Unidad 8

Redescubrimiento de la logstica

Redescubrimiento de la logstica

Tiempo atrs, cuando la mano de obra directa representaba la tajada de len de los costos de fabricacin -y la fabricacin a su vez representaba la mayor parte de los costos de operacin- la habilidad competitiva influa muy poco en el campo de la logstica. La administracin del flujo de materiales, componentes y productos terminados era, por supuesto, una responsabilidad que no se poda ignorar, pero rara vez constitua la diferencia entre el xito y el fracaso en el mercado.

Hoy, en una era de acortamiento de los ciclos de vida de los productos, con

proliferacin de lneas de productos, cadenas de distribucin cambiantes y tecnologas nuevas, el dominio de la logstica se ha convertido en un ingrediente esencial para el xito competitivo. Segn el punto de vista del autor, un sistema logstico mal administrado puede crear una variedad interminable de problemas y no existe un enfoque o solucin que sea til para todas las compaas. En consecuencia, el reto para los administradores es entender las demandas que frecuentemente entran en conflicto en cada sistema y decidir si la mejor respuesta es hacer al sistema ms eficiente, volver a equilibrarlo o redisearlo.

Los sntomas varan. Un cliente importante llama para quejarse por el agotamiento de productos o por el retraso en las entregas. El director ejecutivo finalmente toma cartas en el asunto y descubre que los inventarios de productos terminados son los ms grandes que se han tenido en los ltimos tres aos, o que el tiempo transcurrido entre la entrada de la materia prima y tener el producto terminado es cientos de veces ms grande que la suma de los tiempos de manufactura y embarque, o que un pequeo cambio en las rdenes de produccin ocasiona una convulsin en la fbrica, o que la compaa est retrasada muchos meses en relacin con la competencia en el lanzamiento de nuevos productos al mercado.

Si el director ejecutivo nunca haba perdido el sueo por la logstica (se puede

apostar con seguridad), sus noches de insomnio estn a punto de empezar. No hace mucho que los altos ejecutivos empezaron a darse cuenta que conforme los clientes,

Reimpreso con el permiso de Harvard Business Review, "Redescubrimiento de la logstica", Graham Sharman, septiembre/octubre, 1984. 1984 The President and Fellows of Harvard College. Todos los derechos reservados.

mayoristas y distribuidores se vuelven ms complejos y exigentes, ha aumentado su insatisfaccin de los niveles de servicio, lo mismo que su deseo de hacer que se conozcan esas insatisfacciones. Obligados a analizar con cuidado el desempeo logstico por primera vez en muchos aos, los ejecutivos descubren que los procesos se han salido de control.

Los problemas con los sistemas logsticos tienen sus races en tendencias ms

profundas y generales:

1) En una amplia gama de industrias, los ciclos de vida de los productos se estn contrayendo. La vida de los productos de audio, como los sistemas modulares de sonido y los radios para automviles, por ejemplo, se ha reducido de aos a meses. En casos extremos, hay productos cuya vida til es ms corta que el tiempo que se lleva el tiempo total de su produccin con el proceso logstico existente. Las compaas que han hecho todo por bajar costos mediante el proceso de grandes lotes de produccin, regularmente caen en la situacin de estar recargadas de grandes inventarios de productos obsoletos e incapaces de mantener el ritmo de sus competidores en la introduccin de nuevos productos al mercado.

2) Proliferacin de lneas de productos. Como cada vez es mayor el nmero de

lneas de productos que se requiere para satisfacer la creciente variedad de gustos y necesidades de los clientes, los niveles de inventarios tanto dentro como fuera de la fbrica, inevitablemente aumentan. Para la vasta mayora de instalaciones de produccin que no se apoyan en sistemas de produccin asistidos por computadoras, los costos por hacer cambios en la lnea de ensamble y por producir en pequeos lotes crecen uno detrs del otro.

Durante la dcada de 1970, por ejemplo, tecnologas como la tomografa asistida

por computadora, el ultrasonido, la resonancia magntica nuclear y la radiografa digital comenzaron a complementar y desplazar a las viejas tecnologas basadas en el uso de los rayos X de los equipos de diagnstico mdico. A finales de 1981, un fabricante descubri que desde 1976 el nmero de partes en sus productos se haba triplicado; los inventarios, tomados como un porcentaje de las ventas, se haban elevado en un 50%; las demoras en la instalacin y los costos haban subido, y hasta los costos de planeacin haban aumentado de manera drstica. Tuvo que hacer un rediseo general y completo de su sistema logstico y reducir los inventarios en casi $100 millones de dlares- para detener el mal.

3) El equilibrio del poder en la cadena de distribucin est cambiando de la

fabricacin al comercio. Por ejemplo, el mercado de los televisores a color de hace diez aos estaba gobernado por la imagen de la marca y las caractersticas del producto, que influan en gran medida en las compras; ahora, los distribuidores ejercen una influencia dominante en las decisiones de compra de los consumidores. Los vendedores con toda facilidad hacen que un comprador cambie de marca, han sido capaces de bajar impunemente sus niveles de inventario, colocan pedidos pequeos y exigen rpida entrega, aun cuando

colocan su pedido con poca anticipacin. Los fabricantes deben cumplir o enfrentar la erosin de su participacin de mercado, y esta aceptacin significa un mejor desempeo de su logstica.

4) En muchas industrias, el valor agregado a los productos por la fabricacin est

declinando a medida que se multiplican los costos de los materiales y de distribucin. Una compaa europea multinacional en el ramo de la electrnica descubri que la miniaturizacin de circuitos en productos tales como pantallas de video y microcomputadoras, combinada con una explosin en el crecimiento de las ventas y requerimientos de tiempos de entrega cortos, haba provocado un aumento en los costos logsticos de 9% al 15% de las ventas.

5) Muchas empresas estn restructurando sus instalaciones productivas de una

manera global. Algunos fabricantes estn centralizando la produccin para lograr economas de escala; otros encuentran prudente instalar sus centros de produccin en pases como Francia o Brasil para asegurar una aceptacin poltica en los mercados locales. Cualquiera de esos movimientos implica cambios sustanciales en la logstica.

6) El advenimiento del procesamiento y transmisin de grandes volmenes de

datos a bajo costo est revolucionando los sistemas logsticos de control. Gracias a estas nuevas tecnologas, los administradores pueden ahora estimar las ventas y planear sus inventarios con mayor rapidez y con ms frecuencia, y las fbricas pueden responder con ms flexibilidad a condiciones voltiles del mercado.

Dadas estas tendencias, muchos sistemas logsticos actuales, diseados para

las condiciones de relativa estabilidad de los aos del decenio de 1960 y principios del siguiente, se han vuelto peligrosamente obsoletos. Como se muestra en la figura 1.1, aun en una misma industria hay grandes diferencias entre las mejores y las peores prcticas. Las morosidades, que provocan altos inventarios, conllevan una considerable pena financiera dadas las altas tasas de inters real vigentes. Ms significativamente, causan que se opere con una marcada desventaja competitiva.

LA NECESIDAD DE UNA REDEFINICIN

Por regla general, es tarde cuando los altos ejecutivos empiezan a prestar atencin a sistemas logsticos decadentes. Esta reaccin retardada se debe, por una parte, a que la naturaleza misma de esos problemas oculta su efecto acumulativo y, por la otra, a que las actividades que involucran toda la gama de funciones, como la logstica, normalmente no tienen voz en los consejos de administracin. Quien realmente tiene la culpa, sin embargo, es la cambiante visin que ha prevalecido sobre el alcance e importancia de la logstica.

Para la mayora de los administradores, logstica es slo un nombre elegante

para la distribucin fsica; esto es, para todo lo que se hace con un producto, desde el momento en que sale de la fbrica hasta que llega al cliente. Este enfoque subestima los costos de traslado y almacenamiento de productos semiterminados e ignora los gastos necesarios para la planeacin o para operar sistemas de computacin. Lo que es peor, esconde las causas por las cuales las entregas son defectuosas, los inventa-rios de productos terminados se elevan y el transporte se encarece. En verdad, los administradores que estn de acuerdo con la ecuacin que establece que "logstica = distribucin fsica", pueden tener xito en disminuir el inventario de productos terminados en el corto plazo, pero ignoran los problemas estructurales hasta que, finalmente, una racha de almacenes mal surtidos y demoras en las entregas los hace poner atencin.

Un enfoque integrado

Cada empresa que fabrica y vende es un sistema para el diseo, produccin y entrega de bienes a los clientes. Cuando es definida apropiadamente como un amplio conjunto de actividades relacionadas con el movimiento de materiales, incluyendo la informacin y los sistemas de control, la logstica constituye el hilo que pasa por todas las funciones y responsabilidades tradicionales, desde la obtencin de materias primas hasta la entrega del producto. Dadas las presiones que diariamente tienen los administradores por cumplir con metas de desempeo, es imposible hacer un manejo efectivo de la logstica, a menos que se tome en serio su naturaleza integradora.

Sin embargo, tomar en serio a la logstica no significa nombrar un vicepresidente

para que se encargue de ella; tampoco significa el involucramiento constante de los altos ejecutivos en las decisiones de logstica. Por el contrario, en la mayora de las empresas hay buenas razones por las cuales estas decisiones deben permanecer bajo la responsabilidad de los gerentes de nivel medio. En efecto, precisamente debido a que la logstica toca una gama tan amplia de actividades, tomarla en serio significa apreciar los sutiles pero potentes efectos que tiene en las decisiones tomadas dentro y entre las reas funcionales regulares. La gente de manufactura y la de ventas tiene que aceptar restricciones en sus decisiones cotidianas. Esto puede requerir la intervencin de gerentes de nivel intermedio al principio, y la participacin de los gerentes de alto nivel debe limitarse a una vigilancia y seguimiento peridico una vez que el nuevo enfoque se haya establecido.

Un enfoque integrado de los costos logsticos los divide en tres categoras ms o

menos iguales:

1) Los ms visibles y mejor controlados son los costos de transporte y manejo. Las empresas tienen una buena idea del monto de estos costos, no obstante que la manera en que los asignan entre los diferentes productos y grupos de clientes es casi siempre por conjeturas.

2) Los costos asociados con inventarios se subestiman con mucha frecuencia. Con las tasas de inters actuales, el costo de tener capital invertido en inventarios puede llegar hasta un tercio de su valor.

3) Menos obvios y por ello frecuentemente ignorados son los costos del personal y del equipo de computacin necesario para operar los sistemas de logstica, incluyendo los costos de pronstico de demanda, planeacin de las cargas de trabajo de la fbrica, la obtencin de materias primas y el procesamiento y despacho de rdenes.

En una empresa manufacturera estos costos logsticos pueden representar

desde el 10% hasta el 30% de las ventas -los cuales, por regla general, son al menos el doble de lo que estiman los altos ejecutivos.

Por qu es esto as? Esos costos son sensibles a factores que caen fuera del

control de la administracin o han resultado especialmente difciles de disminuir. El

combustible y los intereses, por ejemplo, son ms caros de lo que eran hace diez aos, y la mano de obra indirecta, la cual representa algo as como el 70% de los costos de sistemas logsticos, ha permanecido inmune a todos los intentos hechos para bajar sus gastos generales. En consecuencia, los costos logsticos se han elevado ms rpidamente en los pasados diez aos que los costos directos de manufactura.

Para abundar ms sobre este punto, hay un mecanismo interno que lleva a esta

escalada de los costos logsticos. A medida que los gerentes se esfuerzan por cumplir sus propias metas, tienden a proteger sus tiempos rectores y a formar inventarios de seguridad. Este proceso se autoalimenta: entre ms decididos estn en lograr la excelencia, ms costosas sern las medidas preventivas que tomen. En un negocio del tipo "trabajos sobre pedido", por ejemplo, este crculo vicioso lleva al personal de ingeniera y de produccin a proteger los tiempos rectores y, por tanto, a alargar los plazos de entrega por arriba de los tiempos que ofrecen sus competidores.

Es un buen ejemplo la relacin entre ventas y produccin en un negocio del tipo

"trabajos para inventario". El personal de ventas encuentra difcil o imposible pronosticar las ventas con exactitud para cada modelo de producto. Estos errores inevitablemente provocan agotamiento de unos modelos y existencias excesivas de otros. Como resultado, la gente de produccin est constantemente abrumada por solicitudes de cambios en los volmenes y en las mezclas de produccin, solicitudes que no toman en cuenta las limitaciones en la capacidad de respuesta de la fbrica impuestas por los tiempos rectores. En ausencia de una planeacin a corto plazo disciplinada y de sistemas de control, los cambios repentinos en los programas de produccin y el constante apresuramiento a los proveedores se vuelven una costumbre.

En tal situacin, si el desempeo de la fbrica se mide contra el patrn de piezas

que debe producir por mes, el gerente de produccin optar naturalmente por trabajar las mezclas de modelos para las cuales tiene partes y materiales. Pero como lo ms probable es que estas mezclas no vayan de acuerdo con las ltimas requisiciones, los faltantes y los excesos empeorarn. La gente de ventas, por supuesto, reacciona ampliando sus inventarios de seguridad como una proteccin contra el riesgo de que se presenten faltantes, mientras que en la fbrica se amontonarn las partes semiterminadas, para que la siguiente andanada de requisiciones de cambio no provoque otra crisis en la produccin.

Los administradores pueden someter a un control efectivo esta clase de

escaladas solamente si estn preparados para enfrentar los aspectos logsticos en una manera integrada. Una accin coordinada puede producir un avance significativo en la mejora del desempeo logstico. Sin daar sus niveles de servicio al cliente, algunas empresas han logrado reducciones en sus costos equivalentes al 1% y hasta el 3% de las ventas. OPCIONES PARA MEJORAR

Una aproximacin integrada de la logstica plantea implcitamente importantes elecciones entre producir por lotes o en forma continua, entre una operacin manual o

una operacin automatizada de los almacenes y entre un almacenamiento central o uno descentralizado. En conjunto, estas elecciones establecen un nivel determinado de servicio al cliente para un nivel dado de costos. Con un sistema ptimo, elevar el nivel de servicio significa elevar costos y la reduccin de costos significa disminuir el servicio. Sin embargo, la mayora de los sistemas estn tan lejos de ser ptimos que existen sustanciales oportunidades para mejorarlos tanto en costos como en servicio. Hay tres opciones principales para conseguir tales mejoras: reducir directamente los costos, redisear el sistema y volver a equilibrar el sistema.

Eficiencia

Debido a que las ineficiencias provocan inventarios y costos logsticos innecesariamente altos para un nivel dado de servicio, el camino ms obvio para mejorar el desempeo logstico es la tradicional reduccin de costos. Por ejemplo, la baja de inventarios muertos, el establecimiento de polticas sobre el tamao mnimo de pedido y la eliminacin de costos de almacenamiento pueden aumentar la eficiencia sin necesidad de alterar el sistema logstico de la empresa.

Algunos administradores ahora estn de acuerdo con los japoneses en

cuestionar la necesidad de llevar inventarios. Los efectos visibles de tener inventario -capital atado y altos costos financieros- son nicamente la punta del iceberg. Un excesivo inventario de rdenes en proceso oculta desequilibrios en la capacidad del equipo y oculta problemas crnicos de fabricacin. Los productos terminados que se almacenan pueden deteriorarse, destruirse o volverse obsoletos. Igualmente importante es el hecho que fabricar para almacenar retarda el reconocimiento de problemas de calidad y, al no haber presin sobre los procesos de produccin, surgen descuidos en las prcticas de trabajo.

Rediseo

Una alternativa ms radical para mejorar el desempeo es el rediseo del sistema de logstica. No obstante que las posibles combinaciones de formas para manejar el flujo de materiales son virtualmente infinitas, la variable clave en cada configuracin logstica es el punto en el cual se surte el pedido para un cliente en particular. Por abajo de este punto de penetracin del pedido, las rdenes de los clientes conducen el sistema que controla el flujo de materiales; por arriba de ese punto, la conduccin la llevan los pronsticos y los planes. En la mayora de los casos, el punto de penetracin del pedido es donde las especificaciones del producto ya no se pueden cambiar. Asimismo, es el ltimo punto en el cual se llevan inventarios.

Las empresas en ramos como comidas empacadas y utensilios pequeos, en las

cuales el punto de penetracin del pedido est en el almacn del distribuidor, disean sus sistemas logsticos para que la venta de productos estndar se realice de los inventarios locales. En el otro extremo, los constructores de refineras de petrleo fabrican o adaptan todos los componentes (bombas, compresores, etc.) a las especificaciones del cliente final. Consecuentemente, el punto de penetracin del

pedido para el constructor de refineras est localizado arriba de la etapa de diseo. Como lo indica la figura 1.2, los puntos de penetracin del pedido varan de una industria a otra, al igual que el punto de los inventarios intermedios.

En algunas industrias, el diseo del producto y la categora de los clientes

determinan el punto de penetracin del pedido. El comprador de un Mercedes, por ejemplo, especifica que quiere dos aditamentos especiales dos a seis meses antes de la entrega y el departamento de produccin aparta el vehculo para ese cliente antes de que salga de la lnea de ensamble. En contraste, Toyota suministra la mayora de sus aditamentos como equipo estndar y el cliente slo puede optar por un color u otro -y la eleccin la hace cuando el automvil ya est en el sala de exhibicin del distribuidor. Las diferencias en el diseo del producto y en la filosofa de comercializacin fijan el punto de penetracin del pedido; para Toyota, en la agencia de ventas, y para Mercedes, en la fbrica.

As, para cada diseo de producto, la configuracin logstica ptima, incluyendo

el punto de penetracin del pedido, depende del equili brio entre la presin competitiva, el costo del producto y la complejidad de su diseo. Mientras ms fuerte sea la presin competitiva, ms grande ser el incentivo de los fabricantes para brindar un mejor servicio moviendo el punto de penetracin del pedido corriente abajo e incrementando la gama de modelos disponibles. Mientras ms grande sea el costo y la complejidad del diseo, ms fuerte ser el incentivo del fabricante para mover el punto de penetracin del pedido hacia arriba de la corriente. Los fabricantes de tornillos industriales tienen que tener siempre existencias de todos los tornillos de medidas estndar; las empresas en la industria aeronutica no pueden fabricar y tener todo tipo de aviones listos para surtir.

Todava ms, el punto ptimo de penetracin del pedido de una empresa cambiar a medida que cambian las condiciones de la industria y del mercado. Si los distribuidores y mayoristas incrementan su influencia dentro de la cadena de distribucin, los fabricantes que forzaban a los distribuidores para que hicieran pedidos grandes con meses de anticipacin, pueden verse obligados a llevar inventarios locales y hasta inventarios en consignacin para poder surtir de un da para otro. Enfrentados a estos retos, los fabricantes necesitan redisear sus sistemas logsticos para cambiar sus puntos de penetracin del pedido. Algunas veces tienen que redisear sus productos para facilitar su manejo o para bajar los costos de almacenamiento.

Tales rediseos pueden mover el punto de penetracin del pedido hacia arriba

de la corriente. Abordar este problema -para reducir los tiempos rectores mediante el acortamiento de ciclos de planeacin, lotes de produccin ms pequeos y rpidos cambios de modelo- puede significar para el fabricante la eliminacin de costosos inventarios de productos terminados, sin comprometer los niveles de servicio. En efecto, hacer productos a la orden con componentes intermedios en existencia, ahorra dinero y mejora la flexibilidad. Otra forma de hacerlo es cambiar el flujo de los materiales en el sistema. Con un sistema de pedidos de computadora a computadora se puede tener una reduccin de costos de los inventarios de seguridad si se aceptan pedidos ms pequeos y los tiempos de procesamiento permiten que las entregas se hagan desde un almacn central.

Como es del conocimiento general, la desregulacin de la industria de las telecomunicaciones ha trado una proliferacin espectacular de modelos y colores de

telfonos. Exasperado por los altos costos de almacenamiento de todos sus modelos en los locales de sus distribuidores, un fabricante decidi dejar de ensamblar totalmente cada telfono y ya no surtirlo listo para su instalacin. En su lugar, redise el producto de tal forma que el mecanismo interno, la parte ms costosa, pudiera ser fabricado y embarcado por separado de la cubierta, la parte ms barata. Con un amplio surtido de cubiertas pero con pocos mecanismos en la bodega, el distribuidor poda ensamblar un telfono al gusto del cliente en pocos minutos. Los clientes podan tener rpidamente el telfono del color que quisieran, al mismo tiempo que el nmero de mecanismos en almacn se redujo en 75% y disminuyeron los costos de inventario en un 40%.

Pero no debe perderse de vista que pocas empresas tienen el mismo punto de

penetracin del pedido en todos sus productos. La configuracin ptima de una empresa incluye dos o ms sistemas logsticos discretos (o parcialmente discretos), los cuales son configurados para cumplir con los requerimientos de diferentes clientes o segmentos de producto. Un ejemplo simplificado al mximo es el de una compaa que surta una gama amplia de computadoras. En este caso, la firma tendra que usar un sistema logstico para atender a sus clientes de microcomputadoras y otro sistema logstico para atender a los clientes de computadoras tipo mainframe. En la prctica, por supuesto, la segmentacin logstica es considerablemente ms sutil, pero en general la cuestin es la misma: hay un punto apropiado de penetracin del pedido para cada segmento del mercado.

Por s mismo, el rediseo del sistema logstico rara vez evitar la inflacin de los inventarios de seguridad en los diferentes puntos de enlace de las funciones de una empresa. La solucin para este problema es volver a equilibrar el sistema: identificar las ventajas y desventajas clave en el rediseo del sistema, en donde exista la posibilidad de hacer un intercambio, donde se ceda o se sacrifique algo para ganar u obtener una determinada ventaja; posteriormente se hace un ajuste de las prioridades de las funciones correspondientes y despus se cambian los sistemas de planeacin y control cuanto sea necesario para colocar en su lugar los intercambios efectuados.

Por ejemplo, en un negocio que fabrica para almacenar, el porcentaje de

rdenes de trabajo listas para ser entregadas desde el almacn es la mejor medida del nivel de servicio al cliente. Los costos en que se incurren por brindar un nivel dado de servicio incluyen los costos de mantener un inventario de seguridad para enfrentar las variaciones de la demanda y evitar los costos de oportunidad que se tendran por la prdida de ventas cuando el producto no se tiene en el inventario. Slo despus de calcular cul es el intercambio costo/servicio ptimo se pueden volver a equilibrar los niveles de inventario y alcanzar as el mejor intercambio entre los objetivos del departamento de ventas (maximizar inventarios para evitar prdida de ventas debido a faltantes) y los objetivos del departamento de finanzas (minimizar inventarios para reducir los costos de capital y otros relacionados con el manejo de los inventarios).

Los intercambios costo/servicio -y la necesidad de volver a equilibrar objetivos

funcionales en conflicto- ocurren en cualquier parte del sistema de negocios de una empresa. Para optimizar un procedimiento de rdenes urgentes de trabajo, por ejemplo, los gerentes deben entender primero el valor que un trabajo urgente tiene para varias

categoras de clientes. Un embarque urgente de tinta para imprenta tiene ms valor para un diario que para una revista mensual. Segn sea el valor del servicio y la naturaleza de la competencia, los gerentes pueden aplicar un descuento o un sobreprecio.

Un intercambio ms complejo es decidir cuntas partes en comn es

conveniente que tengan las distintas lneas de producto. Para obtener productos de mximo valor y desempeo, se requerira que cada modelo fuera diseado para usar partes exclusivas. En la prctica, por supuesto, la necesidad de mantener bajo control los inventarios de partes y trabajos en proceso -para no hablar de los costos de produccin, de refacciones y de capacitacin de los ingenieros de servicio presiona a los administradores para que se conformen con una cantidad menor.

Convivir con los intercambios puede resultar difcil. Si, por ejemplo, el nivel de

servicio ptimo para un producto dado es de 95%, los gerentes deben estar preparados para aceptar un 5% de faltantes y las correspondientes quejas por parte de los clientes. Si se reacciona ante los faltantes forzando una elevacin del nivel de servicio, se trastornara el servicio para otros productos y la capacidad de la empresa de atender de manera equilibrada a todos sus clientes.

A travs de todas las actividades de la empresa, los intercambios entre el valor y

el costo son inevitables, y se producen sin pretenderlo o por un anlisis razonado. Ademas, los gerentes deben saber cules son los intercambios crticos, asegurarse de que disponen de la informacin necesaria para analizarlos y vigilar que el personal responsable de su instrumentacin ajuste sus prioridades y objetivos tanto como se requiera. Ningn sistema logstico funcionar con efectividad, a menos que quienes lo administren logren armonizar los planes de desarrollo de productos, los planes de compra de materiales, los programas maestros de produccin, los planes de traslado de productos terminados y los planes de venta.

LOS PRIMEROS PASOS

Se supondr ahora el caso de un alto ejecutivo que ha detectado sntomas de problemas logsticos y desea explorar el potencial de mejora. Por dnde debe empezar? Ya que el propsito de un sistema logstico integrado es servir a los clientes tan bien o mejor que los competidores, el director ejecutivo puede comenzar por preguntar a los clientes cul es su opinin sobre los tiempos de entrega y la confiabilidad en los mismos. Mientras tanto, el departamento de mercadotecnia puede entrevistar a los clientes para estimar la calificacin que stos le dan al desempeo logstico de la empresa, comparado con el de los competidores.

En comparacin con otros elementos del "paquete de productos" (precio,

caractersticas, marca, soporte tcnico y otros), los clientes le dan una importancia sorprendentemente alta al desempeo logstico en trminos del valor percibido. Los distribuidores y revendedores vigilan cada vez ms la confiabilidad en las entregas para reducir sus propios costos y tener la posibilidad de dar a sus clientes un servicio ms

responsable. En una encuesta realizada recientemente en 11 industrias europeas dedicadas a una variedad de actividades de produccin, desde equipos de fabricacin de semiconductores hasta artculos de consumo domstico, los clientes valoraron el servicio de entrega al mismo nivel que a las caractersticas del producto -a ambas le dieron un poco ms de valor que al precio y a la marca- como determinantes en sus decisiones de compra.

Para medir la logstica del servicio de una empresa y comparar dicho servicio con

el que ofrecen sus competidores, los gerentes deben determinar cules son los parmetros que cuentan con una ponderacin ms alta en el criterio de sus clientes. La figura 1.3 ilustra una situacin que se pre senta frecuentemente en la que los revendedores calificaron a una empresa por abajo de sus competidores en los aspectos del servicio que ellos ponderaban ms, pero por arriba de sus competidores en aspectos menos importantes. Mediante un procesamiento de rdenes de trabajo ms fluido y la fijacin de nuevas prioridades y niveles de desempeo en los embarques, en tres meses la empresa logr incrementar las ventas y su participacin en el mercado y, posteriormente, cierta mejora en sus precios.

Junto con esta clase de evaluaciones externas del desempeo logstico, una evaluacin interna, basada en medidas tales como porcentaje de pedidos entregados de las existencias o a tiempo, puede traer sorpresas para los gerentes del nivel superior. De hecho, la mayora de las empresas no registran este tipo de medidas. Otros datos relevantes incluyen los costos y los tiempos rectores asociados con el movimiento y el almacenamiento de materiales a travs del sistema de negocios de la compaa y, como se muestra en la figura 1.4, los costos de capital y las demoras que van unidas a los inventarios en toda la cadena logstica. Estas evaluaciones deben considerar tambin los inventarios que llevan los proveedores ms importantes y los clientes ms representativos, ya que ah puede haber oportunidades de reducir costos y demoras en las entregas si comparten los inventarios.

Los administradores no deben pasar por alto el nmero de artculos diferentes

que se almacenan en cada etapa de la cadena logstica. Acortando los tiempos rectores mediante la planeacin de ciclos cortos o de lotes pequeos de produccin, es posible reducir el inventario de productos terminados y hasta reemplazarlo completamente con pequeos inventarios o subensambles menos costosos.

Finalmente, el proceso por el cual se toman las decisiones que controlan el flujo

de materiales debe ser sometido a una revisin cuidadosa. En especial cuando ms de una funcin est involucrada; en estos casos, la fragmentacin resultante de las decisiones logsticas puede hacer que la asignacin de responsabilidades sea ambigua, como se ilustra en la figura 1.5. En efecto, al hacer un escrutinio entre un grupo de gerentes de nivel intermedio de una compaa, se detect una gran confusin sobre quin era el responsable de cada tipo de decisin y quin debera ser consultado a lo largo del camino. El resultado inevitable de tal confusin: bajo servicio al cliente y costos logsticos altos.

Despus de analizar las necesidades de los clientes, los niveles de desempeo,

los costos, los tiempos rectores y el proceso de toma de decisiones, los gerentes pueden identificar con exactitud el nivel de servicio que la empresa debe brindar, las mejoras que se requieren y el costo de llegar a ese nivel. A su vez, la instrumentacin de estos cambios requieren una planeacin cuidadosa y un compromiso autntico. Una simple reduccin de costos puede redituar beneficios en unas cuantas semanas, pero puede tomar meses probar y modificar los procedimientos de control despus de volver a equilibrar y redisear el sistema. Es esencial la vigilancia y el control del nivel de servicio al cliente y la confiabilidad de la mezcla de productos en fabricacin y no slo de las tendencias de las ventas y el desempeo de la planta comparado con el presupuesto. Debe haber compromiso en la accin si se quiere que los cambios resulten.

EL DESAFO ACTUAL

El descubrimiento de la logstica como responsabilidad de los gerentes del nivel ms alto se remonta cuando menos a los tiempos en que se practic la organizacin racional de redes fragmentadas de almacenes, la introduccin formal del manejo de materiales y la aparicin de la planeacin y control sistemticos de inventarios durante la dcada de 1960. Fueron tan marcadas las mejoras que se lograron en la mayora de las empresas que la logstica cay a los ltimos lugares en la lista de problemas prioritarios de los gerentes. Slo hasta ahora vuelve a ser foco de atencin de los gerentes la crtica relacin entre la logstica y el desempeo de las empresas.

Un sntoma de este inters renovado es la creciente responsabilidad de los

gerentes de logstica, tanto a nivel de los negocios como a nivel corporativo, inters que ha quedado documentado en las encuestas anuales realizadas para el National Council of Physical Distribution Management, institucin conocida tambin entre las personas que tienen su campo de actividad en la logstica como el Consejo Nacional de Administracin de la Distribucin Fsica. Si bien es cierto que tal inters de los

administradores de nivel medio puede ayudar a elevar el inters de la empresa por los aspectos logsticos, no puede ser el disparador de una revisin amplia y profunda de la cadena logstica en su conjunto como la que aqu se sugiere. La iniciativa y el patrocinio de los altos ejecutivos son necesarios ya que estos aspectos tienen efectos de muy largo alcance y requieren algo ms que un simple "arreglo" en la funcin logstica.

Las compaas lderes, por ejemplo, estn ahora probando e instalando el diseo

asistido por computadora y tecnologa para programacin que requiere la integracin de todas las operaciones y sistemas de informacin dentro de la fbrica, lo que les permite un incremento radical en la adaptacin del producto a las necesidades de los clientes y la flexibilidad de la produccin, cambios que pueden conferirles importantes ventajas competitivas. Sin embargo, estas ventajas slo se obtendrn si las empresas pueden manejar con efectividad este incremento en la variedad de productos, que ha representado el mayor reto para el control logstico.

A medida que la fabricacin integrada a las computadoras penetre en la

industria, las empresas sobrevivientes sern las que sepan estructurar y controlar el flujo de materiales -no slo dentro de la fbrica sino tambin entre sus proveedores y clientes. Los sistemas de inventario kanban o del tipo "justo a tiempo" en la industria japonesa de automviles son un indicativo de la relacin que habr entre los fabricantes de equipo original y los proveedores. Sin embargo, es la liga con los clientes la que ofrece un mayor potencial para la logstica integrada a la computadora. En la industria de alimentos, que ha sido pionera en logstica, el surgimiento de sistemas de pedidos de computadora a computadora, el uso generalizado de un sistema comn de cdigo de barras y la posibilidad de realizar costeos directos de los productos, permiten ahora la integracin y la optimizacin de todo el sistema logstico de fabricantes y vendedores.

A los gerentes de hoy, preocupados como estn por desafos ms inmediatos, la

logstica puede parecerles un campo de batalla remoto en la lucha futura por lograr ventajas competitivas. Pero es en ese campo donde se van a pelear muchas batallas. El redescubrimiento de la logstica est ocurriendo muy rpido.

Evolucin del concepto de logstica

INTRODUCCIN*

El concepto de logstica ha sufrido cambios significativos en las ltimas dos dcadas y es probable que sea la punta que abra el paso a la innovacin y a la creatividad en los prximos aos. En este artculo se ofrece un comentario sobre la evolucin del concepto de logstica y, al hacerlo, se hacen resaltar un buen nmero de logros alcanzados hasta la fecha. Adems, se identifican y estudian algunas reas en las que el cambio futuro es probable y necesario.

La intencin general de este artculo es ubicar la evolucin de la logstica en tres contextos especficos: la logstica en el pasado, la logstica en el presente y la logstica en el futuro. Si se entiende de dnde se empez y hasta dnde se ha llegado en el presente, se tiene una mejor posicin para entender y anticipar las probables prioridades y direcciones del futuro. No hay duda que todava hay por delante oportunidades y desafos increbles.

La presentacin tambin aprovecha liberalmente la riqueza de conocimientos adquiridos con anterioridad, lo mismo que comentarios y experiencias relacionadas ampliamente con la perspectiva histrica de la logstica. El tpico de "evolucin de la logstica" no es nuevo, y hay mucha gente que ha medido y evaluado dnde estuvimos en el pasado y lo que se consider como prioridades en aquellos das.+ Con base en el conocimiento obtenido de varias de esas contribuciones, se brindar un comentario editorial sobre los tpicos de dnde estamos y hacia dnde nos dirigimos.

Un aspecto preliminar es el que se refiere a la terminologa, y especficamente al significado de trminos tales como logstica, manejo de materiales y distribucin fsica. Mientras que muchos autores intentan definir cada uno de estos trminos de manera concreta, el hecho es que en la prctica actual de los negocios esos trminos se usan de manera indistinta. Cada profesional en este campo tiene al menos una interpretacin * Una primera versin de este manuscrito fue el discurso principal en el Taller Europeo de Logstica Internacional, organizado por el Council of Logistics Management y celebrado en Bruselas, Blgica, el 9 de junio de 1986. Fuente: Langley, C. J. (1986) Journal of Business Logistics, 7(2), 1-13 1986, Council of Logistics Management, EE. UU. + No obstante que se podran citar las contribuciones de un gran nmero de autores, una secuencia excepcionalmente interesante de tres artculos apareci en el volumen 4, nm. 1, del Journal of Business Logistics. Estaban incluidos los siguientes: La Londe Bernard J., "Una reconfiguracin de los sistemas logsticos en la dcada de 1980: estrategias y retos", pp. 1-11; Heskett, James L., "Retos y oportunidades para los ejecutivos de logstica en la dcada de 1980", pp. 13-19, y Bowersox, Donald J., "Emergiendo de la recesin: el rol de la administracin logstica", pp. 2133. Tambin relevantes y con visin profunda son: La Londe Bernard J., Grabner John R. Jr. y Robeson James F., "Sistemas de distribucin integrada: pasado, presente y futuro", que apareci como captulo 2 en The Distribution Handbook (New York, N.Y.: The Free Press, 1985), pp. 15-27; Langley, C. John Jr., "Administracin de la distribucin fsica: una perspectiva estratgica", Memorias - Conferencia Anual 1982 del National Council of Physical Distribution Management (Oak Brook, IL: National Council of Physical Distribution Management, 1982); y Stewart, Wendell N., La Londe, Bernard J., Heskett, James L., y Bowersox, Donald J., "Una mirada al futuro", que apareci como captulo 4 en The Distribution Handbook (New York, N.Y.: The Free Press, 1985), pp. 44-72.

ligeramente diferente de lo que cada uno de estos trminos significa y lo mismo pasa con cada empresa. Por esta razn, no se cuestionar aqu la terminologa, ya que se supondr que existe un entendimiento comn en que cualquiera o todos esos trminos se refieren generalmente a un conjunto amplio de actividades relacionadas con el movimiento y almacenamiento de productos e informacin. Estas actividades se realizan para lograr dos metas comunes: brindar un nivel aceptable de servicio a los clientes y operar un sistema logstico que permita ajustarse en general a los requerimientos de los clientes. LA LOGSTICA EN EL PASADO

Podra pensarse que una actividad tan extensa como la logstica sera tan conocida como otras disciplinas profesionales, como sucede en el caso de mercadotecnia, ventas, finanzas, leyes o ingeniera. Sorprendentemente, no es as. Como el movimiento no cambia la apariencia de un producto, mucha gente olvida que el empacado, el manejo de los materiales, el almacenamiento o el transporte le agregan valor al producto. Una pieza de equipo industrial fabricado en Alemania pero cuyo destino es Chicago, Illinois, es de poco valor hasta que est en las instalaciones del cliente en el momento correcto, en el lugar correcto y en las condiciones correctas. El cumplimiento de los requisitos que aseguran la nica y necesaria combinacin de empacado, manejo, almacenamiento y transporte -esto es, la logstica en muchos casos duplica el valor de un producto, desde que es fabricado o cosechado, hasta que es consumido o utilizado en algn proceso industrial.

Sobre el desarrollo histrico que condujo a las funciones logsticas y de

distribucin fsica de nuestros das, Donald J. Bowersox realiz un anlisis en tres etapas. *La primera de ellas fue la que comenz en 1950 y culmin en 1964, titulada "Origen y una nueva direccin". En los aos de la postguerra, la proliferacin de productos y la comercializacin sin orden, dos tendencias bsicas del mercado, forzaron a los administradores a buscar nuevas formas que ayudaran a controlar los costos de distribucin. La administracin de la distribucin fsica naci como una postura reactiva, con el mpetu original de reaccionar ante los problemas del mercado. No obstante que los costos de la distribucin fsica van del 10% al 30% de las ventas, y aun ms en algunas empresas, muy pocas de ellas tenan la estructura de organizacin adecuada para sacar ventaja de una amplia variedad de oportunidades de intercambios en el rea de la logstica o la administracin de la distribucin fsica. Por ejemplo, en el perodo de 1950 a 1964 la mayora de los gerentes de distribucin fsica no tenan la responsabilidad del control de inventarios, as que no haba mecanismos que justificaran grandes inventarios para hacer ahorros en los costos de transporte. El mayor reto de esa poca era captar la atencin de los altos ejecutivos y enfocarla hacia el concepto de la distribucin fsica. Sin embargo, tales generalizaciones deben verse en su perspectiva apropiada. Lo primero que hay que tener en mente es el hecho que la logstica y la distribucin no eran conceptos del todo nuevos en el perodo 1950-1964, y que algunas decisiones de intercambios que ahora tienen gran aceptacin estn muy lejos de ser lo que podra * Bowersox, Donald J., "Emergiendo de la recesin: el rol de la administracin logstica", pp. 21-24.

llamarse "contemporneas". Por ejemplo, en un libro de lecturas preparado hace un buen nmero de aos por Norm Daniel y Dick Jones se citaba un pasaje muy interesante publicado en 1844 por Jules Dupuit, un ingeniero francs, en el que explicaba cmo un transportista poda hacer un intercambio entre transportar por agua o transportar por tierra. El texto del pasaje es el siguiente:+

El hecho es que el transporte por tierra, siendo ms rpido, ms confiable y menos sujeto a prdidas o daos, tiene ventajas a las cuales el hombre de empresa les otorga un considerable valor. Sin embargo, puede ser que el ahorro de 0.87 francos induzca al comerciante a usar el canal; puede comprar almacenes y aumentar su capital flotante para tener a mano suficientes bienes y protegerse contra la lentitud e irregularidad del transporte por agua, y si todo le dice que el ahorro de 0.87 francos en costos de transporte le dar una ventaja de unos cuantos centavos, se decidir en favor de la nueva ruta...

As, el concepto de intercambio de transportacin por inventarios era conocido formalmente por lo menos a mediados del siglo XIX. Y la explotacin de este intercambio bsico seguramente se remonta mucho ms en el pasado.

A principios de la dcada de 1960, Peter Drucker, el llamado gur de la

administracin, identific el problema y enfoc su atencin en los retos y oportunidades que ofreca el campo de la logstica y la distribucin. En su memorable artculo escrito en 1962, "El continente negro de la economa.+ Drucker dijo:

Sabemos ahora un poco ms sobre distribucin que lo que saban los contemporneos de Napolen sobre el interior de frica. Sabemos que est ah y que es grande; eso es todo. Hay muchos expertos en las fases individuales: transporte y almacenamiento, venta y hbitos de compra de los consumidores, etiquetado y empaque, factoraje y seguros. Pero cuando una importante dependencia gubernamental solicit dos o tres consultores sobre distribucin, de mucha gente a la que se pregunt en la industria, en el gobierno y aun en las universidades nadie pudo nombrar un solo candidato calificado...

El profesor Drucker identific el reto, y lo dej para que otros lo aceptaran y lo

resolvieran. Por esta razn, los aos transcurridos desde principio de la dcada de 1960 han sido testigos de avances significativos y progreso en los campos de la logstica y la distribucin, y parte del mrito debe atribuirse a la relativamente dura y visionaria evaluacin hecha por Peter Drucker en aquellos primeros aos.

+ Daniel, Norman E. y Jones, J. Richard. Business Logistics Concepts and Viewpoints (Boston, MA: Allyn and Bacon, Inc.,1969), p. xi. + Drucker, Peter F., "El continente negro de la economa", Fortune, abril, 1962.

LA LOGSTICA EN EL PRESENTE

Los ltimos veinte aos transcurridos hasta el presente han conformado una de las ms estimulantes e intensas pocas en la historia de la logstica y la distribucin fsica. Fue durante este perodo que la gente de empresa y los profesores hicieron un firme compromiso con ellos mismos y con su profesin al aceptar el reto de hacer cualquier cosa para mejorar el profesionalismo y la efectividad de la funcin logstica en las empresas de hoy.

Muchos conocimientos se generaron en este perodo, y es importante considerar

las reas clave en las que se progres. "La logstica en el presente" es la culminacin de muchos esfuerzos exhaustivos y efectivos.

Bowersox se refiere a la poca que empez en 1965 como "los aos de la

maduracin del manejo de materiales y distribucin fsica".* El nfasis puesto en el servicio al cliente durante este perodo fue el factor ms importante en la maduracin de la administracin de la distribucin fsica y de la logstica. Adems del hecho que los administradores de la distribucin fsica comenzaron a tener voz en la toma de decisiones sobre los inventarios, se reconoci que una operacin logstica bien administrada podra tener efectos positivos en el flujo de efectivo, puesto que reduca la longitud del ciclo de procesamiento de los pedidos y, por tanto, acortaba el tiempo de recuperacin de las cuentas por cobrar. Los ejecutivos dedicados a la distribucin fsica asumieron con gusto una postura propositiva y no reactiva en la toma de decisiones.

Tambin en este perodo ocurri la integracin del manejo de materiales y la

distribucin fsica. Se reconoci la necesidad de coordinar los movimientos de productos e informacin tanto dentro de sus propios lmites como fuera de ellos, y el resultado fue una estructura de organizacin ms efectiva y con mayor capacidad de respuesta.

Junto con los equipos de computacin y los sistemas de manejo de informacin,

los altos ejecutivos en las reas de distribucin fsica y manejo de materiales comenzaron a ganar terreno y se les reconoci que su nivel de toma de decisiones era verdaderamente ejecutivo. As, quiz una manera provechosa de ver esta poca y sus resultados es identificar y estudiar los acontecimientos que dejaron huella.

Lo primero es que finalmente hubo un consenso en el significado de

administracin logstica. Mientras que la terminologa es de caractersticas exclusivas para cada individuo y para cada empresa, parece haber un acuerdo general en que el trmino "logstica" combina los conceptos individuales de manejo de materiales y distribucin fsica. Como resultado y acorde con su reciente cambio de nombre, el Council of Logistics Management ha actualizado su definicin de logstica:

Logstica es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente y

* Bowersox, Donald J., "Emergiendo de la recesin: el rol de la administracin logstica", pp. 24-27.

efectivo en costo del flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en proceso y terminados, as como del flujo de la informacin respectiva desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el propsito de cumplir con los requerimientos de los clientes.

Es importante notar que esta definicin incluye el flujo tanto interno como externo de materiales. Incluye los movimientos internos de la planta, as como los movimientos de plataforma a plataforma. Hace especial hincapi en la coordinacin y el control de los sistemas de transporte y almacenamiento.

La primera definicin de "administracin de la distribucin fsica" del citado Consejo pona nfasis en las actividades especficas contenidas dentro de la funcin, la ltima definicin no contiene una lista de esas actividades, pero se sobrentiende que son muchas y diversas. Segn sea lo que se mueva y hacia dnde, puede interpretarse fcilmente que en la funcin estn incluidas las siguientes actividades: transporte, procesamiento de rdenes de trabajo y operaciones relacionadas con el centro de distribucin, control de inventarios, compras, produccin, ventas y servicio al cliente. Aunque el trmino "logstica" puede tener implicaciones excepcionalmente amplias, el enfoque real de la funcin logstica vara de una empresa a otra.

Finalmente, al margen de lo que se entienda por logstica, parece que hay un

gran acuerdo en que las actividades de la logstica se realizan con el propsito de cumplir con la demanda de los clientes, ya sea que sus requerimientos tomen la forma de necesidades de servicio o de instalaciones adecuadas para la fabricacin. Si se incorpora el trmino genrico "cumplir con los requerimientos", la meta de cualquier esfuerzo logstico puede transmitirse con exactitud y xito.

El segundo acontecimiento importante ocurri cuando se identificaron y

analizaron los roles alternativos de la logstica dentro de la empresa. Las cuatro etapas en el desarrollo de una funcin logstica van desde la etapa uno, la ms simple, hasta la etapa cuatro, la ms compleja.*

Hay un nmero desconcertantemente grande de empresas que no han pasado de la etapa uno, en las que la distribucin fsica o logstica se ve slo como un rea de control de costos. Desafortunadamente, a pesar de que algunas de estas empresas han designado personas en puestos con nombres rimbombantes, el hecho es que la logstica no se ve como un elemento clave en sus actividades estratgicas globales. Las empresas que estn en la etapa dos han reconocido en la logstica capacidades que tienen un impacto positivo y favorable en los ingresos por ventas, lo que les ha permitido justificar una orientacin hacia los centros de utilidades. El hecho que muchas empresas no han podido medir con precisin los impactos de la distribucin fsica en las ventas no debe llevar a regresarlas de la etapa dos a la etapa uno. Debe drseles crdito al menos por intentarlo y seguramente con un esfuerzo continuado obtendrn resultados antes que pase mucho tiempo. La etapa tres est reservada para las

* Para una explicacin ms detallada de las etapas del desarrollo de la funcin logstica, ver Langley, C. John Jr., "Emergiendo de la recesin: el rol de la administracin logstica", pp. 837-839

empresas que han avanzado ms all del concepto de los centros de utilidades y que ven en la logstica una manera de diferenciar sus productos y ofertas de servicios de aqullos que ofrecen sus competidores. De esta manera, las capacidades logsticas de la empresa pueden considerarse como un insumo clave para la formulacin de estrategias en el rea de segmentacin de mercados. Finalmente, hay ciertos casos en los cuales las principales ventajas estratgicas de una empresa giran alrededor de su actividad logstica, y en estas condiciones tiene garantizada su ubicacin en la etapa cuatro. A pesar de que esta etapa representa el ms alto nivel de importancia asignado a la funcin logstica dentro de la empresa, aspirar a este nivel parece menos apropiado para ciertas industrias que para otras. Como un objetivo general, cada empresa en lo particular debera aprovechar cada oportunidad que se le presente para llegar al menos a la etapa dos, y preferentemente a la etapa tres.

El status actual de la logstica dentro de las empresas la ha colocado en un nivel

que hace visible su importante funcin y ha hecho que los altos niveles ejecutivos reconozcan su importancia estratgica. En efecto, el hecho es que la logstica est siendo utilizada cada vez con ms frecuencia como un medio para desarrollar ventajas competitivas, ya sea como una ayuda para bajar los costos unitarios o como un medio adicional para obtener diferencias en los mercados. Como quiera que sea, la tendencia obvia es que las empresas esperan ms de esta funcin, y la logstica no las est decepcionando. Por ltimo, las funciones logsticas de hoy son mucho ms amplias de lo que fueron en los aos anteriores y generalmente incluyen ms actividades. Aunque los gerentes de otras reas de la empresa ven con preocupacin el aparente deseo de los ejecutivos de logstica de incrementar su mbito de responsabilidad, un verdadero entendimiento de la definicin de logstica justifica tal expansin en la mayora de los casos.

Otra rea importante en la que se ha avanzado en los ltimos veinte aos es la identificacin de la necesidad de integrar los sistemas de logstica, con un progreso significativo en el logro de esa meta. Especficamente, se ha comenzado a medir los costos logsticos, a entender los intercambios y a tomar decisiones logsticas integradas. Se ha adoptado poner nfasis en el ciclo de las rdenes de trabajo como una base para hacer la evaluacin del nivel de servicio al cliente; asimismo, se han hecho avances en el rea de los sistemas formales de contabilidad y control. As, ha quedado demostrada la habilidad de ser ms efectivos en la coordinacin y en la administracin de un gran nmero de actividades logsticas en forma simultnea.

Adems, es estimulante constatar la capacidad de la funcin logstica de coordinarse y trabajar estrechamente con otras importantes reas funcionales de la empresa. La interrelacin con mercadotecnia, finanzas y la direccin corporativa es esencial para que la logstica pueda continuar respondiendo a las prioridades diarias.

Otro aspecto que confirma que los sistemas logsticos se han vuelto ms

integrados es la tendencia evidente hacia la celebracin de convenios de asociacin con vendedores, clientes y otras entidades externas. Esta tendencia est claramente definida y apoyada por el hecho que ms y ms empresas han adoptado enfoques de "canal total" en sus negocios y han desarrollado vnculos con vendedores y clientes en

un esfuerzo por tomar decisiones logsticas del tipo ganar-ganar que beneficien a todas las partes. Tambin se ha tenido xito en el desarrollo de polticas de servicio al cliente y en la definicin de fuentes y estrategias de abastecimiento para vincularse efectivamente con los socios del canal. Por ltimo, se ha comenzado a aprovechar la capacidad ofrecida por proveedores de servicios logsticos esenciales, tendencia que aparentemente va en aumento.

Una cuarta rea en la que se ha visto un avance significativo en los aos

recientes es la correspondiente al surgimiento y desarrollo de programas acadmicos enfocados especialmente a aspectos y temas de administracin logstica. Se ha tenido xito en legitimar la logstica a nivel universitario, y como una profesin, ahora se puede encauzar a los mejores y ms brillantes estudiantes hacia excelentes programas universitarios dedicados a esta rea. Se ha visto tambin en aos recientes que ha mejorado la calidad y cantidad de los puestos que ocupan al empezar a trabajar los egresados universitarios que han escogido la logstica como su rea de inters profesional y especializacin; adems, es incuestionable que la industria le ha dado prioridad a la contratacin de personas que tengan inters y conocimientos de administracin logstica. La comunidad acadmica debe seguir preparando profesionales que tengan conocimientos y aptitudes en reas valiosas para el mundo de los negocios. Se necesitar una comunin de pensamiento y planeacin de la comunidad acadmica y el mundo de los negocios para hacer frente a este reto en el futuro.

Como un quinto punto, es vlido clasificar o caracterizar los pasados veinte aos

como un perodo durante el cual se han hecho progresos considerables en trminos de la profesionalizacin de la funcin logstica en las empresas y en sostener esa posicin para obtener todava mayores ventajas de los esfuerzos logsticos en el futuro. Aunque los factores cambian en cada parte del mundo, en los Estados Unidos se ha visto una reciente y significativa reduccin en los gastos logsticos expresados como un porcentaje del producto nacional bruto. Aunque hay muchas maneras de interpretar este cambio, la ms conocida es la que expone que se ha alcanzado una mayor eficiencia en la administracin de las actividades logsticas y, como resultado de ello, se ha tenido la capacidad de cumplir con los requerimientos de los clientes a niveles de costos unitarios generalmente ms bajos.

LA LOGSTICA EN EL FUTURO

Hay varias reas especficas en las que la "logstica del futuro" podr distinguirse de la logstica del presente y de la logstica del pasado.

En la primera de estas reas se est viendo un gran inters en el tpico de la

"calidad" y la importancia que la administracin de la calidad tiene en los esfuerzos logsticos globales. As como muchas de las grandes corporaciones se han comprometido con la calidad, otras empresas dan prioridad al desarrollo de programas innovadores para alcanzar la calidad en el rea logstica. Ya sea que se defina la calidad como "hacerlo bien a la primera vez", o "cero defectos", o incluso como un "proceso de control estadstico", todos estos esfuerzos estn diseados para lograr

cumplir con los requerimientos de los clientes. Dado el hecho que la logstica es un rea de la empresa muy orientada a la accin, hay muchas oportunidades para desarrollar sistemas logsticos y capacidades que llevarn a obtener mejores niveles de cumplimiento.

La segunda de estas reas comprende el avance en la habilidad para integrar los

conceptos de "tiempo" y "espacio". Las decisiones logsticas tradicionalmente se han tomado considerando estos dos conceptos, pero por separado y no en conjunto. Por ejemplo, frecuentemente se habla del tiempo en trminos de minutos, horas o das; y del espacio en trminos de millas o kilmetros. El hecho es que muchos autores hacen notar la importancia de combinar estos dos conceptos. No hay duda que los avances sern significativos en esta rea en los aos por venir.

El tercer punto donde la logstica del futuro se distinguir se relaciona con las

grandes oportunidades que ofrecer el contexto internacional en esta disciplina. Mientras que el mercadeo internacional puede verse como algo opcional, la bsqueda a nivel internacional de proveedores y fuentes de abastecimiento de materias primas podr, en muchos casos, ser considerada como un asunto de necesidad econmica. Conforme muchas empresas en varios ramos industriales amplan su capacidad para obtener materias primas, componentes y mercancas de ultramar y del Tercer Mundo, las empresas competidoras se ven presionadas para al menos investigar la forma de adquirir una capacidad similar. No responder a este tipo de retos puede significar el suicidio econmico de la empresa que se rehse a cambiar sus formas ancestrales de hacer negocios. Como resultado, las empresas progresistas estn buscando otras formas de incrementar su fuerza mediante relaciones de negocios internacionales que sean apropiadas. Esta tendencia no slo continuar, sino que ser de inters creciente para las empresas que desean competir y operar en el contexto internacional.

El rea en cuarto lugar de la lista es el cambio en el nfasis que se pondr en la

consideracin de "atributos logsticos" ms que en hacer continuamente referencia directa a "servicios logsticos especficos".* Quiz el transporte sea la actividad que mejor ejemplifique esto; en Estados Unidos, por ejemplo, tradicionalmente se ha identificado la actividad del transporte con trminos muy especficos, como carga para camin completo, carga para menos que un camin, carga para un vagn de ferrocarril, carga de paquetera, etc. En el futuro, estos trminos especficos se descompondrn en sus "atributos" fundamentales y se buscar el servicio de transporte que presente el mejor conjunto de atributos considerados como deseables, exista o no un modo o un vehculo adecuado disponible. De esta forma, no slo se recibir lo que se est pidiendo en mayor medida, sino que para propsitos prcticos se estimular el desarrollo de formas progresistas e innovadoras de transporte que satisfagan las necesidades de los clientes.

* El uso de la palabra "atributo" en esta seccin es anlogo al hecho que muchos comerciantes definen preferentemente un producto en trminos de sus atributos o los servicios que brinda y no en trminos de sus caractersticas fsicas especficas.

Como una quinta rea se puede mencionar el surgimiento de las "entidades externas" finales. Mientras que en el escenario actual de la logstica los grupos externos se han involucrado cada vez ms en la funcin logstica, ahora hay un inters creciente en utilizar a terceros para que se encarguen prcticamente de todo lo referente a la distribucin y la funcin logstica dentro de la empresa. Existen ejemplos excelentes de este enfoque en Estados Unidos, donde el nivel de experiencia de trabajar con entidades externas y la contratacin de servicios ha sobrepasado significativamente lo ocurrido hasta la fecha en Europa. No obstante que esta forma de operar puede parecer extraa a los gerentes tradicionales, hay una necesidad crtica de entender exactamente lo que se necesita hacer y proceder a identificar y disear la mejor manera de alcanzar esas metas.

La sexta rea que distinguir a la logstica del futuro es la posibilidad de que muchos de los actuales ejecutivos encargados de funciones logsticas estn por cambiarse ellos mismos de sus puestos de trabajo.+ Aunque a primera vista esta afirmacin puede parecer muy seria, el hecho es que una organizacin logstica bien conformada puede ser considerada a nivel interno de tal manera importante por la direccin general que algunas veces resulta difcil decir dnde termina la administracin logstica y dnde empieza la administracin corporativa. Lo que realmente ha pasado en este tipo de situaciones es que el concepto de logstica logra permear todas las actividades de la empresa, pero la prdida de su propia identidad de ninguna manera significa que disminuye su importancia. Asimismo, los ejecutivos de logstica que han tenido xito en el desarrollo de sistemas efectivos pueden muy bien haber logrado buenos puntos para la evaluacin de su desempeo y por tanto quedan calificados para asumir posiciones de ms alto nivel en la administracin corporativa o en la administracin de otras reas funcionales. Tales promociones deben ser vistas no slo como el reflejo de un buen desempeo personal, sino tambin como una preocupacin o una aprobacin tcita de la importancia de la logstica en el logro de las metas globales de la empresa. Relatos de xito como ste se oyen cada vez con mayor frecuencia en la actualidad.

Como punto sptimo y final, existe una gran necesidad de que los ejecutivos que ocupan un puesto en el campo de la logstica capaciten a otros en esta disciplina y ayuden en su difusin y promocin en otras reas funcionales de las empresas, lo mismo que en otros sectores de la industria. Incumbe a cada uno de estos ejecutivos hacer todo cuanto pueda para "vender" el concepto de logstica y para hacer que los dems se enteren de las ventajas que pueden tenerse al dar prioridad a las responsabilidades administrativas en esta rea de la empresa. As como existen varias formas en las cuales la funcin logstica puede ayudar a disminuir los costos y a diferenciar a una empresa de sus competidoras, hay tambin una amplia gama de oportunidades para usar la logstica como una herramienta para que otras reas funcionales trabajen mejor. En la medida en que esto ocurra, la credibilidad interna y el inters por la funcin de la logstica sin duda se acelerar.

+ La nocin de que los ejecutivos de logstica "estn por cambiarse ellos mismos de sus puestos de trabajo" fue primero anotada y estudiada por Heskett, James L., "Retos y oportunidades para los ejecutivos de logstica en la dcada de 1980", Journal of Business Logistics, 4(1),18-19.

CONCLUSIN

Hay dos acotaciones que es oportuno mencionar cuando se considera la trayectoria de la logstica en el pasado, en el presente y en el futuro. La primera es que algunas veces se progresa ms cuando alguien logra hacernos irritar.

Por ejemplo, para parafrasear otra parte del ensayo de Peter Drucker* citado

anteriormente:

Para un hombre con formacin tcnica, la mayora del trabajo de distribucin es trabajo para burros; consecuentemente, ese tcnico se los encarga a un burro -la mayora de las veces a alguien de probada incompetencia para hacer trabajos que exigen ms que ser supervisor de produccin.

La segunda acotacin es que por algn tiempo, segn Bernard J. La Londe, la

filosofa (sobre la distribucin) de los gerentes estadounidenses ha sido:

"si eres lo suficientemente listo para fabricarlo y decidido para venderlo entonces cualquiera puede llevarlo!".+

Comentarios como stos han animado a muchos de los profesionales de la logstica a "aceptar el reto" con mayor vigor y llevar ms adelante la frontera del pensamiento logstico y de la innovacin hasta alcanzar los ms altos niveles posibles. Aunque hay muchas reas en las cuales se necesita progresar, se puede tener un excepcional orgullo por el nivel de realizaciones mostrado hasta la fecha. Las prioridades del futuro han sido identificadas, el siguiente paso es moverse en esa direccin.

Oportunidades de la mercadotecnia y la logstica en la dcada de 1990 Roy Dale Voorhees y John I. Coppett

Los avances tecnolgicos y la desregulacin del transporte y de la industria de las comunicaciones han hecho surgir un sinnmero de nuevas oportunidades para que casi cualquier empresa mejore sus tcnicas de entrega de productos y servicio a sus clientes. Como resultado, la logstica, o entrega de bienes, se ha desplazado a la vanguardia como una forma de obtener grandes ganancias.

En muchas empresas la logstica se ha separado de la funcin de mer-cadotecnia. Esta separacin plantea un serio problema para la administracin en sus esfuerzos por formular estrategias viables para los aos de la dcada de 1990. El propsito de este artculo es examinar por qu se han separado estas funciones y por * Drucker, Peter F., "El continente negro de la economa", Fortune, abril, 1962. + Shapiro, Roy D. (1984) "Apalancamiento a travs de la logstica", Harvard Business Review, 119-126.

qu deberan volver a unirse para formar la base de una estrategia empresarial para la dcada. LA SEPARACIN DE LA MERCADOTECNIA Y LA LOGSTICA

Los problemas de comercializacin que se suscitaron al principio de este siglo, nuevos en ese tiempo, no produjeron por ellos mismos un concepto de mercadotecnia. Esos problemas impulsaron una forma de pensar que dio por resultado una evolucin gradual (de 1900 a 1980) hacia un concepto de mercadotecnia (Bartels 1976). Durante la primera parte de esta evolucin, la mercadotecnia pas a ser la disciplina empresarial que se ocupaba totalmente de la distribucin de bienes y servicios. Esto inclua la nego-ciacin de la transferencia de la propiedad, as como el almacenamiento fsico y la entrega de bienes. Sin embargo, durante la dcada de 1930 se puso mucho nfasis en las ventas y en la direccin de ventas, y se dedic poca atencin a la logstica. En la dcada de 1950, Wroe Alderson ampli el concepto de mercadotecnia con un nuevo trmino: "administracin de mercadotecnia". Bajo este concepto, la atencin se enfoc en la creacin de nuevas demandas y en la realizacin de acciones para satisfacerlas, y se puso menos atencin en los intercambios estrictamente fsicos (Alderson 1982). En las dcadas 1960 y 1970, Alderson fue seguido por Kotler y McCarthy, quienes popularizaron el concepto de las cuatro "pes" en mercadotecnia: precio, promocin, producto y posicin (logstica o distribucin fsica). Durante este perodo, la mercadotecnia puso nfasis en las funciones de transaccin, promocin y negociacin del producto, pero se ignor a la logstica. Como resultado de todo esto, la logstica recibi una atencin por separado por parte de la administracin y se alej cada vez ms de la mercadotecnia. En la actualidad, en ms del 50% de las 500 empresas ms grandes, segn la clasificacin de Fortune, la mercadotecnia y la logstica se manejan por separado. De acuerdo con Bartels, esta separacin puede atribuirse a tres razones bsicas (Bartels 1982).

1) En los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, los costos logsticos de las empresas en los Estados Unidos se incrementaron, con la consecuente disminucin de utilidades. Drucker, en su artculo clsico, "El continente negro de la economa", resalt la importancia de estos costos al mismo tiempo que estableca una semejanza entre la ignorancia que privaba en los ejecutivos de las empresas sobre los costos logsticos y la ignorancia de Napolen acerca del "gran continente negro de frica"(Drucker, 1962, p. 103). Para combatir esta ignorancia, en la dcada de 1960 la administracin de las empresas comenz a poner ms atencin en los costos de almacenamiento y distribucin de bienes. Este nfasis en los costos de almacenamiento y transporte contribuy a la separacin de la mercadotecnia y la logstica.

2) Los vacos conceptuales en la mercadotecnia precipitaron la separacin de la

Fuente: Voorhees, R. D. y Coppett, J. I. (1986) Journal of Business Strategy, 7(2), 33-8 Reimpresin autorizada 1986 Warren, Gorham and Lamont Inc., 210 South Street, Boston, MA -211. Todos los derechos reservados.

mercadotecnia y la logstica. Por ejemplo, en las obras sobre mercadotecnia publicadas en la dcada de 1950 no se incluyeron el almacenamiento y el transporte como parte de su quehacer.

3) La separacin tambin fue causada por la confusin con respecto a la

responsabilidad de la entrega en los canales de comercializacin. La logstica asumi gradualmente la responsabilidad de realizar las acciones de transporte y almacenamiento dentro de los canales tradicionales de comercializacin. Esto dej a la mercadotecnia con la responsabilidad de la negociacin, la promocin y la venta, sin que tuviera la responsabilidad global de la administracin de todos los canales.

EL PROBLEMA DE LA SEGMENTACIN DE LA LOGSTICA EN LA DCADA DE 1990

En las empresas, el problema fundamental se ha centrado siempre en la relacin con el cliente. Esta relacin tiene que ser administrada para obtener una utilidad. Esta utilidad est determinada en gran medida por la diferencia entre el precio de venta de un producto y el costo de ponerlo a la disposicin del cliente. De hecho, las funciones de mercadotecnia de producto, precio y promocin son altamente dependientes del costo de hacer que ese producto est disponible para el cliente. En la figura 3.1, a esta disponibilidad se le denomina servicio al cliente (posicin). El diagrama muestra este servicio como el propsito fundamental de otras funciones de mercadotecnia y como el componente central del costo de los intercambios logsticos.

No obstante que la segmentacin de mercados es el cimiento de la mercadotecnia, la segmentacin de la logstica en servicios individualizados para atender las necesidades especficas de un cliente apenas est surgiendo. La negociacin tradicional con un cliente sobre un producto y su precio es algo que se entiende bien, pero ocurre lo contrario con la negociacin de servicios logsticos. El aumento en el nmero de opciones logsticas para los clientes significa que la prdida o la ganancia ahora no depende nicamente de las negociaciones sobre productos y precios, sino tambin de la negociacin de los servicios logsticos que resultan de los intercambios ilustrados en la figura 3.1. A continuacin se exponen algunos ejemplos de servicios logsticos diseados y negociados para adaptarlos a las necesidades individuales del cliente.

1) Como consecuencia de la desregulacin, se cuenta con una amplia gama de

costos resultado de diferentes medios de transporte y de las combinaciones entre ellos, tales como camiones con contenedores, carga area y otros. Por ejemplo, CSX, una de las compaas ferrocarrileras ms grandes en Estados Unidos brinda una solucin intermedia de transporte para los productores de ctricos con su promocin "Orange Blossom Special". Combinando su sistema de transportacin martima de alta velocidad con camiones de carga ligera, ofrece un servicio logstico, u opcin de entrega rpida, que puede ser integrado en el programa de mercadotecnia al servicio de los productores de ctricos, sus clientes.

2) Es posible fijar diferentes tarifas y disear servicios logsticos para productos con diferente elasticidad de demanda. Esto podra significar altos precios para la distribucin de productos con demanda inelstica y precios ms bajos para productos con mayor elasticidad de demanda.

Por ejemplo, Burlington Northern Railroad, que es la compaa con la cobertura ms amplia en los Estados Unidos, usa una estrategia centralizada que se enfoca en las necesidades de los embarcadores en los principales mercados. Esta estrategia integra un servicio local al servicio de transporte distante, que es coordinado por una sola administracin sensible a las necesidades de transporte, productos, precios y mercados de los usuarios del servicio de carga en reas de concentracin.

3) Los precios pueden ser negociados con base en la consistencia o en la

confiabilidad de los servicios logsticos. Los inventarios de seguridad pueden

reducirse por medio de una planeacin cuidadosa y un transporte confiable. La reduccin de los inventarios de seguridad -los cuales son una proteccin contra las variaciones de la demanda y de los tiempos de resurtido- puede bajar los costos por manejo de inventarios y as mejorar la eficiencia. Un ejemplo de esta estrategia es la relacin de Ryder y Ford Motor Company. Ryder distribuye la mayora de las refacciones de la marca Ford en la Costa Este con una entrega garantizada al segundo da. Esta consistencia en la entrega reduce la necesidad de tener inventarios de seguridad, y esta reduccin se traduce en ahorros para los clientes.

4) Embarques ms frecuentes pero en cantidades pequeas pueden significar

ahorros en inventarios de productos de alto valor. Por ejemplo, el uso de una va de primera -transporte areo o camiones de carga especializados- puede reducir los inventarios en trnsito, pero los costos de transporte se elevarn. En el caso de productos de alto valor, los costos adicionales de un transporte confiable y rpido pueden significar ahorros logsticos globales al reducir los costos de inventarios en trnsito. El uso del transporte areo para surtir ms centros comerciales en Hawaii es un ejemplo de esta aplicacin.

5) La posibilidad de comprar servicios de transporte en gran escala mediante

contratos es quiz el avance ms importante desde la prctica de utilizar transporte de lnea. Por ejemplo, la compaa General Motors ha negociado ms de 85 contratos que absorben el 35% de sus costos de transporte por ferrocarril. El transporte por contrato se adapta ms estrechamente a las necesidades logsticas exclusivas de los clientes que los sistemas comunes tradicionales (Schneider 1985, pp. 118-26).

6) Se pueden tener acuerdos flexibles con los clientes gracias a la desregulacin

del transporte. Estrategias nuevas basadas en los servicios ofrecidos por los ferrocarriles mediante contratos de transporte -con una amplia variedad de modalidades y precios- son ahora posibles y estn al alcance de todos. Por ejemplo, la compaa Chicago and Northwestern Railroad ha desarrollado un programa de avanzada para la negociacin de contratos separados con ms de 100 clientes; cada contrato se elabora de acuerdo con las necesidades especficas de cada cliente. Los contratos difieren ampliamente y su vigencia puede ser de unos meses hasta 35 aos. En todos los casos, el objetivo de los contratos es negociar con base en las necesidades del cliente y no en la disponibilidad de servicios regulares con horarios fijos. Antes de la desregulacin no exista la posibilidad de celebrar acuerdos flexibles con clientes especiales.

7) Los costos de transporte pueden reducirse si se toman cargamentos

consolidados o se solicita a los remitentes que permitan diferir los envos dentro de lmites garantizados de tiempos de entrega. El uso de este mtodo se ha extendido ampliamente en el transporte areo de carga. Los transportistas areos ofrecen tarifas ms bajas en cargamentos que pueden ser diferidos, si es necesario, para enviarse hasta que los vuelos estn completamente cargados. Al mantener los embarques en una lista de espera, las aerolneas pueden hacer

mejor uso de su capacidad y compartir algunos de sus ahorros con los remitentes.

8) Pueden establecerse niveles de servicio y precios alternativos para diferentes

ciudades y territorios. Por ejemplo, Roadway Express, una de las empresas camioneras ms grandes en Estados Unidos, us pocas tarifas contractuales antes de la desregulacin del transporte en 1980, pero entre 1982 y principios de 1984 negoci 35 contratos con remitentes individuales por un monto cercano a los $200 millones de dlares (Schneider 1985, pp. 118-26).

Aunque los ejemplos anteriores no son de ninguna manera una lista completa de

todas las posibilidades, s son una muestra de las que hay disponibles. As, la coordinacin de los nuevos servicios logsticos flexibles y las funciones de mercadotecnia ha generado un mayor nmero de oportunidades de negocio en la dcada de 1990. Antes de la desregulacin del transporte, los costos de este servicio eran fijos y conocidos por todos. Ahora son flexibles, inciertos, desconocidos y generalmente negociables de acuerdo con las preferencias de los clientes. En consecuencia, las transacciones tpicas que se hacan antes con una sola negociacin sobre el precio del producto o del servicio estn siendo reemplazadas por nuevos tipos de transacciones, las cuales tienen dos dimensiones de negociacin: una de mercadotecnia y otra de logstica. De hecho, la inclusin de negociaciones en las funciones de la logstica ha aumentado las posibilidades de ofrecer diferencias en precios y servicios. Ello est haciendo que las decisiones de mercadotecnia y de logstica sean cada vez ms inseparables y, en consecuencia, las dos funciones deben ahora integrarse y administrarse conjuntamente. LA TECNOLOGA Y LA DESREGULACIN DE LAS COMUNICACIONES

Los avances tecnolgicos en la industria y la reciente desregulacin de las comunicaciones tambin estn teniendo un efecto sinrgico en las opciones de logstica y de mercadotecnia. La tabla 3.1 muestra los avances tecnolgicos bsicos y sus capacidades, los cuales estn disponibles en los mercados actuales.

Dados el mejor desempeo y la disminucin de costos que se presentan en la

tabla 3.1, as como la nueva flexibilidad en el mercado gracias a la desregulacin de las comunicaciones, muchas empresas estn comprando equipos electrnicos para utilizarlos en sus actividades de mercadotecnia y de logstica. Por ejemplo, mediante el uso de adelantos tecnolgicos en comunicaciones para la recepcin electrnica de

pedidos, la empresa Crown Zellerbach ha integrado sus actividades de mercadotecnia y de distribucin con las de sus clientes. Esto permite a los compradores colocar los pedidos directamente y obtener informacin acerca de precios y distribucin de todos los productos, incluyendo productos forestales, pulpa, papel, contenedores, empaques, aceite y gas. Otro sistema integrado es el de American Hospital Supply, que ha instalado 3000 terminales en sus hospitales cliente para manejar 30 000 artculos crticos. En estos artculos se incluye todo lo necesario para la operacin de un hospital, desde equipo quirrgico hasta orinales. Al recibir un pedido, el sistema integrado de atencin a pedidos informa instantneamente al agente de ventas y al hospital cliente el centro de distribucin desde el cual se surtir el pedido, la fecha en que ser enviado y la fecha probable en que el hospital recibir el material solicitado, adems de la informacin normal sobre la facturacin. En Iowa State University se realiz una investigacin sobre la proliferacin del uso de las comunicaciones por parte de las empresas. Los resultados de dicha investigacin indican que se ha incrementado el nmero de terminales de procesamiento de datos destinadas a realizar actividades logsticas y de mercadotecnia en el 94% de las 200 empresas ms importantes incluidas en la investigacin (con ventas anuales por ms de mil millones de dlares). Las empresas fueron seleccionadas de una muestra seccional del universo de empresas en los Estados Unidos. En la tabla 3.2 se sintetizan los resultados del incremento en el uso de las comunicaciones en actividades logsticas y de mercadotecnia.

No resulta apropiado para todas las empresas un mayor uso de los servicios de

comunicacin, y algunas pueden beneficiarse ms que otras. La figura 3.2 ilustra varios grados de sensibilidad al uso de las comunica ciones en diferentes tipos de empresas y de productos. Los criterios ms importantes cuando se trata de determinar las necesidades de distribucin son los que se refieren a qu tan crticos son para la empresa el tiempo, el servicio y los costos de distribucin. Cuando dichos costos son crticos, los beneficios potenciales son mayores al aumentar los servicios logsticos a distancia (telelogstica). Resulta posible que los servicios de telecomunicacin, incluyendo la transmisin de voz y de datos, puedan ser compartidos entre las actividades de distribucin y las actividades de mercadotecnia. Los servicios de comunicacin pueden ser usados para actividades de mercadotecnia durante las horas hbiles y por las noches, para actividades de distribucin.

Tabla 3.2 Impacto de las comunicaciones y el procesamiento de datos en las actividades de logstica y de mercadotecnia

Muchas de las empresas que han aumentado el uso de los servicios de comunicacin estn experimentando los beneficios de una estrategia unificada, pero comnmente ese no ha sido el objetivo original. Casi siempre el objetivo ha sido de naturaleza econmica, que se desprende de la idea primaria de sustituir al transporte con servicios de comunicacin como el telfono, la televisin, el teletipo, el telgrafo o

las computadoras. En el pasado se sustituy al servicio de correo transportado por caballos (Pony Express) con el telgrafo y al transporte areo de informacin y datos con las comunicaciones va satlite. Ahora, se sustituyen las costosas ventas de persona a persona con las ventas por telfono o a travs de computadoras. Aunque los objetivos actuales de dichas sustituciones son muy variables, lo que se ha conseguido en la mayora de los casos es una mejora en la administracin logstica y de mercadotecnia, tal como lo muestra el estudio resumido en la tabla 3.2.

ESTRATEGIAS PARA LA DCADA DE 1990

La separacin actual de la logstica y la mercadotecnia inhibe las estrategias de negocios para la dcada de 1990. Motivados por la nueva segmentacin de la logstica, los estudiosos ms reconocidos de ambas disciplinas aceptan la necesidad de una coordinacin ms estrecha de las dos. Por ejemplo, La Londe llama a la dcada de 1990 la "dcada de la integracin de la distribucin" y hace un llamado a "los administradores de la distribucin para crear nuevas maneras de pensar" y para desarrollar "estrategias de distribucin diferentes para mercados diferentes". Bartels tambin hace un llamado para que exista ms integracin y observa que "hoy ms que nunca es necesaria la integracin y no la separacin de pensamientos y esfuerzos en la coordinacin de las funciones fsicas y de intercambios" (La Londe y McGinnis, 1981, p. 48).

Parece que ambas disciplinas aceptan la necesidad de coordinarse, pero

ninguna de ellas tienen la solucin. En lugar de eso, cada una se ha concentrado en la defensa de su propio territorio conceptual. Al parecer, regresar a las formas anteriores de organizacin o continuar con la separacin que existe en el presente no ayudar a satisfacer las necesidades estratgicas del futuro. La desregulacin del transporte, los avances tecnolgicos en las comunicaciones y la desregulacin en las comunicaciones han creado los cimientos de las nuevas oportunidades estratgicas de los negocios en la dcada de 1990. REFERENCIAS W. Alderson. Marketing Behavior and Executive Action. Homewood, Ill., Richard D. Irwin, Inc. R. Bartels. The History of Marketing Thought, Ohio State University. R. Bartels (1982) La mercadotecnia y la distribucin no estn separadas, International Journal of Physical Distribution and Material Management, 12(3) P. F. Drucker (1962) El continente negro de la economa, Fortune 65, nm. 4, abril. B. J. A. La Londe y M. A. McGinnis (1981) Distribucin estratgica en la dcada de 1980, Distribution, diciembre. D. M. Lambert (1976) Desarrollo de una metodologa para el costeo de inventarios, A Study of the Costs Associated With Holding Inventory (National Council of Physical Distribution Management). J. L. McKenney y F. W. McFarlow (1982) El archipilago de la informacin mapas y puentes, Harvard Business Review, 60(5) L. F. Schneider (1985) Una nueva era en la estrategia del transporte, Harvard Business

Review, 63(2) R. D. Voorhees y R. Snyder (1982), Iowa State University Graduate School of Business, Investigacin, septiembre. Administracin logstica de materiales Donald J. Bowersox, Phillip L. Carter y Robert M. Monczka

Hace algunos aos, el cuerpo de catedrticos de la Escuela de Graduados de la Facultad de Administracin de Empresas de Michigan State University dio respuesta a la necesidad que se presentaba en la industria mediana de contar con personas jvenes que tuvieran conocimientos de las interrelaciones entre distribucin fsica, manufactura y compras. En 1980, para dar atencin a este requerimiento de la industria, se estableci el programa de administracin logstica de materiales (llamado MLM, por las siglas en ingls de Material Logistics Management). Los estudiantes egresados de este programa, desde sus comienzos, han sido muy solicitados por la industria. En los ltimos dos aos, los graduados en administracin logstica de materiales han recibido los sueldos iniciales ms altos de todos los egresados de administracin de empresas de esa universidad. Este artculo presenta una descripcin general de la filosofa de la administracin logstica de materiales que ha ido surgiendo con la maduracin del programa.

La figura 4.1 es un diagrama que describe de manera general el concepto de la

administracin logstica de materiales y las actividades que agregan valor en el proceso. En el centro del diagrama est representada una empresa industrial.

Fuente: Bowersox, D. J., Carter P. L. y Monczka, R. M. (1984) IJPD & MM, 15(5), 25-35 Presentado primero a la consideracin de la Conferencia Nacional 1984 del Council for Physical Distribution Management, Dallas, EE. UU., con el ttulo "Coordinacin de compras asi