¿Realmente es tan difícil desarrollar el "talento directivo" en las organizaciones?
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¿Realmente es tan difícil desarrollar el “talento directivo” en las Organizaciones?. José Manuel de Haro García. Responsable selección, formación y desarrollo. Iberia AMCentro, Agbar agua. Coordinador Académico
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Presentación de José Manuel de Haro para la jornada "Activar el Talento "organizada en el marco del curso de Experto Universitario en Desarrollo del Talento Directivo de la Universidad de Alicante. http://www.doeua.es/experto/talento/
Transcript of ¿Realmente es tan difícil desarrollar el "talento directivo" en las organizaciones?
¿Realmente es tan difícil desarrollar
el “talento directivo”en las
Organizaciones?.José Manuel de Haro García.
Responsable selección, formación y desarrollo.Iberia AMCentro, Agbar agua.
Coordinador Académico
¿De qué estamos hablando cuando nos referimos al talento?
Inteligencia, aptitud, excelencia, superdotación, genio, prodigio, precocidad, superior, brillante, superior, aptitud
natural…
1. El talento depende decapacidades o procesos mentales como
la inteligencia o la creatividad?.
Precondición para el talento (Heller, 1995).Limite inferior del CI, de 116 (Renzulli, 1986). A partir de cierto nivel, son
necesarias otras caracteristicas.Es necesario un nivel mínimo de capacidad analítica (Sternberg, 1997).
La creatividad es condición para el talento (Gagné, 1991).
2.…. y de variables personales del ámbito motivacional
y temperamental.
(Sternber, 1977; Goleman, 1999; Berger, 1977; Heller, 1990; Holt y Dunn, 2004; Gagné, 1991; Goldsteiny Wagner, 1993; Mayer et al., 2000b; Blasco y Prieto,
2008 y Lorenzo, 2006).
3. ……tiene un sustrato biológico, que a su vez sufre cambios con la aparición del talento.
Diferencias en áreas cerebrales (prefrontal izquierda), en activaciónante potenciales evocados, hormonas masculinas (testosterona) y
vainas de mielina. La genetica impacta más en la alta dotación.
4. Se evidencia solo cuando se manifiesta, mediante
comportamientos que obtienen resultados.
La superdotación es un requisito potencial para altos niveles de ejecución, pero solo indica el potencial del sujeto. El talento, requiere que el potencial del superdotado se lleve a la realidad (Heller, 1995).
5. Esta manifestación, depende del entorno social en el que se mueve el individuo es esencial para la aparición del talento, dadas las otras condiciones psicobiológicas.
La emergencia del talento depende del soporte ambiental (Renzulli, 1986).
Ambientes sociales autoritarios vs. Participativos.
RASGOS DE ALTA DOTACION:
INTELIGENCIA
APTITUDES
VALORES Y MOTIVOS
FACTORES DE PERSONALIDAD
COMPETENCIAS:
LOGROS(ALTO DESEMPEÑO EN AREAS DE ACTIVIDAD:
ARTE, DEPOTE, NEGOCIOS,
TECNOLOGIA…)
EXPERIENCIAS DE APRENDIZAJE PRODUCTIVO
ACTIVADORES DEL TALENTO (CATALIZADORES)
CARACTERISTICAS DEL ENTORNO: FAMILIA, EDUCACION…
ALTO POTENCIAL TALENTO
ALTO PESO DE LA HERENCIA
BAJO PESO DE LA HERENCIA
MOTORES Y LIMITADORES DEL TALENTO
De Haro, 2009
Resultados
El talento es escaso
Y variado….
¿Cuál es el tipo de talento que nos interesa.
Talento técnicoTalento creativo (artístico, musical…)Talento deportivoTalento relacionalTalento comercialTalento ejecutivoTalento directivo
(Gagné, 1991; Heller, 1990; Goldstein y Wagner, 1993; Gardner, 1983; Moon y Ray, 2006; Blasco y Prieto, 2008 y
Cubeiro, 2008).
5 fuerzas críticas que moldearan al líder.
Competencia global.
Tecnologías de la información.
Cambios rápidos.
Equipos.
Diversidad.
5 modos de afrontar esos retos El líder de la nueva economía
Detectar el futuro, sin alejarse demasiado del presente
Centrarse en los resultados, sin olvidar a las personas.
Innovar, pero sin perder el sentido de la realidad.
Estar permanentemente en acción, sin olvidar pararse a reflexionar.
Crear y vender una marca de liderazgo.
Los cursos para ejecutivos son procesos en los que los responsables de la toma de decisiones
de la empresa se reúnen en un hotel de primera y se formulan dos preguntas:
1. ¿Cómo podemos conseguir que los empleados trabajen más
por menos dinero y
2. ¿Por qué la moral es tan baja?.Scott Adams.
Horas de formación para los nuevos trabajadores en el 10% de las
empresas más bajas índice STAR RRHH: 35,02.
Horas de formación para los nuevos trabajadores en el 10% de las
empresas más altas índice STAR RRHH: 116,87.
¿Qué hacemos…..?
Poca formación
La revisión de más de 130 estudios de campo sobre cambios organizativos llevados a cabo
entre 1961 y 1991, confirmó que en el 75% de los casos se observaron incrementos
económicos en las empresas que incluyeron
prácticas de RH de alto rendimiento (amplia formación, reducción de las diferencias
organizativas, estabilidad en el empleo, salarios vinculados al rendimiento..).
Los costes laborales bajaron, aumentó la productividad y se llegó en algunos casos a triplicar la rentabilidad de
la empresa. (Pfeffer, 1998, Stanford Graduate School of Business).
“La formación no conduce a nada: a corto plazo provoca una reducción de productividad
y a largo plazo, los empleados se marchan para ocupar puestos de trabajo en otras
empresas que les den para vivir”.Scott Adams.
¿Miedo?¿Qué hacemos…..?
¿Qué hacemos…..?
Creer que la formación es milagrosa.
Factor de la casilla
Información Recursos Incentivos
Porcentaje 35,3% 29% 11,3%
Factor de la casilla
Conocimiento
Capacidad Motivos
Porcentaje 10,5% 7,5% 6,3%
Factores que dificultan el rendimiento (n=1000). Gilbert, 1978.
75% entorno
FORMACION
No tener en cuenta que el sujeto de aprendizaje
es un adulto (lider).Andragogía vs. Pedagogía (Knowles, 1988)
Que está presionado por el tiempo.
Orientado a metas concretas que trae unos conocimientos y experiencias previos.
Que tiene un interés limitado a cierto tipo de información.
Que tiene diferentes estilos de aprendizaje.
¿Qué hacemos…..?
“Siempre estoy dispuesto a aprender, pero no siempre estoy dispuesto a que me
enseñen”.
Sir. Winston Churchill.
No planificar lo suficiente:
Los objetivos de la intervención (las metas de la organización)
La detección de necesidades
¿Qué hacemos…..?
“Todo requiere más tiempo del que usted piensa”.
Ley de Murphy
Se compone de 4 áreas de Resultados Financial Employees Customer Processes
y 5 Competencias: Edge Energy Energize Execute Passion
Adoptar modelos de otrosModelo de Liderazgo: Siemens Leadership Framework
¿Qué hacemos…..?
Utilizar métodos tradicionales: Cursos presenciales
la formación en el trabajo (93%)los seminarios externos (90%),
han venido encabezado los rankings en cuanto a los métodos más utilizados(Saari, Johnson, Mclaughlin y Zimmerle, 1998).
¿Qué hacemos…..?
Muchos métodos tradicionales de formación y desarrollo, han fracasado al centrarse en
aspectos como la personalidad, actitudes o motivación, difíciles de cuantificar y cambiar,
en lugar de la conducta misma (Makin y Cox, 2004).
No todo se puede cambiar ni con la misma facilidad.
Los rasgos de personalidad, tiene un margen de mejora de un 50%, en cambio la inteligencia solo tiene un 25% de margen de mejora (Seligman, 1993).
Olvidar que…….
La formación fracasa principalmente por:
No contar con el apoyo de la alta dirección.
El ambiente de trabajo no brinda apoyo a los nuevos comportamientos aprendidos en la formación.
No hay retribuciones en el lugar de trabajo para los comportamientos y las habilidades aprendidas
durante la formación.
No se insiste lo suficiente y
No se mide.
Olvidar que…….
1. Darle al talento la importancia que tiene.
¿Qué tendríamos que hacer?.
Las empresas de mayor éxito, las más valoradas a nivel mundial (recientes estudios
FORTUNE-HAY GROUP), gestionan el talento de una manera efectiva:
atraer, retener y desarrollar a los empleados.
¿Qué tendríamos que hacer?.
2. Creer que es posible el cambio “Mindset”: fixed or grow?
1. La inteligencia es algo muy básico sobre lo que no puedes hacer muchos cambios
2. No importa lo inteligente que seas, siempre se puede cambiar bastante
¿Qué tendríamos que hacer?.
“…….la inteligencia puede ser desarrollada, lo que le conduce a un deseo de aprender y una tendencia a desear los cambios, a persistir en la superación de los obstáculos, a ver el esfuerzo como el camino a la maestría,a aprender de las criticas y a encontrar en el éxito de los otros lecciones inspiradoras” (Carol Dweck, (2006), Stanford University).
Brainology
El neocortex y el cerebro límbico: 2 tipos de aprendizaje
Inteligencia emocional
Siento
Rasgos mentales
Pienso
Competencias
Actúo
¿Qué tendríamos que hacer?.
3. Definir operativamente el objeto del cambio:
4. Conocer otros enfoques sobre competencias directivas…….
Zenger y Folkman, 2008
Ulrich y Smallwood, 1999
Boyatzis y Goleman y Rhee, 2000
UNIDO, 2002GE
Liderar el cambio:Desarrollar una perspectiva estratégica, impulsa y liderar el cambio…Orientación a resultados:Promover la obtención de resultados, establecer metas exigentes, tomar la iniciativa..Habilidades interpersonales:Comunicación convincente, inspirar y motivar a otros, construir relaciones, desarrollar a otros, colaborar y trabajar en equipo..Capacidades personales:Experto técnico, análisis y solución de problemas, innovación..Carácter:Integridad y honestidad.
Fijar el rumbo: comprender los suces externos, centrarse en el futuro, convertir la visión en acción.Demostrar carácter personal: Vivir los prinicipio, visión positiva de sí mismo, habilidad cognoscitiva y encanto personal.Movilizar la dedicación individual: Forjar relaciones colaborativas, compartir autoridad y poder, gestionar la atención.Generar capacidad organizacional: Aprovechar la diversidad, desarrollar equipos, hacer realidad el cambio…
Conciencia de uno mismo:
Autoconciencia emocional.
Autorregulación:Orientación al logro, Visión
positiva, Autocontrol, adaptabilidad.
Conciencia de otros: Empatía, Comprensión de
la organización.
Habilidades sociales:Impacto e influencia,
gestión de conglictos,desarrollo de otros, liderazgo, trabajo en equipo.
Pensamiento estrategico
Solución de problemas y toma de decisiones
Planificación y organización
Gestión del cambio
Dirección de equipos
Gestión de la información
Innovación
Mentoring y coaching
Comunicación ante otros..
…….pero, concretar las propias de su organización.
¿Qué tendríamos que hacer?.
1. Están automotivadas.2. Controlan sus impulsos.3. Saben perseverar.4. Sacan partido de sus habilidades.5. Traducen sus ideas en acción.6. Se orientan hacia el resultado.7. Acaban sus tareas.8. Tienen iniciativa.9. No temen al fracaso.10.No postergan.11. Saben aceptar la crítica justa.12. Rehúsan la autocompasión.13. Son independientes.14. Superan las dificultades personales.15. Se centran en sus objetivos.16. No hacen demasiadas cosas a la vez.17. Saben aplazar la gratificación.18. Ven a la vez los árboles y el bosque.19. Tienen una buena autoconfianza.20. Equilibran pensamiento analítico, creativo y práctico
Las 20 características de las personas de
éxito (R. Sternberg, 1996).
5. ser realista¿Qué tendríamos que hacer?.
Atributos Resultados
¿Para qué?
¿Qué tendríamos que hacer?.
“ Un gramo de aplicación equivale a una tonelada de abstracción”.
Ley de Booker.
Concretar
ANTECEDENTES CONDUCTA
DESEMPEÑO
CONSECUENCIAS
FEEDBACK
Adaptado de Connellan (1978)
RESULTADOS
¿Qué tendríamos que hacer?.
6. Utilizar un enfoque orientado a
la mejora del rendimiento (THR).
7. Considerar tanto los antecedentes de la
conducta como las consecuencias.
Antecedentes Conducta Consecuencias
FeedbackR+
Outputs
DisposicionesModelosMetas
Inputs
¿Qué tendríamos que hacer?.
El establecimiento de metas: el plan de acción.
Acción 1
Acción 2
Acción 3
El plan de acción perfecto (Wiseman, 2009).
Escoger un comportamiento en el que ya somos buenos (fortalezas). (P. Drucker, 1999)Doble pensamiento (Oettingen y Mayers, 2002).
¿Qué tendríamos que hacer?.Planificar mejor
Antecedentes
Utilizar el modelado…
Se ha utilizado en la formación de directivos (Sims y Manza, 1982), habiendo demostrado su eficacia.
Modelado, juego de papeles, refuerzo social y transferencia de la formación al puesto (generalización).
No solo el formal sino el informal…Cuidado con no ser un buen lider….
¿Qué tendríamos que hacer?.
Antecedentes
Los directivos, pasan el 80% del tiempo en
actividades de antecedentes (definir
tareas, procedimientos, ordenes….).
(Daniels,1989).
¿Qué tendríamos que hacer?.
Antecedentes Conducta Consecuencias
Los líderes más eficaces pasan más
tiempo hablando y preguntando a los
empleados, es decir proporcionando consecuencias.
(Komaki, 1998).
Utilizar el feedback
Es una de las herramientas de intervención más potentes.
Aumenta la Autoconciencia (McCall, 1998).
De forma eficaz: PIGS (positive, inmediate, grafics and specific)….
Verbal and one to one (Makin & Cox, 2004).
Multifuente: 360 degree feedback.
¿Qué tendríamos que hacer?.
Consecuencias
8. Hacer que los directivos se esfuercen
Para conseguir un alto nivel de logro en el ejercicio del liderazgo, es necesario
un aprendizaje activo que produzca el incremento en un dominio especifico de pericia
Esfuerzo y continuidad
Selfregulation (Zimmerman, 1996).Vencer la procrastinación (Zeigarnik, 2007).
¿Qué tendríamos que hacer?.
Antecedentes Conducta Consecuencias
“Hice un curso de lectura rápida y leí “Guerra y paz” en veinte minutos. Tiene
que ver con Rusia”.Woody Allen.
¿Qué tendríamos que hacer?.
Desarrollar competencias es un proceso lento, que implica aprender mediante la experiencia, a partir de
mis condicionantes personales.... (Claude levy-Leboyer, 1996)
La regla de las 10.000 horasEricsson, Krampe y Tesch-Romer, (1993)
Adquir talento (para dirigir), depende de las variables psicobiológicas, los condicionantes sociales, la estimulación adecuada,
experiencias y la actividad realizada por el sujeto.
Gagné (2004): tres tipos de catalizadores: caracteristicas personales, el entorno y el azar.Passow et al. (1993); Cskiskszentmihalyi (1996)
¿Qué tendríamos que hacer?.
Expert perfomance and deliberate practice(Anders Ericsson).
¿Qué tendríamos que hacer?.
Propósito mejorarIntensidad yesfuerzo gradual“training tasks”.
Si se tienen los condicionantes y se realiza la actividad adecuada, se puede desarrollar el talento…….
………….Mediante el entrenamiento.
Es necesaria la dedicación encaminada al dominio y consecución de una pericia o perfeccionamiento en tareas altamente exigentes (Tannenbaum, 1993).
Hacen falta una nada desdeñable dosis de trabajo, esfuerzo y motivación por el logro y la excelencia (Touron, 2001).
Las hermanas Polgar
¿Qué tendríamos que hacer?.
9. Utilizar métodos de eficacia probada para desarrollar competencias.
(McCauley & Brutus, 1998)
Job experiences,On-the-job-training,Job-performance evaluations and feedback
programs, Participation in special projects or task
forces, Coaching or mentoring, Job rotation, succession planning, and career
planning Job assignment, action learning..
¿Qué tendríamos que hacer?.
La continuidad en el uso de los métodos es más importante que el propio método….
Day y Halpin (2001), encontraron, que las mejores organizaciones, combinaban estas técnicas de alguna
manera, de forma que el sistema más efectivo parecía ser más una función de
la interdependencia de varias practicas.
¿Qué tendríamos que hacer?.
A nivel organizacional: Insistir.La regla 1/8.
¿Qué tendríamos que hacer?.
Solo ½: Se lo creen…… que exista realmente una conexión entre las personas
y los resultados organizativos...
De esos, solo ½ cambian algo…
De esos, solo ½ perseveran lo suficiente en ese cambio para comprobar los
resultados.
10. Ver que hacen los mejores….Las mejores prácticas para lograr una ventaja
competitiva
Federal Express.
McDonalds.
Starbucks.
Motorola.
Xerox.
Ford.
General Motors.
General Electric.
Disney.
Microsoft.
EL DD, está alineado con las estrategias de negocio.
Los altos ejecutivos apoyan y están involucrados en el DD.
El DD está conectado con el resto de prácticas de RRHH.Se concede atención especial a los high-potential leaders.
Se basan en modelos de competencias.
Utilizan multiples metodos de formación (job experiences y coaching)
Evaluan los resultados.
(McCauley, 2008): revisión de 7 estudios de best practices en los últimos 10 años.
El Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations,
órgano independiente formado por expertos del mundo académico, la empresa y la administración como
Richard Boyatzis, Lyle Spencer o Daniel Goleman, tras analizar los mejores programas de organizaciones y
escuelas de negocios para el desarrollo del liderazgo, concluyen que el desarrollo directivo es un proceso y como tal
requiere
tiempo y la necesidad de considerar a
las competencias como el objetivo de mejora
¿Qué tendríamos que hacer?.
Apoyo personal
izado
NNTT
DD.
Redes sociales
11. Utilizar
aceleradores del aprendizaje
¿Qué tendríamos que hacer?.
El desarrolladorde talento
A1.¿Hay que hacer coaching?
22%
57%
¿Qué tendríamos que hacer?.
Apoyo personal
izado
NNTT
DD.
Redes sociales
One to one counseling + 360º (+/-) + action plan
Más centrados en la consecución de susMetas Su conducta más cercana a su rol de líder;Mejoraron el rendimiento Incrementos en expectativas de autoeficacia.(Hernez-Broome, 2002; Smither et al., 2003;Evers et al., 2006).
Mejores empresas
Resto empresas
¿Funciona el coaching?Incremento de un 88% del rendimiento frente a la formación tradicional,
Reducción del índice de rotación del 35 al 16%,
Mejora de la capacidad para atraer talento… (Bayon, Cubeiro, Romo y Sainz, 2006).
Incremento de la productividad (88%), en gerentes del sector público (Oliveiro, Bane y Kopelman, 1997)
Cuanto mayor es la calidad del coaching proporcionado a los directivos, según
es percibido por sus colaboradores, aumenta el compromiso del empleado (Zenger y Operé, 2009)
En un estudio de 1000 empresas, se demostró que el uso del coaching produjo incrementos en productividad (53%), beneficios(22%), retención de ejecutivos senior(32%) y reducción de costes (23%)…
¿Qué tendríamos que hacer?.
A2. Se aprende mejor acompañado que solo
Aprendizaje colectivo, colaborativo, relacional……
Partnership, relationship, networkbuilder…
Capital social y action learningUtilizar recursos de apoyo social, comunidades de practicas y aprendizaje
Para acumular, compartir experiencias.
Redes sociales
¿Qué tendríamos que hacer?.
Apoyo personal
izado
NNTT
DD.
Redes sociales
A3. Tecnologías de la comunicación…
Las tecnologías de internet impactan en los metodos de desarrollo directivo.
Online training,
E-coaching
E-mentoring
Virtual networksApoyo
personalizado
NNTT
DD.
Redes sociales
12. MedirAntes : línea base / objetivos de aprendizajeDurante: aprendizaje.
Despues: satisfacción, transfer y…ROI.J. Philips, 2005: Global car rental, BMW, Central plains Rural Electric Cooperative, Nations Hotel Corporation…
Vía 1: corto alcance. Aprendizaje.Vía 2: largo alcance. Mejora del rendimiento.
¿Qué tendríamos que hacer?.
“Un hombre con un reloj, sabe qué hora es.
Un hombre con dos relojes nunca está seguro”.
Ley de Segal.
¿Es posible aprovechar todo esto para poder aplicarlo en nuestras organizaciones?.
Al menos 5 Pautas para desarrollar el talento (liderazgo)
1. Centrarse en las competencias críticas.2. Utilizar la evaluación previa del nivel de dichas
competencias: Assessment Center, evaluación 360º para identificar fortalezas y puntos de desarrollo.
3. Elaborar planes de acción para mejorar las competencias.
4. Entrenarse dentro y fuera del aula, en la mejora de las competencias, aprovechando las NNTT y el apoyo social
(redes).5. Utilizar herramientas de apoyo y seguimiento como el
coaching personalizado, que nos permitan evaluar la mejora obtenida.
Tres Conclusiones
Pensar de modo diferente sobre el liderazgo: del desarrollo del líder al desarrollo del liderazgo.
Aprovechar las investigaciones sobre DD y las mejores prácticas, pero adaptarlas.
Disciplina.
Quien
Donde
Qué
Como
La pirámide del éxito el el DD
