Redalyc.Bavaria: La arrogancia del poder

Cuadernos de Administración

ISSN: 0120-3592

[email protected]

Pontificia Universidad Javeriana

Colombia

Parra R, Bernardo

Bavaria: La arrogancia del poder

Cuadernos de Administración, vol. 14, núm. 23, junio, 2001, pp. 063-106

Pontificia Universidad Javeriana

Bogóta, Colombia

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63Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 14 (23): 63-106, junio de 2001

BAVARIA: LA ARROGANCIA DEL PODER

RESUMEN

Este artículo presenta la situación en el año2000 de las empresas que componen el por-tafolio financiero del inversionista JulioMario Santo Domingo Pumarejo, manejadoen Colombia por dos matrices importantes:Valores Bavaria S.A. y Bavaria S.A., con-glomerado que hasta 1996 se conoció comoGrupo Santo Domingo. Devela las relacio-nes de propiedad sobre ambas matrices yprofundiza en la naturaleza de otros holdingaparentemente extraños al Grupo, como esel caso de Unión de Valores y Petroquímicadel Atlántico. Argumenta que la expansióndel Grupo se apuntala en la enorme liquidezque le proporciona el hecho de vender decontado y constituirse en un gran recauda-dor de impuestos indirectos. Por último, ana-liza las relaciones obrero patronales de al-gunas empresas del grupo y las políticasrespecto al manejo de personal aplicadas enel curso de la última década.

Palabras clave: Bavaria, grupos económi-cos, industria cervecera, relaciones labora-les, estrategia financiera.

BAVARIA: LA ARROGANCIA

DEL PODER*

Bernardo Parra R* *

ABSTRACT

This article gives a snapshot of companiesincluded in his financial portfolio JulioMario Santo Domingo Pumarejo¢s in Co-lombia headed by two mains firms: ValoresBavaria S.A. and Bavaria S.A. Up to 1996,it was know as the Santo Domingo Group.This paper reveals the property relationsthat link both firms and dies deep in theapparently strange nature of other holdingsas Union de Valaes and Petroquímica delAtlántico. It is argued that the expansion ofthe group is propped up by the enormousliquidity generated by cash sales and indi-rect taxes collect. Finally, the labor - man-agement relations of some group compa-nies and their personnel policies effectiveduring the last decade are presented.

Key words: Bavaria, Valores Bavaria,economic groups, property, shares,coalition, power, brewery industry,malterías, conflict, labor, strategy, financialstrategy.

** Administrador y magíster en administración de EAFIT

de Medellín (Colombia), profesor de la UniversidadNacional de Colombia, Facultad de Ciencias Econó-micas, Departamento de Gestión Empresarial.E-mail: [email protected].

* Este artículo es producto de un proyecto de investi-gación sobre los grupos financieros colombianos, quese encuentran en curso en la Universidad Nacionalde Colombia y que el autor dirige.

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BERNARDO PARRA R.

Maltería Tropical es la mayor empresa deeste tipo construida en el trópico (situadaen el municipio de Pasacaballos cerca deCartagena), propiedad de Bavaria S.A.. Conesta operación se garantizaba el suministrode malta (el insumo básico para la produc-ción de la cerveza), y se ponía en funciona-miento la capacidad ociosa de CerveceríaLeona, a la cual, de conformidad con elcontrato suscrito con los representantes le-gales de Bavaria, Cervecería Unión y Cer-vecería Águila le garantizarían el suminis-tro de “malta nacional”.

El objetivo no fue sólo eludir compromi-sos que Bavaria contrajo con los trabaja-dores, es decir las obligaciones legales quese desprendían de la convención colectiva.Tampoco pasar por encima del respeto alejercicio del derecho de huelga, que afec-tarían las operaciones de Leona y Malteríasde Colombia. Este artificio legal tenía otrospropósitos más importantes los cuales seencuadraban dentro de la estrategiaantisindical que desde tiempo atrás se ha-bía trazado la empresa. En efecto, con lacompra de un importante paquete de accio-nes de Cervecería Leona, Bavaria S.A. en-tró a controlar administrativamente estamoderna factoría, en condiciones de embo-tellar hasta un 60% de su capacidad, conapenas doscientos trabajadores, los cualesno figuraban en la nómina de la empresasino que eran trabajadores temporalesdevengando apenas el salario mínimo.

La cúspide directiva del Grupo Bavariatomó una serie de decisiones contra la or-ganización sindical, con la aspiración deprescindir de muchos de ellos. Esta estra-tegia se puso en evidencia durante el de-

Introducción

La frontera entre la ficción y la realidad estenue, a veces no se puede identificar conclaridad en dónde se sitúan las relaciones quese desarrollan entre los protagonistas queactúan en uno u otro campo. Por ejemplo:mientras el público latinoamericano seguíaatento el desarrollo de la serie Betty la fea,en donde la protagonista, instruida por sujefe, ante la posible reclamación de sus acree-dores por el incumplimiento de sus obliga-ciones económicas y para eludir el acoso,funda dolosamente una empresa. En la vidareal, el presidente encargado de Bavaria S.A.Germán Montoya, el 15 de diciembre de2000, cinco días antes de que se decretara lahuelga por parte de los trabajadores, dabainstrucciones a sus subalternos para que ce-dieran un contrato de cuentas en participa-ción existente entre Bavaria y su subordina-da Malterías de Colombia, a otra subsidiariadel Grupo: Cervecería Unión.

De esta manera el Estado Mayor de Bavariainstruía a Luis Fernando Arango A., presi-dente de Cervecería Unión S.A. quien almismo tiempo ocupaba la presidencia deCervecería Leona S.A. (la más reciente po-sesión del Grupo Santo Domingo) para quese encargara de la gestión de Malterías Tro-pical y de esta manera poner en práctica laestrategia trazada por la cúspide directiva delgrupo empresarial, de la que seguramente élno era ajeno, para disminuir el efecto quetraería la inminente huelga que se avecina-ba. Con la cesión de este contrato, Cervunióny Leona, las dos únicas empresas cervecerasdominadas por el Grupo por fuera del con-flicto laboral, quedaban con las manos librespara operar a Maltería Tropical.



sarrollo de la huelga, cuando los obrerosdenunciaron que la Cervecería Leona es-taba embotellando los productos deBavaria;1 lo que obligó al presidente deCervunión y Leona a hacer un pronuncia-miento en el que se desmentían esas ase-veraciones a través de un comunicado deprensa.2 Comunicado en el que no se men-ciona que la administración de dicha plan-ta había sido asumida por las directivas delGrupo Bavaria, en cabeza de Luis Fernan-do Arango A., quien era al mismo tiempo

presidente de Cervunión, empresa que asu vez es controlada por Malterías de Co-lombia S.A. afectada por el conflictohuelguístico.

Eso podría explicar que Malterías de Co-lombia cediera a Cervecería Unión S.A. elcontrato de cuentas en participación sus-crito con su matriz Bavaria, que mantiene alos trabajadores de Malterías Tropical, des-de 1991, por fuera de la convención colec-tiva de trabajo, en virtud del periodo de gra-cia de diez años concedido por el Ministeriode Desarrollo Económico, de acuerdo conel numeral 3 del artículo 32 de la ley 50 de1990. Medida que por cierto puso aCervunión a manejar el puerto privado deésta última en Cartagena y a controlar lasimportaciones y exportaciones que duran-te el periodo de huelga se realizaron, sinque al parecer se hubiera legalizado estasituación con la Dirección de ImpuestosNacionales, o que se hubiera cambiado lainscripción en la Cámara de Comercio deCartagena por cambio de propietaria, paragarantizar la legalidad de sus operacionescomerciales.

Lo curioso es que Malterías de Colombia haargumentado que ella y Malterías Tropicalson una sola empresa y se niega a discutirlos pliegos de peticiones presentados por sustrabajadores, pero sin ningún reato sus di-rectivas recurren a artificios legales discuti-bles, como el de cesión del contrato a su sub-sidiaria, perteneciente al grupo empresarialBavaria, cuando ve inminente el desenlacedel conflicto laboral. Tan evidente fue la es-trategia y la interinidad de la medida, que,una vez finalizada la huelga, en marzo de2001 se revirtió la operación y Malterías

1 El pasado 22 de diciembre funcionarios del Ministe-rio de Trabajo adelantaron una visita de inspección acervecería Leona en Tocancipá. En su informe seña-laron que: “Se pudo constatar que en esta empresa nose están produciendo ni envasando productos perte-necientes a la empresa Bavaria... Sin embargo, ayerel sindicato de Bavaria mostró unas facturas, segúnlas cuales [...] el 23 de diciembre en la misma plantade Tocancipá [de Cervecería Leona], se produjeronpor lo menos 96.000 unidades de cerveza Águila, enun acto que busca romper la huelga y que viola losderechos fundamentales consagrados en la Constitu-ción”. Tomado de “Leona está produciendo Águila”,en El Tiempo de diciembre 29 de 2000.

2 En julio de 2000, la Superintendencia de Industria yComercio aprobó la negociación pública de un pa-quete minoritario de acciones de la sociedad, a favorde algunas empresas relacionadas con el Grupo em-presarial Bavaria. “Desde el 18 de octubre de 2000luego del cierre del negocio, Cervecería Leona em-pezó a producir, con las debidas autorizaciones, ade-más de los productos propios, productos de otras com-pañías. 2. No obstante lo anterior, Cervecería LeonaS.A. aclara que a partir del 20 de diciembre de 2000,fecha en la cual se inició la huelga en Bavaria S.A.por razones de mercado, suspendió voluntariamente,la producción de los productos cuyas marcas perte-necen a la referida sociedad, y en su lugar incrementóla producción de los suyos propios, tal como lo cons-tató el Ministerio de Trabajo en visita efectuada a laplanta el pasado 22 de diciembre, limitándose a par-tir de ese momento a comercializar y colocar en elmercado las existencias de su propiedad, que se en-contraban en las bodegas de la Compañía” El Tiem-po, sábado 6 de enero de 2001, Económicas, p. 2-3


BERNARDO PARRA R.

Tropical volvió a ser gestionada por su ma-triz Malterías de Colombia.

1. Apertura y globalizaciónen América Latina

El proceso de consolidación de los gruposeconómicos en Colombia, está íntimamen-te ligado a las políticas de desarrollo eco-nómico impulsadas por los gobiernos lati-noamericanos y en particular en nuestropaís durante las dos últimas décadas.

Desde la década de los ochenta, el mercadoempezó a considerarse como factor regula-dor y orientador de la actividad económica.Siendo éste el protagonista principal, se im-pulsaron transformaciones estructurales conel objeto de que influyeran de manera direc-ta en la actividad manufacturera. En estecontexto muchos países latinoamericanosemprendieron desde la década de los ochentacambios substanciales en la política econó-mica. Las principales transformaciones seorientaron a la liberalización del comercioexterior, a los cambios en la política frente ala inversión extranjera, a la privatización delas empresas del Estado y a la liberalizacióndel sector financiero.

La nueva economía política que ha sidoadoptada por muchos de los países del mun-do y en especial por los latinoamericanos,se caracteriza por la eliminación de las ba-rreras arancelarias, la constitución de blo-ques económicos que agrupan a las empre-sas y a los capitalistas de varios países y a lalibertad sin precedentes que ha ganado elcapital dinero para moverse de un país a otrobuscando las mejores oportunidades de in-

versión para maximizar su renta, aplicado aactividades especulativas de toda índole.

Esta economía política interpreta la com-petencia global en lo atinente al comerciointernacional, como una fuerza inexorableque se impone a las empresas y a los go-biernos (Ohmae, K. 1990, 1993, 1995). Esdecir, parte del supuesto que existe una con-fluencia de fuerzas externas que restringenlas alternativas que son eficaces desde elpunto de vista de un grupo estrecho de elec-tores; constituido por los accionistas y lacúspide directiva de la empresas. La com-petencia se ve entonces como un procesoalgorítmico semejante a la selección natu-ral (Dennett, D.C., 1995).

Se dice que las organizaciones compiten enuna esfera internacional, y que las compa-ñías sólo pueden tener éxito si sus costos soncomparables con aquellos que se presentanen las economías de sueldos más bajos. Lasobligaciones contractuales, sobre todo lasque tienen que ver con los trabajadores seoponen a esta lógica, en consecuencia deberenunciarse a ellas para asegurar la evolu-ción, adaptación, y supervivencia de lasempresas.3 El éxito está sujeto principalmen-

3 María Lía Jaramillo Gómez, apoderada de la patro-nal, denuncia parcial de la convención colectiva detrabajo de Bavaria S.A. Cervecería Colombo Alema-na S.A. “En liquidación” Compañía Colombiana deenvases S.A. “Colenvases”, Malterías de ColombiaS.A. Cervecería Águila S.A. Cervecería del LitoralS.A. y Malterías Unidas S.A. se presentan varios pun-tos para negociar entre otros: determinar que el in-greso de los dirigentes sindicales a las plantas debecontar con previo permiso del gerente respectivo,(como quien dice si no está el gerente no puede en-trar), efectuar las reuniones con las directivas sindi-cales y las directivas seccionales o la gerencia de cadaplanta eliminando los vocablos gerentes o directores



te a los ingresos de los accionistas y el ta-maño de estos ingresos, en una empresa, re-lacionada con otras, es una medida respectodel grado de adaptación a la disciplina quese guarda al algoritmo.

Una vía adoptada por la estrategia políticaneoliberal ha sido la de especializar la eco-nomía y canalizar las inversiones hacia lasactividades exportadoras, como la políticade comercio exterior adelantada por lospaíses de Mercosur, el Grupo de los Tres,los países del Pacto Andino, y algunos quehacen parte de la cuenca del Caribe (Pereset. al.,1997). Debido a los gigantescos vo-lúmenes de capital que requieren las gran-des unidades de producción y distribuciónde mercancías, así como la inversión enmedios de producción y fuerza de trabajoen el contexto de la creciente globalizaciónde la economía, son naturalmente las cor-poraciones multinacionales las que puedendominar los sistemas económicos (Francoy De Lombaerde, 2000) y los principalesmercados del mundo al controlar el núcleoduro del progreso tecnológico y los ciclosestratégicos de las innovaciones en las in-

4 Federico Poli, de la Unión Industrial Argentina, dijo:“Las reformas estructurales aplicadas en Latinoamé-rica –y en especial en la Argentina– a partir de fina-les de los ochenta y durante los noventa, partieronde una visión idílica acerca de la capacidad del mer-cado para asignar eficientemente los recursos encualquier situación”, y agregó que “los únicos ga-nadores de este modelo, fueron las empresas públi-cas privatizadas, los grandes bancos y un puñado decadenas de comercialización. El resto del sector pro-ductivo sufrió distorsiones y agresiones, y casi el50% trabaja en negro para subsistir”. Disertaciónsobre la política industrial Argentina y la competiti-vidad. Este encuentro se realizó el 5 de julio en elHotel Corregidor de la ciudad de la Plata. Fuente:http://www.cepal.org

dustrias mundiales como la de lossemiconductores, la electrónica y las tele-comunicaciones.4

Así por ejemplo, a comienzos de la décadade los ochenta, la empresa colombianaBavaria S.A. compró al grupo Norton de losEstados Unidos el holding panameño Ladcoque controla 96% de la producción cerve-cera de Ecuador; en los noventa el mismogrupo controlaba en Colombia 90% de laproducción cervecera, (cerca del 10% res-tante se producía en la planta de Cervece-ría Leona hoy administrada por Bavariadonde controla 44.15% de la propiedad) y100% la producción de malta en ambas na-ciones. Las proyecciones para la primeradécada del siglo XXI es que el grupoBavaria se constituya en la primera empre-sa trasnacional colombiana para ello haadquirido el control de la industria cerve-cera panameña y aspira a controlar la Com-pañía Hondureña de Cervezas, mediante laaplicación de un crédito de 250 millonesde dólares concedido por la CorporaciónAndina de fomento. Es decir desde las ins-tituciones de crédito orientadas al fomento

por gerencia o división (es decir la empresa podríaenviar cualquier funcionario sin poder de decisión),se elimina la obligatoriedad de la administración parainformar a las directivas sindicales sobre los descuen-tos sindicales (es decir fomentar la división de lostrabajadores); eliminar la obligatoriedad de la empresapara informar al sindicato sobre los resultados de losexámenes realizados a los candidatos para proveervacantes, se denuncia la cláusula 14 sobre cierres defábricas y dependencias para “flexibilizar” sus tér-minos; eliminar la cláusula 16 sobre contratistas puesresta flexibilidad y agilidad de operación a la compa-ñía, determinar la duración de la jornada de trabajoen 44 horas semanales (es decir sujetar la duracióndiaria a los caprichos administrativos) etcétera. Fuentearchivo Sinaltrabavaria. Sin fecha.


BERNARDO PARRA R.

5 Véase http://www.ambev.com

de la actividad empresarial se facilita elproceso de concentración y centralizacióndel capital.

El predominio de las corporaciones multi-nacionales es el resultado de los procesosde concentración y centralización del capi-tal iniciados en el período anterior. Esteproceso se realizó a través de fusiones, com-pra-venta de compañías, adquisiciones yacuerdos de cooperación (Franco DeLombaerde, 2000). Y sigue el curso traza-do por el capital financiero internacional.

La concentración y centralización del capi-tal parte de las grandes corporaciones y losoligopolios se agudizó en América Latina.Los resultados de la especialización produc-tiva del nuevo patrón de reproducción delcapital dan cuenta de esta afirmación:

En los años recientes el impulso exportador

manufacturero de la región se concentró en

unas cuantas empresas: sólo 200 generan

cerca de 50% de las totales y 62% de las

manufactureras. El caso extremo de con-

centración es Venezuela, donde Petróleos

de Venezuela, S.A. realiza 88% de las ex-

portaciones. En México 76% de las expor-

taciones sólo corresponden a 30 empresas;

entre las primeras, una es de petróleo (30%

del total), cuatro de automotores (20.4%)

y otra de telefonía. El sector exportador de

Brasil es más diversificado: 95 grandes

empresas generan 54% del total exporta-

do. Muchas de esas grandes empresas cons-

tituyen el núcleo exportador más dinámico

de la región, son de propiedad extranjera y

están estrechamente vinculadas a la actual

dinámica globalizadora. Su desempeño está

sujeto a especializaciones dictadas por los

centros de poder externos y son muy po-

bres sus nexos con las estructuras produc-

tivas nacionales”... (Lara Garita, Alfonso,

20021) En México el sector exportador es

altamente concentrado ya que “...2.7% de

las compañías incluidas en el padrón de

exportadores de México colocaron en el

exterior más de 80% de las exportaciones

totales, y ocho estados norteños producen

86% de las exportaciones (Lara Garita, Al-

fonso, 2001).

1.1 La retórica de la globalización

En el manejo de las organizaciones, el dis-curso de la competencia global ha evolu-cionado para contener tanto el trabajo enequipo como el conflicto. La retórica aho-ra presenta imágenes más suaves y menosabrasivas, que evocan la cooperación (lasalianzas, integración, gestión de redes, sen-sibilidad, aprendizaje, y apalancamiento).Esto no sólo se manifiesta en la discusiónde las políticas de concertación industrial,impulsadas por los planes de desarrollo delos diferentes gobiernos (Bonelli, Martínez;Labarca, Peres, Máttar, 1997). Sino quetambién se puede echar una mirada a la re-tórica de la calidad total de empresas comoAmbev (resultado de la fusión de la cerve-cería Brama y la industria de bebidasAntártica) de Brasil5 , o el discurso sobregerencia de puertas abiertas aplicado porBavaria en la década de los noventa. Estasideas sustituyen las tropas rapaces de losaños ochenta, (la ampliación de fronteras,controles, despojo de recursos, hacer unaincursión en la sociedad, desabrigarse, et-



cétera.). Pero el algoritmo sigue siendo do-minante. La cooperación es una forma decompetencia. Refleja un instinto defensivopara sobrevivir y un recurso ofensivo paraaprovechar la ventaja competitiva, redu-ciendo los costos de las transacciones, con-quistando las economías de escala, refor-mando la competencia y reduciendo elriesgo (Buckley, J.; Casson, M., 1996; Con-tractor, F.J., et. al., 1998).

El discurso de la competencia global en La-tinoamérica también ha invadido la estrate-gia en el sector público a través de la adop-ción de técnicas para reducir la oferta demedios de pago, el presupuesto y los merca-dos internos. Federico Poli, de la Unión In-dustrial Argentina, por ejemplo aseguró queArgentina fue el país que “más profundizólas políticas neoliberales preconizadas en elllamado Consenso de Washington, que pro-mueven la expansión del mercado y el retirodel Estado del ámbito económico”. Los prin-cipales postulados de esta política son: dis-ciplina fiscal, privatizaciones, liberalizaciónde las inversiones extranjeras directas, aper-tura económica, desregulación, derechos depropiedad, liberalización financiera, refor-ma tributaria, por ejemplo la concesión deincentivos fiscales, reducción del gasto pú-blico y modificación del tipo de cambio. Hoyen día la ira popular echó a pique el gobier-no neoliberal de De la Rua, sumiso de ma-nera impúdica a los dictados del FMI; elnuevo gobierno argentino ha decretado lamoratoria de la deuda.

1.2 La competitividad industrial

La aplicación de políticas de competitivi-dad industrial fomentadas por los países del

Grupo Andino y de América Central segúnvarios analistas (Peres et. al., 1997) se apo-ya en los planteamientos de la empresa con-sultora Monitor Company, vinculada al pro-fesor de la Universidad de Harvard, MichelPorter, cuyo centro de atención es el de sen-sibilizar a los agentes económicos y políti-cos para desarrollar las ventajas competiti-vas a partir de las visiones compartidas delos sectores públicos y privados. En otrospaíses latinoamericanos (Argentina, Chiley Uruguay) se adelantan políticas de com-petitividad centradas en el apoyo a las de-mandas de las empresas en materia de tec-nología y capacitación de mano de obra conel apoyo de instituciones intermedias de lasociedad civil (Peres, 1997).

1.3 Flexibilización de la manode obra

En Latinoamérica los equipos económicosde los gobiernos apuntan también a objeti-vos de reducir la inflación, a convencer a lapoblación de mayor edad para que aceptealgunas medidas que reducen sus mesadasde retiro, en tanto se disminuyen los gastosde salud, junto con las crecientes obliga-ciones del seguro social al desempleado,mientras muchas de las actividades que seconsideraban del dominio de lo públicotienden a ser manejadas por la competen-cia como es el caso de la prestación de ser-vicios de salud pública, educación, manejode puertos, vías de comunicación, etcétera.En los países desarrollados los gobiernosintentan contraer el sector público, redu-ciendo los impuestos y los gastos, aumen-tando los ahorros e introduciendo merca-dos artificiales para la provisión de saludnacional y de los gobiernos locales.


BERNARDO PARRA R.

Las políticas para generar el pleno empleoen Latinoamérica también hacen parte deldiscurso de la globalización, dado que lamodernización industrial conduce necesaria-mente a la reducción de las plazas de traba-jo, los países latinoamericanos desarrollanprogramas de fomento para la articulaciónproductiva de las Pymes por su contribucióna la generación de puestos de trabajo; en losúltimos años un creciente número de acto-res económicos, investigadores y hacedoresde políticas las incorporaron en su discursoy en su agenda de trabajo y en la segundamitad de los noventa. Los grupos empresa-riales, a su turno, justifican las políticas decierre de empresas y el retiro negociado decientos de trabajadores promoviendo la crea-ción de microempresas, para que se ocupenen ellas a los trabajadores retirados que teó-ricamente se encargarían, mediante la mo-dalidad del outsourcing, de procesos nece-sarios para la producción, incluidas lacomercialización de las mercancías.6

En este sentido, Chile, México, Brasil yColombia parecen ser los países que máshan financiado y trabajado en estos progra-mas pero en Argentina este tema mereciósino una escasa atención por parte del go-bierno nacional.

1.4 La asimetría de la globalización

No obstante, apertura o globalización sonconceptos que podrían estar vacíos de con-tenido, el neo imperialismo no depende de

la apertura de la dominación política. A fi-nes de los noventa el epicentro de la recu-peración económica se localizó en EstadosUnidos, país que ha logrado beneficiarse desus inversiones en las tecnologías de la in-formación y de las comunicaciones, y don-de cuya alta demanda de bienes y serviciosimpulsó las exportaciones del resto delmundo en 1999 y en 2000, al tiempo quelos bajos precios de los productos importa-dos contribuyeron a que la economía esta-dounidense se expandiera con baja infla-ción y pleno empleo. Las relacioneseconómicas de Estados Unidos con Latino-américa no son del todo diferentes, de nin-guna manera, a las de Gran Bretaña con susrespectivas colonias africanas.

En ese sentido, el FMI habría desempeña-do, para algunos analistas, el rol de una es-pecie de administración colonial, al haberfortalecido las reglas de juego que han pro-vocado ciertas necesarias consecuencias.7

Desde el fin de la guerra fría, el FMI haencomendado a grupos de economistas ne-gociar las condiciones de crédito, pero alparecer su encargo no parece ser otro queel de llevar su evangelio del mercado pordiferentes países del mundo a como dé lu-gar, pero por lo general los miembros deestas comisiones, según la opinión de am-plios sectores de oposición ha consistidoen haber ignorado la historia y la singulari-

6 Véase, por ejemplo, el discurso del presidente deBavaria, Ricardo Obregón, cuando justifica el recientecierre de siete plantas de producción de cerveza ensendas ciudades colombianas.

7 Véase, también, el artículo del profesor del Departa-mento de Economía de la Universidad Central deMichigan: “Debasish Chakraborty, Macroeconomicconditions and opening up - Argentina, Chile and In-dia, A comparative study”, USA International Journalof Social Economics, v. 26, no. 1/2/3 1999, p. 298-311Copyright © MCB University Press ISSN 0306-8293.



dad de las relaciones que se establecen en-tre los diferentes grupos humanos, de susinstituciones y de la forma como seredistribuye el ingreso en ese tipo de eco-nomías. De ello se podría deducir ciertosniveles de rechazo a las imposición de laspolíticas provenientes de ese organismo decrédito multilateral.

2. El portafolio del grupofinanciero Santo Domingo

Dos matrices importantes manejan el por-tafolio financiero del inversionista JulioMario Santo Domingo Pumarejo. El finan-cista barranquillero ostenta la presidenciade las juntas directivas de los grupos em-presariales Valores Bavaria y Bavaria enlos que está dividido el portafolio de in-versiones controladas por el que fue lla-mado Grupo Santo Domingo hasta 1996(Gráfico 1 y Diagrama 1).

Los intereses de la familia Santo Domingoson ampliados y protegidos por una coali-ción de poder que reúne los intereses delgrupo familiar y los de la elite directiva delas empresas que componen los grupos em-presariales, es decir los presidentes, vice-presidentes y otros miembros de la cúspidedirectiva de las empresas matrices y subsi-diarias.

La influencia de este grupo familiar se ex-presa en los paquetes de acciones que tieneen la matriz principal Bavaria S.A. que per-mite colocar a Julio Mario, sus hijos y alle-gados en las juntas directivas de las empre-sas líderes. A diciembre 31 de 2000 estimabaque el control de la familia Santo Domingollegaba a 73% de las acciones en circula-

ción.8 Debido a que posee la propiedad de8.7% de las acciones por medio de su em-presa familiar denominada Santo Domingoy Cía. S. en C., de manera directa y 37.78%de manera indirecta mediante el control otrasdos empresas de tipo holding: Unión de Va-lores (36.4%),9 varios fideicomisos que sonpropiedad de ésta última (14.6%) y Petro-química del Atlántico (1.3%).

Desde luego este poder le permite poner enlos puestos de dirección, en donde se tomanlas decisiones importantes, a familiares,amigos y protegidos, que de una u otra ma-nera favorecerán sus intereses económicos.Un artículo recientemente publicado en unarevista especializada en asuntos económicos,da cuenta de algunas relaciones de este tipo:

En el último tiempo, el ala de la familia re-

lacionada con Beatrice Dávila, la esposa de

Julio Mario Santo Domingo, y sus hijos

Alejandro y Andrés, se ha interesado más

directamente en el negocio familiar (véase

diagrama familiar en Dinero.com). Por un

lado, dos personas de confianza de Beatrice

entraron el año pasado a la junta directiva:

Alberto Preciado, casado con la Cuqui San-

to Domingo, sobrina de Julio Mario, y Mar-

garita Ortega, amiga personal de Beatrice

y de Julio Mario. Y por otra parte, en la se-

cretaría general fue nombrado Víctor Ma-

8 “Según fuentes del gobierno y comisionistas, el Gru-po Santo Domingo, principal accionista de Bavariaes poseedor del 70 por ciento del capital accionario,lo que sumado al 25 por ciento que pretende readquirir,llevaría su participación a más del 95 por ciento depropiedad”, Portafolio, mayo 14 de 2001, p. 33.

9 El presidente de Unión de Valores es Julio Mario SantoDomingo P. de acuerdo con el Informe resultados delaño 2000 de Unión de Valores S. A.


BERNARDO PARRA R.

chado, primo hermano de Carlos Alejan-

dro Pérez, hijo de Pérez Norzagaray, casa-

do con la hermana de Beatrice. Eso sin ol-

vidar que Alejandro Santo Domingo, quien

trabaja en la firma de Violy McCausland,

está siendo muy activo en la empresa de su

padre.10

Otras ramas de la familia Santo Domingo,son las constituidas por Beatriz Santo Do-mingo P. y Pablo Obregón y la formadapor su hermano Luis Felipe (Qepd) y AnaDupont que se expresan a través de tene-dores fiduciarios que representan los pa-quetes de acciones de su propiedad, reci-

bidos en pasado fideicomiso por Unión deValores y cedidos a su vez a otras entida-des de crédito como la Corporación Finan-ciera del Valle que hace presencia con unpaquete de acciones llamado fideicomisoFiduvalle-Caribú II, que representa 14.6%de la propiedad, y posiblemente influyópara llevar a Andrés Obregón Santo Do-mingo, a ocupar la silla presidencial delGrupo durante 1999 y buena parte del2000, y en donde piló para su propio cos-tal induciendo la compra por parte de lasempresas del grupo Bavaria, de accionesde su propiedad en una empresa en quie-bra: Asicol S.A.

Gráfico 1Bavaria S.A. Composición accionaria. Diciembre de 2000

Fuente: Superintendencia de Valores. Informe financiero de entidades vigiladas.

10 http://www.dinero.com.co/larevista/134/Negocios.asp.



Fuente: Diagrama creado por el autor con base en información obtenida en los archivos de Supersociedadesy Supervalores.

En 1975, luego del ingreso del Grupo San-to Domingo al conjunto de copropietariosdel consorcio Bavaria, la empresa contabacon 75.906 accionistas de los cuales 74.489,es decir 98%, eran personas naturales, des-de entonces este grupo de accionistas ha ve-nido disminuyendo; para 1986 había des-cendido a 61.067 de los cuales 59.884 eranpersonas naturales que concentraban 54.5%de las acciones, al 31 de marzo de 2001 elnúmero de accionistas se ha reducido a46.785 los cuales 46.765 tienen el 25% delas acciones en tanto que 20 poseen 75%.

En 1972 el Grupo Santo Domingo entró ahacer parte de la organización Bavaria con

una cuarta parte de las acciones en su pro-piedad, hoy en día se estima que 70% de lasacciones está en su poder. La propiedad seencuentra fragmentada en empresas inver-sionistas de escritorio nacionales y extran-jeras, por ejemplo Pontus Corporation,Unión de Valores, Petroquímica del Atlánti-co y algunos fideicomisos.

El Cuadro 1 muestra el dominio que cuatroaccionistas ejercen sobre el resto de los47.048 que tiene Bavaria, dado que 63.2%de las acciones son de su propiedad (Uniónde Valores 102.5 millones de acciones; Fi-deicomiso Fiduvalle-Caribú, 41.1 millones;

Diagrama 1Portafolio del grupo financiero Santo Domingo


BERNARDO PARRA R.

Santo Domingo y Cía S. en C., 24.6 millo-nes; y Pontus Corporation, 9.9 millones).Las restante 103.9 millones de acciones

dez que le prodiga el hecho de vender decontado y constituirse en un gran recauda-dor de impuestos indirectos como son elimpuesto al consumo de cerveza y el IVA,sumas considerables, que constituyen unaproporción significativa del precio de unacerveza, que llega al 48%.

Durante el gobierno de César Gaviria sepresentó un enfrentamiento entre el minis-tro de Hacienda de ese entonces RudolphHommes, como consecuencia de las dife-rencias existentes entre el cálculo de losimpuestos al consumo declarados por lacervecería y los impuestos recaudados porlas empresas cerveceras del Grupo. La dis-puta giraba en torno a dos conceptos; elprimero al contenido de alcohol que se in-cluyó en un nuevo producto lanzado almercado por Bavaria con el nombre de Colay Pola; se trata de una bebida que común-mente se elaboraba en los sectores popula-res a partir de la mezcla de una bebida ga-seosa, y cerveza. Debido a que el nuevo

Rangos No. Accionistas

No. Acciones

Acciones poseídas individualmente hasta 3.00 % 47.044 103.897.955 Acciones poseídas individualmente 3.01 % - 10,00% 2 34.555.635 Acciones poseídas individualmente 10.01 % - 20.00% 1 41.110.000 Acciones poseídas individualmente 30.01 % - 40.00% 1 102.571.041 Total acciones poseídas por rangos 47.048 282.134.631

(36.8%), se encuentran repartidas entre47.044 inversionistas.

Cuadro 1Valores Bavaria S.A. Rangos de accionistas. Diciembre 31/2000

Unión de Valores, es otra empresa holding,que cumple un papel muy importante en lasfinanzas del Grupo Santo Domingo. Uniónde Valores fue constituida en 1994, luego delas fusiones y escisiones consecutivas deotras empresas inversionistas pertenecientesa una de las principales subsidiarias del Gru-po Bavaria, la Cervecería Unión, deMedellín. Esta es controlada por Julio MarioSanto Domingo P. a través de otras tres em-presas de naturaleza familiar del mismo tipoque son: Santo Domingo y Compañía S. enC., Petroquímica del Atlántico y PontusCorporation. Hasta hace poco tiempo, Uniónde Valores y Cervecería Unión fue maneja-da también por Luis Fernando ArangoArango, uno de los hombres de confianzade Julio Mario Santo Domingo P.

3. Las finanzas públicas al serviciodel gran capital

La expansión del Grupo Económico SantoDomingo se apuntala en la enorme liqui-

Fuente: Superintendencia de Valores.



producto se comercializaba como bebidagaseosa, Bavaria nunca hizo cálculos rela-tivos al impuesto proporcional que le co-rrespondería pagar al fisco en consideracióna la composición de la bebida mencionada.Otro concepto que a juicio de Hommes in-dicaba que las cervecerías habían defrau-dado al fisco, giraba en torno al cálculo delimpuesto al consumo que las cerveceríasdeberían pagar cuando el producto era ofre-cido al consumidor envasado en recipien-tes no retornables v.gr. bebidas enlatadas oen recipientes de vidrio de tipo no devolu-tivo, sobre los cuales las cervecerías solodeclaraban el impuesto por el valor del lí-quido contenido en lugar de declararlo porel valor completo del producto que la em-presa recibía.

Aunque la investigación no se completó, elMinistro de Hacienda fue recriminado en eseentonces por la Procuraduría General de laNación por haber osado enfrentarse a lospoderosos intereses de las compañíascerveceras.11 Durante la campaña electoralque enfrentó a la Presidencia de la Repúbli-ca a los candidatos Andrés Pastrana y Er-nesto Samper, el Grupo Santo Domingo acu-dió a la ayuda del candidato de suspreferencias es decir a Samper a quien leproporcionó cinco mil millones de pesos, esdecir más de US$ 4 millones de dólares parafinanciar la segunda vuelta de la campaña.

Como compensación a este favor durantela presidencia de Samper se aprobó una leyde amnistía tributaria cuyo propósito fueregistrar los capitales y posesiones no de-claradas por algunos contribuyentes, la cualcayó como anillo al dedo a las cerveceras,que se acogieron a la ley y declararon la

parte correspondiente al enriquecimiento nodebido, lo que les obligó a pagar una sumacercana a los nueve mil millones de pesoses decir casi US$ 8 millones de dólares. Estosignificó para las cervecerías un jugosonegocio ya que el cálculo de los impuestosno pagados en ese entonces se estimaba enuna cifra aproximada a los US$ 40 millo-nes de dólares.

Ahora bien, teniendo en cuenta que lasempresas cerveceras actúan como recauda-dores del impuesto al consumo que corres-ponden a 48% respectivamente del preciode la cerveza al detallista, y del IVA quecorresponde a 16% en otros productos, lasempresas disponen, de acuerdo con las le-yes colombianas, de un plazo de quince díasa dos meses (dependiendo del tipo de gra-vamen) para declarar y efectuar sus con-signaciones al Tesoro Nacional, no es difí-cil deducir que son los contribuyentescolombianos, en su gran mayoría los quepertenecen a las clases más bajas de la po-blación, quienes proporcionan un fondomonetario muy importante que es aprove-chado por el Grupo Empresarial Bavariapara expandir sus dominios en otras activi-

11 “El Ministerio de Hacienda se equivocó en ese casoparticular (...) no quiere decir que la conducta hayasido correcta, ni mucho menos (...). Lo que hace eneste caso el Procurador General en desarrollo de susfacultades legales, constitucionales es llamar fuerte-mente la atención del despacho correspondiente soli-citándole tenga mucho más cuidado y mucha másprudencia en el manejo de cierto tipo de asuntos quepueden eventualmente afectar a la comunidad...” In-vestigación Procuraduría General de la Nación Res-puesta a la presunta evasión de impuesto al consumode cerveza, en Informe de presidencia y junta directi-va de Cervunión S.A., sobre los resultados de opera-ción 1997.


BERNARDO PARRA R.

dades económicas. Es decir facilitar capi-tal de trabajo para que este grupo privadoesté en condiciones de realizar sus grandesinversiones.

3.1 Yo te elijo, tu me eliges

El privilegio de manejar gratis las contri-buciones públicas por un período de uno ados meses es una enorme ventaja financie-ra de la que son concientes tanto dueñoscomo altos ejecutivos. Muchas de las plan-tillas ejecutivas de las diferentes empresasde los dos conglomerados empresarialesque hacen parte de este grupo económico,medran a la sombra de la enorme liquidezque proporcionan las empresas del sectorcervecero.12 Es por ello que las asambleasy demás actos públicos en los que se pre-sentan las grandes decisiones se asumen demanera protocolaria, a partir de un libretopreviamente acordado, en el que se cam-bian o se mantienen sin ninguna discusióna las personas que van a ocupar los esca-ños en las juntas directivas.

Estas relaciones implican el intercambio demutuos favores, por ejemplo, tomar deci-siones de compra/venta, con empresas queno aparecen como subsidiarias o integran-tes de cada uno de los grupos pero que sonde propiedad del grupo familiar.13 O por-que no son favorecidas con jugosasdonaciones que garantizan el funciona-miento de fundaciones como la que lleva elnombre de Mario Santo Domingo.

Dado que las relaciones de propiedad so-bre las acciones guardan las mismas pro-porciones en las dos matrices ValoresBavaria S.A. y Bavaria S.A., los miembros

de las juntas directivas de ambas empresasson generalmente las mismas personas. Porasistir a cada reunión cada uno de los miem-bros de la junta directiva recibe 225 dóla-res. De otro lado, cada presidente de lasempresas matrices devenga un sueldo deUS$ 350 mil dólares anuales, cada uno delos vicepresidentes y revisores fiscales ga-nan US$ 180 mil dólares anuales. Los pre-sidentes y vicepresidentes de las empresassubsidiarias no la pasan peor y, dependien-do de la importancia de ésta, cobran suel-dos que superan en promedio los US$ 200mil dólares anuales. Cifras escandalosastoda vez que el salario mínimo en Colom-bia asciende a US$ 1.615 dólares y un obre-ro medio en Bavaria recibe anualmente US$4.200 dólares que agudizan las contradic-ciones sociales, contribuyendo a la redis-tribución del ingreso en pro de los gruposmás favorecidos.14

Por lo anterior las directivas de las empre-sas que hacen parte de los grupos Bavariay Valores Bavaria, es decir, aquellos quese encuentran en las cúspides administra-tivas contribuyen recíprocamente a la re-

12 El 31 de octubre de 2001, se realizó una asambleaextraordinaria que aprobó cambiar una cuenta porpagar a favor de Bavaria por más de US$ 354 millo-nes de dólares que tenía Valore Bavaria con los quese financiaron durante cuatro años empresasineficientes, por un paquete de acciones que en esemomento valían en el mercado de valores menos deuna tercera parte.

13 Por ejemplo, Malterías Tropical fue construida en1991 en lote de terreno que Bavaria S.A, compró aColinsa, la primera empresa holding del grupo SantoDomingo.

14 Cálculos realizados por el autor con base en la infor-mación obtenida en los archivos de la Superintenden-cia de Valores, actas e informes financieros de 2000de Bavaria S.A. y Valores Bavaria S.A.



producción de las relaciones de poder den-tro de la organización y colaboran con susdecisiones a garantizar para sí mismos ypara la familia Santo Domingo jugosos di-videndos; la más reciente decisión fue ago-tar una reserva de US$ 260 millones dedólares, destinada a aumentar el número deacciones propias readquiridas a 25%, lo queequivaldría a incrementar el control de losSanto Domingo a 95%.15 Esta operaciónque se llevó a cabo el 30 de mayo de 2001sólo pudo concretarse en 50% de los obje-tivos originales ya que apenas 7% de losaccionistas minoritarios aceptaron la ofer-ta pública de adquisición de acciones, queaspiraba a invertir US$ 244 millones de dó-lares.16

Pero aunque los sueldos de los altos ejecu-tivos son bastante generosos, la ambiciónpor el dinero es mucho más poderosa y enalgunos casos éstos aprovechan sus pues-tos de mando para favorecer sus interesespersonales a espaldas de los lejanos accio-nistas mayoritarios, por ejemplo CarlosCure en la década de los ochenta se vioobligado a renunciar cuando perdió la con-fianza de Julio Mario Santo Domingo P. porhaber recibido una comisión por la ventadel Banco Comercial Antioqueño al dueñodel Banco del Estado, Jaime Mosquera Cas-tro; y más reciente durante la presidenciaen Bavaria de Andrés Obregón Santo Do-mingo, cuando algunas empresas del Gru-po adquirieron las acciones de Asicol, unaempresa de asesorías e inversiones, cuyoobjeto social estaba por fuera de los propó-sitos de este grupo empresarial, y para col-mo al borde de la quiebra y sin perspecti-vas de recuperación, de la cual él eraaccionista mayoritario y donde compartía

la propiedad con otros funcionarios de altorango de la organización17 y fue incluidaen el grupo empresarial. Posteriormente sepropuso su desaparición mediante la figu-ra de absorción por parte de Productora deJugos S.A. Este episodio explica tal vez lasrazones que determinaron la precipitadasalida de Andrés Obregón Santo Domingode la presidencia de Bavaria, y el hecho deno ser tenido en cuenta para ocupar otra vezasientos en algunas de las juntas directivasde las empresas del Grupo.

Los casos de Asicol y de la reciente condo-nación de parte de la deuda que ValoresBavaria había adquirido con la matriz delas cerveceras Bavaria S.A., ponen de ma-nifiesto las argucias de algunos dirigentes

15 Las estrategias financieras aplicadas en ValoresBavaria S.A. y Bavaria S.A. son diferentes, en tantoque en la primera se ha tomado la decisión de hacernuevas emisiones de acciones y aumentar el númerode accionistas, en la segunda se ha procedido a redu-cir las acciones en circulación.

16 Información presentada en el periódico El Tiempo,31 de mayo de 2001.

17 Entre los socios de Asicol figuraban personajes queocuparon escaños en las juntas directivas de las em-presas de la organización Bavaria tales como An-drés Obregón Santo Domingo (quien fue durante al-gún tiempo asesor en asuntos internacionales delGrupo y en varios períodos miembro de la junta di-rectiva de Bavaria S.A.); Ricardo Obregón (quientrabajó durante catorce años en Bavaria, que fue pre-sidente de Sofasa, y miembro de la junta directiva deCervecería Unión); Diego Córdoba Mallarino (quiense ha desempeñado como principal de las juntas di-rectivas de Misión Temporal y Serdan y además su-plente de la junta directiva de Unión de Valores) yGonzalo Córdoba Mallarino quien ocupaba un esca-ño en la junta directiva de Caracol TV., que sumadosa Carlos Quintero Rocaniz (quien durante varios añosfue presidente suplente de Malterías de Colombia)completaban un equipo con múltiples posibilidadesde maniobra. Fuente: E.P. No. 5077, Notaría 23 deBogotá, D.C.


BERNARDO PARRA R.

empresariales y el manejo bastante cues-tionable que hacen de las finanzas de lasempresas y del cuidado que tienen de losintereses de los accionistas.

4. Valores Bavaria S.A.

El control de 347.610.030 acciones en cir-culación de Valores Bavaria S.A, está enmanos de cinco accionistas: Unión de Valo-res, con 104.706.889 acciones, es decir 30%;

el Fideicomiso Fiduvalle-Caribú, 11.8%;Pontus Corporatión, 10.6%; Energetic andFinancial Investments Inc., 8.81%; SantoDomingo y Cía S. en C., 7.96%; otros accio-nistas con menor participación son: el Fon-do Crecimiento, 1.34%; Comunicaciones yNegocios S.A. 1.2%; y Petroquímica del At-lántico, 1.17 y con 4.18%, está el Fondo In-dividual Goldman Sachs y Co., los cuales,exceptuando éste último, son los mismosaccionistas de Bavaria S.A. (Gráfico 2).

Gráfico 2Valores Bavaria S.A.

Composición accionaria. Diciembre de 2000

Fuente: Superintendencia de Valores. Informe financiero de entidades vigiladas.

En resumen Valores Bavaria S.A. es un hol-ding, que controla alrededor de medio cen-tenar de empresas dispersas en varias acti-vidades económicas entre las que sedestacan, telecomunicaciones, medios decomunicación, servicios, alimentos, y sec-tor financiero. Posee además un portafoliode inversiones distribuido en empresas si-

tuadas en los sectores de empleo temporal,pasando por el comercio y los seguros has-ta empresas reforestadoras en Colombia,Ecuador e Indonesia.

Sector financiero. El portafolio de inver-siones del Grupo se distribuye en nueveempresas del sector financiero, ocho de las

Unión de Valores

S.A .

30.1%

Fideicom iso

Fiduvalle Unión

11.8%P ontus

C orporation

10.6%

C om unicaciones y

N egocios S.A.

1.3%

P etroquím ica del

A tlántico

1.2%

Fondo Individual

G oldm an Sachs

4,2%

Fondo

C recim iento

1.3%

O tros accionistas

22.7%

Santo Dom ingo y

C ía. S. en C .

8.0%

Energetig and

Finnancial

Investm ents

8,8%



cuales son colombianas: Inversiones Feni-cia, Inversiones Bavaria, Redes de Colom-bia, Inversiones Refonal, InmobiliariaÁguila y Compañía del Litoral, que las con-trola en su totalidad; en otras dos financie-ras: Promotora del Norte y la CorporaciónFinanciera del Norte posee 79.2% y 85.4%de las acciones respectivamente; la novenaempresa Hércules Enterprises localizada enPanamá es controlada en 100%.

Sector servicios. Valores Bavaria S.A. tie-ne el control mayoritario de Avianca, que asu vez es matriz de SAM, Helicol, Coviajesy Avianca Inc. Controla totalmente cuatroempresas de servicio de trabajo temporalque son Auditamos, Serdan, Misión Tem-poral y Vise, a través de Unión de Valorescontrola una empresa doméstica de avia-ción comercial llamada Aires.

Sector comunicaciones. Después de con-solidar el negocio de la cerveza, Julio MarioSanto Domingo mostró gran interés por elmundo de los medios de comunicación ylas telecomunicaciones. En 1986 se le pre-sentó la gran oportunidad de entrar en esemundo, al adquirir 50% de Caracol Radioy Televisión, y a partir de ese momento susinversiones en empresas de esos sectoreshan aumentado (Cuadro 2).

En la actualidad posee su propio canal detelevisión (Caracol Televisión), sus propiosmedios escritos (Inversiones Cromos, Edi-ciones Vea y Comunican S.A., la sociedadeditora del diario El Espectador) y mantie-ne una porción importante de las accionesde Caracol S.A., una de las principales ca-denas radiales colombianas, actualmente enel ámbito nacional cuenta con 91 emisoras

propias y 67 afiliadas distribuidas en dife-rentes sistemas y ofrece programación quecubre aspectos periodísticos, musicales de-portivos, familiar y humorístico.

Por intermedio de algunas empresas demedios de comunicación se ha cubierto elespacio electromagnético de otros paísespor ejemplo en Miami constituyó, CaracolTV. Inc. con capital cien por ciento de Ca-racol TV.

El último movimiento en este campo se

concretó cuando Caracol Televisión entró

en el negocio de la televisión vía satelital,

al comprar 42,3% de las acciones de Ingec

S. A. Que a su vez posee 65% del capital de

Galaxy International de Colombia. Con el

ingreso al servicio de televisión directa, se

retiró de TV Cable donde sus socios eran

RCN, RTI, y el Tiempo. Santo Domingo por

primera vez, pasó a ser socio de Carvajal

S.A. que además de mantener el 57% de

Ingec, es socio de los Cisneros de Venezuela

y de la Hughes Electronics de Estados Uni-

dos (Nieto, 1997, 93).18

Caracol TV, en asocio de RTI, tiene en pro-yecto la coproducción de once telenovelascon la cadena Telemundo de Estados Uni-dos, con el cual busca entrar en el mercadohispano de este país. El negocio contem-plaría, compartir los gastos por partes igua-les y los beneficios por pauta publicitariase repartirían así: “Los generados en Esta-dos Unidos, el 100% para Telemundo; losobtenidos en Colombia y Venezuela, el100% para Caracol Televisión, y los alcan-

18 Tema al cual se refiere el periodista Julio Nieto Bernal.


BERNARDO PARRA R.

zados en lugares diferentes a los mencio-nados, se dividirían entre las referidas com-pañías” (Valores, 2000,10).19

En el medio radial también ha incursionadoen el mercado internacional a través de Ca-racol S.A., así:

La actividad internacional de radio se eje-

cuta a través del Grupo Latino de Radiodi-

fusión (GLR SL), sociedad en la cual par-

ticipan Caracol S.A. y la sociedad española

Prisa S.A., cada una con el 50% (…). Al

finalizar el año 2000, el Grupo Latino. Du-

rante el año 2000 se iniciaron actividades

en Costa Rica, en asocio con el Grupo La

Nacional, con tres emisoras de formatos

musicales de cubrimiento nacional. Al fi-

nalizar el año 2000, el Grupo Latino de

Radiodifusión tenía operaciones radiales en

Francia, con Radio Latina; en Estados Uni-

dos, con WSUA – Caracol Miami, las emi-

soras antes mencionadas en Costa Rica, una

emisora de formato musical en Ciudad de

Panamá y un sistema de radio convencio-

nal de 12 emisoras en Panamá y 89 emiso-

ras con cuatro formatos musicales en Chi-

le” (Valores, 2000, 12).20

Los resultados de estas empresas (las con-troladas) en el 2000 no fueron los más favo-rables; las únicas que generaron utilidadesfueron Caracol Televisión e Inversiones Cro-mos, esta última se recuperó después de ha-ber perdido US$ 354 mil dólares en 1999.La pérdida de Comunican ascendió a $6.9millones de dólares, 40.46% menos a la re-gistrada en el 99; la de Americatel fue de$16.1 millones de dólares y la de la nuevaWasse Holding de $2.1 millones de dólares.

Cuadro 2Valores Bavaria S.A

Sector comunicaciones. Resultados 1999-2000

19 Aunque las directivas del Grupo hacen alardes de la bondad de este negocio, la verdad es que se parece a eseconocido chiste de los dos coteros que en un trasteo uno le decía al otro “carguemos por partes iguales tu llevas elpiano y yo el banquillo”. Véase: Valores Bavaria, Informe anual 2000, p. 10.

20 Valores Bavaria. Informe anual 2000, p. 12.

Fuente: Valores Bavaria. Informe anual 2000.

Utilidad (perdida) neta Miles de us$ Empresa

1999 2000 Caracol Televisión S.A. 763.1 Comunican S.A. (11.512.6) (6.855.3) Comunican Multimedios de Colombia

(61.4)

Ediciones Vea 0.8 (45) Americatel Colombia (8.558.2) (16.165.2) Inversiones Cromos (7.2) 353 Red Colombia (861.8.) (310.6)



Sector telecomunicaciones. En las tele-comunicaciones el Grupo Valores Bavariadomina algunas empresas cuyos balancesno reflejan hasta el momento resultadospositivos a saber: Americatel Colombia,Red Colombia (servicios de informática,telemática e Internet) y Wasse HoldingCorporation, una empresa creada recien-temente (marzo de 2000) en Islas Vírge-nes, que presta servicios de Internet; ade-más tiene inversiones en Latin Net,Orbitel, Celumóvil (de ésta última, en el2000, fue cedido el paquete de accionesmayoritario a la empresa canadiense BellSouth) y en UOL Incorporated S.A. y UOLColombia (portal de Internet), a través delas diferentes empresas del sector comu-nicaciones.

Orbitel realizó importantes inversiones enla red de telecomunicaciones dentro de lascuales vale la pena destacar la construccióndel anillo de fibra óptica que une a Bogotá,Medellín, Cali, el Eje Cafetero y otras ciu-dades que se encuentran en la ruta del ani-llo, y la entrada en operación del CableMaya que une por vía submarina al puertode Tolú con Hollywood pasando por la costacentro americana y el estado de La Florida(Valores, 2000, 26).21

Sector industrial. En la parte industrial lamatriz Valores Bavaria S.A. cuenta con laempresa pesquera C.I. Vikingos de Colom-bia, Astillero Vikingos, Finca, Inaquímicas,Parque Central Bavaria, Reforestadora dela Costa, Sofasa, Unial y, Productora y Co-mercializadora de Alimentos –PCA– (em-presa que posee en Colombia la franquiciade Presto).

Resultados económicos comparados. En1999 la gestión de las empresas que con-formaban el conglomerado Valores BavariaS.A. estuvo afectada por la difícil situaciónpor la que atravesó la economía nacional.Actividades como la construcción, el mer-cado publicitario y la venta de automóvilesdisminuyeron. Fue así como la mayoría delas empresas del Grupo registraron ventasinferiores a las obtenidas en 1998, lo quecondujo a una reducción en sus utilidadesoperacionales, a pesar de que aumentaronlos controles sobre los costos y los gastos(Valores, 1999, 3).22

En ese mismo año se realizaron alianzas es-tratégicas de gran importancia para el Gru-po, así como capitalizaciones que buscaronel fortalecimiento de la estructura patrimo-nial de algunas de las empresas que veníansufriendo con la recesión. Además, en va-rias compañías del conglomerado se adelan-taron procesos de reorganización interna.

Alianzas. Las principales alianzas que seregistraron entre las empresas del conglo-merado con organizaciones empresarialesextranjeras fueron:

Colseguros/Allianz-AGF.

AGF Internacional es una compañía fran-

cesa, una de las empresas de seguros más

grandes del mundo, adquirió 60% de las

acciones de la Compañía Colombiana de

Inversión Colseguros S.A.

21 Valores Bavaria. Informe anual 2000, p. 26.22 Véase Informe de la junta directiva, el presidente y

demás administradores de Valores Bavaria S.A. a laAsamblea general de accionistas 1999.


BERNARDO PARRA R.

Caracol Radio/Promotora de InformaciónS.A. Prisa

La compañía española Promotora de In-

formación, Prisa, es propietaria del diario

El País y la Cadena Radial Ser, adquirió

19% de las acciones de Caracol, la Prime-

ra cadena radial colombiana. Además

constituyó el Grupo Latino de Radiodifu-

sión S.L., con igual participación de Ca-

racol y Prisa, con el fin de lograr mayor

expansión en los mercados de la radio de

habla hispana. Caracol aportó sus inver-

siones radiales en Francia, Chile, Panamá

y Estados Unidos.

UOL/Latinonet/Medios de comunicacióndel Grupo Valores Bavaria:

Latinonet, Inversiones Cromos, Comuni-

can S.A., Caracol Televisión, Caracol S.A.

y Radionet, se asociaron con la empresa

brasileña UOL (Universo On Line) para

participar en el portal de Internet UOL Co-

lombia aportando su contenido durante

4.5 años. Además se estableció la partici-

pación de algunas de estas empresas en

UOL Colombia (33%) y en UOL Inc.

(0.85%).

Empresas del Grupo Valores Bavaria.Como se mencionó, el conglomerado Va-lores Bavaria está conformado por un nú-mero cercano a cincuenta empresas que sedesempeñan en diferentes sectores de laeconomía nacional: producción, comercia-lización, comunicaciones, servicios, trans-porte, finanzas, entre otras. El Cuadro 3presenta la lista de las empresas, la activi-dad en la que se desempeñan, donde se lo-calizan y su participación.

Cuadro 3Empresas del Grupo Empresarial Valores Bavaria. Diciembre de 2000

Nombre de la compañía Nacionalidad Actividad Participación

Valores Bavaria S.A. Colombiana Inversionista MATRIZ

Americatel Colombia S.A. Colombiana Servicios de telecomunicaciones

0.97% Directa 57.87% Indirecta

Auditamos Ltda. Colombiana Servicios de asesoría y auditoria empresarial

91.61% Indirecta 2.34% Directa

Avianca S.A. • Avianca Inc. • Corporación de Viajes Ltda – Coviajes • Helicópteros Nacionales de Colombia S.A. • Sociedad Aeronáutica de Medellín Sam S.A.

Colombiana Transporte aéreo de pasajeros y carga

63.78% Indirecta 1.90% Directa

Caracol Televisión S.A. Colombiana Televisión 0.03% Directa

53.26% Indirecta C.I. Pesquera Vikingos de Col. S.A. • Astilleros Vikingos

Colombiana Pesquera 61.35% Indirecta

2.30% Directa Compañía del Litoral S.A. Colombiana Inversionista 100% Indirecta Comunicaciones Multimedios de Colombia Colombiana Inversionista 100% Indirecta

(Continúa)



Nombre de la compañía Nacionalidad Actividad Participación

Comunican S.A.

Colombiana

Explotación industrial y comercial del negocio de las artes gráficas

90.28 % Indirecta

Conparque Central y Cía Ltda Colombiana Inmobiliaria 67% Indirecta Cofinorte S.A.

Colombiana Financiera 9.97% Directa 75.48% Indirecta

Ediciones Vea S.A. Colombiana Editorial 100% Indirecta

Finca S.A. Colombiana Producción de concentrados para animales

100% Indirecta

Hercules Enterprises Inc • ALN Limited • Gamma Carriers Inc.

Panameña Inversionista 100% Indirecta

Inaquimicas S.A. Colombiana

Exploración y explotación de hidrocarburos


Inmobiliaria Aguila S.A. Colombiana Inversionista 100% Indirecta

Inversiones Bavaria S.A. Colombiana Inversionista 47.21% Directa

52.79% Indirecta Inversiones Cromos S.A. Colombiana Editorial 100% Indirecta

Inversiones Fenicia S.A. Colombiana Inversionista 47.97% Directa

52.03% Indirecta Inversiones Refonal S.A. Colombiana Inversionista 100% Indirecta

Misión Temporal Ltda. Colombiana Suministro de personal temporal 100% Indirecta

Parque Central Bavaria S.A. Colombiana Inmobiliaria 16.44% Directa

83.56% Indirecta Petroleum Helicopters de Colombia S.A.

Colombiana Transporte aéreo de pasajeros y carga 83.67% Indirecta

Productora y Comercializadora de Alimentos P.C.A. S.A.

Colombiana

Producción y venta de alimentos

60% Indirecta

Promotora del Norte Ltda. Colombiana Inversionista 79.20% Indirecta

Red Colombia Ltda. Colombiana Servicios de informática


Redes de Colombia S.A. Colombiana Inversionista 55.71% Directa

44.29% Indirecta Reforestadora de La Costa S.A. Colombiana Reforestación 100% Indirecta Serdan S.A. Colombiana Prestación de servicios

en general 50.53% Indirecta

Sofasa S.A. • Sociedad de Fabricación y Venta de

Automóviles- Sofaven

Colombiana

Venezolana

Fabricación y ensamble de automotores

51.29% Directa

Unial S.A. Colombiana

Construcción y reparación de embarcaciones


Vise Ltda. Colombiana Vigilancia privada 100% Indirecta

Wasse Holding Corporation Inglesa Servicio de Internet 70% Indirecta

Fuente: Valores Bavatria S.A. Estados financieros consolidados 2000.

(Cont. Cuadro 3)


BERNARDO PARRA R.

La sociedad Valores Bavaria S.A. en 1999cerró, con pérdida de US$ 39 millones dedólares, sus activos se valoran en US$ 807.4millones de dólares con un incremento de29% respecto al año anterior. El patrimoniode la firma llegó a US$ 762.6 millones dedólares. Al consolidar los estados financie-ros de las empresas que conforman el con-glomerado Valores Bavaria la pérdida netaalcanzó US$ 182 millones de dólares, losactivos del grupo consolidado se valoraronen US$ 2.601.8 millones de dólares y el pa-trimonio US$ 762.6 millones de dólares.23

Fuentes de fondos. Los recursos financie-ros de Valores Bavaria S.A se han obtenidode cuatro fuentes: emisión de acciones; cré-ditos internacionales (contratos de leasing,paquetes tecnológicos, marcas y patentes)que debido a las fluctuaciones del tipo decambio le han causado enormes pérdidas

económicas; el oneroso crédito interno con-cedido por la banca privada nacional; y losrecursos ofrecidos por la otra matriz del Gru-po, Bavaria S.A., que maneja las vacas le-cheras, que proporcionan de manera parcialel capital necesario para mantener en fun-cionamiento empresas de Valores Bavariadenominadas perras muertas. De esta mane-ra la redistribución del ingreso que generanlas empresas de este conglomerado empre-sarial van a parar a las arcas de los capitalis-tas financieros nacionales e internacionales,entre ellos el Grupo Empresarial Bavaria, quecomo ya se mencionó tiende a concentrar lapropiedad y aumentar el control de la fami-lia Santo Domingo.24

Capitalizaciones. Las siguientes empresasdel Grupo recibieron inyecciones de capi-tal para fortalecer su patrimonio (Cuadro 4y Gráfico 3).

Cuadro 4Valores Bavaria S.A. Principales capitalizaciones 2000

Empresa Valor Celumóvil S.A. US$ 25millones Sofasa S.A. US$ 25 millones Colseguros S.A. $175.000 millones Cofinorte S.A. $73.000 millones Caracol Televisión S.A. $55.000 millones Avianca S.A. $50.000 millones Grandes Superficies de Colombia S.A. Carrefour

$23.000 millones

Comunican S.A. $22.000 millones Parque Central Bavaria $ 2.575 millones Americatel $12.178 millones

Fuente Valores Bavaria S.A. Informe anual 2000.

23 El Espectador, Diario Económico, 1 de abril de 2000, p. 2B24 Bavaria ha generado créditos a sus compañías por medio de tres mecanismos. Primero, los préstamos directos a

Valores, que en 1999 eran de $165.817 millones, y el año pasado ya sumaban $565.341 millones, según reposa en los



Estos recursos no alcanzan a aliviar las difí-ciles condiciones económicas de estas em-presas. En el caso de Colseguros la MatrizValores Bavaria tiró la toalla y pasó de seraccionista importante a accionista minorita-rio, Americatel está en proceso de liquida-ción y las otras, calificadas como estratégi-cas, por los dirigentes del Grupo no muestransignos de recuperación. Evidentemente es-tas empresas son estratégicas, sí, pero ¿paraquién? En la ciencia económica es claro quelas perdidas que sufre un actor del mercadose reflejan en las ganancias de otro. Lasempresas de telecomunicaciones para su fun-cionamiento requieren de unas altas inver-siones cuyos componentes están atados acontratos para el usos de satélites, de plan-

tas transmisoras, receptoras y decodificado-ras que cambian de manera permanente re-quiriendo de nuevo softwarey hardware,amén de contratos de asistencia técnica, cré-ditos en dólares etc cuyos costos deben cu-brirse con la recuperación de los fondos (re-presentados en moneda que pierde valorcomo consecuencia del proceso de devalua-ción del peso con respecto al dólar), resul-tantes del cobro de los servicios prestadoscuya conversión en moneda dura se vuelvendifíciles de cubrir por las razones anotadas.¿Acaso los directivos del Grupo Santo Do-mingo no se dan por enterados de lasasimétricas relaciones que tienen con lospaíses que suministran los equipos, los pro-gramas lógicos y la asistencia técnica?

Gráfico 3Grupo Empresarial Valores Bavaria

(Millones de dólares)

Fuente: Gráfico elaborado por el autor con base en el Informe financiero 2000 de Valores Bavaria.

balances. Las otras dos formas son los créditos directos a las empresas del grupo, o por medio de las filiales deValores: Inversiones Fenicia, Inversiones Bavaria, Inversiones Refonal, Inmobiliaria Aguila y Redes de Colombia.Sumadas estas tres formas, las deudas ascienden al $1 billón, unos US$ 478,9 millones. Fuente: http://www.dinero.com.co/larevista/134/Negocios.asp; junio 12 de 2000.

651.1747.3

283.169 405.897

2,353.02,599.2

127,0

182,0

1,321.51,089.7

Patrimonio

Pasivo

Activo

Pérdida neta

Ingresosoperacionales 1999

2000


BERNARDO PARRA R.

En el 2000 Valores Bavaria S.A. terminó conuna pérdida de US$ 18.2 millones, US$9.420.4. millones en activos y patrimonio deUS$ 7.626 millones de dólares. La situaciónno fue mejor para el Grupo: los estados fi-nancieros consolidados registraron una pér-dida considerable que ascendió a US$ 127millones de dólares, que es 30% menos quela obtenida en 1999. Las empresas que máscontribuyeron a este resultado negativo fue-ron Avianca (consolidado) con US$ 176.4millones, Americatel Colombia con US$16.2 millones de dólares, Unial con US$ 12.9millones y Hercules Enterprises (consolida-do) con US$ 9 millones.

Pero no todas las empresas del Grupo Valo-res Bavaria arrojaron pérdidas en el ejerci-cio, por ejemplo la ensambladora de auto-motores Sofasa presentó US$ 22.5 millonesde dólares de utilidad (obtenida en alta pro-porción por la venta de activos y por las ga-nancias obtenidas por Sofaven de Venezue-la, que compensaron ampliamente losresultados negativos en Colombia); CaracolT.V. tuvo ganancias de US$ 763 mil dólaresy Finca S.A. que presentó utilidades de US$679 mil dólares (Gráfico 4).

* Grupo Empresarial Valores Bavaria.Fuente: Gráfico elaborado por el autor con base en el Informe financiero 2000 de Valores Bavaria S.A. y elInforme financiero 2000 de Bavaria S.A.

Por otro lado algunas empresas de inver-sión como Redes de Colombia, Inversio-nes Bavaria e Inversiones Fenicia presen-

taron ganancias de US$ 10.2, US$ 19.2 yUS$ 7.3 millones de dólares respectiva-mente.

Gráfico 4

Empresas del GEVB* queobtuvieron mayor utilidad en el 2000

��

-176.4

-18.2 -16.2 -13.0 -9.0 -7.0

-180-160-140-120-100

-80-60-40-20-

Millo

nes

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Feni

cia

Empresas del GEVB que másperdieron en el 2000



Empresas de empleo temporal. Las empre-sas del Grupo Valores Bavaria que relativa-mente obtuvieron mejores resultados en el2000 fueron las dedicadas a la prestación deservicios de empleo temporal, el caso deSerdan y Misión Temporal que a pesar dehaber incrementado sus ingresos con rela-ción a 1999 en apenas 0.24% y 20% respec-tivamente, sus utilidades se dispararon: lasganancias de la primera, pasaron de US$ 480mil dólares a US$ 884 mil dólares entre 1999y el 2000, es decir un crecimiento del 84%

(US$ 404 mil dólares); y las de la segunda,de US$ 155.6 mil dólares a US$ 320 mildólares, un incremento superior al cien porcien (US$ 164.600). En contraste a este com-portamiento, Auditamos, la empresa de ser-vicios de asesoría y auditoría empresarial delGrupo, vio como sus utilidades se desplo-maron en el último año, después de haberobtenido ganancias cercanas a US$ 544 mildólares en 1999, en el 2000 únicamente lo-graron US$ 23.5 mil dólares, es decir unagran reducción de 95.7% (Cuadro 5).

Generación de empleo. En algunas com-pañías del Grupo se ha puesto en prácticala política de “integración” de secciones oáreas de las empresas,25 esto con el fin delograr lo: “racionalizar la planta de perso-nal y/o reducir costos (Valores, 2000, 18)”,26

que no es otra cosa que un eufemismo conel que las directivas llaman la política eli-minar puestos de trabajo.

Esto ha generado que el número de emplea-dos de las empresas del Grupo ValoresBavaria entre 1999 y el 2000 se redujera entérminos generales, tendencia que contras-ta con el aumento en cantidad de trabaja-

25 “Actualmente Comunican S.A. e Inversiones CromosS.A. adelantan un proceso de integración administra-tiva y operativa de las áreas de dirección, redacción,ventas y publicidad, promociones, circulación ysuscripciones, administración y financiera”, ValoresBavaria Informe anual 2000. p. 16.

26 “La compañía (Ediciones Vea) adelantó un programade reorganización interna, en virtud del cual se inte-gran las gerencias Comercial y de Mercadeo, y la Fi-nanciera y Administrativa y ejecutó un plan de re-ducción de costos y gastos, en virtud del cual estosdisminuyeron en un 25%”, Ibíd. p. 18.

27 La empresa Serdán tuvo durante la década de los no-venta una tendencia al incremento del número de tra-bajadores, con excepción de 2000 cuando redujo suplanta de personal en 995 trabajadores.

Cuadro 5Empresas de servicios de empleo temporal

Fuente: Valores Bavaria. Informe anual 2000.

dores en las empresas de empleo temporal,como Serdan27 y Misión Temporal, y ser-

Utilidad neta Miles de dólares

Empresa

1999 2000 Var % Serdan 480.0 884.2 84.2% Misión temporal 155.6 320.2 105.8% Vise 273.3 363.1 32.8% Auditamos 544.0 23.5 -95.7%


BERNARDO PARRA R.

vicios de vigilancia privada, Vise, con loscuales se suple la demanda de empleo enotras empresas por dentro y fuera del Gru-po, a un costo menor.

Lo anterior es una de las razones que ex-plican las diferencias en la rentabilidad de

las cervecerías que el Grupo controla enel Ecuador a través de Latin AmericanDevelopement Co., la cual agrupa tres em-presas de servicios temporales: ServieS.A, Manca S.A. y Seraudi S.A. Es decirexplotan mano de obra más barata (Cua-dro 6).

Cuadro 6Grupo Empresarial Valores Bavaria

Personal ocupado 1999-2000

Fuente: Op. cit.Nota: En los informes del Grupo no hay datos sobre empleados del resto de empresas.

Empresa 1999 2000 Var. Americatel Col. S.A. 176 81 -95 Astillero Vikingos S.A. 19 18 -1 Auditamos Ltda. 292 141 -151 Avianca Inc. 163 167 4 Avianca S.A. 3216 3488 272 C.I.Pesquera Vikingos de Col. S.A. 191 196 5 Caracol Televisión S.A. 650 597 -53 Cofinorte S.A. 118 116 -2 Comteve Mercadeo y Servicios Ltda. 82 64 -18 Comunican Multimedia 7 7 Comunican S.A. 486 462 -24 Coviajes Ltda. 1 1 0 Ediciones Vea S.A. 12 8 -4 Finca S.A. 282 235 -47 Helicol S.A. 116 104 -12 Inversiones Cromos S.A. 113 109 -4 Inversiones Refonal S.A. 2 2 0 Misión Temporal Ltda. 1984 2406 422 Parque Central Bavaria S.A. 70 54 -16 Petroleum Helicopters de Colombia S.A. 2 2 0 Productora y Comercializadora de Alimentos P.C.A. S.A. 34 33 -1 Red Colombia Ltda. 103 112 9 Reforestadora de la Costa S.A. 46 49 3 Sam S.A. 382 290 -92 Serdan S.A. 7608 6613 -995 Sofasa S.A. 703 707 4 Sofaven 25 43 18 Valores Bavaria S.A. 4 1 -3 Vise Ltda. 2906 2990 84 Total 19.786 19.096 -690



5. Bavaria S.A.

Una de las estrategias utilizadas por la ma-triz Bavaria S.A. desde su origen, para laconsolidación del negocio, fue la integra-ción vertical, sin embargo en la década delos noventa, a partir de la aplicación delmodelo de apertura económica, la compa-ñía revisó sus políticas de integración conel sector agrario y en el sector de materia-les de empaque para la industria de bebi-das, posiblemente porque las empresas dedichos sectores no estaban obteniendo losrendimientos esperados.

La apertura económica trajo modificacio-nes en las relaciones de intercambio conotros productores nacionales que han des-embocado en el estrechamiento del merca-do interno concretamente en el caso de lasempresas malteras del Grupo Bavaria queantes se abastecían con productos naciona-les y que hoy en día se han inclinado porlos cereales importados.

Según la Administración de Impuestos Na-cionales para 1998 el volumen de importa-ciones de productos agropecuarios yagroindustriales fue de 5.76 millones de to-neladas equivalentes a US $1.861 millonesde dólares. En el volumen sobresalen los ce-reales, principalmente maíz y trigo, con un66% representando un valor de 3.2 millonesde toneladas. Igualmente el arroz pasó de 65mil a 318 mil toneladas como lo confirmó laSociedad de Agricultores de Colombia.28

En el mismo sentido se revisó la política deintegración industrial vertical. Fue así comoel 21 de abril de 1999, Bavaria suscribió unacuerdo de compraventa de equipos de lasantiguas instalaciones de Colenvases con

Crown Colombiana S.A., por US$ 4.5 mi-llones de dólares. Además, suscribió un con-trato con la misma empresa para el abasteci-miento de envases y tapas de aluminio pordiez años. Asimismo, en diciembre de 1999,Bavaria y los demás accionistas de la Com-pañía Nacional de Vidrios S.A. Conalvidrios,vendieron a Cristalería Peldar, las accionesque poseían en dicha empresa, el valor deesta negociación fue de 28 millones de dó-lares. En este arreglo se aseguró el suminis-tro de botellas por siete años.

En la actualidad la matriz Bavaria S.A. agru-pa dos decenas de empresas localizadas enColombia, Ecuador, Panamá, Venezuela yPerú, dedicadas principalmente a la produc-ción de cervezas y bebidas refrescantes. EnColombia y Ecuador el portafolio está com-puesto por cinco empresas que dominan prác-ticamente 90% del mercado de las cervezas;en el primero, controla: Bavaria, Águila yCervunión, y es propietaria de 44,15% deCervecería Leona S.A. proporción que le per-mite ejercer el control administrativo de lamisma; en el segundo, domina CerveceríaAndina y Compañía de Cervezas NacionalesC.A. Participa también en el mercado finan-ciero venezolano con Bavaria Venezuela S.A.

Algunas subsidiarias de la matriz Bavaria sonempresas que suministran insumos necesa-rios para la producción cervecera, entre lasque se encuentran: la Maltería Tropical enCartagena, Maltería de Techo y Maltería deTibitó y la Compañía Ecuatoriana de Maltasy Cervezas. Otras industrias complementa-

28 Véase: “Se busca Plan Colombia para la agricultu-ra”, en Un Programa No. 71, semana del 4 al 9 deseptiembre de 2000. p. 1.


BERNARDO PARRA R.

rias de esta actividad suministran los enva-ses, tapas corona, cajas plásticas, plásticos,etiquetas etc., este Grupo de complementa-riedad está compuesto por: Cajas Plásticas,Inversiones Aconcagua (que realiza lamolturación de arroz, ingrediente empleadoen la fabricación del mosto de la cerveza) eImpresora del Sur que se encarga del sumi-nistro de etiquetas, carteles publicitarios ypapelería impresa en general. Como se men-cionó antes durante 1999 Bavaria S.A ven-dió la empresa Conalvidrios a Peldar S.A yfusionó a Colenvases con Malterías de Co-lombia lo que le permitió vender la maqui-naria de envases de aluminio a Crown de Co-lombia. Pero estas operaciones fueron ligadascon contratos que le garantizan a la matriz elsuministro de envases de vidrio y lata duran-te siete y diez años respectivamente.

Otras empresas del mismo sector bebidasse benefician de la infraestructura instala-da en las plantas cerveceras para embote-llar, almacenar y distribuir productos entrelas cuales están: Productora de Jugos y Ju-gos Tutti Fruti, Por otra parte en Ecuador

es propietaria de compañías de empleo tem-poral como vigilancia, (Servie); manteni-miento, (Manca); y auditoría (Seraudi). EnPerú tiene a Inversiones Serte S.A. que sededica también a la explotación del empleotemporal. Incursiona además en activida-des agropecuarias y de reforestación paraello posee una empresa dedicada a la pro-ducción de concentrados para animales:Agrilsa, y otra dedicada a reforestación, laSociedad de Predios Rústicos los Volcanes.

6. Resultados financierosde los dos grupos

El Grupo Empresarial Bavaria en el 2000presentó ingresos operacionales de US$823.6 millones de dólares, lo que significóun incremento de 9.65% con respecto a 1999y permitió alcanzar una utilidad de US$ 192millones de dólares, 19% más que el año an-terior. Únicamente dos empresas del Grupo:Asicol e Inversiones Aconcagua, que son em-presas de inversión, arrojaron pérdidas (US$374 mil y US$ 437.6 mil dólares respectiva-mente) (Gráfico 5 y Cuadro 7).

Gráfico 5Grupo Empresarial Bavaria

(millones de dólares)

Fuente: Bavaria S.A. Estados financieros consolidados 2000.

1,940.0

1,645.9458.7 565.7 2,415.3

2,221.9191.9

148.6823.3

690.2

Patrimonio

Pasivo

Activo

Utilidad neta

Ingresos operacionales

1999

2000



6.1 Las cervecerías, buenas vacaslecheras

Los resultados de las cervecerías por el Gru-po Bavaria fueron positivos: Bavaria ganóen el año 2000, US$ 192 millones; Cervece-ría Águila, US$ 23.8 millones; Cervecería

Unión, US$ 14.2 millones y Malterías deColombia, por su parte, obtuvo utilidad deUS$ 35.7 millones. Las cerveceras del Gru-po en el Ecuador también generaron utili-dad: la Compañía de Cervezas Nacionalesobtuvo US$ 25.4 millones y la CerveceríaAndina US$ 4.9 millones (Gráfico 6).

Cuadro 7Resultados consolidados del GEB* y GEVB** 2000

Variable Grupo empresarial Bavaria

Grupo empresarial Valores Bavaria

Número de empresas 20 43

Ingresos operacionales (Millones US$)

823.3 1321

Utilidad (pérdida) neta (Miles de US$)

191.900 (127.027)

* Grupo Empresarial Bavaria** Grupo Empresarial Valores BavariaFuente: Cuadro preparado por el autor con base en los estados financieros de 2000.

Gráfico 6Las empresas del GEB* que obtuvieron utilidad 2000

Millones de US$

*Grupo Empresarial BavariaFuente: Bavaria S.A. Estados financieros consolidados 2000.

��

192.0

35.723.8

14.4

1.2 0.4 0.3

49.3

25.4

4.9


BERNARDO PARRA R.

6.2 La malta, no sólo rica envitaminas

Malterías Tropical es una factoría cuyaconstrucción se inició en 1991, los terre-nos donde funciona fueron adquiridos porBavaria S.A. a otras dos empresas de pro-piedad del Grupo Santo Domingo: Inver-siones Cerveceras Bavaria y Colinsa; la pri-mera se fusionó en 1997 con MalteríasUnidas, que a su vez fue absorbida porMalterías de Colombia en el mismo año.

En abril de 1992 el Ministerio de Desarro-llo Económico comunicó a Bavaria que“para los efectos previstos en el numeral 3ºdel artículo 32 de la Ley 50 de 1990, y deconformidad con el concepto técnico ren-dido por la División de Programación Sec-torial de la Dirección General de Industrias,este Ministerio emite concepto previo fa-vorable a la Unidad de Producción“Malterías Tropical” ubicada en el Corre-gimiento de Pasacaballos, Municipio deCartagena, por reunirse los requisitos se-ñalados para tal efecto por el Decreto 318de 1992”.29 Es decir el 11 de abril del 2001se le vencería esta exención.

En 1993 la inscripción de Malterías Tropi-cal, la Cámara de Comercio de Cartagenarecibió la solicitud de anulación de la ins-cripción en el registro mercantil “por cam-bio de propietaria”.30

En medio siglo de existencia Malterías deColombia S.A. se convirtió en un polo dedesarrollo de la agroindustria colombiana,sin embargo, en los últimos años la políticade apoyo a la producción agrícola se hamodificado como consecuencia del cambio

en la adquisición de materias primas nacio-nales por las importadas que aparentementese obtienen a precios más favorables y comoconsecuencia se juzga ventajosa para la eco-nomía de la empresa. Sin embargo, en lascondiciones de dominación monopolista porparte de una o más empresas, los resultadoseconómicos favorables se reversan comoconsecuencia de la reducción de la ampli-tud del mercado. Es decir, los complejos sis-temas sociales presentan relaciones decausalidad circular en donde la cusa que pro-duce el efecto se convierte en efecto de supropia causa. En el caso de Malterías Tropi-cal, la decisión de sustituir la cebada nacio-nal por cebada importada, dio lugar a la eli-minación de los cultivos de cebada en lameseta cundiboyacense y el departamentode Nariño, lo que condujo a la reducción delos ingresos de la masa laboral campesina,que aunados a los despidos laborales por elcierre de las plantas malteras de Ipiales, San-ta Rosa de Viterbo y Techo, contribuyeron ala reducción del mercado interno, que tuvosus efectos en la demanda de cerveza queentre 1997 y en año 2001 se redujo el con-sumo por habitante en 30%.

Líder en la compra de la cebada en Colom-bia, la empresa estableció desde sus iniciosprogramas de obtención y mejoramiento devariedades de cebada con característicasmalteras. Igualmente, Malterías de Colom-bia S.A. en concertación con el gremiocerealista colombiano estableció las canti-

29 Oficio 231 del 28 de abril de 1992. Ministerio deDesarrollo Económico.

30 Carta dirigida a la Cámara de Comercio de Cartagenay firmada por Gabriel Jaime Arango Restrepo en ca-lidad de representante legal de Bavaria S.A. con fe-cha del 27 de enero de 1993.



dades y precios a pagar por cada una de lascosechas. Hoy en día la Asociación de Pro-ductores de Cebada recibe de Bavariadonaciones para que deje de producir ce-bada, en otras palabras durante los tres úl-timos años este gremio recibió del Grupoempresarial aportes por valor de US$ 350mil dólares para sustitución de cultivos yapoyo a programas de reforestación, porsupuesto el un gremio de productores decebada que no produzca este cereal carecede sentido.

Con el montaje de Malterías Tropical, laproducción de cebada en el interior del paísdejo de ser rentable para Bavaria, su pro-ductividad es muy alta comparativamentecon las anticuadas malterías de Ipiales, San-ta Rosa de Viterbo y Techo por lo cual es-tas últimas se constituyeron en una carga;por ello se tomó la decisión de cerrarlas,liquidando con esto las aspiraciones de loscampesinos que cultivaban este producto enla meseta cundiboyacense y el departamen-to de Nariño en el sur del país. Además por-que la cebada nacional absorbería el costoadicional de los fletes para transportarladesde el interior hasta Cartagena. Paradó-jicamente el gobierno colombiano a travésdel Instituto Colombiano de Comercio Ex-terior ha otorgado a esta empresa un cupopara aplicar el sistema especial de impor-tación–exportación denominado PlanVallejo31 mediante programa MP–1835,consistente en la utilización de un cupo porUS$ 4.254.000 para importar cebada concero arancel que destinará a elaborar maltade exportación”.32

Malterías de Colombia S.A. tiene un merca-do cautivo sin competidores nacionales ni

internacionales. Las cervecerías del GrupoEmpresarial Bavaria, Cervecería Águila,Cervecería Unión y Bavaria S.A. conformanel 92% de las ventas de Malterías de Colom-bia S.A. Adicionalmente, exporta el 8% deltotal de sus ventas. La mayor parte de estasse destinan al mercado ecuatoriano, y espe-cíficamente a las cervecerías Nacional yAndina, subsidiarias de propiedad mayori-taria de Bavaria S.A. Estas compañías pre-sentan una posición líder, ya que entre am-bas cuentan con una participación de 96%del mercado cervecero ecuatoriano.33

En 1999 se presentó un descenso en lasexportaciones que obedeció a la no-dispo-nibilidad de malta como consecuencia deun cese de actividades presentado en laMaltería Tropical de Cartagena (Cuadro 8).

Pero no sólo eso, los triturados de arrozdestinados a la producción cervecera, tam-bién evidenciaron la disminución en elmercado interno pues, concomitante con lapolítica de apertura económica, la produc-

31 El Plan Vallejo es un mecanismo creado en 1957 porel ingeniero y economista Joaquín Vallejo Arbeláez(Ex ministro de Desarrollo, Hacienda y Gobiernodurante diferentes períodos del Frente Nacional),como una solución económica para la diversificaciónde las exportaciones. Ha sido reformado en variasoportunidades y reglamentado en el estatuto aduane-ro. En la actualidad esta orientado al estímulo y pro-moción de las exportaciones colombianas, medianteéste las empresas pueden introducir en el país mate-rias primas, bienes intermedios, bienes de capital yrepuestos, con la exención total o parcial del arancely del IVA, con la condición fundamental de que losbienes introducidos deben ser utilizados en la pro-ducción de bienes y servicios, cuyo destino sea laventa en el exterior.

32 Malterías de Colombia. Informe anual 1998, p. 3.33 Banco Santander Investment Informe para la emisión

de bonos de malterías de Colombia en 1997, p. 3.


BERNARDO PARRA R.

ción interna de arroz cristal se ha visto dis-minuida toda vez que los precios internosno compensaban los costos de producciónen el agro colombiano. Los productores dearroz del mismo modo vieron disminuidala demanda de arroz blanco debido a queMalterías de Colombia, inundó el mercadonacional de arroz cristal importado que,mezclado por los compradores con el arrozblanco se constituyó en una alternativa paraque las capas bajas de la población adqui-rieran este producto básico de la canastafamiliar y compensar con ello el bajo niveladquisitivo causado por la elevación gene-ral en el nivel de precios.

Por tanto el informe de la junta directivacorrespondiente a las operaciones realiza-das durante 1999 dio cuenta de este hecho:

Labaja en las ventas fue causada principal-

mente por la disminución en los pedidos

de la industria cervecera y en menor pro-

porción por la escasez de oferta de arroz

cristal durante el año anterior, lo cual pro-

vocó un descenso en las compras de este

material, al pasar de 20.223 toneladas en

1998 a 9.091 toneladas en 1999.

En 1998, la compañía recibió aprobaciónpor parte del Instituto Colombiano de Co-mercio Exterior para aplicar el sistema es-pecial de importación-exportación denomi-nado Plan Vallejo mediante programa MP-1835, consistente en la utilización de uncupo por US$ 4.254.000 dólares para im-portar cebada con cero arancel que desti-nará a elaborar malta de exportación”.34

En el transcurso del año, se importaron180.984.7 toneladas de cebada cervecera. Deesta cantidad, 131.250 toneladas fueron deorigen europeo (Alexis, Angora, Prisma,Scarlett y Optic), 24.900 toneladas de origenaustraliano (Stirling) y 24.834.7 toneladas decebada de origen neozelandés (Derkado).

Cuadro 8Pago de aranceles por importación de cebada cervecera 1998

Cebada importada

(Toneladas) Arancel

144.699.8 US$6.65 millones 36.284.9 0 180.984.7 US$6.65 millones

Fuente: Base de datos del Ministerio de Comercio Exterior.

La compañía pagó durante 1998 a la Di-rección de Impuestos y Aduanas Naciona-les la suma de US$ 6.65 millones, por con-cepto de aranceles para la nacionalizaciónde 144.699.8 toneladas de cebada importa- 34 Malterías de Colombia. Informe anual 1998, p. 3.

da, para un arancel promedio de US$ 46por tonelada. Las restantes 36.284.9 tone-



ladas importadas en dicho año fueron na-cionalizadas con cero arancel por sujeciónal sistema especial de importación expor-

tación denominado Plan Vallejo bajo lasmodalidades de reposición y programa au-tomático de materias primas.

Cuadro 9Malterías de Colombia. Compra de materia prima

Fuente: Archivo Superintendencia de Valores. Malterías de Colombia S.A. Informe anual1998 y 1999.

Durante 1999, la empresa importó 130.163toneladas de cebada cervecera (95.08% deltotal de la adquirida), representando una dis-minución de 20.1% con respecto a las im-portaciones de 1998. De esta cantidad,51.863 fueron de origen europeo y 78.300de origen australiano. Las compras de ceba-da nacional durante dicho año fueron de5.747 (4.2% de total comprado) toneladasque son 4.758 menos de las adquiridas en1998, lo que significa una reducción de45,3%. Estas adquisiciones se distribuyeronasí: 1.261 toneladas a través de la Malteríasde Santa Rosa; 4.398 toneladas en la Malteríade Tibitó y 88 toneladas a través de la

Maltería de Ipiales. Estas compras signifi-caron una disminución de 54.7% con res-pecto a las adquiridas durante 1998. Entrelos meses de octubre y diciembre de 1999 ypor causa del cese de actividades en laMaltería Tropical, se importaron 21.301 to-neladas de malta cervecera, de origen chile-no. Como puede deducirse, la reducción decompras de cebada nacional tiende a cero.Hoy en día las plantas de Ipiales Santa Rosade Viterbo y Techo están cerradas. Los re-querimientos de malta se acercan a las161.00 toneladas y la capacidad de produc-ción de las malterías de Tibitó y Tropicalascienden a 173.000 toneladas (Cuadro 9).

1998 Toneladas % 1999

Toneladas %

Cebada importada 180.984.7 94.5 130.163 95.8 Europa 131.250 51.863 Australia 24.900 78.300 Nueva Zelanda 24.834.7 Cebada nacional 10.505 5.5 5.747 4.2 Maltería Santa Rosa 6.184 1.261 Maltería Tibitó 1.811.9 4.398 Maltería de Ipiales 2.509.5 88 Total compra cebada 191.489.7 100 135.910 100 Malta importada (Chile) 21.301 Arroz Arroz Cristal 20.223 9.091 Triturado de arroz 655 150


BERNARDO PARRA R.

Varias razones determinan que la produc-ción de cebada en Colombia sea muy li-mitada: las condiciones del trópico no pa-recen propicias para el cultivo de estecereal con destino a la industria maltera, aeste factor se añade el desgano del cam-pesino en la producción debido a que lascondiciones de comercialización para lacompra son impuestas por un solo consu-midor, que determina los precios y las can-tidades a adquirir. Pero la razón fundamen-tal es que las directivas de las malteríasexistentes en el país han optado por im-portar de Canadá y Australia, y de algu-nos países de Europa gran parte de la ce-bada utilizada en el proceso de malteado.Uno de los argumentos expuestos por lasdirectivas de la empresa apuntan a lasmejores condiciones de calidad de la ce-bada importada respecto a la nacional, sinembargo este argumento no cuenta con unabuena sustentación toda vez que durantecasi un siglo se empleó la materia primanacional y nunca e presentaron reparos alrespecto, ni que tampoco perjudicara la ca-lidad de la cerveza producida.

Aunque entre las políticas de la empresase encuentra la de otorgar donaciones aCorpocebada y realiza otros pagos paracontinuar los programas de diversifica-ción y sustitución de cultivos en Boyacápor medio de las Casas CampesinasBavaria en 6 municipios del Departamen-to (Tunja, Santa Rosa, Toca, Siachoque,Samacá y Firavitoba), así como para in-centivar programas de reforestación en lascuencas hidrográficas de la región. Porsupuesto esta política tiene visos de cíni-ca contrición.

Por otra parte, en 1998 se adquirieron20.223 toneladas de arroz cristal y 655 to-neladas de triturado de arroz. Se despacha-ron a las cervecerías 25.391 de triturado dearroz. En 1998 no hubo compras naciona-les de arroz cáscara o paddy.

En el primer semestre de 1998, el Ministe-

rio de Agricultura autorizó a la Empresa dos

cupos de importación para un total de 2.712

toneladas de arroz paddy como reconoci-

miento e incentivo por su condición de

comercializadora de arroz nacional. La

Compañía adquirió este arroz a una firma

en Miami a un precio C+F Barranquilla de

US$278.6 Ton. El arroz fue vendido a bor-

do de buque y generó una utilidad neta de

$110.6 millones para la empresa.35

En 1999 se adquirieron 9.091 toneladas dearroz cristal y 150 toneladas de triturado dearroz, lo que significó una reducción del 55%y 77% respectivamente, de acuerdo a lo re-gistrado el año inmediatamente anterior.

Como se ve, en la compra de otros cerealescomo el arroz Bavaria ha tenido también uncomportamiento contrario al interés nacio-nal, lo que ha conducido al desabastecimientointerno que obviamente afectó los ingresosde los agricultores, lo que a su vez repercu-tió en la demanda de cerveza.

En 1998 las ventas de Malterías de Colom-bia fueron de $178.213.8 millones de pe-sos, 3% menos a las registradas en 1997por la disminución de 2.2% en las canti-dades vendidas en la totalidad de la canasta

35 Malterías de Colombia. Informe anual 1998, p. 5.



de productos, dentro de esta disminuciónen la cantidad, se resalta la baja en tonela-das de triturado de arroz del 22.8%, debi-do a la sustitución en las cervecerías delGrupo Empresarial Bavaria por jarabe demaíz.36

Contrario a la política desarrollada por elfundador de Bavaria, el proceso de pro-ducción integrado con la economía nacio-nal, fomentado por el alemán Kopp, fueabandonado a medida que se consolidabael grupo empresarial y se configurabanetamente como grupo financiero, en con-secuencia las compras de materias primasnacionales como era la cebada producidaen la meseta cundiboyacense y el depar-tamento de Nariño, y el arroz de los lla-nos orientales y Tolima fueron substitui-das por materias primas importadas, apartir de decisiones de las directivas de laempresa, motivadas quizás por el deseode acelerar la reproducción ampliada delcapital, partiendo de la falsa perspectivade obtener en el exterior un precio infe-rior al conseguido internamente. Por esono debió parecer extraño que en el infor-me correspondiente a las operaciones rea-lizadas durante 1998, el presidente de lacompañía afirmara:

De otra parte los incrementos de costos en

las materias primas importadas por el efec-

to de los altos aranceles, la devaluación del

21.5%, como la inflación interna de 9.23%,

llevó a un crecimiento relativamente alto

de los costos unitarios de ventas, situación

que afectó negativamente nuestro margen

operativo (que es)... inferior al ( ) del año

anterior.37

6.3 Contrato de cuentas enparticipación

Malterías de Colombia opera desde 1991 através de un contrato de cuentas en partici-pación la Maltería Tropical de Cartagena,cuya capacidad de producción de maltacervecera de 120.000 toneladas/año la hacefigurar como la maltería más grande cons-truida al nivel del mar en el Trópico. Estaampliación de capacidad de producción,permitió que la empresa pasara de serimportadora de malta a autoabastecedora ysimultáneamente exportadora a países de laregión de los excedentes de producción,especialmente a Ecuador, en donde el Gru-po Bavaria domina también la produccióncervecera.

El objeto de este contrato es la explotación

económica, con ánimo de lucro mercantil,

del establecimiento de comercio denomi-

nado Maltería Tropical de propiedad de

Bavaria S.A., el cual funciona en el Kiló-

metro 13 de la vía a Mamonal en el Muni-

cipio de Pasacaballos (Departamento de

Bolívar). El esquema de participación es-

tablecido consiste en que, de una parte,

Bavaria S.A. y Malterías Unidas S.A., como

“Partícipes Inactivos”, aportaron al nego-

cio, sin transferencias de dominio y sin

constitución de derecho real alguno, los si-

guientes bienes:

Por parte de Bavaria S.A., el establecimien-to de comercio “Maltería Tropical”, así

36 Op. cit.37 Informe de gestión de la junta directiva, del presiden-

te y demás administradores de la sociedad 1999.


BERNARDO PARRA R.

como el derecho a usar y explotar. En fun-ción del objeto del contrato, todos los de-más bienes de su propiedad que se encuen-tran dentro del área de funcionamiento delaludido establecimiento, y

Por parte de Malterías Unidas S.A., el de-recho a usar y explotar, en función del ob-jeto del contrato, los bienes de su propie-dad que se encuentran dentro del área defuncionamiento, (hoy de propiedad de laCompañía).

De otra parte, Malterías de Colombia S.A.asumió la condición de “Partícipe Gestora”en virtud de la cual tiene a su cargo la ad-ministración de la actividad o explotacióneconómica que se constituye objeto delcontrato, lo que implica ejecutar las corres-pondientes operaciones en su propio nom-bre y bajo su crédito personal, constituyén-dose en única e ilimitada responsable de lasobligaciones que se contraigan con terce-ros en desarrollo del objeto de dicho con-trato. En tal sentido, los Partícipes Inacti-vos (hoy Bavaria S.A. únicamente), notienen responsabilidad alguna frente a ter-ceros por concepto de obligaciones quesurjan en desarrollo del objeto del contra-to, limitándose su actividad al derecho aparticipar en las utilidades resultantes deldesarrollo del objeto. Sin perjuicio de loanterior, cabe mencionar que la condiciónde Partícipe Gestora fue temporalmenteejercida por Malterías Unidas S.A., entreel 11 de marzo y el 3 de mayo de 1993.

El contrato señala un término de duraciónhasta el 31 de diciembre del año 2001, pu-diendo en todo caso ser reducido o amplia-do por decisión de la Junta General de Par-

tícipes (conformada por los partícipes, hoyla Compañía y Bavaria S.A.). Según el con-trato, las utilidades líquidas que se produz-can en la explotación del negocio pertene-cen a los partícipes en las proporciones queal efecto establezca la Junta General dePartícipes. En la actualidad, de las utilida-des percibidas le corresponde un 10% aBavaria S.A. y el restante a la Compañía.

En relación con esta maltería, es importan-te anotar que entre ella y la Compañía nose predica Unidad de Empresa en tanto gozadel beneficio establecido en el artículo 32de la Ley 50 de 1990 y el Decreto Regla-mentario 318 de 1992, consistente en querespecto de las unidades de producción quecomenzaron su operación productiva des-pués del 1º de enero de 1991, que cumplie-ran además los requisitos en tales normasseñaladas, no sería declarada la unidad deempresa con las demás unidades de explo-taciones con las que tuviese en común ladependencia de una misma persona jurídi-ca o económica y respecto de las cualesdesarrollara actividades similares oconexas. En efecto, esta Maltería inició suoperación en el año 1991 y, adicionalmente,cumple con los requisitos establecidos enlas disposiciones atrás mencionadas, todolo cual fue reconocido por el Ministerio deDesarrollo mediante comunicación 231 del8 de abril de 1992. “Este beneficio, segúnlas normas citadas, existe durante los 10primeros años de funcionamiento de laPlanta, los cuales, para el caso de estaMaltería, vencen en el año 2001, momentoen el cual será factible declarar la unidadde empresa entre la Maltería y la Compa-ñía, con las incidencias a nivel (sic) laboralcorrespondientes, entre ellas, la de ser apli-



cable respecto de los trabajadores de laMaltería, la convención colectiva que rigelas relaciones obrero-patronales en la Com-pañía.”38

El día 15 de diciembre de 2000, la sociedad

Malterías de Colombia S.A. cedió a Cerve-

cería Unión el contrato de Cuentas en Parti-

cipación sobre Maltería Tropical ubicada en

la Ciudad de Cartagena de Indias D.T.39

7. Conflicto laboral en Bavaria

Si bien los términos en que se han maneja-do los conflictos no han sido siempre cor-diales, las relaciones que resuelven enBavaria S.A. las faltas, sanciones, despidoso traslados, son negociadas entre la empre-sa y los trabajadores, esto gracias a lo esti-pulado en la Convención Colectiva de Tra-bajo, sin embargo en otros puntos no se hallegado a ningún acuerdo y la empresa hasumido de forma unilateral sus definicio-nes, esto en casos tales como la que se daen el proceso de escisión del Grupo Bavariay en las nuevas formas de contratación. Esimportante destacar que se ha convertidoen política del Grupo, que en las épocas enlas que se elaboran grandes volúmenes deproducción los empleos temporales suplanla demanda cíclica que la empresa requie-re, para tal fin se recurre a solicitar los tra-bajadores necesarios a otra filial del Grupoespecializada en la actividad de serviciostemporales: Serdan.

Es claro que Bavaria S.A. está cambiando lanueva forma de incorporación de personal adiferentes oficios; es así como ramificó suslíneas de servicio, les da personería propia yfragmenta la organización de los trabajado-

res, el caso palpable de esta política es ViseLtda. que saca de los oficios convencionadosel personal encargado de la vigilancia y se-guridad de sus empresas. Los trabajadoresde este sector quedan en una posición bas-tante desventajosa frente al resto de trabaja-dores del Grupo. Otro ejemplo de ello es elcaso de Celumóvil, en donde la forma deincorporación se hace a través de concesio-nes pequeñas cuyos contratos no son de tipolaboral sino comerciales.

En los últimos años los trabajadores deBavaria S.A. han recibido nuevas estrate-gias laborales, las cuales buscan optimizarla producción, con la intención de reducirla frecuencia de los conflictos que se hanpresentado en la empresa a lo largo de suhistoria, ellos son “gerencia de puertasabiertas”, “círculos de calidad total” y “jun-tos somos más”. Entre estas estrategias seencuentra en un lugar esencial la de unir asus trabajadores en eventos deportivos, so-bre todo con la organización de campeona-tos de microfútbol y diversos estímulos parala realización de este deporte, así mismolos campeonatos tienen como objetivo laintegración y brindar la posibilidad de ocu-par el tiempo libre de sus trabajadores enactividades guiadas por la empresa.

La estrategia de comunicación es tambiénclave en el proceso para cooptar a los tra-bajadores hacia las decisiones que ema-nan de las directivas de la empresa. El pe-

38 Informe para la emisión bonos de Malterías de Co-lombia A. Banco Santander Investment, SantanderInvestment Valores 1997, p. 23-24.

39 Cervecería Unión S.A. Estados financieros e infor-mes 2000. p. 26.


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riódico se utiliza como medio de difusiónde los diferentes estímulos que se otorgana aquellos trabajadores o directivos que sehayan distinguido en el desempeño de susfunciones, colocándolos como modelos aseguir por todos aquellos que constituyenBavaria S.A. Se debe resaltar que en lamayoría de los casos se selecciona a di-rectivos que sobresalen en las batallas ju-rídicas o de competencia que libra la em-presa.

Durante 1999 los conflictos entre la empre-sa y el sindicato han girado en torno a lasacciones encaminadas a cerrar algunas fá-bricas, entre ellas la Maltería de Santa Rosa,la Maltería de Ipiales, Cervecería de SantaMarta, Cervecería de Honda, Cervecería deManizales y la planta de Cebada de Ipiales,así como la venta de Colenvases, medidasque tienen como fin reducir costos, perso-

nal y facilitar nuevos modelos de produc-ción, entrar en el mercado internacional decebada, tapas y envases.

7.1 Los empleados de Bavaria

En los últimos años, el número de trabaja-dores de Bavaria ha variado significativa-mente. Como se puede observar en la grá-fica, entre 1996 y 1997, la empresa contrató859 empleados adicionales, es decir un au-mento de 16.5%. Sin embargo en los dosúltimos años, se presentó una reducción enla planta de personal de 446 trabajadoresdebido a que en 1999, la empresa ofrecióun programa de pensión anticipada y retirovoluntario, al que se acogieron 307 traba-jadores. Durante los primeros seis meses de2001 acogiéndose a los planes de retiro an-ticipado se han retirado de la empresa alre-dedor de 1400 trabajadores (Gráfico 7).

5,0655,233 5,224 5,202

6,0615,893

5561

5074

4,400

4,600

4,800

5,000

5,200

5,400

5,600

5,800

6,000

6,200

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Gráfico 7Bavaria S.A.

Cantidad de trabajadores

Fuente: http://www.supervalores.gov.co/saf/tip032/home001.htm.



El gráfico 7 presenta el comportamiento delnúmero de trabajadores ocupados en lascervecerías en el período 1993-2000. don-de se aprecia un aumento importante en1997 y una pronunciada disminución hastael 2000 donde regresó a los niveles presen-tados siete años antes.

7.2 Generación de empleo

En el siguiente cuadro se puede observarla evolución de las cifras de empleo quegenera el Grupo Empresarial Bavaria. Enlos últimos tres años Bavaria S.A. haimplementado una política de reducción

de la planta de personal; las cifras son elreflejo de los cierres de las malterías deIpiales y Santa Rosa de Viterbo; de las cer-vecerías de Manizales, Honda y SantaMarta, y del cierre de Colenvases S.A.. Asímientras en 1998 el Grupo ocupaba 9051trabajadores, para 1999 se redujo a 8401(650 menos) y en el 2000 llegó a 7.789,es decir, en tres años 1262 personas deja-ron de pertenecer al Grupo. Esta circuns-tancia se notó principalmente en Bavaria,de donde salieron 819 empleados. EnCervunión y Malterías de Colombia se re-tiraron 110 y 168 trabajadores respecti-vamente (Cuadro 10).

Cuadro 10Grupo Empresarial Bavaria. Información sobre número de empleados

Nota: En los informes del Grupo no hay datos sobre empleados del resto de empresas.Fuente: http:www.supervalores.gov.co/sat/tip032/home001.htm.

A fines del 2001 el conflicto entre La em-presa y el sindicato gira en torno al cierrede 7 factorías mediante un plan de retirocon indemnizaciones que incluyen a casi1.100 trabajadores de las cervecerías de

Neiva, Honda, Montería, Cúcuta, Girardot,Villavicencio, Manizales; etc que sumadosa los de las Malterías de Ipiales, Techo ySanta Rosa de Viterbo significan la aplica-ción de una política de despidos masivos

Empresa 1998 1999 2000 Bavaria S.A. 5.893 5.561 5.074 Cervecería Águila S.A. 1.216 1.120 1.155 Cervecería Unión S.A. 956 839 846 Malterías de Colombia S.A. 440 393 272 Productora de Jugos S.A. 126 76 78 Impresora del Sur S.A. 91 82 80 Cajas Plásticas S.A. 78 50 48 Inversiones Aconcagua S.A. 9 9 1 Cervecería Andina S.A. 242 271 235 Total 9.051 8.401 7.789


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que ha significado que el número de traba-jadores se reduzca en 1.439, cuyas indem-nizaciones se financian con los miles demillones de pesos de los consumidores através del flujo programado de los recaudosy consignaciones del impuesto al consumoy el IVA,

8. Bavaria domestica a la Leona

El objetivo del negocio de la compra deacciones de Leona por parte de Bavaria, nosólo fue evitar la entrada de competidoresextranjeros en el mercado nacional de lacerveza, sino aprovechar la gran capacidadde producción que tiene la cervecería y queera subutilizada.

La compra del 44,15% de Leona en octu-

bre del 2000 le dio a Bavaria acceso a una

de las más modernas plantas de América

Latina, que tiene capacidad de producir 8

millones de los 12,5 millones de hectolitros

de cerveza que se consumen al año en el

país, con tecnología de punta y con meno-

res costos laborales. Esto ha puesto de nue-

vo sobre el tapete la necesidad de cerrar

plantas que no son tan eficientes y de lo-

grar una integración logística del negocio40 .

La fusión de las cervecerías del GrupoBavaria y Leona fortalece momentáneamen-te la industria cervecera colombiana, que enuna economía globalizada es amenazada porla reciente fusión en Brasil de los dos gigan-tes de las cervezas y bebidas: Brahma yAntártica en una nueva empresa llamadaAmBev. Entre estas dos empresas, en 1999,alcanzaron una cifra cercana a los US$ 4,000millones de dólares es decir 4.85 veces másque las ventas totales del Grupo Bavaria en

el 2000, y se han trazado como estrategia laconquista del mercado latinoamericano. Es-trategia que ya está en marcha puesto queAmBev en Venezuela tiene una participaciónen el mercado de la cerveza cercana a 10%y en Argentina llega a 12%.

Antes de la fusión Brahma controlaba 71%del mercado brasileño de la cerveza en tan-to que Antártica controlaba el 39% de lasbebidas no alcohólicas. La nueva compa-ñía AmBev, se encuentra entre las 5 másgrandes del mundo en términos de volumende producción. Sus ventas combinadas parael 98 fueron de 64 millones de hectolitros(hl) de cerveza y 25 millones de hl de re-frescos. Lo cual es una cifra bastante altacomparada con los 11 millones de hl queprodujeron las cervecerías del GrupoBavaria en el 2000.

Hoy, la industria cervecera colombiana estáenfrentada u una disminución del consumo,en el caso de Leona, a un exceso de deudaque en el 98 consumió el 40% de sus ven-tas totales (gastos financieros como propor-ción de las ventas). De hecho, el consumode cerveza ha disminuido en los últimosaños de 48,6 litros por habitante en el 93, a32,7 en el 2000, lo que no significa que seaun mercado poco atractivo para los inver-sionistas. Sin embargo los dueños deBavaria no parece que dirijan sus objetivosa la ampliación del mercado nacional. Ac-tualmente sus intereses se orientan a exten-der sus dominios en el mercado centroame-

40 Fuente: http://www.dinero.com.co/larevista/134/Negocios.asp, “Los retos en Bavaria”, junio 12 de2001.



ricano, para ello se tramita un crédito deUS$ 250 millones de dólares con la Corpo-ración Andina de Fomento, para adquirir laCompañía Hondureña de Cervezas, con lacual esperan incursionar en el MercadoComún Centroamericano, y aprovechar susfortalezas adquiridas con Malterías Tropi-cal, para abastecer con su propia malta estanueva adquisición. Hay que recordar quealgunos mercados centroamericanos, comoel caso panameño, en donde el de consumoanual de cerveza por habitante es de 52 li-tros; son mejores que el mercado colom-biano, en el cual el consumo anual llega a32.7 litros /habitante.

Conclusiones

Desde dos matrices importantes se manejael portafolio financiero que posee el inver-sionista Julio Mario Santo DomingoPumarejo: el Grupo Bavaria S.A. y el Gru-po Valores Bavaria S.A..

Los intereses de la familia Santo Domingoson ampliados y protegidos por una coali-ción de poder que reúne los intereses delgrupo familiar y los de la elite directiva delas empresas que componen los gruposempresariales mencionados.

Luego del ingreso del Grupo Santo Domin-go al consorcio Bavaria, la empresa conta-ba con 75.906 accionistas de los cuales74.489, es decir 98%, eran personas natu-rales, desde entonces este Grupo ha venidodisminuyendo, al 31 de marzo de 2001 elnúmero de accionistas se ha reducido a46.785 los cuales 46.765 tienen el 25% delas acciones en tanto que 20 poseen 75%.Es decir, este grupo familiar inició un pro-

ceso de mayor concentración de la propie-dad y centralización del poder en un estre-cho círculo de accionistas.

A 31 mayo de 2001, los principales accio-nistas de Bavaria S.A. eran Unión de Valo-res con 102.5 millones de acciones; Fidei-comiso Fiduvalle-Caribú, con 41.1millones; Santo Domingo y Cía S. en C.,con 24.6 millones; y Pontus Corporation,9.9 millones. Las restante 103.9 millonesde acciones (36.8%), se encuentran repar-tidas entre 47.044 inversionistas. A su vezcuatro principales accionistas de los gru-pos empresariales Bavaria y ValoresBavaria están controlados por el estrechogrupo familiar Santo Domingo,

La expansión del Grupo Bavaria se apun-tala en la enorme liquidez que le prodiga elhecho de vender de contado y constituirseen un gran recaudador de impuestos indi-rectos como son el impuesto al consumode cerveza y el IVA, sumas considerables,que constituyen una proporción significa-tiva del precio de una cerveza, que llega al48% y 16 % en otros productos que sonempleados como capital de trabajo sin nin-gún costo por periodos que oscilan entre15 días y dos meses.

El privilegio de manejar gratis las contri-buciones públicas por un período de uno ados meses es una enorme ventaja financie-ra de la que son conscientes tanto dueñoscomo altos ejecutivos de Bavaria.

Valores Bavaria S.A. es un holding, quecontrola alrededor de medio centenar deempresas dispersas en varias actividadeseconómicas entre las que se destacan, tele-


BERNARDO PARRA R.

comunicaciones, medios de comunicación,servicios, alimentos, y sector financiero.Posee además un portafolio de inversionesdistribuido en empresas situadas en los sec-tores de empleo temporal, pasando por elcomercio y los seguros hasta empresasreforestadoras en Colombia, Ecuador eIndonesia.

La sociedad Valores Bavaria S.A. en 1999cerró, con pérdida de US$39 millones dedólares, sus activos se evaluaron en US$807.4 millones de dólares con un incremen-to de 29% respecto al año anterior. El patri-monio de la firma ascendió a US$ 762.6 mi-llones de dólares. Al consolidar los estadosfinancieros de las empresas que conformanel conglomerado Valores Bavaria la pérdidaneta alcanzó 182 millones de dólares, losactivos del Grupo consolidado se evaluaronen US$ 2.601.8 millones de dólares y el pa-trimonio 762.6 millones de dólares

Las empresas del sector telecomunicacio-nes del Grupo Valores Bavaria que son ca-lificadas como estratégicas, no muestransignos de recuperación. Evidentemente es-tas empresas son estratégicas, pero en lascondiciones de dependencia tecnológica loscostos de operación de éstas se constituyenen un lastre difícil de superar ya que el pro-ceso de generación de capital se hace enuna moneda devaluada respecto al dólar

La apertura económica trajo modificacio-nes en las relaciones comerciales con otrosproductores nacionales concretamente en elcaso de las empresas malteras del Grupoque antes se abastecían con productos na-cionales y que hoy en día se han inclinadopor los cereales importados. con la conse-

cuente agudización de la crisis agropecuariaque han desembocado en el estrechamien-to del mercado interno por la disminuciónde los ingresos dela población campesina.Por otra parte aumentó la dependencia dela industria nacional de los productos im-portados en contra del autoabastecimientoagrícola como política nacional.

Los resultados de las cervecerías por el Gru-po Bavaria fueron positivos: Bavaria ganóen el año 2000, US$ 192 millones; Cervece-ría Águila, USD 23.8 millones; CerveceríaUnión, US$ 14.2 millones y Malterías deColombia, por su parte, obtuvo utilidad deUS$ 35.7 millones. Las cerveceras del Gru-po en el Ecuador también generaron utili-dad: la Compañía de Cervezas Nacionalesobtuvo US$ 25.4 millones y la CerveceríaAndina US$ 4.9 millones. Lo que significaque a pesar de las condiciones adversas dela economía nacional estas empresas apro-vechan su condición dominante para enfren-tar satisfactoriamente el efecto que sobre losingresos, pueda tener la constracción delmercado a partir del incremento regulado delos preciso, en función de la tasa esperadade ganancia.

Malterías de Colombia S.A. tiene un merca-do cautivo sin competidores nacionales niinternacionales. Las cervecerías del GrupoEmpresarial Bavaria, Cervecería Águila,Cervecería Unión y Bavaria S.A. conformanel 92% de las ventas de Malterías de Colom-bia S.A. Adicionalmente, exporta el 8% deltotal de sus ventas. La mayor parte de estasse destinan al mercado ecuatoriano, y espe-cíficamente a las cervecerías Nacional yAndina, subsidiarias de propiedad mayori-taria de Bavaria S.A. Estas compañías pre-



sentan una posición líder, ya que entre am-bas cuentan con una participación de 96%del mercado cervecero ecuatoriano, lo quepone de manifiesto la posición dominantede las empresas cerveceras en los mercadoscolombiano y ecuatoriano que refrenda ladenominación de “vacas lecheras” por suexcelente capacidad de generar ingresos.

Contrario a la política desarrollada por elfundador de Bavaria, a medida que se con-solidaba el Grupo Empresarial y se configu-raba netamente como grupo financiero, elproceso de producción integrado con la eco-nomía nacional, fomentado por el alemánKopp, ha sido abandonado por las actualesdirectivas, a partir de perspectiva de obtenermejores resultados económicos al adquiriren el exterior la cebada a un precio inferioral que puede obtenerse internamente.

Durante 1999 los conflictos entre la empre-sa y el sindicato han girado en torno al cie-rre de algunas fábricas, entre ellas la Malteríade Santa Rosa, la Maltería de Ipiales, Cer-vecería de Santa Marta, Cervecería de Hon-da, Cervecería de Manizales y la planta deCebada de Ipiales, así como la venta deColenvases, medidas que tienen como finreducir costos, personal y facilitar nuevosmodelos de producción, entrar en el merca-do internacional de cebada, tapas y envases.

Después de la adquisición de un parte im-portante de la cervecería Leona se haafinazado la tendencia a la reducción en laplanta de personal. Para poder realizarla laempresa ofreció un programa de pensiónanticipada y retiro voluntario, al que se aco-gieron 307 trabajadores en 1999. Durantelos primeros seis meses de 2001 se han re-

tirado alrededor de 1400 trabajadores. Losefectos de esta política sobre las economíaslocales se expresa en la disminución de lademanda y la reducción de la producción.

Referencias bibliográficas

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Redalyc.Bavaria: La arrogancia del poder

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