Realidades y Desafíos, Las Comunicaciones Internas en El Inapi
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1 UNIVERSIDAD DE CHILE INSTITUTO DE LA COMUNICACIÓN E IMAGEN ESCUELA DE PERIODISMO REALIDADES Y DESAFÍOS: LAS COMUNICACIONES INTERNAS EN EL INAPI MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE PERIODISTA NICOLÁS BARRERA ROMERO PROFESORA GUÍA: SUSANA CÁCERES GONZÁLEZ SANTIAGO, CHILE 2014
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realidades y desafíos de las comunicaciones internas del Inapi.
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UNIVERSIDAD DE CHILE
INSTITUTO DE LA COMUNICACIN E IMAGEN
ESCUELA DE PERIODISMO
REALIDADES Y DESAFOS: LAS COMUNICACIONES
INTERNAS EN EL INAPI
MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE PERIODISTA
NICOLS BARRERA ROMERO
PROFESORA GUA: SUSANA CCERES GONZLEZ
SANTIAGO, CHILE
2014
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AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer al Inapi por permitirme realizar el presente estudio en
su organizacin y a todos los colaboradores que participaron, con la mejor
disposicin, en las diversas entrevistas, focus groups y en la encuesta. En
particular, agradezco a Carla Vanelli, Encargada de Recursos Humanos, y
Diego Ponce, por apoyarme en la gestin de reuniones con cada uno de los
trabajadores.
Tambin quiero agradecer de forma muy especial a Susana Cceres
Gonzlez, mi profesora gua, por su apoyo, enseanza y orientacin en el
desarrollo de este trabajo, el que no hubiese sido posible sin sus vastos
conocimientos.
Agradezco a mi familia, por su apoyo incondicional en todo este proceso
acadmico y profesional, el que comenz en 2008 con mi ingreso a la Escuela
de Periodismo de la Universidad de Chile. Sin ellos, no podra estar cerrando
este ciclo vital.
Por ltimo, agradezco a mis amigos, compaeros y a todos quienes, en
distintos momentos de la vida, me alentaron a seguir la senda del periodismo y
a desarrollar este proyecto.
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Tabla de Contenidos
INTRODUCCIN ................................................................................................ 6
FUNDAMENTOS TERICOS PARA EL ESTUDIO DE CASO .......................... 8 2.1 La Comunicacin Estratgica .................................................................... 9 2.2 Las Organizaciones .................................................................................. 11 2.3 Teora General de Sistemas: Todos para Uno. Uno para Todos. ......... 13 2.4 Comunicacin Interna .............................................................................. 16 2.4.1 Qu hace la comunicacin interna?................................................... 19 2.4.2 Modelos de Comunicacin Interna ....................................................... 21 2.4.3 Quines son los Pblicos Internos? .................................................. 24 2.5 Identidad y Cultura Organizacional ......................................................... 26 2.6 Comunicacin Interna y Gestin del Cambio ......................................... 30 2.7 La Metodologa para Estudiar al Inapi..................................................... 33 III. DIAGNSTICO COMUNICACIONAL ......................................................... 37 3.1 Conociendo al Inapi .................................................................................. 37 3.1.1 Misin, Visin y Valores ........................................................................ 41 3.1.2 reas de Negocio ................................................................................... 43 3.10 Objetivo Clima Laboral ........................................................................... 92 3.10.1 Reconocimiento y desarrollo profesional .......................................... 97 3.11 Anlisis FODA ......................................................................................... 99 3.11.1 Caractersticas Internas ...................................................................... 99 3.11.1.1 Fortalezas .......................................................................................... 99 3.11.1.2 Debilidades ...................................................................................... 100 3.11.2 Factores Externos .............................................................................. 101 3.11.2.1 Oportunidades ................................................................................ 101 3.11.2.2 Amenazas ........................................................................................ 102 3.2 El Proceso Comunicacional: El Perfil de los Pblicos Internos ........... 46 3.2.1 Las cinco audiencias ............................................................................. 50 3.2.1.1 Direccin Nacional / Subdirectores ................................................... 51 3.2.1.2 Subdireccin Marcas .......................................................................... 52 3.2.1.3 Subdireccin Patentes ....................................................................... 53 3.2.1.4 Subdireccin Operaciones ................................................................. 54 3.2.1.5 reas de apoyo al negocio ................................................................. 55 3.3 Proceso Comunicacional: Flujos de Comunicacin Interna ................. 58 3.4 Proceso Comunicacional: Contenidos y Metas ..................................... 61 3.5 Proceso Comunicacional: Rol de Lderes y Mandos Medios ................ 65 3.6 Proceso Comunicacional: Medios de Comunicacin Interna ............... 68 3.6.1 Nuevos medios ...................................................................................... 70 3.6.2 Comunicacin cara a cara: el otro medio ............................................ 73 3.7 Objetivo de Informacin ........................................................................... 76 3.8 Objetivo Cultura Organizacional ............................................................. 77 3.8.1 Cmo son los colaboradores del Inapi? ............................................ 80
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4
3.8.2 Cultura Residual .................................................................................... 83 3.9 Objetivo Gestin del Cambio ................................................................... 85 IV. PROPUESTAS COMUNICACIONALES ................................................... 103 4.1 Objetivo de Informacin ......................................................................... 103 4.1.1 Nuevos Medios ..................................................................................... 104 4.1.1.1 Sistematizacin de la Comunicacin en Cascada (TeamBriefing) 110 4.2 Objetivo Cultura Organizacional ........................................................... 112 4.3 Objetivo Gestin del Cambio ................................................................. 114 4.4 Objetivo Clima Laboral ........................................................................... 115 V. CONCLUSIONES ....................................................................................... 117 VI. BIBLIOGRAFA ......................................................................................... 123 VII: Anexos .................................................................................................... 129
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5
INDICE DE ILUSTRACIONES Y CUADROS
Figura 1: Modelo de Anlisis ......................................................................... 34 Figura 2: Sexo de los colaboradores. ........................................................... 47 Figura 3: Rango etario. ................................................................................... 48 Figura 4: Tiempo en la organizacin. ............................................................ 48 Figura 5: Cargo que desempeas. ................................................................ 49 Figura 6: Mapa de Pblico Internos. ............................................................. 56 Figura 7: Mapa de Flujos. ............................................................................... 58 Figura 8: Semforo de contenidos ................................................................ 63 Figura 9: Nuevos medios de Comunicacin................................................. 71 Figura 10: Medios de Comunicacin Interna .............................................. 108
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6
RESUMEN
El Instituto Nacional de Propiedad Industrial (INAPI),
perteneciente al Ministerio de Economa, ha vivido importantes
cambios en la ltima dcada, los que van desde su paso de
Departamento a Instituto hasta su cambio de oficinas, el que
se efectu en 2012.
A travs de entrevistas semiestructuradas, focus groups y
una encuesta, se realiz un diagnstico de comunicaciones
internas en esta organizacin, con el fin de conocer los flujos
de informacin y determinar qu sucede con los otros objetivos
de la comunicacin interna: clima laboral, gestin de cambio y
cultura organizacional.
Los resultados obtenidos a lo largo del proceso mostraron
que la Comunicacin Interna en la organizacin tiene serias
complicaciones, ya que la informacin no es atingente,
oportuna y planificada. Esto ha llevado a que medios
informales de comunicacin, como el rumor, ganen espacio y
legitimidad entre los colaboradores. Adems, la falta de
comunicacin cara a cara ha derivado en desconfianza y ha
llevado a la institucin a un alto nivel de tensin en su clima
laboral.
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7
I. INTRODUCCIN
Saber qu, cmo y a quin comunicar es fundamental en las
organizaciones, para que los colaboradores estn al tanto de
los procesos operativos y estratgicos que se viven en sus
lugares de trabajo, evitando as ambigedades que puedan
generar ruido. Adems, la planificacin de los mensajes clave y
su respectiva bajada apoyan la gestin de la alta direccin y
mandos medios.
Con el paso del tiempo, tanto organismos sin fines de lucro
como instituciones del Estado se han visto en la necesidad de
planificar y gestionar sus comunicaciones, debido al aumento
en la demanda de informacin por los grupos respectivos de
inters.
En el presente estudio se realiz un diagnstico de
comunicaciones internas en una institucin que ha tenido un
gran crecimiento y una serie de cambios en los ltimos aos: el
Instituto Nacional de Propiedad Industrial (Inapi).
Desde su creacin en 2009, el Inapi ha experimentado un
rpido crecimiento e importantes cambios, como el traslado a
-
8
nuevas dependencias y la inminente aprobacin de una
renovada Ley de Propiedad Industrial. Sin embargo, estos
procesos pueden generar potencialmente ruido al interior de la
organizacin.
En este marco es en donde la Comunicacin Interna juega
un rol clave, ya que sta no se trata slo de la revista interna o
del intranet, sino que es la base para impulsar cambios
internos, alineamientos corporativos y cimentar una cultura
organizacional.
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9
II. FUNDAMENTOS TERICOS PARA EL ESTUDIO DE
CASO
2.1 La Comunicacin Estratgica
En los ltimos aos, la comunicacin estratgica ha cobrado
una gran relevancia en las organizaciones medianas y grandes.
sta ya no slo se preocupa de los flujos de informacin, sino
que tambin del posicionamiento de la marca e imagen con los
pblicos externos y de la generacin de cultura, identidad,
alineamiento organizacional y fortalecimiento del clima laboral
de los stakeholders internos, entre otros.
El concepto stakeholders fue usado por primera vez por R.
Edward Freeman, quien lo define como:
Cualquier grupo o individuo identificable que pueda
afectar el logro de los objetivos de una organizacin o que
es afectado por el logro de los objetivos de una
organizacin (grupos de inters pblico, grupos de
protesta, agencias gubernamentales, asociaciones de
comercio, competidores, sindicatos, as como segmentos
de clientes, accionistas y otros). Tambin se podra definir
como: cualquier grupo o individuo identificable respecto
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10
del cual la organizacin es dependiente para su
supervivencia (empleados, segmentos de clientes, ciertos
proveedores, agencias gubernamentales clave,
accionistas, ciertas instituciones financieras, y otros)1.
En tanto, sobre la comunicacin estratgica, Eugenio Tironi
y Ascanio Cavallo dirn que: es la prctica que tiene por
objetivo convertir el vnculo de las organizaciones con su
entorno cultural, social y poltico en una relacin armoniosa y
positiva desde el punto de vista de sus intereses u objetivos2.
Estos expertos aseguran que la tarea de la comunicacin
estratgica es proyectar la identidad de las organizaciones en
una imagen que suscite confianza en su entorno relevante y
adhesin en su pblico objetivo3.
La comunicacin estratgica se ha convertido en una
herramienta aplicable a todo tipo de organizaciones: empresas,
fundaciones, entidades del Estado, instituciones religiosas, etc.
Sin embargo, quienes ms se han preocupado de esta rea, en
especial de las Comunicaciones Internas, es el mundo privado.
1 R. EDWARD FREEMAN. Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on
Corporate Governance. 1983. 2 TIRONI, EUGENIO Y CAVALLO, ASCANIO (2004). Comunicacin Estratgica. Vivir
en un mundo de seales. Santiago, Taurus. P.33 3 Ibid. P.33
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11
Cabe agregar que una de las caractersticas de la
comunicacin estratgica es su visin de mediano y largo
plazo:
(...) La comunicacin estratgica acta en y
para el conjunto de relaciones de no-mercado
(non-marketrelations) que afectan la vida de una
organizacin: regulacin, ambiente poltico,
tendencias culturales, clima moral y otros. La
denominacin viene de su
perspectiva de mediano y largo plazo, por una
parte, y del hecho de que est al servicio directo
de los intereses ms perdurables de las
organizaciones4.
2.2 Las Organizaciones
Antes de seguir adentrndonos en las comunicaciones, es
necesario entender qu es una organizacin. Estas,
independientemente de si son pblicas o privadas, financieras
o religiosas, tienen algunos denominadores comunes.
4 Ibid. P.35
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12
Una de las definiciones de estas la entrega Edgar Schein,
quien dice que una organizacin es la coordinacin racional de
las actividades de un cierto nmero de personas, que intentan
conseguir una finalidad y un objetivo comn y explcito
mediante la divisin de funciones y del trabajo, a travs de una
jerarquizacin de la autoridad y la responsabilidad5.
En esta misma lnea es posible hablar de los grupos, los
que son definidos por Robbins y Judge, como dos o ms
personas que interactan, son interdependientes y se han
unido para alcanzar ciertos objetivos particulares y comunes.
Dentro de estos se encuentran los grupos formales.
Un grupo formal es el que define la estructura de la
organizacin, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las
que se establecen actividades. En los grupos formales, las
metas de la organizacin estipulan las conductas que se
pueden observar y se dirigen a alcanzarlas6.
Siguiendo en la misma lnea de Robbins y Judge, estos se
pueden subdividir en dos: grupos de mando y de trabajo. Los
5 SCHEIN, EDGAR (1988). Organizational Culture
6 ROBBINS, STEPHEN P., Comportamiento Organizacional, Pearson-Prentice Hall,
10 ed., 1994. P 293.
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13
primeros son determinados por los organigramas, los que son
formados por subordinados que dependen directamente de un
administrador dado. En tanto, los segundos tambin son
determinados por la organizacin y estn constituidos por las
personas que trabajan unidas en la ejecucin de una actividad
laboral.
En los prximos captulos veremos cmo los grupos
conforman distintas subculturas, las que coexisten dentro del
paraguas de la cultura organizacional.
2.3 Teora General de Sistemas: Todos para Uno. Uno para
Todos.
Las organizaciones no son grupos inertes e inmviles, sino
que estn constantemente interactuando entre sus elementos
internos y con el entorno, por ejemplo, con clientes - usuarios,
organismos reguladores, la competencia, entre otros.
Lo anterior lleva a pensar que estas se comportan como
sistemas, en los que sus elementos se organizan para alcanzar
un determinado fin. Ello permite entenderlas bajo el prisma de
-
14
la Teora General de Sistemas (TGS), idea que fue acuada
por el bilogo y filsofo Ludwig von Bertalanffy.
Bertalanffy define sistema como:
Un complejo de elementos interactuantes.
Agrega tambin, que sistema es un modelo de
naturaleza general, esto es, un anlogo
conceptual de algunos rasgos muy universales
de entidades observadas. Sistema alude a
caractersticas muy generales compartidas por
un gran nmero de entidades que
acostumbraban ser tratadas por diferentes
disciplinas. Por ltimo, acota, un sistema puede
ser definido como un conjunto de elementos
interrelacionados entre s y con el medio
circundante7.
Bajo esta premisa, se podra decir que en una organizacin
las metas no se consiguen solamente a travs del trabajo
individual, sino que son el fruto de los esfuerzos personales en
sincrona con el equipo/rea de trabajo.
7 CASTRO, BERNARDO (2007). Anlisis Organizacional desde la Teora General de
Sistema. P.95 [Recuperado el 21 de abril de 2013]
-
15
En otras palabras, el credo central del punto de vista de los
sistemas es el enunciado de que el todo es ms que la suma
de las partes8.
Otra visin ms cercana a las Ciencias Sociales es la que
entregan Katz y Kahn:
Ellos conciben a las organizaciones como sistemas
abiertos, sensibles, con capacidad para crecer y
autoreproducirse y con capacidad de respuesta, en
constante intercambio con el medio ambiente que los rodea.
Las organizaciones son sistemas abiertos, ya que
mantienen una interaccin activa y un constante intercambio
de materia, energa e informacin con su entorno: ingresan
inputs al sistema, los transforman dentro de sus lmites4 y
los devuelven al entorno en forma de outputs, siendo en
esta interrelacin donde se define la subsistencia de la
organizacin9.
8 ROGERS, E. Y AGARWALA - ROGERS, R. (1980). La Comunicacin en las
organizaciones. Mxico: McGraw-Hill. P.52. 9 Katz, D. & Kahn, R. (1986). Psicologa Social de la Organizaciones en vila, A. Las
Organizaciones como sistemas sociales complejos.
-
16
Por ejemplo, si bien en una empresa inmobiliaria el core
business es la venta de las propiedades, est accin no
depende slo del rea Comercial, sino que tambin est
ntegramente ligada a la atraccin de clientes por parte del
departamento de Marketing, el reclutamiento de buenos
vendedores y una atractiva poltica de compensaciones por
Recursos Humanos. As, cada una de stas son piezas de un
engranaje que, en conjunto, mueven toda una maquinaria.
2.4 Comunicacin Interna
Las organizaciones, tal como seala la TGS, tienen una
tendencia entrpica, es decir, que tienden al caos y la muerte.
Si las variables que pueden llevar a esto, tanto a nivel interno o
externo, no se controlan o no se tiene conciencia de ellas, son
una potencial fuente de crisis.
Algunas de las races de la inestabilidad pueden ser tanto
internas como externas, es decir, desde una serie de rumores
de fusin hasta una denuncia por un producto contaminado. En
este marco, la Comunicacin Interna juega un papel muy
importante
-
17
La comunicacin interna tambin persigue otros
fines u objetivos como: la mejora de la imagen de
la organizacin entre los propios empleados, el
conocimiento de la realidad empresarial (nadie ama
lo que desconoce), la cohesin laboral, el fomento
de la cultura corporativa, la amortiguacin de la
rumorologa, el abordaje de situaciones de crisis,
incentivar la innovacin, la calidad del proceso
productivo y, de forma especial, el xito de los
cambios internos. Adems, la comunicacin interna
satisface el derecho a la informacin y la libertad
de expresin de los empleados () El coste de no
comunicar los cambios suele ser muy elevado. La
ausencia de informacin deja paso a los rumores,
la incertidumbre, el descenso de productividad, la
desintegracin de la plantilla y la falta de
credibilidad del equipo directivo10.
Desde una perspectiva empresarial, la
Comunicacin Interna aportar en los procesos de
cambio y a adaptar a los colaboradores al dinamismo
de los mercados:
10
LVAREZ MARCOS, JOS. El Poder de la Comunicacin Interna. Universidad de Sevilla 2002.
-
18
En la actividad de una empresa, la
Comunicacin Interna responde a la necesidad
especfica de las empresas de motivar e integrar a
sus empleados en un entorno empresarial que a
veces es cambiante. Desde este punto de vista, se
trata de una herramienta que permite transmitir los
objetivos a toda la organizacin, difundir sus
polticas y construir una identidad de la empresa en
un clima de confianza y motivacin. Es, adems,
un agente de cambio, ya que apoya y facilita la
introduccin de nuevos valores o pautas de gestin
y la alineacin de los empleados con los objetivos
empresariales11.
Al igual que en un grupo, el que una organizacin consiga
sus metas requiere de coordinacin interestamental y de un
flujo constante de comunicacin, ya que si esta no es efectiva,
produce ineficiencia en los procesos y ruido.
Desde el punto de vista operativo, la Comunicacin Interna
permite a la organizacin mantener la coordinacin entre sus
distintos departamentos, favoreciendo as la integracin y el
11
BERCERUELO, BENITO (2011). Comunicacin Interna en la Empresa. Claves y Desafos. 1 Edicin. Madrid: WoltersKluwer Espaa, 2011. P.31.
-
19
logro de los objetivos estratgicos y la eliminacin de tensiones
y conflictos en las relaciones interpersonales12.
2.4.1 Qu hace la comunicacin interna?
La Comunicacin Interna ya no es slo el envo de correos
electrnicos corporativos (mailings) o la gestin de los medios
internos, sino que se ha convertido en una administracin
estratgica de las comunicaciones hacia los pblicos internos.
Las races de los problemas con los que
se enfrenta la Comunicacin Interna son
muy dispares, ya que se trata de una tarea
multidisciplinar en la que se manejan
contenidos variados y complejos. Unos son
de carcter racional (objetivos trazados,
presupuestos a cumplir, planes de
actuacin, contenido de negocio...), pero
otros son fundamentalmente afectivos
(valores, motivacin, sentimiento de
pertenencia), y ello convierte a la
Comunicacin Interna en una actividad
altamente implicativa, que es genuinamente
12
Ibid, P.32.
-
20
biunvoca y que requiere la participacin y el
concurso de una parte muy importante de la
organizacin13.
La comunicacin interna abarca un gran abanico de
mensajes, los que se pueden subdividir en generales
aquellos que se envan para informar a toda la plantilla sobre la
marcha de la empresa o en segmentados.
La Comunicacin Interna es una actividad que de nada
sirve si no se personaliza, si no se estudian convenientemente
las necesidades de cada organizacin y sus circunstancias
especficas, porque la comunicacin es un traje a medida14
La personalizacin de la Comunicacin Interna hace inviable
la implementacin de estrategias estndar en diversas
organizaciones, ya que antes se necesita conocer a cabalidad
a la organizacin y sus pblicos internos, para as implementar
tcticas comunicacionales efectivas.
13
Ibid. 14
Ibid, P.93.
-
21
2.4.2 Modelos de Comunicacin Interna
Si bien las estrategias de Comunicacin Interna no pueden
ser estndar, hay algunos modelos que se han aplicado y se
aplican transversalmente en organizaciones. Uno de ellos es el
que se basa en el ocultamiento constante de informacin.
Lejos van quedando dos modelos de
comunicacin que imperaron en el mundo
empresarial a lo largo del siglo pasado y
cuyas rmoras siguen todava tentando a
ciertos empresarios cuando se ven
inmersos en coyunturas crticas. El primero
de esos modelos se basaba en el
consciente y premeditado afn de practicar
un oscurantismo total y absoluto en todo lo
relacionado con la vida de la empresa. Este
modelo responde a la tradicional y muy
arraigada visin que sostiene que toda
informacin es poder y, por ello, cuanta
menos informacin tenga el empleado y
cuanto menos conozca lo que de verdad
ocurre al interior de su empresa, mejor. En
la historia empresarial no ha sido fcil
-
22
superar esta etapa tan prolongada en la que
la comunicacin era algo casi inexistente15.
Otra de las corrientes que ha quedado en el pasado es
aquel modelo basado en la completa y total entrega y fidelidad
del colaborador con la organizacin, la que no dejaba espacio
para la crtica.
Al hilo de los cambios operados en la
sociedad en general y del paulatino
descrdito de ese llamado por algunos
modelo autoritario, se pas a practicar en
la mayora de las empresas un modelo de
Comunicacin Interna basado en la
propaganda y el dogma de las excelencias
de la compaa y de quienes la dirigan.
Este modelo, tan superado como el anterior,
parta del mismo concepto paternalista
dominante y echaba mano, en este caso, de
la fe ciega con la que los empleados
deban escuchar a la empresa16
15
Ibid, P. 26 27. 16
Ibid 26-27.
-
23
En la actualidad, el modelo que est primando en las
organizaciones es aquel basado en el feebdack, es decir, en el
que prevalece la bajada de mensajes comunicacionales con su
correspondiente retroalimentacin. Esto responde tambin a la
concepcin ms moderna de la horizontalidad de la
organizacin incorporando estructuras en red o matriciales-,
en el que lderes, mandos medios y colaboradores trabajan en
un ambiente de confianza y camaradera para alcanzar las
metas.
En ambos modelos mencionados la
comunicacin era, por supuesto,
unidireccional: de arriba abajo. Sin
embargo, hoy parece claro que difcilmente
hay comunicacin cuando lo que el emisor
hace es hablar a la pared. En el caso de la
Comunicacin Interna en el seno de las
empresas tiene que haber un dilogo entre
las partes (la direccin y los trabajadores),
un constante feedback entre ellas. Eso es lo
que define a la comunicacin frente a la
mera informacin, algo que el emisor
difunde, pero sin la intencin de iniciar un
dilogo con el receptor al que va dirigido el
-
24
mensaje. Y esta comunicacin, la
bidireccional, es la que consigue que los
empleados se sientan integrados en sus
proyectos y motivados para lograr los
objetivos del plan de negocio. Para ello,
ser crucial la aplicacin de un slido
sistema de Comunicacin Interna,
propiciado y alentado desde la direccin,
que colabore con el resto de los
departamentos para elaborar soportes bien
diseados y gestionados, y a travs de los
cuales los empleados puedan estar
debidamente informado y aportar sus
opiniones y sugerencias17.
2.4.3 Quines son los Pblicos Internos?
Una de las primeras tareas que debe realizar un equipo de
Comunicaciones Internas es segmentar y caracterizar a sus
pblicos internos, es decir, conocer quines son los integrantes
que conforman la organizacin; cules son sus necesidades de
17
Ibid P.32.
-
25
informacin; sus conductas de uso de los medios internos;
problemas presentes y potenciales, entre otros.
En el seno de las organizaciones, el principal
stakeholder lo conforma el conjunto de
empleados. Y dentro de la plantilla, como
subgrupo esencial, hay que dedicar un trato
especfico hacia el equipo formado por los
directivos y altos niveles profesionales, cuya
identificacin con los objetivos de la compaa
es fundamental y sus responsabilidades son
decisivas en la gestin del talento y sus
departamentos. Tambin deber ser singular el
trato que se le brinde a los representantes
sindicales que actan en el interior de la
empresa ejerciendo, de forma reglada, tareas en
defensa de los intereses de los trabajadores18 .
Adems de los pblicos internos que estn fijos en la
organizacin, tambin se deben considerar en una estrategia
de comunicaciones a aquellos que pueden colaborar con las
tareas de la empresa (freelance) o ciertos socios estratgicos.
Si bien estos son externos, afectan directamente a las metas
18
Ibid. P.41.
-
26
de la organizacin y necesitan estar alineados con las reas
internas.
Para concluir el repaso de destinatarios de la
Comunicacin Interna deberemos completarlo
aludiendo a esos otros dos stakeholders que
estando fsicamente fuera de las empresas,
sostienen, no obstante, con ellas una relacin
muy directa: los colaboradores externos que
aportan su trabajo y conocimientos sin
pertenecer a la plantilla; y los proveedores, tal
vez el grupo que en menor medida participa del
cotidiano latir interno de las compaas, pero
cuya aportacin a los procesos productivos es
igualmente bsica19.
2.5 Identidad y Cultura Organizacional
No slo la entrega de un determinado mensaje es el papel
de la Comunicacin Interna, sino que ste va mucho ms all.
Una de sus tareas es el reforzamiento de la identidad
organizacional.
19
Ibid P.44.
-
27
(Adems de informar) La comunicacin
estratgica se encarga de 1. Diseminar la
identidad en el seno de las organizaciones
mediante el ejercicio sistemtico de la
comunicacin organizacional (tambin llamada
); y 2. Transformar los
rasgos e identidad caractersticos de una
organizacin en smbolos o seales que puedan
ser comunicados sistemticamente a pblicos
externos relevantes20.
En lnea con lo anterior, los autores agregan: (La identidad)
refleja simultneamente dos cosas: la constitucin de una
organizacin, con todos los rasgos que le dan carcter de tal, y
la manera en que ella se concibe y se ve a s misma,
incluyendo la manera en que desea ser percibida por sus
audiencias relevantes21.
Si bien la direccin puede elaborar un cierto constructo
identitario, esta identidad no es exclusiva de las cpulas, sino
20
TIRONI, EUGENIO Y CAVALLO, ASCANIO (2004). Comunicacin Estratgica. Vivir en un mundo de seales. Santiago, Taurus. P.38. 21
Ibid.P.81.
-
28
que es permeable y el resto de la organizacin tambin aporta
en su construccin.
La identidad se forja de modo gradual y, como la
imagen, se tiende a reproducir automticamente,
a menudo al margen de la voluntad de la
direccin de las organizaciones (...) adems, se
emplaza en la mente de las personas que forman
la organizacin; est presente en su historia,
prcticas, hbitos y costumbres, estilos de
funcionamiento, lderes formales e informales,
productos o servicios, arquitectura de
instalaciones y vestimenta de funcionarios; y est
latente en sus proyectos y proyecciones, sueos
y metas. A todo esto se le da el nombre de
: all vive y se genera
la identidad de una organizacin22.
En cuanto a la cultura organizacional, sta se puede
entender de la siguiente manera:
Al parecer, son muchas las personas que estn
de acuerdo que el concepto de cultura
22
Ibid.
-
29
organizacional se refiere a un sistema de
significados compartidos por parte de los
miembros de una organizacin y que distingue a
una organizacin de otra. Este sistema de
significados compartidos, cuando se analiza
ms de cerca, origina la serie de caractersticas
centrales que valora la organizacin23.
En la misma lnea anterior, uno de los elementos que
influyen en la cultura es la identidad de los miembros de la
organizacin. ste es el grado en que los empleados se
identifican con la organizacin como un todo y no slo con su
tipo de trabajo o campo de conocimientos profesionales24.
Otra definicin entiende a la cultura como: es la suma de
las prcticas, creencias, smbolos, ritos, valores y expectativas
acerca de lo que se considera adecuado, que priman
mayoritariamente en una institucin. Es cmo se hacen las
23
ROBBINS, STEPHEN P. Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Sexta Edicin, 1994. P.620. 24
Ibid.
-
30
cosas aqu, y se traduce en prcticas concretas y cotidianas,
negativas o positivas25.
2.6 Comunicacin Interna y Gestin del Cambio
Otra de las tareas de la Comunicacin Interna es apoyar en
los procesos de cambio que vive una organizacin, los que
pueden ir desde un cambio de instalaciones fsicas hasta la
creacin de una nueva unidad. Esto, con el fin de generar el
menor ruido interno.
Si la gestin del cambio en empresas es difcil, toma
tiempo, y no siempre tiene xito, las naturales restricciones del
sector pblico hacen que esta aventura sea doblemente difcil y
lenta, y con tasas de xito an menores26.
Tal como seala Waissbluth, las trabas propias de los
organismos pblicos hacen que los procesos de cambio sean
ms lentos y difciles de llevar a cabo. Adems, estn sujetos a
la temporalidad con que cierto grupo poltico detenta el poder.
25
WAISSBLUTH, MARIO (2008). Gestin del Cambio en el Sector Pblico. [Recuperado el 21 de abril de 2013]. P.2 26
Ibid.
-
31
Por lo general, toda institucin pblica o privada enfrenta
obstculos para cambiar las cosas. La mayor parte de las
veces stos se relacionan con el escepticismo, y con la
dificultad y tiempo requerido para transformar culturas, hbitos
y prcticas de trabajo27.
Cualquier cambio interno genera resistencia en los
colaboradores. Y es que si bien ste puede traer muchos
beneficios, el cambio en el statu quo genera ruido e
incertidumbre.
En el caso del sector pblico se suman, o ms
bien se multiplican y potencian, las restricciones
polticas, la necesidad de realizar estos cambios a
la vista del pblico y la prensa, presiones
externas, mltiples stakeholders con agendas
contradictorias, presiones de sectores polticos
por proteger los cargos de sus afiliados
cualquiera sea su desempeo, dificultades en la
modificacin de normas y leyes, rigideces
presupuestales y administrativas, o en el peor
27
Ibid. 2 - 3
-
32
caso, capturas institucionales difciles de
romper28.
Las dificultades del sector pblico en cuanto a los mltiples
intereses, hace que al momento de generar una estrategia
comunicacional se deban considerar estos factores. Y es que
hay una amplia gama de pblicos a los que se les debe
considerar, cada uno con sus discursos y posturas.
En las instituciones pblicas, () los
funcionarios hacen y creen lo que les dice el jefe
directo, y no hacen ni creen lo que no les dice el
jefe directo aunque lo diga el Ministro. Por
ende, la transmisin de la nueva visin y el
proyecto de cambio slo pueden hacerse por
comunicacin personalizada, en pequeos grupos
y en cascada. El directivo superior conversando
francamente con sus subordinados directos, estos
a su vez con los subordinados de 3er nivel, y as
sucesivamente, y repetidamente. Por cierto, nada
perjudica ms el proceso de cambio que una
conducta de las autoridades inconsistente con la
nueva visin (...) Lo anterior no significa que el
28
Ibid.
-
33
proceso de cambio deba ser vertical, autoritario y
sin participacin de los funcionarios. La cpula,
en las conversaciones en cascada, va recogiendo
la retroalimentacin de los funcionarios y
perfeccionando el modelo continuamente29.
2.7 La Metodologa para Estudiar al Inapi
Para realizar el presente diagnstico, se realizaron
entrevistas semiestructuradas y focus groups (grupos focales
de conversacin), para tener una mirada interna cualitativa, y
una encuesta, la que aport datos cuantitativos sobre las
comunicaciones en la organizacin. Lo anterior se realiz
durante septiembre de 2012 a abril de 2013, ya que la
contingencia de la organizacin (vacaciones, falta de personal
y un paro) hizo imposible realizar el levantamiento con mayor
rapidez.
Para el presente diagnstico y considerando las
caractersticas de la organizacin y sus procesos los que se
detallarn ms adelante -, se us el siguiente modelo, el que
considera el Proceso Comunicativo y los Objetivos de la
29
Ibid. P.6.
-
34
Comunicacin Interna, todos ellos con el fin de generar
alineamiento al interior de la organizacin:
Figura 1: Modelo de Anlisis
Este modelo de diagnstico es creado y aplicado por la
consultora Internal, especialista en comunicaciones internas, y
se ha aplicado en diversas organizaciones pblico privadas.
Adems, se ha expuesto en diferentes congresos, tal como el
Encuentro de Comunicaciones Internas de Uruguay en 2013.
Internal realiza un diagnstico de
comunicacin interna basada en el modelo 4G
(del ingls goal, objetivos), desarrollado por la
-
35
consultora Susana Cceres G., a travs de su
experiencia en diferentes empresas.
Este diagnstico busca en la organizacin
cmo la comunicacin interna est logrando
los 4 objetivos de la comunicacin interna
(Informacin, Cultura Organizacional, Gestin
del Cambio y Clima Laboral), adems de
definir pblicos, flujos, rol del lder, ruidos y
otros aspectos fundamentales en el anlisis de
la comunicacin interna.
El diagnstico se realiza a travs de grupos
focales, entrevistas semiestructuradas,
encuestas, entre otras herramientas de
anlisis, dependiendo de las caractersticas de
cada empresa30.
Se entrevist a un total de nueve personas, las que
corresponden a:
- Examinador Marcas
- Examinador Patentes
- 2 Subdirectores
30
INTERNAL. Diagnstico 4G. [Recuperado el 28 de diciembre de 2013]
-
36
- Director Nacional
- Miembro de la Direccin Nacional
- Colaborado r RRHH
- 2 jefes de departamento
En tanto, se realizaron cinco focus groups:
- Subdireccin de Marcas
- Subdireccin de Patentes
- Subdireccin de Operaciones
- Subdireccin de Administracin y Finanzas + Jurdica
- Departamento Tecnologas de la Informacin y Comunicacin
(TIC)
La encuesta, que estuvo abierta durante un mes, se realiz
va online, ya que todos los colaboradores de la organizacin
tienen acceso a computador. La invitacin se envi a las
casillas de correo electrnico corporativo, con un recordatorio a
los quince das. En total, hubo un total de 88 respuestas en
un universo de 174 personas -, por lo que la representatividad
de este instrumento corresponde a un 50,5%.
-
37
III. DIAGNSTICO COMUNICACIONAL
3.1 Conociendo al Inapi
Si bien el Inapi es una organizacin joven, sta es la
heredera de ms de un siglo de historia. Tal como seala el
libro Historia Grfica de la Propiedad Industrial en Chile, el
primer hito en esta materia se vive en 1833, ao en que la
Constitucin Poltica garantiza a autores e inventores la
propiedad exclusiva de descubrimientos y producciones.
En un comienzo fue el propio Presidente de la
Repblica el encargado de otorgar patentes de
invencin emanadas desde el Ministerio del
Interior y, ms adelante, a travs del Ministerio de
Industrias y Obras Pblicas. Posteriormente, se
cre la Oficina de Propiedad Industrial, que reuni
en una sola institucin la administracin del
registro de marcas y patentes. El 9 de septiembre
de 1840 se promulg la Ley sobre Privilegios
Exclusivos, normativa que por primera vez regul
los derechos de Propiedad Industrial en Chile31.
31 INAPI (2010). Historia Grfica de la Propiedad Industrial en Chile. Santiago, segunda edicin. P. 19 - 20
-
38
La primera patente de invencin entregada en nuestro pas
fue concesionada a Andrs Blest, quien en 1840 introdujo en
Valparaso un Mtodo para hacer el ron en Chile.
En 1874 se abre un registro para inscribir marcas de fbrica
o de comercio, tanto nacionales como extranjeras. Tres aos
ms tarde, se inscribe la marca Santa Rosa de Los Andes,
concedida a Napolen Meneses para la fabricacin de vinos y
licores en Los Andes. ste es el registro de marca ms antiguo
del que se tiene memoria32.
Si bien en 1953 el DFL N88 organiza al Ministerio de
Economa, del que dependera el Departamento de Industrias,
ya en 1960 la propiedad industrial tomara un mayor rango
institucional. En este ao, la resolucin N299 crea el
Departamento de Propiedad Industrial (DPI).
Cuarenta aos ms tarde, en el ao 2000, ingresa al
Congreso el proyecto de Ley que crea al Instituto Nacional de
Propiedad Industrial (Inapi). Sin embargo, recin el 1 de enero
de 2009 entra en funcionamiento esta institucin.
32
Op. Cit. P.16
-
39
Desde 2009 hasta mediados de 2012, el Inapi oper en dos
edificios en calle Moneda. Recin a partir del 3 de julio de 2012
toda la organizacin, compuesta por cerca de 174
colaboradores, se uni en una sola dependencia, la que se
ubica en Av. Libertador Bernardo OHiggins 194.
El Inapi actualmente es liderado por Maximiliano Santa
Cruz, director nacional de la institucin, y sus principales
unidades de negocio son la Subdireccin de Marcas y la
Subdireccin de Patentes.
Tal como lo seala el Balance de Gestin Integral Ao 2012
del Inapi, la solicitud de patentes creci cerca de un 8,1%,
llegando a las 3019 peticiones. En tanto, se presentaron 33.963
marcas nuevas y 19.347 renovaciones. Si bien las primeras
caen un 5,3% respecto a 2011, las segundas aumentaron un
27,2%33.
El principal componente del INAPI es su personal
altamente calificado, integrado por 170
funcionarios en dotacin, con un 56,7% de
presencia femenina y edad promedio de 41,5
33
INAPI (2012). Balance de Gestin Integral. P. 15 16
-
40
aos. Su nivel de profesionalizacin -del 51,4%-
es reflejo del alto grado de especializacin que se
requiere para el cumplimiento de su misin de
proteccin de derechos de marcas y patentes
industriales. Slo en personal se invierte el 77%
del presupuesto asignado (M$ 5.396.737)34.
El alza generalizada en la solicitud de patentes y
renovacin de marcas, sumado a un nmero constante
de colaboradores dedicados a examinar estas peticiones,
ha provocado un aumento en la carga de trabajo y una
percepcin de empeoramiento del clima laboral.
Cabe sealar que el Inapi, al igual que Corfo y Sercotec,
forman parte del llamado Ecosistema de Emprendimiento,
trmino que en los ltimos aos han acuado los medios,
inventores, emprendedores y personas ligadas a esta rea35.
Este ecosistema agrupa a instituciones pblicas y privadas
que, desde diferentes perspectivas, fomentan esta actividad en
el pas. En el caso particular de esta organizacin, su aporte
34
Ibid. P.4. 35
NEOS PRESENTE EN LANZAMIENTO DE INAPI PROYECTA. 2012. Agencia Neos, Chile. [Recuperado el 28 de diciembre de 2013]
-
41
radica en la rapidez en la inscripcin de Marcas, y la concesin
de Patentes de Invencin, adems de aportar a la innovacin
local a travs de la transferencia del conocimiento.
3.1.1 Misin, Visin y Valores
Con el surgimiento del Inapi, la nueva organizacin
estableci una serie de principios que sern las directrices que
guan a la institucin, la labor de los colaboradores y la base de
la estrategia corporativa. Estos son la visin, misin y valores
(VMV).
La misin del Inapi es desarrollar el Sistema Nacional de
Propiedad Industrial, mediante la proteccin de los derechos, la
difusin del conocimiento y el fomento de una visin equilibrada
y comprehensiva de la Propiedad Industrial (PI), con el fin de
contribuir al desarrollo econmico y social36.
En cuanto a su visin, sta es la siguiente:
El Inapi se constituir en una institucin a nivel mundial
en el registro, gestin y promocin de la propiedad
36
INAPI. Acerca del Inapi. [Recuperado el 28 de diciembre de 2013].
-
42
industrial, reconocida por su aporte al emprendimiento
e innovacin en Chile, sobre la base de procesos y
tecnologa ptimos, elevada capacidad de servicio, alta
confiabilidad e imparcialidad, y focalizada en el continuo
mejoramiento de su desempeo37.
Los valores institucionales38 del Inapi, que deberan ser la
base del alineamiento organizacional, son:
- Excelencia de Servicio: Ofrecer servicios de alta calidad y
eficiencia.
- Compromiso del equipo humano: Haciendo propios los
objetivos institucionales y orgullosos de trabajar en Inapi.
- Respeto: Por la integridad de cada persona, funcionarios y
usuarios.
- Proactividad: Filosofa de mejora de procesos y provisin de
servicios para los usuarios.
37
Ibid. 38
Ibid.
-
43
- Transparencia: En nuestras acciones, con un equipo humano
comprometido en el cumplimiento de las normas y reglas de
conducta.
A pesar de lo anterior, estos pilares quedan ms en la teora
que en la prctica. En uno de los focus realizados surgi una
frase que se hizo transversal en el levantamiento: si bien se
habla de la misin y visin, y en las reuniones se menciona, la
gente no se siente identificada con ellas.
3.1.2 reas de Negocio
La organizacin tiene principalmente dos reas de negocio,
las que corresponden al registro de marcas y al otorgamiento
de patentes de invencin. Es por ello que las principales
acciones comunicacionales del Inapi estn orientadas a difundir
los principales logros de estas reas, las que estn pensadas
en su mayora para el pblico externo.
En cuanto a las funciones intrnsecas de las reas de
negocio, stas son:
-
44
La Subdireccin de Marcas tiene por objetivo
principal llevar adelante los procedimientos relativos
a la solicitud de concesin de marcas comerciales e
indicaciones geogrficas y denominaciones de
origen, cuyo registro ha sido entregado por la Ley N
19.039 a Inapi.
Junto con ello, tiene la funcin de estudiar y llevar
adelante la tramitacin de las solicitudes de
renovacin de marcas y las de anotaciones
marginales a los registros de marcas indicaciones
geogrficas y denominaciones de origen, tales como
transferencias, cambios de nombres, licencias de
uso, prendas, embargos, prohibiciones.
Asimismo, la Subdireccin de Marcas apoya al
Director Nacional en su labor como tribunal especial
de propiedad industrial, que resuelve los juicios de
oposicin y nulidades, relacionadas con solicitudes o
registros marcarios y de indicaciones geogrficas o
denominaciones de origen.
En coordinacin con los dems departamentos de
este Servicio, podr proponer, adems, al Director
-
45
Nacional posibles enmiendas al sistema marcario y
de signos distintivos39.
Sobre las funciones de la Subdireccin de Patentes, el
Inapi establece:
La Subdireccin de Patentes tiene como objetivo
principal llevar adelante los procedimientos relativos
a la concesin de patentes de invencin, modelos de
utilidad, dibujos y diseos industriales y esquemas
de trazado o topografas de circuitos integrados.
Junto con ello, tiene la funcin de estudiar y
proponer la resolucin de las solicitudes de
anotaciones marginales a dichos registros.
Asimismo, corresponde a la Subdireccin de
Patentes asesorar al Director Nacional en los juicios
de oposicin y nulidades, relacionados con
solicitudes o registros de patentes40.
Ambas subdirecciones requieren del sustento de las reas
de apoyo, en especial de la Subdireccin de Operaciones. Esta
es la que les entrega el soporte de atender al pblico
39
Ibid. 40
Ibid.
-
46
solicitante y los orienta en los procesos de concesin de
marcas y tramitacin de patentes.
Las metas de las reas de negocios estn dadas
principalmente, en trminos cuantitativos, por la tramitacin de
marcas y patentes de manera rpida, gil y cumpliendo los
plazos para la entrega de resoluciones. Sin embargo, una
fuente de conflicto interno es la creciente demanda de los
usuarios y la mayor carga de trabajo que esto ha generado en
los colaboradores.
3.2 El Proceso Comunicacional: El Perfil de los Pblicos
Internos
Tras varias semanas de levantamiento de informacin a
travs de encuestas, focus groups y entrevistas
semiestructuradas -, los datos obtenidos permitieron establecer
un perfil de los pblicos internos que componen al Inapi.
Segn datos obtenidos mediante la encuesta, el 57,3% de
los colaboradores son mujeres, mientras que el 42,7%
corresponde a hombres. En tanto, en trminos etarios, el 42,7%
tiene entre 35 y 44 aos; el 24,4% tiene de 45 a 54 aos; un
-
47
57,3%
42,7%
Femenino Masculino
23,2% de 25 a 34 aos; el 6,1% tiene 55 o ms aos y un
3,7% de 20 a 25 aos. Este resultado se condice con los datos
sobre los colaboradores entregados por el Departamento de
Administracin y Finanzas (DAF).
Figura 2: Sexo de los colaboradores
-
48
0,0% 3,7%
23,2%
42,7%
24,4%
6,1%
Menos de 20 aos. de 20 a 25 aos. de 26 a 34 aos.
de 35 a 44 aos. de 45 a 54 aos. 55 aos o ms.
8,5% 8,5%
53,7%
29,3%
Menos de 1 ao. De 1 a 2 aos.
De 2 a 4 aos. 5 aos o ms.
Figura 3: Rango etario
Al ser consultados sobre el tiempo que llevan trabajando en
el instituto, el 53,7% asegura tener entre 2 y 4 aos, periodo
que calza con la fecha de creacin del Inapi. En tanto, el 29,3%
tiene 5 o ms aos y un 8,5% menos de un ao y tambin
8,5% de 1 a 2 aos.
Figura 4: Tiempo en la organizacin
-
49
2,4%
9,8% 4,9%
41,5% 9,8%
24,4%
6,1%
1,2% Subdirector/a o jefe dedivisinJefe/a o encargado/a dedepartamentoJefe/a o encargado/a ocoordinador/a de reaProfesional
Tcnico/a
Administrativo/a
Sobre el cargo que desempean, el 41,5% de los
colaboradores realiza funciones profesionales, seguido por
los administrativos (24,4%) y los tcnicos (9,8%).
Figura 5: Cargo que desempeas
La informacin anterior permite establecer que la
organizacin es principalmente femenina, en su gran mayora
compuesta por profesionales. En cuanto a la edad, el grueso
del pblico estudiado tiene entre 35 y 44 aos y, ms de la
mitad de los colaboradores llegaron con la creacin del Inapi.
Cabe sealar que casi un tercio de la organizacin tiene
ms de cinco aos de permanencia, por lo que ellos son los
-
50
herederos de la cultura DPI (Departamento de Propiedad
Industrial).
3.2.1 Las cinco audiencias
El diagnstico de Comunicaciones Internas aplicado al Inapi
arroj que no es posible establecer una segmentacin etaria o
segn la funcin que desempean los colaboradores, ya que
este denominador comn no es suficiente como para
caracterizar y perfilar audiencias en este caso.
En temas de acceso, no hay mayor diferencia entre las
reas y el cargo que desempean los colaboradores. La
esencia del Inapi hace que todos tengan acceso a computador
y correo corporativo, por lo que la va electrnica es un medio
transversal de comunicacin.
En cambio, el tipo de informacin especfica que manejan
los colaboradores, los cdigos internos y la cultura feudal
imperante en la organizacin hacen que la identificacin y el
sentido de grupo sean con sus respectivas subdirecciones.
-
51
As, es posible establecer cinco audiencias distintas en la
institucin: Direccin Nacional/Subdirectores, Subdireccin de
Marcas, Subdireccin de Patentes, Subdireccin de
Operaciones y reas de apoyo al negocio.
3.2.1.1 Direccin Nacional / Subdirectores
Este grupo se encuentra alineado con la estrategia del Inapi
y sienten orgullo e identificacin con la institucin. Ellos
detectan que el instituto es un actor relevante del ecosistema
nacional de emprendimiento e innovacin. Salvo excepciones,
no visualizan cuellos de botella en la bajada de informacin.
A nivel de Direccin Nacional, dicen sentir un buen clima
laboral y buena comunicacin. En cuanto al resto de la
organizacin, sienten que los otros colaboradores estn
identificados con la estrategia, pero reconocen que ellos tienen
cierta sobrecarga de trabajo.
Me siento comunicado con mis pares y otras reas. En
cuanto a los flujos, no percibo mayores cuellos de botella, lo
que es quizs por mi posicin, aseguran en la Direccin
Nacional.
-
52
3.2.1.2 Subdireccin Marcas
Conocen la misin del Inapi, pero la ven lejana y no se
sienten parte del ecosistema de emprendimiento e innovacin.
Adems, ven distante a la Direccin Nacional y muchos de
ellos dicen que no se les baja la informacin.
Los mandos medios aseguran que se realizan reuniones
peridicas, pero los colaboradores aseguran que no es as y
que slo se realizan cuando sucede algo malo. El paro de
estos funcionarios dej tensionadas las relaciones con la
organizacin y se quebraron las confianzas. Aseguran que
este movimiento se origin por una mala comunicacin. Se
sienten mquinas ms que colaboradores.
Me siento pieza del ecosistema de emprendimiento e
innovacin nacional. Parte habla de personas, pero nosotros
ac somos mquinas, es el sentir en la Subdireccin de
Marcas.
-
53
3.2.1.3 Subdireccin Patentes
A diferencia de la Subdireccin de Marcas, ac dicen tener
nociones de la misin de la organizacin, pero no la conocen a
cabalidad. Aseguran que tienen buena comunicacin con sus
jefes directos, pero no saben el quehacer del resto de los
equipos de la subdireccin. Adems, sienten que la informacin
que manejan es muy acotada a su rea y quieren saber qu
acontece con el resto del Inapi.
Consideran que sera bueno una reunin/instancia en que
est toda la subdireccin junta. Al hablar de ellos mismos, se
ven como colaboradores muy competentes y capaces. Si bien
les hace sentido sentirse parte del ecosistema, no tienen muy
claro que hoy sea as. Hay comunicacin con sus pares, pero
no con el resto de la organizacin y la Direccin Nacional.
Se llegan a las metas no necesariamente porque la
planificacin ayud a eso, sino porque en el camino se opt por
otras vas para alcanzarlas. Lo digo porque el tema del estrs
laboral y la frustracin es inmenso. Qu cuesta crear un
mecanismo para que todos estn trabajando mejor, con un
mejor clima y ms felices?, afirman los colaboradores.
-
54
3.2.1.4 Subdireccin Operaciones
En general, sienten que conocen la misin del INAPI.
Algunas reas no tienen lderes claros y eso genera ruido.
Aseguran que hay entrega de informacin, pero no
comunicacin, ya que no hay feedback. Lo anterior lleva a una
tensin del clima laboral.
Ellos se reconocen como buenos colaboradores y muy
capaces en su trabajo. Se sienten bien al apoyar a los
emprendedores que llegan, pero no se ven parte del
ecosistema de emprendimiento. En general, dicen sentirse
comunicados con el resto de la organizacin.
Si bien hay comunicacin, no es efectiva ni de calidad. Si
emito un mensaje, ste se entiende mal o no se transmite de la
forma deseada. Creo que hace falta comunicacin efectiva
clara y concisa -, alineada con los objetivos, comentan.
-
55
3.2.1.5 reas de apoyo al negocio
No tienen claridad respecto a la misin y visin de la
organizacin. Salvo Administracin y Finanzas, el resto dice no
estar muy comunicado con sus jefes y ven en el rumor una
fuente vlida de informacin.
En general, no hay mucha comunicacin cara a cara.
Reconocen que faltan instancias de encuentro con el resto de
la organizacin. Sienten lejana a la Direccin Nacional, pero
con el resto de las reas la comunicacin es ms fluida.
A nivel transversal, sienten que la institucin ha perdido su
mstica y necesita mejorar su clima laboral. Algunos
colaboradores sienten que son mirados en menos por ser
tcnicos.
En el Inapi se ha perdido la mstica y sa debe nacer del
lder, dicen los colaboradores.
-
56
Figura 6: Mapa de Pblicos Internos
Pblico Estilo/Caractersticas Frase
Representativa
Direccin
Nacional y
Subdirectores
Estn alineados con la
estrategia organizacional.
Sienten que hay un buen
clima laboral y no
detectan cuellos de
botella en los flujos de
informacin.
Me siento
comunicado con mis
pares y otras reas.
En cuanto a los
flujos, no percibo
mayores cuellos de
botella, lo que es
quizs por mi
posicin.
Subdireccin
de Marcas
Conocen la misin del
Inapi, pero la ven lejana y
no se sienten parte del
ecosistema de
emprendimiento e
innovacin. Adems, ven
distante a la Direccin
Nacional y muchos de
ellos dicen que no se les
baja la informacin.
Me siento pieza
del ecosistema de
emprendimiento e
innovacin nacional.
Parte habla de
personas, pero
nosotros ac somos
mquinas.
Subdireccin
de Patentes
A diferencia de la
Subdireccin de Marcas,
ac dicen tener nociones
de la misin de la
organizacin, pero no la
conocen a cabalidad.
Se llegan a las
metas no
necesariamente
porque la
planificacin ayud
a eso, sino porque
-
57
Aseguran que tienen
buena comunicacin con
sus jefes directos, pero no
saben el quehacer del
resto de los equipos de la
subdireccin.
en el camino se
opt por otras vas
para alcanzarlas. Lo
digo porque el tema
del estrs laboral y
la frustracin es
inmenso. Qu
cuesta crear un
mecanismo para
que todos estn
trabajando mejor,
con un mejor clima y
ms felices?
Subdireccin
de
Operaciones
En general, sienten que
conocen la misin del
INAPI. Algunas reas no
tienen lderes claros y eso
genera ruido. Aseguran
que hay entrega de
informacin, pero no
comunicacin, ya que no
hay feedback. Lo anterior
lleva a una tensin del
clima laboral.
Si bien hay
comunicacin, no es
efectiva ni de
calidad. Si emito un
mensaje, este se
entiende mal o no
se transmite de la
forma deseada.
Creo que hace falta
comunicacin
efectiva clara y
concisa -, alineada
con los objetivos,
rea de Apoyo
al Negocio
No tienen claridad
respecto a la misin y
visin de la organizacin.
Salvo Administracin y
Finanzas, el resto dice no
estar muy comunicado
En el Inapi se ha
perdido la mstica y
esa debe nacer del
lder
-
58
con sus jefes y ven en el
rumor una fuente vlida
de informacin
3.3 Proceso Comunicacional: Flujos de Comunicacin
Interna
Toda la informacin obtenida en el levantamiento, se puede
traducir a un esquema de colores que refleja los flujos de
Comunicacin Interna, con el fin de graficar el acontecer de la
institucin.
Figura 7: Mapa de Flujos
-
59
La flecha verde representa que la comunicacin fluye con
facilidad y que los colaboradores estn alineados con la
organizacin. El amarillo dice que fluye principalmente
informacin de carcter operativo, dejando de lado los
aspectos culturales y de camaradera. El rojo hace referencia a
un alto nivel de desinformacin y escasa comunicacin. En
tanto, la flecha naranja habla de un estado intermedio entre el
amarillo y el rojo.
Tal como se puede ver en el esquema, la comunicacin es
fluida en los estamentos superiores. El crculo que encierra a la
Direccin y Subdirectores grafica la percepcin de aislamiento
que tienen los colaboradores respecto a estas reas, en otras
palabras, la idea de Olimpo.
Despus de los Subdirectores, a los colaboradores les baja
principalmente informacin operativa, la que no siempre llega
de manera clara a destino. Si bien sta permite el desarrollo de
las tareas de las reas, el estancamiento de la comunicacin
genera ruido interno y potencia el rumor. La Subdireccin de
Operaciones es la que se encuentra menos informada.
-
60
Entre las reas fluye informacin operativa ya que es el
suministro para el trabajo del Inapi -, pero no existe una
relacin de camaradera y los colaboradores no conocen bien
el trabajo de los otros equipos. Esto, al igual que un crculo
vicioso, refuerza la idea de feudos. La nica salvedad es la
Subdireccin de Marcas, la que se siente desconectada de
todo el resto de la institucin.
Un comentario generalizado de los colaboradores que llevan
ms tiempo en la organizacin fue que, en los tiempos del
Departamento de Propiedad Industrial (DPI), la comunicacin
era mucho ms fluida, expedita, clara y directa. Algunos
recuerdan que cuando llegaba alguien nuevo a la organizacin,
el jefe directo recorra todas las oficinas presentndolo. Esto
era bien valorado, ya que sentan un ambiente ms cercano y
familiar.
La realidad actual es distinta a la de los tiempos del DPI. En
palabras de los propios colaboradores, ahora no se enteran de
las nuevas incorporaciones, sino que de un da para otro ven a
alguien desconocido en las oficinas. Esto les hace ruido y, para
ellos, es una de las seales ms claras y potentes de una mala
Comunicacin Interna.
-
61
Muchos colaboradores, quienes heredaron el know how del
DPI, forman un grupo de trabajo y perpetan la manera de
trabajar de la extinta organizacin. Ahora, forman una
subcultura que se hace escuchar dentro del Inapi. De esto
hablaremos ms adelante.
3.4 Proceso Comunicacional: Contenidos y Metas
Al momento de realizar el diagnstico comunicacional, no
exista una estrategia ni una definicin clara de los contenidos y
metas a comunicar. Adems, tampoco contaban con una carta
Gantt anualizada con los mensajes claves que se deben bajar
al resto de la organizacin.
A nivel general, los contenidos y mensajes se pueden
ordenar de la siguiente forma, segn los principales temas a
comunicar en las organizaciones:
- Misin y Estrategia Organizacional:
Misin, visin y valores.
Metas/Objetivos por rea.
-
62
- Saber Hacer:
Descripcin de Cargos
Organigrama
- Desarrollo Organizacional:
Hacia dnde va el Inapi.
Desafos de la organizacin.
- Informacin de Recursos Humanos:
Beneficios/convenios
Capacitacin/charlas
Nombramientos, ingresos y egresos.
- Calidad de vida y clima laboral:
Iniciativas de Calidad de Vida
Relaciones con el resto de la organizacin.
Reconocimiento.
Celebraciones de cumpleaos e hitos y ritos.
Paseos y actividades de camaradera.
-
63
Por lo general, en el Inapi los principales mensajes que se
emiten estn relacionados con temas de contingencia, como
noticias y ciertas actividades de Recursos Humanos, como
capacitaciones. Sin embargo, en ciertas reas los contenidos y
metas llegan de mejor manera que en otras, tal como lo
representa el siguiente cuadro.
Figura 8: Semforo de Contenidos y Metas
-
64
El caso de la Subdireccin de Marcas es el ms crtico, ya
que la poca comunicacin desencaden una crisis, la que se
materializ en un paro de los trabajadores. Segn ellos, se les
comunica poco o nada de los contenidos y metas
institucionales. A continuacin, algunas frases que lo
ejemplifican:
- Ac uno aprende esos temas de la misin y visin solo por lo
que se escucha y la prctica. No hay una constante de los
jefes.
- Cuando los resultados son negativos, hacen saber las cosas.
Ahora ni siquiera es cuando son negativos: no alcanzamos la
meta y nos avisaron cuando estaba todo cerrado y sin vuelta.
- Sobre manifestar la opinin: Simplemente no lo hago.
Lo anterior son algunos comentarios que reflejan los
problemas que enfrenta el rea ms crtica de la organizacin.
Tal como se puede observar, el denominador comn en estas
opiniones es uno solo: falta de comunicacin.
-
65
3.5 Proceso Comunicacional: Rol de Lderes y Mandos
Medios
En el proceso comunicacional, la figura de los lderes y los
mandos medios es clave, ya que son ellos los portavoces de
los mensajes oficiales que emana la organizacin. Y es que
adems de instrucciones propias del trabajo, son ellos quienes
deben entregar a sus equipos las principales noticias sobre la
organizacin, ya sean buenas o malas.
Cuando lo anterior no sucede o cuando no es oportuna, el
rumor se empodera y valida como una fuente de informacin.
Otro factor importante es cuando estos mensajes informales se
convierten en realidad, ya que los empodera an ms.
Uno de los principales problemas comunicacionales del
Inapi es que los mandos medios y lderes no estn
empoderados en su rol de comunicadores, lo que incluso ha
repercutido en la validacin por parte de los equipos. Los jefes
son psimos liderando personas. Les falta un curso de
liderazgo y manejo de equipo, adems de comunicaciones,
dicen algunos colaboradores.
-
66
Adems, al momento de comunicar ciertos mensajes
estratgicos, la falta de habilidades ha generado ruido interno,
tal como lo sealan en Marcas: El liderazgo no debe ser a raz
del miedo, sino que en base del respeto.
Estos comentarios evidencian la falta de empoderamiento
de los lderes y mandos medios en su rol de comunicadores, lo
que es inherente a su cargo de responsabilidad. Esta falencia
en el proceso comunicacional repercute negativamente en las
comunicaciones internas del Inapi.
Las habilidades de comunicacin son una de
las caractersticas propias esperadas de quienes
ocupan posiciones de liderazgo. Su desarrollo y
perfeccionamiento son tan imprescindibles como la
actualizacin de habilidades tecnolgicas o
especficas del negocio. Los lderes son el contacto
directo del empleado con la organizacin y son los
responsables naturales de la correcta transmisin
de los mensajes. Desde su rol de construccin de
cultura y conductas organizacionales (). La
completa participacin y adhesin de los mandos
directivos superiores y medios al proyecto y a las
acciones de comunicacin interna son
-
67
absolutamente necesarios para poner en prctica
planes exitosos y efectivos.
El apoyo de Relaciones Pblicas, en un trabajo
conjunto con Recursos Humanos, debe orientarse
a preparar a los lderes para aplicar correctamente
la escucha activa y el feedback constructivo con
sus empleados y para ser promotores directos que
incentiven a la consulta de los medios de
comunicacin internos y a la participacin de los
empleados en la construccin de contenidos. Y lo
que es ms importante, lograr que estn
convencidos del valor de la comunicacin como
herramienta estratgica imprescindible para el
crecimiento de la organizacin y el negocio de la
compaa41.
En esta misma lnea, Susana Cceres seala:
Muchas veces he escuchado a jefes y mandos medios
quejarse cuando les entregan de manera explcita el rol de
41
CUERVO, MARISA. El desafo de la comunicacin interna en las organizaciones. Cuadernos del Centro de Estudios de Diseo y Comunicacin N28, Universidad de Palermo. Ao IX, Vol. 28, Abril 2009, Buenos Aires, Argentina. [Recuperado el 28 de diciembre de 2013]
-
68
comunicador; ya que consideran que tendrn ms trabajo. Y
digo explcitamente porque siempre tienen el rol, lo que
sucede es que muchas veces no lo asumen.
La verdad es que los lderes coordinan todo el da y eso
implica comunicar y escuchar. Cuando les damos el rol de
manera clara, y adems los formamos, les damos la
posibilidad de cumplir de mejor manera su tarea; adems de
potenciar su liderazgo y mostrarse dentro de la organizacin.
La escucha activa y la comunicacin efectiva son aspectos
claves para un jefe. Y el equipo de comunicaciones internas
debe apoyar a la organizacin en esta formacin para
contribuir a mejorar la comunicacin en cascada y la
comunicacin ascendente42.
3.6 Proceso Comunicacional: Medios de Comunicacin
Interna
El Inapi cuenta actualmente con dos medios de
Comunicacin Interna: correo electrnico (mailing) e intranet.
ste ltimo fue instaurado en la organizacin a mediados de
42
CCERES, SUSANA. Los lderes saben comunicar? [Recuperado el 28 de diciembre de 2013]
-
69
2012, por lo que tradicionalmente el correo ha sido el medio por
excelencia.
Sin embargo, esta poca variedad de medios ha hecho que
muchos mensajes importantes pasen a ser spam, ya que los
colaboradores tienen poco tiempo para revisar correos
electrnicos y el potenciar slo un medio ha generado una
sobrecarga.
Por lo general e independiente de su tamao, las
organizaciones cuentan siempre con algn diario mural, en
donde pegan informacin relevante. En el caso del Inapi no es
as, ya que la Direccin Nacional dio la orden de que los
espacios de las nuevas oficinas deben mantenerse limpios. Lo
anterior incluye los muros, por lo que no est permitido colgar
y/o pegar algn panel, afiche o cualquier soporte
comunicacional.
Esta escasez de medios de comunicacin, sumado a la
poca comunicacin cara a cara, ha generado una situacin en
la que los colaboradores tienen poca comunicacin transversal
y el orgullo interno se ha mermado, ya que no hay un refuerzo
positivo a travs de los medios.
-
70
A nivel Inapi, lo que se est haciendo se sabe muy poco.
Slo por conversaciones de pasillo o uno que otro correo se
conocen algunas novedades. Por el mismo trabajo que
hacemos estamos muy encerrados en nuestro hbitat, pero no
fluye la comunicacin, reconoce un colaborador.
3.6.1 Nuevos medios
Al ser consultados en la encuesta por qu otro medio de
comunicacin podra ser til para estar mejor informados, en el
primer lugar de las preferencias apareci el newsletter interno
(34,1%), seguido por el diario mural (30,5%).
En tercer lugar figura el boletn o revista impresa (29,3%).
Sin embargo, al contrastar este porcentaje con la informacin
recolectada en los focus groups, ste no sera un medio til con
el paso del tiempo.
Ahora bien, el porcentaje que obtuvieron el diario mural y la
revista interna, cruzndolo con la informacin emanada de los
focus, manifiestan la necesidad de un medio impreso. El
primero de estos podra ser bastante til para el Inapi, ya que
-
71
Diario Mural
Newsletter interno
Buzn de Sugerencias
Boletn o revista impresa
Youtube interno
Otro (por favor especifique y
30,5%
34,1%
23,2%
29,3%
17,1%
20,7%
es de rpida lectura y en lugares estratgicos se asegura la
revisin por parte de los colaboradores.
Si bien fue pensado como un medio externo, la Radio Inapi
se ha convertido en un medio reconocido por los
colaboradores. Actualmente, esta radio slo transmite msica
chilena y en el levantamiento los colaboradores aseguran que
debe ser un medio interno ms.
En el 5 lugar de le encuesta figura Youtube Interno (17,1%)
y en los focus se hace clara la necesidad de un medio
innovador y audiovisual. Muchos colaboradores dicen que esa
necesidad es satisfecha en parte por la Radio Inapi y dicen que
se debera potenciar.
Figura 9: Nuevos medios de Comunicacin
-
72
Adems, lo anterior responde a la necesidad de los
colaboradores de un medio que no los obligue a leer ms de lo
necesario. Y es que actualmente, por el mismo trabajo, deben
revisar una gran cantidad de resoluciones y documentos, por lo
que si bien un impreso es importante, sera de gran utilidad un
medio que los saque de la rutina.
Lo que est claro es que el abanico de medios internos se
debe ampliar hacia otros soportes, ya que el correo electrnico
e intranet no alcanzan por si solos para responder a la
creciente demanda de informacin corporativa que tienen los
colaboradores. Es por ello que, tal como hemos visto, es
menester instaurar alguno que sea impreso y otro ms
innovador, para que genere ms cercana y comodidad,
tal como la radio.
Las nuevas plataformas digitales, como la radio y un canal
de Youtube, pueden ser alojados en la intranet. As, este portal
se convierte en un medio de comunicacin en el que la
informacin est en diversos formatos, siendo ms atractivo
para los colaboradores.
-
73
El departamento de Comunicacin debe velar para que
una intranet seduzca, cause sorpresa y convenza. Un diseo
cuidado y adaptado a la imagen y cultura corporativa de la
empresa, con recursos grficos y de audio, animaciones,
videos, efectos sonoros debe incluir todos los elementos
necesarios para que sea una herramienta de trabajo
imprescindible en su actividad diaria. Para el mantenimiento
efectivo de la intranet es necesario designar propietarios de
contenidos que los elaboren e investiguen el uso cotidiano de
los diferentes temas incluidos en las pginas bajo su
responsabilidad43.
3.6.2 Comunicacin cara a cara: el otro medio
Uno de los medios ms importantes para subir y/o bajar
informacin dentro de una organizacin es la comunicacin
cara a cara, en especial con el jefe directo. Si un lder
baja/sube de forma sistemtica la informacin clave de la
organizacin, ya sea operativa o corporativa, el rumor minimiza
su efecto y, por el contrario, la confianza y cercana aumenta.
43
ARRIBAS URRUTIA, AMAIA. Intranet para la gestin del conocimiento y la comunicacin interna. Ctedra de Comunicacin Estratgica y Cibercultura Tecnolgico de Monterrey, Campus Estado de Mxico. P.2.
-
74
Los rumores no solo consumen tiempo, sino que
desgastan y tienden a generar conductas contraproductivas
en la organizacin. Cuando una empresa enfrenta un cambio
profundo se genera un estado de crisis interna manifiesta o
latente. La incertidumbre por la posible prdida de la fuente
de trabajo o de los derechos adquiridos se expande entre el
personal. En esta situacin, la circulacin de rumores lo har
en el peor de los momentos. Los malentendidos deben ser
atacados, pero para erradicarlos, primero es necesario saber
cul es esa informacin errnea que est circulando.
La mejor manera de averiguarlo, es hablar con la gente. En la
estrategia de comunicacin que se defina para esa
circunstancia, seguramente estar contemplado el uso de los
canales formales de comunicacin interna. Sin embargo, el
vehculo ms eficiente ser la interaccin directa en cascada,
informando personalmente primero a la gerencia, luego sta a
los supervisores y finalmente estos a los colaboradores. Este
proceso permite feedback desde la misma base de la
organizacin y por lo tanto la erradicacin de las posibles
dudas que de otra manera puedan quedar44.
44
RITTER, MICHAEL. El rumor: un anlisis epistemolgico. [Recuperado el 28 de agosto de 2013]
-
75
No est la libertad ni siquiera para hacerle un comentario
al coordinador, ni siquiera una idea. No hay confianza con las
jefaturas, es una de las opiniones que representa el sentir de
la organizacin.
Adems de los medios mencionados, el jefe tiene un rol
clave en el proceso de comunicacin. Actualmente, es una
constante en las organizaciones que la comunicacin descanse
en el correo electrnico, pero muchas caen en el abuso ms
que en el uso, tal como en el Inapi.
Mucha informacin que actualmente es enviada por los
correos, los jefes podran entregarla a sus colaboradores en
una reunin semanal. Esto genera una instancia formal de
comunicacin, pero para ello es necesario que los lderes se
empoderen en su rol de comunicadores.
Adems, otra potencialidad de la comunicacin cara a cara
es que genera una mayor confianza y camaradera en el
equipo y entrega la posibilidad de que los colaboradores
entreguen su feedback y planteen los temas que son de mayor
inters.
-
76
3.7 Objetivo de Informacin
El Objetivo de Informacin es el ms bsico al interior de las
Comunicaciones Internas. Si los mensajes estn llegando de
manera efectiva a todos los colaboradores de una
organizacin, se pueden apalancar los otros objetivos: Gestin
del cambio, clima laboral y cultura.
Este objetivo se puede entender como:
Un concepto muy utilizado, tanto a nivel terico como
en la prctica profesional, es aqul que dice que la
Comunicacin Interna es contar a la Organizacin lo que
la Organizacin est haciendo. Esta nocin tiene un
marcado carcter informacional, ya que es una
perspectiva en la que se busca informar al personal de
las noticias que suceden en la empresa45.
Tal como se pudo ver en los puntos anteriores, el Objetivo de
Informacin tiene importantes falencias en el Inapi. Esto tanto
por la falta de comunicacin entre las reas como por el no
45
CAPRIOTTI, PAUL. La Comunicacin Interna. Universidad Rovira i Virgilia, Tarragona (Espaa) 1998. PP. 5 -7.
-
77
empoderamiento de lderes y mandos medios en su rol de
comunicadores.
Adems, hay poca segmentacin de mensajes y medios de
comunicacin, por lo que los esfuerzos no estn siendo
focalizados de forma particular a cada pblico.
Este objetivo es uno de los primeros pilares que debiera
trabajar el rea de Comunicaciones del Inapi y as resolver los
otros objetivos que veremos a continuacin.
3.8 Objetivo Cultura Organizacional
Una de los principales desafos que debe sortear una
organizacin nueva es instalar y potenciar la cultura corporativa
a nivel interno, la que debe estar alineada con los objetivos,
metas e involucrar en ella a los colaboradores y su identidad.
Segn Schein, la cultura de una organizacin se
refiere a las presunciones y creencias bsicas que
comparten los miembros de una organizacin. Ellas
operan en forma inconsciente, definen la visin que los
miembros de la organizacin tienen de sta y de sus
relaciones con el entorno y han sido aprendidas como
-
78
respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno
y a los propios de la integracin interna de la
organizacin46.
En el caso del Inapi la dificultad es doble, ya que adems de
consolidar una cultura, debe incorporar elementos propios de la
antigua DPI, de cada uno de los dos edificios y considerar el
aporte de los colaboradores que llegaron con el nacimiento del
actual instituto.
Antes ramos una familia, pero despus pas a instituto y
todo era menos espontneo, comenta un colaborador.
A la luz de los resultados del diagnstico, uno de los
primeros elementos que sale a flote y que se detallar ms
adelante es que los colaboradores no se sienten identificados
con el Inapi, sino con la labor del servicio pblico. Ellos estn
conscientes de que su trabajo es importante para la sociedad,
pero no asocian esta labor con el instituto.
Otro elemento que sale a flote es que si bien el Inapi
incorpora en sus pilares fundacionales el ser un aporte en el
emprendimiento y la innovacin nacional, a casi ningn
46
RODRIGUEZ M., DARIO (2005). Diagnstico de la cultura organizacional, en Diagnstico organizacional. Mxico D.F. Alfaomega. pp. 136 -157 ,
-
79
colaborador le hace sentido esta frase. Esto ltimo, ligado al
comportamiento feudal de las Subdirecciones, refleja que los
trabajadores slo ven las labores de sus respectivas reas y no
tienen una mirada holstica de la organizacin.
En el caso particular del focus de la Subdireccin de
Marcas, los colaboradores afirmaron que las acciones y
decisiones del Inapi se basan en una cultura del miedo. Lo
anterior surge a raz del paro de esta rea y en las amenazas
de represalias que denuncian los trabajadores movilizados.
La situacin de Marcas es una de las ms sensibles de la
organizacin, ya que si en general ya no hay una visin
holstica del trabajo de las reas, en este caso particular dicen
sentirse unas mquinas. Esta frase refleja que el trabajo es
slo una relacin transaccional, prdida de compromiso y de
motivacin y una visin cortoplacista del Inapi.
Uno de los problemas de la visin, misin y valores (VMV)
del Inapi es la falta del elemento humano, de las personas en
