REESTRUCTURACIÓN DE LA PLATAFORMA ESTRATEGICA DE LA

E.S.E HOSPITAL CESAR URIBE PIEDRAHITA DEL MUNICIPIO DE

CAUCASIA, UN ENFOQUE BASADO EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

EVELIN MORALES OSORIO

UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA

FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ADMINISTRATIVA EN SALUD

MONTERÍA, 2016

REESTRUCTURACIÓN DE LA PLATAFORMA ESTRATEGICA DE LA

E.S.E HOSPITAL CESAR URIBE PIEDRAHITA DEL MUNICIPIO DE

CAUCASIA, UN ENFOQUE BASADO EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

EVELIN MORALES OSORIO

Presentado como opción de grado para optar el título de especialistas

en administración total de la calidad y gerencia administrativa en salud.

Director.

ÁLVARO SÁNCHEZ CARABALLO

Doctor en Salud Pública

UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA

FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ADMINISTRATIVA EN SALUD

MONTERÍA, 2016

NOTA DE ACEPTACIÓN

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Firma del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado

DEDICATORIA

Esta tesis se la dedico a Dios, quién supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas para seguir adelante y no desfallecer ante los problemas, enseñándome a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad, ni decaer en el intento. A mi familia, quien por ellos soy lo que soy. A mis padres por su apoyo, consejos, comprensión, amor, ayuda en los momentos difíciles, por darme todo lo que soy como persona, mis valores, principios, carácter, empeño, perseverancia y coraje para alcanzar mis metas. A mis hermanos por estar siempre presentes, acompañándome en este proceso de crecimiento. Y en especial a mi hijito Alejandro Toro Morales, quien es el motor de mi vida y la motivación para cada día seguir superándome como persona y profesionalmente.

Evelin Morales Osorio

.

AGRADECIMIENTOS

Primeramente agradecemos a la Universidad de Córdoba por habernos

permitido ser parte de ella y abierto sus puertas para poder realizar nuestras

especializaciones, así como también a los diferentes docentes que brindaron

sus conocimientos y su apoyo para seguir adelante día a día.

Agradecemos también a nuestros asesores de tesis, por habernos brindado

la oportunidad de recurrir a su capacidad y conocimiento científico, así como

también habernos tenido l paciencia para guiarnos durante todo el desarrollo

de la tesis.

Al gerente de la E.S.E Hospital Cesar Uribe Piedrahita Orlando José

Rodríguez Álvarez, por depositar su confianza en nosotros al permitirnos

realizar este trabajo en su institución.

También agradecemos a todos los que fueron nuestros compañeros de clase

durante toda la especialización, ya que gracias al compañerismo, amistad y

apoyo moral han aportado en un alto porcentaje a mis ganas de seguir

adelante en mi carrera profesional.

RESUMEN

Con el propósito de diseñar una propuesta de reestructuración de la

plataforma estratégica basada en los sistemas de gestión, para la E.S.E. Hospital Cesar Uribe Piedrahita, se desarrolló un estudio descriptivo soportado con fuentes primarias: entrevistas con los líderes y coordinadores

de la institución y creación de grupos de trabajo formales, los integrantes que participaron fueron los directivos de las demás áreas de la empresa y los

miembros del equipo de trabajo del área Administrativa. Y fuentes secundarias como la teoría de la administración, diseño organizacional, comportamiento organizacional, administración estratégica y gerencia

estratégica.

El diagnóstico actual de la empresa y la aplicación de herramientas administrativas como la cadena de valor, la matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), arrojaron que dentro de las mejoras

de procesos, un proceso critico a mejorar es el área Administrativa, en la cual se identificaron debilidades de la estructura administrativa que pueden ser

transformadas en oportunidades de mejora y crecimiento, por lo cual se presenta la propuesta de reestructuración Administrativa del hospital. Las principales recomendaciones de la propuesta son realizar las siguientes

matrices: matriz de direccionamiento, matriz de áreas funcionales, matriz del perfil competitivo, matriz de evaluación de factores externos, matriz de

evaluación de factores internos, matriz DOFA, matriz PEYEA, y el balanced Score Card.

Palabras clave: reestructuración administrativa, matrices estratégicas,

plataforma estratégica.

ABSTRACT

With the purpose of designing a proposal for restructuring the strategic

platform based on management systems, for the E.S.E. Cesar Uribe Piedrahita Hospital, a descriptive study supported by primary sources was developed: interviews with the leaders and coordinators of the institution and

creation of formal working groups, the members who participated were the managers of the other areas of the company and the members of the Team

of the Administrative area. And secondary sources such as: management theory, organizational design, organizational behavior, strategic management and strategic management.

The current diagnosis of the company and the application of administrative

tools such as value chain, the SWOT matrix (weaknesses, opportunities, strengths and threats), showed that in process improvements, a process critical to improve is the administrative area, in which weaknesses of the

administrative structure that can be transformed into opportunities for improvement and growth, which the proposed administrative restructuring of

the hospital has been identified. The main recommendations of the proposal are to perform the following matrices: matrix addressing array of functional areas matrix competitive profile, assessment matrix external factors

evaluation matrix of internal factors, matrix SWOT matrix PEYEA, and balanced score card.

Keywords: administrative restructuring, strategic matrices, strategic platform.

TABLA DE CONTENIDO

Pág.

RESUMEN 6

ABSTRACT 7

INTRODUCCIÓN 13

1. OBJETIVOS 14

1.1. GENERAL 14

1.2. ESPECIFICOS 14

2. REFERENTE TEÓRICO 15

2.1. MARCO REFERENCIAL 15

2.2. MARCO TEORICO 17

2.2.1. Planeación 17

2.2.1.1. Propósitos de la planeación 17

2.2.1.2. La necesidad de planear 18

2.2.1.3. Importancia de la planeación 19

2.2.2. Estrategia 20

2.2.3. Planeación estratégica 20

2.2.3.1. Porque planeación estratégica? 21

2.2.4. Valores estratégicos 22

2.2.5. Pensamiento estratégico 23

2.2.6. Misión 23

2.2.7. Visión 24

2.2.8. Política 24

2.2.9. Objetivos 24

2.2.10. Planeación estratégica 25

2.2.11. Análisis del ambiente 25

2.2.12. Análisis externo 26

2.2.13. Análisis interno 27

2.2.14. Toma de decisiones estratégicas 28

2.2.14.1. Identificación de alternativas estratégicas 28

2.2.14.2. Evaluación de opciones estratégicas 29

2.2.14.3. Selección de alternativas estratégicas 29

2.3. MARCO LEGAL 30

3. DISEÑO METODOLOGICO 32

3.1. TIPO DE ESTUDIO 32

3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA 32

3.2.1. Población 32

3.2.2. Muestra 32

3.2.3. Tipo de muestreo 32

3.2.4. Unidad de análisis 32

3.2.5. Criterios de inclusión 33

3.2.6. Criterios de exclusión 33

3.3 Recolección de la información 33

3.3.1. Instrumento 33

3.3.2. Variables 33

3.4. Plan de tabulación y análisis de la información 34

3.5. Aspectos éticos 34

4. ANALISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS 35

4.1. Análisis de los resultados 35

4.1.1. Factores críticos 35

4.1.2. Evaluación de las áreas funcionales 36

4.2. Recomendaciones y propuesta para la E.S.E Hospital Cesar

Uribe Piedrahita 40

4.2.1. Estrategia competitiva recomendada 41

4.2.2. Estrategia de expansión recomendada 41

4.2.3. Sistemas de control a la estrategia 42

4.3. Importancia y aplicación del modelo estratégico propuesto 43

4.4. Metodología de implementación 45

CONCLUSIONES 51

RECOMENDACIONES 52

BIBLIOGRAFIA 53

ANEXOS 57

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Partes de la planificación 18

Figura 2. Matriz MEMI 37

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Control a la estrategia 41

LISTA DE ANEXOS

Pág.

ANEXO 1. Variables de estudio

ANEXO 2. Consentimiento informado

ANEXO 3. Matriz de direccionamiento

ANEXO 4. Matriz de áreas funcionales

ANEXO 5. Matriz del perfil competitivo

ANEXO 6. Matriz de evaluación de factores externos

ANEXO 7. Matriz de evaluación de factores internos

ANEXO 8. Listado de oportunidades, amenazas, debilidades y

fortalezas

ANEXO 9. Matriz PEYEA

INTRODUCCIÓN

Hoy en día las empresas deben diseñar e implementar un plan estratégico ya

que este permite incrementar las posibilidades de éxito. La planeación

estratégica es un proceso mediante el cual una organización define su visión

de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de sus

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que debe llevar a cabo

todas las empresas. Para que la planeación estratégica llegue a ser

importante para la empresa, los directivos deben tener en claro cuál es su

razón de ser, a donde quiere llegar y sobre qué bases se sustenta cada una

de sus acciones.

El proceso de la planeación estratégica es una responsabilidad de todos los

miembros de la empresa y una tarea fundamental para llevar a cabo

cualquier proceso de decisión. Por este motivo se realizará este trabajo en la

E.S.E. Hospital Cesar Uribe Piedrahita., empresa dedicada a la prestación de

servicios de salud hace ya 57 años, El objetivo de la investigación es lograr

que la empresa implemente el plan estratégico acorde a su crecimiento y

situación actual del sector salud en Colombia, debido a que no es un secreto

que el mercado es un mundo cambiante que busca innovaciones.

El hospital, es consciente de la importancia de reestructurar la plataforma

estratégica, estableciendo procesos que deben ser revisados

constantemente, lo que permitirá no perder la perspectiva de los objetivos

establecidos.

1. OBJETIVOS

1.1. GENERAL

Diseñar una plataforma estratégica para la E.S.E Hospital Cesar Uribe

Piedrahita de Caucasia – Antioquia, con base en un análisis del entorno

externo e interno que refleje el nivel de crecimiento de la institución y

permita mejorar los sistemas de gestión en el año 2016.

1.2. ESPECÍFICOS

- Identificar los factores críticos que influyen en la desarticulación de la

plataforma estratégica de la E.S.E Hospital Cesar Uribe Piedrahita de

Caucasia con su nivel de crecimiento.

- Formalizar un diagnóstico estratégico organizacional para definir

canales de comunicación a nivel institucional y con la comunidad.

- Proponer políticas operativas encaminadas al fortalecimiento del

direccionamiento estratégico.

- Proponer estrategias de direccionamiento estratégico enfocadas a

cada una de las áreas de la E.S.E.

2. REFERENTE TEÓRICO

2.1. MARCO REFERENCIAL

Las estrategias de la organización representan la fuerza relativa de cada

unidad estratégica del negocio. Los objetivos y las estrategias de la empresa

contenidos en el plan estratégico, se convierten en metas operativas y por

medio de la planeación estratégica, la organización puede lograr la unidad y

la continuidad de sus acciones.

Teniendo en cuenta estudios realizados sobre empresas que han definido o

redefinido su planeación estratégica, se tendrán en cuenta las siguientes

investigaciones que aportan algunas herramientas de análisis y desarrollo de

la temática del presente proyecto.

En el ámbito internacional se desarrolló en el año 2010, una investigación

con el fin de realizar una propuesta estratégica de marketing para el

posicionamiento en el Distrito Metropolitano de Quito.1

Del mismo modo a nivel nacional se realizaron investigaciones similares

entre las cuales podemos destacar la realizada para el premio calidad en

salud en Colombia la IPS Hospital El Tunal.2

La implementación de planes estratégicos y el inicio de un direccionamiento

estratégico en las empresas, es un paso para el cambio de mentalidad de lo

operativo y cotidiano a lo estratega y trascendental. Se puede decir que es

un abrebocas para conocer más a fondo la situación actual de la empresa

tanto interna como externa, conocer su cultura, sus talento humano, su

pasado, su futuro, en resumidas cuentas es indagar a lo largo y ancho de la

empresa para poder establecer las estrategias apropiadas. Con base en este

pensamiento se llevó a cabo un proyecto basado en herramientas

estadísticas.3

En 2009 en una investigación desarrollada se hace énfasis en que la

implementación y puesta en marcha de los planes estratégicos le da a las

empresas mejores herramientas para enfrentar las incertidumbres del

mercado4, les brinda un horizonte claro y compartido a todos los empleados,

saben para donde van y como lo van a lograr por medio de su misión, visión,

políticas y objetivos corporativos.

Igualmente se realizaron otras investigaciones relacionadas como: la

planeación estratégica como herramienta para el mejoramiento de la

asociación nacional de música sinfónica5, y el plan estratégico de

comunicación para apoyar la gestión de riesgo corporativo en Indexcol Ltda.6

A nivel departamental se realizaron investigaciones referentes a una

propuesta de planeación estratégica para el mejoramiento de la calidad del

programa del adulto mayor (45-80) años, en la Clínica Pajonal de Caucasia,

Antioquia7 y planeación estratégica para el mejoramiento del programa

técnico de administración de empresas del Instituto San Jorge.8

Todas estas investigaciones dejan claro que el hallazgo de puntos de vista

integrativos, al variar el nivel de ubicación del observador, al percibir la

realidad, genera un enfoque ecléctico que contribuye a comprender la

problemática de la noción dinámica de la estrategia centrada en el cambio

con las nociones estáticas de la estrategia como diferentes formas de

metodologías y técnicas.

2.2. MARCO TEÓRICO

2.2.1. Planeación

Etapa que forma parte del proceso administrativo mediante la cual se

establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y

cursos de acción, en función de objetivos y metas generales económicas,

sociales y políticas; tomando en consideración la disponibilidad de recursos

reales y potenciales que permitan establecer un marco de referencia

necesario para concretar programas y acciones específicas en tiempo y

espacio. Los diferentes niveles en los que la planeación se realiza son:

global, sectorial, institucional y regional. Su cobertura temporal comprende el

corto, mediano y largo plazos.

Es la etapa del proceso administrativo en donde se deben identificar los

objetivos a lograr, ordenar y definir las prioridades, determinar los medios a

utilizar y asegurar la efectiva aplicación de los mismos así como la correcta

utilización para poder logra un fin esperado.9

2.2.1.1. Propósitos de la planeación

El propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o

una agencia o de cualquier parte de ella. Es así como por lo general las

empresas tienen un propósito relacionado con la producción y distribución de

bienes y servicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretación de las

leyes y su aplicación, y así sucesivamente. 10

La planeación por su parte tiene como propósito fundamental contribuir al

alcance de los objetivos, es decir facilitar el logro de los objetivos y de la

empresa misma, entre los principales propósitos tenemos el protector, que

hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que

rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una

acción administrativa en ese sentido; otro es el propósito afirmativo, que

plantea que se debe elevar el nivel de éxito de la organización y por último el

de coordinación, el cual nos indica que con la planeación también se busca

alcanzar un esfuerzo combinado de los miembros de la organización, que

permitan generar una eficiencia organizacional.

2.2.1.2. La necesidad de planear

La necesidad de planear, esencialmente se deriva del hecho de que toda

empresa, o institución opera en un medio que experimenta constantes

cambios (tecnológicos, políticos, competitivos, actitudes y normas sociales,

económicos) derivados del proceso de globalización. Y también es una de

las actividades más arduas y complejas que confronta el hombre, no hacerla

bien no es ningún pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos que

bien.11

Es por eso que una actividad tan compleja como la planeación se compone

de las siguientes partes:

Figura 1. Partes de la planificación

Fuente: Mintzberg H, Brian J (1998).

La figura anterior muestra una estructura basada en el ciclo PHVA, donde a

partir del problema se establecen unos fines, comprendidos por las

estrategias, metas y objetivos, seguido de la metodología que se empleará y

los recursos tanto materiales como humanos. Una vez se cuente con los

medios y recursos, se diseñan los procedimientos para la toma de

decisiones; finalizando con el seguimiento y control, para retroalimentar las

fallas e implementar el mejoramiento continuo.

2.2.1.3. Importancia de la planeación

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y

los recursos; sin un plan, no se puede dirigir con confianza o esperar que

otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen

pocas probabilidades de lograr las metas o de saber cuándo y dónde se está

desviando del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con

frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.12

2.2.2. Estrategia

Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación

de los recursos y habilidades de la organización el entorno cambiante,

aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de

objetivos y metas. Es abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la

organización, su fuerza direccionadora y otros factores claves que ayudarán

a la organización a determinar sus productos, servicios y mercados a

futuro.13

2.2.3. Planeación Estratégica

Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones

prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro,

ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de

desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que

intervienen en el proceso de planeación.

La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el

proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender

su naturaleza y realización. Además, a excepción de algunas empresas,

cuyos ejemplos serán tratados en este libro, cualquier compañía que no

cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica,

se expone a un desastre inevitable.

Es la planeación más amplia de la organización, constituye planeación a

largo plazo y concibe a la organización como un todo. En este tipo de

planeación los administradores deben detectar que debe realizar la

organización para tener éxito en un lapso de tiempo de 3 y 5 años hacia el

futuro, lapso que se define de largo plazo.

En planeación estratégica se sigue el principio del compromiso, por lo que

los administradores no deben incurrir en costos de planeación a menos que

se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión. Integrada por las

estrategias que se derivan de la misión, la visión y los escenarios.14 Sus

principales características son:

a) Está proyectada a varios años, con efectos y consecuencias previstos a

varios años.

b) Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y

áreas de actividades y se preocupa por trazar los objetivos a nivel

organizaciones.

c) Es definida por la cima de la organización y corresponde al plan mayor, al

cual están subordinados todos los demás.

2.2.3.1. Por qué planeación estratégica?

La importancia para los gerentes y las organizaciones ha aumentado en los

últimos años. Los gerentes encuentran que definiendo la misión de sus

empresas en los términos específicos les es más fácil imprimirles dirección y

propósitos y como consecuencia, éstas funcionan mejor y responden mejor a

los cambios ambientales.

La planeación estratégica ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra

organización, lo cual se hace a su vez posible la formulación de planes y

actividades que nos lleven hacía sus metas, además permite prepararse para

hacer frentes a los rápidos cambios del ambiente en que opera la

organización.

Cuando el ritmo de la vida era más lento, los gerentes podían establecer

metas y planes simplemente explotando de la experiencia pasada, pero hoy

los hechos suceden con demasiada rapidez para que la empresa sea

siempre una guía digna de confianza y los gerentes se ven en el caso de

desarrollar nuevas estrategias apropiadas para los planes únicos y las

oportunidades del futuro.15

Después de la segunda guerra mundial varios acontecimientos importantes

han aumentado la importancia de la planeación estratégica: en primer lugar

la aceleración del cambio tecnológico a raíz de la explosión tecnológica de la

posguerra, surgen industrias completamente nuevas, esta aceleración hizo

necesario que las empresas buscarán activamente nuevas oportunidades en

lugar de contentarse con reaccionar defensivamente ante la competencia.

En segundo lugar la creciente complejidad del oficio gerencial: hoy los

gerentes tiene que hacer frente a factores externos tales como la inflación,

aumento de los costos fijos, traslado de la gente y de los mercados de las

ciudades a los suburbios y las relaciones entre responsabilidad social y la

práctica gerencial. Dentro de la organización el crecimiento y diversidad del

personal, de unidades operativas, del número de productos o amplitud de

servicios. Solo mediante la planeación a largo plazo los gerentes pueden

anticiparse a los problemas y oportunidades resultantes.

2.2.4. Valores estratégicos

Los Valores Estratégicos representan las convicciones o filosofía de la Alta

Dirección respecto a qué nos conducirá al éxito, considerando tanto el

presente como el futuro. Estos valores, son fáciles descubrirlos, traslucen los

rasgos fundamentales de lo que es la estrategia empresarial. Todo lo que

pueda aportar una ventaja competitiva consistente podría traducirse en un

valor estratégico de la empresa. 16

Tener un acuerdo claro y abierto sobre estos valores ayudará a establecer

las prioridades significativas de la organización, sus campos de esfuerzo y

niveles de tolerancia respecto a las desviaciones; permitirá fijar expectativas

y cómo comunicarlas a los demás, en qué negocios intervenir y cómo

administrar.

Debido a los grandes cambios en el mundo es indispensable ser parte de la

competitividad empresarial, es por eso que debemos tomar como clave de

éste éxito al liderazgo para alcanzar una mayor rentabilidad dentro de las

empresas, es necesario para ello encontrar a ésos líderes en los diferentes

estratos, ya sean institucionales como empresariales y fomentar día a día su

formación para crear de esa forma empresas vigorosas y viables.

2.2.5. Pensamiento estratégico

El pensamiento estratégico comienza con la reflexión sobre la naturaleza

más profunda de un proyecto y sobre los desafíos que plantea. Definir qué es

lo esencial y que es lo secundario y que factores no pueden ignorarse sin

poner en peligro el éxito de la organización. No es simplemente la creación

de grandes estrategias, implica también unas grandes ejecuciones; tampoco

se trata de acción sin dirección. Se debe ligar la iniciativa con la “acabativa”.

Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de la alta gerencia.17

2.2.6. Misión

La misión de la empresa se refiere a la forma en que la empresa está

constituida, su esencia misma y la relación de ésta con su contexto social, de

forma tal que podemos definirla como una filosofía relacionada con el marco

contextual de la sociedad en que opera.18 Esta a su vez debe ser

suficientemente especifica como para servir de guía en el establecimiento de

prioridades y en la evaluación del valor estratégico; sin embrago, no debe ser

tan especifica como para incluir los objetivos y las metas.

2.2.7. Visión

La visión es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de

referencia de lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el

rumbo y da dirección. Es una representación de cómo creemos que deba ser

el futuro para nuestra empresa ante los ojos de los clientes, los proveedores,

los empleados y los propietarios.

La visión de la empresa nos indica cual es la meta que la compañía persigue

a largo plazo, incluye la forma que esta se conceptualiza a sí misma en la

actualidad y a futuro. 19 Además debe expresarse en términos de éxito a los

ojos de los trabajadores, de los que reciben el servicio, de la sociedad, de las

personas que importan y también debe contener las características

generales de cómo queremos que sea la organización en cada una de sus

partes y funciones.

2.2.8. Política

El término política se refiere a pautas, reglas, formas y práctica

administrativas específicas que se formulan para estimular y apoyar el

trabajo hacía las metas fijadas. Las políticas se pueden considerar como

elementos direccionadores para lograr las estrategias. 20

2.2.9. Objetivos

Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos

u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en

enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados.21

Los objetivos eficaces tienen las siguientes características: Especificidad,

alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el

tiempo.

2.2.10. Planeación estratégica

La planeación estratégica es un proceso que siente las bases de una

actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de

decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de

seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y

económicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores

consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué

debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.

Según Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada de

funciones administrativas como: la organización, dirección, motivación y

control. Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de los

objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el

establecimiento de guías generales de acción de la misma.22

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir

sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán

utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y

administración de tales recursos, considerando a la empresa como una

entidad total.

2.2.11. Análisis del ambiente

Luego de definir las metas de la organización, los objetivos y la estrategia

actual identificaremos que aspectos del ambiento ejercerán influencia para

poder lograr los objetivos.

La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las formas en

que los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y

político/legal de una organización la afectarán indirectamente y las formas en

que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos

gubernamentales y otros factores. Asimismo, este análisis nos permite

descubrirlas oportunidades disponibles para la organización y las amenazas

que enfrentan.

Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas. Esto quiere decir que este es el nivel fundamental

y decisivo en el proceso de la planeación estratégica de una organización.

Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertirá quizá que el

mercado habitual de su producto se ha contraído en una recesión. Sin

embargo, un análisis cuidadoso mostrará que, aunque los clientes

industriales adquieren menos estantes, los consumidores seguramente

compren más pues los estantes de acero cuestan menos que los de

madera.23 En respuesta a tal situación, es posible que la compañía haga su

línea se productos más atractivos para el uso doméstico, y de eso modo

superará la recesión. Clasificaremos este paso en dos tipos de análisis.

2.2.12. Análisis externo

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas

en el ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las

oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización

cualquiera; de ahí el término "externas."

En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el

inmediato, o de la industria (donde opera la organización), el ambiente

nacional y el macro ambiente más amplio.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura

competitiva industria de la organización, que incluye la posición competitiva

de la organización central y sus principales competidores, como también la

etapa de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados

son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto

de la globalización en la competencia dentro de una industria.

Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro

del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el

mercado mundial. Esto implicaría analizar las tendencias y hechos

económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos,

jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían

beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. En

caso contrario, entonces la compañía podría considerar el desplazamiento de

una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto

nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.

Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales,

tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de

competencia de las compañías extranjeras.

2.2.13. Análisis interno

El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de

la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y

calidad de recursos disponibles para la organización. Son las actividades que

puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal, estas

incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y

contabilidad, producción y operaciones, investigación y de desarrollo y

sistema computarizado de información de un negocio.

El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la

organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de

la administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir

estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.

En esta etapa se observa cómo las compañías logran una ventaja

competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas, los

recursos y capacidades de la ventaja competitiva de una firma.

2.2.14. Toma de decisiones estratégicas

Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas

las fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con sus

oportunidades y amenazas externas. Generadas por un análisis FODA, debe

fundamentarse en las fortalezas de una compañía con el fin de explotar

oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. 24

En conclusión esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques

estratégicos opcionales. Estas opciones estratégicas conciernen:

2.2.14.1. Identificación de alternativas estratégicas

En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una

brecha del desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos

clave pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se

puede emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes.

Si sólo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones

lógicas pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el

enfoque estratégico, habrá que identificar más opciones y más tarde se

necesitará mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un

nuevo enfoque estratégico.

2.2.14.2. Evaluación de opciones estratégicas

Se han descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas:

En primer lugar que la estrategia y sus partes componentes deben tener

metas, políticas y objetivos congruentes.

En segundo lugar se debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos

críticos descubiertos durante el proceso de formulación de estrategias y debe

distinguirlos de los aspectos sin importancia.

En tercer lugar deben ocuparse de sus problemas susceptibles de solución,

teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organización. Y por

último, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se

esperan. Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un

producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales

directos al ofrecerlos.

2.2.14.3. Selección de alternativas estratégicas

Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán

seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organización.

Los buenos planes estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la

organización.

Las nuevas capacidades pueden conseguirse sólo a través de invertir en

recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, además, no pueden

obtenerse rápidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan

estratégico que requiera recursos o capacidades que sean débiles o que no

existan. Por lo contrario, deberían explotarse al máximo las fortalezas

reconocidas de la empresa.

2.3. MARCO LEGAL

En Colombia se adelantó una revisión de la reglamentación legal vigente

relacionada con la aplicación de técnicas administrativas en el sector público.

Dentro de este espectro de normas se destacaron la ley 489 de 1998,

conocida como sistema de desarrollo administrativo, la Ley 872 de 2003, su

Decreto reglamentario, el 4110 de 2004 por medio del cual se adopta la

norma técnica de gestión de la calidad en el sector Púbico 1000 y el Decreto

943 de 2014, donde se adopta el modelo estándar de control interno.

El poder legislador, encontró satisfactoria la norma internacional ISO 9001

para su aplicación en el sector público, motivo por el cual comisionó al

departamento administrativo de la función pública (DAFP) y al Instituto

colombiano de normas técnicas y certificación (ICONTEC) su adaptación al

entorno nacional. La norma técnica colombiana para la gestión pública

(NTCGP: 1000) así obtenida guarda una estructura muy similar a la ISO

9001, destacándose la inclusión de dos nuevos principios de la calidad, los

cuales son: coordinación – cooperación – articulación y transparencia.

De la misma forma, se adoptó el modelo estándar de control interno para las

entidades del estado. Para su construcción el DAFP tomó como fundamento

del marco conceptual desarrollado con ocasión de la cooperación

internacional de la Agencia de los Estados Unidos para la Cooperación

Internacional (USAID) y su operador en Colombia Casals & Associates Inc.

Considerando que la metodología que sustenta el marco legal de la NGP en

el país, está orientada a la integración de las diferentes herramientas, se

buscó integrar de forma simultánea y armónicamente los diferentes

elementos, de forma tal que permitiera observar la alineación de propósitos y

operatividad que tienen, encontrándose una propuesta muy interesante y

práctica que ha sido adoptada obligatoriamente por las entidades públicas,

donde se consignan y alinean en un mapa concéntrico capa tras capa el

Sistema de Desarrollo Administrativo, el Sistema de Control Interno y el

Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector Público.

Simultáneamente en el proceso de revisión de los postulados teóricos

propuestos por reconocidos autores que tratan el tema de la gestión, se

identificó y seleccionó por la NGP, un modelo de direccionamiento

estratégico que está compuesto por siete etapas entre las que sobresalen la

revisión de la Misión, Visión, Objetivos y Estrategias teniendo en cuenta los

Valores, la Cultura Organizacional, la Ética y la Responsabilidad Social de la

organización hacia sus stakeholders; los motivos son porque recoge, integra

y organiza de forma secuencial los elementos de las más reconocidas y

utilizadas técnicas de planeación, además de proporcionar las herramientas

para su elaboración.25

3. DISEÑO METODOLÓGICO

3.1. TIPO DE ESTUDIO

Descriptivo, retrospectivo con enfoque cualitativo.

3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA

3.2.1. Población

ESE Hospital Cesar Uribe Piedrahita de Caucasia, Antioquia, incluyendo

procesos e informes de gestión.

3.2.2. Muestra

La muestra seleccionada fueron los líderes y coordinadores de cada área

(asistenciales, administrativos) de la ESE hospital Cesar Uribe Piedrahita,

para un total de 100 personas. Además se incluyeron a los directivos

representados en 15 personas, para la definición de objetivos estratégicos.

3.2.3. Tipo de Muestreo

El muestreo es no probabilístico, por conveniencia, se seleccionaron las

personas con mayor conocimiento en los procesos, para la E.S.E Hospital

Cesar Uribe Piedrahita de Caucasia, Antioquia, lo que implicó una muestra

viable y pertinente para este estudio.

Se analizaron los factores críticos que influyen en la desarticulación de la

plataforma estratégica, asimismo, se realizó un diagnóstico estratégico

organizacional para definir canales de comunicación.

3.2.4. Unidad de análisis

Directivos, líderes y coordinadores de área de la ESE Hospital Cesar Uribe

Piedrahita de Caucasia, Antioquia.

3.2.5. Criterios de inclusión

Se tuvieron en cuenta las personas con mayor conocimiento y experiencia en

las funciones que se desempeñan en los diferentes cargos, además se

tendrá en cuenta la antigüedad laboral en el hospital.

3.2.6. Criterios de exclusión

No se tuvieron en cuenta las personas con menor conocimiento y experiencia

en las funciones que se desempeñan en los diferentes cargos, es decir el

personal con poco tiempo en la empresa.

3.3. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

3.3.1. Instrumento

Para la recolección de información se utilizó la observación y se aplicó una

entrevista no estructurada a Directivos, líderes y coordinadores de las

distintas áreas de la ESE hospital Cesar Uribe Piedrahita.

Se manejó como base para la recolección de información la observación y la

entrevista no estructurada por pautas o guías; la primera nos ayudó a

entender, clarificar como transcurren las actividades que se gestan en el

hospital, y la segunda nos permitió interactuar con líderes, coordinadores y

directivos, permitiendo conocer detalladamente los enfoques estratégicos

que se necesitan para el hospital.

3.3.2. Variables

La variable del estudio estuvo dada por las matrices estratégicas, las que

una vez sean diseñadas e implementadas en el hospital se espera que arroje

los resultados de medición deseados, ayudando a la toma de decisiones.

(anexo N° 1. Variables de estudio)

3.4. Plan de tabulación y análisis de la información

Se determinaron los resultados a partir de la información recolectada,

clasificando en las matrices, los aspectos más relevantes para focalizar el

direccionamiento estratégico del hospital. Posteriormente, se procederá a la

implementación de los indicadores de gestión.

Se realizó un seguimiento del trabajo que se llevó a cabo en la E.S.E y el

diseño que se implementará como plan de mejora, con el fin de obtener un

balance ya sea positivo o negativo del proyecto a realizar, y tomar las

medidas necesarias.

Los resultados de la investigación se difundirán a través de las reuniones

programadas y en los tiempos estipulados en la finalización del cronograma.

3.5. Aspectos éticos y legales

Se tuvo en cuenta la Resolución Nº 8430 de 1993, por la cual se establecen

las normas científicas, técnicas y administrativas para la investigación en

salud, específicamente en su artículo 11, establece las categorías para

efecto del reglamento de investigaciones en: investigación sin riesgo,

investigación con riesgo mínimo e investigaciones con riesgo mayor que el

mínimo.

Los aspectos éticos estuvieron basados en la confidencialidad de la

información suministrada por la E.S.E. Hospital Cesar Uribe Piedrahita,

siendo de uso exclusivo con fines de estudios investigativos se admitieron las

limitaciones de los resultados de la investigación, no fueron falseados, ni se

hizo uso inadecuado de las fuentes bibliográficas.

4. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

Durante el proceso de recopilación de datos e información para el

consolidado de las matrices y teniendo en cuenta los materiales y métodos

para la obtención, se obtuvieron los siguientes resultados:

4.1. Análisis de los resultados

4.1.1. Factores críticos. Para identificar los factores críticos que influyen en

la desarticulación de la plataforma estratégica de la E.S.E. se evaluó la

matriz de direccionamiento, en la cual se valoraron tres aspectos

fundamentales; el primer aspecto fue la cultura empresarial, en la cual se

mantienen como fortalezas los principios corporativos, estructura

organizacional, procedimientos, y la conformación de un talento humano

calificado para cumplir con las exigencias que se necesitan para laborar en la

institución, basados en el compromiso, respeto por los valores, creencias y

normas que regulan la vida de la E.S.E.; la imagen corporativa es también

una fortaleza que genera un impacto positivo en los usuarios, en el cliente

interno y las partes interesadas, es el gran reconocimiento a la labor

prestada por cada una de las personas que conforman el organigrama de la

institución.

El segundo aspecto fue la evaluación al diseño estratégico de la E.S.E.

evaluando la misión, definiéndola como institución, respondiendo a las

características que debe contener, su propósito, usuarios, los servicios que

ofrece, los elementos diferenciadores basados en responsabilidad social y

ambiental, la misión de la institución tiene como valoración una fortaleza alta,

esto responde a los factores implícitos en las actividades del día a día, el

cumplimiento de las actividades, y que todo marche de acuerdo a los

procedimientos establecidos en la E.S.E., además se enfoca en una visión

amplia e integradora, coherente con la dimensión de tiempo, positiva,

transparente y entendible para todos.

La definición de los objetivos estratégicos que establecen las principales

líneas de actuación a seguir en el corto, mediano y largo plazo es parte del

enfoque misional y que ayudaran a cumplir con la visión. Y por último los

controles de gestión los que resultaron ser un fuerte institucional; la

aplicación de procedimientos permite obtener resultados y análisis de los

indicadores de las áreas, ayudando a tomar decisiones con respecto a cada

una (ver anexo N° 3)

4.1.2 Evaluación de las áreas funcionales. Después de conocer el estado

actual de la gestión administrativa e identificar los aspectos fuertes, se

continuo evaluando las áreas funcionales (ver anexo N° 4), el personal de la

institución, la administración, los procesos misionales y financieros.

Esta evaluación refleja que a participación en el sector salud por parte de la

E.S.E es una fortaleza, dando cobertura a gran parte de la población de

Caucasia y zonas de influencia, cuentan con servicios especializados, talento

humano capacitado, las personas que tienen acceso al servicio de la E.S.E,

hacen parte del régimen contributivo, subsidiado, pacientes con SOAT y

población pobre n asegurada.

La institución cuenta con una base de datos para la identificación y registro

de los usuarios en el cual se consigna la historia clínica, actualmente se

evidencia un crecimiento en la demanda del servicio, lo cual ha permitido que

la gerencia se lance hacia un proyecto de ampliación.

La estabilidad laboral está asociada en ocasiones a los cambios de gobierno,

lo cual hacen que en estas situaciones se presente rotación de personal en

algunos cargos importantes.

El reglamento de trabajo es muy estricto en el cumplimiento de horarios y el

respeto a los niveles jerárquicos, el sentido de pertenencia que tienen los

trabajadores por la institución es una fortaleza, tienen respeto por la

institución, por el cargo, por el grupo de trabajo.

En cuanto a los grupos de interés, la institución tiene identificados cuáles son

sus grupos de interés, partes interesadas o Stakeholders, esto les permite

crear canales de comunicación y llevar un control gerencial, compartiendo

información con todos, basados en el empoderamiento; los sistemas de

control son evaluados con relación a los planeado para corregir las

desviaciones que se presenten durante el proceso.

Los procesos asistenciales hacen parte del macroproceso misional, el cual

está compuesto por los procesos de urgencias, laboratorio clínico, cirugía,

referencia y contra referencia, internación, el servicio farmacéutico y consulta

ambulatoria, estos son aplicados bajo la estructura de sus procedimientos,

guías y protocolos; en el programa de seguridad del paciente se evidencia el

compromiso del área asistencial con los pacientes a través de la

humanización del servicio.

El principal competidor en la región de la E.S.E es la Clínica Pajonal, ubicada

en Caucasia, la cual presta servicios de II nivel y ofrece los servicios de UCI

(ver anexo 5), pero presenta desventajas ante la E.S.E. en cuanto a la

demora en la atención, se encuentra actualmente en mora con sus

empleados, las instalaciones se encuentran en condiciones no gratas a los

ojos de los usuarios lo que hace que el nivel de satisfacción de estos sea

bajo. Como se ha observado en el diagnostico se evidencia lo fortalecida que

esta la entidad. La capacidad instalada se ha quedado corta por el

incremento en los usuarios, aspectos que la han obligado a construir una

nueva sede mucho más amplia, donde se podrán brindar nuevos servicios de

tercer nivel, tales como UCI y UCE, con posibilidades de nuevas

especializaciones.

Las principales amenazas a las que se enfrenta el hospital son: la falta de

autorización de los servicios por parte de las EPS, cambios de

comportamiento epidemiológicos y comunicación no asertiva entre los

órganos de control u otras entidades y la institución (ver anexo 6 y anexo 10).

Por otro lado las principales oportunidades que tiene el hospital es que sus

principales clientes son del régimen subsidiado y con la ampliación de la

sede surge la posibilidad de contratar con el régimen contributivo y lo más

importante es la percepción del usuario, la cual es muy satisfactoria para la

etapa de crecimiento que se evidencia en la E.S.E.

Aunque la E.S.E. atraviesa un buen momento, esta presenta debilidades, de

las cuales podríamos destacar como principales: los inconvenientes para las

capacitaciones internas, las asociaciones sindicales con las cuales tiene

contratado la E.S.E algunos procesos no cumplen a cabalidad con la

educación continua.

Por otra parte este mismo hecho de contar con personal de asociaciones

sindicales debilita el control y dilata los procesos de retroalimentación, ya que

hay que informar a la asociación y es esta quien debe actuar y tomar los

correctivos pertinentes. Esta situación incrementa en el interior del hospital

poco sentido de pertenencia hacia la institución.

Las fortalezas del hospital son la oportunidad en el tiempo de respuesta en

los servicios de urgencias y consulta externa, ha fortalecido ampliamente los

convenios docente asistencial con las entidades educativas y el laboratorio

clínico es uno por no decir el más confiable de la región, por la tecnología de

punta con la que cuenta (ver anexo 7 y anexo 9).

4 3.5 3 2.5 2 1.5 1

3.5

3

2.5

2

1.5

1

FACTORES INTERNOS

SOLIDO 3.0 Y 4.0PROMEDIO 2.0 -

2,99DEBIL 1.0 - 1,99

AS

PE

CT

OS

EX

TE

RN

OS

ALTO I II III

MEDIO

ASPECTOS INTERNOS

IV V VI

BAJO VII VIII IX

Precisando un diagnostico estratégico basado en el análisis de los factores

críticos tanto internos como externos y utilizando la matriz MEMI, se muestra

que el punto de cruce se ubica en el cuadrante V, lo que indica que las

estrategias a seguir por parte de la institución deben ser de mantenimiento,

consolidación y resistencia (ver gráfico 1).

Figura 2. MEMI

Fuente: Morales E. (2016.)

Al realizar el diagnostico de los factores tanto interno como externos de la

institución se obtuvo una serie de factores claves para comprender la

situación actual de la empresa (Ver anexo 8. Listado de oportunidades,

amenazas, debilidades y fortalezas). Al realizar la ponderación de los

factores internos se encontró que además de que la empresa tiene como

debilidad la falte de sentido de pertenencia de la mayoría de los empleados,

esta que no se cuenta con un estudio de costos por actividad y que los

planes de mejoramiento que se ejecutan en la empresa son más de tipo

correctivo que preventivo. Esto afecta directamente el buen funcionamiento

de los procesos puesto que cualquier falla, ya sea de tipo mecánico o de

infraestructura puede afectar el buen servicio que se les presta a los

usuarios, incluso puede pasar a mayores ya que los servicios prestados son

de salud (ver anexo 9).

Al aplicar esta herramienta PEYEA, se comprueba que la E.S.E Hospital

Cesar Uribe Piedrahita de Caucasia Antioquia es una entidad consolidada,

con una gran fuerza financiera, lo cual le ha generado grandes ventajas

competitivas estables y de crecimiento en el sector salud. (Ver anexo 11).

4.2. Recomendaciones y propuesta para la E.S.E Hospital Cesar Uribe

Piedrahita

El nivel gerencial del hospital está orientado a mantener tasas de crecimiento

sostenido durante los próximos 4 años, para lo cual se propone como

políticas operativas para el fortalecimiento del direccionamiento estratégico:

invertir para aumentar las ventas en el mercado actual, con el objetivo de

crecer en el mercado existente, invertir para Mejorar la Posición Competitiva,

con el propósito de mejorar los márgenes de utilidades, mejorar la fidelidad y

el nivel de recompra de los usuarios, invertir en el talento humano y así

empoderar al recurso humano, logrando mejor actitud de servicio percibido

por los usuarios.

Como estrategias de direccionamiento estratégico enfocadas a cada área se

le propone a la E.S.E:

4.2.1. Estrategia competitiva recomendada

La estrategia corporativa podría ser: continuar ampliando la diferencia frente

a los competidores en el buen servicio, entendido como: oportuno, confiable,

flexible, trato amable y ambiente cómodo y agradable.

Se opta por una estrategia competitiva basada en el enfoque de

diferenciación por dos razones fundamentales: el liderazgo en costos o el

enfoque en costos no es procedente porque en el mercado de los servicios

de salud existe la regulación de precios, destacamos también, que la

estrategia competitiva basada en el servicio no prevalece por largo tiempo,

sino que se requiere estar actualizando permanentemente la información

sobre el cliente y los competidores, para poder modificarla, mejorar o

cambiarla de manera que el servicio sea la fuerza competitiva.

Ahora, las destrezas que debe potencializar para el logro de la estrategia

competitiva deberían ser: mejorar las capacidades en marketing, implementa

incentivos basados en el cumplimiento de objetivos cuantitativos,

implementar procesos de selección, entrenamiento y gestión de desempeño

que le permitan trabajar con el personal idóneo e implementar los

mecanismos básicos para el manejo de la información.

4.2.2. Estrategia de expansión recomendada

Se considera que la estrategia de expansión más viable para la E.S.E es la

Horizontal. Debido a la baja competencia en la prestación específica de sus

servicios, la empresa podría considerar una alianza estratégica con una

empresa de mayor tamaño dentro del mismo sector que le permita ampliar su

portafolio de servicios hacia diagnósticos de mayor complejidad. En vez de

buscar una expansión vertical, para la cual se considera aún no está

preparada, es necesario primero fortalecer sus bases en los servicios

prestados, su infraestructura, posicionamiento, etc., objetivo trazado con la

expansión horizontal.

Para crecer horizontalmente le exige cumplir con sus objetivos de

crecimiento hacia el interior y también hacia el exterior. Para el desarrollo

interno se soporta la estrategia de recursos humanos. Mientras que el

desarrollo externo se orientará hacia la expansión en el sector, mejorando su

infraestructura y por la generación de alianzas estratégicas, con esto se

soporta el desarrollo de las otras 3 estrategias mencionadas anteriormente:

Invertir para aumentar las ventas en el mercado actual, mejorar la posición

competitiva e invertir en el talento humano.

4.2.3. Sistema de control a la estrategia

Definida la plataforma estratégica y los planes puestos en marcha, se

propone que el hospital ejecute las siguientes acciones para generar la

propuesta de valor: entregar servicios a los clientes, implementar iniciativas

y mejorar los procesos

La compañía está en camino hacia el logro de las metas desafiantes de

desempeño de los próximos tres a cuatro años. Para ello se deberá

supervisar y ajustar permanentemente el desempeño de la alta gerencia y su

equipo de trabajo a fin de alcanzar los objetivos estratégicos. Para ello se

propone una serie estructurada de reuniones en las cuales se trataran los

problemas operativos, con su único objetivo de revisar la estrategia, para su

ajuste y transformación según sea necesario (ver tabla 1).

Tabla 1. Control a la estrategia

PROCESO DE RETROALIMENTACION

Y APRENDIZAJE

OBJETIVO ACTIVIDADES REPRESENTATIVAS

Reunion de revision de las operaciones

Controlar y gestionar

el desempeño general

de corto plazo

Analisis y revision de los

indicadores por procesos.

Apoyo a traves de

los equipos de trabajo

Reuniones de revision de las estrategias

Controlar y gestionar

las iniciativas estrategicas y el

cuadro de mando integral.

Control de temas.

Equipos

tematicos.

Gestion de

agenda.

Reuniones para aprobar

y adaptar la estrategia

Evaluar periodicamente si los

resultados supuestos en el mapa estan ocurriendo

Estudios analíticos.

Estudios completos de la

rentabilidad de

productos y clientes.

Revisión de las estrategias

emergentes.

Fuente: Morales E. (2016)

Se considera necesario crear comites interdisciplinarios responsables de

cada área para aplicar la metodologia descrita en ta tabla anterior, para

hacer efectivo un mejor monitoreo y retoalimentacion de los procesos.

4.3. Importancia y aplicación del modelo estratégico propuesto

El modelo estratégico que se propone para el hospital pretende ayudar a la

dirección de la empresa a darle claridad estratégica y a orientarse

adecuadamente hacia el logro de los objetivos de supervivencia y

rentabilidad. En la actualidad, sin importar el tamaño de la empresa los

gerentes deben pensar estratégicamente en la posición de la empresa y en

el impacto de las condiciones cambiantes y deben supervisar muy de cerca

la situación del exterior, lo suficiente como para saber qué clase de cambios

estratégicos deben iniciar al interior de cada organización. Dicho de una

manera sencilla, es necesario conducir el enfoque entero de los fundamentos

de la administración estratégica a la administración de las organizaciones.

Las ventajas de un pensamiento estratégico y de una administración

consciente de la estrategia, debe proporcionar a toda la organización una

mejor guía sobre el punto decisivo de “qué es lo que se esta tratando de

hacer y de lograr”, hacer que los administradores estén más atentos a los

aires de cambio, a las nuevas oportunidades, a los desarrollos

amenazadores, a ayudar a unificar la organización, a crear un punto de vista

administrativo más proactivo, a promover el desarrollo de un modelo de

negocio en constante evolución, que sean cpaces de producir un éxito final

sostenido para la empresa, que representen un marco para coordinar y

controlar mejor las actividades, que reducezcan las consecuencias de

cambios adversos, que permitan tomar decisiones importantes para

respaldar mejor los objetivos establecidos.

Sin embargo la administración estratégica no siempre necesita conformar un

proceso formal, sino que puede empezar con algunas preguntas sencillas

como ¿dónde se encuentra la organización ahora?, si no se realizan cambios

¿dónde estará en un año?, ¿en dos años?, ¿en cinco años?, ¿son

aceptables las respuestas?, si no son aceptables, ¿qué acciones especificas

debe llevar a cabo la administración?.

El proceso que la E.S.E decida realizar o emprender, debe incluir un conjunto

de decisiones y acciones administrativas que determinen el rendimiento a

largo plazo y deben incluir el análisis interno y externo, la formulación de la

estrategia, la implementación de la estrategia, su evaluación y control.

4.4. Metodologia de implementación

Con el objetivo de divulgar e implementar adecuadamente los aspectos de

direccionamiento estratégico mencionados es importante considerar que de

su correcta implementación depende el éxito de la nueva ruta organizacional

que se ha definido. En este aspecto radica la importancia de la vinculación

de la organización completa en este proceso, no puede ser un ejercicio

centralizado en cierta población, pero si se puede trabajar con mayor

profundidad con personas claves de la organización, quienes serán “aliados

estratégicos” en la implementación.

Una vez inicie este proceso se deben desarrollar revisiones periódicas en

caso que se requieran ajustes a los cambios del entorno, desarrollo de

nuevas funciones de la organización, etc. y nunca se debe perder de vista

que todo el proceso se debe caracterizar por la calidad del mismo, su

eficiencia y eficacia.

Para la prestacion de nuevos servicios de salud, la implementación pronta

del nuevo direccionamiento estratégico es clave y básicamente es su plan de

acción ante el creciente número de instituciones en el sector que ofrecen los

mismos servicios de salud, para mantenerse competitivos.

Para iniciar la implementación, es importante definir lo esperado y surgen

diferentes preguntas como: Qué resultados se esperan? Cuánto tiempo se

llevará la implementación? Cuándo se verán resultados? Cómo evaluar la

implementación, Quién se responsabiliza de qué?, estas son solo algunas de

las preguntas que surgen al iniciar el ejercicio de implementación. Para

orientar la implementación es necesario contar con objetivos, acciones,

responsable y mediciones claras para asegurar que lo que se haga se

mantenga en línea con el objetivo inicial.

El medio más común para esto es el Balance Scorecard, herramienta

empleada en la organizaciones para la formulación e implantación de planes

estratégicos, en este caso se sugiere sea empleada para la implantación ya

que los aspectos de formulación fueron identificadas por medio de otras

herramientas.

Para la estructuración del Balance Scorecard se deben tener presentes los

siguientes pasos: identificar el enfoque de la organización, definir los

objetivos estratégicos, relacionar los objetivos con las perspectivas

delimitadas (finanzas, clientes, internas y de aprendizaje), definir indicadores

con los que se evaluará la implementación, definir metas, identificar los

vectores estratégicos, identificar las acciones o programas necesarios para

lograr las metas establecidas, poner en marcha las acciones o programas

definidos y hacer seguimiento periódico a dicha implementación.

A continuación se mencionan algunas actividades que pueden ser útiles para

el proceso de divulgación e interiorización del nuevo direccionamiento

estratégico con sus empleados a todo nivel, es importante resaltar que cada

aspecto hace parte de una fase del proceso.

Fase I – Expectativa Cambio (2 Semanas). Se pueden generar diferentes

espacios para comunicaciones escritas que todos puedan leer (cafetería,

recepción, al interior de cada consultorio) donde los mensajes que se

presenten orienten a generar expectativas y apertura hacia el cambio, es

ideal redactar los mensajes en forma de preguntas para que los empleados

al leerlo se respondan y vayan comprendiendo que es necesario un cambio y

que pronto llegará.

Fase II – Divulgación de la Nueva Estructura. En los espacios comunes

anteriormente mencionados, los mensajes que se publicarán deben dar

respuesta a los interrogantes presentados en la etapa de expectativa al

cambio. Además se deben realizar sesiones por parte del gerente con cada

equipo de trabajo, donde se compartan 3 aspectos claves: el origen del

cambio (qué estaba pasando?), los cambios realizados (ahora que podemos

esperar) y los resultaos esperados (dónde queremos llegar? qué esperan de

mi?).

Estos espacios permitirán de entrada mejorar el aspecto comunicativo y

relacional que se presenta entre los empleados y los líderes. Debe ser un

espacio de aproximadamente 1 hora, con la siguiente estructura:

Bienvenida – Líder.

Preguntar por expectativas al grupo – Líder.

Aclarar expectativas y compartir mensajes claves – Líder.

Preguntas y Respuestas – Equipo de trabajo.

Definición de compromisos de cada equipo – Líder (en este espacio cada

miembro del equipo debe hacer un compromiso ante los demás compañeros

frente a la contribución que tendrá para el cumplimiento de la nueva

estrategia).

Fase III - Verificación Comprensión y Entendimiento de la Nueva

Estructura (1 Mes Después de Terminada la Etapa de Divulgación). Una

vez terminada la etapa de divulgación es necesario hacer seguimiento a la

comprensión de los mensajes que se compartieron y de los compromisos

que cada persona del equipo asumió en las sesiones con los líderes. El

objetivo de este espacio es preguntarles cómo se han sentido con los

cambios, qué han notado que ha funcionada, qué aún puede mejorar y

también compartirles las mejoras observadas por el gerente.

Se sugiere que este espacio tenga una frecuencia mensual durante el primer

trimestre de la puesta en marcha de las acciones, luego puede pasar a tener

una frecuencia bimestral, donde se pueden ir abordando diferentes aspectos

de desarrollo de equipo y frente a diferentes acciones en proceso o futuras

del hospital.

Con el desarrollo de estas etapas de preparación y acompañamiento al

cambio se asegura el empoderamiento de los líderes en los cambios y la

participación de todos los empleados en el proceso, logrando así un equipo

cohesionado, estructurado y orientado al logro de las metas.

EFECTO CAUSA

PERSPECTIVA OBJETIVOSINDICADORES DE

RESULTADOSUNIDAD META PLAZO

INDICADORES DE

ACTUACION

INICIATIVA ESTRATEGICA

(acciones)

INICIATIVA ESTRATEGICA

(Responsables)

Establecer alianzas

corporativas

N° de alianzas

realizadas% 10 1 año Medición trimestral

Diseñar una propuesta

comercial para presentar

a los proveedores y

usuarios, generaora de

valor agregado

Gerente

Mantener los niveles de

liquidez

Monto de cartera

recuperada/monto de

cartera generada * 100

% 70% Mensual Medición mensual

asegurar eel cobro de la

cartera en los tiempos

establecidos

contractualmente

Subdirector

Administrativo y

financiero

Maximizar el valor

agregadovalor agregado (EVA) % 7% Mensual Medicion mensual gerecia de activos Gerente

Control de gastos

costos generados/

costos presupuestados

* 100

%

Menos del

100% a

finalizar 30

de

diciembre

Mensual Medicion mensual

garantizar el

cumplimiento

presupuestal asignado a

cada actividad y/o área,

ejecutando un control

Gerente y Subdirector

Administrativo y

financiero

crecimiento en la cuota

de mercado% 10 1 año Medicion mensual Programa de mercadeo Gerente

crecimiento de los

ingresos por cliente% 20 1 año

Cierre contable

mensual

Generacion de base de

datos de usuarios +

ingresos por toma de

exámenes

Recepcionista con

orientación de

administrador

Aumentar la demanda

del mercado% 30 1 año Medicion trimestral solicitar informacion

Subdirector

Administrativo y

financiero

Aumentar la satisfaccion

de los clientes.

Minimo de clientes

externos satisfechos/

clientes encuestados*

100

% 90% 1 año semestral

Aplicar una encuesta

para medir el nivel de

satisfacción por parte de

los usuarios

Subdirector

Administrativo y

financiero

FIN

AN

CIE

RA

Crecer en mercados

existentes

CLI

ENTE

SSe proponen por los investigadores el siguiente cuadro de mando integral para la E.S.E.

EFECTO CAUSA

PERSPECTIVA OBJETIVOSINDICADORES DE

RESULTADOSUNIDAD META PLAZO

INDICADORES DE

ACTUACION

INICIATIVA ESTRATEGICA

(acciones)

INICIATIVA ESTRATEGICA

(Responsables)

Presentar un servicio

amable y eficiente

participacion en los

programs de servicio% 80% 1 año Semestral

Definir un programa a los

colaboradores sobre

servicio y calidad

Subdirector

Administrativo y

financiero

Desarrollar mejoras y

nuevos procesos

(N° de propuestas

ejecutadas/ N°

propuestas

recibidad)*100

% 90% 1 año Mensual

Diseñar estrategias

comerciales, que

permitan el incremento

en los ingresos del

hospital.

Gerente y Subdirector

Administrativo y

financiero

Conformar equipo de alto

rendimiento

personas capacitadas

en equipo de alto

desempeño

N° de

personas

100%

colaborador

es

6 meses

Evaluación de

conocimientos a las

personas sobre los

temas vistos, en

trabajo en equipo

Establecer perfiles de

selección del personalGerente

cultura corporativa

N° de colaboradores

instruidos/ Total de

colaboradores*100

% 100% 1 año Medicion mensual

Establecer un

cronograma de

capacitaciones de

acuerdo a las

necesidades del hospital

Subdirector

Administrativo y

financiero

Capacitación

(N° programas

realizados/ N°

programadas

presupuestos)

% 100% 1 año semestral

Diseñar un cronograma

de actividades

tendientes a garantizar e

lsentido de pertenencia

Gerente

EM

PR

ES

AR

IAL

INT

ER

NA

INN

OV

AC

ION

Y A

PR

EN

DIZ

AJE

CONCLUSIONES

El proceso de planeación estratégica como proceso de investigación

operativa, permitirá a la E.S.E realizar un trabajo a largo plazo y optimizar a

todos los niveles de la organización en todos sus aspectos. Implica el trabajo

de equipos interdisciplinarios y herramientas propias de las áreas.

El compromiso de los trabajadores con la institución y la comunicación a

todos los niveles jerárquicos es fluida, permitiendo que los resultados

contenidos en el documento sea efectiva y viable en el proceso de

reestructuración de la plataforma.

La E.S.E se emplea para distribuir las responsabilidades entre los miembros

del equipo de trabajo, para establecer y reconocer las relaciones y vínculos

necesarios.

El proceso estratégico de la E.S.E está basado en planear y organizar la

estructura de órganos y cargos que componen la institución, teniendo control

de sus actividades.

La eficiencia del hospital se puede mejorar realizando la reestructuración a la

planeación estratégica de la institución, y que ella debe alcanzarse mediante

la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los

fines que se desean alcanzar, siendo coherentes con los objetivos

estratégicos para que la misión sea alcanzable.

La E.S.E debe aunar esfuerzos individuales que se encaminan al

cumplimiento de las metas del grupo. Todos estos factores determinan el

funcionamiento de la institución los cuales se integran y se conjugan para

mejorar el desenvolvimiento de las actividades organizacionales de la E.S.E.

RECOMENDACIONES

Para la E.S.E Hospital César Uribe Piedrahita de Caucasia, tener presente

las recomendaciones sugeridas para la gestión del cambio que manejan en

la actualidad.

Para los compañeros de la especialización, reflexionar acerca de cómo

involucrar temas gerenciales para el crecimiento de las instituciones

prestadoras de salud, para contribuir en el crecimiento del sector salud.

Para la Universidad de Córdoba, mantener una relación más estrecha entre

las empresas del sector salud, para fomentar los planes de intervención,

puesto que proporcionaría la ayuda para el crecimiento y desarrollo del

sector salud en la región.

BIBLIOGRAFÍA

1. Vasco Santamaría J. Propuesta estratégica de marketing para el

posicionamiento del Hospital Gineco-Obstétrico Isidro Ayora en el Distrito

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2. Ramírez Castillo F. Implementación de un plan estratégico interno de

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Metodología. 10° ed. Colombia: 3 R editores; 2008. p. 55 – 59.

15. Serna H. Gerencia Estratégica: Planeación y Gestión –Teoría y

Metodología. 10° ed. Colombia: 3 R editores; 2008. p. 60-64.

16. Mintzberg H, Brian J. El proceso estratégico. 2da ed. México: Prentice Hall

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21. Fred D. Conceptos de Administración Estratégica. 9na ed. México:

Pearson educación; 2003. P. 44.

22. Mintzberg H, Brian J. El proceso estratégico. 2da ed. México: Prentice Hall

Hispanoamericana, S.A; 1998.p. 50-62.

23. Mintzberg H. Una visión crítica de la dirección de empresas y la

formación empresarial. España: ediciones Deusto, 2005. P. 223 – 266.

24. Bateman T. Administración un nuevo panorama competitivo. 2da ed.

México: McGraw Hill; 2005. p. 35 – 48.

25. Carlos Méndez. Un marco teórico para el concepto de Cultura

organizacional. Colombia: Universidad Pontificia Bolivariana, Bogotá;

2011

ANEXO 1. VARIABLES DE ESTUDIO

VARIABLES DEFINICION

DIMENSIONES

(Variables contenidas en la

definición conceptual)

INDICADORES

Matrices estratégicas

Matrices estratégicas

Las matrices permiten

observar un primer

plano del hospital a

través de todas las

áreas.

Direccionamiento

Cultura empresarial (Cultura organizacional, principios

corporativos, imagen corporativa) Diseño estratégico (misión, visión, objetivos, metas, políticas) Control de gestión ( Control administrativo, procedimientos

adecuados, adecuada utilización de los recursos)

Áreas funcionales

Mercadeo (Participación en el mercado, fuerza del producto, calidad, costo de distribución y venta, crecimiento de la demanda)

Personal (Estabilidad personal, rotación del personal, escala salarial, reglamento de trabajo, motivación) Administración (uso de planes estratégicos, comunicación y

sistema de control, evaluación de gestión, sistemas de coordinación) Servicios (como se prestan, la eficiencia, tiempos de atención,

humanización) Contable y financiero (Sistematización del área, análisis contables y financieros)

FACTOR IDENTIFICADO EN EL ANÁLISIS DEL

PROBLEMA VARIABLES

Reestructuración de la plataforma estratégica Matrices estratégicas

Perfil competitivo

Factores críticos para el éxito (participación en el mercado,

competitividad en el servicio, posición financiera, calidad del servicio). Benchmarking

Evaluación de factores externos

Factores determinantes de éxito Oportunidades (programas para disminuir tiempos, alianzas estratégicas, reducción del

costo de medicamentos) Amenazas (creación de nuevas leyes en salud, Cancelación contratos con el municipio)

Factores internos

Factores críticos para el éxito

Fortalezas (sistemas tecnológicos adecuados, talento humano preparado, cobertura a nivel departamental, imagen posicionada)

Debilidades (Baja motivación del personal, bajos salarios, poca diferenciación del servicio, no se presentan planes estratégicos)

DOFA

Debilidades

Oportunidades Fortalezas Amenazas

Cruce de estrategias

PEYEA Posición estratégica y evaluación de acción Fuerza financiera, ventaja competitiva, estabilidad del ambiente, fuerza de la industria.

Balance Score Card BSC

Financiera

Clientes (usuarios) Procesos internos Aprendizaje y crecimiento

ANEXO 2. CONSENTIMIENTO INFORMADO

ESE HOSPITAL CESAR URIBE PIEDRAHITA FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD ESPECIALIZACION EN GERENCIA ADMINISTRATIVA DE SALUD

Fecha:

Yo: ________________________________________________, con

documento de identidad C.C. ____ T.I. ____ Otro ____ Cual? ____ No.

_________________, certifico que he sido informado(a) con la claridad y

veracidad debida respecto al diseño de la plataforma estratégica que los

investigadores me han invitado a participar; que actúo consecuentemente,

libre y voluntariamente como colaborador, contribuyendo a este

procedimiento de forma activa. Soy conocedor de la autonomía suficiente

que poseo para retirarme u oponerme al ejercicio, cuando lo estime

conveniente y sin necesidad de justificación alguna, que no me harán

devolución escrita.

Que se respetara la buena fe, la confiabilidad, e intimidad de la información

por mi suministrada, lo mismo que mi seguridad física y psicológica.

Investigador ________________________________________________

Documento de identidad ______________________________________

Investigador ________________________________________________

Documento de identidad ______________________________________

ANEXO 3. MATRIZ DE DIRECCIONAMIENTO

A M B A M B A M B

Cultura empresarial

Cultura organizacional X X

Principios corporativos X X

Imagen corporativa X X

Diseño estratégico

Misión x x

Visión X X

Objetivo X X

Meta X X

Política X X

Control de gestión

Control administrativo X X

Procedimiento

adecuadosX X

Adecuada utilización de

recursosX X

Impacto Fortaleza Debilidades Matriz de

Direccionamiento

A M B A M B A M B

Participación en el

Mercado

xx

Fuerza del Servicio,

Calidadx

x

Costo del Serviciox x

Administración de

Usuarios

x x

Diferenciación del Servicio x x

Crecimiento de la

Demanda

x x

Estabilidad Personal x x

Rotación del Personalx x

Escala Salarialx x

Reglamento de Trabajo x x

Sentido de Pertenencia x x

Motivaciónx

x

Uso de Planes Estratégicosx x

Comunicación y Control

Gerencial

x

x

Sistemas de Controlx x

Sistemas de Coordinación

x

x

Evaluación de Gestiónx

x

Como se Prestan x x

La Eficiencia x x

Se Mantiene Activo al

Usuario

xx

Sistematización del área x x

Análisis financieros x x

MATRIZ DE AREAS

FUNCIONALES

Fortaleza Debilidades Impacto

MERCADEO

PERSONAL

ADMINISTRACIÓN

MISIONALES

FINANCIERO

ANEXO 4. MATRIZ DE ÁREAS FUNCIONALES

Peso Calificación Peso

ponderadocalificación

Peso

ponderadocalificación

Peso

ponderado

Participación

del mercado0,20 4 0,80 1 0,20 0 0,00

Competitividad

de precios0,20 4 0,80 1 0,20 0 0,00

Posición

financiera0,40 4 1,60 1 0,40 0 0,00

Calidad del

Servicio0,10 4 0,40 1 0,10 0 0,00

Posicionamient

o de imagen0,10 4 0,40 1 0,10 0 0,00

TOTAL 1,00 4,00 1,00 0,00

El resultado total ponderado de esta matriz puede oscilar de un

resultado bajo de 1.0 a otro alto de 400, siendo el resultado

promedio 250. - Los resultados mayores a 250 indican una

empresa poseedora de una fuerte posición interna, mientras

que los resultados menores a 250 demuestran una organización

con debilidades fuertes

NOTA:los valores de las calificaciones son: 1= debilidad mayor,

2= debilidad menor, 3= fuerza menor y 4 = fuerza mayor.

Factores críticos

para el éxito

HOSPITAL CESAR

URIBE PIEDRAHITACOMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

ANEXO 5. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

ANEXO 6. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

(FACTORES EXTERNOS)

Factores Peso Calificació

n

Calificació

n Ponderada

Amenazas 50%

Falta de pago de las empresas con las cuales se tiene contrato

0,1 1 0,1

Cambios de comportamiento epidemiológicos 0,1 3 0,3

Comunicación no asertiva 0,1 3 0,3

Falta de autorización de los servicios por parte de las EPS

0,1 4 0,4

Glosas por parte de las EPS 0,1 1 0,1

Oportunidades 50%

Clientes régimen subsidiado 0,09 4 0,36

Realizar contratación con el régimen contributivo 0,08 4 0,32

Buena percepción de los servicios por parte de los usuarios

0,15 4 0,6

Receptor como segundo nivel de otros municipios 0,09 3 0,27

Convenio para fortalecer las competencias del personal de la institución

0,09 3 0,27

Totales 100% 3,02

ANEXO 7. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

(FACTORES INTERNOS)

Factores Peso Calificación Calificación Ponderada

Debilidades 50%

Falta de compromiso del personal 0,06 1 0,06

Dificulta para la ejecución de los planes de mantenimiento preventivo a nivel institucional.

0,06 1 0,06

Falencias en el plan de Capacitación del personal

0,07 1 0,07

Infraestructura deteriorada y que no cumple los requisitos mínimos de habilitación

0,06 2 0,12

Plataforma estratégica desactualizada 0,05 2 0,1

Falencias en el proceso de facturación 0,06 2 0,12

Desarrollo tecnológico 0,08 2 0,16

No se cuenta con estudio de costos por

actividad 0,06 2 0,12

Fortalezas 50%

Oportunidad en la atención en consulta externa

y urgencias 0,06 4 0,24

Certificación en las normas ISO 9001 y NTC

GP 1000 de calidad 0,05 3 0,18

Historia clínica sistematizada 0,04 3 0,12

Convenios de docencia servicio 0,05 4 0,24

Sostenibilidad financiera 0,07 3 0,24

Contar con una unidad móvil integral de salud 0,06 3 0,18

Fortalecimiento y crecimiento de la imagen corporativa.

0,06 4 0,28

Tiempo oportuno de procesamiento de muestras en Laboratorio clínico

0,06 4 0,28

Oportunidad en la atención en consulta externa

y urgencias 0,05 3 0,28

Totales 100% 2,85

.

ANEXO 8. MATRIZ DOFA

1 Nueva sede 1 Riesgos de seguridad informática

2 Adquisición de Firewall 2 Falta de compromiso del personal

3 Ubicación geográfica 3

Limitación en los recursos para la ejecución de

actividades y proyectos de la E.S.E. para la nueva

sede.

4Certificación en las normas ISO 9001 y NTC GP 1000

de calidad.4 Falta de cultura de calidad

5 Circuito cerrado de cámaras de seguridad 5 Falta del sistema de Gestión documental

6 Historia clínica sistematizada 6Dificulta para la ejecución de los planes de

mantenimiento preventivo a nivel institucional.

7 Compromiso de alta gerencia 7 Falencias en el plan de Capacitación del personal

8 Convenios de docencia servicio 8 Alta Rotación del personal

9 Continuidad del programa de seguridad del paciente 9No existe un sistema de gestión ambiental

documentado

10 Sostenibilidad financiera 10 Comunicación organizacional no asertiva

11 Estar consolidada en el mercado 11Insuficiencia de personal y medios tecnológicos en Call

Center.

12 Desarrollo tecnológico 12 Falta de Confidencialidad en la información

13 Contar con una unidad móvil integral de salud 13Infraestructura deteriorada y que no cumple los

requisitos mínimos de habilitación

14Fortalecimiento y crecimiento de la imagen

corporativa.14 Plataforma estratégica desactualizada

15 Proceso de compras estandarizado 15 No se cuenta con estudio de costos apropiados

16Estar al día con los pagos de proveedores y

empleados16 Falencias en el proceso de facturación

1Apoyo de la administración municipal y

departamental1 Deficiencia en la Estructura del SGSSS

2Referentes de otras entidades de salud a nivel

nacional2 Alteración del Orden Público

3 Clientes régimen subsidiado 3 Aspectos Políticos

4 Realizar contratación con el régimen contributivo 4 Modalidad de vinculación laboral

5Buena percepción de los servicios por parte de los

usuarios5

Falta de pago de las empresas responsables de pago

(ERP)

6 Receptor como segundo nivel de otros municipios 6 Cambios de comportamiento epidemiológicos

7Preferencia de la comunidad por la prestación de

algunos servicios.7

Comunicación no asertiva entre las instituciones de

salud.

8Legislación vigente para regular los pagos del

regimen subsidiado8

Bajo índice de profesionales en la sub región del bajo

cauca.

9Alianzas estratégica con otras entidades y demás

partes interesadas9 Cambios en la normatividad

Particulares sin capacidad de pago para los

servicios que reciben

11 Cobertura de aseguramiento en el departamento 11 Alto riesgo de inundaciones

12

Ser catalogada en el puesto 182 como una de las

mejores IPS a nivel nacional según la revista Dinero y

a nivel departamental como la tercera IPS.

12Falta de autorización de los servicios por parte de las

EPS

13 Aumento de glosas

OPORTUNIDADES - O AMENAZAS - A

FORTALEZAS - F DEBILIDADES - D

10Convenio para fortalecer las competencias del

personal de la institución10

1 Riesgos de seguridad informática 2 4 4 5 2 3,8

2 Falta de compromiso del personal 5 5 3 4 5 4,2

3

Limitación en los recursos para la ejecución de

actividades y proyectos de la E.S.E. para la

nueva sede.

5 5 5 1 5 3,8

4 Falta de cultura de calidad 4 4 2 3 5 3,3

5 Falta del sistema de Gestión documental 3 3 4 3 2 3,15

6Dificulta para la ejecución de los planes de

mantenimiento preventivo a nivel institucional.2 3 5 5 4 4,05

7Falencias en el plan de Capacitación del

personal5 4 3 4 5 4

8 Alta Rotación del personal 4 3 3 3 4 3,25

9No existe un sistema de gestión ambiental

documentado4 3 4 4 2 3,6

10 Comunicación organizacional no asertiva 3 3 4 4 3 3,55

11Insuficiencia de personal y medios tecnológicos

en Call Center.3 4 4 4 5 3,95

12 Falta de Confidencialidad en la información 2 3 3 4 3 3,15

13Infraestructura deteriorada y que no cumple los

requisitos mínimos de habilitación2 4 5 4 5 4,05

14 Plataforma estratégica desactualizada 3 3 5 5 3 4,1

15 Falencias en el procedimiento de facturación 4 5 3 4 5 4,05

16 Desarrollo tecnológico 5 5 4 3 5 4,15

17No se cuenta con estudio de costos por

actividad5 5 3 4 5 4,2

VALOR

PONDERADODEBILIDADES - D

MAGNITUD

(15%)

IMPORTANCIA

(20%)

VULNERABILIDAD

(25%)

VIABILIDAD

(30%)

IMPACTO

(10%)

ANEXO 9. PONDERACION DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS

1 Nueva sede 5 5 3 2 5 3,6

2Oportunidad en la atención en consulta externa y

urgencias4 4 4 4 5 4,1

3 Ubicación geográfica 4 4 2 2 3 2,8

4Certificación en las normas ISO 9001 y NTC GP

1000 de calidad.4 4 4 5 4 4,3

5 Circuito cerrado de cámaras de seguridad 2 2 4 4 3 3,2

6 Historia clínica sistematizada 4 4 4 4 5 4,1

7 Compromiso de alta gerencia 5 5 5 5 5 5

8 Convenios de docencia servicio 4 4 5 5 4 4,55

9 Sostenibilidad financiera 5 5 3 4 5 4,2

10 Estar consolidada en el mercado 4 4 4 4 4 4

11 Contar con una unidad móvil integral de salud 4 4 5 4 4 4,25

12Fortalecimiento y crecimiento de la imagen

corporativa.5 5 4 4 4 4,35

13 Proceso de compras estandarizado 3 3 4 4 2 3,45

14Tiempo oportuno de procesamiento de muestras

en Laboratorio clínico4 4 5 5 4 4,55

15Estar al día con los pagos de proveedores y

empleados4 4 2 3 4 3,2

IMPACTO

(10%)VALOR PONDERADOFORTALEZAS - F

MAGNITUD

(15%)

IMPORTANCIA

(20%)

VULNERABILIDAD

(25%)

VIABILIDAD

(30%)

ANEXO 10. PONDERACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

1 Apoyo de la administración municipal y departamental 3 4 2 3 5 3,15

2Ser Referentes de otras entidades de salud a nivel

nacional4 2 3 2 2 2,55

3 Clientes régimen subsidiado 5 5 3 3 5 3,9

4 Realizar contratación con el régimen contributivo 4 3 4 4 4 3,8

5Buena percepción de los servicios por parte de los

usuarios4 4 3 4 5 3,85

6 Receptor como segundo nivel de otros municipios 4 4 3 4 4 3,75

7Legislación vigente para regular los pagos del régimen

subsidiado4 5 2 2 5 3,2

8Alianzas estratégica con otras entidades y demás

partes interesadas4 4 3 3 2 3,25

9Convenio para fortalecer las competencias del personal

de la institución4 3 4 4 4 3,8

10 Cobertura de aseguramiento en la región 3 5 1 1 4 2,4

11

Ser catalogada en el puesto 182 como una de las

mejores IPS a nivel nacional según la revista Dinero y

a nivel departamental como la tercera IPS.

4 3 3 3 4 3,25

VALOR

PONDERADO

IMPACTO

(10%)OPORTUNIDADES - O

MAGNITUD

(15%)

IMPORTANCIA

(20%)

VULNERABILIDAD

(25%)

VIABILIDAD

(30%)

1 Deficiencia en la Estructura del SGSSS 3 2 1 1 2 1,6

2 Alteración del Orden Público 3 3 1 1 2 1,8

3 Aspectos Políticos 3 3 1 1 2 1,8

4 Modalidad de vinculación laboral 2 3 1 1 3 1,75

5Falta de pago de las empresas con las cuales se tiene

contrato4 5 3 3 4 3,65

6 Cambios de comportamiento epidemiológicos 4 4 3 3 4 3,45

7Comunicación no asertiva entre las instituciones de

salud.4 4 2 3 4 3,2

8Bajo índice de profesionales en la sub región del bajo

cauca. 3 3 1 1 3 1,9

9 Cambios en la normatividad 3 4 1 1 1,8

10Particulares sin capacidad de pago para los servicios

que reciben3 2 1 2 3 2

11 Alto riesgo de inundaciones 1 1 1 2 2 1,4

12Falta de autorización de los servicios por parte de las

EPS4 5 2 2 5 3,2

13 Glosas por parte de las EPS 3 4 2 3 5 3,15

IMPORTANCIA

(20%)

VULNERABILIDAD

(25%)

IMPACTO

(10%)

VALOR

PONDERADO

VIABILIDAD

(30%)AMENAZAS - A

MAGNITUD

(15%)

ANEXO 11. MATRIZ PEYEA

Rendimiento sobre la inversión 5 Cambios tecnológicos -2

Apalancamiento 5 Tasa de inflación -5

Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -1

Capital de trabajo 4Escala de precios de productos

competidores-1

Flujos de efectivo 5Barreras para entrar en el

mercado-5

Facilidad para salir del mercado 1 Presión competitiva -2

Riesgos implícitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -2

28 -18

Participación en el mercado -1 Potencial de crecimiento 6

Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 5

Ciclo de vida del producto -1 Estabilidad financiera 3

Lealtad de los clientes -1 Conocimientos tecnológicos 4

Utilización de la capacidad de la

competencia-2 Aprovechamiento de recursos 3

Conocimientos tecnológicos -3 Intensidad de capital 4

Control sobre los proveedores y

distribuidores-2

Facilidad para entrar en el

mercado 4

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)