«RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE … · • Indemnización por terminación de relación...
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«RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL» M.Sc. Luis R. Portugal Valdez 2016
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«RECLUTAMIENTO,
SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE
PERSONAL»
M.Sc. Luis R. Portugal Valdez
2016
Las decisiones de contratación de personal,
están entre las más costosas para una
empresa
¿ Qué es selección ?
Procedimiento para encontrar al costo adecuado,
al hombre idóneo para cubrir un puesto.
“idóneo” : Un empleado que
logra su realización personal,
a través del desempeño del
puesto, haciéndolo más
satisfactorio a si mismo y a la
comunidad, para contribuir
de esta manera a los
propósitos de la organización
1
PERFIL DE EXIGENCIA
2
RECLUTAMIENTO
6
ANALISIS DE DECISION
5a
PRUEBAS DE
SELECCION
4
PRESELECCION
3
BASE DE DATOS
5b
ENTREVISTAS DE
SELECCION
9
INFORMES
8
REFERENCIAS
7
SELECCION DE
CANDIDATOS
10
PRESENTACION DE
CANDIDATOS
11
ADMISION
SELECCIÓN DE PERSONAL
Principios de la Selección de Personal
1. Colocación. Al seleccionar candidatos, no se debe tener en
mente sólo un puesto en particular, debemos estar abiertos
a descubrir habilidades generales que nos permitan tomar
en cuenta al candidato en oportunidades futuras
2. Orientación.Como parte de la responsabilidad social, se
espera que el seleccionador oriente al candidato, en primer
lugar explicando el por qué no encaja en la posicion
disponible,y en segundo lugar orientandolo en la busqueda
de la oportunidad adecuada para su desarrollo personal
3. Etica. Es imprescindible tener presente que se puede
afectar la vida de otras personas
Actores del Proceso de Selección
Unidad de Recursos Humanos– Explota las fuentes de reclutamiento
– Determina el perfil del puesto
– Realiza la preselección de curriculum
– Realiza las entrevistas preliminares
– Colabora en la fase de elaboración de datos y toma de
decisión
– Prepara con el departamento receptor un plan de
bienvenida e inducción.
El departamento receptor
– Participa en la elaboración del perfil del puesto
– Participa en la selección del curriculum
que se ajustan a sus necesidades
– Entrevista a los candidatos que superan la fase
preliminar
– Toma la decisión de contratación con R.R.H.H.
– Elabora con R.R.H.H. plan de bienvenida
Actores del Proceso de Selección
Unidad solicitante
SELECCIÓN DE PERSONAL
Evaluación de Candidatos
EVALUACION
ANALISIS DE
CURRICULUM
VITAE
PRUEBA DE
APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONA-
LIDAD
CUES-
TIONARIOS
DE INTERES
TEST DE
SITUACION
REFERENCIAS
SELECCIÓN DE PERSONAL
Evaluación de Candidatos
EVALUACION
PRUEBA DE
APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONA-
LIDAD
CUES-
TIONARIOS
DE INTERES
TEST DE
SITUACION
REFERENCIAS
Aporta información
sobre la biografía
del candidato y
sobre sus
realizaciones en el
pasado
ANALISIS DE
CURRICULUM
VITAE
EN EXPERIENCIA LABORAL INICIAR CON EL
PUESTO ACTUAL
INDAGAR LOS LOGROS ACADEMICOS Y
LABORALES
OBSERVAR LENGUAJE NO VERBAL Y PORTE EN
GRAL. (ESPONTÁNEO, RELAJADO,
INTERESADO).
Curriculum Vitae/Entrevista
Miden de la manera
más pura posible: la
aptitud general, las
aptitudes principales
y las aptitudes
específicas.
SELECCIÓN DE PERSONAL
Evaluación de Candidatos
EVALUACION
ANALISIS DE
CURRICULUM
VITAE
PRUEBA DE
APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONA-
LIDAD
CUES-
TIONARIOS
DE INTERES
TEST DE
SITUACION
REFERENCIAS
SELECCIÓN DE PERSONAL
Perfil de Exigencias
Perfil de Exigencias = Pefil del Puesto = Profesiograma
Ejemplo:
SELECCIÓN DE PERSONAL
Perfil de Exigencias
El significado de
cada uno de los
factores es el
siguiente:
Inteligencia
General
Aptitud para descubrir la relación causal entre hechos e
ideas. Facilidad para deducir posibles consecuencias en una
situación o decisión determinadas
Aptitud
Verbal
Capacidad para comprender conceptos expresados a través
de palabras y utilizarlos para abstraer, generalizar y pensar
de modo constructivo.
Disposición
para la
relación
social
Atracción por las relaciones sociales, por el trato con los
demás.
Capacidad de
comunicación
Habilidad y competencia para llevar a efecto procesos de
comunicación eficaces
Empatía Capacidad para comprender los sentimientos y actitudes de
los demás, de "ponerse en el lugar del otro".
Autocontrol
Capacidad para mantener el pensamiento, emoción y
comportamiento propios bajo control, reduciendo la
probabilidad de conflicto con los demás.
Pruebas Psicológicas
Es una prueba definida que implica una tarea a realizar
idéntica, para todos los sujetos examinados, con una
técnica precisa para la apreciación del éxito o fracaso , o
para la puntuación numérica.
Requisitos básicos :
•Estandarización: Los elementos deben ser tan detallados
como se requiere, a fín de que la prueba sea igual siempre
•Objetividad:La forma de calificarlas es totalmente fría
•Confiabilidad: una misma prueba en las mismas
circunstancias, generará igual resultado
•Validez: cualidad de medir lo que se pretende medir
SELECCIÓN DE PERSONAL
Evaluación de Candidatos
EVALUACION
ANALISIS DE
CURRICULUM
VITAE
PRUEBA DE
APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONA-
LIDAD
CUES-
TIONARIOS
DE INTERES
TEST DE
SITUACION
REFERENCIAS
Estas pruebas se basan en la
premisa de que a través de lo
que una persona dice de sí
misma es posible predecir
como actuará.
SELECCIÓN DE PERSONAL
Evaluación de Candidatos
EVALUACION
ANALISIS DE
CURRICULUM
VITAE
PRUEBA DE
APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONA-
LIDAD
CUES-
TIONARIOS
DE INTERES
TEST DE
SITUACION
REFERENCIAS
EVALUACION
ANALISIS DE
CURRICULUM
VITAE
PRUEBA DE
APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONA-
LIDAD
TEST DE
SITUACION
REFERENCIAS
Es posible diferenciar
grupos profesionales
examinando los
intereses de sus
miembros y también
indicar si un individuo
tiene unos intereses
que le alejan o le
aproximan de un
grupo profesional u
otro.
CUES-
TIONARIOS
DE INTERES
SELECCIÓN DE PERSONAL
Evaluación de Candidatos
EVALUACION
ANALISIS DE
CURRICULUM
VITAE
PRUEBA DE
APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONA-
LIDAD
CUES-
TIONARIOS
DE INTERES
REFERENCIAS
Existe una gran
variedad de pruebas
profesionales y tests
de situación, que se
pueden clasificar en
cinco categorías:
a) Tareas de
naturaleza
psicomotora
b) Pruebas de
conocimiento
c) Pruebas de
formación
d) Toma de decisión
en grupo
e) Seminarios de
evaluación
TEST DE
SITUACION
Pruebas de trabajo
SIMULACIONES
Ejercicios que están diseñados para simular lo más
aproximadamente posible las exigencias en términos de
competencias del puesto en cuestión.
Por ejemplo si el puesto requiere trabajo en equipo y
cooperación, se diseña un ejercicio práctico que exija a varios
candidatos trabajar conjuntamente para llegar a un acuerdo o
para alcanzar algun otro objetivo como equipo.
ROL PLAYING
Si el puesto requiere la competencia de Orientación al Cliente,
en el ejercicio, cada candidato atiende a un cliente que presenta
un reclamo, papel desempeñado por un actor y se analiza la
forma como los postulantes abordan y resuelven la situación.
ANALISIS DE
CURRICULUM
VITAE
SELECCIÓN DE PERSONAL
Evaluación de Candidatos
El objeto de las
referencias es recoger
indicaciones entre las
personas que conocen
bien al candidato
EVALUACION
PRUEBA DE
APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONA-
LIDAD
CUES-
TIONARIOS
DE INTERES
TEST DE
SITUACION
REFERENCIAS
Proceso de Selección
Preselección:• el objetivo es discriminar entre la totalidad
de los candidatos disponibles.
• Podemos formar tres grupos:
– - Candidatos descartables
– - Candidatos recuperables
– - Candidatos adecuados
Métodos de Selección más usados
1. Entrevista
2. Pruebas Psicológicas
3. Pruebas de Trabajo
4. Exámenes médicos
SELECCIÓN DE PERSONAL
Entrevista de Selección
La entrevista es, probablemente, el
método más utilizado en la selección de
personal, al tiempo que es el elemento
que, con frecuencia, tiene más peso a la
hora de tomar una decisión respecto a la
admisión o no admisión del candidato.
Entrevista de selección
Instrumento clave en el
proceso de selección
Las técnicas a utilizar varían
dependiendo del puesto para
el cual está aplicando el
candidato
La tarea del entrevistador es
preparar el ambiente acorde
con lo que se busca indagar
en el proceso
Ojo: entrevistadores no adiestrados recomendarán al candidato que
más se asemeje a ellos, no al más adecuado para el puesto
Fase de exploración:
el objetivo es enfocar la toma de decisión final
captando información útil a tal efecto.
– Entrevista preliminar : se da a conocer la
empresa y se verifica la información del
curriculum y los rasgos esenciales del
candidato.
-Entrevista de profundidad: se entra en
detalles de puesto, experiencia y rasgos
específicos del candidato y sintonía con el
que será su jefe.
Errores que se Producen en la Entrevista
de Selección
• Efecto del Halo: una característica positiva
condiciona nuestra evaluación
• Efecto generosidad: Tendencia a llevar la
entrevista con demasiada suavidad
• Efecto de contraste: comparación con can-
didatos anteriores
• Errores en entrevista...
Efecto caballo de batalla: Tomar un único tema como
eje de la entrevista
Efecto de similaridad: "él es como yo"
Efecto evaluaciones extremas: "es excelente o es
pésimo”
Errores que se Producen en la Entrevista
de Selección
SELECCIÓN DE PERSONAL
Entrevista de Selección
Los errores más frecuentes al realizar una entrevista de selección son
Los entrevistadores no hacen operativos sus objetivos.
Los entrevistadores no planifican ni estructuran. Una mala o nula
planificación Los entrevistadores no conocen suficientemente el
puesto que se pretende cubrir.
El entrevistador asume el rol de psiquiatras
aficionado. Enfoque
psiquiátrico El candidato es evaluado sobre la base de criterios
inadecuados.
Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios y
estereotipos.
Errores del
entrevistador
La decisión se sesga por la primera impresión. (de
hecho, algún estudio ilustra que casi el 90% de las
decisiones se toman en función de los primeros cinco
minutos).
Exámen médico de admisión
Cada empresa de acuerdo a sus propias
políticas pide ciertos exámenes médicos , todo
esto buscando:
Acoplar la capacidad física del trabajador al
puesto
Evitar que algún candidato con enfermedades
contagiosas , pueda contagiar al resto de
personal
Saber que se cuenta con elementos
saludables, con adecuado nivel de dinamismo
Decisión Final
El jefe inmediato debe tomar la
decisión final , sobre cual será el
candidato escogido para ocupar la
plaza vacante.
Debe establecerse un procedimiento,
para darle seguimiento al candidato
seleccionado a fín de conocer si las
predicciones hechas en la fase de
selección, fueron acertadas.
• Honorarios de agencias de RyS
• Tiempo del Gerente de RRHH y analista de RRHH
• Otros costos de Reclutamiento
• Tiempo ocupado para capacitar y supervisar al
empleado
• Salario pagado a empleados improductivos
• Indemnización por terminación de relación laboral
• Oportunidades de negocios perdidos por la empresa
ANÁLISIS DE COSTO Y BENEFICIO DE LA SELECCION
Costos del Proceso de Selección:
Sueldo empleado
CONCEPTO
Personal Interno
Sueldo Mensual Asistente RRHH 800.00$
Sueldo diario (30 días) 26.67$
Sueldo por hora (8 horas diarias) 3.33$
Personal Externo
Honorarios (100% 1er. Sueldo) 685.71$
ETAPA I 60.00$ 213.57$
Requerimiento de plaza
Publicacion de plaza 2.50$ 213.57$
Entrega de solicitudes (A $0.25 c/u) 30.00 7.50$
Recepcion de resumes
No. de resumes recibidos 30
No. De curriculums revisados por hora 2
Horas invertidas en revision 15
Promedio en días 2 2
Costo por hora de revision de curriculums 3.33$ 50.00$
Promedio en días proceso 5.0 6
ETAPA II - BUSQUEDA 120.50$ -$
Investigacion de referencias
No. De referencias promedio en resumes 6
No. De llamadas realizadas 180
Promedio en minutos de llamadas hechas 10
Total minutos invertidos 1,800
Costo por minuto en telefonia 0.06$ 108.00$
Costo por hora de asistente RRHH 3.33$ 12.50$
Costo por minuto de asistente RRHH 0.01$
Promedio en días 3.75
ETAPA III - ENTREVISTA Y SELECCIÓN 313.33$ -$
Entrevista preliminar
No. De entrevistas realizadas en el día 2
No. De candidatos a entrevistas 15 200.00$
Total en días 7.50
Costo por día de asistente 26.67$
Bateria de pruebas
Candidatos promedio a pruebas 8 106.67$
No. De pruebas promedio 2
Total en dias 4
Costo por día de asistente 26.67$
Selección de personal
Selección de terna 6.67$
Horas en selección 2.00
Costo por hora 3.33$
Días promedio externo 2
ETAPA IV - CONTRATACION 712.38$ 1,371.42$
Contratacion e induccion
Tiempo en induccion 26.67$
No. De horas promedio 8.00$
Valor por hora de asistente RRHH 3.33$
Otros gastos formalizacion
Sueldo Primer Mes empleado 685.71$ 685.71$
Pago de honorarios emp. Consultora 685.71$
TOTAL COSTO DE CONTRATACION 1,206.21$ 1,584.99$
Tiempo transcurrido promedio 18 10
Costo promedio por día 66.55 158.50
CONTRATACION DE EMPLEADO: ASISTENTE ADMINISTRATIVO I
Reclutamiento
ExternoReclutamiento Interno
OPCIONES
685.71$
Fases de la entrevista
Esquema de una entrevista:
Hola, ¿cómo llegó hasta aquí? (30 segundos para
romper el hielo)
Cuénteme sobre su historia laboral... (pregunta
abierta de sondeo e incluye despejar requisitos del
perfil)
Preguntas para explorar competencias
Otras preguntas
Explorar motivación
Cierre (consignas de cómo sigue el proceso y
preguntar si el entrevistado tiene alguna duda)
Fases de la entrevista
1. Romper el hielo
2. La Entrevista propiamente dicha
Historia Laboral:
Velocidad de progreso
Estabilidad
Ingresos
Como se desenvuelve en el trabajo
Historia Educativa
Si ha existido continuidad
Intereses vocacionales
Como se desenvuelve o desenvolvió
Fases de la entrevista
Historia Personal
Concepto de sí mismo
Valores familiares
Historia médica
Tiempo Libre
Proyectos a corto y largo plazo
3. Cierre. Dar oportunidad al entrevistado que
haga preguntas y manifieste sus impresiones
4. Informe de la entrevista. Debe ser redactada
por el entrevistador inmediatamente terminada
la entrevista
Genere confianza!!
Le costó trabajo llegar hasta aquí?
¿Encontró donde estacionarse?
¿Cómo estaba el tránsito?
¿Le sirvieron las indicaciones que le dio
mi secretaria?
¡Que bonito día tenemos hoy! ¿No le
parece?
¿No acabará nunca de llover?
¡Que calor hace hoy!
Tipos básicos de preguntasEl uso de preguntas abiertas permite al Entrevistador:
Establecer armonía y relajar a la otra persona
Darle libertad al entrevistado de responder con sus propias palabras
Ayudar a explorar opiniones con mayor detalle
Generar involucramiento
Corroborar la comprensión de lo expuesto
Ejemplo:
1. Pregunta cerrada : ¿No cree usted que el equipo local es bueno?
2. Pregunta abierta : ¿Cuál piensa usted que son los puntos fuertes del
equipo local?
Tipos básicos de preguntas
Preguntas de Comprobación :
Cuando es necesario corroborar lo escuchado
Deben ayudar al entrevistado a asumir su responsabilidad
Ej: ¿Por qué lo interpreta de esta manera?; ¿Esto suele ser
cierto, pero me pregunto si también lo es en su situación?
Tipos básicos de preguntas
Preguntas de Sondeo:
Deben prevalecer en las entrevistas de selección
Necesarias cuando la respuesta inicial no proporciona toda la
información requerida
Se usan para tener parámetros de motivaciones o sentimientos
Las dos técnicas básicas de sondeo son :
1. De embudo: se inicia con preguntas amplias que van estrechando su
enfoque
2. De perforación: Se deciden de antemano las áreas de preguntas para
penetrar cada vez a mayor profundidad
Establezca armonía y relaje al entrevistado
Explique
Prepare preguntas con anticipación .. Pero sea flexible
Plantee preguntas claras, concisas y específicas
Siempre reaccione positivamente a las respuestas con tono alentador
Considere detenidamente las respuestas antes de reaccionar
Use el silencio cuando sea apropiado
Sondee para obtener información adicional cuando sea necesario
Verifique la comprensión del entrevistado resumiendo o haciendo
preguntas reflexivas
A la hora de entrevistar…
Aquellos rasgos y capacidades que aparecen con
mayor frecuencia en las transcripciones de los de
desempeño superior, representan las
competencias que impulsan a un desempeño
superior.
¿Cómo se formulan las preguntas en
Selección X Competencias?
Cuénteme una situación
donde usted haya tenido
que trabajar con un grupo
1° Identificar una situación relacionada con lacompetencia a evaluar
Relata
situación
EJEMPLOS:
Modelo SPARE para Selección por
Competencias
S – Situación (actual, reciente, relevante)
P – Problema o reto
A – Acciones (que la persona tomó)
R – Resultados (de las acciones) o “ouputs”
E – Evaluación (de los resultados)
Ejemplo: Competencia de Iniciativa
S: En 1995 dirigí el equipo de calidad total
en mi empresa...
P: El reto fue alinear a toda la organización a
este ....
A: Las acciones que tomé fueron las
siguientes: ...
R: Obtuvimos los siguientes resultados: ...
E: Nos evaluaron de la siguiente forma....
Planear varias preguntas por cada competencia
Para cada
competencia
dominante
preparar como
mínimo cuatro
preguntas
Tolerancia a la presión
Alcanza los objetivos previstos bajo presión de
tiempos, inconvenientes no previstos,
desacuerdos, oposición y diversidad de situac.
Habitualmente alcanza los objetivos bajo
presión de tiempos siendo bueno su
desempeño en situaciones de alta exige
Se dificulta su accionar
en situaciones dónde
experiemente presión ya
sea por tiempo o pro im
Alcanza los objetivos bajo presión
siendo menor su desempeño en
situaciones de alta exigencia.
Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia bajo la
presión del tiempo y haciendo frente al desacuerdo, la oposición y la
diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alta
performance en situaciones de alta exigencia.
NIVELES INICIALES
A
B
C
D
4 competencias dominantes
1. ¿Cómo identifica un talento? ¿Cómo identifica las necesidades de sus
colaboradores?
2. ¿Cómo está compuesto su equipo de trabajo? Describa las características de
sus colaboradores.
3. Descríbase a usted mismo como conductor del grupo. Describa una
situación en que haya tenido que incorporar a un colaborador o a un
miembro de otro equipo. ¿Qué factores tuvo en cuenta para integrarlo a su
grupo?¿Está actualmente en el equipo?
4. ¿Qué grado de protagonismo tuvo usted en el cambio o desarrollo de su
grupo?
COMPETENCIA NIVELES INTERMEDIOS :
Empowerment
* Demuestra empuje, ener- * Reacciona con la urgencia * Proactivamente identif ica * Independientemente dimen-
gía e iniciativa. apropiada a situaciones o las oportunidades de nego- siona sus oportunidades
* Capta lo que necesita ser eventos que requieren una cio y sus detalles, y toma con mucha energia, inicia-
realizado y lo hace sin que rápida respuesta. acciones decisivas. tiva y empuje.
se lo digan * Tiene una fuerte orienta- * Implementa oportunidades * Identif icar y dimensionar
* No piensa "demasiado" ción a la acción recono- estratégicas, con la urgen- oportunidades estratégicas,
los problemas o tareas. ciendo los riesgos de so- cia necesaria para crear actuando rápido para cre-
breplanif icar en un ambien- momentum. ar tiempo.
te impredecible y cambiante * Fortalece e incentiva en * Estratégicamente actua con
* Tiene un buen sentido del otros la orientación a la la urgencia necesaria para
tiempo para la acción, en- acción y toma de deci- asegurar la ventaja compe-
tiende que muy tarde puede siones titiva de la empresa, antici-
ser llegar a un nunca y muy * Desea sacarle provecho pando las acciones nece-
antes puede ser desperdicio a los errores él o ella u sarias para asegurar ac-
de recursos. de otros. ciones futuras.
* Da el ejemplo y la pautas
claras para tener una orga-
nización orientada a la
acción.
Exagerar en la orientación a la acción
Puede llegar a ser una persona "w orkaholic"; ignorar su vida personal; tener crisis nerviosas; ser intolerante a las personas
que no son "w orkaholics"; puede no establecer claramente sus prioridades: establece plazos y metas no realistas; puede
actuar premeditadamente de forma equivocada; se le puede dif icultar cambiar el rumbo de las cosas; puede parecer caprichoso.
ORIENTADO A LA ACCIÓN
Continuamente aborda su trabajo con energía, empuje y una fuerte orientación a resultados.
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
PERFIL
Requisitos
excluyentes:
Competencias
dominantes
y su apertura en
grados
Otras competencias
y su apertura en
grados
POSTULANTE 1 POSTULANTE 2 POSTULANTE 3
Comparación de candidatos
Ejemplos de Competencias con
Niveles de Desempeño e
Indicadores de Efectividad
Recursos Humanos y los Gerentes deben estarEntrenados en cómoEntrevistar x
Competencias
Presentación personal
Lenguaje verbal
Lenguaje No verbal
Entrevista
PONER VARIOS DEDOS SOBRE LA NARIZ: “Necesito
apoyo y no lo encuentro”
MIRADA BAJA: “No sé como empezar”
PIERNAS EXCESIVAMENTE ENCOGIDAS: “No me
atrevo a moverme”
HABLAR CON “eee” o “mmm”: “No puedo decir nada
porque no lo sé”
JUGUETEAR CON LAS MANOS EN LA ROPA: “Estoy
inquieto no me fío de mí mismo”
Gestos de Inseguridad y lo que
Indican
HABLAR A MEDIA VOZ Y MONOTONAMENTE: “No merece la
pena que diga algo, pues no soy comprendido por nadie”
ACARICIAR OBJETOS: “Nadie me quiere como yo lo necesito”
LIMPIARSE O ARREGLARSE LA ROPA: “Siempre hay algo mío que
limpiar o arreglar”
JUGAR CON EL ANILLO O LA CARTERA: Dar alivio a la tensión o al
conflicto, elaborar una decisión.
MANOS INQUIETAS: Incomodidad, eliminación de la tensión
MIRANDO AL SUELO, ROSTRO ORIENTADO HACIA EL LADO,
EVITACION DEL CONTACTO VISUAL: Desinterés.
Gestos de Inseguridad y lo que
Indican
MIRADA SEGURA Y FIJA: “yo me he fijado mis propias metas”
CUERPO ERGUIDO: “Puedo salir de un momento a otro”
DESENVOLTURA EN LOS MOVIMIENTOS: “Estoy preparado para cualquier
cosa”
HABLA MODULADA: “Me tomo el tiempo suficiente para ver las cosas desde
todos los ángulos”
PERMANECER EN PIE Y SIN TENSION: “Soy firme y constante”
Gestos de Seguridad y lo que Indican
MANO ABIERTA Y VACIA:
“Soy capaz de intervenir cuando haga falta”
PIERNAS CRUZADAS SIN TENSION: “Me encuentro en equilibrio interior”
MOVIMIENTOS OCASIONALES DE BALANCEO: “Me gustaría saber quien
puede conmigo”
LIGERO APRETON DE MANOS: “Tengo siempre la situación en mi mano”
CARA AMABLE Y SONRIENTE: “Tomo la vida con deportividad”
Gestos de Seguridad y lo que Indican
Defensividad
Evaluación
Sospecha y Secretos
Evitando dar la mirada
Piernas cruzadas
Retirando el cuerpo
Aburrimiento
