Reclutamiento y Selección

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Proceso de reclutamiento y selección en una empresa

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Reclutamiento y seleccin

Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de tomada la decisin, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a individuos con las caractersticas necesarias para este.Las Organizaciones tratan de atraer individuos y obtener informacin acerca de ellos para decidir si les interesa aceptarlos o no.Reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organizacin.La eficacia de este proceso se ve en la cantidad de personas que atrae para abastecer de manera adecuada el proceso de seleccin acorde a las necesidades de recursos humanos, presentes y futuras, de la organizacin.El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeacin que consta de tres fases:a. Qu necesita la Empresa en trminos de personas Investigacin interna de las necesidadesb. Que puede ofrecer el mercado de RH Investigacin del mercado laboralc. Qu tcnicas de reclutamiento se deben emplear Definicin de las tcnicas de reclutamiento a utilizar1. Investigacin interna de las necesidadesDebe ser continua y constante, considerando las descripciones y perfiles de puestos considerando todas las reas y niveles de la organizacin.1.1 Planeacin de Recursos HumanosEs el proceso mediante el cual se puede determinar las necesidades de personal en la organizacin, trata de anticipar cul es la fuerza de trabajo requerida para la realizacin de la actividad futura de la Empresa.1.1.1 Modelo Basado en la Demanda Estimada del Producto ServicioLas necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto, la relacin entre estas dos variables son influidas por las variaciones en la productividad, la tecnologa, la disponibilidad interna y externa de recursos financieros y la disponibilidad de personas en la organizacinEste modelo emplea previsiones o extrapolaciones basadas en datos histricos y est dirigido al nivel operativo de la organizacin.No considera posibles imprevistos, como estrategias de los competidores, situacin del mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etc.1.1.2 Modelo Basado en Segmentos de PuestosSe elige un factor organizacional cuya variacin afecte las necesidades del personal (ventas, produccin, expansin, etc.) Se establecen niveles histricos de cada factor Se determinan los niveles histricos de mano de obra en cada rea funcional Se proyectan los niveles futuros de mano de obra de cada rea funcional correlacionndolos con los factores estratgicos correspondientes.1.1.3 Modelo de Grfica de ReemplazoEs una representacin grfica de quien sustituye a quien, depende de dos variables: desempeo actual y posibilidad de promocin estimando el xito futuro en las nuevas funciones.Se considera formacin escolar, experiencia profesional, puestos desempeados, resultados alcanzados, aspiraciones y objetivos personales, etc.1.1.4 Modelo Basado en el Flujo de PersonalDescribe el flujo de personas hacia el interior y exterior de la organizacin.El seguimiento de entrada, promocin, transferencias y salidas permite una prediccin a corto plazo de las necesidades de personal1.1.5 Modelo de Planeacin IntegradaConsidera los siguientes factores:Volumen planeado de produccin Cambios tecnolgicos que modifiquen la productividad del personal Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de clientes Planeacin de carrera dentro de la organizacin2. Investigacin externa del MercadoPara realizar el Reclutamiento Externo debemos segmentar el mercado de Recursos Humanos de acuerdo a las caractersticas del personal que estemos buscando. Cada segmento del mercado tiene caractersticas propias, atiende a distintas demandas, tiene diferentes expectativas y aspiraciones, utiliza distintos medios de comunicacin y se le puede abordar de manera diferente.El problema bsico del Reclutamiento externo es diagnosticar e identificar las fuentes proveedoras de RH, a estas se les denomina Fuentes de Reclutamiento.El identificar la fuente de reclutamiento adecuada permite a la Empresa:a. Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento b. Reducir la duracin del proceso de seleccin c. Reducir costos al ser ms eficientes.3. El Proceso de ReclutamientoComo al Reclutamiento se le considera una funcin de staff sus medidas dependen de una decisin de lnea, la cual se expresa a travs de un documento conocido como requisicin de personal.El jefe del departamento donde se origino la vacante deber llenar la requisicin de personal, asentando en la misma:Denominacin del puesto Ubicacin Causa que genera la vacante Caractersticas especiales que deber reunir el candidato (Perfil) Salario Prestaciones Jornada Laboral Tipo de contrato, en caso de eventualidad indicacin de fecha en que termina el contrato Firma de: Jefe de Departamento Gerente de rea rea de finanzas Si el puesto lo requiere, Direccin General Recursos Humanos al recibir el documentoCuando el departamento de RH recibe la requisicin de personal deber verificar: Si la vacante se debe a un puesto de nueva creacin, antes de proceder al reclutamiento se deber realizar el Anlisis de Puesto correspondiente, la Descripcin de Puesto y el Perfil del Puesto. Los datos asentados en la requisicin de personal debern coincidir con los datos de la descripcin de puesto, si existe alguna diferencia se deber aclarar con el jefe inmediato del puesto vacante ya que es posible que con la dinmica de la organizacin el puesto es cuestin tenga ajustes, de ser as, se proceder a modificar la descripcin de puesto y solicitar las firmas de autorizacin correspondientes. Verificar en la Plantilla de Personal Autorizado que la vacante realmente exista, si la vacante se da por aumento de personal se tendr que verificar que exista presupuesto para que la Empresa pueda cumplir con las obligaciones Obrero Patronales.

Componentes bsicos del reclutamiento.El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. Consiste en un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, consiste en realizar actividades relacionadas con la investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la empresa el nmero suficiente de personas para conseguir los objetivos.El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases: Investigacin interna sobre las necesidades Investigacin externa del mercado Mtodos de reclutamiento por aplicarEn otras palabras, en stas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las tcnicas de reclutamiento. As, un esquema general de un proceso de reclutamiento implicara:1. Planeacin de los recursos Humanos1. Recepcin de las solicitudes especficas de personal1. Identificar las vacantes requeridas1. Obtener informacin del anlisis del puesto1. Confrontar las indicaciones de la gerencia1. Verificar los requerimientos del puesto1. Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento1. Obtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin9. Acciones que deben realizarse antes de iniciar las actividades de reclutamiento.De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento, con el fin de solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben basar en las circunstancias que rodean el entorno: Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las polticas de la empresa, los planes de recursos humanos, las prcticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las prcticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas extras, subcontratacin externa de actividades (outsourcing), empleados temporales.La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un proceso de reclutamiento informacin referente a: Indicadores econmicos, prcticas de reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas previstas; polticas de promocin interna de la empresa, polticas salariales, etc.Qu significa el trmino reclutamiento interno? . Ventajas y desventajasEl reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:- Transferencia de personal- Ascensos de personal- Transferencia con ascenso de personal- Programas de desarrollo de personal- Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personalVentajas del reclutamiento internoLas principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:- Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado, etc.- Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.- Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental - en la mayor parte de las veces-, integracin ni induccin en la organizacin, o informacin amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de informacin que, por lo general, rene la empresa acerca de sus empleados.- Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad del progreso en la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una poltica coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de auto perfeccionamiento y auto evaluacin constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.- Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que muchas veces slo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos.- Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.Desventajas del reclutamiento internoEl reclutamiento interno presenta algunas desventajas:- Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender -por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y motivacin suficiente para llegar all. Si la organizacin no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empata, desinters o el retiro de la organizacin para buscar oportunidades fuera de ella.- Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningn ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo, stos sitan a personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o "frenan" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados que podran sobrepasarlos en el futuro.- Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situacin que Lawrence Peter denomina "Principio de Peter": las empresas, al ascender insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su competencia. Para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en algn cargo, la organizacin lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca.- Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la poltica y las directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin. De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.- No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. La idea de que cuando el presidente se retira, la organizacin puede admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareci hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano: la organizacin pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse cuando los candidatos internos iguales en condiciones a los candidatos externos.12. Enunciar los mtodos que se utilizan en el reclutamiento interno.El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que puedan absorber las funciones que se requiere llenar.El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas del proceso de gestin del recurso humano, a saber: Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a los que se someti para su ingreso en la empresa. Resultados de las evaluaciones de desempeo del candidato interno. Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que particip el candidato interno. Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los dems requisitos necesarios. Planes de carrera o planeacin de los movimientos de personal para conocer la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado. Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.En el desarrollo de puntos anteriores, ya habamos hablado de los mtodos que permiten mantener alternativas para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la verificacin del inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la informacin que suministran los gerentes acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel; y el inventario de habilidades que consiste en la informacin que genera la empresa sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se encuentran asignados en los formatos de promociones potenciales y en los cuadros de reemplazo potencial. Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar concursos para llenarlas, con requisitos y procedimientos de participacin.13. Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo.El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin. Cuando se presenta una vacante, la organizacin intenta llenarla con personal de afuera, o sea los candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.Una organizacin puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razones siguientes:- Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin y, casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.- Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la poltica es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.- Aprovecha la inversin en capacitacin y desarrollo de personal efectuada por las empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer estas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por los dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren afuera y pagar salarios ms elevados para evitar gastos adicionales de capacitacin y desarrollo, y obtener resultados de desempeo a corto plazo.14. Distinguir entre los factores y los mtodos del reclutamiento externo. IdentificarVarias fuentes y mtodos del mismo.Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos utilizados por la organizacin para divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos ms adecuadas. Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicacin.En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto.Las principales tcnicas de reclutamiento externo son:14.1. Consulta de los archivos de candidatosLos candidatos que se presentan de manera espontnea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currculo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el rgano de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo o por rea de actividad, dependiendo de la tipologa de los cargos existentes. Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente inscribir los candidatos por orden alfabtico, considerando el sexo, la edad y otras caractersticas importantes. Lo fundamental es que siempre la empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontneamente, en cualquier poca, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Adems la organizacin debe estimular la llegada espontnea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el inters. Debe tenerse en cuanta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.14.2. Candidatos presentados por empleados de la empresaTambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. La organizacin que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos est utilizando uno de los vehculos ms eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a travs del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado. Adems, segn la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la admisin del candidato. Esta presentacin de candidatos de los empleados refuerza la organizacin informal y crea condiciones de colaboracin con la organizacin formal.14.3. Carteles o anuncios en la portera de la empresaEs tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como localizacin de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso, el vehculo es esttico; el candidato debe ir hasta aqul y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de los niveles inferiores.14.4. Contactos con sindicatos y asociaciones gremialesAunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirven ms para estrategia de apoyo, que como estrategia principal.14.5. Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa.Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material de comunicacin a las instituciones mencionadas.14.6. Conferencias y charlas en universidades y escuelasEstos mtodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorable describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a travs de los recursos audiovisuales (pelculas, dispositivas, etc.14.7. Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua.En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operaran por separado.14.8. Viajes de reclutamiento a otras localidadesMuchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. En consecuencia, el personal del rgano de reclutamiento efecta viajes y se instala en algn hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa locales. Despus de un periodo de prueba, los candidatos reclutados se transfieren a la ciudad donde est situada la empresa, con una serie de beneficios y garantas.14.9. Anuncios en diarios y revistasEl anuncio de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un pblico general, cobijado por el medio de comunicacin, y su discriminacin depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.14.10. Agencias de reclutamientoCon el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a travs de agencia es uno de los ms costosos, aunque est compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.La mayor parte de las veces, las anteriores tcnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. En general, cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor ser el costo de la tcnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacin puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.La seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o pasos secuenciales que atraviesan los candidatos. Los pasos bsicos son:Paso 1. Recepcin preliminar de candidatos (solicitudes)Este paso implica que despus de la aplicacin de una tcnica escogida de reclutamiento, la empresa recepciones las correspondientes hojas de vida o solicitudes de empleo (la empresa, puede tambin recibir de parte de candidatos interesados solicitudes que de ser interesantes, se archivan para casos de requerimientos posteriores).De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preseleccin basada en los requerimientos del cargo (descripcin y anlisis del cargo y la necesidad puntual que se pretenda llenar).Paso 2. Entrevista de clasificacinLos candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas. Esta entrevista es rpida y superficial y sirve para separar los candidatos que seguirn el proceso de verificacin de los que no satisfacen las condiciones deseadas.Paso 3. Aplicacin de pruebas de idoneidadLas pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos:- Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante estudio, la prctica o el ejercicio.- Pruebas psicomtricas: Son pruebas que se aplican a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisin de admisin orientacin profesional, diagnstico de personalidad, etc.- Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean determinados por el carcter o por el temperamento.- Tcnicas de simulacin: Tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo, y del mtodo exclusivamente verbal o de ejecucin a la accin social.Paso 4. Entrevista de seleccinDespus de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la empresa convoca nuevamente a entrevistas. Esta entrevista es de profundidad, y pretende identificar si el candidato puede desempear el puesto, compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto. Estas entrevistas son guiadas por los ejecutivos implicados en el rea donde se requiere llenar la vacante.Paso 5. Verificacin de datos y referenciasSe pretende con la confirmacin de referencias personales y laborales conocer qu tipo de persona es el solicitante, que tan confiable es la informacin suministrada por el solicitante, cual ha sido su desempeo y comportamiento, etc.Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y/o el gerente de rea.Como quiera que estas son las personas que tienen la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin del nuevo empleado, es fundamental que el candidato sea reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar el cargo.Paso 7. Examen mdicoPaso 8. Descripcin realista del puesto.Poner en contacto el candidato con el entorno que rodear el cargo que puede llegar a desempear, para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda llegar a formarse, y a su vez para que se forme una imagen real de sus funciones.Paso 9. Decisin de contratar.

RECLUTAMIENTOEl reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma tica y veraz.Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.PROCESO DE RECLUTAMIENTOPor lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin.. Se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.ENTORNO DEL RECLUTAMIENTOLos reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos ms importantes que influyen en el entorno son:1. Disponibilidad interna y externa de recursos humanos1. Polticas de la compaa1. Planes de recursos humanos1. Prcticas de reclutamiento1. Requerimientos del puestoLMITES Y DESAFOSLas condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. La oferta y la demanda en el trabajo son un elemento muy importante en este campo.. La tasa de desempleo, las condiciones del ramo de la empresa, la abundancia o la escasez en la oferta del personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de la competencia influyen en la tarea de reclutar.Las normas que se fijen en la compaa pueden convertirse en limitaciones considerables de la actividad del reclutamiento como por ejemplo las polticas de promocin interna, que garantizan una carrera al empleado; polticas de compensacin, que garantiza que a labor igual corresponda una compensacin equitativa; polticas de contratacin internacional que limitan la contratacin de extranjeros en compaas internacionales ofreciendo oportunidades a los locales y las polticas relacionadas con la situacin del empleado, actuando en conjunto con las leyes del pas.PLANES DE RECURSOS HUMANOSEn las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin posee polticas de promocin interna. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la organizacin y cules con personal interno, provenientes de transferencia o promocin logrando significativos ahorro para la empresa.CANALES DE RECLUTAMIENTOLos canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales ms usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento".Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las oficinas del empleador solicitando trabajo o envan su curriculum vitae. Las personas que estn en busca de un nuevo empleo utilizan ms de un canal.1. Recomendaciones de los empleados de la empresa: la prctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros tcnicos difciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atrados. Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes.1. Anuncios en la prensa: los peridicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor nmero de personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Esta prctica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Adems cuando se identifica la compaa empleadora no es posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal debe incluir estos mnimos elementos:1. Las responsabilidades del empleo y no un ttulo desprovisto de sentido para el lector como auxiliar o consejero.1. La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la informacin inicial que debe presentar.1. Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.1. Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato.1. Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo: es un nivel ms especializado que las agencias y contratan recursos humanos especficos. Operan mediante la bsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas practicas operativas se cuestionan a nivel tico y se las acusa de "piratera institucional"1. Instituciones educativas: las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jvenes con moderadas peticiones salariales. comnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores, asesores y alumnos.1. Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal idneo para identificacin de expertos de alto nivel.1. Sindicatos: este canal es muy til para la identificacin de tcnicos, obreros especializados, etc.FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEOCumplen la funcin de presentar la informacin comparable de los diferentes candidatos, lo que permitir tomar una decisin objetiva. Es comn que se pidan al candidato varios datos: nombre, direccin, edad, preparacin acadmica, antecedentes laborales, situacin personal y familiar, pasatiempos, inquietudes intelectuales, etc.Es comn que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puo y letra para que los datos que suministre sean lo mas fidedigno posible.SELECCIN DE PERSONALPANORAMA GENERALUna vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente burocrtico. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre decontrataciny constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia de los mismos.OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONALEl proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que brindael anlisis de puestoque proporciona la descripcin de las tareas;los planes de recursos humanosa corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y, finalmente, loscandidatosque son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros elementos adicionales en este proceso que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda actividad.La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.SELECCIN INTERNAPor lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin.En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y seleccin puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisin, es aqu donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solucin.CONCEPTO GLOBAL DE SELECCINEl concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados que determina por puntaje cules empleados renen las caractersticas deseables para determinados puestos. Los empleados con ms puntuacin se consideran los idneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto.Al operar un sistema de promocin interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos exmenes mdicos o verificar las referencias. Cuando la seleccin se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos:Decisin de contratarPaso 8

Descripcin realista del puestoPaso 7

Entrevista con el supervisorPaso 6

Examen mdicoPaso 5

Verificacin de datos y referenciasPaso 4

Entrevista de seleccinPaso 3

Pruebas de idoneidadPaso 2

Recepcin preliminar de solicitudesPaso 1

PASO 1: RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDESEl proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una opinin de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos vlidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio.Es frecuente que se presenten solicitantes "espontneos" que deciden solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de obtencin de datos sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal.El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista.PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDADLas pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difcil medir la idoneidad del candidato. Cuando se emplean exmenes psicolgicos el aspirante desempea varias funciones del puesto y un comit de evaluaciones asigna una puntuacin a cada funcin. El procedimiento es costoso.Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: Demostracin prctica:se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. Enfoque racional:se basa en el contenido y el desarrollo de la pruebaPor lo general se prefiere el de demostracin prctica porque elimina muchos elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados no permite la validacin.Adems de ser vlidas las pruebas deben serconfiables,es decir, que cada vez que se aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares.Diversos tipos de pruebas psicolgicas. Existen diversos tipos de pruebas psicolgicas, la utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento universal. El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. Ah mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validacin obtenidos por el diseador.Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su validez es discutible ya que la relacin entre personalidad y desempeo es vaga y subjetiva.PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCINConsiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.NMEROS DE ENTREVISTADORES NMEROS DE SOLICITANTESENTREVISTA INDIVIDUAL1 1ENTREVISTA DE GRUPO2 o ms 11 2 o ms1 o ms 2 o msPara que los resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. Tambin es muy probable que los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto personal.PROCESO DE LA ENTREVISTAPreparacin del entrevistador. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Los entrevistadores debern explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, salario, prestaciones y otros puntos de inters.Creacin de un ambiente de confianza.El entrevistador tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes - incluso en los que no sean contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones telefnicas, convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente.Intercambio de informacin.Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aqu se establece una comunicacin en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias.Terminacin.Cuando el entrevistador considere que se est completando su lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer algn gesto que indique que esta finalizando la sesin. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podran causar mejor o peor impresin.Evaluacin.Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato.ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables. Tambin existe el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea.ERRORES DEL ENTREVISTADO:Los ms comunes son intentar tcnicas distractorias, (por ejemplo, simular falta de inters en un puesto que realmente se desea), hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o distorsin seria de un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensacin de estar ante una persona con falta de inters.PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIASLos especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba, ya que tambin suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.PASO 5: EXAMEN MDICOExisten poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentaran con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de salud.En general el empleador contrata un servicio especializado en exmenes de salud, pero desafortunadamente se convierte en un mero trmite lucrativo en donde no se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales.PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOREn la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona ms idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante. El papel del departamento de personal consiste en proporcionar la gente ms idnea, eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Cuando se decide conseguir empleados no calificados es el departamento de personal quien toma la decisin de contratar.En los casos de que el supervisor tenga participacin en este paso, tendr la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado y ser, en parte, su responsabilidad si ste no tiene un desempeo satisfactorio.PASO 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTOCuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin el resultado es casi siempre negativo. Para evitar sto, es necesario llevar a cabo una "familiarizacin" con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo.Est demostrado que la rotacin disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos positivos.PASO 8: DECISIN DE CONTRATARste es el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin es importante comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato para otro puesto, por sto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado, lo que constituir el legajo personal.El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable que el empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada