reforma burocrática (“hacia adentro”), de largo plazo.

Lecciones hasta hoy

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Gracias por su atención

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SERVICIO CIVIL EN PERÚ