RECURSOS HUMANOS · Miriam Filella y Alfonso de la Torre 15 Los retos para el desarrollo de...

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Nº 296 mayo 2009

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RECURSOSHUMANOS

ENTREVISTA

José Luis PérezPresidente de Jóvenes Nucleares y del Foro Joven Nuclear Europeo

Especial EUROPEAN NUCLEAR YOUNG GENERATION FORUM 2009

3 EDITORIAL

5 ENTREVISTA José Luis PÉREZ. Presidente de Jóvenes Nucleares y del Foro Joven Nuclear Europeo

8 RECURSOS HUMANOS 8 Iberdrola apuesta por la conciliación. Jaime Catasús y Ángeles Alcázar

11 Diversidad sí o diversidad no, ésta no es la cuestión. Miriam Filella y Alfonso de la Torre

15 Los retos para el desarrollo de competencias. Celestino Martínez

19 Los retos actuales de las direcciones de Recursos Humanos en la industria nuclear: el caso de Tecnatom. Francisco Javier Brime

23 Mejor liderazgo, mejor cultura, mejores resultados. José I. Villadóniga, Santiago Lucas y Sergio Taules

27 El proceso de relevo generacional en ANAV. Elías García Soto y Fernando Barasoain

29 Transferencia y retención del conocimiento en Nuclenor. Carlos Díez Macho y Lourdes Saiz Bárcena

34 MEJORES PONENCIAS DE LA 34ª REUNIÓN ANUAL 34 Operación: La importancia del instructor en el proceso de formación del personal de las centrales nucleares. Íñigo Loizaga 37 Mantenimiento: Beneficios del mantenimiento preventivo en Instrumentación Nuclear. Mª José Palomo, Adoración Arnaldos, Juan Ignacio Vaquer y Gumersindo Verdú.

42 ESPECIAL EUROPEAN NUCLEAR YOUNG GENERATION 2009

50 SECCIONES FIJAS

NÚMERO 296. MAYO 2009

Campoamor, 17, 1.° - 28004 MADRID Tels.: 91 308 63 18/62 89Fax: 91 308 63 44e mail: [email protected] http:// www.sne.org.es JUNTA DIRECTIVAPresidente: José Emeterio GUTIÉRREZ ELSO. Vicepresidente: Lola MORALES DORADO.Tesorero: Julio BLANCO ZURRO. Secretario General: José Luis ELVIRO PEÑA.Vocales: Javier BRIME GONZÁLEZ, Luis DEL VAL HERNÁNDEZ, José GARCÍA AYCART, Enrique M. GONZÁLEZ ROMERO, Carmelo PALACIOS ESTEBAN, Jesús SÁNCHEZ ALVAREZ-CAMPANA, Carmen VALLEJO DESVIAT y Alfío VIDAL ÁLVAREZ-OSSORIO.

COMISIÓN TÉCNICAPresidente: Juan BROS TORRAS. Vocales: Ángel BENITO RUBIO, Mariano CARRETER ULECIA, Marisa GONZÁLEZ GONZÁLEZ, Jorge JIMÉNEZ RODRÍGUEZ, Francisco MARTÍN-FUERTES HERNÁNDEZ, Luis MARTÍNEZ ANTÓN, Juan MUÑOZ BLASCO, Javier RIVEROLA GURRUCHAGA, Luis ULLOA ALLONES, Sergio VIDAECHEA MONTES y José VICENTE ZURIAGA RODRÍGUEZ.

COMISIÓN AULA-CLUB / PROGRAMASPresidente: Alberto ABÁNADES VELASCO.Vocales: Francisco DÍAZ DE LA CRUZ, José Luís ELVIRO PEÑA, Ignacio FERNÁNDEZ HERRERO, Jesús GÓMEZ SANTAMARÍA, Antonio GONZÁLEZ JIMÉNEZ, Pablo T. LEÓN LÓPEZ, Enrique PASTOR CALVO, José Luis PÉREZ RODRÍGUEZ, Manuel PRIETO URBANO, Aurelio SALA CANDELA, Carmen VALLEJO DESVIAT. COMISIÓN DE PUBLICACIONESPresidente: José LÓPEZ JIMÉNEZ.Vocales: José Luis BUTRAGUEÑO CASADO, Diana CUERVO GÓMEZ, Daniel DE LORENZO, Isabel GÓMEZ BERNAL, Alberto LÓPEZ RUIPÉREZ, José Luis MANSILLA LÓPEZ-SAMANIEGO, Teresa PALACIO ALLER, Lucía ROUCES, Luis PALACIOS SÚNICO, Matilde PELEGRÍ TORRES, y Miguel SÁNCHEZ LÓPEZ.

COMISIÓN JÓVENES NUCLEARESPresidente: José Luis PÉREZ RODRÍGUEZ.Vice-presidente: Miguel MILLÁN LÓPEZ.Vocales: Francisco ÁLVAREZ VELARDE, Gonzalo ARMENGOL GARCÍA, Gerardo DEL CAZ ESTESO, Manuel FERNÁNDEZ ORDÓÑEZ, Rafael RUBIO MONTAÑA y Miguel SÁNCHEZ LÓPEZ.

COMISIÓN DE TERMINOLOGÍAPresidente: Luis PALACIOS SÚNICO.Vocales: Agustín ALONSO SANTOS, Leopoldo ANTOLÍN ÁLVAREZ, Eugeni BARANDALLA CORRONS, Miguel BARRACHINA GÓMEZ, José COBIÁN ROA y Ramón REVUELTA LAPIQUE.

COMISIÓN WINPresidente: Inés GALLEGOVocales: Carolina AHNERT, Magdalena GÁLVEZ, Isabel GÓMEZ, Ma Teresa LÓPEZ CARBONELL, Aurora MARTÍNEZ ESPARZA, Matilde PELEGRÍ, Trinidad PÉREZ ALCAÑIZ, Ma Luisa PÉREZ-GRIFFO, Ma Luz TEJEDA y Concepción TOCA.

COMITÉ ORGANIZADOR 35 REUNIÓN ANUALPresidente: Luis DEL VAL HERNÁNDEZ.Tesorero: José Luis PÉREZ RODRÍGUEZ.Secretario: Julio BELINCHÓN VERGARA.Presidenta Comité Técnico: Marina RODRÍGUEZ ALCALÁ.Vocales: Gonzalo ARMENGOL GARCÍA, Gustavo BOLLINI MARAGGI, Francisco CULEBRAS GARCÍA, SERGIO M. DÍAZ AGUADO, José Luis ELVIRO PEÑA, Aurora Concepción ESPIGA SANZ, Manuel FAJARDO JIMENA, Miguel ÁNGEL GALÁN MONTALVO, María Isabel GÁLVEZ PALERO, Antonio GONZÁLEZ JIMÉNEZ, Matilde PELEGRÍ TORRES y Javier VILLAR VERA.

COMITÉ TÉCNICO 35 REUNIÓN ANUALPresidenta: Marina RODRÍGUEZ ALCALÁVocales: Alberto ABÁNADES VELASCO, Mariano CARRETER ULECÍA, Francisco CULEBRAS GARCÍA, Elena DE LA FUENTE ARIAS, Fernando GARCÍA ESCANDÓN, Víctor Manuel GARCÍA PÉREZ, Andrés GÓMEZ NAVARRO, Marisa GONZÁLEZ GONZÁLEZ, Miguel MILLÁN LÓPEZ, Enrique PASTOR CALVO, Matilde PELEGRÍ TORRES, Juan José REGIDOR IPIÑA, Rafael RUBIO MONTAÑA, Marta VÁZQUEZ CABEZUDO.

Edita SENDA EDITORIAL, S.A.

Directora: MATILDE PELEGRÍ Consejero de Redacción: COMISIÓN DE PUBLICACIONES DE LA SNE - Traducciones Inglés: SARA L. SMITH Diseño y Maqueta: CLARA TRIGO y JOSÉ RIBERA - Administración y suscripciones: LOLA PATIÑO c/ Isla de Saipán, 47. 28035 MADRIDPhone: (34) 91 373 47 50 • Fax: (34) 91 316 91 77 • e mail: [email protected] Suscripción: España: 115€ + IVA - Europa: 225€ Otros: 230€

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PÚBL ICA

Nuclear España no se hace responsable de las opiniones vertidas por los autores. Ningún artículo puede ser reproducido sin autorización expresa del editor.

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ENDESA GENERACION S.A.ENUSA INDUSTRIAS AVANZADAS S.AENWESA OPERACIONES, S.A.EPRIEQUIPOS NUCLEARES, S.A.EULEN S.A.EXPRESS TRUCKFUNDACION INASMETGE-HITACHI NUCLEAR ENERGY INTERNATIONALGEOCISAGLOBAL ENERGY SERVICES SIEMSAHELGESON SCIENTIFIC SERVICEHIDROELECTRICA DEL CANTABRICOIBERDROLA GENERACION IBERDROLA INGENIERIA Y CONSTRUCCION SAUINGECIBER S.A.INGENIERIA IDOM INTERNACIONAL

INITEC NUCLEAR S.A.INYPSALOGÍSTICA Y ACONDICIONAMIENTOS INDUSTRIALES SAUMAESSAMONCOBRA, S.A.NUCLENORPROINSAPROSEGURPRYSMIAN CABLES Y SISTEMAS, S.L.SENER INGENIERIA Y SISTEMASTECNASATECNATOM, S.A.TECNICAS REUNIDAS S.A.UNESAUNION FENOSA GENERACIONVECTOR & WELLHEADS ENGINEERINGWESTINGHOUSE ELECTRIC SWEDENWESTINGHOUSE TECHNOLOGY SERVICES

Esta publicación está asociada a la AEEPP, que a su vez es miembro de FIPP, FAEP y CEOE.

EDITORIAL

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La importancia creciente del factor humano en la seguridad y fiabilidad de los equipos e instalaciones es un hecho comprobado en la evolución de las diferentes industrias, y particularmente en aquellas que utilizan tecnologías avanzadas.

En este sentido, la industria nuclear no constituye una excepción, y hace ya mu-cho tiempo que el enfoque en la seguridad nuclear se ha ampliado para contemplar explícitamente la influencia de aspectos relativos a la actuación humana no sólo en la interacción con los equipos, sino en los aspectos organizativos enmarcados en el concepto de lo que se denomina cultura de seguridad, definida por el Organismo Internacional de Energía Atómica como “el conjunto de características y actitudes en organizaciones e individuos que establecen que, con prioridad absoluta, los temas relacionados con la seguridad reciben la atención adecuada a su importancia”.

Reconociendo el carácter intangible de muchos de sus elementos, es indudable que el camino hacia la excelencia de una organización pasa necesariamente por disponer de una visión compartida de los valores considerados clave, que deben ser claramente comunicados por su equipo directivo, demostrando así un liderazgo efectivo. Asimismo, se deben priorizar adecuadamente los recursos, reforzando el trabajo en equipo y la responsabilidad individual y conjunta sobre los resultados y el funcionamiento de la organización, gestionando conjuntamente los aspectos hu-manos y técnicos de ésta, y enfocándola hacia la mejora continua y el aprendizaje y el éxito de los empleados, mediante una adecuada formación básica y específica que les permita desarrollar su trabajo con garantías.

Todos estos aspectos, junto con el establecimiento de políticas de desarrollo pro-fesional y reconocimiento, que permitan evaluar el desempeño individual y conjunto, posibilitan el mantenimiento de una organización en la que los empleados se sientan valorados y corresponsables de la consecución de los objetivos comunes.

También es importante tener en cuenta el impacto del necesario relevo generacional en las centrales nucleares, para el que hay que contemplar la potencia-ción de la información y la formación en el ámbito universitario, el establecimiento de adecuados sistemas de gestión del conocimiento, y la puesta en práctica de pro-gramas que aseguren la integración de las diversas generaciones que van a convivir en el mismo entorno de trabajo, potenciando las fortalezas específicas de cada una de ellas.

En las diferentes organizaciones del sector nuclear español se vienen realizando importantes esfuerzos desde hace tiempo en el desarrollo e implantación de los as-pectos anteriormente mencionados, aplicando las metodologías más modernas de desarrollo de competencias y habilidades.

Adicionalmente, se realizan evaluaciones periódicas de cultura de seguridad, externas e internas, que permiten conocer el grado de consecución de los objetivos deseados, y que se emplean para realimentar los programas establecidos en cada caso para continuar avanzando en la búsqueda de la excelencia, convencidos de que, para garantizar una explotación segura, fiable y eficiente de las centrales, es necesario disponer de organizaciones expertas y formadas, participativas, flexibles y proactivas ante los cambios, dispuestas al aprendizaje, y con un liderazgo comprometido con todos estos valores. ■

NUCLEAR ESPAÑA mayo 2009 3

José Luis Pérez es ingeniero industrial por la Universidad Politécnica de Madrid (UPM), ingeniero nuclear por el Comisariado de Energía Atómica Francés y Máster en Ciencia y Tecnología Nuclear por la UPM.

Ha trabajado en centrales nucleares, en Empresarios Agrupados, en INTEC-Westinghouse, en España y en Estados Unidos, y en el Departamento de Fisión del CIEMAT. Desde hace dos años, desarrolla su tarea profesional en ENDESA y ahora trabaja en la Secretaría Técnica de la Dirección General de Energía Nuclear.

Ha sido el presidente del Foro Joven Nuclear Europeo, celebrado en Córdoba, y es el presidente de Jóvenes Nucleares.

José Luis PérezPresidente de Jóvenes Nucleares y del Foro Joven Nuclear Europeo

ENTREVISTA


UNA RÁPIDA EVOLUCIÓN

El origen de Jóvenes Nucleares se re-monta al año l994, cuando surge en Sue-cia la necesidad de organizar y coordinar a los jóvenes del sector nuclear, con el objetivo primordial de formar a una nue-va generación de profesionales para dar continuidad a la industria.

Recuerda José Luis Pérez que “esta preocupación se vio respondida inme-diatamente en España con la formación de una Comisión de Jóvenes Nucleares, dentro de la propia Sociedad Nuclear

Española. Algunos años después, en el año 2006, esta comisión se relanza forma-lizando su funcionamiento con la apro-bación de los estatutos, la convocatoria de una Asamblea General y la elección de la Junta Directiva. En estos tres años, los jóvenes nucleares se han multiplicado por cuatro hasta llegar a los l40 miem-bros”, señala el presidente de Jóvenes Nucleares y presidente del Foro Joven Nuclear Europeo, quien afirma que esta asociación está abierta a “cualquier perso-na que se sienta lo suficientemente joven para querer ser joven nuclear”.

La formación de los líderes que regi-rán el futuro es uno de los retos a los que debe enfrentarse la socie-

dad para brindar un mundo mejor a las futuras generaciones.Los sectores tecnológicos también tienen el compromiso de formar a los respon-sables de mañana, y la industria nuclear no es ajena a este objetivo.

Los líderes nucleares de mañana se agrupan hoy en “Jóvenes Nucleares”, una iniciativa surgida en Suecia y que cuenta en España con el grupo más acti-vo de los que componen el conjunto de asociaciones europeas.

Para hablar sobre ese futuro y qué pa-pel deben representar los jóvenes desde hoy viene a las páginas de Nuclear Espa-ña José Luis Pérez Rodríguez, presidente de Jóvenes Nucleares, y presidente tam-bién del Foro Joven Nuclear Europeo, ENYF’09, celebrado recientemente en Córdoba, y que ha sido reconocido co-mo un éxito por su capacidad de convo-catoria y por el alto nivel de sus confe-renciantes.

6 NUCLEAR ESPAÑA mayo 2009

ENTREVISTA

UNA REFERENCIA ESPAÑOLA Y EUROPEA

La formación es el pilar sobre el que se construye el futuro. Por eso, para Jóvenes Nuclea-res ésta es una de sus principa-les actividades.

Para formar a las futuras generaciones, los miembros de Jóvenes Nucleares acuden a colegios, institutos y univer-sidades. “Nuestro afán es pri-mordialmente la divulgación, porque consideramos que hay un gran desconocimien-to sobre la energía nuclear en la sociedad española. Hemos conseguido institucionalizar e instrumentalizar esta activi-dad; para ello contamos con un equipo humano y con los medios tecnológicos adecua-dos que nos permiten dar una respuesta rápida y eficaz a cual-quier solicitud de información, o generarla nosotros, como con nuestros cursos”.

“Otra de las acciones a subra-yar –continúa Pérez Rodríguez– es la celebración de reuniones con jóvenes políticos, ecologis-tas y de otras formaciones so-ciales. Son encuentros que nos han servido mucho a nosotros, para saber cuáles son las necesidades que van a tener los próximos dirigentes, y les han servido mucho a ellos, para identificar referentes técnicos creíbles a los que acudir a la ho-ra de desarrollar sus posicionamientos o planes energéticos”.

Todo este esfuerzo se ve, además, refle-jado en el ámbito europeo con la presen-cia de los jóvenes nucleares europeos en organismos de relevancia como ENEF, el Foro de la Comisión Europea para la Energía Nuclear, y en los planes de for-mación europeos. “Les hemos abierto los ojos. Ahora saben que existe un conjunto de profesionales que está dispuesto a de-fender el nombre de la energía nuclear y a promover que el debate energético se ha-ga en términos justos para todas las fuen-tes de energía. Un grupo de profesionales que está dispuesto a luchar porque en ese debate no aparezcan consideraciones ba-sadas en el desconocimiento, llevándolo al plano técnico y social, sin componentes ideológicos”, asevera el presidente de Jó-venes Nucleares.

JÓVENES NUCLEARES EN EUROPA

Jóvenes Nucleares forma parte de la Eu-ropean Nuclear Young Generation, que reúne a todas las divisiones de jóvenes de Europa. Su presidente afirma con sa-tisfacción que la organización española

“es en este momento el pilar fundamen-tal de los jóvenes nucleares en el ámbito europeo, porque estamos cambiando el modo de funcionamiento de los grupos equivalentes al nuestro en Europa. So-mos una referencia para todos ellos”.

ENYGF’09

Precisamente en el ámbito europeo ha tenido lugar el Foro Joven Nuclear Eu-ropeo, ENYGF’09 en sus siglas ingle-sas, organizado por Jóvenes Nucleares y que congregó en Córdoba a más de l30 jóvenes de l9 nacionalidades distintas, para debatir sobre el desarrollo de la energía nuclear.

“El objetivo principal de este Foro ha sido la formación de los jóvenes. Hemos querido proporcionarles una oportuni-dad única en este sentido y, para ello, hemos desarrollado un programa téc-nico diseñado para cubrir e identificar nuestras debilidades. Lo primero que hicimos fue reconocer a las 200 perso-

nalidades más importantes de la industria nuclear o instituciones europeas. Una vez identificadas les mandamos un cuestionario con posibles temas y les pedi-mos que eligieran aquellos que consideraban claves en la for-mación de los jóvenes. Por lo tanto, el programa técnico res-ponde claramente a la búsqueda del fortalecimiento del sector”, apunta el presidente del Foro Joven Nuclear Europeo.

De esta manera, durante los días que ha durado el Foro se han analizado en profundidad la transparencia de la industria y las instituciones, los aspectos políticos de esta fuente de ener-gía, la seguridad, los nuevos di-seños, la aceptación social, las soluciones a los residuos nuclea-res, los aspectos económicos, los recursos humanos, la construc-ción de nuevas centrales y la co-laboración técnica en el ámbito europeo.

Uno de los objetivos alcan-zado en Córdoba ha sido el fo-mento de las relaciones entre los jóvenes europeos y de ellos con los dirigentes de las institucio-nes y de la industria. “Las rela-ciones entre nosotros y con el

conjunto del sector son muy importan-tes, y más en una industria que tiende a ser estática y compacta. En este sentido, el Foro Europeo ha sido una plataforma de contactos excelente”, explica el presi-dente del Foro.

“Por otra parte, como aspectos rele-vantes del Foro me gustaría destacar la ilusión y la entrega de los jóvenes que lo han organizado. Hemos contado con un equipo humano excelente que ha sabido crear un ambiente único. Este Foro ha supuesto un antes y un después a escala europea sobre cómo los jóvenes deben coordinarse, hablar e integrarse con el resto de los agentes sociales. Verdadera-mente, creo que se lo hemos puesto muy difícil a los siguientes”, concluye Pérez Rodríguez.

EL GRAN RETO

La situación de los profesionales jóvenes que trabajan en el campo nuclear en paí-ses como España y otros similares, que cuentan con centrales nucleares en fun-cionamiento pero que no tienen en mar-cha proyectos importantes, es compleja.

Por ello, para José Luis Pérez “Jóve-nes Nucleares es una escuela profesio-nal para los futuros líderes del sector, que permite conocer a personalidades nucleares de toda Europa, aprender a relacionarse con agentes externos y en-

“Tenemos un desafío muy importante: formarnos sin estar participando en grandes proyectos

tre nosotros, discutir temas técnicos, etc. La industria nu-clear española empieza a ser consciente de esta realidad. Y es que una de las claves para que los jóvenes se conviertan en los líderes del futuro es la formación y, en la actualidad, tenemos un desafío muy im-portante, que es formarnos en temas técnicos sin estar par-ticipando en grandes proyec-tos. Éste es el gran reto”.

EL FUTURO VISTO DESDE HOY

El futuro es el tiempo para el que los jóvenes se preparan. Como en otros temas, José Luis Pérez tiene muy claras sus ideas a este respecto. . “Seguramente los jóvenes no podemos construir el futu-ro ahora, pero sí es nuestro deber construirnos ahora para el futuro. Debemos ser agentes activos de nuestro aprendizaje y salir en busca de ese conocimiento, tanto social como técnico”.

Sobre el papel de Europa en un cercano relanzamiento de la energía nuclear, el pre-sidente de Jóvenes Nucleares afirma que “Europa va a jugar un papel impor-tante y nos va a ayudar mucho en temas energéticos, porque es el marco idóneo para tomar decisiones sobre aspectos comunes, que en España están dema-siado polarizados y politizados. Sobre todo, independientemente de que se apueste por lo nuclear o no, nos va a ayudar a dar coherencia al desarrollo energético de este país”.

Respecto al papel que tendrán los jóvenes en ese futuro a medio plazo en Europa, cree que “es fundamental. Estamos demostrando que los profe-sionales del sector nuclear deben tener voz. Deben ser un agente social más. Y estamos señalando que la sociedad es-pañola y europea necesita un discurso técnico fundamentado en información veraz y transparente, porque la socie-dad necesita referentes técnicos en los que poder basarse para generar sus opiniones.

EL NUEVO DEBATE

Es mucho lo que se habla sobre la necesi-dad del debate nuclear. En este sentido, José Luis Pérez afirma que “ahora hay un debate nuevo. No se trata de resolver la disyuntiva de ‘nuclear sí o nuclear no’; ese debate ya ha pasado. El objetivo de la sociedad debe ser ahora la sostenibilidad, y ésta se alcanza mediante una serie de herramientas: ahorro, eficiencia, energías renovables y energías de base, y aquí es donde entra la nuclear. Hay que ver la energía nuclear como una herramienta más del conjunto que va a permitir a la sociedad alcanzar la sostenibilidad.

“Precisamente en este debate nuevo es donde tiene más sentido que nunca nues-tro objetivo de formar y concienciar a la gente joven sobre la encrucijada energéti-ca que estamos atravesando”.

Y para ello, además de la formación, es muy importante la comunicación. “Real-mente no se necesita dar más información.

La gente ya tiene demasiada in-formación. Lo que sí debemos es generar un modo de informar accesible, comprensible y exhaus-tivo, utilizando las últimas herra-mientas que las tecnologías de la información ponen a nuestro alcance”.

Para el presidente de Jóvenes Nucleares, puede ser el momen-to adecuado “para plantear una coordinación a nivel europeo en acciones de comunicación y di-fundir información clara de todas las fuentes de energía. Una infor-mación que debe estar respaldada por los profesionales y no por las empresas. De esta forma fomen-tamos el debate y facilitamos que todas las personas tengan acceso a la información y sepan cuáles son las fuentes a tener en cuenta. El objetivo, en definitiva, es que cada ciudadano se forme su pro-pia opinión”.

Concluye Pérez Rodríguez que “es un error intentar imponer una fuente de energía o cualquier política teniendo a una sociedad en contra. Como profesionales, nuestra tarea es aportar datos y hay dos datos muy significativos: España es, de todos los países europeos, aquel con centrales nu-

cleares que más rechaza la energía nuclear y es, además, de todos aquellos países europeos con centrales nucleares donde la gente muestra mayor desconocimiento sobre la energía nuclear. Esto debe ha-cernos pensar qué hemos hecho mal, y en qué podemos mejorar. Desde Jóvenes Nucleares estamos convencidos de que nosotros debemos ser los motores de ese cambio y no esperar a que otros tomen las decisiones por nosotros”.

NUEVAS FORMAS DE GESTIÓN

El presidente de Jóvenes Nucleares no oculta su orgullo por el trabajo bien hecho, que ha llevado a este grupo a ser referente en el sector, dejando como legado un congreso internacional cuyo éxito es aplaudido en Europa.

Esa satisfacción va acompañada por la claridad de sus ideas sobre el futuro. “A corto plazo, Jóvenes Nucleares debe-rá abordar la renovación de su directiva, la consolidación del afán de superación -que debe ser una de las señas de identi-dad de Jóvenes Nucleares, independien-temente de las personas que lo dirijan- y la independencia en tiempo y en activi-dades respecto a las empresas, porque esto nos brinda una mayor credibilidad en nuestra tarea de comunicación”. Este es el reflejo de cómo son los futuros líderes del sector. Todo un motivo de esperanza.

“Debemos ser los motores del cambio y no esperar a que otros tomen las decisiones por nosotros

“La independencia en tiempo y en actividades respecto a las empresas nos brinda una mayor credibilidad


Iberdrola apuesta por la conciliaciónJ. Catasús y A. Alcázar

JAIME CATASÚS LAGUNAactual director de Recursos Humanos del Negocio Liberalizado España, ocupaba anteriormente el cargo de director del Servicio Técnico de Producción Hidráulica. Ingeniero superior industrial por la ETSII de Madrid, está ligado a nuestra Compañía desde 1983. Ha intervenido en diversos proyectos dentro del Área de Generación. En todos ellos ha desarrollado su responsabilidad en la dirección de personas. En la actualidad, destaca la implantación del modelo EFR dentro del ámbito del Negocio Liberalizado de Iberdrola.

La necesidad de las empresas de adaptarse a la nueva realidad social ha hecho que Iberdrola, ya desde el año 2002, decidiera comprometerse con los retos de la sociedad poniendo a disposición de los empleados medidas de conciliación y propiciando así la igualdad de oportunidades. Para ello se utilizó el modelo EFR, con el que a través del “Compromiso de la Dirección”, “El Liderazgo” y “El Diagnostico”, se alcanzó la certificación de “Empresa Familiarmente Responsable” en 2006, obteniendo su renovación en abril de este año.

PRIMERA EMPRESA ELÉCTRICA EN ESPAÑA QUE OBTIENE EL CERTIFICADO EFR

Antecedentes

Es claro que el avance económico de un país, en ocasiones, condiciona el proyecto de vida de las personas; es por ello que las nuevas estrategias políticas preten-den constituir una economía basada en el conocimiento capaz de crecer económi-camente de manera sostenible con más y mejores empleos y con mayor cohesión social.

La realidad social determina que Es-paña en 2050 podría convertirse en el país más viejo del mundo. Todo ello, debido a que presenta la tasa de natalidad más baja de toda Europa (l,5%) y el mejor índice de longevidad (82,3%) que, al mis-mo tiempo, es uno de los mejores a nivel mundial.

Por otro lado, la incorporación de la mujer al mercado de trabajo es un hecho (44% de las familias) manteniendo uno de los índices de crecimiento más elevados en la OCDE.

Un estudio reciente “Collaborative In-ternacional Study on Mana ferial Stress” (CISMS), sobre el estrés de los direc-tivos en más de 20 países del mundo, pone de manifiesto que los directivos españoles trabajan una media de 52 horas por semana; el índice más alto de todo el estudio.

Existe un conflicto real entre trabajo y familia

Este conflicto tiene consecuencias nega-tivas para ambas partes. En el caso de las empresas se traduce entre otros, en

estrés, ansiedad, además de insatisfacción laboral, menor rendimiento, absentismo laboral, alta rotación de personal, menor productividad, etc... En el ámbito perso-nal, se traduce en múltiples deficiencias, tales como descenso de natalidad, deterio-ro de la educación de los menores y falta de cuidado a los mayores dependientes.

Los responsables de la Dirección de Personas deben ser conscientes de que el salario emocional, definido como calidad de vida, es hoy en día uno de los aspec-tos esenciales de la retención del talento y mejora de la gestión de la organización mejorando aspectos esenciales como la productividad.

Es un hecho que las empresas deben adaptarse a la realidad social e Iberdrola ya en el año 2002, decide comprometerse con los retos de la sociedad, poniendo en práctica diversas medidas de conciliación, propiciando indirectamente la igualdad de oportunidades.

Demostrando la posición de lideraz-go en esta materia, la alta dirección de Iberdrola es consciente que el profesional debe adaptar su trabajo y las responsa-bilidades personales, por lo que apuesta por las mejoras que se pueden obtener de adecuar ambas situaciones y asume, entre otros, el compromiso de certificarse como Empresa Familiarmente Responsable. En mayo 2006 se certifica como EFR; dentro de las doce empresas certificadas hasta ese momento es la primera eléctrica.

¿Qué es Empresa Familiarmente Responsable?

Desde el año l999 la línea de investi-gación del IESE y más concretamente del International Center on Work and Family ICWF, ha impulsado una línea

Because of the need to adapt to a new social reality, since 2002 Iberdrola has been rising to the challenges of society by implementing measures of reconciliation for its employees and thus favoring equal opportunities. For this purpose, it used model EFR and, through “Management Commitment”, “Leadership” and “Diagnosis”, obtained certification as a “Family Friendly Enterprise” in 2006, and renewal of the certificate in April of this year.

ÁNGELES ALCÁZAR GARCÍAes miembro del Equipo Directivo de Iberdrola, pertenece a la Dirección General de Recursos Humanos y es la responsable de Proyectos Sociales. Ha desarrollado su labor profesional en los distintos ámbitos de la Dirección de Recursos Humanos. En el momento actual lidera las materias relacionadas con las medidas de conciliación de la vida personal y laboral políticas, igualdad de oportunidades, diversidad y es responsable del Programa del Voluntariado Corporativo de Iberdrola.

de investigación específica sobre distin-tos aspectos de la conciliación de la vida laboral, familiar y personal.

Este conocimiento ha servido de base para que la Fundación+Familia, enti-dad benéfica sin ánimo de lucro, que nació en abril de 2003, cuyos fines son la protección, defensa y promoción de la familia, desarrollara el modelo EFR.

El actual modelo EFR, ha sido con-cebido y posteriormente desarrollado y adaptado sobre la base de un estudio que el equipo del Centro Internacional


RECURSOS HUMANOS

Familia y Trabajo del IESE Business School, dirigido por la profesora Nuria Chinchilla elaboró y aportó en su cali-dad de patrono de la mencionada Fun-dación en el año 2003.

Fundación+Familia diseña el MO-DELO EFR, (Empresa Familiarmente Responsable) que culmina con la conce-sión del CERTIFICADO EFR, que pretende ser la primera distinción eu-ropea con carácter oficial que reconoce la responsabilidad de las empresas que quieren armonizar vida familiar y laboral implementando políticas EFR en el ám-bito del trabajo que supongan una mejo-ra de la calidad de vida de los empleados.

El proceso de certificación

El proceso de certificación está soporta-do por el conocido círculo de Deming, cuyo postulado se expresa en la figura l.

En este caso, se trata de hacer un análisis inicial de la organización para

determinar hasta qué punto existe un equilibrio entre el trabajo y la familia, así como para ver si un determinado aspecto forma parte de la cultura, está incorporado a la estrategia, y es promo-vido por la Dirección.

Siguiendo el esquema del proceso, conviene reforzar la base sobre la que se sustenta el resto de actuaciones.

Compromiso de la Dirección. Se tra-ta de un modelo que, más que añadir derecho laboral a las organizaciones, promueve estilos de dirección y ges-tión de empresa orientados hacia las personas.

Liderazgo: un proceso de estas ca-racterísticas se encontrará abocado al fracaso si no existe un liderazgo en la or-ganización. Los líderes son capaces de anticiparse a situaciones futuras predeci-bles y poner los medios para transformar una situación de riesgo, una amenaza, en una situación de mejora competitiva para su organización.

Para iniciar un proceso de estas carac-terísticas, es necesario establecer un punto de partida desde el cual podamos acome-ter las actuaciones necesarias que, a través de un sistema de seguimiento y medición, permitan alcanzar los objetivos marcados. Para ello, se debe realizar un análisis com-parativo de elementos ya implantados en la Organización, con los requerimientos del modelo, tanto aquellos de orden for-mal como regulatorios.

El diagnóstico elaborado a partir de ese análisis inicial nos debe poner de manifies-to los puntos fuertes y débiles, así como, las oportunidades y amenazas en todos los aspectos vinculados al Modelo EFR de nuestra organización.

Dicho análisis se focaliza en: el grado de cumplimiento de la legislación vigente; los aspectos relacionados con la concilia-ción de la vida personal y laboral, y los que promueven la igualdad de oportunidades; aquellos que permiten el cumplimiento en lo regulado en materia de discapacidad, así como en seguridad y Salud Laboral.

Para llevar a cabo esta fase, es nece-sario, ante todo, “escuchar”. Escuchar a través de: Voz del Negocio, en aspectos como:

- Liderazgo- Estilo de dirección- Código de conducta- Planificación estratégica,- Misión, visión y valores- etc.

Voz del Empleado, en aspectos como:- Expectativas y necesidades de los

empleados en esta materia.- Opiniones y valoraciones acerca de

las políticas y medidas implantadas.- Grado de satisfacción (encuestas, tra-

bajos grupales, etc.)- etc.

Voz del Mercado, en aspectos como:- Benchmarking sectorial- Demandas de la Sociedad,- etc. En definitiva, el diagnóstico es una he-

rramienta de gestión, dentro del proceso de calidad aplicado a la Dirección de Per-sonas.

El diseño del modelo deberá llevar a la organización a mediciones, controles y seguimientos suficientes como para avan-zar dentro de un proceso de MEJORA CONTINUA. La figura 2 recoge, de for-ma esquemática, los distintos elementos que componen el modelo EFR.

Es muy importante resaltar que, a la hora de desarrollar el modelo, se deben establecer y auditar:• Las políticas, medidas y objetivos de

EFR.• Los planes de formación y comunica-

ción.• Los sistemas de medición y seguimien-

to del proceso. Para, posteriormente, llevar a cabo la

autoevaluación realizando un nuevo posi-cionamiento de la Compañía.

Figura 1.

Figura 2.

DISEÑO PLANIFICACIÓN

DESARROLLO IMPLANTACIÓN

SEGUIMIENTOMEDICIÓN

RESULTADOS

EVALUACIÓNRESULTADOS

Política y Medida EFObjetivos de EFSoporte - Organización - Proceso - Indicadores - Registros y evidenciasPlanes yFormación y sensibilización internasComunicación

Control, Seguimiento y Auditoría

Autoevaluación

El anterior a-conceptual responde al proceso habitual de gestión en la empresa basado en el Círculo Deming de la mejora continua (PDCA) adaptado a las necesidades concretas de un proceso de características.


No se trata simplemente de desarro-llar sus elementos (liderazgo, políticas y medidas, objetivos, métodos, etc.), sino que dicho desarrollo debe estar dirigido a la obtención de resultados claros y con-cretos. Cada organización determinará el avance o posicionamiento de su au-toevaluación en un momento posterior en comparación con el diagnostico inicial.

Proceso de certificación en Iberdrola

En Iberdrola, el primer paso, fue deter-minar la situación de partida en materia de conciliación, para lo que se realizó un análisis del cumplimiento de las políticas que Iberdrola ya tenía implantadas para el inicio del proceso de certificación co-mo EFR, y que consistió básicamente:• Realizar un diagnóstico previo de Iber-

drola (2005). • Revisar:

– los procesos básicos EFR,– los procedimientos,– los indicadores más relevantes y – el diseño de los sistemas de control,

seguimiento y medición de las polí-ticas EFR.

• Evaluar el grado de implantación en Iberdrola del Modelo EFR, según la Norma EFR l000 “Modelo de gestión para empresas familiarmente responsa-bles”, mediante una auditoría interna.

• Evaluar la implantación del modelo, mediante una Auditoría Externa, en varias sedes representativas de Iber-drola Grupo. En este proceso, fueron auditados centros de 5 comunidades autónomas y participaron más de 200 empleados.Se hace entrega del Certificado el 9 de

mayo de 2006. La renovación se alcanza en abril de 2009, obteniéndose el grado de “EMPRESA PROACTIVA”.

Implantación del modelo

Para que un modelo de estas caracte-rísticas funcione, es necesario diseñar e implantar los sistemas de control, se-guimiento y medición de la eficacia de la gestión del modelo y su mejora con-

tinua, incluyéndose dentro del sistema de gestión aspectos relacionados con el liderazgo, formación, comunicación, etc.

Todo ello se ha evaluado mediante las auditorías internas/externas que han con-cluido con una excelente valoración en políticas de apoyo a la maternidad, y han reconocido el impulso dado por Iberdro-la en favor de la igualdad de género.

Las principales medidas del modelo implantado en Iberdrola son:• Abono del l00% del salario en las bajas

por maternidad/paternidad y en los permisos retribuidos relacionados con dichas situaciones.

• Permiso retribuido de l5 días naturales antes de la fecha prevista del parto.

• Ampliación de la reducción de Jorna-da por Lactancia a 45 minutos

• Reducción flexible de la jornada a cinco horas diarias hasta que el niño cumpla un año sin reducción de la retribución fija salarial.

• En los casos de reducción de jornada, Iberdrola ha ampliado hasta los l0 años la edad para acogerse a la reduc-ción de jornada por guarda legal.

• Ampliación de la reserva del puesto de trabajo hasta 3 años en caso de ex-cedencia tanto para cuidado de hijos como de un familiar hasta el segundo grado, pudiendo acceder a formación profesional.

• Establecimiento de jornada de trabajo continuada, con flexibilidad en la en-trada y salida.

• Establecimiento de jornadas especia-les para colectivos tradicionalmente sujetos a turnos.

La mejora continua

Las actuaciones conducentes a obtener las sucesivas renovaciones del certifica-do se enmarcan dentro de en un proceso de mejora continua.

En concreto, durante el ejercicio 2008, se han acometido las siguientes actuaciones:l. Dentro del compromiso de la alta direc-ción ha adquirido con el modelo:

a) En las políticas aprobadas por el Con-sejo de Administración se incluye la Política de Conciliación de la vida per-sonal y laboral e Igualdad de Oportu-nidades.

b) La reciente modificación del texto del Código de Conducta de Iberdrola in-cluye diversas referencias al principio de no discriminación e igualdad de oportunidades.

2. Como parte del Plan de Acción apro-bado para este año, se han llevado a cabo las siguientes actuaciones:a) Se realizó una encuesta sobre el grado

de conocimiento y satisfacción de las medidas de conciliación.

b) Ha quedado constituido un Comité a nivel empresarial que vigila el cumpli-miento de las medidas de Conciliación e Igualdad de Oportunidades.

c) Se ha realizado un Diagnóstico sobre Igualdad.En las conclusiones del Diagnostico so-

bre Igualdad, cabe destacar que:• La plantilla de mujeres en Iberdrola ha

crecido un 45,24% en los últimos l0 años.• Igualdad entre hombres y mujeres en la

promoción a categorías superiores.• En el Consejo de Administración del

Grupo Iberdrola la cifra de mujeres se cifra en el l3% frente al 6% que existe de media.

• En Selección, Formación, Promoción interna y Políticas retributivas, se rigen los procesos por criterios de igualdad.

• No hay indicios de discriminación por atención a familiares.

• Se motiva al personal a realizar su traba-jo dentro del horario laboral, primando el cumplimiento por objetivos.

• La atención a la familia no dificulta la promoción interna, ni la formación.

• En general todas las personas entre-vistadas coinciden en que “se vive” una cultura de respeto profesional al sexo opuesto.

Conclusiones

Para concluir, la experiencia obtenida en estos tres años de implantación del modelo nos ha permitido obtener resul-tados muy positivos en cuanto a:• Ordenar y reforzar las actuaciones

que promueven la conciliación con la vida laboral y personal de los emplea-dos.

• Incrementar la productividad.• Reducir del absentismo laboral.• Mejorar en los indicadores de Preven-

ción de Riesgos Laborales y acciden-tabilidad.

• Elevar el orgullo de pertenencia.• Retener el talento.

LIDERAZGO DE IBERDROLA EN CONCILIACIÓN E IGUALDAD

La implantación del modelo ha coloca-do a Iberdrola entre las empresas líderes en materia de Conciliación e Igualdad.

Nuestro director de Recursos Corporativos, Fernando Becker, recogió el certificado de manos de la secretaria de Estado de Servicios Sociales, Amparo Valcarce.


RECURSOS HUMANOS

Diversidad sí o diversidad no, ésta no es la cuestiónM. Filella y A. García de la Torre

MIRIAM FILELLA FERREes licenciada en Pedagogía por la Universidad de Barcelona.Ha desarrollado su experiencia profesional en el ámbito de Recursos Humanos, centrando su actuación en las áreas de desarrollo de personas y desarrollo organizacional. Hace 10 años se incorporó a Endesa. Actualmente trabaja en el equipo de Innovación y Gestión del Cambio y entre sus responsabilidades están la Gestión de la Diversidad y la Inclusión en el ámbito Globlal de Endesa.

La gestión e inclusión de la diversidad en las organizaciones no es una decisión a tomar sino una obviedad a la que debemos dar una respuesta positiva, responsable y comprometida desde la dirección de la empresa. Cuando hablamos de la necesidad de gestionar la diversidad existente en nuestras organizaciones lo estamos planteando como un claro imperativo de negocio. En la medida que la configuración del equipo humano de nuestra organización sea un reflejo de las sociedades en las que operamos, podremos mejorar nuestra capacidad de comprender y dar respuesta a las necesidades y oportunidades de nuestro mercado, proveedores y accionistas y además tendremos mayores oportunidades de desarrollar un modelo de negocio más eficiente y sostenible.En Endesa hemos comenzado ese camino de no retorno que implica la gestión de la diversidad, compartimos con vosotros nuestros primeros pasos de esta andadura.

LAS IDEAS

Diversidad sí o diversidad no, ésta no es la cuestión.

La gestión e inclusión de la diversidad en las organizaciones no es una deci-sión a tomar sino una obviedad a la que debemos dar una respuesta positiva, responsable y comprometida desde la dirección de la empresa.

Cuando hablamos de la necesidad de gestionar la diversidad existente en nuestras organizaciones lo estamos planteando como un claro imperativo de negocio. En la medida que la confi-guración del equipo humano de nuestra organización sea un reflejo de las socie-dades en las que operamos, podremos mejorar nuestra capacidad de compren-der y dar respuesta a las necesidades y oportunidades de nuestro mercado, pro-veedores y accionistas y además tendre-mos mayores oportunidades de desarro-llar un modelo de negocio más eficiente y sostenible.

Posiblemente ahora no estemos vi-viendo esta situación como un problema, pero es evidente que estamos entrando en una situación de riesgo si no trabaja-mos para abordarlo. En poco tiempo las características del mercado laboral en el que operamos han cambiando mucho: mayor presencia de la mujer en el mer-cado laboral y progresivo incremento de su presencia en posiciones técnicas y de liderazgo, la incorporación de nue-vas generaciones de profesionales con expectativas y motivaciones diferentes a las generaciones que les preceden, un mercado global que favorece la incorpo-ración de profesionales de otras naciona-lidades, etc.

Estos cambios suponen para nuestras organizaciones nuevos retos:

Necesitamos crear una cultura que favorezca la inclusión y que respete la diferencia como aportación de valor y oportunidad de innovación.

Debemos hacer evolucionar el esti-lo de liderazgo en nuestras empresas,

Managing and including diversity in an organization is not a decision to be taken lightly and without a positive, responsible and committed response from the company management. When we speak of the need to manage the diversity existing in our organizations, we are approaching it as an obvious business imperative. If the configuration of our organization’s human resources is a reflection of the societies where we operate, we will be able to improve our ability to understand and meet the needs and opportunities of our market, vendors and shareholders and we will also have more opportunities to develop a more efficient, sustainable business model.In Endesa we have started down this path towards the management of diversity, and we will share with you our first steps on this journey.

ANTONIO GARCÍA DE LA TORREes ingeniero Superior Naval por la Universidad Politécnica de Madrid.Se incorporó a Endesa hace 29 años, y ha desarrollado su actividad profesional en esta compañía en diferentes áreas de actividad. Actualmente es el subdirector de Innovación y Gestión del Cambio, en la Dirección General de Organización y Recursos Humanos.Anteriormente participó en el proyecto de construcción de la CN de Valdecaballeros y en diferentes grupos de UNESA relacionados con la actividad nuclear, en particular en desarrollo EUR y EPRI en Centrales Avanzadas.


acostumbradas a gestionar equipos con alto nivel de homogeneidad.

Cuando hablamos de gestionar la di-versidad, a menudo parece que quede reducido a gestionar las diferencias de género, edad o nacionalidad. Si bien es cierto que estas características son las claramente observables, creemos que la diversidad existe en cada uno de los individuos que configuran la organiza-ción. Cada persona tiene su propia y única identidad, fruto de su formación, su nacionalidad, su género, su edad, su experiencia profesional, su entorno familiar, etc.

Gestionar la diversidad es gestionar la diferencia, la contraposición de opi-niones, la variedad de creencias, pensa-mientos y experiencias y aprovecharlos, en el sentido más amplio del término, para conseguir mejores resultados. Po-ner en valor y gestionar correctamente todo ello en un equipo de trabajo puede convertirlo en un equipo potente, de alto rendimiento y aportación de valor. Pero no es tarea fácil.

función de Recursos Humanos. A noso-tros sólo nos toca ser fundamentalmente facilitadores del proceso de evolución cultural. Son los líderes de negocio los responsables de la gestión del talento de sus colaboradores, y serán ellos los que podrán tomar decisiones claras y com-prometidas. Son ellos los que realmen-te conocen con detalle las necesidades de su negocio y a Recursos Humanos nos corresponde apoyarles y acompa-ñarles para conseguirlo desde nuestra competencia en desarrollo de modelos y sistemas para facilitar la gestión de las personas a nuestros líderes y gestores.

Muy a menudo tenemos la tentación de reducir la gestión de la diversidad a la responsabilidad social de la empresa. Si bien es cierto que esta es una de las res-ponsabilidades que debemos asumir en relación a nuestro entorno social, realiza-mos nuestra aproximación al concepto de diversidad desde la gestión del talento.

Todas las organizaciones tenemos el reto de atraer y retener al talento críti-co que nos asegure la competitividad y sostenibilidad de nuestro negocio. Ello implica que aunque dispongamos de modelos, sistemas y herramientas comu-nes de gestión de personas, está en las manos de nuestros líderes dar respuesta a las diferentes necesidades, expectativas y motivaciones de cada una de las perso-nas de su equipo cada día más diverso.

• Endesa considera que la diversidad es un valor positivo y de riqueza para la Organización.

• Conoce y respeta las diferencias exis-tentes entre las personas y es cons-ciente de que el gestionarlas de forma adecuada, permite promover al máxi-mo el desarrollo de nuestra gente y su compromiso con el proyecto profesio-nal y empresarial.

• Para gestionar adecuadamente la di-versidad y atendiendo a la realidad de la Organización, focalizará su actua-ción múltiples ejes: diversidad cultu-ral, de género, generacional, funcional y de pensamiento.

• Endesa garantiza la igualdad de opor-tunidades para las personas, con inde-pendencia de aquellos elementos que las hacen diversas, y por tanto únicas.

• Promueve la inclusión o consideración de los principios de Gestión de la Di-versidad en su desarrollo normativo y en los procesos de trabajo y gestión de personas (selección, formación, desarrollo, planes de sucesión, retri-bución, etc.)

• Promueve un liderazgo comprome-tido en relación con la diversidad y, por tanto, requiere a sus líderes el ser garantes de su Política de Diversidad.

• Valora positivamente que las empre-sas y organismos con los que nos rela-cionamos actúen en la misma línea de gestión y respeto de la diversidad que la que se establece en esta política.

Una mirada hacia dentro: el cuadro de mando de la diversidad

El siguiente paso crítico fue definir y construir el cuadro de mando de la di-versidad en Endesa. Necesitábamos conocer nuestro punto de partida para identificar retos, oportunidades y fijar-nos objetivos de mejora como negocio.

El cuadro de mando de la diversidad facilita información global e integrada que nos permite:• Conocer el perfil de diversidad de

Endesa considerando los cuatro ejes en los que se focaliza la política corpo-rativa (edad, género, nacionalidad y

Es necesario dar a nuestros líderes los modelos, herramientas y apoyos que les permitan dar este salto. Incluir y dar cabida a las diferencias, permitir la con-frontación de opiniones y visiones sobre una misma realidad puede ser una fuen-te de innovación para nuestras organi-zaciones.

Tenemos el reto de hacer tangible la gestión de la diversidad en la empresa. Debemos poder medir y comprender el impacto en los ratios críticos de negocio que ello conlleva. Este es un ejercicio difícil, motivo por el que muchas orga-nizaciones estamos trabajando en cons-truir el “Business case” de la diversidad. Intuimos que es necesario favorecer la presencia de mujeres en posiciones técnicas y de liderazgo, intuimos que debemos resolver cómo podemos inte-grar en nuestra organización a nuevas generaciones de profesionales distantes al “status quo” existente, intuimos que debemos incorporar a profesionales que aporten otra visión cultural, pero lo que no tenemos aún claro es cuál es el precio que podemos pagar como negocio por no hacerlo.

El reto de la gestión y la inclusión de la diversidad no es un objetivo de la

LAS ACCIONES

En Endesa, somos conscientes que este es un camino de no retorno. Tener una cultura que respete y valore la diferencia y desarrollar un modelo de “liderazgo inclusivo” que permita gestionar la di-versidad presente y futura de nuestra or-ganización, es un claro reto de negocio a medio largo plazo.

Una declaración de compromiso: política global de gestión de la diversidadIniciamos este proceso en 2007 con la aprobación de la política global de “Ges-tión de la Diversidad”. Esta política es una clara declaración de principios a alto nivel, en la que hablamos de qué es para nosotros la gestión de la diversi-dad, por qué es crítica y cómo queremos concretar nuestros compromisos:


RECURSOS HUMANOS

nivel de responsabilidad) de los equi-pos, negocios y empresas del grupo.

• Analizar la igualdad de oportunida-des en los procesos básicos de gestión de personas (selección, formación, evaluación, desarrollo, promoción, retribución, etc.)Esta información nos permite identi-

ficar dónde están nuestros retos reales de negocio:• Equipos en los que la mujer tiene ma-

yores dificultades de desarrollo.• Áreas de actividad en las que está

siendo más difícil atraer e incorporar a profesionales mujeres.

• Negocios con riesgos de pérdida de conocimiento crítico asociado a la sa-lida de profesionales senior.

• Plantillas en las que el porcentaje de profesionales en los tramos de menor edad (menores de 35 años) no garan-tizan la tasa de renovación necesaria para la sostenibilidad del negocio.

• Áreas en las que los profesionales más jóvenes tardan más tiempo en tener oportunidades de desarrollo, pudien-do suponer una dificultad para la re-tención de dichas personas.

• Direcciones y negocios en los que la diversidad cultural (entendida en términos de nacionalidad) es baja y a pesar de que están operando en mer-cados globales.

• Equipos en los las personas tienen la percepción de que el estilo de lide-razgo dificulta la igualdad de oportu-nidades por razón de género, edad, cultura o nivel de responsabilidad.

Gestionar el conocimiento: identificar y dar a conocer prácticas de éxito

Todas las empresas del grupo han esta-do trabajando estos últimos años en la definición de programas, planes o accio-nes concretas que permitan la gestión e inclusión de la diversidad y la igualdad de oportunidades.

Cada contexto cultural, marco nor-mativo, sensibilidad y orientación de los líderes de negocio ha permitido que, a día de hoy, estemos hablando de distin-tos proyectos de éxito de los que hemos aprendido globalmente como organi-zación.

En Endesa España el Plan para la Igualdad de oportunidades entre muje-res y hombres y mejora de la conciliación de la vida personal, familiar y laboral, incorporado al III Convenio Colectivo Marco de Endesa, responde a la volun-tad de la Empresa y la Representación Social de promover la igualdad efectiva de oportunidades de sus empleados y la aplicación de prácticas de conciliación.

En este sentido, es interesante des-tacar medidas tendentes a favorecer la

igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en materia de selección, formación, promoción profe-sional, retribución, etc. Medidas relati-vas a la conciliación de la vida personal, familiar y profesional, protección del embarazo, paternidad y maternidad, protección de las víctimas de violencia de género, etc.

En Argentina destacar Edesur que in-corpora en su misión “procuramos la me-jora personal y profesional de los miem-bros de la organización y una genuina inserción comunitaria...” y desarrolla diversas acciones y prácticas que garan-tizan la igualdad de género y la promo-ción de la mujer. Igualmente interesante comentar el compromiso por mejorar la calidad de vida de los trabajadores y de su grupo familiar, el Programa Empresa y Familia, que se realiza desde el 2003, ha incluido como contenidos de sus ac-tividades temas como “Padre y Madre trabajadora”, “Liderazgo en la Familia”, “Educación y Valores” orientados a esti-mular el desarrollo de herramientas que facilitan el acceso al mundo del trabajo de la mujer.

En Chile destacar iniciativas como la de Chilectra con la firma del convenio de “BUENAS PRÁCTICAS LABO-RALES CON EQUIDAD DE GÉ-NERO” con el Servicio Nacional de la Mujer, adquiriendo el compromiso de:– Eliminar o reducir la discriminación

en contra de las mujeres.– Eliminar o reducir las brechas que exis-

ten entre mujeres y hombres, pero tam-bién aquellas que existen entre mujeres.

– Ampliar los derechos y responsabi-lidades de las mujeres en el ámbito público y privado, contribuyendo a hacer más igualitarias las relaciones entre los géneros.

– Contribuir a la toma de poder de las mujeres como sujetos sociales prota-gonistas del desarrollo de la familia, la comunidad, toda la sociedad y de sus potencialidades.

En Endesa Brasil, prácticas relativas a facilitar la incorporación y promoción de profesionales en periodos de materni-dad y la “licencia de maternidad” de l80 días. Estas prácticas han permitido que AMPLA (Endesa Brasil) fuera recono-cida como una de las mejores empresas para trabajar las mujeres según el Ran-king de Great Place to Work.

Compartir la idea: una acción de sensibilización

Hablar de Gestión de la Diversidad no es sencillo en una organización. Era ne-cesario explicar y compartir con los ges-tores y líderes la idea, el por qué y el para qué, así como ayudarles a conocerse a si mismos como líderes, facilitadores o no de la inclusión y gestión de la diversidad de su equipo.

Lanzamos en 2008 la realización de un seminario presencial para gestores y directivos de las áreas corporativas y staff, con el objetivo de apoyar la com-prensión de las dimensiones de la diver-sidad y su impacto en la comunicación interpersonal, la gestión de personas y la eficiencia organizativa, así cómo desa-rrollar en los gestores habilidades claves para gestionar el rendimiento de equipos con alto nivel de diversidad.

Igualmente a lo largo del 2008 realiza-ron el curso on-line “Disfruta de la Diver-sidad” 3500 gestores y directivos de todos los países en los que opera Endesa. Este curso tenía como objetivo el: – Reconocimiento de la diversidad co-

mo elemento enriquecedor y genera-dor de innovación.

– Desarrollo de habilidades de recono-cimiento y sensibilidad respecto a la diversidad.

– Desarrollo de habilidades de gestión que faciliten los procesos de comuni-cación y el desempeño de los equipos en entornos diversos.

– Identificación de los beneficios que la diversidad aporta a la organización y a cada persona que la integra.


Gestionar la diversidad es una responsablidad de las áreas de negocio: creación del Comité Estratégico de Diversidad

Creamos el órgano interno responsable del despliegue de la política corporativa en esta materia, encargado de definir prioridades estratégicas, fijar objetivos globales, diseñar programas y proyectos de carácter global, apoyar los planes y programas específicos de cada negocio y medir el impacto en todos los ámbitos a través del Cuadro de Mando Global.

Sus funciones son: l. Impulsar un liderazgo comprometido

con la inclusión de la diversidad y el respeto al equilibrio profesional, per-sonal y familiar

2. Definir las prioridades estratégicas, programas y proyectos de carácter global para el despliegue global de esta política, y medir el impacto en los ámbitos en los que se aplica.

3. Generar y distribuir conocimiento y mejores prácticas sobre Gestión de la Diversidad.

4. Facilitar y apoyar el despliegue de la Política de Gestión de la Diversidad en los distintos negocios y países.

5. Diseñar las estrategias de posiciona-miento externo en relación a los temas de diversidad.

Liderazgo empresarial: Observatorio de la Diversidad

Endesa conjuntamente con Telefónica y BBVA están creando el Observatorio de la Diversidad, con la visión de generar y difundir conocimiento sobre la Gestión de la Diversidad en las organizaciones.

Tenemos como objetivo:• Generar y difundir conocimiento so-

bre la Gestión de la Diversidad.• Identificar y difundir mejores prácti-

cas de Gestión de la Diversidad tanto internas como externas.

• Elaborar y poner en marcha planes de formación en Gestión de la Diversi-dad dirigidos a profesionales.

• Apoyar a los equipos de dirección de las empresas en la Gestión de la

Diversidad facilitándoles los recursos humanos, materiales y técnicos nece-sarios al efecto.

Compromiso externo: Charter de la Diversidad

Endesa firmó este mes de marzo el Charter de la Diversidad. Éste refleja las Directivas de 2000 de la Comisión Europea que se transponen en la le-gislación de cada uno de los estados miembros de la Unión.

• Reconocer la diversidad de los clien-tes: las organizaciones deben conocer el perfil de los clientes, reconocien-do que su diversidad también es una fuente de innovación y desarrollo.

• Extender y comunicar el compromiso hacia los empleados: el compromiso que la organización adquiere al ser signataria del Charter de la Diversi-dad debe ser compartido transversal-mente por toda la empresa.

• Extender y comunicar el compromi-so a las empresas proveedoras: invi-tándoles a unirse a la comunidad de empresas que en España se adhieren al compromiso voluntario que pro-mueve el Charter.

• Extender y comunicar este compro-miso a administraciones, organiza-ciones empresariales, sindicatos, y demás agentes sociales.

• Reflejar las actividades de apoyo a la no discriminación, así como los re-sultados que se van obteniendo de la puesta en práctica de las políticas de diversidad en la memoria anual de la empresa.

Red de aprendizaje: participación en organismos internacionales en materia de Gestión de la Diversidad

Endesa es miembro de Catalyst ( www.catalyst.org), una organización sin áni-mo de lucro, líder en investigación y asesoría estratégica en temas de diver-sidad y políticas de inclusión a nivel glo-bal (Diversity & Inclusion Strategies) como fuente de innovación y competi-tividad.

Formar parte de esta organización, así como nuestra participación en la Fundación para la Diversidad, son para nosotros una forma de acceso a inves-tigaciones, Benchmarking, asesoría de expertos, centro de información, y una red de Network en materia de Gestión de la Diversidad.

LAS SENSACIONES

Pasarán posiblemente 2, 4, 6 años o más hasta que podamos empezar a ver el resultado de un proceso de evolución cultural y del modelo de liderazgo de estas características. La Gestión de la Diversidad en las organizaciones es un tema de pasión, ilusión y visión.

Son muchas las personas, acciones y las oportunidades a gestionar para que, poco a poco, como una lluvia fina, nadie vuelva a cuestionarse si es nece-sario hablar de diversidad o no. Pronto saldremos de casa, miraremos a nuestro alrededor y ya no nos lo volveremos a plantear. Nuestro mundo está cambian-do y la diferencia se está convirtiendo en una evidencia y un valor.


RECURSOS HUMANOS

Los objetivos del Charter son pro-mover la inclusión y antidiscriminación como mecanismo que mejora de la ca-lidad de vida y de trabajo, y contribuir a la creación de innovación, y eficacia para mejorar la sostenibilidad de las empresas en Europa.

Las empresas que como Endesa son voluntariamente signatarias del Charter de la Diversidad respetan las normativas vigentes en materia de igualdad de opor-tunidades y anti-discriminación, y asu-men los siguientes principios básicos:• Sensibilizar: los principios de igual-

dad de oportunidades y de respeto a la diversidad deben estar incluidos en los valores de la empresa y ser difundi-dos entre los empleados.

• Avanzar en la construcción de una plan-tilla diversa: la empresa debe fomentar la integración de personas con perfiles diversos (independientemente de su género, orientación sexual, raza, nacio-nalidad, procedencia étnica, religión, creencias, edad, discapacidad, etc.).

• Promover la inclusión: la integración debe ser efectiva, evitándose cualquier tipo de discriminación (directa o indi-recta) en el trabajo.

• Considerar la diversidad en todas las políticas de dirección de las personas: la Gestión de la Diversidad no debe ser una práctica de recursos humanos más, sino un factor transversal, que se encuentre en la base de todas las deci-siones que se tomen en éste ámbito.

• Promover la conciliación a través de un equilibrio en los tiempos de tra-bajo, familia y ocio: las organizacio-nes deben establecer mecanismos que permitan la armonización de la vida laboral con la vida familiar y personal de todos los trabajadores.

Los retos para el desarrollo de competenciasC. Martínez

CELESTINO MARTÍNEZes ingeniero de Minas por la Universidad Politécnica de Madrid.En la actualidad es el adjunto al director de Recursos Humanos de Generación de Unión Fenosa, compañía en la que desde 1994 ha desarrollado las siguientes labores:- Jefe de Mantenimiento Mecánico de la

central térmica de Narcea- Jefe de Control Técnico-Económico del

área térmica León-Asturias- Responsable de Liquidaciones de

Mercados y Trading.- Gerente O&M de Ciclos Combinados

(O&M Energy)- Responsable Gestión Técnica de

Generación en Ciclo Combinado.

La intención del presente artículo es introducir argumentos para la reflexión y el debate necesario a la hora de establecer un modelo por competencias, sus ventajas, sus áreas de mejora, sus posibles defectos y su necesaria integración con un mapa de carreras profesionales que de respuesta al necesario desarrollo de las personas dentro de las organizaciones. No por aparentemente simples las ideas son obvias tanto en entendimiento como en interpretación y aplicación. De otro modo estaríamos hablando, con seguridad, de un país en la punta de lanza de la competitividad.

LA FORMACIÓN COMO CATALIZADOR DE LA MEJORA CONTINUA Y EL DESARROLLO PROFESIONAL

Las personas son los canales para el de-sarrollo empresarial. De su capacidad o incapacidad, de su empeño y de su esfuerzo o por el contrario de su desidia, dependen, en el medio y largo plazo, los resultados y, por tanto, la sostenibilidad de las empresas; es decir, sobrevivir y alimentar la razón de su existencia como organización al servicio de la sociedad.

Se puede afirmar categóricamente que nadie cuestiona la formación como el pilar fundamental del desarrollo tec-nológico, como herramienta de mejora de gestión, como palanca de crecimien-to de las organizaciones y, por tanto, de las personas que la integran.

Otra cosa bien distinta es responder al qué, cómo, dónde, quién/es:• Qué hacer, qué necesitamos, qué que-

remos.• Cómo planificar, cómo desarrollar,

cómo medir.• Dónde se refleja ¿en cuenta de resul-

tados? ¿en balance? • Quién/es son los portadores, quiénes

los que la utilizan, quiénes los que la prestan.En definitiva tanto los gestores, los

destinatarios, los que la canalizan no son más que las personas que la reci-ben, imparten, planifican, aprovechan (o desaprovechan).

CONFIGURACIÓN DE UN MODELO: COMPETENCIAS

La estructuración de la organización/empresa debe posibilitar la vertebración de la gestión de los conocimientos y cua-lidades requeridos para los puestos de trabajo u ocupaciones. En función del número y tipo de puestos de trabajo esta tarea puede requerir una dedicación con más o menos intensidad pero al fin y al cabo factible, estructurable. Sí es rele-vante que el modelo, con sus peculiari-dades, pueda ser autoexplicativo. Será la señal inequívoca de la voluntad abierta de que el modelo pueda ser conocido y entendido por todos los implicados dejando claro de esta forma cuál es la estrategia por lo que apuesta la empresa.

Los siguientes pasos a dar son:• El panel de competencias: que sean

capaces de identificar todas las ocupa-ciones tanto en conocimientos como en cualidades.

• El ajuste ocupación – competencias• El ajuste perfil de la competencia–per-

fil de la persona.Las competencias requeridas pasan

por la adquisición de conocimientos es-pecíficos que no se encuentran en las universidades:

• Por tecnologías• Por fabricante, • Por disciplina técnicaque completan, complementan y

adaptan los conocimientos de las perso-nas para el desempeño de ocupaciones

The aim of this article is to contribute with arguments to think and to debate before defining a Model of Human Resources based on Competences (knowledges & skills), its advantages, its improvement areas, its defects and its suitable integration with a chart of profesional degrees to offer a proposal of method for the development of people in the organizations.The ideas are not simple though seems obvious, since understanding to interpreting and executing. Otherwise we would be speaking, surely, of a country in the first line of competitiveness.

en el ámbito tecnológico al que se en-frentan. Pero también disposición de adquirir habilidades para aprender a

• organizar, • gestionar, • liderar, • analizar, • priorizar, • discernir, • decidir, y lo que no es menos importante

aprender:• A compartir: experiencias, conoci-

miento, reflexiones.• A equivocarse: identificar el error, asu-

mirlo como propio, aprovecharlo para no volver a errar, al menos en algo bajo el mismo diagnóstico.

• De los demás: de las experiencias, del conocimiento, de las virtudes y de los errores de otros.El Modelo de Gestión debe contem-

plar qué perfil de conocimientos de-mandan las ocupaciones de nuestras organizaciones buscando dar respuesta a los cambios bien por requerimientos puramente evolutivos, bien por nuevas dosis de innovación o incluso por intui-ción, hecho éste que trata de atajar al método más racionalista y analítico de los procesos y sus demandas.

Para establecer esto hay multitud de planteamientos, tantos como personas,


pero como hemos de llegar a una solu-ción de compromiso, hay ponerle límite en el tiempo y para poder llevarlo a cabo tendremos que apostar por uno.

Normalmente estos modelos están cargados de grandes dosis de sistemá-tica, lógica, racionalidad, buscando fundamentalmente la objetividad en la definición de su estructuración y alcan-ce. Las diferencias entre los distintos métodos que puedan existir en el mer-cado serán pequeñas incluso pudiendo soslayarse si el cuerpo del modelo da cumplida respuesta a lo que se necesita.

El elemento crítico en mi opinión es cómo se aplica, es decir, el uso que de él se haga, lo que con él se pretenda alcanzar. Una vez más nos encontramos ante una herramienta no ante un fin en sí mismo.

ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE LA METODOLOGÍA. ADECUACIÓN DEL BINOMIO OCUPACIÓN-PERSONA

¿Qué hace falta para desarrollar las com-petencias (conocimientos y cualidades) de las personas?:• Debe contemplar un profundo y ac-

tualizado conocimiento tecnológico. • Debe contribuir a mejorar las capa-

cidades de gestionar el negocio y de resolver problemas.

• Debe identificar las materias–clave y las de requerimientos recurrentes (reciclaje).

• Debe permitir la representación de perfil personal contra perfil de ocupaciones.

• Debe obtener el compromiso del tra-bajador.

• Debe llegar a todos los empleados para lo que debe utilizar todos los soportes posibles.Pero no es menos relevante que:

• Debe evolucionar con un fino sentido de la anticipación. Planificación.

• Debe discernir entre sesiones infor-mativas de sesiones formativas. Dedi-cación y esfuerzo individual.

• Debe evaluar los conocimientos y habi-lidades adquiridas. Medir lo aprendido.

• Debe valorar su utilidad (en intensi-dad y volumen). Medir su aplicación.

• Debe evaluar el beneficio (intensidad y frecuencia).Sólo después de haber dado respuesta

a esto deberían empezar las disquisicio-nes estructurales:• ¿Dónde está el límite del número de

competencias? • ¿Dónde está el límite del número de

cualidades? • ¿Cómo se mide el nivel de conoci-

miento requerido/adquirido? • ¿Cómo se mide el nivel de cualidades

y habilidades aprendidas y utilizadas? • ¿Es esto un elemento diferencial del

modelo de gestión? • ¿Puede ser esto un elemento diferen-

cial del modelo de gestión? Para llegar a buen puerto necesita-

mos pocas cosas pero selectas: sentido común, conocimiento profundo de los negocios y de la tecnología, canales de evolución del conocimiento y los mejo-res medios materiales.

Llegado a este punto debemos conse-guir con un alto grado de precisión un método y definir, a partir del modelo, un Plan Director que en su inicio estable-ciendo los conocimientos y cualidades necesarios (competencias) nos ponga en el estado cero de forma que el personal necesario tiene al menos los conocimien-tos adecuados para responder al reto de “poner a girar la máquina”. Los perfiles de conocimientos que necesitamos vie-nen marcados en su etapa inicial por las titulaciones académicas existentes ya que son el punto de partida con el que se cuenta.

Toca echar la máquina a andar, nos marcamos multitud de indicadores y ob-jetivos que dicten la tendencia de la bon-dad de nuestro negocio. Todo este panel de indicadores, cuadros de mando, etc. lo podemos resumir en “hacerlo mejor cada día y lo que no es menos importante: ha-cerlo mejor que la competencia”.

Es en esta fase donde con un esquema perfectamente estructurado pueden em-pezar a surgir los problemas si la organi-zación “no mira hacia fuera”.

Para empezar una serie de circunstan-cias externas marcan los requerimientos de nuestro producto que cambiarán, por mejoras de calidad, por sensibilidad social, por modas, por sustitución etc... por lo que sea pero o lo adecuamos a lo que demanda la sociedad o estamos condenados a desaparecer.

Adicionalmente hay otros elementos externos que nos obligan a flexibilizar nuestro comportamiento como las me-joras tecnológicas bien en prestaciones, bien en fiabilidad, que nos obligan a ten-sionar y dirigir nuestros mayores esfuer-zos en la mejora de nuestros procesos.

La criticidad de este argumento de-pende, evidentemente, del tipo de nego-cio. Cuanto menos cortoplacista sea el negocio menor es la tensión por mejo-rar. Pero ¿quién tiene que mejorar? La respuesta no da lugar a duda: las perso-nas, los individuos, que con su esfuerzo y dedicación ponen sus capacidades al servicio de la mejora continua.

Una persona bien entrenada (parafra-seando el término americano “training”) es potencialmente capaz de contribuir a una gestión más fiable, eficiente y productiva.

PLAN DIRECTOR. PROGRAMACIÓN

Toca mirar hacia adentro, organizarse. Una vez hecho el ímprobo esfuerzo de definir e implantar el un modelo y esta-blecer un Plan Director que nos permita identificar las necesidades formativas nos sobrevienen los tangibles:• Definición de prioridades, • Condicionantes presupuestarios, • Gestión del tiempo para dedicar, • Logística y programación de activida-

des. Conseguir esto es un verdadero pro-

grama de programación no lineal con restricciones, que en román paladino es un “encaje de bolillos”.

Al inicio de cada ejercicio deberemos tener sin demasiada preocupación “un programa de formación” cuyo objetivo debe ser desarrollar competencias, es decir conocimientos y cualidades, en las personas que conforman la organi-zación.

Después de este éxito fruto del orden y del trabajo engarzado de muchos viene la parte aparentemente intangible y por tanto más difícil pero más ilusionante.

Cuando nos estamos formando bajo estructuras académicas somos constan-temente evaluados por los conocimien-tos aprendidos y/o adquiridos.

Cuando pasamos al mundo empresa-rial “se suele suponer” que la formación implica no menor grado de disposición, actitud, disponibilidad y responsabilidad.

Formarse es parte del compromiso individual de ser mejores cada día, los medios materiales puestos en juego para ello no son baladí pero su aprovecha-miento no está tan claro. Y no está claro


RECURSOS HUMANOS

porque no se mide o si se hace no con la precisión adecuada, no se evalúa el esfuerzo requerido y por tanto el nivel de compromiso adquirido/conseguido.

De esta manera difícilmente conocere-mos cuál es o será su utilidad (en frecuen-cia y alcance) y más complicado aún su contribución a la mejora vía resultados.

MAPA DE CARRERAS PROFESIONALES

Hasta ahora hemos trabajado para de-finir un modelo que responda a las ne-cesidades del negocio poniendo a las personas al servicio de la organización y analizándolo podremos saber en cada momento qué es lo que se necesita. Aho-ra bien ¿hemos pensado qué le aporta de forma continuada a la trayectoria profe-sional de las personas?.

Hace no demasiado tiempo recibí un consejo de un profesor de universidad con una relevante trayectoria profesio-nal: “tu carrera profesional te la haces tú mismo”. Dicho consejo lo tengo más que presente, la experiencia así lo dicta. Pero no es menos cierto que es posible facilitar caminos, cauces, medios para que la simbiosis organizaciones-perso-nas pueda ser lo más eficiente posible.

En mi opinión es absolutamente ne-cesario tener un esquema predefinido que permita explicarle a una persona de nuevo ingreso ya desde el proceso de se-lección, qué es lo que se espera de él/ella sin vaguedades.

Definir para cada periodo dónde se ha de encontrar en el esquema/bloques organizativos, por dónde ha de haber pasado para poder demostrar una tra-yectoria cuyo único objetivo no puede ni ha de ser exclusivamente la progresión jerárquica.

El reto profesional no debe pasar sólo ser más jefe sino más capaz de resolver nuevos y diferentes retos y que su retri-bución vaya asociada al éxito de cada etapa que es lo que no suele ser habitual o al menos no estar sistematizado. No es menos cierto que no todo el mundo está capacitado para evolucionar jerár-quicamente y, si así fuera, no siempre se encuentra en el momento justo y en el lugar adecuado.

Es la constatación de la realidad, por tanto, quien nos dirige a que hemos de dotar al sistema de los canales y herra-mientas para abrir un panorama de op-ciones que hagan converger los intereses de organización y personas.

ALGUNAS CLAVESDel métodoPodemos afirmar que el método debe aportar, para todas las acciones formati-vas independientemente de sus caracte-rísticas e índole:• criterio para valorar su necesidad,

• herramientas de valoración de lo aprendido,

• medición de su utilización y por tanto de su

• utilidad Esto implica sistematizar herramien-

tas para evaluar conocimientos y habili-dades adquiridas de forma objetiva. Por un lado se consigue tener una medida del factor de éxito de lo invertido, que no de lo gastado, y por otro la mejor información para “corregir el tiro”. Hay varios aspectos ingratos que correspon-den a los que tienen la responsabilidad de la gestión: • Primero no es fácil convencer de la

componente académica para mejorar en el trabajo, y

• segundo no es grato forzar al empleado a “examinar” los conocimientos adqui-ridos, a concluir que el instructor no estaba a la altura de los conocimientos buscados y/o demandados, en definiti-va a “mojarse” en el caso de que los re-sultados esperados no se materialicen.Tomémonos la pastilla contra el escep-

ticismo y supongamos que, como empre-sa, hemos puesto los medios para que el individuo esté en las mejores condiciones para hacer crecer sus conocimientos y/o ha-bilidades. A partir de aquí entramos en un mundo complejo que es el de la motivación.

De la necesidad virtud: motivaciónNecesitamos esfuerzo, dedicación, ganas de aprender, ganas de mejorar para que todo lo anterior suceda. ¿De dónde sale la motivación para que una persona que de-dica más de l/3 de su día a “trabajar” pueda destinar tiempo para formación, para es-forzarse en aprender con el intangible de capacitarse para innovar y mejorar?

Múltiples son las fuentes de motiva-ción, múltiples son las teorías sobre si

la motivación es auto motivación o si la desmotivación corresponde a otros. No entraré yo en este tipo de disquisiciones donde cualquier experto puede aflorar brillantes teorías al respecto. Pero lo que sí es evidente e inseparable del desa-rrollo de competencias es la integración formación-persona.

Es absolutamente imprescindible que cada individuo constate de forma reflexiva la necesidad real de recibir y aprovechar la formación como palanca de la mejor eje-cución de su labor y como consecuencia de ir poniéndose, progresivamente, en la mejor disposición para mayores retos lo que ha de redundar en una progresión continuada de su desarrollo profesional.

Si esto es así quizá el diferente espectro visible de “intereses” que puedan mover a las individualidades a hacerlo mejor, desde el estrictamente económico por ne-cesidad de supervivencia al más altruista por tener sus necesidades básicas cubier-tas, convergen en que el objetivo se va consiguiendo. Las fuentes de motivación individual pueden ser radicalmente dife-rentes pero no han de ser excluyentes.

Esto implica un esfuerzo por gestio-nar la diversidad con un esquema de funcionamiento común que no por una motivación común. Pretender esto es, a mi juicio una quimera pues trasciende lo objetivo y bascula a tender a esquemas de pensamiento único bajo el eufemísti-co término de cultura corporativa.

Si somos organizados, estructurados para el modelo de competencias y ocu-paciones por qué no serlo con el mismo nivel de rigor para configurar un mapa de carreras profesionales.

Del soporte, las herramientasLas herramientas ofimáticas, los volú-menes de información, los canales, las


configuraciones, nos llevan a esque-mas tan complejos, tan perfeccionados, tan pulidos, tan de show-business en la forma que nos invita sin pretenderlo a postergar e incluso olvidar a pensar en cada momento cuál es el fin último de un plan director y así nos luce...

Repetimos con frecuencia y con una rapidez mental casi prodigiosa el cálculo en tiempo real de los costes variables de nuestro producto, el cálculo de los di-ferentes ratios de eficiencia y fiabilidad porque es la forma de medir nuestro negocio pero ¿podemos calcular lo que invertimos, o mejor gastamos, en forma-ción y lo que rentabilizamos?; ¿hemos pedido a cada persona que nos diga sin-ceramente para qué le vale la formación (feed-back)?; ¿nos estamos haciendo trampas “en el juego del solitario”?.

Errores más frecuentes desde la organización. Ratios, disponibilidad, disposición y tiempo disponibleResulta curioso constatar la diferente vara de medir que utilizamos. Somos rigurosos hasta la extenuación para evaluar las nece-sidades llevando el control del gasto hasta extremos incluso enfermizos.

Por otro lado somos conscientes que una empresa cuyo personal no mejora, y esto pa-sa por la formación, acaba desapareciendo.

Y aún más, priorizamos las acciones for-mativas por diferentes criterios pero en el momento que ha pasado todos los filtros los controles se relajan.

En este momento lo relevante es ya pla-nificar, programar, evaluar contenidos e instructores y participantes.

Comienza el momento donde volvemos a poner en juego otro basto panel de indica-dores del tipo: volumen de horas total, ho-ras de formación por empleado, coste por acción formativa y empleado. Cuantos más asistentes mejores salen los ratios unitarios pero lejos de tratar de dar una imagen tri-vial y frívola son absolutamente necesarios para medir aunque ni son los únicos y ni a medio-largo plazo los más importantes.

Una consecuencia de esta tensión formal por el indicador y relajación informal por “lo contratado” es la reflexión que expongo a continuación:

Es difícil no haber encontrado situacio-nes en las que los responsables de formar a su propio personal relajan la credibilidad de la formación cambiando prioridades sobre lo planificado, importunando las sesiones provocando cuando menos desatención y falta de concentración o reducimos el tiem-po predefinido a dedicar.

Dejémoslo claro: o lo tomamos en serio o mejor buscar otro modo. Se pueden con-tar por escasas las situaciones catastróficas que han requerido de la presencia conti-nuada de los profesionales para restituir el daño interrumpiendo cualquier cosa que en ese momento estuviesen realizando.

Sin embargo es recurrente el boicot in-

consciente que se realiza por quienes tienen responsabilidad de la gestión. Y puedo ase-gurar sin temor a errar que no es por mala fe, sino por falta de confianza en que lo que se está haciendo es una inversión para el futuro, que puede ser mañana mismo.

¿Por qué exigimos elevada concentración para las tareas de trabajo y sin embargo no lo hacemos cuando se trata de formación?

REFLEXIONES FINALESLos modelos de Gestión de Personas han ido evolucionando y lo que en otros tiempos no se le hubiese dedicado aten-ción más que por algún iluminado hoy nos permite al menos hablar y reflexio-nar sobre carreras profesionales, del de-sarrollo de la persona a título individual y dentro de un grupo.

Queda el maravilloso reto de implicar a las personas de tal modo que sean ellas las que demanden mayor nivel de conocimien-tos, que necesiten estar al día, adquirir ha-bilidades como herramienta fundamental que permita que su desempeño diario sea mejor, más productivo, más útil.

Esto solo pasa por el convencimien-to individual de que este es el camino de cualquier profesional: ligar su desarrollo personal y profesional a la evolución de sus conocimientos y habilidades. Este desarro-llo lo componen todos aquellos elementos (y caben la mayoría) que hacen que el día siguiente lo tenga como un nuevo reto y no como una nueva rutina, que pueda valorar que lo aprendido es absolutamente nece-sario para resolver con mayor eficiencia.

No menos importante es que esta pre-tendida evolución se pueda medir, valorar y retribuir por una combinación nunca igual de retribución y crecimiento profe-sional dentro de la organización cuyo es-quema evolutivo ha de ser conocida de antemano por las personas, dando las pis-tas de cuáles son los caminos que llevan al éxito profesional.

No todo el mundo está preparado, ha-bilitado y por tanto motivado para con-tribuir al reto de desarrollo de colabora-dores. Lo que en mi opinión es crucial es hoy la asignatura pendiente que tenemos: definir, medir e integrar la carrera profe-sional de las personas con la mejora de la eficiencia y productividad de organizacio-nes, negocios, productos.

Por tanto lo primero es convencer a los responsables de que para asumir res-ponsabilidades previamente se ha de estar convencido de que la evolución positiva de los negocios pasa por el desarrollo de las personas que integran sus equipos.

Para finalizar tengamos presente varias cosas: – que una vez hayamos armado un Plan Di-

rector de Desarrollo de Competencias,– que hayamos trazado un mapa de carre-

ras profesionales y– que tengamos las herramientas para ha-

cer sentir a cada persona que se mide y sigue su trayectoria profesional y perso-

nal como una individualidad aunque bajo la instrumentalización “por lotes”deberemos ejercitar la autocrítica al me-

nos una vez al año para ver si el esfuerzo realizado tiene su recompensa y es en ese momento y solo en ese momento donde debe aflorar el riguroso y exigente panel de indicadores individuales, por equipos, por negocios, etc

Me permito proponer un simple indica-dor que agregue lo que hoy de alguna for-ma se está midiendo con mayor o menor fortuna y precisión por separado:

Establecer un índice de correlación en-tre:• Desarrollo profesional del individuo. • Evolución de los resultados del nego-

cio.Por unidad de agregación y periodo.

Si mejora el índice lo normal es que el ne-gocio crezca o al menos sea más eficiente, si no es así aplica la autocrítica más feroz porque algo no se está haciendo bien o se está haciendo de más. Sólo lo realmente difícil se convierte en un reto y nos hace crecer.

ALGUNAS PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓNLas salidas de caja asociadas a forma-ción son muy relevantes. La interpreta-ción que se suele dar es que la compa-ñía está sensibilizada por la formación de sus empleados y en ese momento lo llamamos inversión. A esto hemos de añadir el argumento de fidelización que pensamos se consigue utilizando la for-mación como “retribución en especie”.

¿Realmente se valora la formación como componente retributiva? ¿es un elemento de diferenciación o trata de ser simplemente un premio?.

Si la formación es buena o está bien considerada en el mercado ¿no estamos poniendo en mercado a nuestros pro-pios empleados?

¿es en ese caso un elemento de fideli-zación o tan solo alarga la necesidad de afrontar el problema/reto?

¿para qué la formación si no se pue-de poner en valor dentro de la propia compañía de forma que sea la palanca de la mejora continua y del desarrollo profesional de las personas?.

Si uno no lo hace en su empresa otros lo harán por él ... en otras compañías.

A la crisis, cuyo impacto fundamen-tal para el desempleo encadenado es la contracción escalonada y progresiva de la demanda, hay que ponerle imagina-ción para ser más eficientes y por tanto más baratos. Esta es la mejor contribu-ción para evitar que la escasez obligue a renunciar a los elementos que generan más desarrollo o más confort.

Hoy más que nunca se debe potenciar y poner en valor la experiencia y el cono-cimiento de las personas e invertir en el futuro, invertir en su futuro... desarrollo profesional.


RECURSOS HUMANOS

Los retos actuales de las direcciones de Recursos Humanos en la industria nuclear: el caso de TecnatomF.J. Brime

FRANCISCO JAVIER BRIME GONZÁLEZes ingeniero del ICAI en la especialidad Mecánica y licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid. Desde 1987 trabaja en Tecnatom, S. A. donde ha ocupado diversas posiciones siendo desde 2000 director de Recursos Humanos y Organización.Desde 1973 desempeñó diversas responsabilidades en la empresa de ingeniería Empresarios Agrupados, en las áreas de Ingeniería Mecánica, Dirección de Proyectos y Comercial siempre en relación con centrales nucleares y térmicas convencionales. Durante 1986 y 1987 trabajó en la Industria de Automoción para el Grupo Antolín.

Estamos inmersos en un sector que ha entrado en una nueva dinámica y dentro de una sociedad en rápida y permanente evolución en sus planteamientos y valores. En este contexto, la industria nuclear requiere contar con especialistas preparados para dar respuesta a las necesidades que el nuevo escenario plantea. Las direcciones de Recursos Humanos se encuentran, por tanto, ante un gran reto. Ser capaces, de gestionar un adecuado dimensionamiento, seleccionar a las personas idóneas, capacitarlas para desarrollar su trabajo y dotarlas de las habilidades técnicas y de gestión necesarias para llevar a cabo sus tareas con la mayor eficiencia. El artículo describe cómo hemos hecho frente a ese reto en Tecnatom, S. A. poniendo especial énfasis en la transmisión de nuestra cultura de empresa y de nuestros valores corporativos.

INTRODUCCIÓN

Durante las últimas décadas la energía nuclear ha sido un tema prácticamente tabú en los medios generales de comu-nicación.

Solamente cuando se producía algún tipo de incidente, por mínimo que fuera, los medios se encargaban de reflejarlo y, por desgracia, la mayoría de las veces con información incompleta y alarmista desde posiciones contrarias a la energía nuclear y conclusiones ya prefijadas de antemano.

Esto no ha contribuido ciertamente a aumentar la confianza del público en general, ni a generar las condiciones para un debate sereno en torno al mo-delo energético que el país necesita y del papel que la energía nuclear debe tener en el mismo.

Sin embargo, de un tiempo a esta par-te, la energía nuclear ha pasado de nue-vo a ser un tema de interés con reflejo en medios de comunicación y pronuncia-mientos desde ámbitos empresariales, sindicales, profesionales, científicos y hasta políticos, si bien, desde estos últi-mos, con gran precaución en sus posi-cionamientos.

No es este el momento ni el lugar para analizar profundamente los motivos que han dado origen a ese cambio pero si de recordar la línea de comunicación cons-tante, ponderada y profesional que han seguido diversas instituciones entre las que destaca la Sociedad Nuclear Espa-ñola. La SNE, durante más de 25 años ininterrumpidos, ha realizado esta labor a través de su revista Nuclear España y muestra vocación y deseo de continuar en la misma línea.

En efecto, la realidad indica que esta-mos ante una nueva etapa de la energía nuclear en el mundo.

En un mundo globalizado parece que pierde interés dónde se puedan realizar las nuevas instalaciones pero esto, que quizás desde ciertos puntos de vista empresariales pueda ser cierto, no lo es si analizamos la realidad académica, de investigación, de ingeniería, de la industria especializada y de los servi-cios que precisan, al menos, un míni-mo de proyectos nacionales y cercanos para mantener el interés y la atracción de los mejores profesionales hacia este campo.

The stage of re-launching that is currently affecting the nuclear industry worldwide requires the availability of specialists suitably prepared to respond to the needs posed by the new scenario at all levels, both in the technical area and in management. Consequently, Human Resources Management is faced with a challenge implying a major responsibility. On the basis of adequate dimensioning it must be capable of recruiting the ideal people, of preparing them for the performance of their work and of providing them with the technical and management skills required for them to undertake their tasks with the highest levels of efficiency.

¿Cómo estamos preparados en Espa-ña para un resurgimiento de la energía nuclear? ¿Hemos perdido algo durante la larga travesía del desierto que nunca debimos perder? Son preguntas difíciles de contestar en un momento en el que toda una generación de profesionales está dando paso a una nueva que ha crecido y se ha formado en un ambien-te muy diferente en todos los aspectos y, desde luego, en un entorno poco proclive a la energía nuclear. No obs-tante, somos muchos los que estamos convencidos de que el mundo nuclear español está dispuesto para retomar el recorrido con éxito, tal como lo hizo en el pasado.

La pequeña o gran historia de los Recursos Humanos en el sector nuclear español se empezó a escribir “pioneros aparte” en la década de los 60.

Por supuesto, con anterioridad, había un grupo muy notable de personas, más bien personalidades, que se habían ocu-pado de los temas nucleares y radiacti-vos en España.

Baste recordar a la Junta de Energía Nuclear, creada en l95l con objeto de


formar y capacitar personal para la in-vestigación científica de las actividades nucleares.

Situada en terrenos de la Ciudad Universitaria de Madrid, la JEN fue constituida como un organismo análogo en objetivos y atribuciones a las diversas comisiones nacionales de energía atómi-ca establecidas por entonces en los paí-ses más avanzados. Tales organismos fueron el motor inicial de desarrollo de las aplicaciones pacíficas de la energía nuclear, hasta que la industria privada tomó parte activa para la puesta en prác-tica de dichas aplicaciones.

El proyecto de la central nuclear de José Cabrera, seguido por los de Van-dellós I y Santa María de Garoña, dio lugar a un primer grupo numeroso de personas dedicadas a la ingeniería nu-clear en España. Además, se multipli-có el número de cátedras de tecnología nuclear en las universidades españolas y alguna de ellas contaba con reactores para la investigación y la enseñanza.

Los años 70 y 80 del pasado siglo vieron cómo surgían o crecían grandes empresas alrededor de la construcción de las centrales nucleares en todos los ámbitos de la industria y los servicios; empresas que importaban para la in-dustria nacional conceptos y técnicas totalmente novedosos, los asimilaban y transferían haciendo que el nivel de calidad y tecnológico del país se viera notablemente incrementado.

UN ESCENARIO CON NUEVAS NECESIDADES

En la actualidad nos encontramos ante un escenario novedoso. Por una parte existe una cierta escasez de técnicos es-pecialistas en energía nuclear a todos los niveles. Esta circunstancia, que se enmarca en la escasez de ingenieros que está sufriendo toda Europa en general, se ve agravada por el atractivo limitado del mundo nuclear, al que se ha llegado tras décadas de lucha y propaganda an-tinuclear.

Por otra parte es necesario hacer fren-te al incremento de las demandas de personal para acometer factores funda-mentales como:• El relanzamiento de la energía nu-

clear en el mundo mediante reactores convencionales o nuevos diseños.

• La atención a los proyectos en el cam-po de la fusión nuclear (ITER).

• La internacionalización de las empre-sas españolas.

• La demanda debida al re levo generacional en las instalaciones nu-cleares españolas.Los planes de dimensionamiento en

una empresa compleja como Tecnatom son siempre un difícil equilibrio de di-

versos factores, que se complica aún más en escenarios cambiantes como el actual. Por otra parte, la rigidez del mercado laboral no ayuda en esta tarea que, pese a todo, es función de las direcciones de Recursos Humanos afrontarla.

A continuación se detalla cómo abor-daremos en Tecnatom este reto.

LA ACTUACIÓN DE LAS DIRECCIONES DE RECURSOS HUMANOS: LA VISIÓN DE TECNATOM

En todos los ámbitos, y en el mundo de la energía nuclear no podía ser diferente, las direcciones de Recursos Humanos han tenido que cambiar totalmente su modo de actuación.

Se ha pasado de direcciones centradas en la regulación de condiciones y control del personal con una componente clara-mente administrativa, a direcciones que son “socios estratégicos” de la Dirección General y que orientan sus funciones a conseguir una plantilla adecuada para lograr los objetivos de la compañía a corto, medio y largo plazo. Esto exige una gestión integral de personas.

En Tecnatom, a pesar de que nomi-nalmente nuestra Dirección se llama “de Recursos Humanos y Organización”, siempre hemos huido de tratar a las per-sonas como meros recursos. Estamos convencidos de que tratar a las personas como “recursos” acabará produciendo una tendencia a comportarse como tales y eso no es lo que queremos ni lo que necesitamos como empresa.

Nuestro objetivo es conseguir un equipo humano altamente cualificado,

de éxito, implicado, satisfecho y com-prometido con la cultura de Tecnatom capaz de generar valor como vía para alcanzar sus objetivos estratégicos.

Para ello se consideran dos Planos de Gestión claramente diferenciadas:• La Gestión del Comportamiento.• La Gestión de la Cultura de Empresa.

En cuanto a las nuevas incorporacio-nes, nuestra prioridad es identificar, no sólo las necesidades de la empresa sino qué es lo que atrae e impulsa a los jóve-nes talentos a colaborar con nosotros. Cómo captarlos y retenerlos y cómo de-sarrollarlos y motivarlos sabiendo que en su escala de valores la conciliación de la vida laboral y personal, incluyendo “el tiempo libre” y el “ocio dentro de su ambiente”, están dentro de las primeras posiciones.

El secreto, tanto para los veteranos como para las nuevas incorporaciones, debe estar en la involucración, la parti-cipación en la “cultura de empresa” y la implicación emocional.

Además, a los más veteranos se les debe convencer de que una parte impor-tante de su misión es, no sólo la trans-misión de conocimientos y habilidades, sino también del acervo cultural de la empresa.

Hoy en día, las principales compañías e instituciones de nuestro país dedican una especial atención a la llegada de sus nuevos empleados, poniendo a su dispo-sición el tiempo y los recursos necesarios para explicarles por qué han sido contra-tados (objetivos), qué es lo que se espera de ellos (funciones) y cómo deben afron-tar su actividad diaria (medios disponi-bles). Uno de los datos que refuerzan


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esta inversión es que la mayor parte de los abandonos en los nuevos puestos se da durante los tres primeros meses tras la llegada a la empresa.

Tecnatom no es una excepción, por eso desde Recursos Humanos hemos establecido una política de acogida en-focada a la mejor recepción y tutoriza-ción de los nuevos empleados durante los primeros meses de estancia en la empresa.

Las personas de nuevo ingreso cuen-tan en ese periodo con dos figuras clave en el proceso de integración: el tutor técnico y el tutor corporativo. El pri-mero se encarga de la integración en la organización, la adaptación al puesto de trabajo y el seguimiento técnico del proceso formativo, entre otras funcio-nes. Por su parte, el tutor corporativo desempeña una función de atención personal a estos empleados, atendien-do a sus dudas, inquietudes o necesi-dades dentro de la empresa, además de contribuir a la asunción de la Misión y valores corporativos por parte de aque-llos.

Y si importante son los primeros pa-sos de la persona en su nuevo puesto de trabajo, no menos enriquecedor es conocer qué impulsa a aquellos em-pleados, pocos por fortuna, que deci-den abandonar nuestra empresa.

La autocrítica es un paso clave en el proceso de mejora. Ser capaces de asu-mir los errores son la primera piedra para construir y diseñar unas políticas de gestión de los recursos humanos eficaces y, sobre todo, realistas.

La oportunidad de mantener una entrevista de salida con esos empleados que abandonan la organización es mu-chas veces incómoda, pero sin duda de un valor incalculable. Una ocasión úni-ca para recibir información ascendente de interés que, en otras circunstancias, tanto cuesta recabar.

El Plan de Recursos Humanos

Volviendo a la Gestión del Comporta-miento y la Cultura de Empresa, éstos son dos ámbitos de gestión diferencia-dos pero claramente complementarios.

Gestionando comportamientos pode-mos dar forma a la Cultura de Empresa. Y a través de una Cultura de Empresa arraigada será también más sencillo ges-tionar los comportamientos.

En el camino hacia la verdadera Cul-tura de Empresa es importante analizar qué somos y qué queremos ser. Cuáles son nuestros valores y cómo queremos que sean asumidos por las personas de la organización. Y más importante aún, cómo queremos que las personas de nuestra organización transmitan esos valores en su quehacer diario, en las re-laciones con los clientes; en definitiva, cómo queremos que nos vean. Por ahí empieza la atracción del talento.

Y si atraemos al talento debemos ser capaces de algo más importante aún, retener el talento. El camino debe ser el mismo, generar cultura.

En ese objetivo es fundamental que las políticas internas de la empresa estén en la línea de los mismos valores que queremos transmitir. Sólo así lograremos obtener compromiso. Un compromiso que se deje ver en las formas de hacer, en la actitud de trabajo en equipo, en la innovación, etc. En definitiva, un compromiso que se refleje nuevamente en las actitudes hacia dentro y hacia fuera, mostrando un sello, una forma de ser y hacer, unos valores, una CULTURA DE EMPRESA.

Para lograr estos objetivos son varias las herramientas que desde la Direc-ción de Recursos Humanos podemos utilizar.– Selección: identificación del talento.– Formación: capacitación, generar ap-

titudes.– Comunicación: promover actitudes.

Estas herramientas, cohesionadas entre sí, con las políticas de Adminis-tración de Personal y de acuerdo a las exigencias legales, son las que dan for-ma al Plan de Recursos Humanos de Tecnatom.

Selección

El talento es la característica que tie-nen algunas personas que las hacen especialmente valiosas para las organi-zaciones. Estamos viviendo una auten-tica “guerra por el talento”. Los profe-sionales de Recursos Humanos deben apostar por la identificación, selección y retención del talento de aquellas per-sonas que aportan valores diferenciales.

La selección del talento humano fun-ciona como un filtro que permite que sólo algunas personas puedan ingresar en la organización. Una selección desa-fortunada puede impedir el ingreso de una persona con gran potencial o posi-bilitar el ingreso de alguien con influen-cia negativa que pueda afectar al éxito de la organización.

Es la adecuada gestión en la selec-ción del talento humano la responsable de la excelencia de las organizaciones exitosas. La ventaja de éstas frente a sus competidores la constituye el lide-razgo efectivo de su talento, pues con ello las empresas pueden alcanzar sus objetivos y realizar la misión, hacerla competitiva, suministrarle empleados bien entrenados y motivados, desarro-llar y mantener la calidad en el traba-jo, etc. Aun con todo esto, los valores añadidos y diferenciales en un entorno altamente competitivo lo marcan las personas.

La cuestión es cómo identificar dicho talento. Lo que nos interesa es cono-cer la capacidad creativa que posea el candidato, su elemento transformador. El profesional es lo que el profesional hace, no lo que dice saber. Es precisa-mente en la práctica donde puede me-dirse la profundidad del conocimiento, cuando se demuestra la capacidad de transformar un hecho abstracto, una idea, en un hecho concreto capaz de ser medido y cuantificado.

Formación

En cualquier caso, el talento necesita ser pulido y es muchísimo lo que desde la propia organización podemos hacer en este sentido. El papel de la formación será fundamental para dotar a ese talen-to de las aptitudes y la capacitación más idóneas y acordes con la línea estratégi-ca de la empresa.

Alcanzar un excelente nivel técnico debe ser un horizonte siempre presente, pero no menos importante es contar con profesionales capaces de trabajar


en equipo, de tomar decisiones, de ges-tionar o de desarrollar otras habilidades fundamentales para organización. En todo ello la formación juega un papel fundamental y contribuye a modificar actitudes del personal de todos los nive-les para el mejor desempeño del trabajo.

Pero formación y selección están estrechamente relacionadas. Toda or-ganización debe especificar qué cono-cimientos y destrezas deben tener los empleados que ocupan los cargos y qué deben exigir. Una vez identificadas las características principales del puesto de trabajo, se selecciona al personal.

El proceso de selección y el de capa-citación del personal dependen en gran medida de factores como el análisis de puestos, el plan de recursos humanos y la oferta y calidad del mercado de trabajo.

La capacitación es tan importante en el entorno laboral que la escasez de in-versiones en formación se traduce en la presencia de amplios grupos de po-blación que no resultan empleables ni pueden encontrar su ubicación en el mo-derno mercado de trabajo.

La realidad menos bonita de la forma-ción es que es una inversión en un activo que puede abandonar la empresa y, por tanto, perder esa inversión. En cual-quier caso, si pretendemos la retención del talento y la fidelidad del empleado, invertir en formación siempre tiene más ventajas que inconvenientes.

Además, el primer demandante de formación es el propio empleado, por lo que cualquier política restrictiva en este sentido sólo contribuirá a ahuyentar a los empleados más talentosos.

En una empresa de marcado carácter técnico como Tecnatom, y en un sector como el nuclear, en el que la cultura de seguridad exige la mayor capacitación técnica y humana, la apuesta por la for-mación alcanza la máxima expresión.

La política de formación debe abarcar a todos los niveles jerárquicos, comen-zando por los gestores de la organiza-ción, como portadores iniciales de los valores corporativos a transmitir. En esa tarea que los mandos tienen encomen-dada es básico que estos cuenten con habilidades de gestión que facilite su tarea. Y es que, a gestionar también se aprende. Las aptitudes para la gestión pueden estar asociadas a la personalidad de cada uno, pero nos equivocaríamos si sólo nos ocupáramos de potenciar la formación de quienes no tienen esas ha-bilidades o dejáramos de lado a quienes carecen de ellas.

Por ello, en Tecnatom contamos con programas de formación dirigidos a los gestores, que consideran la “cultura de empresa” para su asimilación, interio-rización o refresco, como técnicas, he-rramientas y métodos de gestión que faciliten la transmisión de aquellos con-tenidos.

Los programas de formación de ges-tores comprenden cursos o sesiones for-mativas sobre “habilidades sociales” y “habilidades directivas” en función de carencias en algún colectivo u organiza-ción, o de cambios e incorporaciones al estadio de gestor.

Comunicación

Otra herramienta importante en el ob-jetivo de retener el talento es la comuni-cación. La comunicación como vía para promover actitudes coherentes con la cultura de empresa.

Hace apenas unos años, la comuni-cación interna en las empresas consistía simplemente en poner un tablón de anuncios en el pasillo más concurrido o editar un boletín con los logros más espectaculares de la dirección. Además, la figura de un departamento de comu-

nicación interna en el entramado de la organización no ha sido percibida, has-ta hace bien poco tiempo, como una parte fundamental de la misma.

Hoy en día, en pleno siglo XXI, po-demos afirmar que la comunicación interna es la principal dinamizadora de la organización y un elemento impres-cindible para la gestión de la misma, configurándose como una disciplina con nombre propio.

Hoy son cada vez más las empresas que se esfuerzan por implantar una adecuada comunicación interna. En estos casos, por lo general, ésta ha si-do impulsada por la dirección gene-ral a través de los canales y medios de los que dispone para que se alcancen los resultados y objetivos de la orga-nización. Hay que matizar que existe una gran relación entre la comunica-ción interna y el estilo de dirección. Se constata que, cuando se da una buena comunicación interna dentro de la em-presa, se promueve un estilo de direc-ción participativo.

La evolución y desarrollo de cual-quier empresa, y más en un entorno cambiante como el actual, hace necesa-ria una adaptación continua de la cultu-ra empresarial que mejore la implanta-ción, la puesta en marcha de canales y medios que favorezcan la implicación y la consecuente participación de todo el capital humano en un proyecto común de empresa. De este modo, el objeto mismo de la comunicación interna en muchas empresas es ya una realidad: poner en común y hacer común.

Pero para que esta misión se lleve a cabo con éxito en las empresas es necesario contar con una política de comunicación interna bien definida y cuyo fundamento esté también alineado con la política de comunicación externa. Debemos ser capaces de “ser lo que

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RECURSOS HUMANOS

Mejor liderazgo, mejor cultura, mejores resultadosJ.I. Villadóniga, S. Lucas y S. Taules

JOSÉ I. VILLADÓNIGAes gerente del Área de Gestión de la Seguridad de TECNATOM, S.A. Ingeniero Industrial y Executive MBA por el Instituto de Empresa. Su vida profesional ha estado siempre vinculada con la seguridad, actuando de forma integrada sobre aspectos técnicos, humanos y organizativos. Ha tenido que lograr una comprensión profunda de la interacción entre esos aspectos y de la interacción del liderazgo (incluyendo reconocimiento, coaching e inteligencia emocional) y la cultura con la seguridad.

Se ha avanzado de forma significativa en la comprensión práctica de la relación que existe entre liderazgo-cultura-comportamientos-resultados. Las organizaciones con mejores resultados tienen culturas más constructivas que son la consecuencia de estilos de liderazgo transformacional, un estilo que ha demostrado ser universalmente aplicable. Sin embargo conseguir culturas más constructivas requiere un compromiso sostenido de los máximos responsables de la organización y el desarrollo de nuevas competencias clave entre las que destacan la inteligencia emocional, el refuerzo positivo y el coaching.Tecnatom está apostando, con acciones concretas, por avanzar en ese desarrollo propio para ser más eficaz internamente y con sus clientes.

LA COMPRENSIÓN DE LAS RAZONES DE LA EXCELENCIA

Gracias a la atención prestada por el sector nuclear español a los aspectos relacionados con el Liderazgo y la Cul-tura de Seguridad se ha producido un notable avance en el conocimiento y ex-periencia utilizable para facilitar que una organización obtenga resultados excelentes.

Todas las organizaciones tienen que preocuparse por mejorar sus resultados y todas saben que los resultados se de-ben a los comportamientos de las per-sonas que trabajan en la organización. Lo que ya no es tan evidente es cuál es el impacto de la cultura y del liderazgo sobre dichos comportamientos y resul-tados.

Existen instrumentos ampliamente aceptados de medida de la cultura or-ganizativa, como es el Organizational Culture Inventory (OCI) de Human Synergistics International Inc. Este ins-trumento identifica tres tipos de cul-turas: constructiva, pasiva-defensiva y agresiva-defensiva.

Existe una correlación clara entre las características de la cultura organizativa medida con la OCI y los resultados de las organizaciones. Así, el bien conocido autor, John Kotter dirigió un estudio comparativo entre organizaciones que tenían una cultura constructiva (adapta-tiva) marcada frente a otras organizacio-

nes que se caracterizaban por una cultu-ra más pasiva/agresiva (no adaptativa). Las diferencias fueron espectaculares: Los ingresos netos medidos a lo largo de cinco años de actividad tuvieron un incremento medio de un 750% en las or-ganizaciones con culturas constructivas frente a un incremento medio de un l% en las que tenían culturas pasivas/agre-sivas.

Los resultados económicos, como los citados, no son los únicos que mejoran sensiblemente. Se ha comprobado que las culturas constructivas dan lugar a re-sultados mejores en múltiples aspectos: fiabilidad, rentabilidad, seguridad, baja rotación, alta motivación, compromiso, etc.

EL PAPEL DEL LIDERAZGO

Existen muchos modelos de liderazgo, pero a los efectos de este artículo, se empleará como referencia el Modelo Completo de la Teoría del Liderazgo que considera dos grandes estilos: el transaccional y el transformacional. El estilo transaccional se corresponde en buena medida con los modelos clásicos de gestión (planificar, organizar, dirigir y controlar). Sin embargo el estilo trans-formacional es una forma de liderazgo que se orienta esencialmente a conseguir la motivación y el compromiso de todas las personas. También se ha demostra-do una clara correlación entre estilos de

There has been a significant advancement in the practical comprehension of the relation among leadership-culture-behaviors-results. The organizations with best results do have more constructive cultures that derive from the use of transformational leadership styles, which are universally applicable. However, to achieve more constructive cultures requires a sustained commitment of the senior executives and the development of new key competencies, such as emotional intelligence, positive reinforcement and coaching. Tecnatom is committed, with specific actions, to advance in that internal development of competencies to become more effective internally and with its clients.

SANTIAGO LUCASes adjunto a la Dirección de Seguridad, Operación y Formación de TECNATOM, S. A.; Ingeniero Técnico Industrial por la Universidad Politécnica de Madrid. Desde el año 1975, ha desempeñado distintas actividades en el área de Formación.

SERGIO TAULESes Ingeniero Industrial Eléctrico por la Universidad de Zaragoza y por la Technnical University of Eindhoven. Desde 2004 es Instructor Titular de Reentrenamiento del personal de operación de C.N. Ascó en el Centro de Formación de Tecnatom en L’Hospitalet de L’Infant repartiendo su tarea entre planta, aula y simulador réplica. Desde 2006 ejerce de Coordinador de Central siendo el responsable de las actividades formativas de C.N. Ascó.


liderazgo transformacional y culturas constructivas e igualmente entre estilos de liderazgo transaccional y culturas pasivas/agresivas.

Podrían existir dudas sobre la apli-cabilidad de estilos de liderazgo trans-formacional en países no anglosajones, pero existen resultados de proyectos de investigación que han durado ll años y han trabajado con expertos (miles) de 6l países habiendo concluido que ese tipo de liderazgo tiene una aceptación uni-versal –en todos los países– lo cual no es cierto para otros estilos.

En resumen, para tener buenos re-sultados hacen falta comportamientos propios de una cultura constructiva que es generada por un liderazgo más transformacional. Si fuésemos capaces de conseguir incrementar la aplicación efectiva del liderazgo transformacional obtendríamos excelentes resultados en todos los campos.

OTRAS PALANCAS

Aunque la palanca fundamental del cambio es el liderazgo, existen otras pa-lancas que también es preciso alinear para conseguir los mejores resultados. Entre esas palancas destacan las prác-ticas de reclutamiento o promoción, la fijación de objetivos, la asignación de retribuciones variables, el diseño de los puestos de trabajo, etc.

DIFICULTADES PARA EL CAMBIO

Si la “receta” es aparentemente tan sen-cilla ¿por qué hay pocas organizaciones que consiguen excelentes resultados? Existe un conjunto de razones que de forma individual o combinada dificultan el desarrollo de culturas constructivas:• No existe una conciencia generali-

zada de la conexión liderazgo-cultu-

ra-comportamientos-resultados. De hecho muchas organizaciones no son siquiera conscientes del impacto sus-tancial que la cultura tiene en los re-sultados. Esas organizaciones piensan que lo que determina los resultados son, fundamentalmente, la tecnología y los procesos.

• Las competencias asociadas al lide-razgo transformacional son muy dife-rentes de las que se requieren para el liderazgo transaccional. La mayoría de la formación que se ofrece en “lide-razgo” es, sin embargo, una formación en “gestión” (“management”).

• No es sencillo evolucionar de las prác-ticas de gestión a las de liderazgo da-do que para hacerlo hace falta un en-foque muy diferente al necesario para avanzar en las prácticas de gestión.

• Existen prácticas fuertemente arrai-gadas como, por ejemplo, la de iden-tificar problemas para mejorar de forma continua. Esta práctica no es incompatible con el reconocimiento del trabajo bien hecho pero en mu-chas organizaciones lo segundo no esta presente. ¡Si algo va bien no te ocupes de ello!.

• Son comunes las concepciones erró-neas que asignan al dinero u otras recompensas económicas la única capacidad de influencia sobre las ac-titudes y motivación de las personas. Por eso cuando la capacidad para usarlas se ha agotado se piensa que nada más puede hacerse.

• Cuando en una organización se ha generado una cultura organizativa pasiva esa propia cultura tiende a automantenerse haciendo muy difícil avanzar hacia culturas más construc-tivas. Por eso es imprescindible un compromiso sostenido de los máxi-mos responsables de la organización.

COMPETENCIAS CLAVE

Para desarrollar un liderazgo transfor-macional algunas competencias han probado ser especialmente relevantes, a continuación se describen brevemente:

Inteligencia emocionalSegún Mayer y Salovey la inteligencia emocional es la habilidad para percibir, valorar y expresar emociones con exac-titud, la habilidad para acceder y gene-rar sentimientos que faciliten el pensa-miento; la habilidad para comprender emociones para regular las emociones promoviendo un crecimiento emocional e intelectual. Según Goleman y Boyatzis, que se han ocupado de aplicar el con-cepto genérico al trabajo práctico de las empresas, la inteligencia emocional es la capacidad para conocer nuestras propias emociones, las de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones con los demás y con nosotros mismos.

Existen abundantes resultados de proyectos de investigación que mues-tran que un buen nivel de competencia en inteligencia emocional tiene un efec-to cuatro veces mayor en los resultados de un directivo, a largo plazo, que la inteligencia abstracta o la formación es-pecializada. A diferencia de la inteligen-cia abstracta la inteligencia emocional puede desarrollarse por medio de for-mación, pero sobre todo por medio de una aplicación práctica sistemática.

Los continuos avances en neurobio-logía están contribuyendo a explicar el papel de la inteligencia emocional. Básicamente el cerebro humano es un cerebro social; es decir, con lazos de in-teracción abiertos, entre seres humanos. Por eso nuestras emociones influyen en los demás y un buen uso de las mismas es un activo clave de un líder transfor-macional.

Tecnatom ha elaborado un Proceso de Desarrollo en Inteligencia Emocio-nal, Liderazgo y Seguridad, contando con la colaboración de uno de los mejo-res expertos nacionales en la materia.

Refuerzo positivoEl reconocimiento del trabajo bien he-cho es una práctica que tiene un im-pacto muy significativo en la evolución hacia culturas más constructivas.

En una aproximación básica de la gestión se llega, en el mejor de los ca-sos, al uso de recompensas (económi-cas) para reconocer los resultados al-canzados por un colaborador. En el liderazgo transformacional se trata de conseguir que las personas actúen de forma efectiva porque quieren hacerlo y no porque tienen que hacerlo. Este es-fuerzo, que algunos autores denominan discrecional, se consigue esencialmente


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por el reconocimiento (refuerzo) positi-vo de los comportamientos adecuados.

También en este caso existen resul-tados de la investigación aplicables a nivel mundial que demuestra que aque-llas organizaciones que hacen un uso efectivo del reconocimiento consiguen resultados entre cuatro y seis veces su-periores en términos de retorno sobre el capital, retorno sobre activos o mar-gen de operación al que consiguen las organizaciones que prácticamente no lo utilizan. Pero, además, hay estudios que muestran un impacto mucho mayor todavía en el nivel de compromiso y en la moral de los colaboradores, aspectos que son especialmente importantes para el éxito de una organización.

Tecnatom tiene tres expertos en re-fuerzo positivo que han sido certificados por Aubrey Daniels International, la empresa que ha desarrollado las mejores prácticas en el campo nuclear según el Institute for Nuclear Power Operations (INPO) y la World Association of Nu-clear Operators (WANO).

Coaching

El coaching es bien conocido como una práctica realizada por un profesional ex-terno a la organización para ayudar a un directivo a mejorar sus actuaciones y re-sultados. Sin embargo esta competencia dentro del liderazgo transformacional implica que el directivo hace coaching a sus colaboradores. La diferencia fun-damental con la mera gestión (dirigir y controlar) es que en esta última se dice a las personas lo que tienen que hacer o no hacer. En el coaching se ayuda a los colaboradores a ser conscientes de la necesidad de cambiar y a asumir la res-ponsabilidad personal de cambiar. El re-to del coaching es conseguir el máximo desarrollo profesional de cada persona de la empresa para que su trabajo sea una oportunidad para el despliegue de sus capacidades. La clave esta en poner nuestro empeño en sacar lo mejor de nosotros mismos y de las personas que nos rodean y no en evitar lo malo.

Tecnatom ha elaborado un Proceso de Desarrollo en Coaching, Liderazgo y Seguridad, contando con la colabo-ración de dos de los mejores expertos nacionales en coaching.

Por supuesto hay otras competencias relacionadas con las anteriores y que también contribuyen de forma impor-tante al liderazgo transformacional, pero una aproximación prudente es ir avanzando de forma ordenada en la in-corporación y empleo de las mismas.

ACCIONES INTERNAS EN TECNATOM

TECNATOM ha apreciado la opor-tunidad de mejorar sus actuaciones

haciendo uso de los conocimientos y experiencias obtenidos en Gestión de la Seguridad. Son múltiples las actuacio-nes realizadas, en curso y previstas. A continuación se citan algunas de las más representativas de las abordadas hasta ahora en la Dirección de Seguridad, Operación y Formación (DSOF):

– Inclusión de una exposición breve sobre los beneficios del empleo del reco-nocimiento (refuerzo positivo) en unas Jornadas sobre Fidelización del Talento con una participación mayoritaria del personal de DSOF. Esto ha permiti-do que haya al menos un conocimiento básico de la importancia del reconoci-miento y de el proceso para aplicarlo de forma efectiva.

– Desarrollo directivo en el empleo del refuerzo positivo (l2 horas con múl-tiples actividades prácticas) a todos los niveles 2 (directivos) y niveles 3 (jefes de sección) de la DSOF. Esta acción se ha completado para aproximadamente un tercio del total de personas y ya están previstas las fechas para facilitar la for-mación a los restantes.

– Desarrollo directivo en la aplica-ción de la inteligencia emocional para el liderazgo de las personas (20 ho-ras de duración). Se ha completado la formación a todos los integrantes del nivel 2 y están planificadas dos sema-nas para facilitar esa misma formación a todos los integrantes del nivel 3 (en dos grupos).

– Desarrollo directivo en la aplicación del coaching para el liderazgo de las per-sonas. Se ha completado la formación (l2 horas) a todos los integrantes del nivel 2.

En algunas de estas acciones han participado personas de otras Direc-ciones para facilitar, si así se decide, una extensión a otras unidades de la organización.

Un tipo de acciones muy interesante, que tiene una componente interna, son las que facilitan un conocimiento bási-co de una práctica, como es el refuerzo positivo, en un grupo que incluye per-sonal de Tecnatom y de un cliente para que haya una apuesta común y coheren-te de las dos organizaciones afectadas. Esto se ha realizado en el caso de un cliente y se piensa extenderlo a otros clientes similares.

Pero las actividades de desarrollo, aunque necesarias, no son suficientes. La clave esta en aplicar las nuevas com-petencias en el trabajo del día a día. Por ejemplo hay directivos que ya em-plean de forma sistemática el refuerzo positivo en sus interacciones diarias. También hay quienes lo emplean en los procesos formativos para conseguir mejorar la actitud de aprendizaje en sesiones de formación. A continuación se comenta su aplicación en sesiones de entrenamiento en simulador y en un programa de acercamiento de la Dirección.

DOS CASOS PRÁCTICOS

Durante 2008, en las sesiones del re-entrenamiento del personal de sala de control de una central nuclear en el si-mulador réplica, se utilizo el refuerzo positivo en dos escenarios, de los cinco realizados en una semana. Del análisis de la experiencia operativa (Metodología EXPERT), se identificaron dos buenas prácticas operativas (una por día). Se uti-lizó el refuerzo positivo para promover y asegurar su uso. Durante las l4 veces que se realizaron estos dos escenarios no sólo se pudo comprobar la buena asimilación de estas prácticas operativas sino que se observó un aumento significativo de la motivación para toda la tripulación (no sólo del individuo reforzado). Se viene


utilizando desde entonces con resultados muy positivos.

En la DSOF se ha puesto en marcha un Programa de Acercamiento de la Di-rección al Puesto de Trabajo (PADE), con unos objetivos claros: • Reforzar y potenciar la comunicación

entre la Dirección y sus colaboradores• Identificar problemas en las operacio-

nes y apoyar su solución • Capturar ideas, elementos de innova-

ción y de mejora de procesos • Hacer sentir que el trabajo de las per-

sonas es importante en la estrategia de la Empresa

• Reforzar (R+) el trabajo bien hecho El hilo conductor es un contrato,

trabajo-actividad concreta que per-mite tener una reunión con una parti-cipación de entre tres y seis personas (con la máxima flexibilidad y con una composición mixta de personal senior/ junior, la duración de la misma no su-pera la hora ).

Los elementos clave de dicha reunión son los siguientes: • Por parte de la Dirección se realiza un

estudio-análisis del contrato-actividad (buscando aspectos relevantes, com-portamientos a reforzar, ...otros).

• Reunión con el grupo sobre el trabajo o actividad seleccionada, se establece un dialogo donde todos deben parti-cipar.

• Se utilizan preguntas–respuestas por parte de la Dirección, y se refuerzan positivamente acciones concretas al grupo o a colaboradores por trabajos bien realizados o por comportamien-tos adecuados y, por otro lado, se busca acciones de mejora en los pro-cesos, formas de trabajo, creación de expectativas, se comentan problemas que están surgiendo, si la formación recibida es la adecuada, se refuerza la inclusión de problemas y lecciones aprendidas en las herramientas apro-piadas de seguimiento y control del contrato–actividad, etc.

• Se explica por parte del director, cómo el proyecto–actividad tratado en la reunión refuerza el Plan Estra-tégico y de Negocio de la Empresa (Motivación, la actividad que se está realizando es importante para la Or-ganización).

• Cierre de la reunión, con el compro-miso de tomar acciones, seguimiento de las mismas con los responsables organizativos de 2o y 3o nivel, deter-minación de la fecha de la próxima reunión de seguimiento y realimen-tación a todos los componentes del equipo.El resultado hasta el momento es muy

positivo, por el grado de participación en la reunión, la actitud en buscar áreas de mejora e innovación, la libertad de

expresar los sentimientos de los parti-cipantes, la oportunidad de comunicar unos a otros las ayudas recibidas entre los miembros del equipo, la posibilidad de concretar acciones que hacen más dinámico el trabajo del grupo y la mas efectiva comunicación entre todos los estamentos de la Organización. Con todo ello el equipo de trabajo sale re-forzado.

MÁS ALLÁ DE LA LÓGICA

Existen argumentos sólidos para soste-ner que se sabe cómo actuar sobre el li-derazgo y la cultura para mejorar los re-sultados de una organización, también hay experiencia que demuestra que se ha hecho en casos reales, que es posible.

Pero más allá de los números y datos que sustentan esas afirmaciones, esta el hecho de que las personas en organiza-ciones con culturas constructivas tienen pasión por su trabajo, se sienten útiles y valorados por su organización, están comprometidos con el éxito de la orga-nización, se comparan continuamente con los mejores porque se sienten orgu-llosos de acercarse a ellos, alcanzarlos o incluso superarlos, quieren desarrollar sus capacidades para sentir que son me-jores, que han crecido profesionalmente y humanamente. ¿Podríamos abando-nar nuestra aspiración a lograr algo tan positivo?

>> (viene de la página 22)mostramos y mostrar lo que somos”. Un desajuste entre ambos conceptos constituirá una barrera para la retención de las personas con talento.

En este contexto, la comunicación es otro valor corporativo prioritario en Tecnatom, no sólo como una herra-mienta de gestión que contribuye a in-crementar los niveles de motivación y compromiso con la empresa y a generar un buen clima laboral, sino también co-mo un elemento clave en el desempeño diario del trabajo, la calidad de éste, la consecución de los objetivos de la or-ganización y el desarrollo profesional, e incluso personal, de los empleados.

En Tecnatom tomando como base de referencia las encuestas sobre comuni-cación y clima que se realizan periódi-camente, se elabora cada año el Plan de Comunicación, que incluye una serie de acciones de aplicación general, si bien se especifica en un plan de acción concreto para cada organización, pues estamos convencidos de que sólo acometiendo las problemáticas particulares de cada depar-tamento podremos afinar con la elección de acciones de mejora eficaces. Cada de-partamento, su gestor y los empleados a su cargo responden a perfiles y caracterís-ticas diferenciadas que requieren ese tra-bajoso pero necesario análisis específico.

Sobra decir que la política de comu-nicación, interna y externa, debe ser co-herente con la cultura y los valores de la empresa y debemos contar con un sistema de dirección que canalice y regu-le la información que se emite. Con ello se logra una comunicación interna bien entendida y esto genera una gran uti-lidad para la organización, puesto que contribuye a que todos sus miembros asuman valores, estilo organizativo y modos de hacer de la compañía. Al mis-mo tiempo se convierte en una indiscu-tible herramienta para motivar y retener el talento, que no olvidemos, es uno de los retos más importantes que tenemos ante nosotros.

CONCLUSIONES

Tenemos que hacer hincapié en que el mundo nuclear tiene unas caracterís-ticas propias que requiere de buenos profesionales y que ofrece multitud de oportunidades.

La industria nuclear tiene muchas cosas en común con otras industrias es-pecializadas, por más que tenga pecu-liaridades muy importantes. Trabajar en la industria nuclear no es un “sacer-docio” aunque haya tenido y tenga una

buena cantidad de “vocacionales” entre sus filas. No es tampoco un lugar para “súper élites” aunque siempre haya con-tado entre sus trabajadores con perso-nas de enorme brillantez. Es un lugar que, a diferencia de otras áreas, ofrece un permanente reto de actualización tecnológica profesional y es importan-te resaltar que no creemos estar ante una situación coyuntural de demanda de empleo sino ante una oportunidad consistente.

Con todo esto, podemos afirmar que la industria nuclear es un lugar de futu-ro para trabajar para las nuevas genera-ciones de técnicos.

En Tecnatom tenemos el convenci-miento de que la misión y actuación de la Dirección de Recursos Humanos y Organización debe estar fundamenta-da en actuar como socios estratégicos de la Dirección General, en convencer a todos del gran valor añadido de nues-tras actuaciones, que será lo que haga que se integren en nuestra labor y no-sotros en la suya, así como en centrar nuestra tarea en las “personas” en su dimensión global.

Si actuamos de esta manera alcan-zaremos el éxito, que no es el nuestro sino el de la empresa y el de la sociedad a la que servimos.


RECURSOS HUMANOS

El proceso de relevo generacional en ANAVE. García Soto y F. Barasoain

ELÍAS GARCÍA SOTOes licenciado en Derecho por la Universidad de Valladolid, ejerció como abogado hasta el año 1997.Entre los años 1997 y 2002 fue jefe de Personal de Coto Minero del Sil y Alcoa. En 2002 ingresó en Endesa como jefe de Organización y Recursos Humanos de As Pontes. En la actualidad es Director de Recursos Humanos de ANAV.

Debido a la especial distribución de la plantilla por edades existente en la empresa, ANAV esta gestionando un proceso de relevo generacional que supone la sustitución del 30% de la plantilla en los próximos siete años. Este proceso debe resolver, entre otros, los siguientes retos: • Mantenimiento de los perfiles profesionales efectuando una efectiva transferencia de

conocimientos, habilidades y actitudes.• Establecimiento de planes de sucesión para las personas que ocupan los puestos clave de

la Organización, teniendo en cuenta las trayectorias internas.• El proceso de reclutamiento y selección debe ser el adecuado para captar a los mejores

profesionales.

EL PROCESO DE RELEVO GENERACIONAL EN ANAV

Hablamos del relevo generacional, en-tendiendo éste como la sustitución de las personas por llegar a la edad de jubi-lación o por su salida anticipada de las empresas. Normalmente este relevo se nos plantea como un problema si bien desde la perspectiva de las políticas de Recursos Humanos se debería ver co-mo una oportunidad. Una oportunidad para la reforzar la organización con per-sonal debidamente formado en las nue-vas competencias que la sociedad y la di-námica de las empresas van generando, porque no hay que perder de vista que las competencias y habilidades que se pedían a los trabajadores de hace veinte años, ni tan siquiera diez o cinco son las mismas que se están exigiendo hoy.

El gran reto al que se enfrenta ANAV en este proceso de relevo es la sustitu-ción del personal que, llegado a su fecha de jubilación, abandonará la empresa y deberá ser sustituido por otro que ga-rantice una operación segura de las cen-trales. En este relevo debe garantizarse la transferencia del conocimiento de la plantilla actual, manteniendo un nivel profesional óptimo y asegurando el po-sible desarrollo de las funciones propias de ANAV con la plantilla adecuada.

Esta futura salida de personal, en un número importante de personas, aso-ciado a un riesgo de pérdida de cono-cimiento de un personal con muchos años de experiencia nos ha llevado a un proyecto denominado GESTION DE RELEVO GENERACIONAL que debe garantizar los siguientes objetivos:

1. Que las funciones propias de ANAV, tanto las recogidas en los Re-glamentos de Funcionamiento como aquellas que estratégicamente no es conveniente subcontratar, sean desarro-lladas con la plantilla adecuada.

Para la consecución de este objetivo se han definido unas líneas estratégicas que recogen la sistemática del proce-dimiento, siendo necesario identificar, priorizar y asegurar la cobertura de las posiciones vacantes cuyas funciones se encuentran dentro del Reglamento de Funcionamiento, así como para las que, aun no estando en el Reglamento de Funcionamiento no sea conveniente rea-lizarlas mediante subcontratación.

A su vez de deben identificar las per-sonas que dentro de la organización podrían dar cobertura a las vacantes que van a generar de este proceso de Gestión de Relevo Generacional. Con ello, proporcionaremos oportunidades de carrera profesional a las personas de

Due to the particular existing age distribution of the staff in the company, ANAV is managing a generational turnover process which involves replacing 30% of the personnel in the next 7 years.This process must tackle among other issues the following challenges: • To maintain professional profiles by carrying out effective transfer of knowledge, skills

and attitudes.• To establish succession plans for those persons who occupy key posts in the

Organization, taking into account internal career development. • The process of recruitment and selection must be appropriate to securing the best

professionals.

FERNANDO BARASOAIN IBORes licenciado en Derecho e Ingeniero Técnico Industrial, comenzó en 1977 su carrera profesional en el proyecto de la central nuclear de Vandellós II, Departamento de Aprovisionamientos. En 1988 se incorporó a Recursos Humanos en el Departamento de Organización, desde el año 2000 es el Jefe de Organización y Desarrollo de ANAV.


la organización que ya éste trabajando con nosotros y por otro, facilitaremos la cobertura del puesto dado que el nivel de este descenderá.

Todo este trabajo debe realizarse me-diante una buena planificación que a su vez tenga la capacidad de adaptarse a nuestras necesidades para garantizarnos agilidad y eficacia.

Como ejemplo concreto, en los su-puestos de Técnicos Superiores y Téc-nicos Superiores d Gestión, se creará un Grupo de Ingenieros de Propósito Ge-neral. En este grupo estarán integradas las nuevas incorporaciones una vez hayan finalizado el periodo de formación. Será un grupo con un tamaño mínimo estable, el cual irá sufriendo variaciones a lo largo del proyecto, se convertirá en el vivero de las incorporaciones a puestos concretos dentro de la Organización.

2. Que se mantenga, en todo momen-to, un nivel profesional óptimo del per-sonal con los perfiles técnicos y persona-les que permitan acometer, las funciones establecidas con las más altas cotas de seguridad y eficiencia.

Todo proceso de relevo generacional ha de tener como fin último no tan sólo mantener sino aumentar el nivel profe-sional del personal de la Organización. Esto nos lleva directamente a desarro-llar un programa de formación de las personas, que, o bien promocionan o bien se integran dentro de la Organiza-ción, según los programas de formación específicos para los distintos puestos queda, recogida en el Reglamento de Cualificación y Formación inicial. Estos programas se han venido actualizando e incorporando en los mismos módu-los que abarcan diversos campos tales como la gestión de las personas, habi-lidades directivas o, adaptación, a las nuevas disposiciones. Para asegurar el máximo aprovechamiento y eficacia de la formación así como el desarrollo de

las personas que utilizan distintas meto-dologías tales como; el entrenamiento en el puesto de trabajo (EPT on the job training); la rotación entre puestos de distintas áreas y/o unidades orga-nizativas; la asignación de tutores que supervisen la formación de las personas que van a ocupar el puesto resolviendo las dudas y mediante el apoyo en las acti-vidades diarias; la formación en simula-dores para el personal con licencia, etc.

Es importante recordar en este punto, que una organización como ANAV po-see unos planes de desarrollo individual que han de ser extensivos a todas aquellas personas que hayan sido identificados, como potenciales candidatos a ocupar vacantes internas. Estos planes, facilitan el desarrollo, de nuestros profesionales con las habilidades y competencias que la Organización entiende, como fundamen-tales y, deben, ser potenciadas.

3. Que los planes de sucesión de per-sonas que ocupan los puestos clave de la Organización sean tratados especial-mente.

Si bien dentro de una organización todos los puestos que la componen son importantes, hemos de poner especial énfasis en aquellos puestos que son clave en la empresa, puestos que normalmen-te, definimos como, columna vertebral de la misma y que se comportan como, los cimientos que soportan, el rascacie-los que cada día construimos.

Si bien no es necesario enumerar los puestos claves, si consideramos funda-mental poner un énfasis especial en los planes de sucesión de los mismos. Por su importancia se considera imprescin-dible una anticipada preparación y el adecuado desarrollo del profesional que se identifique como posible candidato para el desempeño de las funciones de ese puesto. Todo ello, además, nos va a permitir asegurar la existencia de una persona dentro de la organización pre-

parada y en situación adecuada para el desempeño de las funciones, de la misma manera que lo esta el ocupante titular. Desde nuestra perspectiva, para poder llevar a cabo la sustitución y el relevo de un puesto clave se requiere:– Definir la política a seguir para la iden-

tificación de candidatos con potencial directivo por parte del Comité de Di-rección.

– Divulgar dicha política en la Organi-zación.

– Diseñar y ejecutar los planes de su-cesión para el personal con potencial directivo. Para ello, se les facilitará los planes de formación y desarrollo según los mapas de puestos a los posibles candidatos. En el caso de aquellos puestos clave que tengan más de un candidato, todos ellos recibirán la for-mación, eligiéndose al candidato final en el momento de comenzar el solape.

– Identificar los sustitutos que hayan sido seleccionados.Todo lo expresado anteriormente ge-

nerará, sin lugar a duda un aumento en la eficiencia y en las posibilidades de de-sarrollo profesional. A su vez, a la Direc-ción le dará la tranquilidad de disponer de las personas necesarias para hacer frente a las oportunidades y retos que en un futuro próximo se irán sucediendo.

4. Que para el resto de los puestos se realice un análisis de trayectorias posi-bles que sirvan como guía para la cober-tura de una posible vacante.

En estos momentos en ANAV ya se cuenta con un documento que tiene por nombre “Matriz de Trayectorias” que señala para cada uno de los puestos de Titulado Superior su relación con las tra-yectorias. En el documento se distingue la siguientes clasificación de trayectorias:– Trayectoria ascendente: trayectoria

directa para ocupar un puesto clave.– Trayectoria ascendente: Trayectoria di-

recta para ocupar un puesto no clave.– Trayectoria con complemento de for-

mación: trayectoria con complemen-tos de formación (<ó=) necesaria an-tes de ocupar el puesto.

– Trayectoria con complemento de for-mación: trayectoria con complemen-tos de formación (<ó=) necesaria des-pués de ocupar el puesto.

– Trayectoria no permitida: trayectoria entre puestos no permitida por la exis-tencia de GAP de conocimientos.

5. Que entre las personas implicadas en el cambio se efectúe una efectiva trans-ferencia de conocimientos, habilidades, experiencia y actitudes, especialmente las que conforman la Cultura de Seguridad.

Todo el proceso o fases que hemos descrito anteriormente no tendrían mucho sentido sino se realizase una transferencia efectiva de conocimiento

(pasa a página 33) >>28 NUCLEAR ESPAÑA mayo 2009

RECURSOS HUMANOS

Transferencia y retención del conocimiento en NuclenorC. Díez Macho y L. Saiz Bárcena

CARLOS DÍEZ MACHOes licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Valladolid. En 1991 se incorporó a Nuclenor, donde ha desempeñado diversos puestos dentro de la Dirección de Administración y Finanzas. Desde 2006 es jefe de Sección de Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos.

En cualquier central nuclear, los flujos de información establecidos provienen de diferentes fuentes: Formación, Normativa, Experiencia Operativa, Evaluaciones, etc., sin embargo, no se pueden olvidar los conocimientos tácitos y críticos que los profesionales han ido adquiriendo a lo largo de los años de operación de la central y que deben ser trasladados al resto de la organización.Nuclenor, en colaboración con la Universidad de Burgos, ha desarrollado un sistema de transferencia y retención del conocimiento, basado en la participación de los empleados, para su identificación y posterior difusión.Asimismo disponer de un stock de conocimientos aplicables en Nuclenor, debe ayudar, entre otros, a mejorar los procesos formativos, la descripción de los puestos de trabajo y a tener priorizados aquéllos más críticos para la empresa, de cara a su custodia y transmisión.

INTRODUCCIÓN

La central nuclear de Santa María de Garoña inició su explotación comercial en el año l97l. Desde entonces la planti-lla ha ido creciendo en componentes, co-nocimientos y experiencia pero también ha ido acumulando años a sus espaldas.

Esta circunstancia, unida a las nue-vas necesidades que surgen cada día en el sector nuclear –nuevos requisitos regulatorios, mejora de capacidades téc-nicas o mayor atención a la experiencia operativa, entre otras– llevaron a que la dirección de Nuclenor se planteara dis-poner de un plan de relevo. El objetivo del mismo era rejuvenecer la plantilla y mantener las capacidades en el perio-do 2003–2006 de cara a afrontar una adecuada operación a largo plazo de la central.

En la figura l se muestra la evolución de la plantilla desde 2003 hasta el 2009, incluyendo altas y bajas.

El número de las personas afectadas por el plan de relevo 2003–2006 fue de 73, es decir, algo más del 22% de la plan-

tilla. Estas cifras supusieron a su vez una gran cantidad y calidad de conocimiento experto que dejaba la empresa y cuyo relevo debía realizarse de forma orde-nada para mantener e incluso mejorar las capacidades necesarias de cara a una futura operación segura, fiable y a largo plazo.

Además, se puso de manifiesto que el rejuvenecimiento de la plantilla estaba inexorablemente vinculado a una pérdi-da de experiencia, lo que no tenía que significar una pérdida de conocimientos y habilidades si se realizan los relevos con unos criterios adecuados en tiempos y formas.

La industria nuclear tiene unas carac-terísticas particulares en lo relativo a sus conocimientos asociados, la cultura de seguridad, el know how y, en definitiva, el mantenimiento de las capacidades técnicas y organizativas que no se tienen actualmente en otro tipo de sectores. Sólo dentro del sector nuclear se ad-quiere una gran parte de las habilidades necesarias para desarrollar el trabajo en una central nuclear de una forma eficaz

In any nuclear power plant, the flow of established information comes from different sources: Training, Regulations, Operating Experience, Assessments, etc.., However, the tacit and the critical knowledge, obtained by the employees during the operation of the plant, should be kept in mind with the aim of transferring that knowledge to the rest of the organization.Nuclenor, in collaboration with the University of Burgos, has developed a System to transfer and retain valuable undocumented knowledge for the long term, which involves the participation of the employees in the identification and subsequent dissemination of this knowledge.In addition, having this amount of knowledge available and applicable at Nuclenor should help improve training processes, description of the job positions and prioritizing the most critical for the enterprise, taking into account its custody and transmission.

LOURDES SAIZ BÁRCENAes doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Valladolid, Máster Universitaria en Gestión de Calidad Total por la Universidad de Burgos y Actuaria de Seguros por la Universidad del País Vasco. Desde 1989 es profesora de la Universidad de Burgos, en el Área de Organización de Empresas del Departamento de Ingeniería Civil. Es la investigadora responsable de la Línea de Investigación “Gestión del Conocimiento”, adscrita al Grupo de Investigación en Ingeniería de Organización.

y, sobre todo, segura. Algunos de estos conocimientos y habilidades requieren años de entrenamiento y experiencia.

Una de las lecciones aprendidas en la aplicación del Plan de Relevo 2003–2006, además del necesario solape entre los ex-pertos que salen de la empresa y las nue-vas incorporaciones, fue la necesidad de identificar y transferir los conocimientos críticos de las personas que se van a jubi-lar. En definitiva, retener el conocimien-to más allá del propio trabajador. Para profundizar en este objetivo Nuclenor ha desarrollado en los últimos años, en colaboración con la Universidad de


Burgos, un sistema de gestión del co-nocimiento que, en su primera fase, ha abordado la retención y protección de aquellos conocimientos estratégicos y que en los casos de jubilación o aban-dono, pudiera perderse o no emplearse plenamente.

El próximo ciclo de renovación de personal de plantilla, llamado Plan de Mantenimiento de Capacidades Técni-cas y Organizativas, está previsto para el periodo 20l0–20l3 y estará regido, entre otros, por el Proyecto de Transferencia y Retención del Conocimiento que se describe en este artículo. En el apar-tado “Proyecto para la transferencia y retención del conocimiento” se explica someramente el objetivo de esta inicia-tiva y las actuaciones seguidas hasta el momento.

Además del relevo generacional es necesario estar preparado ante los posi-bles cambios organizativos necesarios para atender a los nuevos requisitos y condicionantes de la excelencia en la operación segura, cualquier posible baja en la organización y las promociones internas.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La gestión del conocimiento no sólo centra su atención en la mera posesión, organización y control de los recursos tangibles necesarios para el desarrollo de una actividad empresarial determinada sino en el diseño, organización y aplica-ción de formas innovadoras y creativas de gestionar tales recursos y, en particular, aquéllos de naturaleza más intangible, hasta ahora olvidados por la gestión em-presarial tradicional. Aporta valor a la empresa, en tanto en cuanto se refiere a “saber utilizar” los recursos más que al mero hecho de poseerlos, y esto se logra con un adecuado manejo del stock de co-nocimientos que posee una empresa.

Para su desarrollo y aplicación, la gestión del conocimiento despliega un conjunto de actuaciones que permiten identificar, adquirir, transformar, desa-

rrollar, difundir, utilizar y preservar el conocimiento relevante para la consecu-ción de objetivos específicos, presentes y futuros así como, no olvidemos, desarro-llar nuevas oportunidades.

Este conocimiento adquirido, amplia-do, revisado, contrastado y utilizado por las personas a lo largo de toda su vida laboral aporta el máximo valor para la empresa y, por tanto, no se debe perder ni tampoco volver a generarlo desde el principio porque se trata de una actua-ción, en nuestro caso, además de antie-conómica reñida con el funcionamiento a largo plazo de la instalación.

El conocimiento no es sólo la causa, sino el resultado, logro o éxito de la ac-tividad empresarial. Además, su riqueza reside en la variedad de conocimientos que puede reunir, aplicar y desarrollar la empresa en su actividad ordinaria junto con la naturaleza social o colectiva, dado que el conocimiento de una empresa no es la mera yuxtaposición de los conoci-mientos individuales de sus empleados sino una construcción realizada a partir de modos de trabajo, rutinas organiza-tivas y valores comunes desarrollados a lo largo de la historia y acontecimientos vividos por la empresa.

Otra cuestión que se debe resaltar, en la generación de valor para la empresa, es la connotación dinámica del conoci-miento, que deriva de la permanente ne-cesidad de combinación, transformación y articulación de la información. Este tipo de conocimiento, mucho más tácito que explícito, es el que proporciona, en efecto, un valor diferencial mayor y por esta razón se debe capitalizar, compartir y transferir entre las personas involucra-das antes de que se produzcan pérdidas de difícil reparación.

TERMINOLOGÍA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

A efectos del presente artículo la termi-nología que utilizaremos obedece a las siguientes definiciones:

Conocimiento explícito.- Está conte-nido en documentos catalogados, bien escritos o bien almacenados de forma electrónica.

Conocimiento tácito.- Es aquel que no está documentado y reside en personas específicas. Incluye “saber hacer”, “saber quién sabe”, “redes de relaciones”, etc.

Conocimiento relevante.- Es el rela-cionado con la seguridad nuclear, la pro-tección radiológica, la producción o la operación a largo plazo. También cual-quier otro que sea importante a juicio de la organización.

Conocimiento crítico.- Conocimiento tácito relevante que no está en posesión de un número suficiente de personas de la organización y que, si se pierde, es de difícil y costosa recuperación. Se trata, si no se toman las medidas adecuadas, de un conocimiento que no estará dis-ponible en la organización cuando no lo esté la persona que lo posee.

Transferencia del conocimiento.- Pro-ceso mediante el que el conocimiento crítico pasa a ser documentado (explí-cito) o transferido a otras personas (tá-cito). Una vez aplicado este proceso, el conocimiento deja de ser crítico.

FLUJOS DE INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO EXPLÍCITO EN NUCLENOR

En Nuclenor, al igual que en cualquier central nuclear, los flujos de información provienen de diferentes fuentes. Entre ellas podemos destacar las siguientes (ver figura 2):

Formación: En el conocimiento ex-plícito interno, a través de la formación inicial y la continua, y la general o pre-ceptiva y específica, se pretende que las personas adquieran y mantengan, los conocimientos y habilidades imprescin-dibles para realizar las funciones asocia-das a su puesto de trabajo. La forma-ción, además, permite mejorar la forma en la que el individuo adquiere el nuevo conocimiento y, por otra parte, contri-buye a la generación de otro en el proce-so de interiorización del mismo. Todo ello se concreta a través del manual de formación de Nuclenor y del programa anual de formación, cobrando cada vez una mayor importancia las habilidades de gestión o personales.

En el conocimiento explícito externo, la formación y la transmisión de expe-riencias necesarias en el mundo nuclear pueden llegar por vías tan distintas co-mo la del suministrador principal, la de las diversos asociaciones creadas a nivel nacional e internacional con tal fin, tales como INPO, WANO, UNESA, SNE, OWNER ́s GROUP,etc.

Normativa: En el conocimiento ex-plícito interno la normativa adquiere un

Figura 1.


RECURSOS HUMANOS

gran volumen debido fundamentalmen-te a la existencia de normas, guías y pro-cedimientos que hacen que cualquier te-ma relacionado con las formas de actuar, pruebas, o maniobras estén recogidos en dichos textos. El Sistema de Gestión Integrada, el Reglamento de Funciona-miento, el Manual de Organización y el Listado de Expectativas son documen-tos que sirven para no separarse de la lí-nea marcada por la dirección y la propia vía regulatoria. El Sistema de Gestión Documental y Control de la Configu-ración actúa como sede para el archivo y localización de cualquiera de los docu-mentos y planos allí almacenados. La in-tranet y el portal del empleado facilitan la consulta de un número importante de documentación e información para el uso más cercano de los empleados.

En el conocimiento explícito externo, la normativa regulatoria marca la pauta para mantener y cumplir con el más alto grado de exigencia. Se trata de fuentes prioritarias y explícitas de conocimiento que impiden tomar decisiones fuera de los parámetros y que mantienen la segu-ridad en unos niveles elevados.

En este caso, tanto las normas que dieron origen a la puesta en marcha de la central, como las que se han ido incor-porando a lo largo del tiempo, tales co-mo las actualizaciones de la normativa, instrucciones técnicas del CSN, etc.

Experiencia operativa externa e in-terna: Su objetivo reside en analizar los sucesos relevantes relacionados con la seguridad o la protección radiológica ocurridos en nuestra central así como en otras centrales nucleares de España y del mundo. Por tanto, se trata de un conocimiento explícito interno y exter-no, fuente inagotable de experiencias de mayor o menor calado que de forma ordenada y puntual llegan a cada planta para su análisis, interpretación y apli-cabilidad. Pueden provenir de la nor-mativa reguladora americana (boletines y cartas de la NRC) y generados por

INPO (SER, SOER), suministradores (SIL) o las propias centrales españolas (informes de sucesos notificables o infor-mes especiales)

Autoevaluaciones y Evaluaciones Ex-ternas: Las autoevaluaciones persiguen la mejora continua de las actividades y procesos que se desarrollan en la or-ganización mediante la evaluación de deficiencias y oportunidades de mejora a través de la implicación directa del per-sonal. Ejemplos de este conocimiento son las evaluaciones de la dirección de los distintos procesos, las de Garantía de Calidad, los planes de supervisiones, los planes de inspecciones, los indicado-res de funcionamiento, CSNC, CSNE, los hallazgos del personal, e incluso, las evaluaciones de desempeño (en las que surgen posibilidades de áreas de mejora en temas formativos o de eficacia y orga-nizativos).

Las evaluaciones externas son inde-pendientes y se realizan por organismos tales como el CSN, OIEA, WANO, certificadores ISO, empresas asegura-doras por daños nucleares, etc.

Todo este conocimiento explícito indicado anteriormente se concreta y se vierte en el Programa de Acciones Correctivas (PAC), ya que se trata de acciones a tomar para corregir las cau-sas de una no conformidad, evitando su repetición.

P.A.C. Programa de Acciones Co-rrectivas: Este programa pretende se-guir las acciones derivadas de las evalua-ciones externas, las evaluaciones internas independientes, las autoevaluaciones, los hallazgos del personal, los análisis de tendencias, etc. En definitiva, pretende ser un medio eficaz en la identificación y resolución de problemas. Las acciones correctivas pueden ser, directamente, acciones formativas e indirectamente una fuente generadora de nuevo cono-cimiento a través de la asimilación por parte de los empleados y la organiza-ción de los problemas y sus soluciones.

Las no conformidades, propuestas de mejora y requisitos reguladores que se reportan al PAC serán evaluadas con la finalidad de identificar las acciones co-rrectivas que correspondan, ejecutarlas, cerrarlas y analizar tendencias.

PROYECTO PARA LA TRANSFERENCIA Y RETENCIÓN DEL CONOCIMIENTO

ObjetivoComo complemento de todas las herra-mientas anteriores –al tiempo que de palanca de otras políticas de recursos humanos tales como comunicación in-terpersonal o fomento de procesos for-mativos internos, entre otras– se inició un proyecto piloto de transferencia del conocimiento en Nuclenor que pretende detectar los conocimientos relevantes, tácitos y críticos que poseen determina-das personas con amplia experiencia en la operación de la central y que no de-ben perderse cuando éstas abandonen la empresa.

Proceso de actuaciónEl primer paso dado conjuntamente entre Recursos Humanos y los respon-sables de las diferentes unidades organi-zativas ha sido detectar qué profesiona-les podrían participar en este proyecto según los criterios de relevancia de los conocimientos que poseen y la pirámide de edades dentro de cada unidad.

Una vez seleccionado el experto, Re-cursos Humanos expone el proceso a seguir con cada uno de ellos mediante una charla de formación y realiza una entrevista siguiendo el modelo del cues-tionario diseñado al efecto y que se basa, principalmente, en los tres aspectos que se indican a continuación:

l.- Tareas. Las preguntas de esta sec-ción recogen elementos vinculados con el grado de dificultad de la ejecución de las tareas. El impacto de las mismas en la seguridad, la fiabilidad y la operación

Figura 2.


a largo plazo; la persona u organización que recibe el resultado y la forma idónea de recibirlo; así como la lista de todos los conocimientos que la tarea requiere.

2.- Conocimientos. Este apartado aborda, para cada uno de los conoci-mientos mencionados en las tareas, un conjunto de características relativas al nivel que posee la persona, importancia para la tarea, urgencia de la adquisición, modo más adecuado de compartirlo o transferirlo así como el uso potencial para otras tareas o personas.

3.- Receptores. Su finalidad es descu-brir el mejor perfil posible del heredero de los conocimientos. Para ello, se anali-zan aspectos vinculados con el nivel for-mativo exigido, necesidad de formación adicional, tiempo de aprendizaje y/o so-lape necesario con la persona que domi-na en la actualidad los conocimientos.

Es necesario hacer notar que esta transferencia del conocimiento habitual-mente no se traslada a la nueva incorpo-ración. Ésta se realiza a personas que se encuentran en plantilla con una antigüe-dad más adecuada para recibir dicho conocimiento por su propio rodaje en la instalación y por tener una percepción más adecuada para ser receptor del co-nocimiento.

Para facilitar su cumplimentación y tener una relación homogénea de las principales funciones y tareas que se rea-lizan en la unidad organizativa a la que pertenece el experto, nos apoyamos en el reglamento de funcionamiento, el ma-nual de organización y las guías “on the job trainig” (OJT) de formación para el puesto de trabajo analizado.

Una vez cumplimentados los cuestio-narios y realizadas las entrevistas con el experto, la información recogida se vuel-ca a un software de gestión diseñado ad hoc por el grupo de investigación de la Universidad de Burgos para su trata-miento posterior. Los resultados obte-nidos en esta primera fase del estudio se presentan en dos tipos de informes:

a) Tareas y conocimientos asociados a cada persona experta entrevistada, que

recoge principalmente la distribución cuantitativa por persona de las tareas asignadas, sus características especiales, los conocimientos requeridos y los datos de los posibles receptores.

b) Conocimientos según atributos y características que, básicamente, es un inventario de conocimientos priorizados según dificultad de transferencia, con-secuencias de su ausencia, importancia para la tarea o nivel de documentación.

A partir de todos estos datos y para hacer más visible la información, tanto para los responsables de las unidades organizativas como para los expertos y sus posibles herederos y/o receptores de los conocimientos, se define una matriz de retención del conocimiento personal para cada experto. En esta matriz, de forma resumida, se muestran las tareas críticas y sus áreas prioritarias de cono-cimientos asociados señalando, entre otros aspectos de interés, las habilidades que se tienen que conservar y las accio-nes a corto plazo que hay que acometer para preservarlas (ver figura 3). Todo este proceso debe asegurar los valores propios de la cultura de la empresa y, es-pecialmente, de la cultura de seguridad.

Como se puede observar, esta matriz también debe servir de herramienta de comunicación entre Recursos Humanos y la unidad organizativa responsable así como de seguimiento de todas las activi-dades definidas para proteger y garanti-zar el área de conocimiento crítico.

Otro aspecto que se tiene previsto analizar en un futuro es la cuantificación de la rentabilidad que proporciona a la empresa las tareas y conocimientos uti-lizados en el desarrollo de su actividad productiva, por medio de la aplicación informática, denominada M6PROK, que ha sido desarrollada por la Uni-versidad de Burgos. Esta herramienta propone indicadores de coste para me-dir el valor de los conocimientos que se utilizan o no se emplean en la ejecución de las tareas, diagnosticar la convenien-cia de adquirir conocimientos nuevos, actualizar los ya existentes atendiendo

a su rentabilidad o definir el tiempo de retorno de la inversión realizada en conocimiento. Para ello, se codifican las tareas y los conocimientos, se cuantifi-can los costes totales de su adquisición o el de aquellas partes no realizadas por desconocimiento, se mide la demanda de los conocimientos y finalmente se determina el estado de conocimiento de Nuclenor.

LA TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTOUna vez se han identificado los exper-tos, los conocimientos críticos (tácitos) y los receptores debemos establecer los procesos de transmisión y retención de los mismos.

Las principales formas de conversión del conocimiento que se desarrollan en Nuclenor son:

- Tácito a tácito. Es la transmisión de nuevos conocimientos entre el experto y el receptor directamente y no queda soporte físico de éstos. Utilizaremos, entre otras técnicas, el “ver hacer”, la “tutorización” y el “mentoring”. Se trata de adquirir, en la medida de lo posible, el know how del experto.

- Tácito a explícito. Se realiza a través de la elaboración de guías y procedi-mientos por parte del experto de forma que a la organización le sea más fácil asimilar los conocimientos.

- Explícito a explícito. Combinando diferentes tipos de conocimientos ex-plícitos (documentos, procedimientos, etc.). Mejora de procesos.

- Explícito a tácito. Se trata de in-teriorizar los conocimientos explícitos en el contexto personal de cada uno, es decir, de su experiencia.

CONCLUSIONESEn Nuclenor existen multitud de do-cumentos sobre la forma de actuar en la operación de la central. ¿Es posible que puedan existir ‘agujeros negros’ de conocimiento? A pesar de todas estas barreras para mantener y mejorar el co-nocimiento podría haberlas si la reten-ción del conocimiento experto no se es-tablece como uno de nuestros objetivos estratégicos.

La gestión del conocimiento repre-senta una de las principales herramien-tas de las que dispone la empresa para asegurar que todas las nuevas incorpo-raciones completan su formación con un fuerte bagaje experiencial y que cual-quier proceso de la organización está debidamente asegurado.

De las doce competencias que Nucle-nor tiene establecidas para su personal en el manual de organización, al menos cuatro de ellas están ligadas directa-mente con este tema: comunicación,

Figura 2.


RECURSOS HUMANOS

búsqueda de fuentes de información, asunción de normas y procedimientos así como capacidad de aprendizaje.

Todas estas premisas pueden ayudar a mejorar la cultura organizativa de la empresa, el desarrollo profesional de las personas (dado que utilizan com-petencias no habituales en su trabajo rutinario) además de ser un apoyo para lograr más seguridad y efectividad en los procesos de la empresa así como un acercamiento mayor a la tecnología de nuestra instalación.

Asimismo disponer de un stock de co-nocimientos aplicables en Nuclenor debe ayudar, entre otras cuestiones, a mejorar los procesos formativos, la descripción de los puestos de trabajo y a tener prioriza-dos aquellos más críticos para la empresa de cara a su custodia y transmisión.

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>> (viene de la página 28) con garantías suficiente de que el mismo quede dentro de la Organización. Para desarrollar esta línea se trabaja en las siguientes fases:– Garantizar la identificación, uso y

captura del conocimiento de cada uno de los puestos de trabajo a los que hay que dar cobertura. Para ello se reali-zan entrevistas con los directores de las unidades organizativas del grupo, así como las personas de los puestos de trabajo salientes. Tras la recogida de la información se cumplimenta el denominado Expediente de Salida de Puesto.

– Fortalecer y hacer efectivo el proceso de tutela de ANAV. El objetivo es asegurar que el titular y los candida-tos cuentan con las actitudes nece-sarias para desempeñar el papel de tutor y tutelado y que la transferencias de conocimiento se realice adecuada-mente entre ambos. Para ello, es ne-cesario que la persona saliente tenga o adquiera las habilidades requeridas como tutor (capacidad pedagógica, comunicación verbal, empatía, etc.) y la persona entrante como tutelado sea receptiva. En este punto es importan-te que se realice un seguimiento de la actividad por parte de la jefatura de los implicados (de aplicación exclusi-va a los titulados superiores).

– Garantizar un tiempo mínimo de so-lape que permita realizar una trans-ferencia exitosa de conocimientos, habilidades, experiencia, actitudes, etc. Esto implica que la Organización haga efectivos los cambios organiza-tivos y se acompasen con los tiempos mínimos de solape establecidos en el Programa de Cobertura de Puestos.

– Asegurar la aplicación de la sistemá-tica que ANAV tiene definida para lograr una transferencia efectiva del conocimiento estratégico no forma-lizado adquirido a partir de la expe-riencia y del desempeño del propio puesto. Este conocimiento integra los siguientes aspectos clave: contactos personales, aplicaciones informáticas personales, cuadro de mando “parti-cular” del propio jefe, listado de libros, normativa, revistas, páginas web, etc. De uso corriente o de consulta, activi-dades y conocimientos tácitos relacio-nados con la misión del propio puesto estén o no formalizados, etc.

6. Que el proceso de reclutamiento y selección sea el adecuado para captar a los mejores profesionales.

Si realmente lo que diferencia a unas empresas de otras, son y así lo creemos, las personas, no podemos más que de-dicar un apartado importante al reclu-

tamiento y la selección de los mejores profesionales para que se incorporen a nuestra Organización.

En un primer paso debemos antici-parnos a las necesidades que se van a materializar, en cuanto a las actividades y el equipo humano que se debe destinar a este proyecto.

Igualmente, hemos de reforzar el proceso de reclutamiento y selección. Resulta imprescindible la involucra-ción de ANAV en el mismo, partici-pando directamente en él las personas de la línea.

Debemos ser capaces de utilizar la experiencia que en anteriores procesos de relevo generacional se han ido ma-nifestando y las lecciones aprendidas para asegurar el cumplimiento de los objetivos que nos hemos planteado en este Proyecto de la Gestión del Relevo Generacional.

Y por último, es necesario establecer acciones que favorezcan la atracción de candidatos hacia nuestra Organización, mediante acuerdos y colaboraciones en programas universitarios y en escuelas de formación que preparen a los estu-diantes para el desempeño de su profe-sión en el sector nuclear, potenciando la imagen de marca de nuestra empresa, creando un sentimiento fuerte de perte-nencia y arraigo.


La importancia del instructor en el proceso de formación del personal de las centrales nuclearesI. Loizaga

El instructor es la principal garantía de calidad de la formación, es la vía de transmisión del conocimiento más importante disponible y su capacidad, habilidad y motivación tiene una relación directa con el éxito del proceso formativo.Los instructores son los responsables de los planes de formación del personal de Operación, Mantenimiento, Ingeniería, así como del equipo directivo de las plantas. Esto implica no sólo la impartición de las sesiones teórico-prácticas sino, además, todas las actividades asociadas al diseño, desarrollo de medios didácticos y evaluación de la efectividad de dichos planes al más alto nivelEl puesto de instructor requiere habilidades pedagógicas y de comunicación, así como madurez emocional de tal manera que sea capaz de liderar un aula de alumnos con experiencia contrastada.

INTRODUCCIÓN

Hace ahora dos años Tecnatom celebra-ba sus 50 años de servicio a las centrales nucleares, con tal motivo la Sociedad Nuclear Española publicó en el número 272 de su revista, editado en marzo de 2007, un monográfico conmemorativo dedicado a las actividades de la empresa.

En un artículo de dicha revista relati-vo a el Centro de Formación y al Apoyo a la Mejora de la Actuación Humana se comentaba que, no podemos hablar de la formación y del apoyo a la mejora de la actuación humana sin llamar la atención sobre la figura en la que pivota todo este proceso: el instructor.

El instructor es la principal garan-tía de calidad de la formación, es la vía de transmisión del conocimiento más

importante disponible y su capacidad, habilidad y motivación tiene una rela-ción directa con el éxito del proceso for-mativo.

La Comunidad Europea ha llamado la atención en diferentes foros sobre la relación que existe entre el instructor profesional y la formación inicial y con-tinuada, diferenciando la figura de este de la del formador eventual, profesional que en un momento determinado de su carrera puede trabajar en formación, y asignando al instructor profesional la responsabilidad sobre la garantía de ca-lidad en la formación.

DEFINICIÓN

Ante la pregunta de qué significa instruc-tor podemos consultar en el Diccionario

The instructor is the main element for training quality assurance; he is the most important knowledge transfer tool. Moreover his competences (capability, ability and motivation) are key to success of the training process.Instructors are responsible for the training programs of the operation, maintenance, engineering and other departments as well as that of management. This implies not only training delivery but also other activities related to design, training material development and assessment of the high level training programs’ effectiveness. The Instructor’s position requires teaching and communication skills and emotional maturity to be able to lead a class of widely experienced students.

LAS MEJORES PONENCIAS DE LA 34 REUNIÓN ANUAL DE LA SNE

Mejor ponencia OPERACIÓN

IÑIGO LOIZAGA es ingeniero industrial en la especialidad Técnicas Energéticas y Executive MBA por el Instituto de Empresa. Trabaja en TECNATOM desde 1991 donde se formó como instructor de centrales nucleares PWR/Westinghouse y centrales PWR/KWU.En la actualidad es el responsable de la Escuela de Formación de Almaraz y Trillo en TECNATOM.

de la Real Academia de la Lengua Es-pañola:

instructor, ra.(Del lat. instructor, -õris).l. adj. Que instruye. U. t. c. s.El diccionario dice que es un adjetivo,

que tiene masculino y femenino, signi-fica “que instruye” y es usado también como sustantivo, que por cierto es la forma que nosotros utilizamos.

Este primer paso nos traslada a otra palabra, el verbo, “Instruir”, el cual, con-sultando de nuevo en el Diccionario de la RAE encontramos:

instruir.(Del lat. instruire). l. tr. Enseñar, doctrinar.2. tr. Comunicar sistemáticamente

ideas, conocimientos o doctrinas.


3. tr. Dar a conocer a alguien el estado de algo, informarle de ello, o comu-nicarle avisos o reglas de conducta. U. t. c. prnl.

4. tr. Tramitar un procedimiento ad-ministrativo o judicial.

Dice de “enseñar”, “doctrinar”, “comu-nicar sistemáticamente ideas, conoci-mientos o doctrinas”, “comunicar reglas de conducta”.

Reflexionando sobre esta última acep-ción, comunicar reglas de conducta, parece que un instructor enseña algo más que conocimientos. Un instructor forma en hábitos de trabajo, control de respuestas emocionales y formas de co-municación entre otros.

Pero qué significa realmente ser ins-tructor, qué cualidades debe tener un instructor.

LA FIGURA DEL INSTRUCTOR

Los instructores son los responsables de los programas de formación del per-sonal de licencias de operación; de los departamentos de mantenimiento, inge-niería, protección radiológica, así como del equipo directivo de las plantas con las que trabajamos. Esto implica no sólo la impartición de las sesiones teórico-prác-ticas, sino además, todas las actividades asociadas al diseño, desarrollo de medios didácticos y evaluación de la efectividad de dichos planes al más alto nivel.

Pero, ¿cómo son realmente los ins-tructores que están en las aulas con no-sotros?, ¿qué personalidad tienen?, ¿cuál es su perfil?.

Es difícil poner un orden las cualida-des que debe tener un instructor pero sobre lo que no cabe ninguna duda es que debe disfrutar con su trabajo. Esta característica, que es conveniente para todos los trabajos, se convierte en in-dispensable para otros. Al igual que a un actor le tiene que gustar la cámara, al igual que a un cantante le tiene que

gustar el escenario, a un instructor le tiene que gustar el aula. Un instructor al que no le guste el aula es muy difícil que llegue a ser un buen instructor.

Es importante que el instructor sea capaz de aprender de los errores. El instructor es como el motorista de competición que co-rre para un equipo, tiene su equipo apoyán-dole, pero en el circuito está solo y cuando se cae, aunque todo el equipo sufre el que realmente sufre el golpe es el motorista y tiene que aprender de ese fallo para hacerlo mejor en la siguiente oportunidad.

No hace mucho tiempo pregunté a un instructor, que siempre me ha parecido que tiene un alto grado de motivación y desempeño, sobre los factores que le movían a trabajar de esa manera y me contestó: “Mi motivación es hacer las cosas disfrutando cada día como si fuera el último de mi vida”. Creo que se en-tiende el orgullo que produce trabajar con personas de este perfil.

Parece lógico que debido a la tipolo-gía de cursos que se imparten es impor-tante tener los conocimientos necesarios para hacer su trabajo.

Los instructores en Tecnatom realizan durante año y medio el mismo proceso de formación que los operadores de sala de control y se reentrenan de forma anual ajustado esta formación a un procedimien-to auditado por la Dirección de Calidad.

Durante este proceso son evaluados de forma semanal de la materia impar-tida, pasando al final de su formación un proceso de revalida en el que reali-zan un examen individual de simulador que consiste en hacer crítico el reactor y superar un examen oral relativo a ese proceso, un examen de Simulador de Grupo trabajando en las tres posiciones de operador de reactor, operador de turbina y supervisor y, finalmente, un conjunto de exámenes escritos a lo largo de tres días sobre todos los contenidos de manera similar al que los operadores realizan en su preparación de licencia.

Al finalizar su Plan de Formación ini-cial el instructor habrá atendido en torno a 1400 horas de clase repartidas entre aula y simulador, 320 horas de planta y un alto número de horas de estudio personal.

Pero no basta con tener conocimientos, hay que ser capaz de llegar al alumno para comunicar.

El puesto de instructor requiere habi-lidades pedagógicas, de comunicación, psicológicas y sociales que le permitan li-derar un aula de alumnos con experiencia contrastada.

El instructor debe tener al alumno mo-tivado e interesado por el tema que se estudia, los colectivos de alumnos adul-tos tiene su propia idiosincrasia y convie-ne que los instructores entiendan cómo aprende este tipo de personas, debe tener las habilidades pedagógicas necesarias que le permitan despertar en ellos la in-quietud por los temas que se tratan. Debe saber enseñar a esta tipología de alumnos.

En una serie de experimentos cientí-fico de la Universidad de Harvard, se ha demostrado que la motivación y las esperanzas que deposita un instructor en la competencia intelectual de sus alumnos influyen de forma muy importante en los resultados obtenidos por estos.

Quién no recuerda la película El club de los Poetas Muertos y al profesor John Keating subido en lo alto de la mesa di-ciendo “Me he subido a mi mesa para re-cordar que hay que mirar constantemente las cosas de un modo diferente..., cuando ustedes crean que saben algo deben mi-rarlo de un modo distinto”. Esta película se ha convertido en un referente en las escuelas de negocios, formación y educa-ción por la actitud que promueve.

Los instructores deben entender los principios básicos de la comunicación, que así como cada individuo tiene una percepción diferente del mundo que le rodea, esa percepción se aplica también a la comunicación. Que lo importante no es lo que se dice, sino lo que entiende el re-ceptor. Debe conocer los elementos que participan en la comunicación, las barre-ras que la pueden impedir, herramientas que facilitan la escucha activa...

El instructor requiere de habilidades psi-cológicas que le permitan mediante la ob-servación de la clase entender determinados aspectos de su entorno que le faciliten la generación de actitudes positivas por parte del alumno que redunden en la motivación de este por el tema que se trata. Cada sonri-sa, cada gesto, cada actitud dentro del aula tiene un significado que no hay que menos-preciar pues pueden ser la clave para que el curso sea un éxito o un fracaso.

El instructor también debe estar forma-do en habilidades sociales que le faciliten el camino al mensaje que quiere hacer llegar al alumno, cualidades como la aser-tividad que le permitan expresarse sin


agredir al alumno o empatía que ayuden al instructor a ponerse en el lugar del alumno, a entender sus inquietudes y a prestarle apoyo en todo momento.

Por ello, adicionalmente a la forma-ción que reciben estos instructores para alcanzar el nivel cognoscitivo correspon-diente, se le forma para perfeccionar este tipo de habilidades mediante cursos de formación pedágógica para instructores, foniatría y factores humanos.

Un profesor decía que la importancia de los conocimientos para un formador es el 40%, y repartía el 60% restante de la siguiente manera: debe ser un poco pedagogo porque debe tener capacidad de enseñar; un poco actor porque tiene que interpretar en el aula utilizando su voz y su cuerpo y abstrayéndose de otros problemas que puede tener; debe ser psicólogo ya que debe entender a los alumnos y corregirles sus fallos sin ofen-der; tiene que ser meteorólogo ya que cuando abre la puerta del aula tiene que interpretar el ambiente (estado de ánimo de los alumnos); y un poquito payaso ya que debe intentar divertir o entretener mientras les enseña.

No creo que dentro de este análisis personal exista ningún estudio científi-

co, lo que si parece claro que algún por-centaje de cada una de estas profesiones tiene que estar en el alma del instructor.

EL INSTRUCTOR EN TECNATOM

La figura del instructor en Tecnatom no es nueva.

Tecnatom lleva dedicándose a la for-mación desde el año l973 cuando la em-presa se empezó a dedicar a la formación de los ingenieros y técnicos de las cen-trales de nueva creación desde entonces esta figura ha ido evolucionando.

En la actualidad existen instructores de operación e instructores especialistas en mantenimiento, protección radioló-gica, análisis probabilista de seguridad, química, termohodraúlico, factores hu-manos...

La plantilla se compone de unos l20 instructores que acumulan una experien-cia que supera los l500 años y prestan sus servicios, además de España, en paí-ses como Portugal, Brasil, Argentina, Méjico, Marruecos, Sudáfrica, China, EEUU, Rusia.

El perfil del instructor es el de ingenie-ro, preferiblemente industrial o minas, o licenciado en ciencias físicas o químicas, con capacidad para asimilar el plan de

formación que va a recibir. Muchos ins-tructores tienen además un alto nivel de inglés y titulación postgrado.

El trabajo de instructor es una auténti-ca carrera profesional que se desarrolla y evoluciona en función del tiempo, horas de impartición de cursos, horas de simu-lador y formación propia.

Los instructores no se dedican exclusiva-mente a la formación. Su profesionalidad, cualificación, experiencia y buen hacer ha inducido a que éstos sean requeridos en trabajos de diseño y puesta en marcha de nuevas centrales, proyectos de ingeniería, auditorias, consultoría de operación, apoyo técnico, asesorías en calidad de expertos y otras muchas actividades en diferentes lu-gares del mundo que les permitan obtener sinergias y estar en el día a día de los pro-blemas que pueden surgir en las plantas.

Dentro de sus tareas docentes, junto con el incremento del nivel de cualifica-ción que comentábamos en el párrafo anterior, el instructor va adquiriendo mayores responsabilidades dentro de la gestión de la formación promocionando a la coordinación de cursos y a jefaturas de proyecto.

CONCLUSIONES

No podemos hablar de formación y apo-yo a la mejora de la actuación humana sin llamar la atención sobre la figura en la que pivota todo este proceso, el instructor.

Comentaba al principio de esta expo-sición y creo que es importante recordar en este punto, que el instructor es la prin-cipal garantía de calidad de la formación, es la vía de transmisión del conocimiento más importante disponible y su capaci-dad, habilidad y motivación tiene una relación directa con el éxito del proceso formativo.

Reproduciendo literalmente un párrafo de un curso de formación de formadores referenciando la figura del instructor: “El entusiasmo que muestre al cumplir con sus tareas, la seguridad en sí mismo y sus conocimientos, la confianza que inspire, el interés por ayudar a los participantes, su personalidad, sus ademanes y postura, su voz y sus gestos, el uso que haga de su au-toridad y en general, a su estado de animo y disposición serán factores determinantes para conducir un curso con éxito”.

Por concluir, la profesión de instructor, es una carrera de largo recorrido, que cre-ce en capacidades, habilidades y conoci-mientos con el paso del tiempo, que sigue una progresión lineal y cuyo único límite reside en uno mismo, en la voluntad de aprender y en la capacidad de cada uno en entender el feedback que los alumnos le transmiten en el aula y que le permiten conocer sus puntos fuertes y potenciarlos e identificar sus carencias o debilidades para contrarrestarlas.



Beneficios del mantenimiento preventivo en Instrumentación NuclearMa. J. Palomo, A. Arnaldos, J.I. Vaquer y G. Verdú

En el presente artículo se presentan los resultados del mantenimiento preventivo y predictivo en instrumentación nuclear crítica para la operación de planta. En concreto se presentan siete casos reales en Centrales Nucleares Españolas, cada uno de ellos tiene una aportación significativa a la resolución del problema y la actuación en planta.Esta experiencia permite concluir que como se están implantando sistemas de Gestión de Vida y Monitorización de la Condición se ha de ampliar el mantenimiento preventivo y predictivo de instrumentación más allá de los sistemas críticos de planta, y dar alcance a aquella instrumentación que está involucrada en los sistemas monitorizados.

INTRODUCCIÓN

Cada vez más se están haciendo estu-dios y poniendo en marcha sistemas de Gestión de Vida y Monitorización de la condición de componentes de planta, tal y como se han presentado en la Sesión l7 dedicada al Mantenimiento.

Para realizar este análisis se necesitan tanto los datos del fabricante como aque-llos que se están midiendo en operación normal de la planta, así como es necesa-rio conocer sus redundancias y sus inter-dependencias. Para hacer este estudio se parte de valores proporcionados por la instrumentación y que, tras ser procesa-dos por el computador de procesos, son convertidos a magnitud física.

El sistema presupone que la medida proporcionada por la instrumentación es correcta ya que esta comprobación no entra dentro del software de gestión de vida. Es por ello que toma más im-portancia hacer un estudio del funcio-namiento de la instrumentación, no sólo la que es crítica para el correcto funcio-namiento de la planta sino toda aquella


que esté involucrada en los procesos en los que se está monitorizando la condi-ción. En este punto es donde el manteni-miento preventivo de la instrumentación toma mayor importancia.

El trabajo de comprobación de la ins-trumentación está en el orden del día de los técnicos de Instrumentación y Con-trol de las centrales nucleares, su trabajo está procedimentado y es una fuente de información del día a día en la operación de planta. Se realiza según distintos pro-cedimientos y en distintos momentos del ciclo de combustible dependiendo de la criticidad de la instrumentación y el proceso que monitoriza.

Normalmente este estudio se realiza teniendo en cuenta los valores instantá-neos de la medida de la instrumentación y, realizando su conversión a magnitud física, se analizan en función del punto de operación de la planta. Además se apoyan en la medida de sensores redun-dantes para realizar el seguimiento del equipo y/o la planta.

Nuestra experiencia en el manteni-miento preventivo de la instrumentación

In this article we present the results of preventive and predictive maintenance of critical nuclear instrumentation. In particular, we worked on seven real cases in Spanish Nuclear Power Plants, each of them has a significant contribution to problem solution and to action procedure in Plant.As a conclusion, this experience shows us that the Life Management and the Condition Monitoring Systems as are implemented at present, the preventive and predictive maintenance has to be extending, covering more than the plant critical systems to the extend to instrumentation involved in monitoring systems.


Mejor ponencia MANTENIMIENTO

Ma JOSÉ PALOMO es profesora del Departamento de Ingeniería Química y Nuclear y pertenece al grupo de investigación SENUBIO del Instituto de Seguridad Industrial, Radiofísica y Medioambiental (ISIRYM) de la UPV. Experta en mantenimiento predictivo y preventivo de instrumentación industrial.

ADORACIÓN ARNALDOS es ingeniero industrial, investigador del Instituto ISIRYM. Se incorporó en 2003 a la empresa Logística y Acondicionamientos Industriales y desde 2007 es directora técnica de Titania Servicios Tecnológicos SL.

JUAN IGNACIO VAQUER es ingeniero industrial, investigador del Instituto ISIRYM de la UPV. Ha cursado el Máster de Seguridad Industrial y Medioambiente en la UPV y, actualmente, está preparando su tesina.

GUMERSINDO VERDÚ es catedrático del área de Ingeniería Nuclear de la UPV, responsable del grupo de investigación SENUBIO del ISIRYM de la UPV. Posee experiencia investigadora en el área de Seguridad Industrial y Radiofísica.

nuclear va más allá y se adelanta en el análisis del instrumento como tal, inde-pendiente del punto de operación. Y es, en este momento, en el que entran las técnicas de análisis de la señal específi-cas para el mantenimiento preventivo y predictivo, con el objetivo de obtener in-formación no sólo del posible malfuncio-namiento sino del grado de degradación presente tanto en el instrumento como en el sistema que se está realizando la medida.

Como se ha comentado en el resu-men, en la presente ponencia se presen-tan los resultados del mantenimiento preventivo y predictivo en instrumenta-ción nuclear crítica para la operación de planta y que han sido obtenidos durante los últimos años.

Los casos reales de análisis en los que se ha realizado el mantenimiento pre-ventivo y predictivo en centrales nuclea-res Españolas son los siguientes:

– Caso l. Presencia de oscilaciones en las líneas sensoras.

– Caso 2. Presencia de aire en las líneas de agua de alimentación.

– Caso 3. Válvula Raíz parcialmente cerrada.

– Caso 4. Transmisor con malfuncio-namiento.

– Caso 5. Malfuncionamiento de fuente de alimentación.

– Caso 6. Malfuncionamiento de RTD.

– Caso 7. Malfuncionamiento de LPRM.

En cada uno de ellos hay una apor-tación significativa en la resolución del problema y la actuación en planta.

CASO 1. PRESENCIA DE OSCILACIONES EN LAS LÍNEAS SENSORAS

Todo sistema mecánico rotatorio o sometido a vibraciones externas posee unas frecuencias propias que caracteri-zan el sistema. Cuando estas frecuencias propias varían en rango o sufren una variación brusca en su amplitud durante su operación normal en planta, es signi-ficativo de un deterioro o un malfuncio-namiento del propio sistema o de otros sistemas del que sea interdependiente.

Para monitorizar sistemas se utiliza diversa instrumentación que mide ni-vel, caudal, presión, temperatura, im-pedancia, etc. Como se ha comentado anteriormente, se adquieren datos de la magnitud eléctrica y se hace el segui-miento de la máquina pero, salvo en la instrumentación crítica de planta, no se realiza un mantenimiento preventivo y predictivo de la instrumentación.

Esto implica que podemos tener de-gradaciones o malfuncionamiento de equipos y, hasta que no está avanzado, no somos capaces de resolverlo y puede que el daño implique que ya sólo se pue-de hacer un mantenimiento correctivo.

En el caso de las centrales nucleares tenemos, además, la disponibilidad de las medidas redundantes para intentar localizar y/o discriminar de dónde pro-



cede el problema. Aún así, como la in-formación que se utiliza normalmente es la que proporciona el computador de procesos, los datos disponibles han su-frido una conversión numérica para ob-tener su magnitud física y han perdido en este proceso información relevante para hacer el mantenimiento preventivo y predictivo.

La situación que este caso presenta corresponde a un problema en el presio-nador de un reactor PWR. Cuando se analizó la instrumentación que medía el comportamiento de este elemento, se observó que había una oscilación presen-te en la señal y que no se correspondía con el comportamiento de las medicio-nes realizadas anteriormente. Se anali-zó la instrumentación aguas abajo del equipo y se observó que también estaba presente por lo que eliminaba el proble-ma del instrumento de medida. Aún así se debía analizar el comportamiento de esta instrumentación y dar un informe técnico sobre su Tiempo de Respuesta para calcular el Tiempo del Lazo.

La oscilación era tan fuerte que alteró el comportamiento de la señal, por lo que fue necesario utilizar técnicas de análisis de señal avanzadas para poder separar la información en dos señales, una con la información de la oscilación que fue entre-gada a planta para que ubicaran el proble-ma en el sistema, y otra con la información correspondiente al transmisor, con la que se pudo realizar su análisis preventivo.

En los gráficos que se muestran en el cuadro l se presenta la señal adquirida

Cuadro 1.

del sensor y su análisis en frecuencia, y la misma señal sin la presencia de la oscilación que se utilizó para realizar el mantenimiento preventivo y predictivo.

CASO 2. PRESENCIA DE AIRE EN LAS LÍNEAS DE AGUA DE ALIMENTACIÓN

Este caso de análisis tiene un parecido con el anterior porque se apreció duran-te el proceso de adquisición de datos en planta que las mediciones de los tres la-zos de alimentación no se comportaban igual. Se analizaron todos los sensores redundantes y se compararon con medi-ciones realizadas con ciclos anteriores, corroborando la primera hipótesis de que ocurría algo en el Lazo l.

Analizada en detalle la señal adquiri-da, se observó que presentaba una dis-tribución de amplitudes no gaussiana, apreciándose que la señal, además, daba demasiados valores a la baja pudiendo hacer entrar al transmisor en una alarma por nivel bajo.

Se realizó también el análisis en fre-cuencia, realizando una comparativa con los redundantes, y se observó que el comportamiento espectral era similar en las frecuencias correspondientes a las características mecánicas de la instru-mentación, pero que aparecía un com-portamiento extraño a frecuencias muy lentas.

Realizando una revisión bibliográfica y tras compartir la información con los técnicos de planta, se llegó a la conclu-

sión que esta alteración era debida a la presencia de aire en la línea sensora y que había que actuar y purgar.

En este caso no había presente ningún malfuncionamiento ni deterioro, lo que si se consiguió es mejorar la operación del sistema, un paso más en el manteni-miento preventivo de la planta.

En los gráficos que se presentan en el cuadro 2, se observa el análisis de la ins-trumentación redundante y fácilmente se observa el distinto comportamiento de las señales adquiridas. En este caso no fue necesario utilizar herramientas avanzadas de análisis.

CASO 3. VÁLVULA RAÍZ PARCIALMENTE CERRADA

Este caso tiene continuidad con el ante-rior, al realizar la adquisición de señales en planta y tener en cuenta la instrumen-tación redundante, se observó que un transmisor presentaba una amplitud muy inferior a los redundantes y a las medicio-nes realizadas en ciclos anteriores.

Cuando se realizó el análisis en detalle se observó que presentaba un compor-tamiento anómalo ya que era como si es-tuviera amortiguado. Se compararon las magnitudes temporales y el análisis en frecuencia y las diferencias fueron todavía más significativas: la distribución de am-plitudes presentaba una doble distribu-ción, y el análisis en frecuencia presentaba un comportamiento totalmente diferente.

Esta diferencia en el comportamien-to en frecuencia respecto al caso ante-

rior hizo que se buscase otra causa, y el amortiguamiento de la señal fue la clave.

Comentado el caso con los técnicos de planta, se llegó a la conclusión que este caso correspondía a un transmisor con estrangulamiento en la válvula raíz que provoca un amortiguamiento de la amplitud de la señal, la deformación del histograma de amplitudes (presenta una doble población) y un aumento conside-rable en el Tiempo de Respuesta.

Esta incidencia implicó una actuación en planta, ya que esta situación hace que ante un suceso uno de los tres tras-misores redundantes no responda y por tanto la seguridad se ve afectada. Una vez realizada la actuación y posicionada la válvula raíz correctamente se realizó una nueva medición tras un periodo de estacionamiento y permitió analizar la respuesta real del transmisor.

Como en el caso anterior fue un nue-vo paso adelante en el mantenimiento preventivo de planta.

En los gráficos del cuadro 3 se pre-senta el análisis de la instrumentación antes y después de realizar la purga del transmisor.

CASO 4. TRANSMISOR CON MALFUNCIONAMIENTO

Este caso sí entra dentro del manteni-miento preventivo y predictivo espe-cífico en la instrumentación, ya que se detectó claramente una degradación elevada en él.

Cuadro 2.




Cuadro 3.

Cuadro 4.

Para llegar a esta conclusión se utilizaron las herramientas que se han comentado antes: el análisis de señales de instrumentación redun-dante del ciclo en el cual se tomaron medidas y señales de ciclos anterio-res. A través de estas comparativas se llegó a la conclusión de que no había perturbación externa al trans-misor sino que era él quien presen-taba la anomalía.

En los gráficos del cuadro 4 se presenta el análisis comparativo de sensores redundantes en dos ciclos continuos. Se aprecia el malfuncio-namiento por comparativa de las respuestas en frecuencia de los ci-clos.

Se sustituyó el transmisor en re-carga y, en las mediciones realizadas en el siguiente ciclo, que se presen-ta en los gráficos de la derecha, se aprecia como los dos transmisores redundantes se comportan de mane-ra similar tanto en tiempo como en frecuencia que a su vez son similares al comportamiento del transmisor del ciclo anterior.

El malfuncionamiento del trans-misor fue comprobado por el fabri-cante que corroboró el diagnóstico. Este fue un paso más en el aprendi-zaje del mantenimiento preventivo, ya que dar un diagnóstico tan drás-tico que implica sustituir un trans-misor hizo que se analizase con más detalle si cabe toda la información y la metodología de adquisición y análisis.

CASO 5. MALFUNCIONAMIENTO DE FUENTE DE ALIMENTACIÓN

Este caso representó un reto personal ya que se observó una anomalía que no tenía relación con nada de lo antes ana-lizado.

En el gráfico del cuadro 5 se muestra cómo, al analizar sensores redundantes, se observó que una de las señales tenía rangos y comportamientos diferentes. Tras el análisis detallado se considera-ron varias opciones y se llegó a la con-clusión que no presentaba el comporta-miento de una válvula raíz cerrada por lo que se consideraron distintas opciones.

El análisis en detalle de la respuesta en frecuencia mostró que había una fre-cuencia dominante y que no estaba pre-sente en el resto de redundantes ni en otros sensores de la línea sensora. La conclusión fue que esta anomalía sólo podía proceder o bien del transmisor o bien de su fuente de alimentación.

El transmisor se estaba comportan-do correctamente, tanto en magnitud como en frecuencia, pero haciendo una ampliación de la gráfica de datos, se observó que había periódicamente

un transitorio muy rápido aunque im-portante. Se comentó a los técnicos de planta y se solicitó que pudiéramos realizar una medición de la tarjeta de alimentación. Se nos comentó que ha-bía pasado el control de calibración según los parámetros proporcionados por el fabricante.

Tras la adquisición y análisis de los datos de la fuente de alimentación se observó que presentaba un rizado que se transmitía a la señal proporcionada por el transmisor y alteraba su compor-tamiento.

Se procedió a sustituir la tarjeta y se realizó nuevamente la medición y el análisis de la instrumentación, quedan-do todo dentro del comportamiento normal en operación.

CASO 6. MALFUNCIONAMIENTO DE RTD

Este caso es el más reciente en el que hemos trabajado, se trata de una inci-dencia sobre una RTD.

Nos comentaron desde Instrumenta-ción y Control que tenía un comporta-miento extraño y se procedió a realizar

Cuadro 5.

un análisis detallado ya que ha sido la primera incidencia con mediciones de temperatura.

Tras realizar el análisis teniendo en cuenta el com portamiento de la instru-mentación redundante, se observó que aparecía en uno de ellos una frecuencia dominante correspondiente a 50Hz, además alteraba completamente su respuesta en frecuencia como si la ins-trumentación no fuera capaz de “ver” el sistema que estaba midiendo.

Se comentó la incidencia con los téc-nicos de Instrumentación y Control y tras la inspección en parada se com-probó que tenía el circuito eléctrico totalmente deteriorado.

Los gráficos de análisis correspon-dientes a este caso se presentan en el cuadro 6, en ellas se observa claramen-te el diferente comportamiento de la instrumentación.

CASO 7. MALFUNCIONAMIENTO DE LPRM

El caso que se presenta en este punto es totalmente distinto a los anteriores, ya que no hay que realizar un análisis

Cuadro 6.


temporal y un análisis en frecuencia. En este caso hay que realizar una prueba de inspección según indica el fabricante en la cual se somete al detector neutrónico a una rampa en tensión y se analiza su respuesta en intensidad para saber si está operativo.

Además, esta inspección tiene que realizarse con la instrumentación en operación, para analizar su nivel de quemado y comprobar los LPRM que han de ser cambiados en recarga, una inspección en almacén que comprueba que la instrumentación está en perfecto estado para instalarse, y la última ins-

pección antes del arranque de planta para comprobar que la instalación ha sido correcta y no ha habido problemas de montaje.

En el cuadro 7 se muestra un LPRM de almacén que no ha pasado la prueba de inspección.

En este caso no se ha realizado un ser-vicio para llevar a cabo el mantenimiento preventivo y predictivo, sino que se les ha desarrollado una herramienta infor-mática que realiza las pruebas emitiendo un informe en función de los criterios de aceptación definidos.

CONCLUSIONES

Como se ha podido comprobar a lo lar-go del artículo, el mantenimiento pre-ventivo y predictivo no tiene reglas ni comportamientos predecibles en caso de malfuncionamiento y/o deterioro. Cada planta, cada sistema analizado, cada instrumento y en cada momento de operación, la respuesta de la instru-mentación tiene sus propias reglas.

Para realizar este trabajo son nece-sarias tanto la experiencia personal como la información disponible, ya sea de otros ciclos de operación como de otras centrales nucleares, así como el conocimiento de materias transver-sales (análisis de vibraciones, conoci-miento de comportamiento de máqui-nas, comportamiento de la electrónica, ...). Y, aunque sea una rama técnica, la intuición y el saber coordinar conoci-mientos y comunicación con los téc-nicos de planta es fundamental para encontrar la solución correcta.

Si ya de por sí el mantenimiento integral de la planta cada vez es más importante, el estar implantando los sistemas de Gestión de Vida y Monito-rización de la condición, que presupo-nen que la instrumentación funciona correctamente, hace más importante si cabe el ampliar el mantenimiento preventivo y predictivo de la instru-mentación más allá de los sistemas crí-ticos de planta, y dar alcance a aquella instrumentación que está involucrada en los sistemas monitorizados.

Cuadro 7. La prueba del detector ha finalizado porque se ha detectado una corriente máxima de 0,1µA a la tensión mínima de +0355.0E+00V.



28-30 octubre 2009

28-30 octubre 2009

Te esperamos en Sevilla

Cómo no, el éxito del evento se debe a la ilusión y entrega de todos y cada uno de los voluntarios que durante meses organizaron y posteriormente gestionaron el desarrollo del enygf09. La Sociedad Nuclear Española y Jóvenes Nuclea-res quiere felicitarles desde aquí por su trabajo.

Además, el foro contó con unos magníficos patrocinado-res, procedentes de toda Europa, pero en especial de Es-paña, que apoyaron incondicionalmente el evento y a sus organizadores.

EL PROGRAMA TÉCNICO

La ceremonia inaugural fue presidida por el Exmo., y Mag-no. Rector de la Universidad de Córdoba, Jose Manual Rol-dán Nogueras, y en ella participaron Luis Echávarri, Direc-tor General de la Agencia para la Energía Nuclear de la OCDE (NEA) y candidato español a presidir el Organismo Internacional de la Energía Atómica (OIEA), David Bonser, Presidente de la Sociedad Nuclear Europea (ENS), José Emeterio Gutiérrez, Presidente de la Sociedad Nuclear Es-pañola (SNE) y José Luis Pérez, Presidente del Foro y de Jóvenes Nucleares (JJNN). Todos ellos se congratularon por el éxito de la iniciativa y animaron a los asistentes a seguir ahondando en su formación y en su afán por hacer aquellas cosas que los “menos jóvenes” creen imposibles.

La sesión plenaria número 1 versó sobre “El papel de los diferentes agentes en el desarrollo de la energía nuclear en Europa” y contó con varias de las personalidades más influ-yentes en el sector nuclear europeo. De esta forma se plan-tearon e intentaron resolver los interrogantes más significa-tivos del “renacimiento nuclear”: “¿Por qué energía nuclear en Europa ahora?”, “¿Para quién y cómo energía nuclear?”, “¿Qué pasa si no optamos por ella?”, y “¿Qué hacer para conseguirlo?”. Para ello se citaron, en esta Sesión, José Antonio Granda, Senior Vice-President New Builds de Are-va, Madiba Saidy, Nuclear Knowledge Management Spe-cialist del OIEA, Alejo Vidal-Quadras, Vicepresidente del Parlamento Europeo y Anders Jackson, Vice-President In-ternational New Power Plant Project Development de Wes-tinghouse.

Esta sesión destacó, entre todas sus conclusiones, que una condición esencial y necesaria para un renacimiento nuclear cercano en el tiempo es la correcta y segura opera-ción de todas las centrales actuales.

La sesión plenaria número 2 intentó desvelar, analizar y acercar a los asistentes los factores que son clave para la aceptación pública de la energía nuclear. Así, bajo el títu-lo de “Claves de la aceptación pública de la energía nu-clear”, se contó con la visión de expertos y personalidades del mundo sociopolítico y técnico de diferentes institucio-nes públicas y privadas de Europa. La Sesión fue condu-cida por David Bonser, Presidente de la Sociedad Nuclear Europea.

FORO JOVEN NUCLEAR EUROPEO 2009, ENYG09 (EUROPEAN NUCLEAR YOUNG

GENERATION FORUM)

El Foro Joven Nuclear Europeo 2009, enygf09 (Eu-ropean Nuclear Young Genertion Forum), www.en-ygf09.org, se celebró entre los días 19 y 23 de mayo

de este año en Córdoba. Este evento estuvo organizado por los Jóvenes Nucleares españoles, en nombre de la Socie-dad Nuclear Europea, y en colaboración con la Agencia pa-ra la Energía Nuclear de la OCDE (NEA) y la Universidad de Córdoba.

El evento tuvo lugar en el Rectorado de la Universidad de Córdoba, un magnífico edificio, restaurado en el 2007, que constituye el mejor ejemplo del estilo regionalista exis-tente en Córdoba.

La principal finalidad del este Foro, concebido como punto de encuentro, fue la formación, profesional y técni-ca, de los jóvenes, así como la constitución de relaciones profesionales de futuro.

Para ello se diseñaron y organizaron un Programa Técni-co basado en la identificación, en un esfuerzo de ámbito europeo, de aquellos aspectos de la formación más impor-tantes para los jóvenes, y un Programa Social que persiguió concentrar al extremo actividades que permitieran tanto la interrelación como el disfrute y conocimiento de la cultura y costumbres andaluzas y cordobesas.

En su conjunto, el Foro concentró y potenció el debate sobre los aspectos más actuales y relevantes del desarrollo de la energía nuclear en todo el mundo, y en Europa en par-ticular, y permitió una amplia reflexión sobre los problemas energéticos del presente y del futuro.

Por todo ello, el Foro constituyo una oportunidad única para que los jóvenes profesionales del sector incrementa-sen su potencial, estableciesen relaciones profesionales de interés y se integrasen definitivamente en la industria nu-clear europea.

El Foro reunió a más de 130 asistentes de 19 nacionali-dades diferentes y por él pasaron más de 40 personalidades invitadas, en representación de las instituciones y empre-sas del sector.

Fachada principal del rectorado de la Universidad de Córdoba.

NUCLEAR ESPAÑA marzo 2009 43

En la primera intervención, Juhani Hyvärinen, Vicepre-sidente Ejecutivo de la compañía finlandesa Fennovoima, explicó que Fennovoima es una compañía eléctrica que funciona en modo de cooperativa, y la mayor parte de la producción generada es distribuida y consumida entre sus socios a precios de coste. Además, Fennovoima es la única empresa europea que está planeando la construcción de centrales nucleares en emplazamientos vírgenes, sin cen-trales nucleares anteriores, durante los próximos años. La empresa ha presentado una declaración de impacto am-biental para los tres emplazamientos en estudio, y finali-zará el proceso de aprobación en febrero de este año. Con ello, y la consecuente solicitud, ha comenzado el primer paso para el licenciamiento de un emplazamiento nuevo según la ley de energía nuclear finlandesa.

Como Juhani Hyvärinen explicó que estos procesos es-tán siendo acompañados de innumerables esfuerzos de concienciación ciudadana, mediante la organización de eventos y ferias para explicar el proyec-to. Algunos ejemplos de las preocupa-ciones de la población identificadas por el solicitante son las consecuencias del aumento local de la temperatura en el agua del mar y sus consecuencias para la pesca, el paso de las líneas eléctricas por el territorio o los posibles efectos so-bre la salud de las personas. Entre todo, el proceso público ha destacado el poco interés por cuestiones relativas a ac-cidentes y una mayor preocupación en relación a posibles ataques terroristas. Como conclusión, Fennovoima puede destacar que la información es el prin-cipal aliado para la consecución de una buena aceptación en el territorio.

El segundo ponente, Torsten Eng, Di-rector para la Cooperación Internacional de la compañía sueca SKB, responsable de los residuos radiactivos, trató la rela-ción entre la aceptación de la energía nu-clear y estos residuos. Lo primero que destacó Torsten Eng fue la importancia de los sentimientos de las personas en la percepción de a cualquier asunto, y por supuesto, en la per-cepción y análisis de la problemática asociada a los residuos nucleares. Por otra parte, el conocimiento de la materia per-mite la formación de un determinado criterio en relación al asunto de los residuos, y así lo demuestran los más recien-tes estudios de diferentes organismos europeos. Destacan poderosamente los datos referentes a la poca o mala acepta-ción de la energía nuclear en algunos países que ya la tienen implantada, como es el caso de Rumanía y España.

Sobre el almacenamiento de los residuos radiactivos, las principales preocupaciones que deben ser resueltas en el proceso de elección y construcción de un emplazamiento son, según Torsten Eng, la transparencia en las decisiones, la identificación de las responsabilidades de los agentes involucrados, la claridad del proceso de decisión, el sufi-ciente tiempo disponible en el proceso para tener en cuen-ta las opiniones de todos estos agentes y la demostración técnica y económica de la viabilidad del proyecto.


La tercera ponente, Berta Picamal, de la Dirección de Asuntos Institucionales de FORATOM, centró su interven-ción en el análisis de las políticas comunitarias, destacan-do el cambio de tendencia desde hace no muchos años en favor de la energía nuclear. Destacó que, entre las princi-pales preocupaciones de la población en relación a la ener-gía, la energía nuclear no lo es tal, sino, en su lugar, otras cuestiones relacionadas con la energía, como el cambio climático, la seguridad de suministro o el bienestar gene-ral de la sociedad.

En perspectiva comunitaria, Berta destacó la dificultad por alcanzar. entre todos los miembros de la Unión, una postura única en relación con la energía nuclear. Sin em-bargo, también quiso subrayar el relanzamiento de posi-ciones políticas favorables a la energía nuclear en numero-sos países miembros, lo que da muestra de que algo está cambiando en las políticas de la Unión y de sus estados miembros.

Gaston Meskens, tercer ponente, del Centro para la Investigación Nuclear Belga SCK-CEN, desgranó la relación entre la aceptación de la energía nu-clear y la transparencia de su industria. Este parece ser un asunto crucial, que sin embargo no es completamente com-prendido o asimilado por todos lo que abogan por la energía nuclear. El uso de la tecnología nuclear lleva consigo una serie de connotaciones que resultan complejas al público en general y que requieren de una gran transparencia pa-ra su aceptación.

Los principales asuntos relacionados con la energía nuclear y que requieren una información exquisitamente deta-llada y correcta son los efectos en los emplazamientos para almacenamiento de residuos radiactivos, la conveniencia de la energía nuclear como solución o no al cambio climático y la proliferación

de armas nucleares. A favor, también hay que explicar con exactitud los argumentos sobre seguridad de suministro, estabilidad de los precios, lo parámetros de funcionamien-to óptimos y medidas de seguridad. En contra, se deben también aclarar las referencias a incidentes pasados, la preparación contra el terrorismo, el riesgo de proliferación y la emisión de CO2 no contabilizada. La presentación pro-fundizó en cómo y de qué manera deben ser usados es-tos argumentos para que la opinión pública no rechace la energía nuclear en base a prejuicios.

José Luis Pérez, Presidente de Jóvenes Nucleares, cen-tró su presentación en el papel de los jóvenes europeos en la aceptación de la energía. En un contexto, el español, en el que la aceptación de esta energía está muy por debajo de la media de los estados europeos que usan esta fuente energética, Jóvenes Nucleares realiza y promueve multitud de eventos con el objetivo de informar y abrir el debate en la franja mas joven de la sociedad, y, además, persigue convertirse en un referente técnico en el próximo debate energético que con seguridad tendrá lugar en España. Jose

David Bonser durante su intervención.

Luis abogó por que Jóvenes sea un ente independiente de la industria, y que sea el conocimiento técnico que atesora el que dé respuesta y elimine los prejuicios antinucleares arraigados en la sociedad. Desde la imparcialidad de esta asociación se intenta mostrar los puntos fuertes y débi-les de este tipo de energía, sin ningún posicionamiento político ni ideológico sino simplemente centrándose en la información, pluralidad y el conocimiento profundo de la materia.

La tercera Sesión Plenaria, de título Lecciones Vitales, tuvo por objetivo principal la presentación, por parte de los mejores especialistas, de los cuatro temas que fueron considerados por el sector nuclear europeo como los más importantes en la formación de los jóvenes. Fue seguida con gran atención por todos los asistentes y conducida por Pieter Kleerebezem (Ingeniero de Producción de la empre-sa holandesa Enrichment Technology Company y presiden-te de Jóvenes Nucleares Holandeses). Los temas tratados y los ponentes fueron:- La extensión de vida y su

importancia económica, a cargo de José Antonio Delgado, Director Ejecu-tivo para el sur de Europa del Instituto de Investiga-ción de Energía Eléctrica (EPRI).

- Los nuevos diseños y desarrollos nucleares, a cargo de Franck Carré, Director de Desarrollo e Innovación Nuclear de la División de Desarrollo e Innovación del Comisa-riado de Energía Atómica francés (CEA).

- Cómo dirigir un proyecto nuclear, a cargo del británico William Ranval, Respona-ble de Diseño y Seguridad del proyecto de dos reactores EPR de la empresa gala EDF en Reino Unido.

- Los factores económicos de la energía nuclear y de su desarrollo, a cargo de Petr Stulc, Director de Estrategia de la empresa checa CEZ.El primer ponente, José Antonio Delgado, centró su in-

tervención en los procesos de renovación de licencia y en la operación a largo plazo de las plantas nucleares, desta-cando el papel de EPRI en el panorama internacional en este ámbito. Subrayó la necesidad de contar con todas las herramientas y tecnologías disponibles a día de hoy para luchar contra el cambio climático: eficiencia energética, renovables, tecnologías de carbón avanzadas, captura y se-cuestro de carbono, vehículos híbridos, fuentes de energía distribuida. Ninguna de las soluciones señaladas es sufi-ciente por sí misma, necesitándose de la contribución de todas ellas. Se indicó la conveniencia de que la vida de las plantas nucleares existentes fuera de un mínimo de 60 años, destacando la situación en EEUU, donde de los 104 reactores existentes, 52 unidades ya han conseguido licencia para operar hasta los 60 años de vida, 20 unida-des ya lo han solicitado al organismo regulador (NRC) y 24

unidades también han anunciado sus deseos de llegar a los 60 años.

El segundo ponente, Frank Carré, dio una charla magis-tral acerca de los nuevos diseños nucleares para un de-sarrollo sostenible. Remarcó que la energía nuclear es un componente vital del mix energético europeo y mundial. Incidió en que se debe progresar hacia el desarrollo de tecnologías de reactores y ciclos de combustible sosteni-bles, mediante una evolución que parte de los reactores de tercera generación, incluyendo el reciclado de uranio y plutonio, hasta la generación IV de reactores, mediante empleo de reactores rápidos y reciclado de transuránicos. Todo esto sin olvidar la potencialidad de la energía nuclear en la generación, en un futuro, de hidrógeno para su em-pleo masivo como vector energético. Actualmente, Europa está participando activamente en el foro internacional de generación IV y estableciendo las bases para el desarrollo de sistemas nucleares innovadores en Europa, a través de la SNE-TP y la iniciativa industrial europea. Por último, pa-

ra afrontar estos retos que se plantean, Frank insistió en la necesidad de pre-parar convenientemente una generación de jóvenes científicos en el campo nuclear.

El tercer ponente, William Ranval, ahondó en las dificultades y retos que entraña el desarrollo y construcción de un nuevo proyecto nuclear, desde su experiencia en la com-pañía francesa EDF, que actualmente afronta el de-sarrollo de nuevas plantas nucleares en Reino Uni-

do. Según William Ranval, existe un elevado número de variables más o menos medibles y más o menos predeci-bles que deben ser tenidas en cuenta en un proyecto de estas características, tales como la aceptación pública, las políticas gubernamentales, la preocupación medioambien-tal, la gestión de los residuos radiactivos o las incertidum-bres asociadas a la previsión de demanda de energía, a los precios de los combustibles fósiles, a los mecanismos de establecimiento de precios del dióxido de carbono, a los largos períodos de retorno de las inversiones. El ponente detalló los principales aspectos relacionados con los cinco puntos de mayor importancia en la construcción de una central nuclear: la selección del emplazamiento, el proce-so de licenciamiento, el proceso de diseño, la cadena de suministro de componentes y la estandarización.

Por último, el cuarto ponente, Petr Stulc, hizo una interesante aproximación económica a los factores cla-ve en el desarrollo de nuevas plantas nucleares. Es-tableció una comparación numérica del precio de la energía eléctrica entre las diferentes tecnologías dispo-nibles, mostrando la mayor competitividad de la ener-gía nuclear. Sin embargo, también mostró a través de un estudio de sensibilidad, el impacto negativo que


Mesa principal y ponentes del enygf09.

los riesgos asociados a la construcción y operación de una central nuclear pueden suponer en cuanto a la reduc-ción de su competitividad. Riesgos como los retrasos en la construcción o la indisponibilidad de las plantas pue-den ser determinantes. Por el contrario, también indicó la robustez de los proyectos nucleares frente a otros riesgos, como por ejemplo el encarecimiento del combustible nu-clear. En opinión del ponente existen tres aspectos fun-damentales que deben ser resueltos para la consecución exitosa de un proyecto nuclear: la escasez de profesionales experimentados, la capacidad limitada de suministradores y los complejos procesos de concesión de permisos.

La sesión plenaria 4 presentó, a modo de debate, y con una serie de mensajes claros y muy directos, las bases científicas, consecuencias sociales, políticas, regulatorias y éticas de la aplicación de la “hipótesis lineal de dosis sin umbral” (LNT). Los ponentes fueron el Consejero del Con-sejo de Seguridad Nuclear, CSN, D. Francisco Fernández, el Profesor Emérito, D. Agustín Alonso, el Comisionario de la International Commission on Radiological Protection, ICRP, Mr. John Cooper y el Profesor G. J. Köteles, respec-tivamente.

El debate permitió exponer que la LNT constituye la base de la protección radiológica (PR) y conduce a caracterizar la relación entre dosis y efectos, sustentando el sistema de PR hoy vigente.

Además, se explicó que desde su descubrimiento, se ha constatado que las radiaciones pueden provocar efectos nocivos para la salud de las personas, que se conocen co-mo “deterministas”, caracterizados porque sólo se produ-cen cuando las dosis son superiores a un umbral, que es característico de cada tipo de efecto. Además, el segui-miento epidemiológico realizado sobre la población que sobrevivió a las bombas atómicas de Hiroshima y Nagasa-ki demostró que, por debajo de esas dosis umbral, existía una incidencia de cáncer superior a la estadísticamente normal en una determinada población. Estos efectos, se denominan “estocásticos”. La simplificación permite ca-racterizar la relación dosis-efecto a bajas dosis a partir de la extrapolación lineal de estos datos.

Se esclareció que, en el caso de los efectos determi-nistas, es relativamente sencillo, pues existe un umbral, y que, además, la gravedad del efecto es proporcional a la dosis. No sucede así en los estocásticos ya que la in-formación disponible sobre su aparición a los niveles de dosis típicos de la PR es prácticamente nula.

Las evidencias de diversos experimentos realizados en el ámbito de la radiobiología no pueden calificarse de de-terminantes (no existen pruebas científicas concluyentes que permitan avalar o negar la existencia de una dosis umbral para la aparición de efectos estocásticos), e inclu-so se ha observado el comportamiento celular presentado dependiendo de la exposición previa. También en rangos de muy bajas dosis, no sólo no se ha visto una relación li-neal si no que además existe una correspondencia inversa en un cierto intervalo, reafirmando que la respuesta bioló-gica a una exposición lineal no es lineal.

En el caso de no considerar un umbral para estos efec-tos, se incurre en una irresponsabilidad, y en caso contra-rio, se comete un exceso de cuidado o sobreprotección,

aparte de producir una percepción inadecuada del poder cancerígeno de la radiación, lo que constituye el dilema objeto del debate.

Las cuestiones planteadas no presentan alternativa téc-nica en el ámbito de la PR y debe de tenerse en cuenta que la aplicación de la LNT tiene su limitación en el pro-ceso de optimización de PR y nunca en estudios epide-miológicos. No obstante, la falta de un consenso no pue-de impedir que se invierta lo necesario en la prevención y el principio de precaución nos dice que si hay algo sobre cuya malignidad tengamos incerteza, debemos eliminar-lo o prescindir de ello. En esta línea de razonamiento, se puede llegar a una situación en la que se obtenga mayor perjuicio que el beneficio (en forma de salud y bienestar de la sociedad).

Debido a que el cáncer es una enfermedad muy fre-cuente (provoca el 20 % de los fallecimientos) y a que el riesgo de contraer cáncer por exposición radiaciones es muy bajo (5 % por Sv), para obtener resultados esta-dísticamente válidos (para bajas dosis) los estudios epi-demiológicos requerirían poblaciones de varios cientos de millones de personas.

La LNT presupone por tanto, que cualquier dosis de ra-diación, por muy baja que sea, puede causar efectos no-civos en la salud de las personas, como actitud conserva-dora y prudente, y que en general los esfuerzos invertidos en prevenir los efectos de las radiaciones son, lógicamen-te, mayores cuanto mayor es la dosis (“de minimis”).

Una de las conclusiones fue que, las principales con-secuencias observadas tienen que ver con la radiofobia inducida, la polémica por el uso de la dosis colectiva en la PR que brinda resultados muy conservadores en los cálculos epidemiológicos, discrepancias internacionales respecto a los reguladores en este tema y equivocada mi-noración de otros riesgos en comparación a los no radio-lógicos (hay que tener en cuenta las diferencias entre los tres tipos de riesgo, que son el percibido, el calculado y el real).

Además, se planteó la necesidad de introducir en la nueva legislación el hecho de que los últimos estudios epidemiológicos concluyan que la aproximación aplicada hasta ahora es muy conservadora. Y surge de este modo la cuestión siguiente: ¿es necesario la regulación a tan bajos niveles de exposición?

Finalmente, quedó claro que, lo cierto es que, hasta el día de hoy, a nivel científico no se dispone de me-jor aproximación y se requiere continuar trabajando en el sentido de comunicar e informar adecuadamente sobre el asunto, hasta conocer las reacciones biológicas que se inducen así como los mecanismos de reparación y elimi-nación celular.

Como cierre del Programa Técnico, tras el debate se ce-lebró una breve Ceremonia de Clausura. En ella, Igor Voc-kovich, Presidente saliente de los Jóvenes Nucleares Eu-ropeos (ENS Young Generation Network) hizo un repaso de sus dos años de mandato, describiendo las actividades realizadas y los mayores desafíos que plantea el futuro de esta asociación. Finalmente, Miguel Millán, Vicepresi-dente del Foro y de Jóvenes Nucleares, realizó un emotivo repaso de lo vivido en los tres intensos días del Foro.


LA VISITA TÉCNICA

La Visita Técnica del Foro se celebró el miércoles día 21 de mayo y condujo a los asistentes al noroeste de la provincia de Córdoba, a las estribaciones de Sierra Alba-rrana, sistema montañoso de Sierra Morena, dentro del término municipal de Hornachuelos. Allí se encuentra, como es sabido, el Almacén Centralizado de residuos de baja y media actividad de El Cabril, centro modélico en la gestión de este tipo de residuos que los asistentes al Foro no se podían perder.

Tras la llegada a sus instalaciones, el personal de El Cabril, muy amablemente, resumió, mediante una pre-sentación, las diversas actividades que se llevan a cabo en el centro. En primer lugar, se explicó cuáles son las fuentes de residuos de media y baja actividad que hay en España y que incluyen instalaciones de uranio, de fabricación de combustible, centrales nucleares, reacto-res de investigación, plantas en proceso de desmantela-miento o instalaciones radiactivas.

A continuación, se describió qué se hace con estos re-siduos una vez llegan a la instalación de almacenamien-to introducidos en bidones de 220 litros. Estos residuos se identifican según su acondicionamiento previo y pue-den estar listos para su inclusión en Unidades de Alma-cenamiento donde caben 18 bidones o bien ser compac-tables, incinerables, conformados en áridos, etc. Para estos casos especiales, las instalaciones de El Cabril cuentan con maquinaria diseñada para su tratamiento, como la súpercompactadora, la incineradora de residuos o la planta de tratamiento de áridos.

Estos residuos son introducidos en las Unidades de Al-macenamiento e inmovilizados con mortero. Finalmen-te, estas Unidades son transportadas a las Celdas de Almacenamiento, lugar definitivo donde se sitúan hasta completar su límite de 320 unidades.

Una vez finalizó la presentación, los asistentes al foro visitaron, a pie de campo, algunas de las instalaciones de El Cabril, guiados por el personal de la instalación. En particular, se visitó la Sala de Control desde donde se supervisa el funcionamiento de toda la instalación. El personal de El Cabril, siempre muy amablemente, re-sumió cómo se realiza esta supervisión de manipulación de los residuos sin entrar en contacto físico con los mis-

mos en ningún momento. También se visitó el lugar en el que se fabrican las unidades de almacenamiento y donde se las somete a los distintos ensayos de durabi-lidad, estructurales y de confinamiento de los residuos. Además, se visitaron los túneles de control de filtracio-nes bajo las Celdas de Almacenamiento, desde donde se verifica que no ha habido filtraciones de agua con ma-terial radiactivo una vez se han sellado las Celdas tras su llenado.

Para finalizar la visita técnica, el Centro de El Cabril invitó a almorzar a los asistentes y les obsequió con una deliciosa miel de Hornachuelos.

EL PROGRAMA SOCIAL

El enygf09, además de ser un encuentro formativo de carácter técnico, perseguía también la creación de rela-cionas profesionales entre los jóvenes que se dieron cita en Córdoba. Por este motivo, junto con las sesiones téc-nicas, se programó una serie de actividades encaminadas a promover el contacto, la comunicación, el intercambio de ideas, y, al mismo tiempo, permitir el acercamiento a la cultura cordobesa, andaluza, y por ende la cultura es-pañola. Esta fue la esencia del Programa Social.

Es sabido que mayo es el mes grande de Córdoba, el mes en el que la alegría no desaparece y cuando la ciu-dad está envuelta de una luz y un aroma especial. Este aroma es a flores y a patios.

El enygf09 dio comienzo dos días después de que se clausurara el concurso de patios cordobeses. Por este mo-tivo, la recepción de bienvenida tuvo lugar en el corazón de la judería en un típico patio cordobés, blanco, rodeado de flores y envueltos en la fragancia del azahar, que ani-mó a los asistentes a encontrarse por primera vez.

Tras las primeras conferencias, el miércoles tarde tu-vo lugar uno de los momentos que los jóvenes asistentes tendrán grabados en su retina para siempre. Partiendo del rectorado de la Universidad de Córdoba, los volunta-rios del enygf09 condujeron a todos los asistentes a tra-vés de las enrevesadas calles de la judería hacia el patio de los naranjos de la Catedral de Córdoba (antigua Mez-quita). Una vez en el patio, comenzó una visita exclusiva, cerrando la Mezquita para el enygf09, a través de los más de 1000 años de historia que encierran las galerías de arcos que forman la espectacular estampa del interior de la Mezquita de Córdoba.

Una vez saboreada la mezcla de culturas que se escon-den en este rincón cordobés, formado por el barrio judío con sus callejuelas, la mezquita y sus arcos omeyas, y la catedral cristiana, de nuevo los voluntarios del enygf09 condujeron a los asistentes a la más famosa bodega de córdoba. En esta bodega se continuó catando la cultura cordobesa, esta vez gastronómica, y se pudo escuchar los sones de un dúo de guitarra, que interpretó obras de Fa-lla, Granados, Albéniz, y del maestro Rodrigo.

El segundo día de Forum, después de la visita técnica, y continuando con la travesía cultural, se visitó la región más extensa de cultivo de olivos en el mundo. Esta zona es el área que se encuentra al sur-este de la provincia Córdoba colindante con Jaén y Granada. Allí, en un pueblo con más


Vista aérea de El Cabril.

de 2000 años de historia, Castro del Río, se mostraron dos de las tradiciones más arraigadas de la cultura andalu-za, el aceite de oliva, y el caballo.

En las pistas de equitación de Castro del Río se disfrutó de un espectáculo ecuestre que mostró la doma vaquera, la doma clásica y el baile con sevillana. Los asistentes pudieron ver un tipo de doma autóctona de Andalucía, la doma vaquera. Esta doma es muy peculiar pues se monta a la gineta, con los estribos más cortos, como los árabes y cartagineses, es el estilo andaluz. Esta doma surge del modo de trabajar en el campo con el ganado bravo, vi-gilarlo, transportarlo y probar su bravura en el tentadero. Posteriormente, se realizó una pase de doma vaquera con garrocha. El estilo clásico mostrado por los jinetes, doma clásica española o la doma sabia, comprendió movimien-tos como el piafé o trote en el mismo sitio, sobre el mismo terreno, y el passage o trote elevando las extremidades. También en este apartado tuvo lugar el paso español, en el que el caballo pone en extensión (recta) una mano y después la otra mientras camina al paso. Finalmente, la exhibición concluyó con un baile entre bailaora y jinete por sevillanas, con movimientos vaqueros adaptados a la danza por sevillanas.

El segundo y último acto de esta jornada fue la cena en el patio de un antiguo molino de aceite, en el que se de-

gustó uno de los mejo-res aceites del mundo, y se contemplo cómo se realizaba el proceso de molturación, pren-sado y decantación.

El último día de con-greso, tras la finali-zación del Programa Técnico, se celebró la cena de despedida. Di-cha cena tuvo lugar en el castillo de Almodó-var, que se encuentra a 30 km al oeste de Córdoba y que antaño vigilaba la ruta hacia Sevilla. En él se pudo comprobar la Córdoba más cristiana, la Cór-doba post-reconquista.

Durante la cena, los asistentes tuvieron el privilegio contemplar un sobresaliente cuadro flamenco en todo su esplendor, guitarra, caja, palmas, “cantaó” y por supuesto “bailaoras”. Al son de alegrías, bulerías, taconeo y palmas, los asistentes recogieron la esencia de nuestras raíces, el flamenco.

Por último, y como remate a las jornadas de conviven-cia, aprendizaje y encuentro, se realizó, partiendo en au-tobuses desde Córdoba, una visita al monumento más vi-sitado de España, “La Alhambra” de Granada. La visita comenzó por los jardines del Generalife, donde en prima-vera rebosan las flores. Tras el Palacio del Generalife, la visita continuó por los Palacios Nazaríes donde se contem-plaron los diversos patios, fuentes, habitaciones reales y de las esposas, y además se puedo observar la fuente de los leones, “sin leones”, porque estos están siendo restau-rados. Finalmente, se visitó el palacio de Carlos V y la torre de la Vela, desde donde se divisa todo el Albaicín, el paseo los tristes y Sierra Nevada.


Concierto de guitarra española.

Exhibición ecuestre.

Espectáculo flamenco.

Visita a la Alhambra.

abril Acumulado Acumulado1.066 MW en el año a origen

Producción bruta MWh 592.251,00 1.035.236,00 165.432.724,00Producción neta MWh 555.019,00 964.650,00 154.900.084Horas acoplado h 576,10 980,8,00 158.955,00Factor de carga o utilización % 77,16 68,58 85,59Factor de operación % 80,01 69,26 87,31 Paradas automáticas no programadas 0 0 18Paradas automáticas programadas 0 0 11Paradas no programadas 1 1 28Paradas programadas 0 1 25

abril Acumulado Acumulado466 MW en el año a origen

Producción bruta MWh 240,162 865.071,00 119.156.395,00Producción neta MWh 228,879 823.256,00 113.440.023,00Horas acoplado h 556,92 1.973,50 271.552,00Factor de carga o utilización % 71,58 64,48 77,13Factor de operación % 77,35 68,55 81,17Paradas automáticas no programadas 1 1 148Paradas automáticas programadas 0 0 9Paradas no programadas 1 1 61Paradas programadas 0 1 54

abril Acumulado Acumulado1.095 MW en el año a origen

Producción bruta MWh 790.967,00 3.137.298,00 188.366.923,00Producción neta MWh 761.603,00 3.020.034,00 181.445.222,00Horas acoplado h 720,00 2.879,00 191.168,39Factor de carga o utilización % 100,60 99,79 86,06Factor de operación % 100,00 100,00 88,43Paradas automáticas no programadas 0 0 95Paradas automáticas programadas 0 0 7Paradas no programadas 0 0 11Paradas programadas 0 0 28

Ascó I abril Acumulado Acumulado1.032,5 MW en el año a origen


Ascó II abril Acumulado Acumulado1.027,2 MW en el año a origen

Producción bruta MWh 736.000 2.798.920 173.908.090,00Producción neta MWh 707.449 2.690.993 167.084.021,00Horas acoplado h 720,00 2.758,03 184.133,24Factor de carga o utilización % 99,52 94,64 86,59Factor de operación % 100,00 95,80 89,31Paradas automáticas no programadas 0 0 57Paradas automáticas programadas 0 0 4Paradas no programadas 0 0 10Paradas programadas 0 1 24

TRILLO IUFG 34,5%, IBERDROLA G. 48%,

HC G. 15,5%, NUCLENOR 2%

NUCLENOR (ENDESA G. 50%, IBERDROLA G. 50%)Sta. Mª DE GAROÑA

ENDESA G. 72%, IBERDROLA G. 28%

abril Acumulado Acumulado1.087,14 MW en el año a origen

Producción bruta MWh 0,00 1.729.461,00 158.389.157,00Producción neta MWh -4.453,20 1.648.363,10 151.372.054,88Horas acoplado h 0,00 1.728,00 158.026,00Factor de carga o utilización % 0,00 55,26 81,27Factor de operación % 0,00 60,02 84,30 Paradas automáticas no programadas 0 0 44Paradas automáticas programadas 0 0 0Paradas no programadas 0 0 21Paradas programadas 0 1 24

VANDELLÓS II

ASCÓ ENDESA G. 100%

ENDESA G. 85%, IBERDROLA G. 15%

Almaraz I abril Acumulado Acumulado977 MW en el año a origen


Almaraz II abril Acumulado Acumulado980 MW en el año a origen


ENDESA G. 36%, IBERDROLA G. 53%, UFG 11%

ENDESA G. 36%,IBERDROLA G. 53%, UFG 11%ALMARAZ

Datos revisados según la Guía UNESA para IMEX COFRENTES IBERDROLA G. 100%

CENTRALES NUCLEARESESPAÑOLAS

DATOS


Unidad II en parada para decimoctava parada de recarga desde el día 19 de abril

JORNADA DE PRIMAVERA

Capacidades y competitivi-dad tecnológicas del sector nuclear español

El pasado 26 de mayo se celebró la tradicional Jor-nada de Primavera de la Sociedad Nuclear Española en el salón de actos de la Escuela de Ingenieros In-dustriales y de Telecomuni-cación de la Universidad de Cantabria.

Esta jornada tenía como objetivo acercar las activi-dades de la Sociedad a los estudiantes universitarios de la región, para darles a conocer la vitalidad y las ac-tividades que el sector nu-clear español está realizan-do a nivel internacional. En esta ocasión se contó con la inestimable ayuda de la Universidad de Cantabria, y del apoyo al máximo ni-vel de Equipos Nucleares, principal valedor industrial del sector en la zona.

La inauguración contó con la presencia del rector de la Universidad de Can-tabria, que destacó la im-portancia que tiene para la universidad la realización de este tipo de jornadas pa-ra acercar sectores indus-triales a la universidad en los que los alumnos puedan buscar referentes para su carrera profesional en el fu-turo. En esta apertura parti-

ciparon también el director de organización y calidad de ENSA, Javier Tovar, y el presidente de la Sociedad, José Emeterio Gutiérrez

La jornada contó con la presencia de representan-tes de Enusa Industrias Avanzadas, SOCOIN, Iber-drola Ingeniería y Construc-ción, Empresarios Agru-pados, Tecnatom y ENSA, convirtiéndose en una re-presentación equilibrada de la ingeniería española en el sector nuclear, con el que los asistentes pudieron comprobar su dinamismo y su nivel tecnológico y hu-mano reconocido interna-cionalmente.

El sector nuclear en Es-paña ha hecho un esfuerzo ingente a lo largo de los úl-timos decenios en los que se ha enfrentado a la cons-trucción de las generacio-nes de centrales nucleares españolas, a una morato-ria de construcción y a un mercado sin posibilidades de expansión nacional. No obstante, esto no ha logrado reducir sensiblemente las capacidades tecnológicas de la industria nuclear es-pañola gracias a su apues-ta de búsqueda de merca-dos y competitividad en el exterior, manteniéndose en primera línea de la tecno-logía en varios subsectores, como podría ser el caso de la fabricación de combus-

Secciones FIJASLA SNE PARTICIPA EN LA CÁTEDRA RAFAEL MARIÑO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS ENERGÉTICAS

La Cátedra Rafael Mari-ño de Nuevas Tecnologías Energéticas, de la Univer-sidad Pontificia de Comi-llas, en colaboración con la Sociedad Nuclear Españo-la (SNE), Foro Nuclear y el Instituto de la Ingeniería de España, ha celebrado su VI Jornada Anual. El tema ele-gido para este año ha sido Energía Nuclear: Análisis y Prospectiva.

El objetivo de esta jorna-da es promover una reflexión seria y un diálogo construc-tivo sobre la problemática de la energía nuclear en Es-paña para dar a conocer a la sociedad el éxito de su desarrollo y las estrategias disponibles para su conti-nuidad, como una solución

para disminuir la depen-dencia energética del país. Diversos países europeos, como Francia, Reino Uni-do, Italia, Finlandia, Rusia; al igual que Japón, China, y Estados Unidos están con-siderando muy seriamente la energía nuclear como op-ción absolutamente nece-saria junto con las energías renovables y una participa-ción decreciente de los re-cursos fósiles.

La gestión y transporte de residuos, transmutación y reprocesado; la gestión de vida útil de las centrales actuales; la industria espa-ñola en la energía nuclear; los aspectos socieconómi-cos; y la tercera generación nuclear han sido los temas a debatir durante la jorna-da, en las que ha participa-do, entre otros, el presiden-te de la SNE, José Emeterio Gutiérrez.

Noticias de la SNE


SECCIONES FIJAS

Dos imágenes de la VI Jornada Anual de la Cátedra Rafael Mariño de Nuevas Tecno-logías.

Una de las mesas de profesionales que participaron en la jornada de primavera de la Sociedad Nuclear Española.

miembros de la Comisión Técnica de la SNE, reunido en la sede de la Sociedad los días 16 y 19 de junio de 2009, ha seleccionado, co-mo finalistas al Premio SNE 2009 para proyectos fin de carrera o tesinas, los traba-jos que se indican a conti-nuación: • Evaluación de códigos de

cálculo para la cavitación de máquinas hidráulicas. Aplicaciones en una bom-ba centrífuga. Autor: Mar-cos Corral

• Análisis de las resonan-cias del Au197 y diseño de una nueva configura-ción experimental para la instalación ToF. Autor: Emilio Mendoza

• Análisis de la viabilidad técnico – económica de futuros reactores nuclea-res HTGR para la pro-ducción de electricidad y calor. Autor: Alvaro Fer-nández El jurado quiere expresar

su satisfacción por el muy buen nivel de todos los tra-bajos presentados.

De acuerdo con lo es-tablecido en las bases del Premio, los tres autores fi-nalistas expondrán sus tra-bajos durante la Reunión Anual de la Sociedad Nu-clear Española a celebrar en Sevilla del 28 al 30 de octubre de 2009. Un jura-do, de reconocido prestigio en el mundo nuclear espa-ñol, será el encargado de otorgar el Premio entre los tres finalistas.

tible, ingeniería y bienes de equipo, participando en pro-yectos empresariales, indus-triales y de I+D.

La asistencia de público se puede considerar muy satis-factoria, en torno a unas 60 personas, entre alumnos y profesores. En el tiempo de debate muchas de las pre-guntas se centraron en las posibilidades de ampliación del permiso de explotación de la central nuclear de Ga-roña y su estado operativo tras las inversiones realiza-das para su mantenimiento.

La clausura contó con la presencia del director de la Escuela de Ingenieros Indus-triales y Telecomunicación, Eduardo Mora, y del Direc-tor General de Industria de la Comunidad de Cantabria, Marcos Bergua, el cual des-tacó la idoneidad de realizar este tipo de jornadas en fo-ros como el universitario, del que salen los profesionales que en futuro están llama-dos a engrosas las filas de empresas del sector indus-trial y de ingeniería.

LA SOCIEDAD NUCLEAR ESPAÑOLA HA PARTICIPADO EN DIVERSAS ACCIONES RELACIONADAS CON LA CONTINUIDAD DE LA CENTRAL DE SANTA MARÍA DE GAROÑA

En la web de la SNE, www.sne.es, se han volcado infor-maciones como el informe presentado por el Consejo de Seguridad Nuclear el 8 de junio, favorable a la re-novación de la autorización del permiso de explotación de la central por un periodo de diez años. Además, se in-cluido los enlaces a la web del organismo regulador, en la que se presentan los in-formes relacionados con este permiso.

Por otra parte, la Sociedad ha elaborado el documento “Reflexiones sobre la opera-ción a largo plazo de la cen-tral nuclear de Santa María de Garoña”, que ha sido dado a conocer a través de la web.

Con relación a la petición de los medios de comunica-ción de profesionales del sec-tor, merece la pena destacar la participación de represen-tantes de Jóvenes Nucleares en diversas emisoras de radio de ámbito nacional, así como en la televisión del País Vas-co ETB2 y en la web de EL Mundo.

Por tu parte, WIN ha par-ticipado en emisiones como las noticias de Intereconomía TV, Popular TV, el menciona-do debate en ETB2, y en pro-gramas de radio en diferentes cadenas nacionales.

En esta presencia en me-dios, el presidente de la So-ciedad ha sido entrevistado recientemente por El Diario Montañés, por la cadena de radio COPE y por Castilla y León TV.

La SNE se ha sumado a las convocatorias de concentra-ción que los trabajadores de Santa María de Garoña han realizado en Miranda de Ebro y en Madrid, frente al Congre-so de los Diputados y frente al Palacio de la Moncloa. En esta última concentración, representantes del Comité de Empresa de Garoña fueron recibidos por representantes del gabinete de la presiden-cia, a quienes hicieron entre-ga de un documento dirigido al presidente del Gobierno pidiendo la continuidad de la central por diez años.

PREMIOS SNE 2009 FIN DE CARRERA

El jurado formado por Juan Bros, Mariano Carreter y Francisco Martín-Fuertes,


Noticias de ESPAÑA

Central nuclear Santa María de Garoña..

EL CSN APRUEBA LA CONTINUIDAD DE GAROÑA POR DIEZ AÑOS

El lunes 8 de junio, la pre-sidenta del Consejo de Segu-ridad Nuclear dio a conocer el informe elaborado por el organismo regulador, apro-bado por unanimidad por el pleno del Consejo, en el que se considera adecuada la renovación del permiso de explotación de la central de Santa María de Garoña por un periodo de diez años.

En este documento se in-dican las inversiones que debe afrontar la planta para mantener su funcionamien-to por el periodo solicitado. En la presentación realizada ante los medios de comu-nicación, la presidenta del CSN, Carmen Martínez Ten, indicó que las tres centrales con idénticas características que Garoña que se encuen-tran en funcionamiento en

los Estados Unidos cuentan ya con permisos de explota-ción para 60 años.

El informe el organismo regulador fue entregado al ministro de Industria, y no es vinculante para el Gobier-no, que debe decidir antes del 5 de julio la continuidad o no de la central.

En la web del Consejo de Seguridad Nuclear, www.csn.es, puede consultarse el docu-mento indicado, así como di-versos informes sobre la situa-ción de la gestión a largo plazo en las centrales españolas.

JUAN ANTONIO RUBIO, PREMIO JAIME I DE NUEVAS TECNOLOGÍAS

El director del Centro de Investigaciones Energéticas Medioambientales y Tecno-lógicas (CIEMAT), Juan Anto-nio Rubio, ha sido galardona-do con el Premio Rey Jaime I de Nuevas Tecnologías.

En la Unión Europea, don-de funcionan 145 reacto-res, los países con desarrollo nuclear anali-zan la amplia-ción de sus parques nucleares. Y los que no producen electrici-dad con centrales nuclea-res, como Italia o Polonia, se plantean la construc-ción de reactores. El ejem-plo más claro es Gran Bre-taña, donde se ha dado luz verde a la construcción de nuevos reactores, siguien-do la estela de otros países europeos como Finlandia o Francia, que actualmente cuentan con nuevos reacto-res en construcción. A es-ta apuesta por la energía nuclear se suman también Bulgaria, Rumania, Repú-blica Checa o Rusia.

En el ámbito internacio-nal, el cambio de Gobierno en Estados Unidos no ha afectado a la planificación nuclear del país. En la ac-tualidad hay 52 reactores con licencia para funcio-nar 60 años. En total, de los 104 reactores en fun-cionamiento, que producen el 20% de la electricidad del país, 90 de ellos po-drían operar al menos du-rante 60 años. Además, junto con las concesiones de operación a largo pla-zo, la Comisión Reguladora Nuclear estadounidense ha recibido hasta el momento 17 peticiones de autoriza-ción combinada de cons-trucción y operación para 26 nuevas unidades nu-cleares.

CIEMAT, además de otras responsabilidades en el campo universitario.

LA PRODUCCIÓN NUCLEAR ESPAÑOLA AUMENTA UN 6,6% EN 2008

El Foro de la Industria Nuclear Española ha pre-sentado su informe 2008: un año de energía nuclear. En este año, las ocho cen-trales nucleares españolas han producido 58.997,66 millones de kWh, lo que ha supuesto el 18,29% de la producción eléctrica total y un aumento del 6,6% res-pecto a la producción eléc-trica nuclear del año 2007, debido a la mayor disponi-bilidad del conjunto del parque nuclear.

Los indicadores de fun-cionamiento globales de las centrales nucleares españolas han sido los si-guientes:• Factor de Carga: 86,91%• Factor de Operación:

88,56%• Factor de Disponibilidad:

87,40%• Factor de Indisponibi-

lidad No Programada: 7,68%Por otro lado, el 6 de ju-

nio de 2008, la central nu-clear de Almaraz presentó en el Ministerio de Indus-tria, Turismo y Comercio la solicitud para la renova-ción de las autorizaciones de explotación de sus dos unidades por un periodo de diez años, ya que las auto-rizaciones actualmente en vigor vencen en el mes de junio de 2010.

ÍNDICE DE ANUNCIANTES

4 ASOC. NUCLEAR ASCÓ-VANDELLÓS II2 C. N. COFRENTES56 CENTRALES NUCLEARES ALMARAZ-TRILLO4ªC EMPRESARIOS AGRUPADOS53 NUCLENOR3ªC TECNATOM2ªC WESTINGHOUSE

El científico madrileño ha recibido este premio por su investigación pionera y el trabajo de desarrollo re-lacionado con las energías renovables, la fisión contro-lada por el acelerador y la trasmutación de residuos nucleares, así como por su promoción de la fusión por contención magnética. El jurado ha destacado es-pecialmente sus esfuerzos sobre la trasferencia y la difusión docente entre na-ciones en desarrollo.

Rubio (Madrid, 1944) es doctor en Ciencias Físicas por la Universidad Complu-tense de Madrid y autor de más de 360 artículos cien-tíficos y casi 400 presenta-ciones a congresos. Ha desa-rrollado su trayectoria como investigador y gestor en el CIEMAT y en el CERN, la organización europea de in-vestigación en Física de al-tas energías, ubicada en Gi-nebra.

En esta institución, don-de entró como becario en 1968, llegó a ocupar dife-rentes puestos de respon-sabilidad, entre los que destaca el de asesor cien-tífico del director general del organismo, entre 1990 y 1993.

En el CIEMAT ha sido, entre otras cosas, jefe del Grupo de Altas Energías, director del Departamen-to de Investigación Básica, director científico y, en la actualidad y desde el año 2004, director general.

Actualmente, el direc-tor general del CIEMAT es también vicepresidente Junta Directiva de UNESA.

de ENRESA y de ENUSA; miembro del Advisory Group on Energy de la Unión Eu-ropea y del Scientific and Technical Comité del EU-RATOM.

PEDRO RIVERO, REELEGIDO PRESIDENTE DE UNESA

La Junta Directiva de UNESA (Asociación Espa-ñola de la Industria Eléctri-ca) celebrada el 22 de ma-yo, acordó por unanimidad reelegir para la presidencia a Pedro Rivero Torre.

En esta reunión se incor-poraron a la Junta Directiva los nuevos Presidentes de Endesa, Borja Prado Eula-te, y de Unión Fenosa, Sal-vador Gabarró, así como el consejero delegado de es-ta última compañía, Rafael Villaseca.

Pedro Rivero Torre es doc-tor en Ciencias Económicas y Catedrático de Economía Financiera y Contabilidad de la Empresa en la Univer-sidad Complutense.

Se incorporó a UNESA en 1967, donde en el año 2006 se hizo cargo de la Presidencia de UNESA. A lo largo de esta larga trayec-toria ha participado de ma-nera activa en los procesos de reestructuración y reor-denación del sector eléctri-co español e internacional, tanto en la Unión Europea como en América Latina.

Rivero es vicepresidente de la CEOE y forma parte del Consejo Consultivo de la Comisión Nacional de la Energía. Es también con-sejero de OMEL y vocal del


SECCIONES FIJAS

Juan Antonio Rubio.


EMPRESASAREVA COMIENZA NEGOCIACIONES PARA DESARROLLAR UN REACTOR EPR EN OHIO

AREVA, Duke Energy, UniStar Nuclear Energy anunciaron el comienzo de negociaciones para el desa-rrollo de un reactor EPRTM para el primer Clean Ener-gy Park (Parque de Energía Limpia) de América.

AREVA coordinará los análisis técnicos necesa-rios para preparar solicitud de concesión de licencias y permisos de la construc-ción de una central que se-rá examinada por la Comi-sión Reguladora Nuclear. Duke gestionará el proyec-to, proporcionará la super-visión del proyecto y servi-rá como el signatario para cualquier solicitud de auto-rización de la NRC. UniStar proporcionará sus servicios y conocimientos para el proceso previo de certifica-ción del EPR.

En la actualidad de está llevando a cabo la certifica-ción del EPRTM de EE.UU. y cinco empresas de ener-gía (Constellation, PPL, Ameren, Amarillo Power y AEHI) ya han escogido el EPRTM para el potencial reactor de sus centrales en construcción.

IBERDROLA INGENIERÍA FINALIZA LA SEGUNDA RECARGA DE LAGUNA VERDE Y CONSTRUIRÁ LA PLANTA DE RESIDUOS NUCLEARES MÁS AVANZADA DEL MUNDO

IBERDROLA Ingeniería y Construcción ha finalizado con éxito el pasado 19 de mayo los trabajos planifica-dos para la segunda recarga del proyecto de moderniza-ción y rehabilitación de las Unidades 1 y 2 de la Cen-tral Nuclear de Laguna Ver-de (Veracruz-México). La

duración de la recarga ha sido de 43 días y durante los trabajos de pre-recarga y recarga han participado un total de 1.300 perso-nas, incluidas las 160 per-sonas de Iberdrola Ingenie-ría México y España, y más de 50 empresas contratis-tas.

Para la ejecución de los trabajos se ha seguido un plan de optimización basa-do en las lecciones apren-didas durante la recarga anterior. Se prestó especial atención al cumplimiento de la ruta crítica de la re-carga (sustitución del Con-densador Principal).

Cabe destacar que en es-ta recarga se han utilizado métodos novedosos para el movimiento de cargas pe-sadas que han superado las 2.700 toneladas. Además, se han empleado solucio-nes tecnológicas avanzadas en las tareas de corte y ma-niobras de equipos.

IBERDROLA Ingeniería y Construcción, en consor-cio con Alstom Mexicana, se adjudicó este contrato licitado por la CFE a prin-cipios de 2007 por un im-porte de 605 millones de dólares. El alcance del pro-yecto comprende el diseño, la ingeniería, suministro de los equipos, desmontaje, instalación, capacitación, pruebas y puesta en servi-cio de las modificaciones a realizar.

Por otra parte, IBERDRO-LA Ingeniería y Construc-ción ha iniciado los traba-jos para la construcción en Bulgaria de la planta de

tratamiento de residuos ra-diactivos más avanzada del mundo, al utilizar la inno-vadora tecnología del plas-ma, que reduce el volumen de los residuos al someter-los a temperaturas de has-ta 12.000 grados centígra-dos. La Compañía española tendrá un 80 por ciento en el consorcio formado con la belga Belgoprocess, dedi-cada al tratamiento de re-siduos, y que fue adjudi-catario del contrato por un importe cercano a los 30 millones de euros.

La planta se construirá en los terrenos de la cen-tral nuclear de Kozloduy, situada a unos 200 kilóme-tros al norte de la capital de Bulgaria, Sofía, y los traba-jos tendrán una duración de cuatro años.

La tecnología del plas-ma disocia por descompo-sición los materiales que configuran los residuos ra-diactivos al ser sometidos a altas temperaturas. El re-sultado final es un residuo resinoso, casi líquido, que

al enfriarse se vitrifica para su posterior embidonado y cementado, consiguiéndo-se una disminución de has-ta 80 veces con respecto al volumen inicial del resi-duo. Sólo existe una planta de características similares en Suiza, operativa desde hace cuatro años, si bien la tecnología de esta nue-va planta incorpora avances en los procesos de descom-posición de residuos.

El proyecto está cofinan-ciado con fondos multilate-rales del Banco Europea de Reconstrucción y Desarrollo (BERD) y fondos aportados por el Gobierno búlgaro. La Compañía ha ganado este proyecto tras participar en una licitación internacional del BERD, donde ha com-petido con empresas de Alemania y Rusia.

El objetivo principal de la nueva planta es la re-ducción del volumen de los residuos radiactivos históri-cos de la central nuclear de Kozloduy, así como de los residuos generados durante las actividades de desman-telamiento de las cuatro unidades que han finaliza-do su vida operativa. El re-siduo final que se generará mediante la tecnología del plasma será un producto vi-trificado y estable que po-drá ser almacenado cum-pliendo con los criterios de aceptación de almacena-miento según la normativa búlgara aplicable.

Foto de grupo de los trabajadores de la central nuclear de Laguna Verde (México).

Los terrenos de la central búlgara de Kozloduy albergarán la planta de resi-duos más avanzada del mundo.

LO NUCLEAR EN LOS MEDIOSLa información sobre energía nuclear está cada vez más presente en los medios de comunicación.Por ello, Nuclear España inicia en este número una nueva sección, dedicada a presentar algunas de las noticias pu-

blicadas recientemente.Teniendo en cuenta nuestra periodicidad mensual, y por lo tanto la diferencia de tiempo entre la elaboración de las

noticias y la edición de nuestra revista, estas páginas no pretenden brindar información reciente ni exhaustiva. Sí es su objetivo presentar a los lectores una pequeña muestra de la evolución de los temas relacionados con la energía

nuclear en los medios de comunicación.

GAROÑA, LA GRAN PROTAGONISTA

En las últimas semanas, y muy especialmente a partir del lunes 8 de junio, día en el que el Consejo de Seguridad Nuclear hizo público su informe favorable a la renovación por diez años del permiso de explotación para Santa María de Garoña, esta central ha sido la gran protagonista de la información.

Cuando los lectores reciban la revista ya se conocerá la decisión tomada por el Gobierno en este sentido. Estas páginas muestran un resumen muy breve de lo publicado hasta el 26 de junio, incluyendo también otras noticias de interés.

MEDIO ASUNTO RESUMEN

20 de mayoLOS EXPERTOS RECOMIENDAN ALARGAR LA VIDA DE LAS CENTRALES NUCLEARES

Empresarios del sector, sindicatos y especialistas apoyan la necesidad de alargar la vida del parque nuclear español y de-baten sobre la conveniencia de construir nuevas instalacio-nes

24 de mayo RESERVAS DE URANIO

Las reservas conocidas en la actualidad bastan para alimentar el parque nuclear mundial durante 80 años. Además, la posi-bilidad de extraer uranio como subproducto de la explotación de depósitos de fosfatos, el posible uso de reactores rápidos reproductores, o incluso la futura utilización de otros combus-tibles nucleares distintos del uranio, hace prever un potencial de reservas muchísimo más lejano en el tiempo.

19 de mayo CÓRDOBA ACOGE EL FORO JOVEN NUCLEAR

La organización Jóvenes Nucleares celebra hoy en Córdoba el Foro Joven Nuclear Europeo, que da continuidad a los trabajos celebrados en Zagreb (Croacia) en 2005 y Amsterdan (Holan-da) en 2007 y en la que más de 150 jóvenes y ponentes de to-da Europa debatirán sobre el desarrollo de la energía nuclear

2 de junioENCUESTA DE ACCENTURE SOBRE EL USO DE LA ENERGÍA NUCLEAR

De un estudio realizado por Accenture en veinte países sobre el uso de la energía nuclear, el 49% de los españoles consi-dera que se debería aumentar su uso. Junto Alemania (50%) y Gracia (49%), España está entre los países cuya respuesta recibe un menor porcentaje de aceptación. Se mostraron a favor de incrementar el uso de la energía nu-clear India (96%), China (88%), Sudáfrica (88%) y Estados Unidos (81%)

4 de junioBILBAO ALBERGARÁ LA SUBSEDE DE NEUTRONES

España y Suecia alcanzan un acuerdo para formalizar la can-didatura conjunta para un proyecto único de Fuente de Neu-trones con dos sedes, una principal en Lund (Suecia) y otra en Bilbao, que será una infraestructura complementaria a la sueca y albergará las instalaciones de diseño y fabricación de los aceleradores, un laboratorio de pruebas y una estación de acceso remoto.

5 de junioIBERDROLA CONSTRUIRÁ LA PLANTA DE RESIDUOS MÁS AVANZADA

La planta de Bulgaria conseguirá reducir los residuos hasta en un 80% utilizando la innovadora tecnología del plasma. La empresa española se ha adjudicado el contrato por 30 mi-llones de euros, tras participar en una licitación internacional del Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo (BERD) donde compitió con empresas de Alemania y Rusia.

5 de junioEL PROYECTO ITER TENDRÁ EL DOBLE DE EMPLEOS EN BARCELONA

En la sede barcelonesa de la agencia europea Fusion For Agency trabajan unas 200 personas, pero se calcula que en dos años dará empleo a unas 400, entre científicos, ingenie-ros, abogados, administrativos y otros profesionales.


SECCIONES FIJAS

MEDIO ASUNTO RESUMEN

7 de junio EN CONDICIONES DE SEGUIR

Dice en su editorial que sería un despilfarro cerrar Garoña tras el informe favorable del CSN, al establecer que la planta reúne las condiciones de seguridad exigibles para seguir ope-rando otros 10 años. Su cierre implicaría aumentar nuestra dependencia energética e incrementar las emisiones de CO2. Cerrar Garoña en estas condiciones no supondría ningún be-neficio y sí algunos perjuicios.

9 de junioOBAMA RENUEVA DOS NUCLEARES EN EEUU

Mientras en España se deshoja la margarita de la central nu-clear de Garoña (Burgos), en EEUU, Barack Obama, tras los preceptivos informes del regulador NCR, permitirá que las centrales Vogtle 1 y Vogtle 2, ubicadas en el estado de Geor-gia, que acaban de cumplir 40 años, la edad a la que se acer-ca Garoña, puedan renovar sus licencias y operar, al menos, 60 años.

10 de junioIBERDROLA SE INTERESA POR LA FUTURA CENTRAL NUCLEAR DE SELLAFIEL

La Autoridad Nuclear del Reino Unido ha anunciado la en-trega de tres emplazamientos a E.ON, RWE y EdF. Iberdrola, aunque todavía no analizado este emplazamiento, ha anuncia-do que está muy interesada en el programa nuclear del Reino Unido.

13 de junio DEBATE NUCLEAR

Endesa e Iberdrola se preparan para rechazar una prórroga parcial de la central de Garoña. Nuclenor empresa encargada de la gestión de Garoña- recurrirá judicialmente cualquier pró-rroga dictaminada por el Gobierno que no asegure la recupera-ción de las inversiones realizadas en la instalación.

21 de junio LOS ESPAÑOLES QUIEREN PRORROGAR GAROÑA, PERO NO NUEVAS CENTRALES

El 41,9 por ciento de los ciudadanos es partidario de renovar el permiso a la central.

20 de junio

SEBASTIÁN BUSCA UNA TERCERA VÍA PARA PACTAR ‘IN EXTREMIS’ EL FUTURO DE GAROÑA

El ministro actúa como interlocutor entre el presidente y las compañías eléctricas.

21 de junio HIERVE LA CALDERA NUCLEAR El presidente media el cierre de la central como primer paso

para clausurar el parque nuclear.

19 de junio

LA PATRONAL BURGALESA SE SUMA A LOS TRABAJADORES EN LA DEFENSA DE GAROÑA

La Federación de Asociaciones Empresariales de Burgos, las tres Cámaras de Comercio, los sindicatos y la CEOE se suman a los trabajadores en su manifestación en Miranda de Ebro por la continuidad de la central, que congrega a más de 4.000 personas.

24 de junio INTELECTUALES, POLÍTICOS Y ARTISTAS DICEN ‘NO’ A GAROÑA

Más de 200 personas exigen en un manifiesto el cierre de la central.

25 de junio SEBASTIÁN: “LA NUCLEAR ES INSUSTITUIBLE”

La noticia sobre las declaraciones de ministro de Industria acompaña a las fotos de las manifestaciones, una de los tra-bajadores de la central frente al Congreso de los Diputados, y otra de Greenpeace frente al ministerio.

25 de junio GENERAL ELECTRIC DEFIENDE EL BUEN ESTADO DE SU TECNOLOGÍA EN GAROÑA

El presidente de GE Energy para Europa Occidental, Ricardo Córdoba, avala la óptima situación de sus instalaciones.

26 de junio

“EL GOBIERNO HA MANIPULADO EL INFORME DEL CSN Y HA PEDIDO QUE SE EMITA OTRO”

Declaraciones de María Teresa Domínguez, presidenta de Fo-ro Nuclear.

26 de junioEL FUNDADOR DE GREENPEACE QUE SE HIZO PRONUCLEAR

Noticia a raíz de la conferencia pronunciada por Patrick Moore en Madrid.



CONVOCATORIAS 2009Congresos y Reuniones

5 JULIO - 15 AGOSTOOXFORD, REINO UNIDO

THE FITH ANNUAL WNU SUMMER INSTITUTEWorld Nuclear University (WNU)

info: www.euronuclear.org/pdf/SIAnnouncement09.pdf

12-16 JULIOBRUSELAS, BÉLGICA

ICONE 17 International Conference on Nuclear EngineeringASME

Info: http://www.asmeconferences.org/icone17/

20 – 24 JULIOWASHINGTON DC, EEUU

Combined U.S. WIN and Global WIN ConferenceNEI (Nuclear Energy Institute)

Contacto: [email protected]

6-10 SEPTIEMBREPARÍS, FRANCIA

TOP FUEL 2009SFEN

https://www.sfen.fr/index.php/plain_site/water_reactor_fuel_performance_meeting_wrfpm_2009_top_fuel

6-11 SEPTIEMBREPARÍS, FRANCIA

GLOBAL 2009SFEN

https://www.sfen.fr/index.php/plain_site/global_2009

9-11 SEPTIEMBRELONDRES, REINO UNIDO

34TH ANNUAL SYMPOSIUMWorld Nuclear Association

Info:http://www.wna-symposium.org/email/Symposium2009_OnlineRegistration.html

19-23 OCTUBREMADRID, ESPAÑA

CURSO DE ESPECTROMETRÍA GAMMA AVANZADAFundación Enresa - Unesa . Ciemat

Info: [email protected]

28-30 OCTUBRESEVILLA, ESPAÑA

35 REUNIÓN ANUAL DE LA SOCIEDAD NUCLEAR ESPAÑOLASociedad Nuclear Española

Info:http://www.sne.es

CONVOCATORIAS 2009

RECURSOS HUMANOS · Miriam Filella y Alfonso de la Torre 15 Los retos para el desarrollo de...

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