RECONVERSIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN DE LA SIDERURGIA … · 2018-09-19 · de Ensidesa y AHV,...

N.° 333 • 2000 / IIIECONOMÍA INDUSTRIAL

las deficiencias estructurales y coyuntu-rales, reconocidas oficialmente a princi-pios de la década de los noventa, obli-garon a poner en marcha lareconversión del sector, constituyéndoseCSI Corporación Siderúrgica, corpora-ción que integró y remodeló los activosde Ensidesa y AHV, reconvirtiendo susobjetivos hacia el mercado, la calidad yla eficiencia productiva, con el desarro-llo del Plan de Competitividad ConjuntoAHV-Ensidesa.

No obstante, la creación de CSI se con-vertiría en un paso intermedio, en el

proceso de reestructuración, privatiza-ción e internacionalización de la side-rurgia integral española que, en tresfases, daría paso a una nueva corpora-ción, Aceralia Corporación Siderúrgica.Esta se constituiría con un carácter pri-vado, y mediante la celebración de unaalianza estratégica de carácter transna-cional con el grupo siderúrgico comuni-tario Arbed, que ligaría el desarrollo delgrupo español a uno de los mayoresgrupos comunitarios y mundiales, y queha contribuido a fortalecer financiera,productiva y técnicamente al nuevogrupo Aceralia.

Pero, el proceso de internacionalizaciónha seguido abierto, y en un contextomundial de progresiva concentración deinstalaciones y activos siderúrgicos, enfebrero de 2001 se ha anunciado elacuerdo transfronterizo de integración delos grupos Usinor, Arbed y Aceralia, quedaría paso a la constitución del primergrupo siderúrgico mundial.

Por consiguiente, la siderurgia integralespañola, en un corto pero intenso pro-ceso de racionalización y reorganizacióncorporativa, que en el último quinqueniose ha reforzado con una estrategia de

101

M A R C O G E N E R A L

Reconversióne internacionalización

de la siderurgiaintegral española

Tradicionalmente, la siderurgia integral española, ligada a Enside-sa, AHV y AHM, se había orientado al desarrollo del mercado domésti-co, estando ajena a cualquier actividad internacional. Sin embargo,

MARÍA DEL PILAR SIERRA FERNÁNDEZFacultad Económicas y Empresariales. Universidad de León

internacionalización comercial y corpora-tiva, se está involucrando en un procesode interpenetración comunitaria y detransnacionalización siderúrgica.

La reconversión almargen de la actividadinternacional

La industria siderúrgica, en España,surge a principios de siglo, próxima a lascuencas carboníferas del noroeste penin-sular y a los yacimientos férreos de laprovincia vizcaina, y ligada a capitalesprivados, con la constitución de variasacerías eléctricas (Duro Felguera, laSociedad Fabrica de Mieres, PatricioEchevarría, Aceros Lasarte, etcétera) y laintegral Altos Hornos de Vizcaya (1),(AHV).

Esta industria se desarrolló durante laprimera mitad del siglo XX, con el únicofin de abastecer a la demanda doméstica.Objetivo cumplido hasta el período deposguerra, cuando el florecimiento deotros sectores demandantes de acero,puso de manifiesto la escasez de produc-tos siderúrgicos para el consumo espa-ñol. En este contexto, el gobierno, adop-tó la decisión de crear, en 1950, laintegral pública, Empresa Nacional Side-rúrgica S.A. (ENSIDESA) (2), en un con-texto de fuerte proteccionismo y aislacio-nismo internacional.

Los crecimientos continuados del consu-mo siderúrgico en el mercado español,propiciaron igualmente el desarrollo deotras acerías en la cuenca levantino-cata-lana, con la constitución, entre 1971–72,de la tercera planta integral de capitalespañol, Altos Hornos del Mediterráneo(AHM).

Sin embargo, a partir de mediados de ladécada de los setenta, las expectativasde estas siderurgias españolas, se veríantruncadas, cuando se generalizó la crisissiderúrgica y económica en todas laseconomías de los países industrializados,que tendrían un efecto negativo de arras-tre sobre la economía española, debili-tando su crecimiento y deprimiendo lasnecesidades de consumo de acero.

Esta débil coyuntura siderúrgica, anima-ría al gobierno español a adoptar tímidasmedidas de ajuste y corrección, a partirde 1978, que consideraban la urgenciade socializar las pérdidas de Ensidesa yla concesión de créditos para moderniza-ciones en Ensidesa y AHV y la termina-ción del plan fabril de AHM. Sin embar-go, la siderurgia integral española notomaría conciencia real de las deficien-cias estructurales que padecía, hasta1984, cuando se aprobaron los Planes deReconversión de la Siderurgia Española.Estos dotaban recursos públicos paraponer en marcha planes laborales, finan-cieros e industriales relativos a Ensidesay AHV, con los objetivos de reducir laspérdidas y adecuar la producción a lademanda.

En este contexto de fragilidad siderúrgi-ca, se produce la adhesión de España alas Comunidades Europeas, en 1986, yen consecuencia, se adoptarían unasmedidas adicionales para consolidar lareestructuración siderúrgica antes de1989. Que exigieron el cierre total de lasinstalaciones integrales de AHM, y una

fuerte reducción de plantilla y de posibi-lidades de producción en Ensidesa, AHVy las instalaciones laminadoras de AHM(la plantilla se redujo en 13 219 personasy las capacidades integrales en 16,3millones de toneladas, como se puedeobservar en la tabla 1), amparadas en laobtención de cuantiosas ayudas públicas(setecientos cuarenta y seis mil millonesde pesetas).

Con estas medidas, AHV y Ensidesaretornaron, en 1989, a los beneficios,después de catorce años de perdidascontinuadas en el caso de Ensidesa y dedoce años en el caso de AHV . Sinembargo, la crisis que se generalizó aprincipios de los noventa, devolvió a lasintegrales a una nueva dinámica de pér-didas continuadas (véase gráfico número1), poniendo de manifiesto que efectiva-mente no se había logrado despejar elfuturo de dichas sociedades ni del sectorsiderúrgico español con los planes apli-cados.

De esta manera, en 1991, la situación dela siderurgia integral española seguía

102

M . ª D E L P . S I E R R A F E R N Á N D E Z


TABLA 1ESFUERZO DE REESTRUCTURACIÓN DE LA SIDERURGIA INTEGRAL ESPAÑOLA

(Período 1984-1990)

Coste del Coste del Reducción PorcentajePeríodo proceso proceso/Tm de de reducción

Empresas de (miles acero en 1990 plantilla de la plantillareestructuración millones (miles ptas./Tm) (Número respecto a su

ptas.) personas) situación inicial

ENSIDESA-SIDMED .. 1984-1990 401 98 6.370 30%AHM ...................... 1984-1990 98 nd 2.599 69%AHV ....................... 1984-1990 247 149 4.250 40%

FUENTE: CSI (1992): Plan de Competitividad Conjunto AHV-Ensidesa.

GRAFICO 1BENEFICIOS/PÉRDIDAS DE AHV Y ENSIDESA, 1970-1994

Elaboración propia según datos de: MBM Iberian Supplement, April 1991, páginas 10-15 y los infor-mes anuales de Ensidesa (1986, 1987, 1988, 1989, 1990, 1991, 1992, 1993) y de AHV (1991,1992, 1993).

20.000

0

-20.000

-40.000

-60.000

-80.00070 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94

ENSIDESA AHV

Beneficios antes impuesto

millones ptas.

103

R E C O N V E R S I Ó N E I N T E R N A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A S I D E R U R G I A I N T E G R A L E S P A Ñ O L A


siendo crítica, al caracterizarse por unanotable ineficiencia técnica y productiva,debido a su baja productividad, instala-ciones productivas dispersas y poco inte-gradas, de la dispersión e insuficienciadel esfuerzo tecnológico, de los altoscostes de fabricación y las bajas tasas deutilización productiva; y a la baja calidadde su producción, escasamente orientadaal cliente y a los mercados, consecuenciade su desarrollo en un contexto protec-cionista y su vinculación al sector públi-co. Además, su dinámica estaba marcadapor menores posibilidades de capitaliza-ción frente a sus homólogos europeos yuna frágil estructura financiera, comopuede observarse en el cuadro 1.

Constituciónde CSI CorporaciónSiderúrgica

En 1992, conscientes de la incapacidaddel Plan de Consolidación y Renovaciónde Estructuras, elaborado en 1990, paragarantizar la supervivencia de AHV yEnsidesa (dada sus deficiencias internasy la apertura al mercado CECA), se esta-bleció que la viabilidad futura de AHV yde Ensidesa debía de pasar por acome-ter un Plan de Reconfiguración empresa-rial, que respondiese a un esquema degestión conjunta, en línea con las ten-dencias de reordenación y concentra-ción que caracterizaban al sector en elámbito comunitario, y optimizase elpotencial industrial y comercial existenteentre ambas empresas, además degarantizar la competitividad en el entor-no europeo (CSI,1992:19), elaborándoseel Plan de Competitividad ConjuntoAHV-Ensidesa.

Este Plan de Competitividad se estruc-turaría en tres etapas, con las que sepretendería liberar a AHV y Ensidesadel lastre acumulado en el pasado, alcesar en su actividad siderúrgica, a lapar que se crearía una nueva sociedad,con carácter transitorio, denominada«V», que integraría solamente los activosde Ensidesa y AHV, y que posterior-mente derivaría en CSI, a la que laComisión le había autorizado la gestióncoordinada de sus participaciones indi-rectas y directas en las mismas, perma-neciendo Ensidesa y AHV, en estadolatente y sin actividad, para hacer fren-

CUADRO 1DIFICULTADES DE LA SIDERURGIA INTEGRAL ESPAÑOLA (ENSIDESA Y AHV)

A PRINCIPIOS DE LA DÉCADA DE LOS NOVENTA1. Dinámica marcada por menores posibilidades de capitalización y débil estructura finan-

ciera: Las posibilidades de capitalización de las empresas siderúrgicas españolas siem-pre han estado mermadas frente al resto de las integrales comunitarias, condicionadas,en la década de los sesenta y setenta, por la imposibilidad de negociar en un mercadolibre y el sometimiento a unos precios internos controlados por el gobierno español,más bajos que los del mercado internacional y comunitario (García, 1985:8); agudi-zándose con la continua falta de competitividad, las reestructuraciones y las pérdidasacumuladas en los años posteriores, que aumentarían el endeudamiento financiero deestas empresas. Perdiendo, además, posibilidades de capitalización, dado que lareactivación de la demanda, salvo en 1989, coincidiría con el proceso de reestructura-ción, condicionando un período más corto de obtención de beneficios para la siderur-gia integral española frente a sus homólogos europeos.

2. Desarrollo en un contexto proteccionista y vinculado al sector público: El proteccionismoy control, característico de la etapa autárquica española, permitió que perviviera laobsolescencia de la industria española y una desorganización del mercado, conempresas produciendo a altos costes y baja calidad, e incapaces de afrontar la cre-ciente competitividad internacional. Además, la dependencia del sector público adqui-riría dimensiones muy superiores al conjunto de la Unión Europea, ya que se habíaimplicado directamente en el negocio siderúrgico con la constitución de Ensidesa y laregulación del mercado español hasta mediados de los setenta. Esta influencia seampliaría, en la gestión y decisiones empresariales, al subsidiar la reestructuración delas siderurgias integrales (Ensidesa y AHV).

3. Menor eficiencia productiva y técnica que otras integrales comunitarias: menor produc-tividad, instalaciones productivas dispersas y poco integradas, altos costes de fabrica-ción y bajas tasas de utilización productiva: La siderurgia integral española se ha veni-do caracterizando por unos niveles de productividad inferiores, en media, a lamayoría de las integrales comunitarias (Bordetas, 1978:47), como consecuencia delos altos costes productivos (García, 1985:8), superiores en un 20 o 25 por ciento a otras empresas europeas (CSI, 1992:13). Dichos costes tenían su causa en la mayor dis-persión geográfica de sus facilidades productivas, en las instalaciones obsoletas, unatecnología desfasada, y la baja utilización de la capacidad productiva (consecuenciade la ralentizacion en la producción siderúrgica).

4. Producción de poca calidad y no orientada al mercado-cliente: Nuestra tardía adhesióna la CECA, 1986, perpetuaría el desarrollo de una gestión empresarial orientada almercado local, de menor calidad que la de otros grupos comunitarios (CSI, 1992),implicando para las integrales menores ingresos por el escaso valor añadido de susproductos comercializados, alejada de las exigencias de competitividad habituales enel mercado siderúrgico comunitario e internacional, y condicionada por una previsio-nes, productivas públicas, que sobrepasaban las necesidades reales y no se adapta-ban a las exigencias de los mejores clientes.

5. Dispersión e insuficiencia del esfuerzo tecnológico: La falta de innovación, tanto en pro-ductos como en procesos siderúrgicos, es causa de la propia evolución empresarialespañola (mercado protegido hasta 1986), que ha condicionado un desarrollo propiode actividades de I+D muy escaso (Poblet, 1994:75), y no siempre orientados a áreasprioritarias de actuación, tales como la reducción de costes, las mejoras de calidad yla introducción de nuevos productos y servicios a clientes (CSI, 1992:17).

6. Escaso desarrollo de los canales de distribución y comercialización: La siderurgia inte-gral española se ha venido caracterizando por una separación entre fabricación ycomercialización (Poblet, 1994:75). La deficiente estructuración del sector de la distri-bución (García, 1985:81) y la falta de disposición de canales de distribución y detransformación propios en sus mercados nacionales y extranjeros, ha dificultado laentrega de productos en las mejores condiciones de calidad y costes, y no ha permiti-do adquirir una mayor proximidad a los clientes y usuarios, perdiendo informaciónpara el proceso productivo, a diferencia de otros grupos comunitarios que han venidointegrando a los distribuidores en sus esquemas; tendencia que se está reforzando, entoda Europa, en esta última década (Metal Bulletin, 19/2/1998).

Elaboración propia.

te a las deudas y al personal que sejubilaba anticipadamente. En tercerlugar, en diciembre de 1993, se aprobóel Plan de Competitividad, que permiti-ría que a partir del 28 de octubre de1994, se pusiera en marcha la CSI Cor-poración Siderúrgica, que integraba laactividad de planos, largos y transfor-mados.

Este Plan preveía un rediseño industrial,una especialización comercial y unafuerte reducción de plantillas que contri-buirían a optimizar el potencial comer-cial e industrial de ambas empresas,aumentar el nivel tecnológico de los pro-cesos y equipamientos y la mejora desus niveles de competitividad, reducien-do costes, consumos corrientes, elevan-do rendimientos y la calidad de produc-tos.

Este plan de viabilidad para la siderurgiaintegral española contemplaba actuacio-nes plurianuales, con horizonte en 1998,que combinarían el mantenimiento deuna siderurgia integral modernizada, conla creación de una miniacería compacta,que sería gestionada por entidades priva-das. Se desarrollaron, actuaciones encinco campos: comercial, industrial,financiero, societario y laboral.

CSI Corporación Siderúrgica Integral, S.Aconstituía un holding que integraba y seestructuraba en tres compañías operati-vas especializadas, financieramente sóli-das y competitivas en el contexto euro-peo, que habían renunciado a laposibilidad de recibir ayudas públicas enel futuro, CSI Planos, CSI Transformadosy CSI Largos (cuadro 2).

En tan solo cuatro años, la siderurgiaintegral española, ahora ligada a CSI,retornaba a los beneficios, consolidán-dose financieramente, y presentandogarantías de continuidad en el negocio,al contar, en 1994, con recursos propioscifrados en 225.000 millones de pesetasconsolidados, y con la obtención deunos beneficios antes de impuestos que,en 1995, se elevaron a 29.146 millonesde pesetas. Sin embargo, su vuelta a larentabilidad había implicado la reduc-ción de la capacidad productiva (3), conel cierre definitivo e irreversible detodas las actividades de AHV, al ser ven-didas al consorcio Politec, y la reorienta-

ción de las factorías de Gijón (transfor-mación del coque, sinterización delmineral y elaboración del arrabio en dosaltos hornos modernizado) y de Avilés(obtención de acero líquido, bobinacaliente y productos laminados); y la eli-minación de 10.347 puestos de trabajo,lo que supondría una reducción del 42por 100, al pasar de 24.489, existentesen 1991, a 14.142, en 1998 (CSI ,1992:33).

Por tanto, en esta primera fase de fuertereconversión de la siderurgia integralespañola, el proceso estaba prácticamen-te desligado de actividades de transna-cionalización productiva, y mantenía laescasa preocupación por relacionestransfronterizas al contabilizar la factura-ción en el exterior, de CSI, no más de21% del total de sus ventas.

La internacionalización

Las integrales que fusionaron sus activos—AHV y Ensidesa— para constituir CSICorporación Siderúrgica nacieron con laintención de satisfacer la demanda inter-na, desarrollando una tímida interna-cionalización comercial que estuvo mar-cada por escasas exportaciones y por laadquisición de mínimas participacionesen otras comercializadoras sudamerica-nas y en alguna europea. La constitu-ción de CSI, el desarrollo del Plan deCompetitividad y la consiguiente racio-nalización productiva minimizaron los

intereses del grupo por transnacionali-zarse productivamente. Se primó elobjetivo de fortalecer la posición sobreel mercado interno, y se mantuvieron lamayor parte de las participaciones, salvoen el caso de las participaciones sobreAmérica Latina, pero no se buscaronnuevas oportunidades de mercadoexterno.

Sin embargo, en 1997, con el estableci-miento de una alianza estratégica trans-fronteriza con el grupo siderúrgicocomunitario, Arbed, se ha iniciado unnotable proceso de apertura de la side-rurgia integral española, tanto comercialcomo productivo, hacia Europa y Améri-ca Latina, que culminará con la opera-ción panaeuropea que prevé para elotoño de 2001 la constitución de ungrupo siderúrgico comunitario, NewCo,integrado por los activos de los gruposUsinor, Arbed y la española Aceralia.

Privatización y constituciónde Aceralia CorporaciónSiderúrgica

En línea con los procesos de desvincula-ción pública característicos de las princi-pales siderurgias integrales comunitarias(Hoogovens, Voest Alpine, Usinor, Coc-kerill Sambre, etcétera), en diciembre de1996, y aún pendiente de completarse lareestructuración del grupo CSI, su presi-dente anunció la intención de privatizar-lo en su totalidad, durante el ejercicio de1997, además de fortalecer al grupo, al

104



GRÁFICO 2CONSTITUCIÓN DE CSI

FUENTE: Elaboración propia.

CSI Planos(arrabio, acero, bobina fría

y caliente, hojalata, etc.)100%

100%

100%

100%

CSI Largos(alambrón, perfiles, chapa

gruesa, carriles, etc.)

CSI Transformados(tubulares, laminación,

construcción y distribución)

Acería Compacta(ACB)

CSICorporaciónSiderúrgica

Plan deCompetitividad

Conjunto de AHV-Ensidesa

– Plan Laboral– Plan Societario– Plan Industrial– Plan Comercial– Plan Financiero

Ensidesa

AHV

105



vincularlo, mediante un acuerdo de cola-boración transnacional, a una corpora-ción integral con presencia internacional(cuadros 3 y 4).

Este proceso de privatización, queincluía por primera vez, una decisiónestratégica de internacionalización pro-ductiva, se diseño en tres fases. En laprimera, se pactaría una alianza estraté-gica con un socio tecnológico-industrial,preferentemente europeo, al que se levendería el 35 por 100 de las accionesrepresentativas del capital social de lacabecera. En la segunda fase, se selec-cionarían otros socios de acompaña-miento industriales que podrían adquirirentre el 10 por 100 y el 15 por 100 delcapital, y en la tercera, se iniciaría unaoferta pública de acciones (OPV), quepermitió el acceso de Aceralia a las Bol-sas de Valores.

Selección del socio tecnológico: Laelección del socio tecnológico se reali-zaría en base a un concurso restringidoentre siderúrgicos de primer rangomundial, con la invitación del gobiernoespañol a seis siderurgias europeas —British Steel, Arbed, Usinor, Ilva, Thys-sen, Krupp, Hoogovens— y a la ameri-cana —US Steel— . Resultando, amediados de julio, las únicas ofertasefectivas las realizadas por Usinor yArbed. El resto de las corporacionesinvitadas se habían retirado, principal-mente a causa de la elevada valoraciónde la compañía española (240.000millones de pesetas).

Usinor, que parecía el socio más idó-neo, había reconocido su interés porestablecer esta alianza estratégica conCSI, ya que le hubiera permitido conso-lidar su liderazgo sobre el sur de Euro-pa y la fachada atlántica; mientras quela consideración de Arbed estaba casidescartada por que su propuesta incluíaun plan industrial de escasa especifi-cación y además, en 1996, había conta-bilizado pérdidas. Aun así, se pidió aArbed que concretase su plan industrialy, de esta manera, la elección se tomaseal menos concurriendo la oferta de doscorporaciones siderúrgicas. A esta invi-tación, la luxemburguesa Arbed respon-dería con una propuesta de compra másespecífica y amplia que la de Usinor(cuadro 3). Definitivamente, ambos pro-

yectos serían discutidos en una mesatripartita, participada por los sindicatos,las Comunidades Autónomas afectadasy el Ministerio.

La AIE anunciaría, el 28 de julio de1997, con el dictamen favorable delConsejo Consultivo de privatizaciones yla posterior aprobación del Consejo deMinistros (1/VIII/1997), que la luxem-burguesa Arbed había sido designadacomo el socio estratégico de CSI Corpo-ración Siderúrgica. Posteriormente, laSEPI y Arbed firmaron el «AcuerdoMarco para la ejecución de la AlianzaEstratégica».

La elección oficial de Arbed estaba aso-ciada a la promesa de no-reducción dela plantilla laboral, en un corto plazo, y aque Arbed asumía financiar con mayorvolumen de capital privado (156.000

millones de pesetas) que Usinor (89.000millones de pesetas) el plan industrialprevisto para CSI para el período com-prendido entre 1998 y 2002. Asimismo,el fuerte potencial comercializador delgrupo, al estar presente en más desesenta países, especialmente importanteen Sudamérica, Estados Unidos y EuropaCentral, así como su presencia producti-va transnacional (Alemania, Bélgica,Francia, Holanda y Brasil), animaron a laSEPI a acordar esta alianza, conscientedel proceso de globalización de los mer-cados. Otros argumentos radicaban en lanecesidad de alcanzar un tamaño sufi-ciente para competir en costes de pro-ducción, el fortalecimiento de la posi-ción tecnológica de Aceralia, así como laaceptación de las aspiraciones de Acera-lia sobre la ACB (por hacerse con lamayoría accionarial y duplicar la produc-ción).

CUADRO 3PRINCIPALES RASGOS DE LAS OFERTAS DE USINOR Y ARBED PARA CONSTITUIR

UNA ALIANZA ESTRATÉGICA CON LA INTEGRAL ESPAÑOLA CSI

USINOR ARBED


Usinor propuso la entrega deunos 109.000 mil lones depesetas, incluida la prenda dela AIE, de 25.000 millones,para adquirir el 35 por cientode CSI y desarrollar un planindustrial, con el horizonte delaño 2002.

El plan industrial preveía:• Potenciar de la producción de

planos (86.025 mil lones)haciendo especial hincapié enla producción de arrabio,

• Incrementar la producción debobinas en caliente hastaalcanzar la cifra de 4’5 millo-nes de toneladas.

• Mejorar el rendimiento de lostrenes de laminación en fríode Avilés, en mejorar la capa-cidad de recubiertos (galvani-zados y electrocincados), lacalidad, la gama de produc-tos finales en hojalata.

• Desarrollar la Acería Compac-ta de Bilbao (ACB).

• Respecto de la producción detransformados y largos se pre-ocuparía por potenciar el trende alambrón y mejorar lacolada continua.

El grupo ARBED ofrecía 129.200 millones por el 35por ciento del capital de CSI, incluida la prenda ala AIE de 25.000 millones, pero además el inter-cambio accionarial proporcionaría a CSI la tomade participación, cifrada en un 9’5%, en el capitalsocial de Arbed, además de otras participacionesen otras filiales del grupo.

Su plan industrial se esquematizará como sigue: • Aumento de la producción global del grupo CSI.• Mantenimiento del empleo previsto en el Plan de

Competitividad de CSI.• Explotación intensiva de la producción de acero

de Gijón-Avilés con el objetivo de alcanzar laproducción de 5’3 millones de toneladas al año.

• Optimización de la producción de la Acería Com-pacta de Bilbao (ACB) hasta conseguir 1’8 millo-nes de toneladas

• Optimización de la producción de bobinas encaliente en el tren de laminación de Avilés.

• Ampliación y mejora del mix de productos recu-biertos:– nueva línea de galvanizados en Avilés.– nueva instalación de recocido continuo en Avi-

lés.– mejoras en las plantas de Sidmed y Echevarri.

• Modernización del proceso productivo de produc-tos largos y transformados en Gijón y Navarra.– incremento de la actividad de I+D y fortaleci-

miento del centro de Avilés.

Otra de las razones fundamentales en laelección de Arbed, radicaba en la filoso-fía de la operación que superaba elconcepto de compraventa convirtiéndo-se en un intercambio accionarial, que sematerializó mediante la suscripción deuna ampliación de capital por importede 129.200 millones de pesetas queconferían a Arbed la propiedad sobre el35 por 100 del capital de Aceralia. Acambio, Aceralia adquirió el 9’5 por 100de Arbed S.A, sociedad cabecera delgrupo Arbed, como medio de alianzaestratégica e intercambio tecnológico,además de pasar a ser titular de otrasparticipaciones en filiales del grupo(Sidsthal, Europrofil, TradeArbed, Euro-pean Steel Service Center, LDD, Sidcen-ter y ASBM) (4).

Como resultado de este garantizado (5)intercambio accionarial, Aceralia ingresóen tesorería 28.000 millones, reforzandoasí su posición financiera, que elevabasus recursos propios hasta 369.200 millo-nes de pesetas. Mientras Arbed mejorabasu posición internacional, y se introducíaen el mercado español y en la selectivatecnología CSP (6), a través de la partici-pación en la Acería Compacta de Bic-kaia (ACB). En conjunto, ambos gruposcomplementarían su red comercial y pro-ductiva.

Selección de los socios de acompaña-miento: Concluida, en los plazos pre-vistos, la selección del socio tecnológi-co, se iniciarían las conversaciones conposibles socios de acompañamientoespañoles (productores siderúrgicos ycomercializados, tales como Gonvarri,Acerinox, Aristrain, Gallardo, Megasa,Marcial Ucin, Celsa, etcétera), para colo-car como máximo el 14 por 100 delcapital social de Aceralia. Resultandoque tan solo los grupos siderúrgicosAristrain y Gonvarri estaban interesadosen tomar posiciones en Aceralia (7); ydesarrollándose unas negociacionesinestables, que finalmente concluiríancon la entrada de ambos en el capital deAceralia.

Aristrain, a través de una alianza estraté-gica se hizo con una participación del13’246 por 100 del capital (a cambioAceralia adquirió el 100% del grupo Aris-train con sus filiales operativas y de dis-tribución en España y en el Sur de Euro-

pa, valorado en 40.000 millones de pese-tas); mientras Gonvarri adquirió el 6’6por 100 del capital social de Aceralia(esta otra alianza estratégica, permitió aAceralia hacerse con el 30% de este prin-cipal grupo comercializador de produc-tos siderúrgicos en España y en paíseslimítrofes).

OPV de Aceralia: El 24 de noviembre,una vez autorizada la salida a bolsa porel Consejo de Ministros, la SEPI, pon-dría a la venta el 52’76 por 100 delcapital social de Aceralia, medianteuna oferta pública de acciones orienta-da a los pequeños accionistas, en lasbolsas españolas y algunas interna-cionales, que terminó el 5 de diciem-bre. De este paquete, 43.526 millonesde títulos, el 73 por 100 de la oferta ini-cial, se destinaría al mercado nacional,mientras que 15.827 millones de accio-nes, el restante 27 por ciento, se reser-vó para el mercado internacional,

donde la colocación tuvo un caráctermayorista e institucional. A un precioprevisto que fluctuaba en una ampliahorquilla (1.840 y 2.320 ptas.) y queofrecía unos incentivos intrínsecos enlas acciones (8).

La aceptación de la OPV fue sobresa-liente para todos los tramos, producién-dose un exceso de demanda que frag-mentaba notablemente la venta deacciones. Se adjudicaron, definitivamen-te, los días 8 y 9 de diciembre al preciode 2.080 pesetas, entrando a cotizar enbolsa el día 10 de diciembre de 1997 eingresando un mínimo de 123.500 millo-nes de pesetas. Con ello, la siderurgiaintegral española perdería la mayorparte de las acciones de titularidadpública. Privatización que se completa-ría, definitivamente, con la aprobaciónpor parte de la Comisión Europea, enenero de 1998, de la compra de Aris-train por Aceralia.

106



CUADRO 4VENTAJAS COMPETITIVAS DERIVADAS DE LA ALIANZA ARBED-ACERALIA

• Adquisición de una dimensión internacional en base a la poderosa red comercial mun-dial de Arbed, presente en 60 países, tanto en la distribución de materias primas comoen productos siderúrgicos acabados.

• Alcanzar un tamaño suficiente, reforzando el plan industrial, fortaleciendo la posicióntecnológica y aumentando la especialización y modernización de las instalaciones, conlos consiguientes ahorros en costes.

• Intercambio accionarial, que permitió la inyección de capital en Aceralia.• Desarrollo de importantes planes conjuntos de I+D.• Generación de importantes sinergias en los abastecimientos de las principales materias

primas, etcétera.


GRAFICO 2ACCIONARADO DE ACERALIA CORPORACIÓN SIDERÚRGICA (2000)

FUENTE: Memoria Anual de Aceralia Corporación Siderúrgica, 2000.

Corp. JMAC BV11%

Arbed35% Resto

47%

Gestamp7%

Como resultado de este proceso de pri-vatización, se dio entrada a capitalextranjero, en torno a un 45 por 100del total, correspondiendo el 35 por100 al socio tecnológico Arbed y elresto estando repartido entre inversoresinstitucionales de varios mercados(Estados Unidos, Gran Bretaña, Franciay Alemania). El resto de su composi-ción accionarial estaba y sigue, en laactualidad, vinculada al grupo Aristrain(10,83%) o corporación JMAC BV y algrupo comercializador Gonvarri(6,67%); repartiéndose las accionessobrantes entre empleados, inversoresindividuales e inversores institucionalesespañoles.

Consolidación de AceraliaCorporación Siderúrgica

El desarrollo de este proceso de rees-tructuración y privatización, que se hacompletado a través de una alianza inter-nacional, ha permitido que la siderurgiaintegral española, en el último quinque-nio, haya superado sus principalesdeficiencias estructurales, y haya logradogarantizar su supervivencia en un con-texto de creciente y agresiva competen-cia, entre otras valoraciones positivas,que relacionamos a continuación:

Continuidad y Crecimiento del nego-cio siderúrgico. Asi, después de dosdécadas de pérdidas e ineficiencia ope-rativa en la gestión de AHV y Ensidesa,se ha reestructurado y modernizado lagestión de la siderurgia integral enEspaña, se ha consolidado el gruposiderúrgico con la integración de otrosproductores y comercializadores side-rúrgicos nacionales y extranjeros (asi,en 1998 suscribio un acuerdo para laadquisición del grupo español Aristrain,tercer productor europeo de perfilesestructrurales, entre 1999 y 2000, com-pleto la total integración del grupo Mar-cial Ucin, primer fabricante español deredondo para la construcción y segundode alambrón, ha aumentado sus partici-paciones en comercializadores, y se haposicionado en nuevas líneas de nego-cio con su participación en Tailor Metal,Aspersa, etc), y sobre todo se han sane-ado sus cuentas, con aportaciones decapital extranjero.

Todo ello, ha permitido a Aceralia, eri-girse como el primer productor siderúrgi-co español, que daba empleo, a finalesdel año 2000, a 15.713 personas, conuna capacidad de producción que se haincrementado, en dicho período, hasta9.524 millones de toneladas de acero.

Flexibilidad y especialización en lareorganización corporativa e indus-trial. Con la consolidación y vinculaciónde Aceralia al grupo de origen luxem-burgués Arbed, se está conformando ungrupo industrial, que además de inte-grar el tradicional negocio siderúrgico,en el que se combina el proceso integraly el horno eléctrico (9), lo que le permi-te desarrollar materiales de mayor cali-dad y a menor coste y mayor valor aña-dido, y mediante la que se obtienenproductos planos y largos (el 48% y el52% del negocio total respectivamente),está incorporado otras líneas especiali-zadas de negocio (comercializadores,fabricación de piezas de automoción,paneles y otros materiales para construc-ción, etcétera), que permiten al grupoofertar una estrategia vertical multipro-ducto, mucha más próxima a las necesi-dades del cliente y del mercado, quecontribuyan a crear mayor valor para elaccionista.

De esta forma, se han establecido áreasde negocio especializados por productos(Productos Planos, Transformados, Perfi-les, Redondos y Distribución Comercial),que se gestionan autónomamente, y quepermiten al grupo una gran flexibilidadoperativa y a su vez una fuerte interrela-ción industrial, entre sus 23 factorías

107



CUADRO 6DINÁMICA DE LA SIDERURGIA INTEGRAL EN ESPAÑA

FUENTE: Memoria Anual de Aceralia Corporación Siderúrgica, 2000.

1954:El Estado

creóENSIDESA

para abastecer alpaís de acero

1902:Creación de

AHV concarácterprivado

1971:Constitución

AHM

1985:Adhesión a

la CECA1989:

Asunción delRégimen

General deAyudas de la

CECA

1997:Privatización de Aceralia,

en tres fases:1. Selección de sociotecnológico (ARBED)

2. Selección de socios deacompañamiento

(Aristrain y Gonvarri)3. Salida a bolsa del 52,8%

de su capital

Junio 1998Aceralia: Nuevo grupo

– Reorganización industrial– Reducción costes,

innovaciones tecnológicasy mejora calidad– Reorganización

corporativa

1972 y 1973:

• Implantación delPrograma Siderúrgico

Nacional

• Fracaso de UNINSA,cuyas factorías en Veriña

serían absorbidas porEnsidesa

1984:Primera reconversiónsiderúrgica (Planes deReconversión de la

Siderurgia Española).Realizada con diez

años de retrasorespecto a la delresto de países

europeos y tras treceaños de pérdidas.

1993:Segunda

reconversiónsiderúrgica: Plan de

CompetitividadConjunto AHV-

Ensidesa:Mediante el cual sefusionan Ensidesa y

AHV para crearCorporación

Siderúrgica Integral(CSI)

Enero y marzo1998

– Integración deAristrain:

– Se completoplenamente el

proceso deprivatización de

Aceralia

Febrero2001

Acuerdo deIntenciones

para fusionarArbed-

Aceralia yUSINOR

1990:Plan de

Consolidación yRenovación de

Estructuras

Otoño 1999Adquisiciónde Marcial

Ucín

repartidas pro toda la geografía españolay otra en el Suroeste de Francia (Bayo-na). La producción mediante el procesointegral está centrada en Asturias, donde,con los modernos altos hornos de Gijóny las acerías LD de Avilés y Gijón, se hafabricado el 47 por 100 del total delacero. Por otra parte, cuenta con cuatroacerías para perfiles, otras cuatro para laproducción de redondos y la AceríaCompacta de Bizkaia, especializada en lafabricación de bobinas laminadas encaliente. Y además, entre las nueve ace-rías eléctricas se ha obtenido el 53 por100 restante de la producción total de laCompañía.

Y que le han convertido en España, enel primer fabricante y suministrador deacero para el sector de la construcción,el proveedor líder de acero para elautomóvil, el mayor suministrador paralos sectores conservero, embalaje ylínea blanca, y el único productor espa-ñol de chapa gruesa y carril de altavelocidad.

Fortaleza financiera. La estructura inte-gral española ha pasado de ser una delas más deficitarias en el contexto comu-nitario, a una de las más saneadas y for-talecidas. Desde la creación de CSI, lacual iniciaría su andadura sin ningunapérdida acumulada, y con los sucesivosbeneficios que ha venido acumulandodesde 1995 de forma continuada, que lehan permitido obtener en el año 2000,una cifra de negocios consolidada de666.491 millones de pesetas (4.005,7millones de euros). Y un resultado netoatribuible a la sociedad, en el año 2000que casi se ha triplicado en el últimoperíodo, al obtenerse 60.117 millones depesetas (361.3 millones de euros), comose puede observar en la tabla número 2.Por otra parte el cash flow creció un 74%y la proporción del Resultado OperativoBruto (EBITDA) respecto a las ventas sesituó en el 14’1%.

Gestión privada, orientada a la pro-ducción de mayor calidad y al clien-te-mercado. Tras dos reconversionescostosísimas para el Estado Español (lascargas para los presupuestos públicoshan rondado los dos billones de pese-tas), se ha desvinculado definitivamentela siderurgia integral española del sectorpúblico, aceptando la exclusión de ayu-

das y subvenciones futuras para su man-tenimiento. Así, en los inicios del sigloXXI, la composición accionarial de Ace-ralia, totalmente privada, ha permitidoque la gestión del grupo haya tomadoun nuevo rumbo, pendiente de objetivosde viabilidad empresarial, orientados a larentabilidad y al mercado, especializan-do sus instalaciones y diversificando susproducciones.

Mayor presencia internacional, entérminos comerciales y productivos,

reforzando así las expectativas de expan-sión y crecimientos futuros para Aceralia.Los resultados satisfactorios del Plan deCompetitividad, y la vinculación de Ace-ralia con el siderúrgico luxemburgués,Arbed, y la posterior integración de lacorporación Aristrain, ha conllevado unamayor transnacionalización productivapara el grupo siderúrgico español, Ace-ralia, al aumentar sus sociedades partici-padas en una órbita más internacional,entrando a participar en compañíascomercializadoras asentadas en tres con-

108



TABLA 2CIFRAS ECONÓMICAS-FINANCIERAS DE ACERALIA CORPORACIÓN SIDERÚRGICA

Cifras en millones de pesetas 1995 1997 1998 1999 2000

Cifra de negocios ................................ 387.783 393.806 481.999 550.797 666.491Cash Flow bruto................................... nd 49.020 69.651 57.663 100.400Resultado ordinario .............................. 51.405 24.527 34.515 75.004 26.630Resultado consolidados antes de impuestos 22.864(1) 25.840 30.129(3) 21.624 60.117Recursos propios totales ........................ 264.614 385.675 404.416 418.447 464.302

(1) Beneficios atribuidos a la sociedad dominante.(2) Datos que incluyen a Aristrain y ACB por integración global y participaciones en empresas delgrupo Arbed.(3) Beneficio neto consolidado.Elaboración propia.FUENTE: Memoria Anual CSI, 1995 y 1996; y Aceralia, 1998b.

CUADRO 5DINÁMICA DE CREACIÓN Y ESTRUCTURA CORPORATIVA DE ACERALIA

(Enero 2001)

FUENTE: Elaboración propia.

Aceralia CorporaciónSiderúrgica

(arrabio y p. planos)

Aceralia Largos(chapa gruesa, carril, etc.)

Aceralia Transformados(laminación, construcción,tubulares y distribución)

ACB(acería compacta)

Grupo Aristrain(perfiles)

Laminados Velasco,Ros Casares, Gonvarri

y A. Gallardo(comercializadores)

Grupo Marcial Ucin(redondos)

Privatización eInternacionalización

1.a fase: Socio tecnológico: Arbed

2.a fase: Socio industrial: Aristrain y Gonvarri

3.a fase: OPV

ACERALIACSI

Grupo ARBED

tinentes diferentes y con fuerte presenciaen el mercado comunitario (TradeArbed, Europrofil, Sidcenter, Sidshtal),además del holding ASBM (BelgoMinera) y el relaminador asentado enLuxemburgo (LDD), si bien estas partici-paciones son minoritarias, y son el resul-tado de un proceso formalista, y portanto tienen escaso poder ejecutivo, porel momento.

El proceso de integración de Aristrainha permitido a Aceralia entrar a partici-par directamente en nuevas sociedadescomercializadoras transfronterizas (Aris-train France, Anglo Continental SteelsLimited, Aristrain Hispano Trade, Aris-train Italia Srl, Kramer & Sons TradingCompany).

Acuerdode integraciónAceralia-Arbed-Usinor

La favorable evolución de Aceralia Cor-poración Siderúrgica, desde su constitu-ción en 1997, y el aumento de recursospropios, y sobre todo de sus ventas ybeneficios, han permitido a Aceraliareforzar su liderazgo en el mercadonacional y ser protagonista del proyec-to de integración más ambicioso entregrupos siderúrgicos de la Unión Euro-pea.

La compañía francesa Usinor, la luxem-burguesa Arbed y la española Aceralia

(entre las que existían acuerdos de cola-boración y alianzas estratégicas), cons-cientes de la necesidad de consolidarse,reforzar sus posiciones en Europa, sobretodo el Sur de Europa, y afrontar unnegocio cuyos mercados y clientes soncada vez más globales, animaron lafirma, el 19 de febrero de 2001, de unAcuerdo de intenciones entre ellos, diri-gido a combinar las fortalezas industria-les, comerciales y humanas de los tresgrupos, para crear una nueva compañiaque se convertirá en el lider mundial deacero.

La creación de este nuevo grupo siderúr-gico, NewCo, prevista para el otoño de2001, y con sede en Luxemburgo, estáaún pendiente de autorización por la

109



CUADRO 7EMPRESAS DEL GRUPO ACERALIA LOCALIZADAS FUERA DE ESPAÑA

Europa

Países Empresas del Grupo % capital directo Capitale indirecto (millones de pesetas)

Francia • Redondos (Aciérie de L’Altantique).......................................... 100 10.780• Comercializador (Aceralia Perfiles France) .......................... 68 203• Producción y comerc. (SONASID) ...................................... 8,50 6.228

Portugal • Comercializador (Lusitana de Distribuçao)............................... 100 250• Comercializador (Megaço) ................................................ 38,66 830• Comercializador (Feragueda) ............................................ 40 490

Italia • Comercializador (Gonvarri Italia) ........................................... 25 2.450• Comercializador (Aceralia Perfiles Italia) ............................. 100 19

Reino Unido • Comercializador (Grupo Contisteel) ........................................ 100 1.696• Comercializador (Aceralia Perfiles UK)................................ 100 1• Comercializador (Robert Smith) .......................................... 100 519

Alemania • Comercializador (Aristrain Hispano Trade).............................. 100 85

Luxemburgo-Bélgica • Sociedad Holding (Arbed)...................................................... 9,38 82.444• Comercializador (Sidsthal)................................................. 5 6.556• Comercializador (ESCFP)................................................... 24,17 19.592• Comercializador (Europrofil) .............................................. 5 416• Comercializador (Grupo Trade Arbed) con presencia en cuatro

continentes....................................................................... 25 3.660• Planos (LDD)..................................................................... 20 25.491

América Latina

Brasil • Arrabio y planos (Hispanobrás).............................................. 49,10 6.221

Principales alianzas estratégicas y acuerdos con socios transfronterizos

• Alianza Estratégica Usinor- Aceralia-Thyssen Krupp Sthal sobre Galmed (laminación).• Alianza Estratégica Usinor- Aceralia participando en Sidmed (laminación).• Alianza Estratégica Usinor- Aceralia para crear Solmed (laminación).• Acuerdos de colaboración Usinor-Aceralia coparticipando en el capital de comercializadores españoles: Gonvarri, Gestamp, etc.• Acuerdos de colaboración Thyssen Krupp Shtal-Aceralia coparticipando en el capital de comercializadores españoles: Ros Casares.

FUENTE: Memoria Anual de Aceralia, 2000.

Dirección General de la Competencia dela Unión Europea.

Dimensión del nuevo grupo

Con la fusión de sus activos, Aceralia,Arbed y Usinor crearan la compañíasiderúrgica más grande del mundo,como se puede observar en el gráficonúmero 3. El nuevo grupo alcanzara unaproducción conjunta de unos 45 millo-nes de toneladas de acero líquido, muypor encima de los 25 millones que alcan-zó la japonesa Nippon Steel el año pasa-do y los más de veintiseis millones de lasucoreana Posco.

Este nuevo grupo, sobre la base de losdatos estimados pro-forma del 2000, conmás de 110.000 empleados en todo elmundo, se convertirá en el líder en pro-ductos planos con unas ventas de 15.000millones de euros, asi como en produc-tos largos con unas ventas de 4.000millones de euros, e igualmente en aceroinoxidable con unas ventas de 5.000millones de euros, y tambien en distribu-ción y transformación con unas ventasde 6.000 millones de euros. Las ventastotales consolidadas pro-forma para elaño 2000 se situarán en torno a 30.000millones de euros.

Por otra parte, con la constitución deeste nuevo grupo, las compañias que lointegrarán esperan obtener notablessinergias, tanto en la producción comoen la distribución, compras y adminis-tración, con sus correspondientes aho-rros en costes (entre 2002 y 2007, estascompañias preven ahorrarse unos 700millones de euros). Y para ello hanoptado por desarrollar un plan indus-trial que abarca cuatro segmentos: pro-ductos planos, productos largos, aceroinoxidable, distribución y transforma-ción.

Accionariadodel nuevo grupo

La nueva entidad, de acuerdo con laecuación de canje prevista (10), estaráparticipada en un 20’1% por antiguosaccionistas de Aceralia, en un 23’4% porantiguos accionistas de Arbed y en un56,5% por antiguos accionistas de Usi-

nor. La nueva entidad cotizará en losmercados de Paris, Bruselas (Euronext),Luxemburgo y Madrid. Y atendiendo, alos precios de 15 de febrero de 2001, lacapitalización bursátil pro forma de lanueva compañía será de 5.000 millonesde euros.

Consecuencias

La creación de este nuevo grupo siderúr-gico, que completa las aspiracionestransnacionales de Usinor (11), de con-solidar su posición sobre el Sur de laUnión Europea (12), que consagra lavocación internacional de Arbed (13) yque internacionaliza la gestión de unasiderurgia integral española, que deforma vertiginosa se ha tenido que adap-tar a una nueva competencia y a nuevosrequerimientos del mercado, como es elcaso de Aceralia; contribuirá de formadecisiva a:

■ Incrementar la interpenetraciónregional, puesto que con la creación deNewCo, se pondrá en marcha, por pri-

mera vez, una sociedad de dimensiónrealmente europea, con accionistas einstalaciones establecidas en varios paí-ses comunitarios (España, Portugal,Francia, Luxemburgo, Bélgica, Grecia,Alemania, etc). Esta creación de unasociedad panaeuropea (que viene acompletar los acuerdos previos defusión entre British Steel y Hoogovens, yla integración de Cockerill Sambre porparte de Usinor) (14), es el paso másdecisivo que se ha dado en la construc-ción de un verdadero mercado comúndel acero sobre el mapa comunitario,como asi preveía la CECA) (15), al esta-blecerse en 1951.

■ Aumentar el poder de negociacióncon proveedores y clientes , en unmomento en el que las economías detodo el mundo empiezan a mostrar sin-tomas de cierta desaceraleración del cre-cimiento económico, y en consecuencialos princpales clientes de la industria delacero (sector automovilistico, industriaferroviaria y las constructoras) lo queacaba repercutiendo a la baja en los pre-cios de las materias primas, entre ellas el

110



GRÁFICO 3RANKING MUNDIAL DEL SECTOR DEL ACERO, 1999

FUENTE: IISI. Nota: Corus es el resultado de la fusión de British Steel y Hoogovens en1999.

NKK (Japón)

Riva (Italia)

Thyssen Krupp (Alemania)

Baoshan (China)

LNM (India)

Corus (UK)

Nippon Steel (Japón)

Posco (Corea)

Arbed+Usinor+Aceralia

10 15 20 25 30 35 40 45 5050

12,8

14,1

16,1

16,7

20

21,3

25,2

26,5

44,5

Producción,en millones de toneladas de acero líquido

CUADRO 8CIFRAS DEL NUEVO GRUPO

Producción: 46 millones de toneladas de acero líquido.Empleados en cuatro continentes: 110.000.Cifra de negocios: 30 billones de euros.Capitalización bursátil: 5.000 millones de euros.Principales Sinergias:

Ahorro en costes anuales (700 millones de euros en 2007).Ahorro en costes de inversiones (300 millones euros entre 2002-2005).

acero. Asimismo, este mayor poder decompra en el mercado comunitario, con-tribuirán a reducir la capacidad de pro-ducción de acero en Europa.

■ Consolidar el sector siderúrgico, pues-to que el sector está muy fragmentado(el nuevo grupo fusionado representaráen torno al seis por 100 del negociomundial), con un poder limitado enmateria de precios.

■ Reforzar al nuevo grupo, que podríabeneficiarse de uno de los primerosacuerdos que vinculasen al mismo con elsiderúrgico japones, Nippon Steel, enbase al previo acuerdo establecido en1999, entre Usinor y dicho grupo (16),para desarrollar acciones comercializado-res en Asia y Europa.

■ Reforzar su red comercial y producti-va doméstica y mundial. Una vez queestos tres grupos han consolidado, conprevias compras de participaciones en elcapital de comercializadores domésticos,su vinculación con los clientes domésti-cos, se han propuesto con este acuerdo,introducirse en una red comercial, decarácter europeo y también mundial,que entrelazará y especializará los cen-tros de distribución y de comerciali-zación que Usinor, Arbed y, en menormedida Aceralia (Europa, América, Aus-tralia y Asia), tienen repartido por cuatrocontinentes, con presencia en los princi-pales países desarrollados y países envías de desarrollo (América Latina,Sudeste Asiático, Países de Europa delEste).

■ Constituir, en un futuro, el primergrupo internacional de acero, que en laactualidad, suma importantes instalacio-nes, tanto productivas como comerciales,repartidas por toda Europa (Unión Euro-pea y Países de Europa del Este) y enmenor medida en otros países mundia-les, como América, Sudeste Asiático yAustralia. Si bien, y a pesar de la diversi-ficación de las inversiones productivasde Usinor y Arbed, aún este nuevogrupo que se crea, verificará una fuerteregionalización de sus actividades pro-ductivas y comerciales sobre la UniónEuropea.

Conclusiones

El desarrollo durante noventa años de latradicional siderurgia integral españolaestuvo al margen de la actividad interna-cional. Y si bien, su desarrollo durantelos primeros setenta y cinco años fueprospero, aunque aislado y ajeno a lasrelaciones internacionales y a las condi-ciones y exigencias del mercado interna-cional, con la generalización de la crisisa mediados de los setenta, y la futuraincorporación de España a la UniónEuropea, se pusieron de manifiesto lasdeficiencias estructurales que el aislacio-nismo del mercado siderúrgico españolhabían desencadenado, provocando unasituación particularmente crítica quehacía insostenible la situación de lamisma, exigiendo la adopción de medi-das de reconversión, y sobre todo lanecesidad de adaptación de la siderurgiaintegral a un contexto de competenciainternacional y de actividades y relacio-nes transnacionales.

En un corto, pero intenso proceso deracionalización y reorganización corpora-tiva e industrial, la siderurgia integralespañola, reconvirtió sus tradicionalesactivos de empresas en perdidas, ligadasa AHV y Ensidesa, con la aplicación delPlan de competitividad, en una nacienteempresa pública, CSI, Corporación Side-rúrgica, que sin deuda alguna, se pon-dría en funcionamiento en 1995. Su pro-gresiva privatización se iniciaría en 1997,que culminaría con el establecimiento deuna alianza estratégica con un siderúrgi-co comunitario, Arbed; la entrada deotros grupos siderúrgicos españoles, quecomo el grupo Gestamp y el grupo Aris-train, y posteriormente el grupo MarcialUcin, han contribuido a fortalecer finan-ciera, productiva y técnicamente alnuevo grupo Aceralia en el último quin-quenio.

Con la alianza estratégica planteada, en1997, entre Arbed y Aceralia, la siderur-gia integral española inicia una nuevaandadura que amplia su óptica comercial

111



GRÁFICO 4ACCIONARIADO DE NEWCO

FUENTE: Memoria Anual de Aceralia, 2000. Elaboración propia.

Usinor57%

Aceralia20%

Arbed23%

TABLA 3LOS GRUPOS EN CIFRAS

(En millones de euros, 2000)

Cifra Beneficio Producción Número deEmpresa de negocios neto (millones toneladas empleadosde acero líquido)

Usinor..................... 15.733 759 22.750 60.521Arbed ..................... 13.232 (*) 938,2 (*) 24.143 (*) 48.940 (*)Aceralia.................. 4.005,7 361,3 9.923 15.713Nuevo grupo (pro-forma) 30.000 nd 46 110.000

NOTA: (*) Estos datos de Arbed, incluyen los relativos a Aceralia.FUENTE: Memoria Anual de Aceralia, Usinor y Arbed, 2000. Elaboración propia.

112



y productiva más allá de su tradicionalmercado doméstico. Y si bien, en losúltimos años, ha incrementado su pro-ducción de acero líquido mediante lacompra de principales siderúrgicos espa-ñoles, estos también le han aportado ins-talaciones, tanto productivas comocomercializadoras, que tenían estableci-das en países limítrofes europeos. Con-tribuyendo de esta manera, a ampliaruna red comercial, y también productivade Aceralia, en países comunitarios(Francia, Portugal, Italia, Reino Unido,etcétera). Internacionalización que seconvertirá en un objetivo básico, si elacuerdo de integración entre Arbed, Ace-ralia y Usinor, se implanta a partir deotoño del 2001, permitiendo integrar a lasiderurgia integral española en la prime-ra siderurgia panaeuropea, líder delacero mundial.

Notas(1) Altos Hornos de Vizcaya (AHV) se consti-tuyó, en 1902, al fusionarse las sociedadesAltos Hornos y Fábricas de Hierro y Acero deBilbao y Construcciones Vizcaya, y la empre-sa siderúrgica Iberia. (2) La Empresa Nacional Siderúrgica S.A.(ENSIDESA) de carácter público, creada en1950, se desarrolló como un importantegrupo industrial en los setenta, absorbiendoen 1973 a UNINSA (asociación de SociedadMetalúrgica Duro-Felguera, Fabrica de Mieresy Sociedad Industrial Asturiana Santa Bárba-ra) y concentrando sus principales activida-des básicas, en Avilés y Veriña-Gijón, y delaminación y transformación en otras filialesconsolidadas. (3) Esta reducción de capacidad se concretaen un 50 por 100 en la obtención de coque ycasi un 100 por cien en la sinterización delhierro, un 31 por 100 en la obtención dearrabio, casi un 35 por 100 en la obtenciónde acero líquido y casi un 50 por 100 en laobtención de bobina caliente. (4) Entre estas, destacamos la adquisiciónde un 5 por 100 de Sidhstahl y Europrofil,compañías comercializadoras para el merca-do europeo de productos largos y planos,lo que le permitirá entrar en la red comer-cial de grandes clientes. Intervención querefuerza la participación en un 25 por 100de las sociedades comercializadoras Trade-Arbed y European Steel Service Center(ESCFP). Pero Aceralia además de estasparticipaciones en centros de comerciali-zación y distribución ha adquirido unamayor presencia productiva internacional,con la participación en un 31’56 por 100 del

capital de ASBM (holding titular de las par-ticipaciones de Arbed en el mercado brasi-leño) por 25.900 millones, y el 20 por 100del capital de Laminoir Dudelange (LDD)por 4.000 millones. Por último, el reforza-miento financiero de Aceralia, le llevo atomar un 20’48 por 100 de Sidcenter, elcentro financiero intergrupo.(5) Esta alianza estratégica se pactó con unaserie de garantías, que implicaba la presen-cia del grupo Arbed durante, al menos,cinco años y el cumplimiento del PlanIndustrial, y para ello se acordó una posiblepenalización al grupo Arbed, y se aprobó laemisión de los títulos denominados«Warrants Aceralia 97.(6) Esta tecnología ha sido implantada princi-palmente en Estados Unidos, destacando laminiacería norteamericana Nucor y otrosclientes internacionales en las principalesáreas en crecimiento: Corea (Hanbo Steel),India (Nippon Denro Ispat), Tailanda(Nakornthai Strip Mill), y en Europa tan soloha sido adquirida por la italiana Acciai Spe-ciali Terni para la producción de acero inoxi-dable, y está en estudio en una planta pilotoalemana para colar bandas a 20 mm de espe-sor. Esta tecnología ahorra un 50 por 100 enenergía, debido al menor tiempo de su con-sumo.(7) Se produjo un desconcierto entre lossocios de acompañamiento al revalorizarselas posiciones de Aceralia, al pasar de240,000 millones a 369.3200 millones depesetas.(8) En esta OPV, se compensó con una boni-ficación de un 3 por 100 del precio de colo-cación, a razón de 65 pesetas por acción, yen el caso de los empleados con 169 pesetaspor título comprado, al no revalorizarse en el5 por 100 comprometido en la cotización deldía 15 de abril de 1998.

(9) El proceso integral que implica la fusiónreductora del mineral de hierro en hornoalto, y el horno eléctrico en el que se fundela chatarra férrica y los prerreducidos paraobtener el acero. (10) La ecuación de canje prevista será de 8acciones de la nueva compañía por 7 accio-nes de Aceralia, 10 acciones de la nuevacompañía por cada acción de Arbed y 1acción de la nueva compañía por cada acciónde Usinor.(11) En los últimos cinco años, Usinor estáconsolidando su red de comercializaciónsobre el espacio comunitario (Alemania,Reino Unido, España, y otros países delSur de Europa) y que ha ampliado sobreAustralasia y los Estados Unidos. Así comocon una amplia transnacionalización pro-ductiva de activos que permiten integraraguas abajo los recursos del grupo en paí-ses limítrofes y centrados en torno a laEuropa Mediterránea (España, Italia, Portu-gal, Grecia, etcétera) junto con otros desa-rrollados de forma cooperativa sobre elnúcleo de la CECA; y que se amplia geo-gráficamente, en el caso del acero inoxida-ble hacia Estados Unidos y el Sudeste Asiá-tico; con perspectivas de extender su redproductiva hacia Brasil y los países deEuropa del Este.(12) Usinor, desde la segunda mitad de losnoventa, ha reforzado su posicionamientosobre el Sur de Europa, con la compra departicipaciones o el establecimiento de alian-zas estratégicas en productores portugueses(Lusosider Aços Planos), españoles (Sidmed,Solmed, Galmed), italianos (La Magonna yLutrix, Lucchini) y también en varios comer-cializadores españoles (Gonvarri, Gestamp,Ros Casares, Barcelonesa de Metales, Conde-sa, etcétera), griegos (Sidenor), además detener filiales de venta en todos ellos.

CUADRO 9COOPERACIÓN Y CONCENTRACIÓN DE LA SIDERURGIA COMUNITARIA

FUENTE: Memoria Anual de Aceralia, 2000. Elaboración propia.

1990

USINORCOCKERILL SAMBRETHYSSENARBEDACERALIABRITISH STEELHOOGOVENSVOEST ALPINERIVA

USINOR-COCKERILL

SAMBRE

THYSSEN-KRUPPSTHAL

VOESTALPINE

BRITISH STEEL +HOOGOVENS=

CORUS

NEWCO

2001ARBED

ACERALIA

113



Ampliando sus redes hacia Turquía (con cen-tros de distribución y producción).(13) El grupo Arbed se caracteriza por unatemprana y desarrollada tradición interna-cionalizadora. Por una parte, cuenta con unaamplísima red de comercialización y distribu-ción operativa en tres continentes: Europa,América del Sur y del Norte y Asia. Por otraparte, la dinámica de Arbed está íntimamenteligada a la transnacionalización productiva.La mayor parte de sus participaciones y acuer-dos están localizados en el núcleo de la CECA(principalmente Francia, Bélgica y Alemania) ycomo consecuencia de la reciente alianzaestratégica establecida con Aceralia, sobre elSur de Europa. Pero además, su implantaciónproductiva supera los límites comunitarios, alparticipar en acerías de Brasil, Estados Unidosy Asia, que recientemente se han ampliadocon nuevos acuerdos corporativos sobre losmercados de Europa del Este.(14) Entre estas compañías siderúrgicas de laUnión Europea, ya existían varios acuerdos

de cooperación: Asi, Aceralia y Usinor copar-ticipaban en España de comercializadores(Gonvarri, Gestamp, etc) y relaminadoressiderúrgicos (Sidmed, Solmed, Galmed). Usi-nor y Arbed, tenían en vigor acuerdos decolaboración y coparticipaban en relaminda-dores belgas (Ségal, etc ) y en diversoscomercializadores europeos.(15) Entre los objetivos básicos de este Trata-do CECA, figuraba la creación de un mercadocomún del carbón y del acero (art. 1 T.CECA), bajo la supervisión de unas institucio-nes comunes y supranacionales que permiti-rían ayudar a la reconstrucción de Europa,creando una industria siderúrgica y carboní-fera importante que sirviera de soporte parala industrialización posterior y para mejorarel nivel de vida de las economías de los paí-ses miembros (Fontaine, 1990:13).(16) La alianza estuvo motivada pro eldeseo del fabricante de automóviles Nissande contar con proveedores globales cerca-nos a donde tuviera plantas de fabricación

de automóviles. En el acuerdo, ambas com-pañías aseguraban que el objetivo de supacto era acompañar a sus clientes en suobjetivo de mundialización en el sector delautomóvil, el embalaje y los aceros inoxida-bles. Este acuerdo, se ceñía a las áreas deinvestigación y desarrollo, la posibilidad decolaborar en las compras de materias pri-mas. Además, abrían la posibilidad de fabri-car conjuntamente nuevos productos de altacalidad, fundamentalmente para el sector delautomóvil.

BibliografíaACERALIA CORPORACIÓN SIDERÚRGICA.— (1997a): Memoria Anual, 1996, Madrid.— (1997b): Informe. Presentación Aceralia,

noviembre 1997, Madrid, DocumentoInterno.

CUADRO 10ORIENTACIÓN GEOGRÁFICA DE LAS PRINCIPALES INSTALACIONES PRODUCTIVAS Y COMERCIALES DE ARBED,

ACERALIA Y USINOR

AMÉRICA

Usinor: EE -AI, T, CCanadá: P

Arbed: EEUU-Tre, CCanadá: AI

AUSTRALIA

Usinor: Australia: (JV)-CArbed: Australia y Nueva Zelanda-C

RESTO EUROPA

Usinor: Noruega: CArbed: Suiza y Noruega-C

SUDAMÉRICA

Arbed: Brasil 0(AE en Belgo-Mineira) Fe, L, P, Tre, CArgentina: C, LChile y Perú: C, AlMéxico, Rep. Dominicana, GuatemalaEl Salvador, Honduras, Colombia, Venezuela-C

Aceralia: Brasil-Fe, (AE en Belgo Mineira)Usinor: Brásil (AE en CST y Acesita): P, Al

ORIENTE MEDIO

Usinor: Turquía: G, C (JV)Israel: C

Arbed: Turquía-C

PECO’s

Arbed: Polonia (JV) -P (*), L(*), cRep. Checa (JV)- Tre, L (*), P (*)Hungría, Rusia -C-

Usinor: Rep. Checa -C-Rumania: (AC)- P(*)

SUDESTE ASIÁTICO

Usinor: Thailandia (JV)-AI (*)India (JV)-AI (*)China (JV)-Aev (*)

Arbed: Corea-Tre;Singapur y Hong Kong - FVHong Kong, India, China, Japón, Tailandia -C-

UNIÓN EUROPEA

Usinor Arbed Acelaria(Francia) (Luxemburgo) (España)

Francia Grupo matriz C Tf, CBélgica, Lux G. Aev, P, L, Al, Grupo matriz C, R

Tf, CEspaña R, G, T P, CG, G, c, Tf, L Grupo matrizItalia R, C, T C CAlemania P, C, Tf, C P, C CHolanda C CReino Unido C, L CPortugal R, C C CGrecia C

G: Galvanizados y recubiertos F: Forja MV: Material de víaR: Relaminadoras T: Tubos IC: Acero para ingeniería y construcciónTf: Transformado largos Tre: Trefilería CS: Chapas soldadasAI: Acero inoxidable L: Largos C: Comercializadora y centro de serviciosAev: Acero para Envasados Fe: Extracción de hierro FV: Filial de ventasAE: Aceros eléctricos P: Planos A: Asistencia técnicaCG: Chapa gruesa Al: AlambrónNota: no incluidas oficinas de representación comercial.

— (1998a): Avance del Informe Anual, 1997,Madrid.

— (1998b): Informe Anual, 1997, Madrid.— (1999): Informe Anual, 1998, Madrid.— (2001): Memoria Anual, 2000, Madrid.ARBED (2001): Memoria Anual, 2000. París.BORDETAS, L.M. y SANTOS ANDRES, E.

(1978): «La siderurgia integral en el mundoy en España» en Economía Industrial.Ministerio de Industria y Energía, número170, febrero 1978, páginas 43-60.

CALVO DE CELIS, J.L. (1989): «El caso parti-cular de la siderurgía en la ComunidadEuropea» en Economía Industrial. Ministe-rio de Industria y Energía, número 270,noviembre-diciembre/89, Madrid, páginas129-134.

CSI CORPORACIÓN SIDERÚRGICA.— (1992): Plan de Competitividad Conjunto

de AHV-Ensidesa, abril de 1992, Madrid,Documento Interno.

— (1995a): Análisis Financiero de la Siderur-gia Europea , Dirección Financiera,noviembre, 1995, Madrid, DocumentoInterno.

— (1995b): Un nuevo grupo industrial, 16 defebrero de 1995, Madrid, Documento inter-no.

— (1996a): Informe Anual 1995. Madrid.— (1996b): Análisis del Sector, 1995, Planifi-

cación Corporativa, Madrid, Documentointerno.

— (1996c): Informe Anual 1995, ProductosLargos, Madrid.

— (1996d): Informe Anual 1995, ProductosPlanos, Madrid.

— (1996e) Informe Anual 1995, ProductosTransformados, Madrid.

DUNNING, J.H. (1995): «Revisión del paradig-ma ecléctico en una época de capitalismode alianzas» en Economía Industrial, 1995,número 305, páginas 15-33.

GARCIA SANTACRUZ, N. (1985): El SectorSiderúrgico Español ante su Integración ala CECA, UNESID, Ministerio de Industriay Energía. Secretaría General Técnica, Sub-dirección General de Estudios y Promo-ción Industrial, Madrid.

NAVARRO ARANCEGUI (1989): «Crisis yReconversión de la Siderurgia española.1978-1988. Junta del Puerto de Pasajes yMinisterio de Obras Públicas y Urbanismo.Bilbao, 1989.

POBLET BARCELO, E. (1994): «El sector delacero. La reestructuración en marcha» enEconomía industrial, Ministerio de Indus-tria y Energía, número 295, enero y febre-ro de 1994, páginas 65-7.

USINOR (2001): Memoria Anual, 2000, París.

114



RECONVERSIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN DE LA SIDERURGIA … · 2018-09-19 · de Ensidesa y AHV,...

Documents

Transcript of RECONVERSIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN DE LA SIDERURGIA … · 2018-09-19 · de Ensidesa y AHV,...