RECLUTAMIENTO DE PERSONAL HOTELERO - .mas de reclutamiento de personal son relativamente menores

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  • RECLUTAMIENTODE PERSONAL HOTELERO

    PorPascual Barbern

    Entre los grandes problemas que ha de resolver el empresario dehostelera, quiz uno de los ms importantes sea el planteado por lanecesidad de reclutar personal idneo para la realizacin de los distin-tas y especiales tareas que el trabajo de un hotel implica.

    En tin planteamiento general vemos enseguida que posiblementeen el hotel sea donde el trabajo est ms diversificado, no slo en sudimensin puramente tcnica, sino en cuanto al tiempo, ya que en di-terminadas funciones el trabajo ha de continuar a lo largo de las vein-ticuatro horas del da.

    Esta gran diversificacin de tareas origina, como es lgico, mayoresproblemas a la hora de reclutar el personal. No es lo mismo buscarobreros para una especialidad metalrgica, por ejemplo, que verse en lanecesidad de seleccionarlo para cubrir puestos en departamentos tandistintos como cocina, restaurante, servicios tcnicos, recepcin, pisos,contabilidad y administracin, conserjera, relaciones pblicas, etc.

    Encontrar personal especializado en las distintas tareas es difcil,y ms si tenemos en cuenta lo dicho antes, es decir, que muchas de iastareas han de realizarse ininterrumpidamente y, por tanto, parte delpersonal trabaja durante horas no habituales. Un hotel siempre perma-nece abierto y muchos de los servicios se han de prestar al cliente acualquier hora que ste los reclame (recepcin y caja, conserjera, piso,etctera). El servicio tcnico debe estar preparado ante cualquier even-tualidad, etc. Aunque exista la figura del correturnos, ello no deja Jesignificar que parte del personal ha de realizar sus funciones en zonasde la jornada que en otras actividades no se consideran laborables. Y,por tanto, hay que encontrar las personas que estn dispuestas a acep-tar esta circunstancia.

    A todo ello hemos de aadir una faceta muy importante, como es.que gran parte de los trabajos, incluso de los menos importantes, se

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    han de realizar cara al pblico, lo cual obliga a que el personal debareunir cualidades de presencia fsica y educacin que no son exigiblesen otras actividades laborales.

    Podemos, con objeto de atenernos a un orden ms o menos acertado,plantear una clasificacin de varios supuestos, que inciden de formanotable en las dificultades para el reclutamiento de personal:

    1. En cuanto a los distintos tipos de establecimientos hoteleros:

    a) Efectivamente, la problemtica laboral de un hotel normal decinco estrellas, de tamao mediano (unas 300 habitaciones), dotado delas mayores comodidades y adelantos modernos es norma ya que se hande cubrir, no slo los puestos tradicionalmente hoteleros, tales como co-cineros, camareros, recepcionistas, contables, etc., sino que se requierela presencia de personal especializado en relaciones pblicas, en aten-cin a convenciones y congresos dentro del hotel, en gestin de ven-tas, etc. (labores hoy fundamentales ante el aumento de la competen-cia), especialistas en cuestiones laborales y jurdicas (el frrago adminis-trativo y legal actual es pavoroso, etc.).

    b) Si contemplamos al hotel ms moderno, de tres estrellas, porejemplo, los problemas son asimismo de envergadura, pues aunque quizno se necesita cubrir tantas plazas con personal de determinado nivel,los problemas de tipo legal y comercial son tan acuciantes como en elcaso anterior, problemas quiz agravados por disponer de menor po-tencial econmico.

    c) En los hoteles de gran capacidad (ms de 500 habitaciones) yque ofrecen al cliente una gran diversidad de servicios, los problemasaumentan, pues no slo se requiere mayor cantidad de personal pro-porcional al mayor nmero de plazas, sino que existen empleados alta-mente especializados y por tanto ms difciles de encontrar, que debenatender a la alta mecanizacin hoy necesaria (computadoras, traduccinsimultnea para convenciones, servicios tcnicos cada vez ms comple-jos, cuyas mquinas necesitan vigilancia y entretenimiento por personalespecialmente preparado, etc.).

    Es imprescindible, adems, un eficaz equipo de ventas cuyo perso-nal, lgicamente, ha de reunir especiales caractersticas de capacidad yespritu de sacrificio, que resulta difcil encontrar y que presupone un

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    eficaz departamento de personal y relaciones humanas, cuyos compo-nentes tambin han de ser encontrados.

    d) Los problemas son quiz menores en hoteles y residencias decategora ms inferiores, as como en terrenos de camping, aunquepara ellos siga subsistiendo las dificultades de tipo legal y administra-tivo.

    e) Cadenas hoteleras.

    Uno de los puestos de mayor responsabilidad en las grandes organi-zaciones hoteleras es precisamente el de Jefe de Personal, no solamentepor el nmero de empleados que son controlados desde su despacho, se-gn la importancia de la empresa, sino por las indudables condicionesde estrategia laboral que ha de poseer, ya que su obligacin es, ade-mas de mantener cubiertos todos los puestos con elementos capacitados,atender a la promocin personal de los mismos, resolviendo tambinlos problemas que se presenten como consecuencia de la dispersingeogrfica de sus hoteles, a veces muy distantes unos de otros.

    Las ventajas para grandes cadenas hoteleras en cuanto a la captacinde personal, son sin embargo importantes:

    a) Se puede atender con personal propio de unos hoteles, las ne-cesidades momentneas, o de temporada, de otros de la misma organiza-cin. Estos empleados son conocidos y con garanta.

    b) Los empleados prefieren, an a costa de ganar menos dinero,trabajar en una gran cadena por la seguridad que ello representa y porla posibilidad de promocin dentro de la misma.

    c) Las empresas muy desarrolladas socialmente, dan a sus emplea-dos una serie de prestaciones (seguros, instalaciones deportivas, prsta-mos y ayudas, asesoramientos, economatos, etc.), que ligan a stos a -amisma y que facilitan el reclutamiento de personal cuando se necesita,gracias a la imagen social creada a lo largo de los aos.

    d) Especiales y lgicas dificultades encuentran los hoteles que per-manecen abiertos durante la temporada turstica, ya que al estar situa-dos en zonas muy saturadas, el personal disponible, aparte de escasear,es caro y suele estar poco preparado profesionalmente.

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    2 En cuanto a la situacin geogrfica de los establecimientos.

    Varan fundamentalmente los problemas de contratacin, segn setrata de:

    a) Establecimientos situados en grandes ciudades, tan importantescomercial como tursticamente (Barcelona, Bilbao, Lisboa, Madrid, Se-villa, Oporto, Valencia, Zaragoza, etc.).

    b) Establecimientos situados en otras localidades de menor impor-tancia demogrfica o industrial pero de escasa afluencia turstica (Alba-cete, Logroo, Zamora, etc.).

    c) Ciudades turstico-monumentales (Toledo, Segovia, Avila, Gra-nada, Crdoba, Valladolid), de gran afluencia turstica pero con un pro-medio de estancias de un da o dos por cliente.

    d) Ciudades o zonas turstico-vacacionales (Costa del Sol, CostaBrava, Canarias, Mallorca, etc.), con afluencia de turismo masivo ex-tranjero.

    e) Localidades o regiones que gozan del favor, tanto del vacacio-nista extranjero como del nacional (Alicante, Benidorm, Canarias, enverano, etc.).

    f) Ciudades y zonas de gran solera y prestigio turstico-vacacionalfrecuentados en mayor medida por el nacional de cierto nivel (Santander,San Sebastin, Galicia, algunas localidades aisladas o zonas de las men-cionadas en el apartado d), como Salou, S'Agar, etc.).

    En los apartados a) b), c) y f), el personal suele ser ms estable,y, salvo casos de inauguraciones de grandes hoteles o varios simultneosque provocan un exceso de demanda en un momento dado, los proble-mas de reclutamiento de personal son relativamente menores que en loscasos contemplados en los apartados d) y e), en los cuales se producentodas las circunstancias desfavorables del turismo masivo (falta de per-sonal, escasa calidad del mismo, salarios muy altos, productividad baja,calidad del servicio muy pobre).

    Dnde y cmo reclutar el personal.

    Estas son las preguntas fundamentales cuya respuesta por desgraciano es fcil en la actual coyuntura, de masificacin del turismo que no

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    ha sido acompaada de un aumento proporcional, en empleados prepa-rados, y caracterizada por una fuerte demanda en pocas punta.

    Un gran hotel puede terminarse en dos aos o incluso en menos,pero un profesional no se forma en tan escaso plazo de tiempo. Tresson las canteras lgicas donde se forma el personal hoy da:

    En primer lugar, en los propios hoteles, normalmente ejemplaresescuelas de formacin prctica, alguno de los cuales con un prestigioformativo acreditado a lo largo de los aos, ha dado origen a muchasgeneraciones de profesionales que han descollado en puestos clave, al-canzando las direcciones de los ms importantes hoteles.

    Hoteles como los Palace y Ritz, Cadenas como Hilton y Husa, ymodernamente, Meli, que incluso organiza su propia escuela de forma-cin profesional.

    En segundo lugar, podemos mencionar las Escuelas de Hostelera,tanto nacionales como extranjeras. Actualmente en nuestro pas, apartede la Escuela Sindical Nacional de Hostelera, existen doce escuelassindicales provinciales.

    En tercer lugar, con una preparacin enfocada hacia otros niveles ymenos concreta en hostelera, pero ms amplia en determinadas mate-rias, encontramos las Escuelas de Turismo, cuyo funcionamiento estcontrolado por el Ministerio de Informacin y Turismo, segn Decretonmero 2.427, de 7 de septiembre de 1963, por el que se crea la Es-cuela Oficial de Turismo y se regula la concesin del ttulo de legal-mente reconocido, a los Centros de Enseanza Turstica Privados.

    En el prembulo de dicho Decreto se resume claramente los obje-tivos de