Recuperacion de Proyectos en Problemas

Recuperación de Proyectos

en Problemas

Ing. Iván Rincón, MBA, PMP

Agenda – Sesion 2

• Problemas de tiempo.

• Problemas de calidad.

• Taller práctico 2.

• Problemas en otras áreas.

• Decisiones de tratamiento.

• Aspectos no críticos.

• Cómo cerrar un proyecto.

• Conclusiones.

Recapitulación Sesion 1

• Aproximaciones proactivas

• Metodología de evaluación de prioridades

• Herramientas de evaluación

• Problemas de alcance

• Problemas de costo

Metodología de Evaluación de

Prioridades

Identificar

entorno

Identificar

áreas

críticas

Intervenir

áreas

críticas

Análisis

CompletoTratamientos

Acciones Críticas

Acciones no críticas

Otras acciones

Foco Inicial

Problemas de tiempo

• La herramienta principal es el análisis de sensibilidad.

• El tiempo es la única variable del proyecto que no podemos controlar.

• El análisis de sendibilidad puede/debe hacerse en función de:– Recursos asignados.

– Conflictos de recursos.

– Realidad del trabajo (tendencias de productividad).

– Dependencias.

– Restricciones.

Estimación

• Probablemente el elemento más complejo

de un proyecto.

• La estimación solo puede hacerse cuando

se conoce el detalle del trabajo.

• La estimación tiene diversos niveles. Cuál

fue usado en el proyecto?

• Usar el nivel adecuado de estimación.

Regla: 8-80 horas [1 – 10 días]

Estimación

• Los problemas más usuales son:

– Demasiado ajustados a las líneas de tiempo

del proyecto. No hay contingencia.

– No realista.

– Totalmente optimista (supuestos).

– No hay oportunidad de corrección.

• Tiempo, Costo y Alcance: El triángulo

dorado.

Planeación de tiempo

• En el plan de rescate se debe establecer

un nuevo cronograma basado en el

alcance y el presupuesto disponibles.

• El cronograma debe incluir:

– Línea de tiempo, incluyendo contingencias.

– Hitos: Deben mostrarse claramente la

relación entre los hitos y las actividades del

proyecto. Altamente recomendable que hitos

y entregables esten relacionados.

Planeación de tiempo

• Todas las actividades y tareas deben

estar incluidas, junto con sus

dependencias.

• Ésta debe ser la línea base del proyecto y

debe mostrar una foto realista del

proyecto al momento de iniciar el rescate.

• El cronograma debe estar alineado con

las estrategias de salida.

Problemas de calidad

• La calidad es tal vez el factor menos

analizado pero el que puede presentar

mayores inconvenientes prácticos.

• La calidad es un proceso, no un resultado.

• Normalmente la calidad es dictaminada a

nivel corporativo, pero el proyecto puede

tener sus propios componentes.


• Falta de claridad en los requerimientos.

• Bajo nivel de entendimiento de los

miembros del equipo.

• Falta de priorización en la funcionalidad.

• Elementos perdidos en la planeación.

• Falta de entrenamiento en los recursos.

• Falta de seguimiento en etapas de

definición y pruebas.


• Diseños no revisados.

• Falta de gobernabilidad en el proyecto.

• Falta de definición de la calidad en el

proyecto.

• Metodología inadecuada para el proyecto.

• Demasiada administración sin valor

agregado.

Elementos de calidad

• Debe existir al menos un área en la

organización comprometida en la calidad.

Debe ser involucrada.

• Analizar y usar mejores prácticas y

metodologías.

• Crear un marco de referencia o usar uno

ya existente.

• Establecer métricas explícitas.

Plan de calidad

• Se debe establecer un modelo explícito a seguir.

• Se recomienda establecer un modelo de compuertas: No se puede seguir el proyecto hasta tanto no se haya comprobado que las condiciones de la compuerta han sido cumplidas.

• Los elementos de calidad deben ser incorporados en presupuestos y tiempos.

Plan de calidad

• Sugerencia: Normalmente el plan de

calidad dispara las estrategias de salida.

• Si no es posible lograr los objetivos

inicialmente propuestos, debe hacerse

efectiva la estrategia.

• Las métricas, sea o no exitoso el rescate,

deben incluirse en el proceso para

generar mejoras en proyectos posteriores.

Taller práctico 2

• Basado en el cuestionario realizado y los

documentos adicionales del paquete 2,

encontrar posibles problemas de alcance.

• Establecer nuevo presupuesto.

• Establecer nuevo cronograma.

• Establecer un plan de calidad.

• Entregable: Plan de rescate de alto nivel.

• Tiempo: 15 minutos.

Metodología de Evaluación de

Prioridades

Identificar

entorno

Identificar

áreas

críticas

Intervenir

areas

críticas

Análisis

CompletoTratamientos

Acciones Críticas

Acciones no críticas

Otras acciones

Foco Secundario

Problemas en otras áreas

• Recursos

– Falta de habilidades y competencias

• Está causando que el proyecto falle?

• Será un problema en el futuro?

• Cómo estamos determinando si hay problemas?

– Problemas de motivación

• Hay silos de información?

• Existe cooperación?

• Están los recursos en la “marcha de la muerte”?


• Recursos

– Múltiples responsabilidades (función vs.

proyecto)

– Falta de comunicación

– Resolución de conflictos.

– Falta de dirección.


• Comunicación

– Falta de comunicación con afectados.

• Se entienden los objetivos?

• Se entiende el alcance?

• Se entienden las implicaciones?

• Se involucra a los afectados?

– Falta de comunicación con el dueño.

• Se conocen los avances?

• Se cualifican y cuantifican los resultados?


• Comunicaciones

– Problemas con terceros

– Problemas dentro del grupo

• Existen canales formales de comunicación?

• Existen herramientas pre-definidas?

• Está el gerente de proyecto en control de las

comunicaciones?

• Nos estamos sobre-comunicando?


• Contratistas o terceros.

– Tamaño de los contratistas.

– Pobre servicio al cliente.

– Incapaz de entregar en sus promesas.

• Existen contratos?

• Cómo se administran los contratos?

• Se mantiene un control riguroso por parte del

proyecto (en lugar de las administración)?


• Contratistas o terceros.

– Destinados a desaparecer.

– Diferencias culturales.

• Metodologías.

• Estilo de trabajo.

– Fallas en la contratación.

• SOW o contratos sub o sobredimensionados.

• Tipo de contrato.


• Riesgos

– Existe un log de riesgos actualizado?

– Se mantiene? Por quién?

– Se califican los riesgos con una metodología

estándar?

– Se manejan adecuadamente cuando dejan de

ser riesgos y se convierten en problemas?

– Cómo se ha planeado el manejo del riesgo?


• Riesgos

– Se han seguido los planes de contingencia?

– Cómo se reportan los riesgos?

– Existen apropiadamente clasificados los

riesgos?


• Dueños y afectados

– Falta de responsabilidad.

– Falta de dirección al equipo del proyecto.

– Los ejecutivos no pueden ser accedidos por

el equipo del proyecto.

– Las prioridades del negocio afecta en

proyecto.


• Dueños y afectados.

– Comunicación no efectiva.

– Estado del proyecto refleja/no refleja la

realidad.

– Existe micro-administración.

– Nivel de enlace entre el negocio/área

funcional y el proyecto.

Decisiones de tratamiento

Evaluación Planeación Ejecución Cierre

Supuestos y restricciones básicos

Herramientas

Formulación Creación Validación Actualización Seguimiento

Plan de rescate

• Supuestos y restricciones:

– Deben ser tan cercanas como sea posible a hechos.

– Se requiere total aceptación por parte de todos los miembros del proyecto.

– Se deben validar en cada etapa de la creación y mantenimiento del plan.

• Herramientas

– Se debe contar con las herramientas apropiadas.

Plan de rescate

• Formulación:

– Grupo de actividades responsabilidad del

gerente encargado del rescate.

• Metodología.

• Estimaciones.

• Equipo dedicado al proyecto y al rescate mismo.

Sugerencia: Solicitar los mejores recursos

disponibles.

Plan de rescate

• Creación:

– Definir el nivel de detalle adecuado. No

sobredimensionar.

– Habilidades requeridas.

– Refinación de estimados.

– Resultados claros y objetivos.

– Terceros involucrados.

Plan de rescate

• Validación del plan

– Debe hacerse con todos los involucrados en el

rescate.

• Actualización del plan

– No deben permitirse contradicciones ni dudas.

• Seguimiento

– Identificar la información más confiable.

– Eliminar las capas de información no necesarias.

Formatos

• Gantt Chart.

• Línea de tiempo.

• Tablas de actividades (Excel).

Aproximaciones

• Definición por fechas

– Útil cuando existen fechas pre-definidas para

el proyecto.

– Políticamente adecuada.

– Es posible trabajar hacia atrás y definir la

realidad del proyecto.

– Redefinición de alcance o actividades.

Aproximaciones

• Definición por recursos.

– Suma de tiempos requeridos.

– Es más realista en término de los tiempos.

– Debe manejarse políticamente.

• Mezcla

– Es posible definir hitos específicos basados en la utilización de ciertos recursos.

– Otras fechas flotan de acuerdo con la disponibilidad.

Áreas de interés

• Presión constructiva.

• Una nueva oportunidad.

• Re-inicio desde cero (o casi cero).

• Nuevo foco.

• Eliminación de la historia negativa.

• Cambios en la estructura de aporte del

equipo de trabajo.

Áreas de Interés

• Resistencia al cambio.

• Motivaciones ocultas.

• Información errónea o malintencionada.

• La marca de la muerte.

• Falta de recursos adecuados.

• Falta de convencimiento.

• Exceso de confianza.

• Volver a los hábitos o problemas anteriores.

Elementos no críticos

• No todos los proyectos requieren una

intervención extrema.

• Los proyectos menos críticos pueden

mantenerse en línea (o rescatados con

menor esfuerzo) con el uso de

herramientas menos invasivas.

Chequeos de salud

• Son pequeñas auditorías que se realizan

en cualquier momento del proyecto y que

sirven para corregir el rumbo.

• Se deben ejecutar por un tercero no

involucrado en el proyecto.

• El reporte debe ser revisado en conjunto

con el gerente de proyecto y establecer

planes de acción.

Chequeos de salud

• Las áreas a revisar son las mismas establecidas por el PMI.

• Se debe encontrar evidencia de las respuestas. No evidencia = problema de salud.

• Los planes de acción se deben mapear a los problemas encontrados.

• Los problemas se califican en complejidad.

Planes de acción

• Problemas en el chequeo generan un plan

de acción.

• Al plan de acción debe hacérsele

seguimiento de manera periódica.

• Las acciones se mantienen en un log.

• El log debe ser compartido con el gerente

de proyecto y el dueño del proyecto.

Planes de acción

• Deben contener:

– Qué (Acción).

– Cuándo (fechas establecidas).

– Quién (Toda acción tiene un responsible).

– Por qué (Cuál es el riesgo si la acción no es

tomada).

• Se debe establecer una calificación para

el proyecto con base en el plan de acción.

Decisiones

• Es típico que las acciones conlleven

decisiones.

• Las decisiones deben estar

documentadas.

• Las decisiones pueden tomarse a nivel de:

– Equipo de trabajo.

– Comité del proyecto.

– Organizacionales.

Decisiones

• Las decisiones deben ser documentadas.

• Las acciones deben estar aprobadas al

nivel adecuado.

• Si las decisiones generan cambios, estos

deben ser aprobados a nivel del comité

del proyecto.

Cierre

• Es inevitable en todo proyecto.

• Existen dos opciones:

– El rescate es exitoso y se llega al final del proyecto.

– El rescate no es exitoso y el proyecto debe aplazarse

o cancelarse.

• No todos los proyectos pueden ser salvados.

• En cualquier caso, debe aprovecharse como

una experiencia de aprendizaje personal y

organizacional.

Cierre de un proyecto

• Cuando el proyecto no puede ser salvado

debe realizarse un cierre formal.

• El cierre formal debe estar sustentado por

una decisión ejecutiva que sirva de

soporte admnistrativo y legal.

• Debe hacerse siguiendo las normas y

requerimientos de la organización.

Análisis de oportunidad

• Cuando se cierra un proyecto.

– Valor esperado del beneficio es negativo.

– No existe presupuesto para completar

adecuadamente el rescate.

– El costo de mantener el proyecto vivo se

sobrepone a los beneficios obtenidos.

– El costo de oportunidad del cierre es mayor al

costo de oportunidad de mantener el proyecto

abierto.

Analisis de oportunidad

• No todas las consideraciones son

económicas

– Aspectos políticos del proyecto.

– Consideraciones personales y profesionales.

– Consideraciones del equipo de trabajo.

– Consideraciones legales.

– Políticas organizacionales.

Consideraciones contractuales

• Se debe considerar las penalidades a que haya lugar.

• Se debe asesorar legalmente para evitar repercusiones posteriores.

• Es posible cancelar proyectos sin penalidades. Revisar las cláusulas del contrato.

• Revisar las condiciones requeridas para el cierre.

Consideraciones contractuales

• Manejo de contratistas.

• Manejo de recursos existentes en el

proyecto.

• Establecimiento de actas de cierre.

Consideraciones de recursos

• La gente debe ser la principal

preocupación.

• Se debe asegurar que el impacto sea

mínimo.

– Existen otros proyectos.

– Existen áreas funcionales.

– Outplacement.

– Paquetes de retiro.

Consideraciones de recursos

• Tener en cuenta las habilidades

desarrolladas.

• Coordinar con las áreas de recursos

humanos.

• Considerar incluso ayuda profesional.

• Proveer referencias.

Consideraciones personales

• Manejar las decisiones de manera

profesional.

• Los cierres de proyecto no significan la

muerte profesional. Pueden incluso ser

beneficiosas.

• Buscar el apoyo de la organización.

• Documentar las razones y el proceso.

Lecciones aprendidas

• Fue el proceso de rescate iniciado de manera oportuna?

• Fue el proceso formalmente comunicado a todos los involucrados?

• Fue el rescate apoyado con los recursos adecuados?

• Cómo pudo haberse mejorado el proceso de rescate?

• Fue oficialmente declarado el proyecto en problema?

Lecciones aprendidas

• Se hicieron los cambios necesarios para

rescatar el proyecto?

• Qué se aplicó/no aplicó de las

metodologías sugeridas y cómo afectó

ésto el rescate del proyecto?

• Cómo finalizó el proceso de rescate?

• Están todos los artefactos del rescate

archivados y accesibles?

Poniendo todo junto

• Antes de intervenir un proyecto se debe

entender cuál es el problema.

• Se deben revisar los aspectos críticos y

atacarlos inmediatamente.

• Se debe hacer una evaluación más

profunda y plantear un plan más detallado.

• La aproximación debe ser estructurada y

buscando resultados específicos.

Poniendo todo junto

• El plan de rescate debe ser aplicado y

entendido por todo el equipo de proyecto.

• No debe ser oneroso; es una herramienta

de ayuda.

• El objetivo es rescatar el proyecto, pero si

no es posible, es necesario demostrar que

se realizó un trabajo adecuado

Mi experiencia

• Una proximación repetible y estructurada

solo genera resultados positivos.

• Habrá resistencia: nadie quiere ser

“derrotado”.

• Es importante tener el nivel más alto de

soporte ejecutivo.

• Los resultados positivos, al final, opacan

lo negativo.

Mi experiencia

• El tiempo lo borra todo: si el proyecto

finaliza exitosamente, poca gente se

acordará después de los problemas.

• Si se actúa profesionalmente, se recibirán

agradecimientos incluso si el proyecto

tuvo que ser cerrado o suspendido.

MUCHAS GRACIAS!

[email protected]

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