REDES ORGANIZACIONALES

Año 9, n.º 16, junio de 2004

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INTERCONEXIÓN ENTREREDES ORGANIZACIONALES,

ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y NEGOCIACIONES Un estudio multicaso

Enrique Louffat Olivares, Ph.D.PROFESOR DE ADMINISTRACIÓN DE ESAN

[email protected]

ResumenEl presente artículo pretende realizar un análisis centrado en el diseño y dinámica or-ganizacional de las relaciones de interdependencia entre dos o más organizaciones. Conesta intención se establecen dos dimensiones de análisis: los condicionantes, constitui-dos por los elementos: estrategia, ambiente, tecnología y cultura, y los componentesconstituidos por los elementos: departamentalización, actividades de línea/asesoría, des-cripción de actividades, cadena jerárquica, nivel de centralización/descentralización,amplitud administrativa, comunicación y capacidad decisoria. Luego, para tener unavisión actual de la aplicación de este análisis en la práctica organizacional, se realizauna investigación exploratoria de tipo cualitativa en tres grupos corporativos con perfi-les de redes/alianzas de tipo horizontal y vertical. Los resultados llevan a comprobaruna tendencia positiva en la aceptación y aplicación de esa nueva propuesta en red, loque implica una profunda evolución de las características del diseño y dinámica orga-nizacional.

1. Contextualización del fenómenode estudio

El inicio del siglo XXI nos permite obser-var una serie de cambios en el campo or-ganizacional, en su identidad estratégica,estructural y operacional, los cuales hanmodificado profundamente las bases de lasciencias administrativas, poniendo en ja-que sus paradigmas tradicionales. Entrelos diversos tipos de cambios organizacio-

nales, el relacionado con el diseño organi-zacional merece ser analizado con mayordetalle ante las nuevas exigencias y nece-sidades de las relaciones internas y exter-nas. En este sentido, Nadler y Tushman(2000: 69) comentan que los cambios enel ambiente de los negocios desafían laspremisas del diseño organizacional. His-tóricamente, el objetivo de las estructurasorganizacionales era institucionalizar laestabilidad; en la empresa del futuro, el


104 esan-cuadernos de difusión

objetivo de las estructuras organizaciona-les será institucionalizar el cambio. En esecontexto, ¿cuál sería la estructura organi-zacional más adecuada, la que permitiríaa las organizaciones modernas enfrentarla nueva era de la administración?

Como respuesta a esta interrogante, laliteratura viene presentando con gran fre-cuencia e intensidad la propuesta de unaestructura organizacional en red. Así,Savage (1996: 89) comenta que la estruc-tura organizacional del siglo XXI podríatomar la forma de una red. En opinión deLipnack y Stamps (1992), la red está emer-giendo como forma principal de organi-zación en la era de la información, tal comola burocracia selló la era industrial, la je-rarquía controló la era de la agricultura yel pequeño grupo dominó en la era nóma-da. De las afirmaciones de Borys y Jenin-son (1989, citado por Kataoka, 1995: 4),Silva (1994: 94-96), y Kanter y Eccles (ci-tado por Silva, 1994: 94-96), se deduce quelas formas organizacionales del tipo red sonimportantes tanto de la perspectiva profe-sional como de la académica, porque si bienrepresentan nuevas opciones y retos parala gestión, también desafían la capacidadde la teoría existente para describir y ex-plicar sus causas y operaciones. Un aspec-to relevante del contexto de actuación dela estructura organizacional en red quemerece ser comentado es que, en cuantoal diseño de la estructura tradicional, selimita al estudio y análisis de una únicaorganización, mientras en la estructura or-ganizacional en red es ampliado para elestudio y análisis de dos o más organiza-ciones en relación simultánea, interactivay de interdependencia (Peci, 1998: 71;Wildeman, 1999: 77). Es importante tam-bién resaltar que las relaciones entre doso más organizaciones que dan origen a lared pueden establecerse entre proveedo-

res, clientes y hasta competidores (Bate-man y Snell, 1998: 266).

Dadas las características de las estruc-turas organizacionales en red, se deduceque, por naturaleza, habría una estrechacorrelación entre ellas y las alianzas es-tratégicas; podría decirse que entre ambasse crea una simbiosis. Para Freire (1998:465), al preservarse la autonomía de cadaorganización en la red, esta estructura seasemeja a un entretejido de alianzas es-tratégicas coordinadas por un órgano cen-tral cuya única misión es optimizar el des-empeño conjunto. En el mismo sentido,Kanter (2000, citado por Cândido, 2001:38) afirma que las opciones y exigenciasen el actual mundo organizacional produ-ce un escenario donde habrá mayor nú-mero de alianzas, sociedades y colabora-ción extrema en la forma de redes cadavez más flexibles.

Aceptada la compatibilidad entre lasestructuras organizacionales en red y lasalianzas estratégicas, debemos tener pre-sente que ésta resulta de una negociaciónpermanente que permite planear, organizar,dirigir y controlar el diseño, funcionamien-to y evaluación de la estructura organiza-cional en el contexto de la alianza estraté-gica. Así, la importancia de la negociaciónqueda supeditada a los cambios en los di-seños organizacionales, anotación resal-tada por Martinelli y Almeida (1997:133) cuando se refieren a que la gran fasede reestructuración por la cual vienen pa-sando las empresas desde la década pasa-da –con muchas fusiones, adquisiciones,franquicias, emprendimientos conjuntos,conduciendo muchas veces nuevos tipos dearreglos empresariales– hace que la nego-ciación se perciba no en un sentido deconflicto o rivalidad, sino como coopera-ción, complemento o unión.


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2. La investigación

Establecidos estos fundamentos y ante elnuevo contexto de los negocios, se puedeobservar que las estructuras organizacio-nales en red, las alianzas estratégicas y lasnegociaciones son conceptos fuertemen-te vinculados entre sí pero que precisanser más explorados y analizados en susinterconexiones y características. En laactualidad puede afirmarse que ellos sonconceptos under construction. Por lo tan-to, la presente investigación tiene un ob-jetivo general y un conjunto de objetivosespecíficos:

Objetivo general

Determinar cuáles son las principales in-terconexiones y características de los con-dicionantes y de los componentes de laestructura organizacional en red y sus ne-gociaciones en el contexto de alianzas es-tratégicas.

Objetivos específicos

a) Presentar una interconexión concep-tual entre estructura organizacional enred, la alianza estratégica y la nego-ciación.

Interconexión entre redes organizacionales, alianzas estratégicas y negociaciones

b) Analizar la interconexión de los con-dicionantes: estrategia, ambiente, tec-nología y cultura, y su influencia en elsurgimiento de la estructura organiza-cional en red, de las alianzas estratégi-cas y de sus negociaciones.

c) Analizar las características de los com-ponentes: departamentalización, acti-vidades de línea/asesoría, descripciónde actividades, cadena jerárquica, ni-vel de centralización/descentralización,amplitud administrativa, comunica-ción, y capacidad decisoria en el dise-ño de la estructura organizacional enred, teniendo como contexto las alian-zas estratégicas desde la perspectivade la negociación que fue realizadapara su diseño e implementación.

2.1. Bases teóricas

a) Conceptos

Ante la diversidad de propuestas sobreterminologías y características del objetode estudio y teniendo como base tratadis-tas reconocidos (ver cuadro 1), optamospor construir conceptos propios e interco-nectados, los cuales han servido de soporteen esta investigación de las tres líneas te-máticas propuestas .

Estructura organizacional en red Amoroso, 1994; Bakers, citado por Silva, 1994; Gerstein, enNadler et. al., 1994; Kataoka, 1995; McGuill y Slocum Jr., 1995;Barnatt, 1996; Louffat, 1999; Wildeman, 1999; Castells, 2000;Ghoshal y Bartlett, 2000.

Alianza estratégica Amoroso, 1994; Ross y Lorange, 1996; Bateman y Snell, 1998;Devlin y Bleacky, 1998.

Negociación Sparks, 1992; Pinto, 1994; Cohen y Junqueira, 1986, citado porMartinelli y Almeida, 1997; Ury, 1999.

Cuadro 1Soporte teórico para construcción de conceptos

Líneas temáticas Autores



Proponemos a continuación los conceptos que son la base de las definiciones y cons-tructos operacionales de esta investigación.

b) Tipología

En la cuestión de la tipología, también sepueden encontrar diversas propuestasclasificatorias tanto de redes como dealianzas. Con la intención de clarificary sentar las bases de las relaciones ínte-rorganizacionales y buscar la uniformi-dad y conexión terminológica y opera-cional, se optó por proponer dos tiposbásicos de redes/alianza: la horizontal yla vertical.

i) Red/alianza horizontal. Está constitui-da por organizaciones competidorasque ofrecen el mismo servicio, opera-ción o producto final, desarrollandorelaciones de co-opetition (Branden-burger y Nalebuff, 1996). Esta rela-

ción paradójica de cooperación versuscompetición permite que, por un lado,organizaciones rivales acuerden estra-tegias, estructuras y operaciones espe-cíficas y, de otro lado, preserven suindependencia e identidad propia.

ii) Red/alianza vertical. Está constituidapor organizaciones que actúan de for-ma complementaria en una cadena devalor, ofreciendo una parte del servi-cio, operación o producto final. Enéstas un conjunto de proveedores y dedistribuidores/clientes dirigen sus ope-raciones para atender a una organiza-ción central (productora/organizadorade la red), la cual coordina las accio-nes de las diversas organizaciones queforman parte de la cadena.

Figura 1: Conceptos propuestos

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN RED

Es un armazón que sirve de base para elfuncionamiento simultáneo, coordinado,equilibrado e integrado de más de unaorganización, pues presenta las diversasrelaciones interorganizacionales existen-tes entre los diferentes elementos que laconforman. Esas interrelaciones abarcanaspectos técnicos y comportamentales,basados en los componentes y condicio-nantes que influyen en su propio diseño.

ALIANZA ESTRATÉGICA

Es la integración estratégica, estructuraly operacional entre dos o más organiza-ciones, nacionales o internacionales, consociedad horizontal o vertical, que pre-tenden alcanzar objetivos comunes, enun mercado único o diversificado y abar-cando un periodo de tiempo determina-do. Esas organizaciones pueden tenercaracterísticas organizacionales similareso diferentes.

NEGOCIACIÓN

Es un proceso administrativo dinámico de interconexióncooperativa de las alianzas estratégicas sobre la for-ma de una estructura organizacional en red que permi-te compartir las competencias de las partes, en la bús-queda de objetivos comunes.


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Otro aspecto digno de comentar es quela tipología propuesta en este estudio, seahorizontal y/o vertical, también adoptauna característica complementaria, la cualdenominamos de «convergencia operacio-nal» y que presenta el grado de integra-ción/conexión efectiva entre las socias dela alianza/red. Así, se puede observar tresgrados básicos de integración (figura 2).El grado 1 se caracteriza por la inaugura-ción de una empresa/sede nueva o por laadaptación de alguna empresa ya existen-te de alguna de las socias; el grado 2 secaracteriza por el establecimiento de en-laces de tipo ad hoc entre unidades or-ganizacionales, creadas por cada sociapara desarrollar operaciones de enlaceentre ellas; el grado 3 privilegia la inte-gración independiente total, es decir, lasunidades organizacionales rutinarias decada socia pueden interrelacionarse al ins-tante en los diversos procesos, activida-des, niveles.

Es bueno resaltar que en este procesode gradación de la alianza/red no es im-


prescindible seguir un modelo de secuen-cia lineal. Puede suceder perfectamente,por ejemplo, que una red sea desde el co-mienzo de su formación del grado 3 sinpasar previamente por los grados 1 y 2.Conviene resaltar también que no se haceun juicio de valor sobre cuál es el mejorgrado de la red, aunque es preciso anotarque el grado ideal de integración opera-cional es el grado 3.

2.2. Modelo conceptual

El modelo conceptual que se usa en la pre-sente investigación está constituido por lossiguientes elementos:

- Tres unidades temáticas: estructura or-ganizacional en red, alianza estratégi-ca y negociación.

- Dos categorías de análisis: condicio-nantes y componentes.

- Doce variables operacionales: estrate-gia, ambiente, tecnología, cultura, de-

Figura 2: Tipos de redes/alianzas

Grado 3:Integración

total

Grado 2:Unidades ad hoc

Grado 1:Empresa nueva o adaptada

RED/ALIANZA HORIZONTAL



Figura 3: Modelo teórico conceptual

Estrategia.– Este condicionante ejer-ce influencia sobre la estructura organi-zacional en red y las alianzas estratégicasen la forma de coaliciones de estructuras

partamentalización, actividades de lí-nea/asesoría, descripción de activida-des, cadena jerárquica, nivel de cen-tralización/descentralización, amplitudadministrativa, comunicación y capa-cidad decisoria.

2.2.1. Los condicionantes

Los condicionantes son los elementos deorigen exógeno, del nivel macroorganiza-cional, que influyen fuertemente en el sur-gimiento de una estructura organizacionalen red. Son la estrategia, el ambiente, latecnología y la cultura.

basadas en la interdependencia, para al-canzar los objetivos colectivos de la red ylos propios intereses de cada socia. Estainterconexión sucede por la necesidad deque las organizaciones busquen sinergiasconcentrando sus actividades en aquellasque mejor realizan, sus core competences(Prahalad y Hamel, 1990, citado por Sil-va, 1994; Dyer, Kale y Singh, 2001: 37).Para Savage (1996: 247-249), las visio-nes organizacionales –en un contexto dered– son un compuesto de varios elemen-tos: diálogos estratégicos, planes, metas,filosofías, factores críticos de relacionesy valores basados en el mercado real y sucontexto, que inclusive puede abarcar ac-tividades de internacionalización, antelo cual adopta modelos estratégicos: mul-tinacional, global, internacional o trans-nacional (Ghoshal y Bartlett, 2000). La


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interconexión que la negociación estable-ce con la estructura organizacional en redy la alianza estratégica se basa en el he-cho de que para poder servir de apoyo enesa relación entre socias, debe actuarcomo facilitadora de acuerdos que sa-tisfagan los objetivos individuales y con-juntos.

Ambiente.– Este condicionante influ-ye sobre la estructura organizacional enred y las alianzas estratégicas por los con-tinuos cambios en el contexto de las or-ganizaciones modernas, que se basan enuna relación de interacción más dinámi-ca con los diversos stakeholders (provee-dores, clientes, sindicatos, etc.), lo quesignifica convergencia de grupos de inte-rés en la red (Piore citado por Silva, 1994:88). Las redes de alianzas se vuelven labase de la competencia no sólo interna-mente, sino en la área global. La interco-nexión que la negociación tiene con laestructura organizacional en red y lasalianzas estratégicas se basa en el hechode que, para poder servir de apoyo en esarelación entre socias, se debe considerarla idea de cooperación interorganizacio-nal con proveedores, clientes y hastacompetidores.

Tecnología.– Este condicionante influ-ye en la estructura organizacional en redy las alianzas estratégicas a través de latecnología de la información, elementofundamental que ofrece la infraestructuranecesaria para la emergencia de las redesorganizacionales (Peci, 1998: 2-6). Deotro lado, la tecnología también se con-vierte en elemento que favorece la cons-titución de alianzas estratégicas, ya quegeneralmente es muy difícil que una úni-ca entidad (persona u organización) ten-ga las capacidades y recursos suficientespara proyectos tecnológicos de gran es-

cala; ésta es la principal motivación parael surgimiento de alianzas y redes quecompartan actividades para el objetivocomún de desarrollar conocimientos es-pecíficos (Lewis, 1992: 44). La interco-nexión que la negociación tiene con laestructura organizacional en red y lasalianzas estratégicas se basa en el hechode que pueden existir tecnologías de in-formación y de comunicación virtual quesirvan de apoyo en las relaciones entre lassocias.

Cultura.– Este condicionante influyeen la estructura organizacional en red ylas alianzas estratégicas porque se vuelveindispensable en el surgimiento y desarro-llo de las mismas. En ese sentido, si par-timos de la premisa de que toda organiza-ción tiene su propia cultura, entonces unatarea vital para el éxito del funcionamientode la red será conciliar las diversas cultu-ras de las socias (Segil, 1998: 13). Cabetambién reflexionar sobre procesos de in-ternacionalización empresarial y el aspec-to cultural. Así existen tres opciones oposturas filosófico-culturales: la etnocén-trica, la policéntrica y la geocéntrica(Grosse y Kujawa, 1992: 353-358; Kee-gan y Green, 1999: 10-13). La interco-nexión que la negociación establece conla estructura organizacional en red y laalianza estratégica se basa en el hecho delapoyo clave para buscar integrar y conci-liar la cultura de cada socia a favor de lared, dejando de lado divergencias, precon-ceptos y creencias inadecuadas.

2.2.2. Los componentes

Los componentes son los elementos deorigen endógeno, del nivel microorgani-zacional, que influyen de forma técnicaen el diseño y la operacionalización de unaestructura organizacional en red.




Departamentalización.– Este compo-nente de la estructura organizacional enred en el contexto de alianzas estratégi-cas se caracteriza por adoptar un agrupa-miento por procesos de negocios. Así, lasestructuras en red luchan por forjar nue-vas alianzas tanto con clientes internoscomo externos, y para satisfacer las nece-sidades de éstos buscan mejorías conti-nuas de procesos a lo largo de toda la or-ganización (McGuill y Slocum Jr. 1995:101). La negociación en este componentebusca determinar acuerdos en relacióncon, entre otros, los siguientes asuntos:¿cuántos procesos principales se estable-cerán?, ¿cuántos procesos se desarrolla-rán en conjunto por las socias?, ¿cuántosprocesos serán desarrollados independien-temente por cada socia?, ¿cuál será la je-rarquía de los procesos?

Actividades de línea/asesoría.– Estecomponente de la estructura organizacio-nal en red en el contexto de alianzas es-tratégicas busca la plena interacción, don-de todos los miembros estén unidos a tra-vés de células de procesos de negocios(Baker, en Nohria y Eccles, 1992: 401).Se resalta el uso de células, porque ellasfacilitan la integración de unidades orgá-nicas en forma de equipos flexibles e in-tegrados en la red. La negociación en estecomponente busca acuerdos con relacióna cuestiones como las siguientes: ¿cuálesserán las competencias de las células?,¿cuál será el grado de interacción e inte-gración del personal de línea y de aseso-ría dentro de cada célula e intercélulas?,¿cuál de las organizaciones socias tendráun papel asesor o de ejecución en cadacélula o proceso de negocios?

Descripción de actividades .– Estecomponente de la estructura organizacio-nal en red en el contexto de la alianza es-

tratégica se caracteriza por una mayor fle-xibilidad y empowerment de las células(Oliveira, Dalcul y Ruas, 1996: 42-43, ci-tado por Dellagnello y Silva, 2000: 12).Otro aspecto por resaltar es la tendencia amedir los resultados de las diversas tareas,procesos, funciones, actividades, lo que depor sí implica establecer indicadores dedesempeño (Lewis, 1992: 109). La nego-ciación en este componente busca acuer-dos con relación a, entre otros, los siguien-tes asuntos: ¿qué tipos de células?, ¿cuá-les serán las competencias de las células?,cuáles serán los criterios para formar par-te de las células?, ¿cuál será la duraciónde la célula?, ¿cuál será el grado de em-powerment de la célula?, ¿qué resultadosse espera de las células?

Cadena jerárquica.– Este componen-te de la estructura organizacional en reden el contexto de alianza estratégica sebasa en una estructura jerárquica plana(horizontal, achatada) con pocos niveles,privilegiando no tanto las funciones sinovalorizando los procesos de negocios in-tegrados. Al contrario de entender a la or-ganización como «cajas de organigramas»mutuamente exclusivos ente sí, preconi-za las células, sobreponiéndolas unas aotras como diagramas de Venn (Savage,1996: 255). La negociación en este com-ponente busca acuerdos con relación aasuntos como los siguientes: ¿cuántos ni-veles celulares o de procesos jerárquicosse establecerán?, ¿cuál será la relación depoder entre las socias?, ¿cómo se estable-cerá la relación de jerarquía entre los fun-cionarios de una y otra socia?

Centralización/descentralización .–Este componente de la estructura organi-zacional en red en el contexto de alianzasestratégicas busca una mayor descentra-lización, basada en la autoridad técnica de


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las competencias de las diversas células.Ellas se deben responsabilizar por la de-finición de sus metas, propósitos y misión,conjuntamente con sus planes de proyec-tos en un banco de datos compartido. Cier-tamente, existirán decisiones estratégicasmás centralizadas y con delegación deautonomía para las decisiones tácticas yoperacionales (Gnyawali y Madhavan,2001: 434-435). La negociación en estecomponente busca acuerdos con relacióna asuntos como los siguientes: ¿decisio-nes individuales o por equipos?, ¿cuál esel nivel de desconcentración de las deci-siones?, ¿qué criterios se adoptarán paratomar decisiones?

Amplitud administrativa.– Este com-ponente de la estructura organizacional enred en el contexto de alianzas estratégi-cas se caracteriza por ser más dinámica,en el sentido de que la jefatura de cadacélula constituida podría ser temporal ysimultánea, y un funcionario de una célu-la podría formar parte de más de un pro-ceso. Es más difícil establecer alguna fór-mula que estandarice un número especí-fico de subordinados adscritos a una jefa-tura en cada red/alianza (Overholt, 2000:68-72). La negociación en este componen-te busca acuerdos en relación con, entreotros, los siguientes asuntos: ¿las jefatu-ras son integradas y únicas entre las so-cias?, ¿las jefaturas son en forma rotativao permanente?, ¿cuál es la cantidad defuncionarios adscritos a la jefatura en cadacélula?, ¿un mismo funcionario puede serjefe de varias células simultáneamente?

Comunicación.– La estructura organi-zacional en red en el contexto de alianzasestratégicas se caracteriza por tener unacomunicación integrada a todo nivel, ba-sada en el soporte de las tecnologías decomunicación e información tipo intranet

y extranet, lo que le permite actuar al ins-tante (Albertin, 2000: 28; Castells, 2000:190-191). La negociación en este compo-nente busca acuerdos en relación con, en-tre otros, los siguientes asuntos: ¿cómoserá la comunicación intranet y extranet?,¿cuáles los canales de comunicación?,¿cuáles los medios que serán empleados?

Capacidad decisoria.– La estructuraorganizacional en red en el contexto dealianzas estratégicas se caracteriza portomas de decisiones más frecuentes, rápi-das y complejas, en ambientes de cambioscada vez más vertiginosos en todos loscampos y con leyes de mercado más com-plejas en sus relaciones de competición ycooperación (Dellagnello y Silva, 2000).En la red, la toma de decisiones es confrecuencia realizada conjuntamente conclientes, proveedores y hasta competido-res. Las redes posibilitan tomas de deci-siones más rápidas, flexibles e integradas.La negociación en este componente bus-ca acuerdos en relación con, entre otros,los siguientes asuntos: ¿cuál es el nivel deflexibilidad e integración de las decisio-nes entre las socias?, ¿cuál es el procesode toma de decisiones conjuntas?, ¿cuá-les son las áreas de competencias de lasdecisiones?

2.3. Metodología

La investigación realizada puede ser con-siderada como una combinación de tresdimensiones metodológicas: una investi-gación de carácter exploratorio (Gil, 1988:45-48; Selltiz, 1964: 60), con caracterís-ticas cualitativas (Creswell, 1994: 5) apli-cadas a estudios de casos (Yin, 1989: 23;Ludke y Andre, 1988: 17-21).

En la teoría y en la práctica se notaque las ideas y aplicaciones propuestas




sobre interconexiones de redes, alianzasy negociación están muy dispersas y noson claras; de ahí la necesidad de explorarestas bases temáticas de forma interconec-tada. La elección de una investigación cua-litativa obedece a la necesidad de una per-cepción original, basada en la aplicaciónde nuestro modelo teórico. Para poderdesarrollar la investigación, nada mejorque aplicarla a estudios de casos, dondelas particularidades de cada red/alianzanos pueden ayudar a alcanzar una com-prensión más clara y técnica del modelo.

3. El estudio multicaso

3.1. Las unidades de análisis

Teniendo en cuenta las características ano-tadas anteriormente, para el desarrollo de

esta investigación se juzgó convenienteoptar por el análisis de tres grupos corpo-rativos mexicanos, los cuales son líderesen sus respectivos mercados y realizan,además, actividades de internacionaliza-ción.

Para efectos didácticos, la estructuraorganizacional de cada uno de estos gru-pos puede ser agrupada en grandes nive-les, como se explicará a continuación.

En el Grupo CEMEX (CementosMexicanos S. A. de C. V.) pueden distin-guirse los siguientes niveles:

a) El nivel corporativo, constituido porel CEO (chief executive officer) y lasvicepresidencias ejecutivas centrales(Desarrollo y Planeamiento Estratégi-co), las vicepresidencias (Energía,

Cuadro 2Perfiles de los grupos empresariales investigados

Sede matriz

Sector

Foco de análisis

Fundación

Funcionarios

Ventas (en millones depesos mexicanos)

Estructura

Monterrey, México

Cementos

Corporativo

1931

24 000

63 486,9

Red/Procesos/Geográfica

Monterrey, México

Acero, aluminio,baterías, construcciónprefabricada

División Enermex/subsidiaria Enertec

1936/1998

16 300/3 600

21 076 / 3 842

Área estratégica denegocios/red-alianzahorizontal

Monterrey, México

Bebidas, consultoríade negocios

División NegociosEstratégicos / FEMSALogística

1890/1998

41 500/2 000

49 952 / n. d.

Área estratégica denegocios/red-alianzavertical

Aspectos CEMEX IMSA FEMSA


113Interconexión entre redes organizacionales, alianzas estratégicas y negociaciones

Abastecimiento, CIO, O&M, Tecno-logía, Finanzas, Planeamiento Estra-tégico, Asuntos Legales, Desarrollo deInformación, Desarrollo de Negociosde Asia, de África, de América, Co-municación & Imagen, Administra-ción), las gerencias (Soporte de Ad-ministración, Administración de Pro-yectos) y las direcciones (Administra-ción de Riesgo, Servicios Administra-tivos, Tributación, Evaluación de Pro-cesos, Seguridad, Servicios Adminis-trativos).

b) El nivel geográfico mundial, consti-tuido por tres grandes presidencias dezonas o áreas mundiales (América delNorte; Europa, África y Asia; Améri-ca del Sur y El Caribe) y una vicepre-sidencia de e-business global; presi-dencias/direcciones en cada país, agru-padas de acuerdo con cada área mun-dial. Por ejemplo, las presidencias deCEMEX de España, Egipto y Asia es-tán subordinadas a la presidencia deEuropa, África y Asia.

c) El nivel País, constituido por la presi-dencia del respectivo país, la que cuen-ta con vicepresidencias de apoyo (Pla-neamiento, Recursos Humanos, Tec-nología y Consejería Legal) y vicepre-sidencias de línea (Operaciones, Co-mercial, Read Mix, Logística); todasellas, obviamente, en el país.

En el Grupo IMSA (Industrias MonterreyS. A. de C. V.) pueden observarse los si-guientes niveles:

a) El nivel corporativo, constituido porel CEO y las direcciones centrales deapoyo (Jurídica, Finanzas y RecursosHumanos), así como las direccionesde línea en las cuatro áreas estratégi-

cas de negocios: Imsa Acero, Ener-mex, Imsatec e Imsalum.

b) El nivel de las áreas estratégicas denegocios (AEN), de las cuales en esteestudio fue escogida específicamentela división Enermex, que con un CEOy sus direcciones de línea (Operacio-nes, Finanzas, Recursos Humanos,Comercial, Tecnología y Calidad).

c) El nivel de red/alianza estratégica detipo 1: Enertec, constituida por la red/alianza entre la división Enermex delgrupo IMSA y los grupos Varta (Ale-mania) y Johnson Controls (EstadosUnidos).

En el Grupo FEMSA (Fomento Eco-nómico de Monterrey S. A de C. V.) pue-den observarse los siguientes niveles:

a) El nivel corporativo, constituido porel CEO, las direcciones centrales deapoyo (Finanzas, Auditoría Interna,Planeamiento de Recursos Humanos)y las direcciones de las tres áreas es-tratégicas de negocios: FEMSA Cer-veza, Coca Cola FEMSA y unidadesestratégicas de negocios; y dentro deesta última área, específicamente laempresa FEMSA Logística.

b) El nivel de red/alianza estratégica detipo vertical, constituida por FEMSALogística (conformada por la direc-ción general y las direcciones de lí-nea: Operaciones I, Operaciones II,Operaciones de Almacenes, Comer-cial y Proyectos, Ingeniería y Com-pras, Administración, Recursos Hu-manos y Sistemas) y las organizacio-nes-socias (clientes) a las cuales ofre-ce consultoría en gestión de redes devalor.



Vicepresidenciaejecutiva de

Planeamiento yFinanzas

Vicepresidencia deOrganización y

RecursosHumanos

VicepresidenciaTecnología

VicepresidenciaEnergía

VicepresidenciaAbastecimiento

ChiefInformation

Officer (CIO)

VicepresidenciaInternacionalDesarrollo deInformación

VicepresidenciaCorporativa

Finanzas

VicepresidenciaDesarrolloNegocios

Asia/África

VicepresidenciaComunicación e

Imagen

VicepresidenciaPlaneamiento

Estratégico

VicepresidenciaAsuntos Legales

VicepresidenciaDesarrolloNegocios

América/Europa

VicepresidenciaAdministrativa

Gerencia ApoyoAdministración

Dirección deAdministración

y Riesgo

Dirección deServicios

Administrativos

GerenciaAdministrativa de

Proyectos

Dirección deSeguridad

DirecciónTributación

DirecciónEvaluación de

Procesos

Presidencia CEMEXAmérica del Norte y

Trading

Presidencia CEMEXEuropa, África, Asia y

Medio Oriente

Presidencia CEMEXAmérica del Sur y

El Caribe

Vicepresidenciae-Business

Fuente: Documentos internos del grupo CEMEX.

Figura 4: Organigrama corporativo de CEMEX

Presidencia(CEO)

Vicepresidenciaejecutiva deDesarrollo



Presidencia(CEO)

Vicepresidenciae-Business

PresidenciaCEMEX

Europa, África,Asia

PresidenciaCEMEX

América del Sur yEl Caribe

PresidenciaCEMEX

América del Nortey Trading

VicepresidenciaExternal Affairs

PresidenciaCEMEX

Estados Unidos

PresidenciaCEMEXMéxico

PresidenciaCEMEXEspaña

PresidenciaCEMEXEgipto

PresidenciaCEMEX

AsiaVicepresidenciaTrading

VicepresidenciaTrading

PresidenciaCEMEX

Venezuela

DirecciónCEMEX

Nicaragua

DirecciónCEMEXPanamá

DirecciónCEMEX

Puerto Rico

PresidenciaCEMEX

Colombia

DirecciónCEMEX

Costa Rica

DirecciónCEMEX

RepúblicaDominicana

VicepresidenciaTrading

JefaturaOficina deTecnología

JefaturaOficina deDesarrollo

JefaturaOficina Capital

Intelectual

DirecciónAffairs

Corporates

DirecciónNEORIS

DirecciónARKO

DirecciónNuevos

Proyectos

Figura 5: Organigrama zonas mundiales (geográficas) CEMEX




VicepresidenciaPlaneamiento

VicepresidenciaTecnología

VicepresidenciaRecursos Humanos

ConsejeríaLegal

VicepresidenciaOperaciones

VicepresidenciaComercial

VicepresidenciaReady-Mix

VicepresidenciaLogística

DirecciónCEMEXCanarias

Figura 7: Organigrama corporativo de IMSA

Fuente: Documentos internos del grupo IMSA.

Auditoría Interna

Direccióngeneral

IMSA Acero

Direccióngeneral

ENERMEX

Direccióngeneral

IMSATEC

Direccióngeneral

IMSALUM

DirecciónJurídica

DirecciónFinanciera

DirecciónRecursos Humanos

Consejo deAdministración

PresidenciaEjecutiva

PresidenciaCEMEXEspaña

Figura 6: Organigrama de CEMEX España




DirecciónFinanzas

DirecciónRecursosHumanos

DirecciónComercial Dirección

Tecnología yCalidad

DirecciónOperaciones

EnertecEE. UU.

EnertecBrasil

EnertecArgentina

EnertecVenezuela

Figura 8: Organigrama de división ENERMEX


Dirección GeneralENERMEX y

EnertecMéxico

Figura 9: Organigrama Enertec Brasil


DirecciónGeneral

DirecciónOperaciones

DirecciónFinanzas

DirecciónIngeniería

DirecciónCalidad

DirecciónVenta

Reposiciones

DirecciónVenta

EquipoOriginal

DirecciónLogística yVentas de

Exportaciones



Presidencia

DirecciónAuditoría Interna

Figura 10: Organigrama corporativo de FEMSA

Fuente: Documentos internos del grupo FEMSA.

Dirección GeneralFEMSA Logística

Dirección Administración,Recursos Humanos y

Sistemas

Dirección Comercialy Proyectos

Dirección Ingenieríay Compras

Figura 11: Organigrama de FEMSA Logística

Fuente: Documentos internos de FEMSA logística.

Dirección deOperaciones I

Dirección deOperaciones II

Dirección deOperaciones de

Almacenes

DirecciónFinanzas

Dirección Planeamientoy Recursos Humanos

DirecciónGeneralFEMSACerveza

Dirección GeneralDivisión Negocios

Estratégicos

Dirección GeneralCoca Cola

FEMSA

Dirección GeneralFEMSA Embalaje

Dirección GeneralFEMSA Comercio

Dirección GeneralFEMSA Logística


119

3.2. Recolección y tratamientode los datos

La recolección de datos se realizó básica-mente por medio de entrevistas con treceejecutivos del nivel de dirección (top) delos tres grupos empresariales (fuentes pri-marias), así como del análisis de docu-mentos internos y externos a las empre-sas (fuentes secundarias). Las entrevistas,abiertas semiestructuradas y de una horay media de duración aproximadamente,fueron aplicadas en la sede de cada orga-nización. Como refuerzo, hubo intercam-bio de correos electrónicos o llamadas te-lefónicas para confirmar o complementaralguna información. En cuanto a los do-cumentos analizados, los principales fue-ron: memorias anuales, organigramas ygráficos de flujos, informes reservados,artículos, entre otros.

Para el análisis de los datos se utilizóla técnica de análisis de contenido. Berel-son (citado por Bardin, 1977: 36) la consi-dera como: «una técnica de investigaciónque, a través de una descripción objetiva,sistemática y cualitativa del contenidomanifiesto de las comunicaciones, tienepor finalidad la interpretación de estascomunicaciones». De esta manera se de-sarrolló el siguiente proceso de análisis:

Etapa 1: Selección de documentos, en laque fueron objeto de análisis las entrevis-tas transcritas así como los documentosinternos y externos.

Etapa 2: Formulación de objetivos/cues-tiones, cuya intención era conocer la ex-periencia de las redes/alianzas de los tresgrupos empresariales.

Etapa 3: Categorización, basada en dosdimensiones centrales de análisis, es

decir, los condicionantes y los compo-nentes.

Etapa 4: Codificación/unidades de análi-sis, que consistió en el agrupamiento delas respuestas y/o informaciones obteni-das de acuerdo con las variables o cues-tiones referenciales.

Etapa 5: Inferencias/resultados, que con-sistió en el análisis de tipo inductivo-de-ductivo, de lo particular a general y vice-versa, tratando de consolidar y confirmarla validez y confiabilidad de los hechosencontrados, a través de la confrontaciónde respuestas e informaciones en cada di-mensión y su respectivo componente, enla relación teórico-práctica.

3.3. Resultados

Los hallazgos encontrados se presentan enfunción de cada condicionante y compo-nente.

3.3.1. Condicionantes

Estrategia.– Es un condicionante funda-mental que influye la configuración en redde los tres grupos. Así, el grupo CEMEXadopta una sólida estrategia de desarrolloglobal, lo que significa que administra lacorporación como una unidad comanda-da por la matriz, la cual establece una es-tandarización en sus diversas subsidiariasmundiales. FEMSA Logística no tiene to-davía experiencias de internacionalizacióncon operaciones directas; sus actividadesprocuran un posicionamiento de consoli-dación local dentro del propio México. Enel caso específico de sus redes /alianzasde tipo vertical, sus socios generalmenteactúan en sectores complementarios en-cadenados. El grupo IMSA adopta un es-tándar híbrido de desarrollo global y mul-




tinacional debido al hecho de que es unacorporación con áreas de negocios divi-sionales y con diversas alianzas, muchasde ellas en otros países. Ello hace que elposicionamiento estratégico corporativoreciba adaptaciones propias de acuerdocon las características anotadas. De for-ma específica la red alianza de tipo hori-zontal Enertec concilia las estrategias delas organizaciones socias para AméricaLatina.

Ambiente.– Es un condicionante queactúa en conjunción con la estrategia queadopta un estándar global. En el caso delgrupo CEMEX, esto significa que su am-biente de negocios es visto como un mer-cado único mundial, construyendo rela-ciones con proveedores, clientes y hastacompetidores de tamaño y clase mundial.En FEMSA Logística, el ambiente se for-ma conjuntamente con clientes, provee-dores y hasta competidores que actúan lo-calmente dentro de México (nacionaleso internacionales). Para el grupo IMSA,la relación con los socios depende decada área de negocios y de sus respecti-vas subsidiarias que actúan dentro deMéxico y en otros países, sea con inver-siones propias directas, sea en sociedad,como es el caso de Enertec (global/multi-nacional).

Tecnología.– Este condicionante, esen-cialmente permite el engranaje de la redpor medio de tecnología informática. Enel caso del grupo CEMEX, emplea suspropios sistemas diseñados internamente,mientras FEMSA Logística desarrolla sussistemas en sociedad con Oracle. El gru-po IMSA, en razón de las múltiples redesde negocios que tiene, combina una basecentral con las áreas divisionales, las cua-les se interconectan con sus respectivassubsidiarias. No obstante, debido a la

complejidad de sus relaciones, sobre todocon socios diferentes en sus diversos ne-gocios, se ve obligada a adquirir sistemasen cada caso, siendo estas consideracio-nes aplicadas por Enertec.

Cultura.– Este condicionante, en elcontexto de las redes investigadas, varíamucho en función del estilo y de la idio-sincrasia, en razón de tratarse de redes denegocios diferentes. El grupo CEMEXadopta una cultura general típicamenteetnocéntrica, que se fundamenta en la «su-perioridad paternalista» de la sede matriz,que dirige cada subsidiaria según criterioscentralizados y sin otorgar autonomía. Elgrupo FEMSA también adopta un criterioetnocéntrico en cada una de sus divisio-nes, las cuales aplican en su contexto denegocio la estandarización de cultura delgrupo; de forma específica FEMSA Lo-gística actúa preferentemente en el mer-cado de bebidas, y está adaptada a la cul-tura del mercado. En el grupo IMSA sepercibe una situación cultural híbrida, et-nocéntrica y policéntrica, ya que en cadaárea de negocios desarrolla actividadeslocales e internacionales con subsidiariasque tienen alianzas con otras socias quetambién pretenden compartir actividadescon idiosincrasias diferentes, a través deuna negociación constante. En el caso es-pecífico de Enertec se juntan culturas delos países de las socias de México, Esta-dos Unidos, Alemania y de los países don-de actúan sus subsidiarias, sean Brasil,Argentina, Venezuela, Colombia y Esta-dos Unidos.

3.3.2. Componentes

Departamentalización.– Aunque visual-mente los organigramas son funcionales,en la realidad las actividades correspon-den a procesos de negocios. De forma es-


121

pecífica, CEMEX estableció procesos denegocios en nueve áreas centrales admi-nistradas por células (e-groups) Comercia-lización, Contraloría fiscal, Concreto,Operaciones, Finanzas, Recursos Huma-nos, Contraloría operativa, Planeamiento,Abastecimiento. Estos procesos de nego-cios se aplican de manera estandarizadaen las diversas subsidiarias. En el caso deFEMSA Logística, hay procesos centra-les estandarizados: Desarrollo de Nego-cios, Implementación de Nuevos Nego-cios, Evaluación de Nuevos Negocios,bajo el contexto de procesos administra-tivos específicos de apoyo, pero en losprocesos de consultoría que desarrollaespecíficamente con sus clientes hayflexibilidad y capacidad de adaptación. Enel grupo IMSA todavía hay áreas funcio-nales, pero con tendencia a los procesos,sobre todo por las actividades de inter-nacionalización y de alianzas, como es elcaso de Enertec, la cual está en un proce-so de evolución que tiende hacia unaestructura por procesos.

Actividades de línea /asesoría.– El es-tándar de los tres grupos es de una plenaintegración. Así, el grupo CEMEX se in-tegra a nivel global con cada una de sussubsidiarias, conciliando sus niveles cor-porativo, geográfico y de procesos. El gru-po IMSA se establece principalmente enla matriz, asesorando cada una de las áreasde negocios en aspectos centrales comofinanzas o jurídicos, y esas áreas tambiénse unen con sus diversas subsidiarias in-dividuales o en alianzas. Para FEMSALogística, la integración de sus activida-des de negocios es esencial y cada pro-yecto con socios implica una administra-ción específica y conjunta con ellos.

Descripción de actividades.– El gru-po CEMEX se caracteriza por desarrollar

una estandarización intensa de sus pro-cesos en sus operaciones mundiales. Enel caso del grupo IMSA, hay una mezclade estandarización en algunos aspectoscentrales corporativos, como en las finan-zas, pero en otros otorga flexibilidad acada área de negocios. Así, Enertec reci-be autonomía para desarrollar actividadestácticas y operacionales en conjunto consus socios. En FEMSA Logística las acti-vidades se establecen con flexibilidadde adaptación de los servicios a favor desocios-clientes específicos de cada pro-yecto de consultoría.

Cadena jerárquica.– Existe una ten-dencia hacia la horizontalización, lo quesignifica disminución de niveles y extin-ción de la «vieja pirámide». Así, el grupoCEMEX mezcla niveles funcionales conáreas geográficas y procesos, pero la au-toridad es claramente definida y respeta-da. En el grupo FEMSA, la autoridad seautodefine en la base corporativa y en cadaárea divisional; específicamente en FEM-SA Logística se basa en la integración desus cuadros gerenciales y en la combina-ción entre la base central y sus zonas geo-gráficas, dependiendo de cada proyecto.El grupo IMSA ejerce su autoridad en lasede central corporativa y otorga autono-mía a cada área de negocios y a sus res-pectivas subsidiarias. En el caso especí-fico de Enertec, la autoridad es concilia-da entre las socias de la red/alianza, porconsenso.

Nivel de centralización/descentraliza-ción.– En el grupo CEMEX se observauna elevada centralización en su sede cor-porativa matriz, sustentada en la estrate-gia global. En los grupos IMSA y FEM-SA la centralización estratégica existe,pero táctica y operacionalmente otorganautonomía a sus subsidiarias, como son




los casos de Enertec y FEMSA Logística,respectivamente.

Amplitud administrativa.– Es difícilestablecer un número específico de subor-dinados directos adscritos a una única je-fatura, ya que cada configuración de la redobedece a criterios diferentes. En el casodel grupo CEMEX, los criterios son losfuncionales, geográficos y de procesos. Enel grupo IMSA los criterios son las áreasde negocios, el geográfico y la red/alian-za en el caso concreto de Enertec. El gru-po FEMSA también se basa en áreas denegocios, como es FEMSA Logística, de-pendiendo de las características del pro-yecto de consultoría con sus socios.

Comunicación.– Al respecto, se resal-ta el hecho de que la configuración en redde las diversas opciones de los grupos in-vestigados sustenta sus actividades conel empleo de la tecnología informática.El grupo CEMEX desarrolló su sistemapropio en versión 1.0 CEMEX Way. EnFEMSA Logística también se establecióun sistema propio en sociedad con Ora-cle. En el grupo IMSA, en razón de suconfiguración diferenciada en áreas denegocios y diversas subsidiarias, se fir-man acuerdos de alianzas, pues se nece-sita diversificar y adquirir sistemas es-pecíficos para cada uno de ellos, comoes el caso de la red/alianza Enertec. Seresalta también el hecho de que la comu-nicación personal es fundamental en cadauna de las organizaciones investigadas, yaque ella complementa la comunicaciónintegrada interna y externa con proveedo-res, clientes y hasta competidores localesy/o mundiales.

Capacidad decisoria.– Es producto delas características diseñadas y dinamiza-das por cada grupo. En el grupo CEMEX

se puede notar que las decisiones sonrápidas en razón del proceso de estanda-rización y virtualización de las comuni-caciones e informaciones. En FEMSA Lo-gística las decisiones son ad hoc , flexi-bles al contexto del proyecto específicocon cada socio-cliente. En IMSA las de-cisiones son hasta cierto punto conserva-doras, porque el grupo tiene una actuacióndiferenciada en cada área de negocios yen sus relaciones de alianzas.

4. Consideraciones finales

A modo de epílogo, presentamos algunasconsideraciones finales con la intenciónde establecer si se lograron los objetivospropuestos en el estudio.

Con relación al objetivo central, pue-de decirse que éste fue alcanzado a travésdel modelo teórico propuesto, que mos-tró una fuerte relación e integración entrelas tres unidades temáticas. La propuestapresenta a la estructura organizacional enred como opción de nuevo diseño organi-zacional, teniendo como contexto de ac-tuación a la alianza estratégica y dondede por sí suceden negociaciones perma-nentes entre las organizaciones socias. Suvalidez ha sido probada en los tres gru-pos corporativos analizados.

Con relación al primer objetivo espe-cífico, éste fue cumplido por medio de laconstrucción de conceptos y tecnologíasad hoc a este estudio, los cuales muestranclaramente dicha interacción. En cuantoa la definición, se puede notar que existeuna convergencia terminológica coherentede mutua influencia y simbiosis. Con re-lación a la tipología, fue adoptado un cri-terio estándar de relaciones horizontalesy verticales.


123

Con relación al segundo objetivo es-pecífico, en el desarrollo de cada condi-cionante se demuestra la enorme influen-cia a nivel macroorganizacional de la con-cepción propuesta en las tres unidades te-máticas contempladas en el modelo.

Con relación al tercer objetivo espe-cífico, se demuestra a nivel microorgani-zacional que esta nueva propuesta adoptaun perfil de diseño y dinámica nueva, re-novada, sui generis, con relación a los es-tándares de diseño tradicionales.

De forma sucinta, podemos estableceralgunas ideas básicas en cuanto a los asun-tos esenciales encontrados en la investi-gación:

– Existe una estrecha correlación entrela estructura organizacional en red, lasalianzas estratégicas y las negociacio-nes, evidenciada tanto en la teoríacomo en los casos desarrollados.

– Existe influencia de todos los condi-cionantes considerados en el modelo,en el diseño y dinámica de la estructu-ra organizacional en red.

– Existe una evolución manifiesta de laestructura organizacional en red, evi-denciada en el «nuevo» perfil de cadauno de los componentes del diseño ydinámica organizacional.

– Como se ha podido apreciar, el pre-sente artículo ha cumplido satisfacto-riamente con todas las consideracio-nes previamente establecidas, con locual pretende contribuir a una mejorcomprensión de esta nueva propuestade diseño organizacional en red, quesi bien puede ser considerada como untema under construcción, se va conso-lidando a un ritmo sostenido y cre-ciente en el contexto de la administra-ción.




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