Re Sum 2 Plane A

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño Docente Universitario

PLANEACION

CORTO MEDIANO LARGO PLAZO

ESTRATEGICA

INTERACTIVA

PARTICIPATIVA

SISTEMICA HOLISTICA

DESARROLLO DE LA PLANEACION

uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – Docente Universitario

1

LARGO PLAZO

ESTRATEGICA POR

ESCENARIOS

CONTINUA

DESARROLLO DE LA PLANEACION

SUBSISTEMA DE PROGRAMACION

SUBSISTEMA DE PRESUPUESTACION

SUBSIS TEMA DE

EVALUA CION Y CON TROL


UNIDAD 1.1 LA PREVISIÓN

CONCEPTO DE PREVISIÓN

Pre ver = Ver anticipadamente

Implica la idea de cierta anticipación de acontecimientos y situaciones futuras, que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual sería imposible hacer planes. Por ello la previsión es base necesaria para la planeación.

Requisitos:

a.Fijar los objetivos o fines que se persiguen

b.Investigar los factores, positivos y negativos, que nos ayudan u obstaculizan de alguna manera en la búsqueda de esos objetivos.

c.Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de acción, que nos permiten escoger alguno de ellos como base de nuestros planes.

La previsión responde a la pregunta: Qué puede hacerse?, sin caer en “ la falacia del único camino”

Definición: Es el elemento de la administración en el que, con base en las condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que nos permitirán realizar los objetivos de esa misma empresa.

Pr incipio de previsibilidad.

Las previsiones administrativas deben realizarse tomando en cuenta que nunca alcanzarán certeza completa ya que, por el número de factores y la intervención de decisiones humanas, siempre existirá en la empresa un riesgo; pero tampoco es válido decir que una empresa constituye una aventura totalmente incierta. Debe apoyarse en experiencias pasadas, propias o ajenas, métodos estadísticos y cálculos de probabilidad.

Aplicación del pr incipio

a.Certeza: metafísica, física y moral.

b.Incertidumbre: implica la posibilidad de carecer absolutamente de elementos para poder predecir cómo se presentarán los acontecimientos de lo futuro.

c.Probabilidad. La constituye aquel estado en el que, sin estar seguros sobre el sentido en que ocurrirá un hecho, o una serie de ellos, tenemos motivos serios y fundados para concluir que hay mayores probabilidades de que ocurra en un sentido que en otro. uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –

Docente Universitario 2


Para hacer nuestras previsiones, nos fundamos tanto en la ley de causalidad, como en la ley de la finalidad; la primera, físicamente infrustrable y la segunda, no infalible, pero sí válida con certeza moral.

Pr incipio de la objetividad

Las previsiones deben descansar en hechos más bien que en opiniones subjetivas.

Pr incipio de medición

Las previsiones serán tanto más seguras cuanto más podamos apreciarlas, no sólo cualitativamente, sino en forma cuantitativa o susceptible de medirse.

REGLAS PARA LA FIJACIÓN DEL OBJETIVO

Concepto de objetivo

La palabra objetivo (de objactum), implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan o dirigen nuestras acciones. Representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del proceso administrativo.

Clasificación de los objetivos

• Objetivos individuales y colectivos

• Objetivos generales y particulares

• Objetivos básicos, secundarios y colaterales. Los colaterales son aquellos que, sin ser buscados directamente como los principales, se obtienen casi espontáneamente al desarrollar los secundarios.

• Objetivos a corto y a largo plazo.

• Objetivos naturales y subjetivos o arbitrarios. El primero busca determinada función, organización, etc.; el segundo es el que se dirige a realizar una acción, distinta a la naturaleza propia de la actividad.

Los objetivos deben ser establecidos por los dueños o empresarios quienes deben señalar “lo que debe hacerse” y el administrador debe establecer “cómo debe hacerse, y ver que se haga”.


Taller No. 1. La previsión. Técnica: Operación mental de cognición (Clasificar marcando con X una o var ias opciones)

OBJETIVO

1. Obtener la acreditación de la Facultad de Administración de Empresas

2. Crear y posicionar una empresa

3. Ser un administrador eficiente y próspero

4. Lograr la recuperación económica del país

5. Dominar las destrezas y habilidades administrativas

6. Incrementar las ventas en un 20%

7. Comprar un vehículo cero kilómetros para uso personal

8. Desarrollar una visión cristiana del hombre y de la realidad

9. Ayudar a estudiar a un compañero con dificultad

10. Determinar un compromiso preferencial con los pobres y desvalidos de la sociedad

11. Obtener una nota de 5 como resultado del esfuerzo y dedicación

12. Comprar el texto guía para estudiar planeación

13. Comprar un par de zapatos

14. Recaudar el 40% de la cartera vencida

15. Diseñar las especificaciones técnicas el producto X

16. Presentar el Balance del mes Y a una Entidad de Control

17. Obtener un crédito bancario para libre inversión

18. Fortalecer el capital de trabajo

19. Ganar una bonificación por colaboración especial

20. Lograr un incremento del 5% en las utilidades anuales de la empresa


3

Taller No. 1. La previsión. Técnica: Operación mental de cognición clasificación (Clasificar marcando con X una o var ias opciones)

Universidad

Semestre: Gr:

Fecha:

Alumno(s)



Instrumentos (círculo exterior) Pr incipios (centro) Reglas (circulo intermedio)

Reglas para fijar los objetivos

Reglas negativas

a.No debe tomarse como objetivo lo que pueden ser tan sólo sus síntomas o elementos.

b. No debemos confundir el objetivo con uno de los medios de alcanzarlo

c. No debemos tomar cono posibilidades contradictorias, las que quizá son contrarias.

d. Hay que tratar de encontrar las semejanzas y diferencias de nuestro objetivo con los más parecidos.

Probabilidad

Objetivos


4


Reglas positivas

a. Debe procurarse contar con opiniones de diversas personas, sobre todo si sus puntos de vista representan ángulos distintos y complementarios.

b. El objetivo debe fijarse por escrito, en los casos de mayor importancia.

c. Debemos aplicarle las seis preguntas: Qué, Cómo, Quién, Dónde, Cuándo y Porqué.

Qué: lo que realmente pretendemos, lo que nos proponemos alcanzar.

Cómo: detalles del procedimiento para alcanzar el objetivo

Quién: Departamentos, secciones, personas.

Porqué: Cuál es la finalidad

Cuándo: Tiempo para lograr cada una de sus partes

Dónde: Sitio, ubicación, etc.

d. El objetivo debe ser perfectamente conocido y eficazmente querido por todos los que han de ayudar a realizarlo.

e. Los objetivos deben ser estables.

LA INVESTIGACIÓN Y SUS REGLAS

Regla No. 1. Debe tenerse a la vista el mayor número de factores positivos y negativos que habrán de influir en la obtención del objetivo propuesto y, para ello, clasificarlos adecuadamente.

Factores de operación

Medio ambiente Política y dirección

Productos y procesos Financiamiento

Medios de producción Fuerza de trabajo

Suministros Actividad productora

Mercado Contabilidad y estadística.


UNIDAD 1.1 LA PREVISIÓN Factores externos a los negocios

Situación general de los negocios

a. Políticos

b. Económicos

c. Sociales

d. Técnicos

Factores internos a la empresa

a. Los mismos objetivos objetivos fijados

b. Capital disponible

c. Provisiones

d. Registros contables

e. Registros estadísticos

f. Abastecimientos más adecuados

Mercados

a. Demanda actual de un producto

b. Fuerza y amplitud de la competencia

c. Posibilidad de abrir o ampliar mercados

d. Desarrollo del producto, de acuerdo con los gastos y necesidades del consumidor.

e. Efectividad de la publicidad.

Regla No. 2. Deben distinguirse los factores mensurables de los de mera apreciación.

Regla No. 3. Deben distinguirse los factores disponibles de los que no se hallan a nuestro alcance, tratando de determinar dónde y cómo encontrar aquellos que podemos allegarnos, sus fuentes, su costo de adquisición, etc.

Regla No. 4. Deben seleccionarse los factores estratégicos.

Regla No. 5. Deben tratar de fijarse los elementos totalmente imprevisibles, con el fin de buscar el modo de prever y evitar los efectos dañosos que puedan producir. uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –



Técnicas de la investigación

A. La observación de:

Hechos (de participantes y no participantes)

Experimentos

Registros (contables, estadísticos y administrativos)

B. La encuesta.

Por cuestionario:

Determinación de su universo

Muestreo (al azar, intencionada)

Formulación del cuestionario (naturaleza de las preguntas, unidad, secuencia, claridad, facilidad)

Recolección de datos

Tabulación de los mismos

Interpretación de resultados

REGLAS SOBRE LOS CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN

1. Debemos esforzarnos por pensar cómo podríamos lograr el mismo fin que nos hemos propuesto, pero con diversos medios.

2. Analizar si la investigación de los medios no nos indica modificación, precisión, ampliación o reducción en el objetivo inicialmente señalado.

3. Aplicar la regla de no tomar el dilema: “se hace o no se hace”, sino analizar las combinaciones intermedias.

4. En los organismos ya en operación, vale la pena algunas veces analizar qué efectos podría producir “la no acción”.

5. Para valorizar los diversos cursos de acción que se presenten, con el fin de escoger el mejor o los mejores, deben usarse como criterios:

• El riesgo esperado comparado con los posibles beneficios

• La mayor economía de esfuerzos.

• El tiempo necesario para desarrollar cada curso

• La limitación de recursos con que pueda contarse.


LA PREVISION

$Analizar el medio ambiente

$Efectuar diagnóstico y pronóstico

$Determinar hacia donde deberemos llegar.

$Determinar objetivos

$Efectuar planeación

PREVISION

1. FACTORES DE OPERACION PARA EL ANALISIS SITUACIONAL DE ACUERDO CON KLEIN Y GRABINSKY

FACTOR ELEMENTOS COMPONENTES Medio ambiente

Política y dirección

Productos y procesos

Financiamiento

Medios de producción

Fuerza de trabajo

Físicos, políticos, económicos, sociales, globales, etc.

Políticas, organización, supervisión

Productos, procesos, investigación

Políticas y fuentes de financiamiento, requisitos, plazos y costo de fondos.

Políticas de inversión y reposición, servicios externos e internos.

Políticas de empleo de personal, organización, personal ocupado, salarios, relaciones industriales

De localización, legales, financieros, fiscales, de actitud, de habilidad, de internacionalización

Objetivos, campo de acci ón, medios, equilibrio entre funciones, etc.

Clases de productos, cantidad y costo, precios, características de los procesos, grado de transformación, tipo de investigación empleada.

Accionistas, acreedores, bancos, créditos a corto y largo plazo.

Terrenos, construcciones, instalaciones, maquinaria y equipo de producción, herramientas, equipo de transporte, etc.

Reclutamiento de personal, rotación, adiestramiento, número de trabajadores, seguridad industrial, índices de frecuencia, servicios al personal, relaciones sindicales, etc.

2. DIAGNOSTICO Y PRONOSTICO

$ Condiciones pasadas

$ Condiciones presentes. Posición competitiva

$Ambiente externo

$Ambiente interno

$Diagnóstico estratégico. DOFA

$ Efectuar pronóstico


6

PREVISION

1. FACTORES DE OPERACION PARA EL ANALISIS SITUACIONAL

COMPONENTES De localización, legales, financieros, fiscales, de actitud, de habilidad, de internacionalización

Objetivos, campo de acci ón, medios, equilibrio entre funciones, etc.

Clases de productos, cantidad y costo, precios, características de los procesos, grado de transformación, tipo de investigación empleada.

Accionistas, acreedores, bancos, créditos a corto y largo plazo.

Terrenos, construcciones, instalaciones, maquinaria y equipo de producción, herramientas, equipo de transporte, etc.

Reclutamiento de personal, rotación, adiestramiento, número de trabajadores, seguridad industrial, índices de frecuencia, servicios al personal, relaciones sindicales, etc.

2. DIAGNOSTICO Y PRONOSTICO

Condiciones presentes. Posición competitiva

Diagnóstico estratégico. DOFA

3. DETERMINAR HACIA DONDE QUEREMOS LLEGAR

$ Perfil competitivo de la organización

$ Principios corporativos. Valores

$Direccionamiento estratégico. Visión, misión, objetivos y metas

$ Proyección estratégica. Areas, proyectos, etc

$ Plan operativo. Sistemas, actividades, recursos, presupuesto y procedimientos

$Monitoria estratégica.

4. DETERMINAR OBJETIVOS

Realistas

Factibles

Medibles

Concisos y claros

Jerarquizados

Deseados por toda la organización

Por áreas, departamentos, divisiones etc.

Orientados al desempeño y resultados en mercadeo, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, rentabilidad, desempeño y desarrollo gerencial y de los empleados en general, etc.

5. EFECTUAR PLANEACION

1 Planeación a corto, mediano y largo plazo

1 Planeación estratégica

1 Planeación por escenarios

1 Planeación interactiva

1Planes

1 Programas


PREGUNTAS DE REPASO

1. Qué es un objetivo

2. Cómo se clasifican los objetivos

3. En qué consiste el principio de la medición

4. En qué consiste el principio de la objetividad

5. Qué significa el concepto de previsión

6. En qué consiste el principio de previsibilidad

7. Cómo se aplica el principio de previsibilidad


7

PREGUNTAS DE REPASO

Cómo se clasifican los objetivos

En qué consiste el principio de la medición

En qué consiste el principio de la objetividad

Qué significa el concepto de previsión

En qué consiste el principio de previsibilidad

Cómo se aplica el principio de previsibilidad


TÉCNICAS SOBRE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN

1. Modelos para adopción de decisiones

2. La utilización del cálculo de probabilidades

3. Teoría de juego.

4. Teoría de las “colas” o líneas de espera

5. Programación lineal

6. Otras técnicas.

LA PLANEACIÓN CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que han de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números, necesarias para su realización.

Impor tancia

a. La eficiencia, obra de orden, no puede venir de la improvisación.

b. Hacer planes sobre la forma como la acción administrativa (hacer a través de otros), habrá de coordinarse.

c. Detallar los planes del objetivo.

d. Buscar la economía de los planes.

e. Controlar de ejecución con el plan previo.

Los pr incipios de la planeación

Principio de la precisión. Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas.

Principio de la flexibilidad. Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.

UNIDAD 1.2 LA PLANEACIÓN


8

Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:

a. Fijando máximos y mínimos.

b. Proveyendo de antemano caminos de substitución para las circunstancias especiales que se presenten.

c. Estableciendo sistemas para su rápida revisión.

El principio de la unidad. Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada función, de tal modo que sean coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un sólo plan general.

POLITICAS

Las políticas pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto orientar la acción, dejando a los jefes campo para las decisiones que les corresponde tomar; sirven, por ello, para formular, interpretar o suplir las normas concretas.

Diferencias entre políticas y objetivos con las reglas.

• Las políticas son “el objetivo en acción”.

• El objetivo fija las metas.

• Las políticas difieren de las normas concretas, o sea, de las reglas, por su mayor generalidad.

• Norma es todo señalamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea genérico o específico; las normas genéricas, son precisamente las políticas, en tanto que las normas especificas son las reglas.

Ejemplo: En un departamento de producción:

Objetivo: “obtener óptima calidad”

Política: “debe obtenerse óptima calidad, para lo cual, los materiales serán seleccionados entre los más finos, el equipo será el de mayor precisión posible, y se laborará a base de un intensivo adiestramiento, sin importar que los costos puedan elevarse”.

La mayor confusión suele surgir entre políticas y reglas: la mayor parte de las normas llamadas “políticas” por muchas empresas, no son más que reglas.



La regla no deja campo de decisión o elección al jefe a quien se delega responsabilidad y autoridad, sino tan sólo le permite analizar si el caso concreto que debe resolver , se encuentra o no, comprendido dentro de la regla que se le impone; la política en cambio, busca señalarle solamente los criterios generales que han de orientar la acción en el mismo sentido.

Ejemplo: La política de altos salarios no fija “cuánto se ha de pagar”, pero sirve a los jefes encargados de fijar los salarios, para interpretar los casos dudosos, y para suplir las omisiones que puedan tenerse.

Forma de or igen de la políticas

a. Externamente impuestas. Pueden ser por leyes emanadas de la Constitución.

b. Políticas de apelación. Las que se forman a través de consultas que los jefes hacen a los superiores. Son de aplicación o interpretación y corresponden a “la jurisprudencia administrativa”.

c. Políticas expresamente formuladas. Son las que de una manera precisa, consciente, y de preferencia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir en términos generales un campo.

Reglas sobre las políticas

1.De su fijación. Las políticas que han de influir la actividad de una sección, departamento, o de toda la empresa deben quedar claramente fijadas por escrito.

2.De su difusión. Deben ser conocidas debidamente en los niveles donde han de ser aplicadas preferentemente por medios orales.

3.De su coordinación. Debe existir alguien que coordine o interprete válidamente la aplicación de las políticas, pues de otro modo pueden ser diversa y aún contradictoriamente aplicadas.

4.De revisión periódica. Debe fijarse un término en el cual toda política sea revisada.

PROCEDIMIENTOS

Son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica más eficiente para obtener los mejores resultados en cada función concreta de la empresa.



9

Reglas sobre los procedimientos

•Los procedimientos deben fijarse por escrito, y, de preferencia, gráficamente.

•Los procedimientos deben ser periódicamente revisados, a fin de evitar tanto la rutina (defecto) como la superespecialización (exceso).

•Debe cuidarse siempre el evitar la duplicación innecesaria de los procedimientos.

Procesos y procedimientos

*Tarea o actividad. Es la más pequeña acción ejecutada por una persona, que suele terminarse en un plazo determinado. Toda actividad es específica y observable.

*Subproceso: Fracción de actividades que conlleva un proceso

*Procesos: Serie de actividades o pasos relacionados entre si, a través de los cuales se transforman unos recursos y se obtiene un producto o servicio.

*Procedimiento: Acto, método o manera de proceder en algunos procesos, o en cierto curso de acción o manera de hacer algo, establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que debe seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

*Macroproceso o Megaproceso: La sumatoria de Procesos y Procedimientos genera Megaprocesos, que es un conjunto sistemático que permite lograr un resultado

PASOS DE LA PLANEACION

1. Atención a las oportunidades

2. Establecimiento de objetivos y metas

3. Consideraciones o suposiciones sobre el ambiente interno y externo. Construcción de escenarios.

4. Identificación de alternativas para cada escenario.

5. Comparación de alternativas con base en las metas propuestas



Taller No. 2. La planeación. Técnica: Operación mental de cognición DIFERENCIACION

(Establecer las siguientes categor ías)

OBJETIVO POLÍTICAS


10

METAS NORMAS

Univer sidad: Semestr e: grupo: Alumno(s): Códigos:


6. Elección de una alternativa

7. Formulación de planes de apoyo, contingencia y colchones de seguridad.

8. Elaboración de presupuestos

9. Revisión o procedimientos de control

10. Rectificación, reconstrucción o ajustes

JERARQUIA DE OBJETIVOS

Propósito socio económico

Misión

Objetivos generales

Objetivos de áreas, divisiones y departamentos

Objetivos de sección e individuales

Junta de Socios

Administradores de nivel superior

Administradores de nivel intermedio

Administradores de nivel inferior y subordinados

PLANEACION TACTICA

Determina planes específicos subordinados a los planes estratégicos a corto (menor a un año) y mediano plazo (13 años).

ALGUNAS TECNICAS DE PLANEACION

1. Modelo de lista diaria o agenda

2. Modelo matricial

3. Gráficas Gantt

4. Modelo de problema potencial



11

5. Matriz de compras

6. Presupuesto

7. Punto de equilibrio

8. CPMPERT

9. Plan de acción

10. Flujogramación lógica

11. Subproceso: Fracción de actividades que conlleva un proceso

12. Programación lineal

Problemas de transporte

Problemas de mezclas

Problemas de asignación

Modelos de inventarios

Líneas de espera o teoría de colas

Teorías de juegos

13. Programación dinámica

14. Simulación

15. Árboles de decisión

OBJETIVOS

PLANEACION

Planes Programas Presupuestos Procesos Procedimientos Políticas Normas




MODELO LISTA DIARIA

Hora Lunes Martes Miércoles

7:00

8:00

9:00

10:00

11:00

12:00

13:00

14:00

15:00

16:00

17:00

18:00

Proveedor A Proveedor B Proveedor C Proveedor D Proveedor E

Producto B

Producto C

Producto D

Producto E

Producto F

Producto G

Producto H

MATRIZ DE COMPRAS


12


MODELO LISTA DIARIA AGENDA

Hora Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

Proveedor A Proveedor B Proveedor C Proveedor D Proveedor E Proveedor F

MATRIZ DE COMPRAS


CRONOGRAMA

Junio Detalle 1

Inicio investigación

Primer informe

INVESTIGADOR: Jesús Antonio Avendaño

Construcción y aplicación de prototipos

Segundo Informe

Medición de resultados

Mayo

2 4 3 1

Abril

2 4 3

Julio

1 2 4 3 1 2

Recolección de Información primaria y secundaria

Análisis y clasificación de información

Ajustes

Evaluación final

Conclusiones

Informe final


13

CRONOGRAMA

Planeado: Ejecutado:

Septiembre Julio Agosto Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero

4 3 1 2 4 3 1 2 4 3 1 2 4 3 1 2 4 3 1 2 4 3 1 2 4 3 1 2 4 3

2002 2003



Técnicas de la planeación

Hay tantas técnicas como formas diversas de planes. Las más usadas son las siguientes:

a. Manuales de objetivos y políticas.

b. Manuales departamentales.

c.Manuales de procesos y de flujo, que sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento.

d. Manuales de inducción.

e. Manuales del empleado o de cargos.

f. Manuales de organización.

g. Gráficas de Gantt, que tiene por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente.

h. Programas: presupuestos financieros y no financieros y pronósticos.

i. Sistemas como el PERT (Program Evaluation and Review Technique); CPM (Critical Path Method), y RAMPS (Resource Allocation and Multi Project Scheduling), todos los cuales suelen conocerse con el nombre genérico de Técnicas de Trayectoria Crítica, porque buscan planear y programar en forma gráfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultáneas, que tienen el mismo fin y el mismo origen, poniendo énfasis principalmente en la duración, costo, etc.

Diagramas de proceso

Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller y luego en la oficina se consideran los trámites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro y estadística, el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el equipo y los útiles.

Los pasos esenciales en todo proceso son cinco:

Operación Transporte

Inspección Demora

almacenamiento. uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –



Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina, son instrumentos para ayudar a la mente a analizar los procesos.

EFECTOS DE LA PLANEACION

* Reduce la incertidumbre ante el futuro

* Supera la resistencia al cambio

*Aporta orden y mayor eficiencia

* Reduce duplicación de esfuerzos

* Se logran objetivos de manera óptima y oportuna

*Aporta coordinación interna

* Reduce las decisiones arbitrarias y la improvisación

* Economiza tiempo total

* Propicia métodos para la racionalización de los recursos

*Mejora la preparación frente a las contingencias y problemas potenciales

*Mantiene mentalidad y visión futurista

* Condiciona la empresa al ambiente

* Establece un sistema racional de toma de decisiones evitando “corazonadas” o empirismos

* Reduce riesgos y aprovecha oportunidades

* Las decisiones se basan en hechos y no en emociones

* Proporciona elementos orientados al control

* Permite evaluar alternativas antes de tomar decisiones

* Eleva la moral de los miembros.


Programas

Son aquellos planes en los que solamente se fijan los objetivos y la secuencia de las operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes. Los programas pueden ser generales o específicos, de corto y largo plazo.

Reglas sobre los programas

1.Todo programa debe contar con la aprobación de la suprema autoridad administrativa.

Los programas deben presentarse con todos los detalles

Presentar costos y beneficios

Fijar tiempo mínimo para que se produzcan resultados

2. Hacer siempre “la venta” o convencimiento a los jefes de línea que habrán de aplicarlos.

3.Debe estudiarse el “momento” más oportuno para iniciar la operación de un programa nuevo.

Los presupuestos

Son una modalidad especial de los programas, cuya característica esencial consiste en la determinación cuantitativa de los elementos programados.

Financieros: si dichos elementos se estiman en unidades monetarias

No financieros: cantidades o unidades.

Un tipo especial de presupuestos son los pronósticos, basados en las experiencias pasadas proyectada hacia el futuro

Los presupuestos son instrumentos de planeación como de control.

PERT

El Pert trabaja sobre actividades desconocidas, cosas que nunca se han realizado y no se tiene experiencia.

Elementos

•Actividad: Es todo aquello que tiene un principio, un fin y consume recursos

•Evento: Es el principio o fin de la actividad; no consume tiempo, ni consume recursos, sólo es un punto de control.



15


Recursos

Son los elementos que usamos para que el proyecto se realice. Estos recursos pueden ser:

• Humanos. Hombre que se emplearían para la ejecución de las actividades

• Financieros: Dinero que se emplearía para la realización de las actividades

• Tiempo: Duración que consumirán las actividades

• Materiales: Materia prima y equipo que se emplearán para la ejecución

• Tecnología: Conocimiento o método para la realización de las actividades

• Espacio. Lugar donde se realizarán las actividades.

Limitantes

• Limitantes físicas: Son las restricciones producto del proceso

• Limitantes de recursos. Son las relacionadas con los hombres, dinero, tiempo, etc.

• Limitantes de seguridad. Son aquellas que obligan a realizar en secuencia, actividades que en otras condiciones podrían hacerse simultáneamente: por ejemplo no es conveniente hacer el mantenimiento del equipo mientras se trabaje con él.

• Limitantes administrativas: Son las relacionadas con los principios del proceso administrativo.

• Limitantes sociopolíticas: son las relacionadas con las decisiones macroeconómicas de un gobierno, externas al proyecto, pero que en un momento pueden afectar a nuestra empresa.

Proceso para desar rollar el PERT

1.Definir objetivo

2.Hacer lista de actividades

3.Determinar la secuencia de las actividades

4.Representar gráficamente el modelo


2. Lista de actividades (desordenada)

a.Localización

b.Responsabilidad

c.Secuencia

3. Secuencia

Actividad que precede

Actividad que sigue

Actividad simultánea

4. Lista ordenada de actividades

UNIDAD 1. LA PLANEACIÓN (CPM

P A B C D E F S

A

B

C

D

D

F

Matriz de secuencias

A precede a B, B sigue a A

A precede a C, C sigue a A

B precede a D, D sigue a B

C precede a E, E sigue a C

D precede a F, F sigue a D

E precede a F, F sigue a E

Secuencias

Precede Actividad Sigue

(B) (A) (C)

B A

A C

B Z C

Tabla de secuencias


16

UNIDAD 1. LA PLANEACIÓN (CPMPERT)

A precede a B, B sigue a A

A precede a C, C sigue a A

B precede a D, D sigue a B

C precede a E, E sigue a C

D precede a F, F sigue a D

E precede a F, F sigue a E

Secuencias Representación gráfica

A A

B

C

D

E

F

Actividad

Precede Sigue

Simultánea

Los eventos se representan por círculos, nudos o nodos

Tipos de eventos:

Evento de dispersión (de donde parten actividades)

Evento de Unión (a donde llegan actividades)

Evento de paso (llegan y salen actividades)


UNIDAD 1.3 LA PLANEACIÓN (CPM

Regla de los eventos

Todo proyecto debe tener un principio y un fin, ej:

A A

B

C

E

F

G D

Aplicación práctica

Objetivo

Construcción de una vivienda de 2 pisos con un área de 72 m², localizada en un barrio de la ciudad de Bogotá.

El proceso se inicia con la localización y replanteo y termina con el aseo final. Los proyectos arquitectónicos y técnicos están listos, se cuenta con la respectiva licencia de construcción y tenemos el dinero necesario para adelantar la obra.


17

UNIDAD 1.3 LA PLANEACIÓN (CPMPERT)

EJERCICIO

A PRECEDE a B y E C PRECEDE a D y H B PRECEDE a K E PRECEDE a F y G F PRECEDE a L G PRECEDE a L H PRECEDE a I I PRECEDE a J D PRECEDE a J J PRECEDE a M L PRECEDE a K K PRECEDE a M


EJEMPLOS DE PROCEDIMIENTO OPERACIONAL

PARQUEADERO ESTÁNDAR

NOMBRE DE LA TAREA: Estacionar vehículo RESPONSABLE: Botones X

Estándar No. RPP21

Establecido en: 10/02/2006

Revisado en: 05/03/2006

No. De la revisión: Tercera

CONDICIONES/MATERIALES NECESARIOS

Persona práctica en estacionar Parqueadero con áreas físicas adecuadas, buena iluminación y señalización Tarjeta para los vehículos Reloj de control

ACTIVIDADES CRÍTICAS

01. Recibir llaves del vehículo 02. Recibir tarjeta de autorización de parqueo 03. Revisar estado del vehículo 04. Conducir el vehículo al sitio asignado 05. Dejar en primera el vehículo y aplicar freno de mano 06. Apagar luces 07. Cerrar puertas y ventanas 08. Llevar las llaves y la tarjeta de recepción

RESULTADOS ESPERADOS 1. Sitio de parqueadero seguro y correcto 2. Confiabilidad del servicio (Libre de daños al vehículo) 3. Área accequible 4. Vehículo fácil de ubicar (Numeración en muros) 5. Regresarlo o entregarlo en máximo e minutos

ACCIONES CORRECTIVAS En caso de daño, avisar a la Gerencia, transar con el cliente y aplicar acciones correctivas y preventivas.

APROBACIÓN:

Tomado de Sistema Gestión de la Calidad del servicio de Pablo Emilio Riveros Silva uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –


EJEMPLOS DE PROCEDIMIENTO OPERACIONAL

RESTAURANTE ESTÁNDAR

NOMBRE DE LA TAREA: Preparación café RESPONSABLE: Ayudante de cocina

Estándar No. RPC3

Establecido en: 18/01/2006

Revisado en: 05/03/2006

No. De la revisión: segunda

MATERIALES NECESARIOS

Cafetera Café Termo Filtro de papel Pocillos

ACTIVIDADES CRÍTICAS 01. Verificar cuántas personas tomarán café 02. Colocar agua a hervir en cafetera (1 pocillo estándar por persona) 03. Colocar el café en el filtro 04. Lavar el termo 05. Colocar el filtro sobre el termo 06. Cuando el agua empiece a hervir verter un poco sobre el café remojándolo todo 07. Después de 30 segundos, verter el agua restante sobre el filtro 08. Cuando el café esté colado, retirar el filtro y cerrar el termo

MANEJO DE MATERIAL 1. Después de cada preparación, lavar todo el material, secar y guardar 2. El café debe mantenerse en un tarro cerrado

ACCIONES CORRECTIVAS En caso de daño, avisar a la Gerencia, transar con el cliente y aplicar acciones correctivas y preventivas.

APROBACIÓN:

Azúcar Jabón de cocina Limpiones Cucharas Palillos de plástico

RESULTADOS ESPERADOS 1. Café recién colado (máximo hasta 1 hora después de preparado) 2. La cantidad de café a la medida (ni tan claro ni tan espeso)

Tomado de Sistema Gestión de la Calidad del servicio de Pablo Emilio Riveros Silva


MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA SEGÚN FRED DAVIS

Identificar Misión Actual, objetivos y estrategias

Realizar Auditoría externa

Fijar Misión

Compañía

Auditoría interna

Identificar oportunidades

Identificar Amenazas

Identificar debilidades

Identificar fortalezas

Retroalimentación

Formulación


19

MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA SEGÚN FRED DAVIS

Fijar objetivos

Fijar estrategias

Fijar metas

Gerencia Mercadeo Finanzas Producción Investigación

Fijar políticas

Gerencia Mercadeo Finanzas Producción Investigación

Asignar recursos

Medir y Evaluar resultados

Retroalimentación

Ejecución Evaluación


NIVELES DE PLANEACION ESTRATEGICA

NIVEL CORPORATIVO

Se usa para organizar el trabajo de planeación estratégica de un conglomerado compuesto de varias empresas para analizar la situación de diversas líneas de productos.

A Cuáles son los productos?

A Los segmentos de mercado?

A Los competidores?

A Los competidores?

A Las perspectivas del negocio?

A Las tasas de crecimiento?

A La posición competitiva?

A El crecimiento?

A La rentabilidad?

A La liquidez?

A Los riesgos?

A La capitalización de la empresa?

A Qué acciones emprender para cada uno de los anteriores puntos?

NIVEL DE LA EMPRESA TOTAL

B Dónde invertir los recursos?

B Dónde obtener los recursos futuros?

B Cómo asegurar la supervivencia?

B Cómo asegurar el crecimiento?

B Cómo obtener utilidades?


20

NIVELES DE PLANEACION ESTRATEGICA

NIVEL DE LA EMPRESA TOTAL

Dónde invertir los recursos?

Dónde obtener los recursos futuros?

Cómo asegurar la supervivencia?

Cómo asegurar el crecimiento?

Cómo obtener utilidades?

NIVEL DIVISION

B Cómo lograr el éxito en los sectores escogidos?

B Cuáles son las condiciones para alcanzar el éxito?

B Qué revela el análisis competitivo?

B Cómo segmentar el mercado?

B Cómo hacer diferenciación de producto?


FORMULACION DE LA MISION

D Propósito duradero.

D Distingue una empresa de otras.

D Identifica el alcance de las operaciones

D Incorpora la filosofía de estrategias

D Revela principal producto, servicio y necesidad del cliente

D Formula valores y prioridades de la organización

D Revela nuestra visión a largo plazo

REQUISITOS

D Definir que es la organización y qué aspira

D Ser específica

D Diferenciar la organización de otras

D Formulación en términos claros que se puedan entender en toda la empresa

DESARROLLO DE UNA MISION

A No me ofrezca cosas

A No me ofrezca ropa. Ofrezcame apariencia atractiva

A No me ofrezca zapatos sino comodidad y placer de caminar.

ANo me ofrezca una casa. Ofrezcame seguridad, comodidad y lugar limpio.

A No me ofrezca libros. Ofrezcame horas de placer y provecho de conocimiento.

A No me ofrezca discos, ofrezcame tranquilidad y placer de música.

CARACTERISTICAS

N Clientes

N Productos y servicios

N Mercados

N Tecnología

N Preocupación por supervivencia y rentabilidad

N Filosofía (valores, creencias, aspiraciones)

N Concepto de la empresa misma

N Preocupación por imagen pública

N Efectividad

N Calidad inspiradora.


21

No me ofrezca zapatos sino comodidad

No me ofrezca una casa. Ofrezcame seguridad, comodidad y lugar limpio.

No me ofrezca libros. Ofrezcame horas de placer y provecho de conocimiento.

No me ofrezca discos, ofrezcame tranquilidad y placer de música.

CARACTERISTICAS

Productos y servicios

Preocupación por supervivencia y

Filosofía (valores, creencias,

Concepto de la empresa misma

Preocupación por imagen pública

VISION

Lo que se quiere que sea la empresa en un futuro, debe señalar su rumbo.

ELEMENTOS

CDebe ser formulada por sus líderes.

C Que tenga dimensión en el tiempo.

C Debe ser integradora,

C Debe ser positiva y alentadora

C Realista

C Consistente.

C Debe ser difundida.


MODELO DOFA Ejemplo: Winnebago (casas rodantes)

FORTALEZAS

1. Buena reputación empresa.

2. Buen servicio y garantía

3. Buena relación con distribuidores

4. Amplia investigación y desarrollo

5. Planta económica automatizada

6. Fabricación de la mayoría de los repuestos para casas rodantes.

DEBILIDADES

1. Vulnerabilidad. Fabrica sólo un producto

2. Concentración en unidades de mayor precio.

3. Herramientas especializadas para un solo modelo

4. Ubicación en una sola planta

5. Gerencia familiar no corporativa

1. Escasez y mayores precios de gasolina

2. Disminución de la demanda de casas rodantes

3. Creación de mercado secundario por intermediarios

4. Mayor competencia

5. Expedición gubernamental de reglamentación de seguridad


22


OPORTUNIDADES

1. Demanda de casas rodantes más pequeñas.

2. Desarrollo mercado internacional

3. Demanda de vivienda modular de bajo costo con subsidio estatal.

AMENAZAS

1. Escasez y mayores precios de gasolina

2. Disminución de la demanda de casas rodantes

3. Creación de mercado secundario por intermediarios

4. Mayor competencia

5. Expedición gubernamental de reglamentación de seguridad



ESTRATEGIAS FO

1. Hacer énfasis en casas más pequeñas y eficientes.

(O1, F1, F2, F3, F4, F5, F6).

2. Ampliación a mercados extranjeros

(O2, F1, F4)

3. Diversificar a vivienda modular

(O3, F1, F4, F6)

ESTRATEGIAS FA

1. Diversificarse al campo agrícola. Fabricar vagones de ferrocarril

(A1, A2, A3, F1, F3, F4, F5)

2. Tomar en cuenta motores diesel para casas rodantes

(A1, F4)

3. Fabricación casas rodantes más seguras anticipandose a nuevas regulaciones.

(A5, A4, F6)

1. Vender la empresa.

(A1, A2, A4, D1, D4, D5)


23


ESTRATEGIAS DO

1. Desarrollar y producir complementos para casas rodantes más pequeñas.

(O1, D1, D2)

2. Construir plantas más pequeñas en diferentes partes del país y el exterior

(O1, O2, D4)

ESTRATEGIAS DA

1. Vender la empresa.

(A1, A2, A4, D1, D4, D5)


UNIDAD 3 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Estrategias y desarrollo empresarial

Estrategias clásicas

1.Especialización. Destinar la parte fundamental de sus recursos al desarrollo competitivo en los mismos productos o mercados en los cuales trabaja. Posición sólida en eficiencia.

2. Integración: Complementar productos o capacidades existentes.

3. Integración horizontal. Completar sus líneas de productos con otros semejantes. Ej: editorial especializada en fascículos produce revistas

4. Integración vertical. 1. Hacia atrás. Imprenta se vuelve editora. 2. Hacia delante: Editora abre distribución por correo.

5. Diversificación. Inversión en empresas que no guardan relación con las actividades propias de su negocio.

6. Reducción. Disminuir el volumen de su operación

7. Desposeimiento. Venta del negocio

8. Liquidación. Cierre de la empresa.

9. Asociación. Asociarse o fusionarse con otra empresa o grupo.

10. Supervivencia. Estrategia para sobrevivir y no ser arrasado por la competencia.

11. Generación de cadena de valor. Con el propósito de lograr ventaja competitiva se debe desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un precio superior.

Eficiencia

Economías de escala: reducciones de costos unitarios y costos fijos asociados a una amplia escala de producción

Efectos del aprendizaje organizacional costos que surgen de aprender haciendo.

La curva de la experiencia. Reducciones sistemáticas de costos unitarios observadas en la vida del producto.

Fabricación flexible (de acuerdo a la demanda).

Estrategia de marketing. Posición que adopta una compañía con relación a la fijación de precios, promoción, publicidad, diseño de producto y distribución.

Administración de materiales tiempo, reservas, etc.

Investigación y desarrollo.

Eficiencia de los recursos humanos

Capacitación

Equipos autogestionarios. Comprende de 5 a 15 empleados que elaboran un producto completo o un sub ensamblaje, aprenden todas las tareas y se rotan cada una. La responsabilidad impuesta a miembros y el empowerment se consideran motivaciones.

Pago por desempeño

Infraestructura y eficiencia.

Administración de la calidad total.

Generación de compromiso organizacional con la calidad.

Concentración en el cliente

Hallar formas de medir la calidad

Establecer metas y crear incentivos

Solicitar sugerencias a los empleados

Identificar defectos y encontrar su origen

Trabajar con el proveedor

Diseño para fácil fabricación

Eliminar barreras entre las funciones y las áreas.


24


Efectos del aprendizaje organizacional. Ahorros en costos que surgen de aprender haciendo.

. Reducciones sistemáticas de costos unitarios observadas en la vida del producto.

(de acuerdo a la demanda).

. Posición que adopta una compañía con relación a la fijación de precios, promoción, publicidad, diseño de producto y distribución.

Administración de materiales. Racionalización, justo a

Eficiencia de los recursos humanos

Equipos autogestionarios. Comprende de 5 a 15 que elaboran un producto completo o un

ensamblaje, aprenden todas las tareas y se rotan cada una. La responsabilidad impuesta a los miembros y el empowerment se consideran

Infraestructura y eficiencia.

Administración de la calidad total.

Generación de compromiso organizacional con la

Concentración en el cliente

Hallar formas de medir la calidad

Establecer metas y crear incentivos

Solicitar sugerencias a los empleados

Identificar defectos y encontrar su origen

Trabajar con el proveedor

Diseño para fácil fabricación

Eliminar barreras entre las funciones y las áreas.

12. Estrategias a nivel de negocios.

Diferenciación del producto

Segmentación del mercado

Habilidades distintivas (fabricación, tecnología, administración de materiales, etc.)

Posición competitiva

Estrategias de crecimiento

Estrategias de recesión

Estrategias de madurez

Estrategias de decadencia

13. Estrategia en el ambiente global

Transferencia de habilidades distintivas

Realización de economías de localización

Exportación

Licenciamiento (no afrontar costos y riesgos)

Franquicia (compra y participación de utilidades por el uso de una marca)

Join ventures. 50% de propiedad accionaria y control operativo.

Subsidiarias propias en un mercado extranjero.

14. Estrategias por áreas funcionales

Producción

Mejorar la calidad del producto

Buscar el cambio de tecnología

Programar la ampliación de planta

Abandonar líneas improductivas

Diferenciar el producto

Rediseñar procesos de producción

Diversificar productos y Controlar costos


MODOS ESTRATEGICOS DE SUPERVIVENCIA Tomado de: Gerencia y planeación estratégica de Jean

Políticas Tipo Refuerzo Redespliegue

Mejora del producto o servicio Análisis de valor Publicidad del producto Ampliación de la gama Búsqueda de nuevos canales de distribución

Diferenciación del producto Subcontratación Investigación y desarrollo nuevos productos, nuevos mercados Diversificación

FACTORES DE SUPERVIVENCIA PRODUCTO

MERCADO Segmentación del mercado Publicidad Búsqueda de nuevos usos para el producto

Exportación Abastecimiento en el extranjero Venta de servicios relacionados con el producto Venta de: licencias, franquicias.

TECNOLOGIA

Investigación y desarrollo Concesión de licencias Fusión, sociedades en copropiedad

Investigación y desarrollo de tecnologías conexas Fabricación bajo licencia

COMPETENCIA

Control de costos Imitación Control de canales de distribución Publicidad Adquisición Inversión en capacidad de producción

Diferenciación de producto Segmentación del mercado Especialización Acuerdo de no competencia Producción en el extranjero

CAPITAL

Emisión de acciones Préstamos Aplazamiento de cuentas por pagar Disminución de los dividendos Participación de sociedades de inversión

Fusión Venta

PERSONAL Renegociación de la convención colectiva Fórmulas de participación Jubilaciones anticipadas

Despido colectivo Enganche temporal Subcontratación en el extranjero


25

MODOS ESTRATEGICOS DE SUPERVIVENCIA Tomado de: Gerencia y planeación estratégica de JeanPaul Sallenave. Ed. Norma

Redespliegue Acción política

Diferenciación del producto Subcontratación Investigación y desarrollo nuevos productos, nuevos mercados Diversificación

Proteccionismo Licencias de importación Cuotas de importación Normas de seguridad Monopolio estatal

Exportación Abastecimiento en el extranjero Venta de servicios relacionados con el producto Venta de: licencias, franquicias.

Campañas publicitarias Ventas subsidiadas Alivios tributarios Subsidio por no producción Reglamentación de precios, Proteccionismo

Investigación y desarrollo de tecnologías conexas Fabricación bajo licencia

Subsidio de investigación Licencias obligatorias

Diferenciación de producto Segmentación del mercado Especialización Acuerdo de no competencia Producción en el extranjero

Cuotas de importación Diferentes normas para frenar importaciones Devaluación Subsidios diversos Ley antimonopolios

Disminución de los dividendos

Fusión Préstamos garantizados Solicitud a organismos de ayuda a las empresas en dificultad

Renegociación de la convención colectiva Fórmulas de participación

Despido colectivo Enganche temporal Subcontratación en el extranjero

Subsidio de empleo



Área de Mercadeo

Incrementar la publicidad y la propaganda

Hacer una selección de medios adecuados

Abrir nuevos mercados

Competir con precios

Crear incentivos a los vendedores

Abrir agencias y sucursales

Mejorar el portafolio de productos o servicios

Abrir nuevas modalidades de crédito

Investigar necesidades del cliente

Área de personal

Crear una cultura corporativa

Capacitar al personal operario

Participar a los empleados de los procesos de decisión

Mejorar la escala salarial

Sugerencias de empleados para el mejoramiento

Mejoramiento salarial mediante la productividad

Compromiso con objetivos y políticas

Implementar la calidad total

Área financiera

Asignación oportuna de recursos

Evaluar proyectos de áreas

Eficiencia de rotación de cartera e inventarios

Área administrativa

Cumplir decisiones Junta Directiva

Ejecución de políticas generales

Realizar activos improductivos

Difundir los valores corporativos

Definición de tiempo

Principios corporativos

Diagnóstico

Dónde

estamos


26


Proceso de planeación estratégica

Diagnóstico estratégico

DOFA

Direccionamiento estratégico

Proyección estratégica

Plan operativo

Monitoria estratégica

Visión

Misión

Objetivos

Áreas Proyectos

Estrategias

Planes

Índices

Desempeño

Dónde queremos estar

Cómo lograrlo

Tareas

Cuáles

logros

se

obtuvieron



PRINCIPIOS DE GUERRA APLICADOS A LA PLANEACIÓN Y TOMA DE DECISIONES Tomado de: El gerente general de Marshall Rotschild. Ed. visual

1. PRINCIPIO DE MANIOBRA Definición: Operación que con habilidad y malicia, se lleva a cabo para conseguir un determinado fin. Movimiento hecho por un estratega militar (gerente) con el fin de desplegar el poderío bélico (productos y servicios) hacia la posición, fuerza y capacidad del enemigo (competencia). “Manejo hábil e inteligente de las cosas en las que fr ecuentemente se hace uso del engaño” Objetivo: r educir la vulnerabilidad de la corporación y preservar la liber tad de acción. Aspectos: a. Ubicar al enemigo b. Ponerse a tiro con el enemigo c. Destruir al .enemigo Maniobras: Reducir el precio de un producto Invadir geográficamente el territorio de la competencia (penetración)) Movimiento envolvente Ataque frontal Estr ategia. Arte de coordinar las acciones y de maniobrar para alcanzar un objetivo Táctica. Procedimientos y reglas para la ejecución de las operaciones militares

3. PRINCIPIO DE OFENSIVA Definición: Conservar la libertad de acción propia y, simultáneamente aprovecharse de las debilidades del enemigo evitando la autodestrucción. Aspectos Ataque frontal: es una característica de desventaja, en la mayoría de los casos no Planeada sino adoptada por una necesidad en un combate por virajes tácticos. El gerente general debe tener presente que las probabilidades de éxito en la batalla en el caso de ataque frontal, están en su contra. La ventaja siempre está del lado del ejército que está bien instalado en un sitio, por débil e ineficiente que parezca desde fuera.


27



2. PRINCIPIO DE OBJETIVO Definición: El objetivo militar primordial es la destrucción de las fuerzas armadas del enemigo y, en consecuencia, de los deseos y capacidades del mismo para combatir . No en todos los casos es esencial subyugar completamente al enemigo. “El arte de hacer la guerra con un ejército menor consiste en tener siempre fuerzas más numerosas que el enemigo en un punto en que se va a ser atacado” Aspectos Concretar un objetivo real no tan amplio y que al defenderlo le permita crecer “ sin quitar el dedo del renglón” ni agregar más de lo debido. Es indispensable asignar “misiones” específicas a unidades subordinadas. Cualquier tarea o “Misión” siempre se combinará entre si hacia el objetivo global. El objetivo generalmente no es el de exterminio, sino reducir su participación. Elegir competidores más pequeños para medir fuerzas. Lograr acuerdos de paz a través de ceder a nuestro favor el territorio. Al elegir un competidor de igual tamaño debe buscar las debilidades evidentes de la posición del rival, evitando que el rival no noquee

Al enfrentar a un competidor fuerte se debe comprender el alto riesgo.

La penetr ación Disponer las fuerzas militares de tal manera que la cuña penetre la dura línea, ya sea a través de ella, partiéndola, o destruyendo la capacidad de mando, control y comunicación del enemigo, es decir DISOLVER LAS FUERZAS ENEMIGAS. Doble movimiento envolvente Colocar mayores ímpetus por medio de publicidad, promoción y demás aspectos de mercadotecnia. Hacer uso de una bien pensada presión. Las firmas japonesas envolvieron por completo los segmentos intermedio y bajo, Presionando prácticamente en todos los puntos débiles de la competencia.




4. PRINCIPIO DE SORPRESA Definición: Es algo que no contemplamos en nuestros planes, ya sean afectivos, Morales, religiosos o de negocios; es decir es una variable independiente que puede truncar el poder o la victoria a punto de obtener. Aspectos

La sorpresa se logra atacando a la competencia en un momento, en un lugar y de una forma totalmente inesperada.

Obrar de tal forma que la competencia no pueda reaccionar eficazmente a la Defensiva. Para ello es importante considerar el elemento secreto y el elemento Desor ientación.

Otros elementos: velocidad, engaño, acopio de inteligencia, medidas de seguridad, medidas de desinformación y medidas psicológicas.

6. PRINCIPIO DE MASA Definición: Concentración de poder de combate superior en el punto de decisión de la batalla. Aspectos:

Superación cuantitativa del enemigo en todas las áreas Concentración de fuerzas en el punto crítico. Pr incipios de masa

Determinación de cuál es el punto de decisión de la batalla Estudio de las fuerzas y debilidades de la competencia Concentración de fuerza masiva contra la debilidad.


28



Morales, religiosos o de negocios; es decir es una variable independiente que puede 5. PRINCIPIO DE LA ECONOMÍA DE FUERZAS Definición: Concentrar las fuerzas de combate con el mínimo de fuerza Aspectos

El auge de la bancarrota (antiético). “debo: no niego, pago: no tengo”. El auge de la cacería de talento humano. El auge de las tácticas de apropiación (compra de acciones de la competencia) El auge del chantaje de poder de representatividad. Agrupación y respaldo de cierto número de accionistas para ganar su voto.

Perfil del especulador. Lograr ganancias rápidas derivadas de tener un posición sólida con respecto de las acciones de una compañía determinada.

7. PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO Definición: Eliminación de múltiples subniveles de mando en donde las órdenes que vienen de arriba tienden a perder claridad y fuerza.. Aspectos:

Atacar de modo que el enemigo y su mando quede dividido en dos o más partes De tal manera que el mando dividido funcione por debajo de su capacidad operativa y sea fácilmente derrotado.

Desposeerse de empresas que no generan ganancias




8. PRINCIPIO DE SEGURIDAD Definición: Mantenimiento de la información reservada sobre los asuntos claves Aspectos:

Acopiar información con respecto del enemigo por medio del servicio de inteligencia. Tipos de agentes (CIA)

Los agentes que reúnen información perteneciendo al servicio de inteligencia Los agentes de seguridad que evitan que se filtre información hacia el enemigo El agente interno residente del país que efectúa el acopio de información El agente nativo (traidor) El agente doble que trabaja para ambos bandos El agente que reúne información a fin de desinformar al enemigo El agente de penetración que entra y regresa con información

La seguridad es una característica pasiva y la inteligencia es activa

Medios para obtener información Revelación de información por un empleado de la competencia Información publicada en periódicos, etc. Material de investigaciones de mercado. Material publicado en reportes financieros Información obtenida en exhibiciones o ferias Hechos detectados del análisis de productos de la competencia Reportes procedentes de vendedores y agentes de compras Charlas con clientes o vendedores de la competencia Secretos extraídos de empleados de la competencia durante reuniones sociales Detalles obtenidos durante falsas entrevistas de trabajo Secretos obtenidos durante falsas negociaciones Información obtenida a través de un investigador profesional Información obtenida al contratar un empleado de la competencia Infiltración en la nómina de la competencia


29



10. PRINCIPIO DE LA DEFENSA Definición: La defensa es la fortificación de posiciones. Elementos:

• Mantener información importante encerrada para conservar el poder • Acopio de información con respecto del enemigo por medio del servicio de Inteligencia.

• Antes de iniciar un curso de acción, hay que conocer la información del servicio de inteligencia

• En la guerra y en el amor todo se vale • Una buena defensa puede ser un ataque • Otra buena defensa puede ser la retirada

9. PRINCIPIO DE LA SIMPLICIDAD Definición: Dar una orden sencilla para evitar confusiones y malentendidos. En una batalla formal, un malentendido puede provocar zonas de alta vulnerabilidad dentro de las maniobras.


La prospectiva es la identificación de un futuro probable y un futuro deseable, diferente de la fatalidad y que depende únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiera emprender.

PRESUPUESTOS

•El futuro no sucede ciegamente, sino que depende solamente de la acción del hombre.

•La prospectiva arroja luces sobre lo que va a acontecer, camino que no hemos recorrido, pero al ser iluminado, reduce la incertidumbre del futuro, lo cual nos permite obrar mejor y con mayor seguridad en el presente.

•La prospectiva se ha configurado como la mejor aliada de la planeación estratégica al proporcionar un telescopio para visualizar el horizonte, ésta podrá con mayor facilidad señalar los medios más convenientes para alcanzarlo.

•La prospectiva se dibuja como una metodología indispensable para determinar el futuro de la empresa; adelantar estudios sobre el desarrollo regional, municipal; la indagación del futuro de la industria


30

los análisis de mercados y publicidad, incluso, abordar los fenómenos sociales, en el contexto de las ciencias humanas. (Apartes tomados del libro La Prospectiva de Francisco Mojica Sastoque. Ed. Legis)

La prospectiva parte del análisis de una situación actual (fatalidad), hacia la estimación de unos escenarios probables (visión de lo que podría acontecer si las cosas no varían significativamente) , para llegar a un(os) escenario(s) “escenarios deseables” mediante el acuerdo concer tado en el sentido más amplio, de todos los actores (directos, indirectos, opositores, incondicionales, etc.) implicados, que mediante el estudio de las disfunciones, temores, anhelos, necesidades, potencialidades y proyectos, definen y negocian que es lo que quisieran que fuera el futuro que va a servir de referencia, para emprender las acciones y proyectos que permitan lograr metas significativas.


PLANEACION POR ESCENARIOS

PROFERENCIA

El futuro es la continuación del presente

pasado presente futuro

PROSPECTIVA

Preeminencia a lo incierto con discontinuidades

pasado presente futuro

VISUALIZACION DE FUTURO

$Adivinación

$Métodos econométricos de proyección

$Prospectiva: depende de la acción del hombre

PLANEACION POR ESCENARIOS O PROSPECTIVA

Manera de centrarse y concentrarse en el futuro imaginándolo plenamente acabado en lugar de sacar deducciones del presente. Conciencia de un futuro que es al mismo tiempo determinista y probabilístico.

CAMPOS DE APLICACION

Futuro empresa

Desarrollo regional, municipal o nacional

Indagación futuro de la industria

Análisis de mercado y publicidad

Fenómenos sociales

CONCEPTO DE PROSPECTIVA

E Situación actual Fatalidad

EAcción del hombre

E Futuro probable

E Futuro deseado

C Futuro probable y deseable vs. Fatalidad

C Realidad única vs. Realidad múltiple

MEDIOS

A Expertos

AActores

A Leyes matemáticas

FUERZAS

B Inercia

B Cambio Potencialidades

B Proyectos = Solución de necesidades

BAnhelos

B Temores

B Intervenciones externas

AGENTES DEL DESARROLLO

E Poder

E Saber

E Producción (gremios)

EComunidad


31

PLANEACION POR ESCENARIOS

CONCEPTO DE PROSPECTIVA

Futuro probable y deseable vs. Fatalidad

Realidad única vs. Realidad múltiple

Proyectos = Solución de necesidades

TECNICAS

* Tempestad de ideas

*Análisis estructural (estático)

* Juego de actores (dinámico Alianzas)

*Matrices de impacto cruzadas Eventos interrelacionados

* Escenarios

METODOS

4 Identificación de variables críticas

Directas Indirectas

Reales Potenciales

ESCENARIOS

Macroeconómicos

â Economía normal

â Síntomas inflacionarios

â Inflación con expansión

â Estanflación Recesión Crisis

â Recuperación económica

Sociales

C Progreso

CViolencia, inseguridad

CNecesidades básicas insatisfechas

C Carencia de oportunidades, desigualdad

C Falta de presencia del estado

CAusencia de justicia social, etc.

Empresa

I Inicio, Crecimiento, Madurez, Declinación


GERENCIA ESTRATEGICA POR ESCENARIOS Modelo prospectivo

Variables clave

Alianzas y conflictos

Disfunciones Demandas Organismos Temores

Juego de Actores

Agentes del desar rollo

•Poder

•Saber

•Producción (gremios)

•Comunidad

Técnicas

•Tempestad de ideas

•Análisis estructural (estático)

•Juego de actores (dinámico, alianzas)

•Matrices de impacto cruzado (Eventos interrelacionados)

•Escenarios.

Métodos:

•Identificación de variables críticas

Directas Indirectas Reales Potenciales

Situación actual

•Cuál es el negocio?

•Cuáles son los productos?

•Cuáles son los consumidores

•Qué les interesa?

•Cuál es la posición competitiva?

•Cuál es el ciclo de vida del producto?

•Porqué se está en éste negocio?


32

GERENCIA ESTRATEGICA POR ESCENARIOS

Estrategias

Anhelos Proyectos Necesidades Potencialidades

Eventos

Situación actual

Cuál es el ciclo de vida

Porqué se está en éste

Entorno

Características:

•Económicas

•Sociales

•Políticas del sector, Estrategias FMI, BM, gobierno, restricciones, oportunidades, amenazas

•Bases de la competencia

•Precio

•Calidad

•Servicio

Capacidad y recursos

•Cuáles son los valores, cualidades , aspiraciones, capacidades, clima interno, puntos fuertes, debilidades, limitaciones, diferenciación

Evaluación

•Qué hacer para cumplir obligaciones

•Relación del área estratégica del sector con la habilidad de la empresa

•Es la estrategia consistente con restricciones?

Esquema de decisiones para definir la estr ategia •Cuáles son las estrategias clásicas aplicables a la empresa

•Qué ventajas o desventajas presenta cada alternativa?

Planeación

•Decidirse por estrategias determinadas.

•Establecer objetivos

•Expresar en términos de resultados.

•Determinar medios y el control


ORGANIZACION

ESTRUCTURA

ORGANIGRAMA

JERARQUIA

MANDO

PODER

DELEGACION

RESPONSABILIDAD

AUTORIDAD

DISEÑO DE CARGOS

PROCESOS

MACROPROCESOS MICRO

NORMAS

MANUALES


33

ORGANIZACION

POLITICAS OBJETIVOS

NORMAS REGLAMENTOS

GENERALES

INDIVIDUALES

AREA

MANUALES


COMERCIALES

FINANCIERAS

RECURSOS HUMANOS Y SEGURIDAD

CONTABLE

SISTEMAS DE INFORMACION

MATRIZ TRIDIMENSIONAL DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

FUNCIO

NES DE APO

YO

PROCESO Y FUNCIONES ADMINISTRATIVAS COMBINADAS INTERRELACION SIMULTANEA COMPLEJA

JURIDICA uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – Docente Universitario

34

DIRIG

IR

COORDINAR

CONTROLAR

ELABORADO POR: JESUS AVENDAÑO

DOCENTE UNIVERSITARIO

MISION, VISION, METAS OBJETIVOS, RESULTADOS

PROCESO Y FUNCIONES ADMINISTRATIVAS COMBINADAS INTERRELACION SIMULTANEA COMPLEJA


NATURALEZA Y PROPOSITO DE LA ORGANIZACION

ORGANIZACIÓN

Cooperación mediante objetivos y metas, deberes o actividades, autoridad y responsabilidad

Misión, visión, objetivos

Objetivos: compañía, División,

departamento, personales

E. Identificación y clasificación de actividades. EAgrupación de las actividades necesarias para el

cumplimiento de objetivos EAsignación de cada grupo de actividades a

un administrador dotado de autoridad E Estipulación de coordinación horizontal E Estipulación de coordinación vertical

Organización Formal: Sistema de tareas bien definidas que

conforman la estructura de un sistema

Organización Informal

Conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente, aunque

favorable a resultados comunes

Estructura intencional de funciones

2División organizacional 2Niveles organizacionales 2 Planeada 2Unidad de objetivo 2Diseño 2Define relaciones entre recursos 2 Funciones 2 Jerarquía 2Descripción escrita


35

NATURALEZA Y PROPOSITO DE LA ORGANIZACION

PROCESO DE ORGANIZAR

Reflexionar sobre los planes y objetivos Establecer las principales tareas Dividir tareas en subtareas

Asignar recursos y directrices para los sublaternos Evaluar la estrategia de organización implantada

Establecer la relación entre autoridad, responsabilidad y compromiso.

DEPARTAMENTO

Area, división o sucursal de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de

actividades específicas

NIVELES ORGANIZACIONALES

Existen niveles organizacionales debido a las limitaciones del tramo administrativo porque existe un límite para el número de personas que un administrador puede supervisar

efectivamente.


PLANEAR LA ORGANIZACION


Se refiere a la cadena de mando (a mayor nivel mayor autoridad)

En línea: •Mayor trabajo del ejecutivo

•Menor especialización

•Menor planeación , investigación y control Piramidal:

Requisitos de los niveles jerárquicos:

4Fácil de entender

4Saber de quien se recibe órdenes

4Que facilite toma de decisiones

AMPLITUD DE MANDO

Número de funcionarios que supervisa un administrador.

A mayor funcionarios mayor amplitud de mando

FACTORES AMPLITUD DE MANDO

FACTOR > AMPLITUD < AMPLITUD

Similitudes Funciones similares <> Funciones

Ubicación Físicamente cerca Distante

Complejidad Tareas sencillas Complejas

Coordinación Poca Mucha

Planeación Poco tiempo del administrador Mucho tiempo


36

PLANEAR LA ORGANIZACION

PROBLEMAS CON LOS NIVELES JERARQUICOS

L Considerar la departamentalización como un fin y no como un medio

LMedir efectividad por departamentos

L Los niveles son costos

L Los niveles por encima de la línea de fuego no son generalmente productivos

L El exceso de niveles complica la comunicación

L El exceso de niveles complica la coordinación

L El exceso de niveles complica el control

ENFOQUE DE LA ESCUELA OPERACIONAL

La magnitud de mando debe estar entre 3 y 8 subordinados, sin embargo todo ejecutivo deberá tener tantos subordinados como pueda supervisar efectivamente sin aumentar los niveles jerárquicos.

FACTORES DETERMINANTES DEL EQUILIBRIO

Entrenamiento subordinados

Delegación de autoridad

Planeación

Velocidad de cambio

Uso de normas, políticas y objetivos

Técnicas de comunicación adecuadas

Cantidad de contactos personales

Técnicas de control


ORGANIZACIÓN DEPARTAMENTALIZACION

NIVELES

Dirección

Financiero Mercadeo

FUNCIONAL

Producción

Dirección

Centro Norte

GEOGRAFICA

Sur

Dirección

Femenino Infantil

CLIENTES

Masculino

Maquinado

PROCESO

Vida

PRODUCTO

Salitre

PROYECTO


Se refiere a la cadena de mando (a mayor nivel mayor autoridad)

En línea:

Piramidal:


37

DEPARTAMENTALIZACION

Dirección Staff

Departamento

Dirección

Ensamble Terminado

Dirección

Generales Capitalización

Dirección

Chircales Villas

Batallón

Compañía Compañía

Pelotón

NUMERO

Compañía

Escuadra Escuadra

Dirección

Hidráulica Electrónica Mecánica Gerente A

Gerente B

Gerente C

MATRICIAL


FABRICA SUPERIOR DE LACTEOS

JUNTA DE SOCIOS

SUBGERENCIA

GERENCIA GENERAL

DIRECCION COMERCIAL

REVISORIA FISCAL

DIRECCION FINANCIERA

CADENA TIENDA A TIENDA TIENDA A TIENDA

ASOCIACIO NES

ASOCIACIO NES

PROMOCION Y PUBLICIDAD PROMOCION Y PUBLICIDAD

DISTRIBUIDO RES

DISTRIBUIDO RES

CONTABI LIDAD

CONTABI LIDAD TESORERIA

SISTEMAS FACTURACION

CARTERA Y COBRANZAS CARTERA Y COBRANZAS

MANTENIMIENTO AUTOMOTRIZ

MANTENIMIENTO AUTOMOTRIZ


38

FABRICA SUPERIOR DE LACTEOS

JUNTA DE SOCIOS

SUBGERENCIA

GERENCIA GENERAL

AUDITORIA INTERNA

DIRECCION DE PRODUCCION

DIRECCION ADMINISTRATIVA

FACTURACION

INVENTARIOS

RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS

SERVICIOS GENERALES SERVICIOS GENERALES NOMINA

PROCESOS TECNICOS PROCESOS TECNICOS EMPAQUE

BODEGA DESPACHOS

REEMPAQUE COSTOS0

MANTENIMIEN TO INDUSTRIAL MANTENIMIEN TO INDUSTRIAL SERVICIOS GEN. PLANTA SERVICIOS GEN. PLANTA

CONTROL CALIDAD CONTROL CALIDAD


TABLERO DE ACTIVIDADES POR FUNCION

COMPRAS (C)

1.PROGRAMA DE COMPRAS

2.RECEPCION DE REQUERIMIENTOS

3.COTIZACIONES

4.NEGOCIACION

5.RECEPCION MCIAS

6.PRUEBAS DE CALIDAD

7. PROGRAMAS DE PAGOS A PROVEEDORES

8. REVISION DE EXISTEN CIAS

9. CONTROL BODEGA

VENTAS (V)

1.ESTRATEGIAS DE MERCADO

2.PLANEACION

3.CUMPLIMIENTO METAS

4.PENETRACION NUEVOS MERCADOS

5.CANALES DE DISTRIBUCION

6.CONTROL COMISIONES

7.SUPERVISION VENTAS

8.ADMON RUTAS

9. VENTAS

FINANZAS (F)

1.PROVISION RECURSOS

2.ADMON COSTO BENEFICIO

3.EVALUACION TASA DE RETORNO

4.ANALISIS FINANCIERO

5.DEFINICION DE COSTOS

6.EQUILIBRIO FLUJOS DE CAJA Y EFECTIVO

7.PRESUPUESTOS

8.ANALISIS RENTABILIDAD

9. INVERSIONES

DESPACHOS (D)

1.CARGUE MCIA.

2.CONTROL CARGUE

3.DESCARGUE

4. CONTROL DESCARGUE

5.CONTROL DEVOLUCIONES

6.CONTROL DOCUMENTOS

7.CONTROL RECAUDOS

LIQUIDACION (L)

1. COORDINACION LIQUIDACION

2. ENTREGA RESULTADOS

3.CUADRE VENDEDRORES

4.FALTANTES Y SOBRANTES

5.FACTURACION

6.DIGITACION

7.CONTROL DIGITACION

8.INVENTARIO PROD. TERMINADO

CARTERA (CA)

1.CONTROL CUENTAS POR COBRAR 2.CRUCE LIQUIDACION CARTERA 3. CRUCE CADENA FACTURACION 4.COBRANZAS 5.DESCARGUE DE CARTERA 6.CONTROL DE FACTURAS 7.CONTROL DOCUMENTOS 8.CONTROL RECAUDOS


39


FINANZAS

1.PROVISION RECURSOS

2.ADMON COSTO

3.EVALUACION TASA DE

4.ANALISIS FINANCIERO

5.DEFINICION DE COSTOS

6.EQUILIBRIO FLUJOS DE CAJA Y EFECTIVO

7.PRESUPUESTOS

RENTABILIDAD

9. INVERSIONES

RECURSOS HUMANOS (RH)

1.RECLUTAMIENTO

2.SELECCION

3.CONTRATACION

4.CAPACITACION

5.BIENESTAR

6.COMITÉ DISCIPLINARIO

7.NOMINA

8.LIQUIDACION COMISIONES

9.SALUD OCUPACIONAL

PRODUCCION (P)

1.PROGRAMACION

2.EJECUCION

3.ESTADISTICA

4.CONTROL DE CALIDAD

5.INVENTARIO

6.REQUERIMIENTOS MATERIALES

7.ADMON OPERACIONES

8.INVESTIGACION Y DESARROLLO

9.INGENIERIA DE PROYECTO

CARTERA (CA)

1.CONTROL CUENTAS POR COBRAR 2.CRUCE LIQUIDACION CARTERA 3. CRUCE CADENA FACTURACION 4.COBRANZAS 5.DESCARGUE DE CARTERA 6.CONTROL DE FACTURAS

DOCUMENTOS CONTROL RECAUDOS

CONTABILIDAD (CO)

1.PREPARACION ESTADOS FINANCIEROS

2.CRUCE INFORMACION

3.CONTROL CONTABLE APLICACIONES

4.IMPUESTOS

5.CONCILIACIONES BANCARIAS

6.AJUSTES

7.CAUSACIONES

8.REQUERIMIENTOS

9. CONCILIACION CAJA

TESORERIA (T)

1.CONTROL RECAUDOS

2.SALDOS BANCARIOS

3.PAGOS

4.CAJA MENOR

5.PRECONCILIACIONES BANCARIAS

6.CUSTODIA DE VALORES

7.CONTROL CHEQUERAS

8. PAGO PROVEEDORES

9. INGRESOS


CONTROL DE CALIDAD (CC)

1.CONTROL DISEÑO

2.CONTROL DOCUMENTACION

3.CONTROL DE ADQUISICIONES

4.CONTROL PRODUCTOS

5.IDENTIFICACION Y RASTREO DE PRODUCTO

6.CONTROL DE PROCESO

7.INSPECCION Y PRUEBA

8.CONTROL DE EQUIPO DE INSPECCION, MEDICION Y PRUEBA

9.CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME

10. ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

11.ALMACENAMIENTOEMPAQUECONSERVACION Y ENTREGA

12.CONTROL DE REGISTROS DE CALIDAD

13.AUDITORIAS INTERNAS Y EXTERNAS DE CALIDAD

14.CAPACITACION

15.SERVICIO AL CLIENTE

16.TECNICAS ESTADISTICAS

17. CONTROL DE HIGIENE Y SANIDAD



40


SERVICIOS GENERALES

(SG)

1.MANTENIMIENTO Y REPARACIONES MAQUINARIA

2.MANTENIMIENTO Y REPARACIONES LOCATIVAS

3.MANTENIMIENTO Y REPARACIONES VEHICULOS

4. ASEO Y LIMPIEZA GENERAL

AUDITORIA (A)

1.PLANEACION Y EJECUCION DE AUDITORIAS 2.CONTROL CONTABLE 3.CONTROL PERDIDAS Y MAL USO DE ACTIVOS 4. CONTROL DE COSTOS EXCESIVOS 5.PREVENCION DE SANCIONES 6.EVALUACION DE RIESGOS 7.PREVENCION DE FRAUDE Y ROBO 8.DESVIACION GERENCIAL 9.DESVENTAJA ANTE LA COMPETENCIA. 10.INTERRUPCION DE OPERACIONES 11.DESVIACIONES PRESUPUESTO EJECUCION 12.INFORMES PERIODICOS

SISTEMAS (S)

1.ATENCION REQUERIMIENTOS USUARIOS.

2.MANTENIMIENTO Y ACTUALIZACION SOFTWARE

3.MANTENIMIENTOY ACTUALIZACION HARDWARE

4. DESARROLLO DE NUEVAS APLICACIONES


MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

ACTIVIDAD

A B C D E F G H I J K L M N O CODIGO

COMPRAS

C1 PROGRAMA DE COMPRAS 2 1 1

C2 RECEPCION DE REQUERIMIENTOS 2

C3 COTIZACIONES 2

C4 NEGOCIACION 2 1

C5 RECEPCION MERCANCIAS

C6 PRUEBAS DE CALIDAD

C7 PROGRAMAS DE PAGO A PROVEEDORES 2

C8 REVISION DE EXISTENCIAS

C9 CONTROL BODEGA

VENTAS

V1 ESTRATEGIAS DE MERCADO 2 1

V2 PLANEACION VENTAS 2

V3 CUMPLIMIENTO METAS 2

V4 PENETRACION NUEVOS MERCADOS 2

V5 CANALES DE DISTRIBUCION 2

V6 CONTROL COMISIONES 2

V7 SUPERVISION VENTAS 2

V8 ADMINISTRACION RUTAS 2

V9 VENTAS


41


RESPONSABLE

A B C D E F G H I J K L M N O CONVENCIONES NUMERACION DENTRO DE CUADROS

1 USUARIO PRINCIPAL O EJECUTOR

2 USUARIO RESPONSABLE

LETRAS EN EL ENCABEZADO

A. JUNTA DE SOCIOS B. GERENTE GENERAL C. SUBGERENTE D. DIRECTOR GENERAL E. DIRECTOR COMERCIAL F. DIRECTOR FINANCIERO G. DIRECTOR RECURSOS HUMANOS H. DIRECTOR PRODUCCION I. JEFE DE AREA J. ASISTENTE AREA K.SUPERVISOR L. AUXILIAR M. OPERADOR O.VENDEDOR

C1 PROGRAMA DE COMPRAS 2 1 1 1 1

C2 RECEPCION DE REQUERIMIENTOS 2 1

C3 COTIZACIONES 2 1

C5 RECEPCION MERCANCIAS 2 1 1

C6 PRUEBAS DE CALIDAD 2 1

C7 PROGRAMAS DE PAGO A PROVEEDORES 2 1

C8 REVISION DE EXISTENCIAS 2 1

C9 CONTROL BODEGA 2 1

V1 ESTRATEGIAS DE MERCADO 2 1

V2 PLANEACION VENTAS 2 1

V3 CUMPLIMIENTO METAS 2 1 1

V4 PENETRACION NUEVOS MERCADOS 2 1

V5 CANALES DE DISTRIBUCION 2 1

V6 CONTROL COMISIONES 2 1

V7 SUPERVISION VENTAS 2 1

V8 ADMINISTRACION RUTAS 2 1

2 1



ACTIVIDAD


FINANCIERO

F1 PROVISION RECURSOS 2 1 1

F2 ADMINISTRACION COSTOBENEFICIO 2 2 1 1 1 1 1

F3 EVALUACION TASA DE RETORNO 2 2 1

F4 ANALISIS FINANCIERO 2 2 1

F5 DEFINICION DE COSTOS 2 2 1

F6 EQUILIBRIO FLUJO DE CAJA Y EFECTIVO 2 2 1

F7 PRESUPUESTOS 2 2

F8 ANALISIS RENTABILIDAD 2 2 1

F9 INVERSIONES 2 2 1

RECURSOS HUMANOS

RH1 RECLUTAMIENTO 2 2

RH2 SELECCIÓN 2

RH3 CONTRATACION 2 1

RH4 CAPACITACION 2

RH5 BIENESTAR 2

RH6 COMITÉ DISCIPLINARIO 2 1 1 1

RH7 NOMINA 2

RH8 LIQUIDACION COMISIONES 2 1

RH9 SALUD OCUPACIONAL 2 1


42


RESPONSABLE






BENEFICIO 2 2 1 1 1 1 1

F3 EVALUACION TASA DE RETORNO 2 2 1

F4 ANALISIS FINANCIERO 2 2 1

F5 DEFINICION DE COSTOS 2 2 1 1

F6 EQUILIBRIO FLUJO DE CAJA Y EFECTIVO 2 2 1

F7 PRESUPUESTOS 2 2 1

F8 ANALISIS RENTABILIDAD 2 2 1

F9 INVERSIONES 2 2 1 1

RH1 RECLUTAMIENTO 2 2 1

RH2 SELECCIÓN 2 1

RH3 CONTRATACION 2 1 1

RH4 CAPACITACION 2 1

RH5 BIENESTAR 2 1

RH6 COMITÉ DISCIPLINARIO 2 1 1 1 1

RH7 NOMINA 2 1 1

RH8 LIQUIDACION COMISIONES 2 1 1

RH9 SALUD OCUPACIONAL 2 1



ACTIVIDAD


PRODUCCION

P1 PROGRAMACION PRODUCCION 2 1

P2 EJECUCION PRODUCCION

P3 ESTADISTICA

P4 CONTROL INTERNO CALIDAD

P5 INVENTARIO M.P. Y P.P

P6 REQUERIMIENTO MATERIALES 2

P7 ADMINISTRACION OPERACIONES 2 1

P8 INVESTIGACION Y DESARROLLO 2 1

P9 INGENIERIA DE PROYECTO 2

DESPACHOS

D1 CARGUE DE MERCANCIA 2 2

D2 CONTROL CARGUE 2 2

D3 DESCARGUE 2 2

D4 CONTROL DESCARGUE 2 2

D5 CONTROL DEVOLUCIONES 2 2

D6 CONTROL DOCUMENTOS 2 2

D7 CONTROL RECAUDOS 2 2


43


RESPONSABLE






P1 PROGRAMACION PRODUCCION 2 1

P2 EJECUCION PRODUCCION 2 1

P3 ESTADISTICA 2 1

P4 CONTROL INTERNO CALIDAD 2 1

P5 INVENTARIO M.P. Y P.P 2 1 1

P6 REQUERIMIENTO MATERIALES 2 1

P7 ADMINISTRACION OPERACIONES 2 1

P8 INVESTIGACION Y DESARROLLO 2 1

P9 INGENIERIA DE PROYECTO 2 1

D1 CARGUE DE MERCANCIA 2 2 1 1 1

D2 CONTROL CARGUE 2 2 1 1

D3 DESCARGUE 2 2 1 1 1

D4 CONTROL DESCARGUE 2 2 1 1

D5 CONTROL DEVOLUCIONES 2 2 1 1

D6 CONTROL DOCUMENTOS 2 2 1 1

D7 CONTROL RECAUDOS 2 2 1



ACTIVIDAD


LIQUIDACION

L1 COORDINACION

L2 ENTREGA DE RESULTADOS

L3 CUADRE VENDEDORES

L4 CONTROL FALTANTES Y SOBRANTES

L5 FACTURACION

L6 DIGITACION

L7 CONTROL DIGITACION

L8 INVENTARIO PRODUCTO TERMINADO

CARTERA

CA1 CONTROL DE CUENTAS POR COBRAR 2 2

CA2 CRUCE LIQUIDACION CARTERA

CA3 CRUCE CADENA FACTURACION

CA4 COBRANZAS

CA5 DESCARGUE DE CARTERA

CA6 CONTROL DE FACTURAS

CA7 CAUSACIONES

CA8 CONTROL RECAUDOS


44


RESPONSABLE






L1 COORDINACION 2 1

L2 ENTREGA DE RESULTADOS 2 1

2 1

L4 CONTROL FALTANTES Y SOBRANTES 2 1

2 1

2 1

2 1

2 2 1

CA1 CONTROL DE CUENTAS POR COBRAR 2 2 1

2 1

2 1

2 1

2 1

2 1

2 1

2 1



ACTIVIDAD


CONTABILIDAD

CO1 PREPARACION DE ESTADOS FINANCIEROS

CO2 CRUCE DE INFORMACION

CO3 CONTROL CONTABLE APLICACIONES

CO4 IMPUESTOS

CO5 CONCILIACIONES BANCARIAS

CO6 AJUSTES

CO7 CAUSACIONES

CO8 ATENCION REQUERIMIENTOS

CO9 CONCILIACION CAJA

TESORERIA

T1 CONTROL DE RECAUDOS 2

T2 SALDOS BANCARIOS

T3 PAGOS

T4 CAJA MENOR

T5 PRECONCILIACIONES BANCARIAS

T6 CUSTODIA DE VALORES

T7 CONTROL DE CHEQUERAS

T8 PAGO APROVEEDORES

T9 INGRESOS


45


RESPONSABLE






2 1

2 1

2 1

2 1

2 1

2 1

2 1

2 1

2 1

T1 CONTROL DE RECAUDOS 2 1

2 1

2 1

2 1

2 1

2 1

2 1

2 1

2 1


PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS

MACRO PROCESOS

PROCEDIMIENTOS

PROCESOS

SUBPROCESOS

ACTIVIDADES

TAREAS

DEFINICIONES:

*Tarea o actividad: Es la más pequeña acción ejecutada por una persona , que suele terminarse en un plazo determinado. Toda actividad es específica y observable.

*Subproceso: Fracción de actividades que conlleva un proceso

*Procesos: Serie de actividades o pasos relacionados entre si, a través de los cuales se transforman unos recursos y se obtiene un producto o servicio.

*Procedimiento: Acto, método o manera de proceder en algunos procesos, o en cierto curso de acción o manera de hacer algo.

*Macroproceso o Megaproceso: La sumatoria de Procesos y Procedimientos genera Megaprocesos, que es un conjunto sistemático que permite lograr un resultado. uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –


PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS

ATRIBUTOS DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS:

Ventajas para el cliente:

Recibe servicios oportunos, eficientes, de calidad Ahorra esfuerzos y dinero, al no tener que repetir pasos y documentación

Ventajas para el personal:

Reduce esfuerzo tanto físico como mental Aumenta el grado de satisfacción en sus actividades diarias Reduce las molestias derivadas de las sobrecargas o subcargas de trabajo Mejora el clima organizacional Entiende su iniciativa y creatividad.

Ventajas para la empresa:

Mejora la imagen ante clientes y empleados Brinda un servicio caracterizado por la cordialidad, la tolerancia y la responsabilidad. Disminuye la tramitomanía con todas sus consecuencias Controla los procesos y trámites de acuerdo con su objeto social Mejora la utilización de los recursos Mejora las interrelaciones internas y externas Mejora sus procedimientos al mejorar los productos y servicios Disminuye las demoras y los reclamos.

Importancia de los procesos:

Le permite a la institución controlar los cambios Posibilita que la organización se centre en el cliente Aumenta la capacidad para competir Previene errores Evita conflictos internos y externos Ofrece una visión sistemática de las actividades de la institución Visualiza los errores y la manera de corregirlos Desarrolla un sistema completo de evaluación Permite que la Organización cumpla con los objetivos


CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS

Tienen un responsable de que el proceso se cumpla Tienen límites bien definidos (Alcance del proceso) Tienen interacciones definidas Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajos Sirven de requisito de entrenamiento Tienen medidas de evaluación Tienen tiempos de ciclo bien definidos Tienen propuestas de cambio Son de fácil manejo Se adaptan a las necesidades cambiantes del cliente Promueven el entendimiento entre empleados y usuarios o clientes. Tomado de Gerencia de Procesos de Braulio Mejía M.D.

DIAGRAMACION O FLUJOGRAMA

Es un método para describir gráficamente un proceso, mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras. Permite conocer y comprender los procesos a través de los diferentes pasos, documentos y unidades administrativas comprometidas.

VENTAJAS DEL FLUJOGRAMA

Facilita ejecutar los trabajos Describe los diferentes pasos del proceso Impide las improvisaciones Permite visualizar todos los procesos Identifica las debilidades y fortalezas del proceso Permite el equilibrio de las cargas laborales Genera un sentido de responsabilidad Plantea la diferencia de lo que se hace contra lo que debería hacerse Genera calidad y productividad.

DISEÑO DE FLUJOGRAMAS

Emplear el mínimo de símbolos para simplificar el flujograma El tamaño de los símbolos debe ser uniforme El texto del símbolo debe ser breve La representación debe ser clara y explícita. El flujo de información debe ser lógico y secuencial.


47

SIMBOLO SIGNIFICADO

Inicio fin o conector de un proceso

Acción, actividad o Instrucción

Decisión: Plantea la posibilidad de elegir una alternativa para continuar en una u otra vía, incluye una pregunta clave.

Documentación: Ej.: autorización, informe, orden de compra, factura, etc.

Conectores: Indican el sentido del flujo.

Espera: Espera antes de realizar la próxima actividad

Limites: Indica principio o fin de un proceso.


MANUALES DE LA ORGANIZACION

MANUALES

Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, la información acerca de la organización de la empresa. De acuerdo a su contenido pueden ser:

a. De políticas y reglamentos

b. Departamentales

c. De inducción y capacitación

d. De organización

e. De procedimientos

f. De Contenido múltiple

g. De técnicas

h. De cargo.

UTILIDAD

B Estandarizan y controlan el cumplimiento de funciones

BDelimitan actividades, responsabilidades y funciones

B Son una fuente de información

BAyudan a la coordinación y evitan duplicidad

B Son base para el mejoramiento continuo

B Reducen costos al incrementar la eficiencia

FORMATO E INDICE DE LOS MANUALES

q Indice

qObjetivos y antecedentes del manual

q Fecha de emisión y modificaciones

q Instrucciones para hacerlo comprensible

q Redacción clara, concisa y ordenada

q Complementarse con gráficas y documentos.

MANUALES DE ORGANIZACION

Explican los detalles más importantes de la organización e incluyen:

3 Finalidad de cada elemento de la Organización

3Declaración de funciones

3Glosario de términos utilizados

Contienen:

*Introducción y objetivos del manual

*Historia de la empresa

*Objetivos generales de la organización

* Políticas generales

*Nombres de áreas o departamentos y puestos

* Procedimientos de organización

* Responsabilidades de los altos niveles

* Funciones

*Descripción de puestos y actividades

DIAGRAMA DE PROCESO (simbología)

Operación

Inspección

Transporte

Demora o espera

Almacenamiento

SECUENCIA PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO

2 Escoger el procedimiento por realizar

2Determinar las técnicas analíticas

2Analizar el trabajo

2 Lista de la forma a realizar el trabajo uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –



MANUALES DE ORGANIZACION

Explican los detalles más importantes de la

Finalidad de cada elemento de la Organización

Glosario de términos utilizados

Introducción y objetivos del manual

Objetivos generales de la organización

Nombres de áreas o departamentos y puestos

Procedimientos de organización

Responsabilidades de los altos niveles

Descripción de puestos y actividades

DIAGRAMA DE PROCESO (simbología)

SECUENCIA PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO

Escoger el procedimiento por realizar

Determinar las técnicas analíticas

Lista de la forma a realizar el trabajo

2 Establecer el procedimiento más factible

2 Presentar la proposición

2Obtener la aprobación

2 Preparar las instrucciones

2 Efectuar pruebas

2 Implantar el procedimiento

2 Preparar guía de adelantos logrados

2 Llevar registros adecuados de realización

ANALISIS DE PUESTO

Objetivos:

AMejorar los sistemas de trabajo

ADelimitar funciones y responsabilidades

A Evitar fugas de autoridad y responsabilidad

A Fundamentar programas de entranamiento

ARetribuir adecuadamente al personal

AMejorar la selección del personal

Contiene:

1. Descripción del puesto

Encabezado o identificación

Título

Ubicación

Instrumental

Jerarquía

Descripción genérica

Detalle de las actividades del puesto

2. Requisitos o perfil



MANUALES POR FUNCION ESPECIFICA

• Ventas

• Compras

• Finanzas

• Personal

• Crédito

• Caja

• Cartera y Cobranzas

• Contable

• Cuentas por cobrar

• Presupuesto

• Inventarios

• Almacén

• Despachos

• Producción

• Tesorería

• Ingresos

• Activos fijos

• Costos

• Gastos

• Pedidos y facturación

• Impuestos

REGLAMENTOS

Cobijan a todas las anteriores funciones, adicionalmente pueden ser

• Gastos de viaje

• Fotocopiadora

• Caja menor

• Manejo de chequeras

• Autorización de firmas

• Custodia de valores

• Seguridad física

• Seguridad industrial.

• Reglamento general, etc.

Ventajas de sistemas y procedimientos

• Prontitud de servicio al mínimo costo

• Eficiencia

• Precisa acción, alcance, objetivos y responsabilidades.

• Guarda memoria escrita

• Define secuencia y ubicación física

• El sistema de control ahorra tiempo y dinero

• Debe ser flexible

• Establece delegación

• Permite adecuada segregación de funciones uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –



Cobijan a todas las anteriores funciones, adicionalmente pueden ser:

Reglamento general, etc.

Ventajas de sistemas y procedimientos

Prontitud de servicio al mínimo costo

Precisa acción, alcance, objetivos y

Guarda memoria escrita

Define secuencia y ubicación física

El sistema de control ahorra tiempo y dinero

Permite adecuada segregación de funciones

• Se pueden calcular errores.

• Conserva el esfuerzo administrativo

• Permite economías de personal

• Ayuda en la coordinación

PLANEACION DE ESTUDIO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

• Los sistemas y procedimientos varían de una empresa a otra.

• Deben ser planeados minucisosamente

• Deben ser aprobados por la dirección

• Los responsables están en todos los niveles

ASPECTOS DE IMPORTANCIA DEL ESTUDIO COMPLETO

a) Políticas

b) Organización

c) Objetivos del sistema

d) Información sobre volúmen de trabajo

e) Información sobre el atraso en la ejecución

f) Secuencia de actividades

g) Actitud de alerta (verificación periódica)

h) Costo – beneficio de operación



ACTIVIDADES DE INVESTIGACION

Investigación preliminar

• Información documental

• Información sobre el campo de trabajo

Definición del área que se va a investigar

• Empresa

• Departamento

• Sección

• Funciones

• Procedimientos, etc.

Determinación de los detalles de estudio

• Definición del problema

• Recopilación de datos

• Registro de datos

• Análisis de datos

• Desarrollo de soluciones

• Informe de sistemas y procedimientos

•Desarrollo de soluciones

•Informe de sistemas y procedimientos

• Aplicación práctica de recomendaciones

• Controles en el estudio de sistemas

Estudio y análisis del trabajo de oficina

Recopilación de la información:

• Formas

• Informes o reportes

• Archivos

• Equipo de oficina

• Personal

• Espacio

• Actividades o procedimientos

Formas:

• Generales

• Formas de oficina

• Formas de interoficina

• Formas orientadas al entorno externo

Informes y reportes

Análisis

• Objeto

• Ultima reunión

• Descripción del informe uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – Docente Universitario

50


Informe de sistemas y procedimientos

Aplicación práctica de recomendaciones

Controles en el estudio de sistemas

Estudio y análisis del trabajo de oficina

Recopilación de la información:

Actividades o procedimientos

Formas orientadas al entorno externo

Descripción del informe

• Fuente de información

• Periodo

• Fecha

• Distribución de copias

• Método de preparación

• Costo

• Factores físicos

Archivos

• Análisis

Equipos de oficina

• Análisis

Espacio de oficina

• Análisis

Personal

• Análisis

Actividades

• Macro

• Micro

• Procedimientos

• Procesos

• Tareas


RODOVAL S. A. GRAFICA DE DISTRIBUCION DE ACTIVIDADES Unidad administrativa: Departamento de cobranzas

Actividad HH Jefe departamento

H H

Supervisor H H

Control de cobros efectuados

60 Clasifica facturas en pagadas y no pagadas Guarda efectivo con las facturas pagadas Prepara asiento para enviarlo a contabilidad.

10 Clasifica facturas en pagadas y no pagadas Entrega al jefe efectivo y facturas pagadas Resuelve consultas del personal

25

Control de facturación de salida

64 Anexa facturas no pagadas a las nuevas del mismo cliente Revisa cálculo de nuevas facturas

3

Reclamaciones 31 Atiende casos especiales y se coordina con el Departamento Legal.

2 Atiende reclamos de facturación indebida, pagos incorrectos, etc.

5

Administración 45 Resuelve problemas de personal. Elabora informes Asiste a reuniones con la gerencia.

25 Realiza pagos especiales Asiste a reuniones del departamento de ventas

10

Total tiempo semanal 200 40 40


51

RODOVAL S. A. GRAFICA DE DISTRIBUCION DE ACTIVIDADES Unidad administrativa: Departamento de cobranzas

H H

Auxiliar H H

Auxiliar H H

Secretaria H H

Da de baja las deudas pagadas. Elabora listado de las facturas no pagadas.

15 Mantiene registros de clientes clasificado por morosidad. Turna al Departamento Legal los casos difíciles. Archiva facturas pagadas.

10

Ayuda en la selección de facturas por ruta Visita clientes con más de dos facturas pendientes

30 Elabora lista diaria de ventas Elabora lista diaria de ventas mensual, con nombre cliente, No. factura y saldos pendientes.

25 Archiva duplicados de facturas nuevas Realiza trabajo de mecanografía.

6

Visita a clientes que hicieron alguna reclamación, para aclaración.

10 Atiende por teléfono las reclamaciones Elabora lista de reclamaciones y los turna a la persona indicada.

14

Mantiene el archivo general de la oficina Mecanografía varios trabajos.

10

40 40 40

Elaboró: Fecha: Revisó:


CICLO DE OPERACIONES

CONTABILIDAD INTEGRACION CONTABLE

RECEPCIONISTA

RECIBE Y ELABORA PEDIDO,

DESPACHOS

CARGUE

VENTAS

CAMBIOS Y DEVOL.

VENTAS VENDE FACTURA ENTREGA RECIBE CAMBIOS Y DEVOL.

CARTERA CARGA CXC ADMINISTRA

COBRANZAS RECAUDA CONSIGNA

VENTAS VENTAS REVISION ,

PROGRAMACION Y ELABORACION SUGERIDO

F1 F2 F3

F6 F7

F8

F12 F13

CUARTO FRIO

ALISTA PEDIDOS DIA SIGUIENTE

F9

DIA SIGUIENTE


52

CICLO DE OPERACIONES

LIQUIDA CION

CARTERA Y TESORERIA

LIQUIDA CION PROCESA, LIQUIDA,

FALTANTES, DISTRIBUYE DOCUMENTACION A

CARTERA Y TESORERIA

DESPACHOS

CONTADO

DESPACHOS RECIBE CAMBIOS, DEVOLUCIONES

MNV, REVISA FACTURAS, RECIBE CONSIGNACIONES VENTAS

CONTADO

TESORERIA VERIFICA EL INGRESO

CARTERA DESCARGA

CXC

F4 F5

F11 F10

CUARTO FRIO

ALISTA PEDIDOS DIA SIGUIENTE

PLANTA

ABASTECE

PLANTA

RECIBE REQUERIMIENTOS PROGRAMA, EJECUTA Y

ABASTECE

F14


CICLO VENTAS VENTAS

CAMBIOS Y DEVOL.

VENTAS VENDE FACTURA ENTREGA RECIBE CAMBIOS Y DEVOL.

DESPACHOS

CONTADO

DESPACHOS RECIBE CAMBIOS, DEVOLUCIONES

MNV, REVISA FACTURAS, RECIBE CONSIGNACIONES VENTAS

CONTADO

INVENTARIO INVENTARIO INICIALNOVEDADES

FINAL

AREA COMERCIAL

EMISION LISTA PRECIOS

AREA COMERCIAL

DETERMINACION Y EMISION LISTA PRECIOS

SISTEMAS ACTUALIZACION TABLAS PRECIOS


53

CICLO VENTAS LIQUIDA CION

CARTERA Y TESORERIA

LIQUIDA CION PROCESA, LIQUIDA,

FALTANTES, DISTRIBUYE DOCUMENTACION A

CARTERA Y TESORERIA

TESORERIA VERIFICA EL INGRESO

CARTERA CARGA CXC ADMINISTRA

COBRANZAS RECAUDA CONSIGNA

CARTERA DESCARGA

CXC

CONTABILIDAD INTEGRACION CONTABLE


CICLO INGRESOS Y EGRESOS

RUTAS

O CORPORACION

RUTAS

CONSIGNACIONES BANCO O CORPORACION

COBRANZAS

O CORPORACION

COBRANZAS

CONSIGNACIONES BANCO O CORPORACION

RUTAS

EFECTIVO

RUTAS

EFECTIVO

DESCARGUE

RC. PROVIS.

DESCARGUE

TIRILLA RC. PROVIS.

TESORERIA CRUCE CONSIGNACIONES

VS TIRILLA ENTREGA R.C. PROVIS.

COBRANZAS A CARTERA

TESORERIA

DIARIA DE CAJA

TESORERIA

ELABORACION RELACION DIARIA DE CAJA

TESORERIA

RECIBOS DE CAJA

TESORERIA

DIGITACION RECIBOS DE CAJA

TESORERIA

EFECTIVO RECIBIDO

TESORERIA ELABORACION

CONSIGNACIONES EFECTIVO RECIBIDO

INGRESOS


54

CICLO INGRESOS Y EGRESOS

TESORERIA CRUCE CONSIGNACIONES

VS TIRILLA ENTREGA R.C. PROVIS.

COBRANZAS A CARTERA

TESORERIA

DIARIA DE CAJA

TESORERIA

ELABORACION RELACION DIARIA DE CAJA

TESORERIA

RECIBOS DE CAJA

TESORERIA

DIGITACION RECIBOS DE CAJA

TESORERIA

EFECTIVO RECIBIDO

TESORERIA ELABORACION

CONSIGNACIONES EFECTIVO RECIBIDO

TESORERIA

CAJA

TESORERIA ELABORACION RELACION

CONSECUTIVO DE CAJA

TESORERIA

VS PRINTER BANCO

TESORERIA

CRUCE TIRILLA VS PRINTER BANCO

TESORERIA

PROVEEDORES

TESORERIA

PAGOS A PROVEEDORES

TESORERIA

SERVICIOS

TESORERIA

PAGOS A SERVICIOS

TESORERIA

GENERALES

TESORERIA

GASTOS GENERALES

TESORERIA

BANCARIOS

TESORERIA

SALDOS BANCARIOS

INGRESOS EGRESOS


FLUJO DE VALIDACION Y CUADRE

RECEPCION DE MATERIA PRIMA Forma: 060112

PROCESO PASTEURIZACION Forma: 060112

ENVASADO O LLENADO

Forma: 060212

CAMBIOS

010303

CAMBIOS EXTERNOS

Forma: 030112 010303

RECUPERABLES Forma: 030112 010303

Forma: 07

BAJAS Forma: 070312

1 2 3

10 11

14

12

16 CUARTO DE CAMBIOS

15


55

FLUJO DE VALIDACION Y CUADRE

0212

SELLADO Y/O EMPACADO

Forma: 060212

EMBALAJE Forma: 060212

DESPACHOS

030112

DESPACHOS CARGUE

Forma: 070412 030112

CUARTO FRIO

070312 y 070512

CUARTO FRIO Forma: 060312, 070112, 070212, 070312 y 070512

PREBODEGA Forma: 060312 Y 060412

DESPACHOS RECARGUE Forma: 030112

DESPACHOS DESCARGUE Forma: 030112

CAMBIOS INTERNOS

Forma: 070312

4 5 6

7

8

9

NOVEDADES forma: 070212

13


MANUALES


56



57


PROCESO ALISTAMIENTO DE PEDIDOS CUARTO FRIO

1

I

2

No

No

Si

Cuarto Frío Alista pedido sobre

sugerido

Hay existencia?

Existencia suficiente?

Si

Registra en informe a la Planta

4

3

5

6

7

No

Ultimo código?

J Si

Disminuye cantidad Registra en informe a la

Planta

Traslada a zona de cargue del cuarto frío


58

DESCRIPCION PUNTOS DE CONTROL Y

AUTOCONTROL

1. Reúne los pedidos de las rutas y alista pedidos forma 070412.

2 y 3. En caso de que no haya existencias se debe registrar en un informe para planta

4 y 5. Si hay existencia pero no es suficiente, se distribuye entre las diferentes rutas y se registra en el informe para la planta

6. La mercancía se traslada a la zona de cargue del cuarto frío en perfecto orden

3 y 5. El informe para la planta debe ser conocido por la Subgerencia y el Jefe de Planta, para tomar las medidas que se consideren convenientes.


NUMERACION Y CONTROL DE

DEPARTAMENTO O AREA

01 VENTAS

02 RECEPCION

03 DESPACHOS

04 FINANCIERO

05 LIQUIDACION

06 PRODUCCION

07 CUARTO FRIO

08 CARTERA

09 TESORERIA

10 CAJA

11 COMPRAS

12 CONTABILIDAD

13 NOMINA

01 REPORTE VENTAS

02 CONTROL DE ENTREGA

03 CONTROL DE INVENTARIO

04 ORDEN DE COMPRA

05 REQUISICION, ETC.


59

NUMERACION Y CONTROL DE FORMAS

FUNCION PROPOSITO

REPORTE VENTAS

CONTROL DE ENTREGA

CONTROL DE INVENTARIO

ORDEN DE COMPRA

REQUISICION, ETC.

01 INFORMAR

02 AUTORIZAR

03 APLICAR O REGISTRAR

04 TOTALES DE CONTROL

05 ORDENAR

06 DESPACHAR

07 PROGRAMAR

08 CANCELAR O PAGAR

09 VERIFICAR O VALIDAR

10 INSTRUIR

11 APROBAR

12 CONTROL


MANEJO DE FORMAS EN LAS ORGANIZACIONES

FORMAS

Es la herramienta o medio de comunicación escrito, normalmente impreso a través de un instrumento de reproducción gráfica, que por lo general contiene información fija escrita y espacio para información variable.

En el momento que una forma se completa pasa a ser un documento. De acuerdo con el tipo de información y grado de dificultad para ser llenado, pueden integrar o acompañarse de un instructivo.

OBJETO DE SU UTILIZACION

Las formas representan el vehículo de transmisión de datos e información más sencillo, claro y funcional, toda vez que permiten ordenar, sistematizar y orientar el manejo de cualquier otro recurso en términos escritos. Además, normativamente, cumplen con la finalidad de constituirse en documento fuente para efectos legales y/o de consulta.

FUENTES DE INFORMACION

Entre las más comunes se pueden mencionar las siguientes:

• Preparadas para uso interno. Ej. Control para pedidos de papelería.

• Diseñadas para la presentación de resultados. Ej. Informe a órganos de gobierno.

• De uso comercial común. Ej. Forma para solicitud de empleo

• Elaboradas por una autoridad normativa para uso externo y reporte de acciones Ej. Declaraciones de impuestos.

• Requeridas por una instancia externa para su uso exclusivo. Ej. Encuestas

• Propuestas por un fabricante de papel o diseñador profesional. Ej. Formas continuas

REQUERIMIENTOS PARA SU USO

La existencia en mayor o menor medida de formas en una organización obedece a necesidades específicas de trabajo, en función de los siguientes factores:

Internos

• El instrumento jurídico que los crea

• La desagregación de funciones

• La determinación de objetivos y programas

• Los sistemas que se desarrollan para apoyar las funciones uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –


MANEJO DE FORMAS EN LAS ORGANIZACIONES

• La traducción en procedimientos, y por ende, en operaciones de las actividades

• La definición de estrategias

• El proceso de toma de decisiones

Externos

• Por cambios en las condiciones del entorno

• Por decisiones tendientes a la globalización

• Por pactos o convenios nacionales e internacionales

• En atención a demandas de clientes, usuarios o proveedores

DISEÑO

Elementos funcionales

1. Identificación

• Logotipo de la organización

• Título

• Fecha

• Número de hoja

• Nombre de quien lo elabora, revisa y/o autoriza

• Clave de la forma

2. Orden de los componentes

• Secuencia de datos

• Flujo de trabajo

• Cuerpo (datos principales)

• Instrucciones al pie o en el dorso, o colocación de números entre paréntesis en cada espacio a llenar y se anexa el instructivo.

3. Clases de formas

• De línea: Datos que van seguidos de líneas

• De columnas

• De casillas.


FORMAS


61

FORMAS


DISTRIBUCION EN PLANTA


62



DISTRIBUCION DEL ESPACIO EN AREAS DE TRABAJO

La distribución del espacio se refiere a la disposición física de los puestos de trabajo, de sus componentes materiales y a la ubicación de las instalaciones para la atención y servicios al personal y clientes.

OBJETIVOS

• Contribuir al incremento de la eficiencia de las actividades que realizan las unidades que conforman una organización.

•Proporcionar a los directivos y empleados el espacio suficiente y adecuado para desarrollar óptimamente sus funciones y al mismo tiempo, permitir a los clientes de la organización obtener los servicios y/o productos que demandan en las mejores condiciones de trato, oportunidad y calidad.

• Procurar el arreglo del espacio de forma que facilite la circulación de las personas, la realización, supervisión y flujo racional del trabajo así como el uso de los elementos materiales del mismo, reduciendo el tiempo y costos necesarios para llevarlo a cabo.

FACTORES QUE LO ORIGINAN

• Establecimiento de nuevos objetivos y programas

• Cambios en la estructura de la organización

• Modificación de los sistemas y procedimientos de trabajo

• Incremento del volumen de trabajo

• Aumento o disminución del personal

• Reubicación o remodelación de las instalaciones de trabajo

• Renovación del mobiliario y equipo

• Atención de las necesidades de servicios al cliente

•Aprovechamiento óptimo de recursos

• Reformas al marco legal ambiental

ASPECTOS ORGANIZACIONALES

• Las relaciones de trabajo entre las unidades que la componen

•Los sistemas de información y procesos de comunicación establecidos

• Naturaleza, volumen, frecuencia y modo de desarrollo de las funciones asignadas a cada unidad, procurando seguir una secuencia operacional lógica

•Que permita una adecuada supervisión del trabajo y comodidad en su realización.

• Posibles cambios en la estructuración orgánica o funcional, para distribuir el espacio de manera tal que permita introducir modificaciones fácilmente.

• Ubicación de las áreas de atención a clientes en los lugares más accesibles

Cuando el estudio sobre la distribución del espacio se origina por cambio de domicilio, apertura de instalaciones o remodelación de las actuales, es conveniente tener en cuenta lo siguiente:

•Los programas de asignación de espacio deberá estar relacionada con la planeación urbana y ecológica y con las actividades que desarrollará la empresa.

• Prever zonas de estacionamiento de vehículos

• La posibilidad de crecimiento

PRINCIPIOS

Para orientar las acciones en términos de homogeneidad y congruencia, la disposición del espacio requiere de los siguientes principios:

Integración total: Distribución que integra y coordina personas, equipos, máquinas y materiales para que funcionen como una unidad total

Mínima distancia recorrida: que los objetos, documentos, formas, materiales, equipos y piezas circulen lo menos posible,


63

DISTRIBUCION DEL ESPACIO EN AREAS DE TRABAJO

ASPECTOS ORGANIZACIONALES

Las relaciones de trabajo entre las unidades que la

Los sistemas de información y procesos de

Naturaleza, volumen, frecuencia y modo de desarrollo de las funciones asignadas a cada unidad, procurando seguir una secuencia operacional lógica

Que permita una adecuada supervisión del trabajo y comodidad en su realización.

Posibles cambios en la estructuración orgánica o funcional, para distribuir el espacio de manera tal que permita introducir modificaciones fácilmente.

Ubicación de las áreas de atención a clientes en los

Cuando el estudio sobre la distribución del espacio se origina por cambio de domicilio, apertura de instalaciones o remodelación de las actuales, es conveniente tener en cuenta lo siguiente:

Los programas de asignación de espacio deberá estar relacionada con la planeación urbana y ecológica y con las actividades que desarrollará la empresa.

Prever zonas de estacionamiento de vehículos

La posibilidad de crecimiento

Para orientar las acciones en términos de homogeneidad y congruencia, la disposición del espacio requiere de los siguientes principios:

: Distribución que integra y coordina personas, equipos, máquinas y materiales para que funcionen como una unidad total

Mínima distancia recorrida: Distribución que permita que los objetos, documentos, formas, materiales, equipos y piezas circulen lo menos posible,

reduciendo la distancia que las personas tienen que transitar para realizar una actividad, contactar con otras personas o para utilizar servicios o equipos.

Circulación: Distribución de las áreas y unidades en el mismo orden o secuencia que en el proceso de trabajo.

Flexibilidad: Distribución que permite que los ajustes y readaptaciones se realicen con un costo y molestia mínimos.

GUIAS FUNDAMENTALES

• Concentrar el personal en amplios locales de trabajo, con o sin divisiones interiores, con una buena iluminación, ventilación, comunicación y adaptabilidad al cambio.

• Evitar superficies en que trabaje un número excesivo de personas, pues ello se traduce con facilidad en fuente de desorden, ruido y distracción que atenta contra el bienestar y eficiencia.

• Cuando es necesario proporcionar cierto aislamiento a algunos puestos, sin renunciar por ello a las ventajas que derivan de un local común, suelen utilizarse separaciones móviles e intercambiables, que ocupan una superficie mínima y permiten tratar fácilmente los problemas de asignación de espacio.

•El trabajo debe fluir siempre hacia delante formando, en lo posible, una línea recta por lo que se debe evitar las idas y las vueltas, los cruces y los movimientos innecesarios de papeles. Asimismo dar preferencia a los flujos dominantes de trabajo y a los documentos clave sobre los que giran las operaciones de un proceso.

• Las unidades orgánicas que tengan funciones similares y relacionadas entre si deben colocarse próximas o adyacentes.


DISTRIBUCION DEL ESPACIO EN AREAS DE TRABAJO (2)

•Los escritorios deben ser de estilo uniforme y de dimensiones acordes con las necesidades propias del trabajo. Esto da flexibilidad a los cambios, mejora la apariencia y promueve un sentimiento de igualdad entre el personal.

• La ubicación de los escritorios debe permitir que la luz natural pase sobre el hombro izquierdo (para personas derechas), a fin de evitar las perjudiciales fuentes frontales de luz

• Los archivos y otros gabinetes que se encuentran dentro de una zona de trabajo deben tener una altura uniforme para mejorar la apariencia general.

• Las previsiones deben realizarse con respecto a las cargas máximas de trabajo para poder hacer frente al incremento de volumen de las operaciones, teniendo en cuenta el crecimiento promedio registrado.

• Las unidades centrales de servicio auxiliar como archivo, digitación y fotocopiado, deben localizarse cerca de las unidades que más lo requieran.

• Aislar en áreas a prueba de sonidos las unidades que utilizan máquinas y equipos ruidosos.

• Las unidades que tienen mucho contacto con clientes deben localizarse cerca de las entradas, ascensores y zonas de recepción, para que sean accesibles y no distraigan otras unidades.

• Al personal cuyo trabajo requiere máxima concentración se le debe situar dentro de divisiones parciales o completas.

•Se deben usar preferentemente paneles o divisiones como paredes, por su facilidad de instalación, movilidad y bajos costos para efectuar modificaciones. Las divisiones parciales con vidrio plano y opaco permiten buena luz y ventilación.

• Deben instalarse suficientes contactos eléctricos de piso para equipo y máquinas de oficina, a fin de evitar cordones colgando del techo o paredes.

• Los archivadores y el equipo deben ponerse cerca de la persona que los usa.

• Es necesario proporcionar al personal y visitantes servicios adecuados de a. Sanitarios, b. Espacios para periodos de descanso o espera, donde se pueda hablar informalmente o tomar un refrigerio y c. Suficientes tomas de agua.

•Debe disponerse de un lugar destinado a bodega o almacén de utensilios para aseo, papelería y suministros, mobiliario y equipos.

• Los pasillos deben ser suficientemente anchos a fin de permitir el libre tránsito y evitar molestias o interferencias en las labores.

•La imagen de las organización debe transmitir orden y confianza

Despacho privado

Las oficinas deben contar con algunos despachos aislados, por razones de nivel jerárquico, trabajo confidencial y/o necesidad de concentración, por lo que este tipo de trabajo se requiere:

• Estar protegido de distracciones visuales, como es el tránsito normal de oficina.

• Prevenir distracciones causadas por el sonido, como son las conversaciones de oficina.

• Tener privacidad para sostener conversaciones confidenciales por teléfono o personales.

• Contar con una atmósfera tranquila, propicia para el estudio y la reflexión en ciertos trabajos.

DISPOSICION DE MOBILIARIO Y EQUIPO

• Los escritorios se orienten, en la medida de lo posible, con el frente en la misma dirección; a menos que la actividad específica lo requiera, tratar de que no estén uno frente al otro.


64

DISTRIBUCION DEL ESPACIO EN AREAS DE TRABAJO (2)

Los archivadores y el equipo deben ponerse cerca de

Es necesario proporcionar al personal y visitantes servicios adecuados de a. Sanitarios, b. Espacios para periodos de descanso o espera, donde se pueda hablar informalmente o tomar un refrigerio y c. Suficientes

Debe disponerse de un lugar destinado a bodega o almacén de utensilios para aseo, papelería y suministros, mobiliario y equipos.

Los pasillos deben ser suficientemente anchos a fin de permitir el libre tránsito y evitar molestias o interferencias en las labores.

La imagen de las organización debe transmitir orden

Las oficinas deben contar con algunos despachos aislados, por razones de nivel jerárquico, trabajo confidencial y/o necesidad de concentración, por lo que este tipo de trabajo se requiere:

Estar protegido de distracciones visuales, como es el

Prevenir distracciones causadas por el sonido, como son las conversaciones de oficina.

Tener privacidad para sostener conversaciones confidenciales por teléfono o personales.

Contar con una atmósfera tranquila, propicia para el estudio y la reflexión en ciertos trabajos.

DISPOSICION DE MOBILIARIO Y EQUIPO

Los escritorios se orienten, en la medida de lo posible, con el frente en la misma dirección; a menos que la actividad específica lo requiera, tratar de que

• Es preferible emplear de uno a dos escritorios por hilera y evitar así disturbios y distracciones del personal. Si el espacio es insuficiente, colocar como máximo cuatro.

•No colocar los escritorios con el frente hacia las ventanas para evitar el resplandor de la luz exterior, ni tampoco frente a una pared sólida o traslúcida.

• Colocar en un lugar retirado de áreas de trabajo de concentración el mobiliario y equipo que es utilizado por varios individuos cuyas funciones hacen necesarias una fuerte interacción o labor de equipo.

• Disponer de depósitos de agua y percheros lejos de los lugares de trabajo para que el acceso a ellos no ofrezca distracción.

INVENTARIO DE PERSONAL ACTUAL Y NECESIDADES DE ESPACIO

El inventario puede hacerse anotando para cada unidad los datos relativos a los puestos y el equipo, utensilios, mobiliario y equipo a su cargo, así: a. Una descripción de cada artículo del mobiliario y equipo con su respectiva referencia o código, b. Resumen por departamento de los siguientes datos: personal actual y categorías; superficie neta requerida para despachos individuales según categorías, superficie neta requerida, planos, etcétera.

COLOR DE AREAS

• Techos blancos, evitar el blanco en las paredes que reciben luz directa del sol. Los tonos grises se consideran deprimentes, los rojo intenso producen irritabilidad y excitación, los verde claro y azul se consideran psicológicamente fríos y sedantes por lo que se recomiendan para zonas calurosas, los colores con tendencia al Ocre claro, crema y beige producen sensación de calor, por lo que se recomiendan para clima frío.


DISTRIBUCION EN PLANTA uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –





66


CONCEPTOS GENERALES DE LA ORGANIZACION

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION

E Es de carácter continuo, jamás está terminado.

E Es un medio para lograr objetivos y no un fin.

E Suministra métodos con el mínimo de esfuerzos

E Evita lentitud e ineficiencia reduciendo costos e incrementado productividad

EReduce y elimina la duplicidad de esfuerzos

PRINCIPIOS Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa

C Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible a la ejecución de una sola actividad.

C Jerarquía: Establece centros de autoridad de los que emana comunicación para lograr planes.

C Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad

CUnidad de mando: A cada centro de autoridad y decisión debe asignarse un solo jefe y el subordinado solo re porta a éste.

CDifusión: La autoridad y responsabilidad deben ponerse por escrito y publicarse.

CAmplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deban reportar a un ejecutivo

CDe la coordinación: Buscar el equilibrio adecuado de todas las funciones de la empresa.

REGLAMENTOS

Contienen: Definiciones, normas generales y procedimientos. Existen entre otros:

Políticas de administración de personal

Reglamento auxilio de estudio

Viajes

Pago cesantías parciales

Préstamos por calamidad doméstica

Control de horas extras

Vacaciones

Tesorería.

Traslado de fondos

Ingresos a caja

Consignaciones

cajas menores

Cobranzas

Almacenes y despachos

Compras

Reglamento de ventas

Correspondencia

Adquisiciones y contrataciones

Control de activos fijos

Valores

Servicios generales

Llamadas a larga distancia

Fotocopias y fax

Seguridad. Ingreso de personal y vehículos uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – Docente Universitario

67

CONCEPTOS GENERALES DE LA ORGANIZACION

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION

Es de carácter continuo, jamás está

Es un medio para lograr objetivos y no un

Suministra métodos con el mínimo de

Evita lentitud e ineficiencia reduciendo costos e incrementado productividad

Reduce y elimina la duplicidad de

PRINCIPIOS : Todas y cada una de las

actividades establecidas deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa

Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible a la ejecución de una sola actividad.

Jerarquía: Establece centros de autoridad de los que emana comunicación para lograr

Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad

Unidad de mando: A cada centro de autoridad y decisión debe asignarse un solo jefe y el subordinado solo re porta a éste.

Difusión: La autoridad y responsabilidad deben ponerse por escrito y publicarse.

Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deban reportar a un ejecutivo

De la coordinación: Buscar el equilibrio adecuado de todas las funciones de la

ETAPAS DE ORGANIZACIÓN

pDivisión de trabajo

pJerarquización

pDepartamentalización

pCoordinación

Alta

gerencia

Gerencia

media

Nivel operativo

Mayor autoridad y responsabilidad

Decisiones estratégicas

Menor autoridad y responsabilidad

Decisiones tácticas

Ejecución de operaciones


DOCE ERRORES COMUNES AL ORGANIZAR

1. Falta de planear adecuadamente la organización

Falta de personal administrativo Asignar carga administrativa a personal técnico sin preparación. Estructurar con base a las personas Distintas personas o departamentos resuelven las mismas tareas. Cambios en el entorno y estructura inalterada

° Estructura orientada a producción cuando se trabaja sobre marketing. ° Funcional cuando se trabaja por producto

2. Falta de claridad en las relaciones

Desconocimiento del papel que debe cumplir

3. Falta delegar autoridad

Trae:

° Demoras en la toma de decisiones ° Exageradas consultas a altos niveles ° Recargo de trabajo de los ejecutivos en asuntos de detalle ° Necesidad de soluciones de emergencia

4. Falta de equilibrar la delegación de autoridad

° Delegación exagerada ° Falta de autoridad del directivo


68

DOCE ERRORES COMUNES AL ORGANIZAR

Cambios en el entorno y estructura inalterada

5. Confusión entre las líneas de autoridad y de información ° Diferenciar entre el proceso de toma de decisiones y la obtención de información

6. Autoridad sin responsabilidad

7. Responsabilidad sin autoridad

8. Errores en la ubicación, funciones y tipo de relaciones del staff.

9. Abuso de la autoridad funcional

° Asignar autoridad a otra área diferente de la operación

10. Subordinación múltiple (Todos mandan)

° Falta de unidad de mando

11. Abuso de los departamentos de servicios

° Fin para sí mismo (Exceso de reglamentación)

° Ineficiencia eficiente (Mostrar exceso de organización para ocultar la ineficiencia)

12. Sobreorganización

° Demasiados niveles

° Proliferación exagerada de staff

° Exceso de comités.


DISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

ANALISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Aunque este es un tema tratado principalmente en los estudios sobre recursos humanos, no sobra enfocarlo desde la óptica de organización.

El objeto del análisis de un puesto de trabajo es facilitar una descripción del mismo en cuanto a su contenido, sus exigencias y su contexto. Existe un estudio que indica que los métodos pueden clasificarse en cuatro grupos: 1. Mecanicistas, 2. Motivacionales, 3. Biológicos y 4. De movimiento preceptivo.

CONTENIDO DEL PUESTO DE TRABAJO

Alude a las actividades que exige el mismo, según sea el puesto, la descripción será amplia o limitada. La descripción varia, incluyendo desde definiciones de tipo general de actividades del puesto hasta otras muy detalladas sobre cada movimiento de la mano o el cuerpo, por lo que hay que tener en cuenta:

• La homogeneidad de las tareas o funciones

• La función del trabajador con respecto a la información, las personas u otros puestos de trabajo

• Los métodos y técnicas que emplea

• Las máquinas, herramientas y equipos que utiliza

• Los materiales, productos, asuntos o servicios que produce.

REQUISITOS DEL PUESTO DE TRABAJO

• Aluden a los estudios, experiencia, títulos y otras características personales que se espera que posea la persona que debe ejecutar el contenido del puesto de trabajo. Durante los últimos años, ha surgido la idea de que esos requisitos también deben identificar los conocimientos, capacidad, y otras características personales exigidas para ejecutar el contenido del puesto de trabajo en un lugar concreto. Por ejemplo:

•

•Fuentes de información fundamentales para rendir en le puesto de trabajo.

• Procesamiento de la información y toma de decisiones básicas para un adecuado rendimiento.

• Actividad y destreza físicas necesarias para el puesto de trabajo.

• Relaciones interpersonales que exige

• Reacciones personales frente a las condiciones laborales

Otros autores como Agustín Reyes Ponce definen factores como:

Habilidad

Educación

Experiencia

Iniciativa o ingenio

Esfuerzo

Físico

Mental y/o visual

Responsabilidad en:

Equipo o procesos

Material o productos

Seguridad de los demás

Trabajo de los demás

Condiciones del puesto

Condiciones de trabajo

Riesgos

CONTEXTO DEL PUESTO DE TRABAJO

Alude a factores como las exigencias físicas y las condiciones del mismo, su grado de responsabilidad, uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –


DISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Fuentes de información fundamentales para rendir en

Procesamiento de la información y toma de decisiones básicas para un adecuado rendimiento.

Actividad y destreza físicas necesarias para el puesto

Relaciones interpersonales que exige

Reacciones personales frente a las condiciones

Otros autores como Agustín Reyes Ponce definen

CONTEXTO DEL PUESTO DE TRABAJO

Alude a factores como las exigencias físicas y las condiciones del mismo, su grado de responsabilidad,

El grado de supervisión que ejerce o requiere y las consecuencias de los errores que se cometan en el desempeño del mismo. El contexto del puesto describe el entorno en que se debe ejecutar el trabajo y su importancia.

CARACTERISTICAS DEL PUESTO DE TRABAJO

• Variedad. Punto hasta el cual un puesto de trabajo exige que quienes lo desempeñan realicen una amplia gama de operaciones hasta el cual deben emplear gran variedad de equipos y procedimientos en su trabajo

• Autonomía. Punto hasta el cual los empleados tienen algo que decir al programar su trabajo, seleccionar el equipo del que se valdrán para realizarlo y decidir los procedimientos que seguirán.

• Identidad de la tarea. Punto en el cual los empleados realizan todo o una parte de su trabajo y pueden identificar con toda claridad el resultado de sus esfuerzos.

• Retroinformación. Punto hasta el cual los empleados reciben información que les indica si están realizando bien su trabajo.

• Relaciones personales. Punto hasta el cual un determinado puesto de trabajo exige a sus titulares relaciones con otras personas para desarrollarlo.

• Oportunidad de entablar amistades. Punto hasta el cual un puesto de trabajo permite que una persona hable con otras y establezca en el trabajo relaciones informales.

DIFERENCIAS PERSONALES

Actúan como filtros que hacen que diferentes personas perciban los mismos estímulos objetivos de distinta manera. A los empleados que carecen de necesidades apremiantes les importa menos realizar las tareas que aquellos cuyas necesidades de desarrollo son acuciantes.


PLANEAR PARA EVITAR ERRORES

$ Estructura organizacional hecha a la medida

$ Estructura organizacional ajustada a los objetivos

$ Estructura organizacional sujeta a modificaciones

$ Evitar duplicidades y líneas de autoridad vagas

$ Evitar líneas de comunicación extensas

$ Evitar papeleo exagerado

CLARIDAD PARA EVITAR CONFLICTOS

M Falta de entendimiento en la naturaleza de las funciones

M Importancia del organigrama

M Importancia del manual de procesos, funciones y procedimientos

VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA

P Evita rivalidades e intrigas

PDefine las relaciones de autoridad y comunicación

P Evita frustraciones

P Evita evasión de responsabilidades

P Evita descoordinación

P Evita duplicidad de labores

P Evita vaguedad de políticas

P Evita incertidumbre en las decisiones

PMuestra relaciones de autoridad

PDescubre inconsistencias en la Organización


70

EVITAR LA INFLEXIBILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

*Grandes empresas centralizadas

* Exceso de niveles

* Lentitud toma de decisiones

* Falta de estándares

*Adaptación a los cambios

* Patrones organizacionales obsoletos

* Exceso de centralización

* Cambios en las operaciones

* Cambios en sistema de mercadeo

* Ciclos económicos

*Influencia de la competencia

*Nuevas técnicas de producción

*Disposiciones gubernamentales

*Disminución de la operación

*Necesidad de reestructuración

* Lentitud en la toma de decisiones

* Costos excesivos

*Ausencia de control

* Solución de conflictos línea staff


PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE UNA ORGANIZACIÓN FIRME

PROPOSITO DE LA ORGANIZACIÓN Unidad de objetivos

Eficiencia organizacional

CAUSA DE LA ORGANIZACIÓN Tramo de control

Autoridad Principio escalar

(Claridad, responsabilidad, toma decisiones)

Delegación por resultados esperados

Responsabilidad absoluta sobre subordinados

PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

La responsabilidad no debe ser mayor ni menor que la autoridad

UNIDAD DE MANDO Entre más relación con un solo superior

menor problema de instrucciones contradictorias NIVEL DE AUTORIDAD

Tomar decisiones de su competencia sin trasladarlas


71

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE UNA ORGANIZACIÓN FIRME

NIVEL DE AUTORIDAD Tomar decisiones de su

competencia sin trasladarlas a nivel superior

PROCESO DE ORGANIZAR Equilibrio: La aplicación de principios o técnicas debe equilibrarse con la eficacia.

Flexibilidad: Crear mecanismos de flexibilización.

Oportunidad de liderazgo: promoción de liderazgo.

DEPARTAMENTALIZACION DE ACTIVIDADES División de trabajo Definición funcional

Separación del control al de operación.


COORDINAR LA ORGANIZACION

AMBIENTE Y FILOSOFIA GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

[ Trato al personal [ Relaciones de la cabeza a la base de la organización [ Imagen deseada vs imagen verdadera [ Explicitud de los factores de interés de la Dirección [ Contar con la participación del empleado autorealización

PAPEL DEL SUPERIOR

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

control

Z

Tarea

AUTORIDAD VS AUTORITARISMO

÷ Exceso presión = resultados negativos

, Delegación debido a:

El gerente se desliga físicamente de las operaciones diarias. Favorece los cambios continuos. Mayor rango de responsabilidad en la escala jerárquica. Aumenta el tramo de control. Permite interactuar en áreas desconocidas. Los colaboradores ganan experiencia y visión.


72

COORDINAR LA ORGANIZACION

PAPEL DEL SUPERIOR

ZAutoridad formal e informal Z Determina y comunica políticas y objetivos ZAsigna responsabilidades, ingresos y oportunidades Z Es el método Z Es la actitud Z Es el estilo ZAcepta diferencias individuales Z Debe modificar su propio comportamiento Z Coordina esfuerzos para alcanzar objetivos Z Genera un ambiente de motivación Z Equilibra el desempeño individual y grupal Z Permite libertad de acción del individuo

control

Nuevo Medio Antiguo Z Determina al individuo

Tarea autorealización

Club social


PARTICIPACION EN LA ADMINISTRACION

PARTICIPACION =

Tomar parte o llevar a cabo en conjunto solidario algunas acciones o actividades.

PARTICIPACION ADMINISTRATIVA =

Participación del subordinado con su superior en el proceso administrativo de la toma

de decisiones

ADMINISTRACION =

Lograr que se logren los objetivos de la empresa con y a través de los demás.

FORMAS DE PARTICIPACION Interacción subordinados y gerente

Interacción grupo y gerente

SEUDOPARTICIPACION Hacer creer al empleado que se le toma en cuenta cuando no es así Pedir sugerencias cuando ya se ha tomado la decisión PARTICIPACION EXCESIVA Cuando hay ultra Se pierde tiempo El gerente evade tomar decisiones Causa incertidumbre. EQUILIBRIO PARTICIPATIVO Nace del respeto mutuo entre superior y subordinados. No se debe imponer CONCEPTO ANTIGUO DEL GERENTE InteligenteImaginativo Dinámico Tomador de decisiones rápido Personas líderes y no seguidores CONDICIONES PARA UNA PARTICIPACION EFICAZ EDisponer del tiempo necesario EVer la relación costo EDar seguridad al empleado

que se equivoque E Lograr estabilidad entre gerente E y subordinado (Establecer confianza) ECultivar lealtad, evitar fuga de información EAumentar canales de comunicación interna E Educar en participación a empleados EComunicación abierta, sin temor

a represalias y sin amenazas ECultivar la confianza mutua EConocimiento amplio de normas

y objetivos.


73

PARTICIPACION EN LA ADMINISTRACION

SEUDOPARTICIPACION Hacer creer al empleado que se le toma en cuenta cuando no es así Pedir sugerencias cuando ya se ha tomado la

PARTICIPACION EXCESIVA Cuando hay ultrademocracia Se pierde tiempo El gerente evade tomar decisiones Causa incertidumbre. EQUILIBRIO PARTICIPATIVO Nace del respeto mutuo entre superior y

No se debe imponer CONCEPTO ANTIGUO DEL GERENTE

Imaginativo Ambicioso Tomador de decisiones rápido

Personas líderes y no seguidores CONDICIONES PARA UNA PARTICIPACION EFICAZ

Disponer del tiempo necesario Ver la relación costo beneficio Dar seguridad al empleado permitir que se equivoque Lograr estabilidad entre gerente y subordinado (Establecer confianza) Cultivar lealtad, evitar fuga de información Aumentar canales de comunicación interna Educar en participación a empleados Comunicación abierta, sin temor a represalias y sin amenazas Cultivar la confianza mutua Conocimiento amplio de normas

VENTAJAS DE LA PARTICIPACION

b Rendimiento e incremento de la calidad del producto b Reducción de tasas de ausentismo y retardos b Reduce el porcentaje de dificultades y crea lazos amistosos. b Facilita el cambio bMantiene la calma en la dirección bDisminuye la supervisión bAumenta compromiso y responsabilidad bDisminuye medidas disciplinarias bMayor aceptación y aprobación de los subordinados hacia las medidas bMenor oposición bMayor actitud positiva bMayor eficiencia en las decisiones b El empleado se siente parte útil de la organización b Se practica un mayor sentido humano. b Facilita el cumplimiento de objetivos b Se comparte información b Se discuten decisiones b Se estimula la autodirección y el autocontrol b El personal aumenta su satisfacción b Se aumenta la eficiencia individual bMejora el estado de ánimo b Favorece la solución de problemas.


GESTION GESTION

GESTION GESTION CONJUNTO DE ACTIVIDADES DE

DECISION QUE TIENE LUGAR DENTRO DE UNA EMPRESA U ORGANIZACION

GESTIONAR GESTIONAR SELECCIONAR CIERTAS ACCIONES

PARTIENDO DE DIVERSAS INFORMACIONES

CLASIFICACION DE LOS PROBLEMAS DE GESTION CLASIFICACION DE LOS PROBLEMAS DE GESTION

NIVEL FINALIDAD

ESTRATEGIA

Definición de las relaciones con el entorno

OPTIMIZACION

Selección de las mejores soluciones para realizar la estrategia

EJECUCION

Aplicación de las soluciones

Selección de productos que se van a fabricar

Distribución de tiempos de fabricación

Definición de las actividades cotidianas de un taller


74

GESTION GESTION

DECISIONES DECISIONES

ESTRUCTURADAS NO ESTRUCTURADAS

PROGRAMABLES NO

PROGRAMABLES

• EXACTITUD

• REPETITIVA •CONTROLABLE

• DE EXCEPCION

• NO REPETITIVA

• INCERTIDUMBRE

• ACCION NO ESPECIFICA

CLASIFICACION DE LOS PROBLEMAS DE GESTION CLASIFICACION DE LOS PROBLEMAS DE GESTION

ORGANIZACION MEDIOS E INSTRUMENTOS

Respecto de actividades entre diferentes personas

Respecto de la producción por áreas o departamentos

Respecto de las actividades Elaboración de un plan que describa los objetivos estratégicos

Establecimiento de un sistema de cálculo de costos

Definición y control de los tiempos de ejecución

Re Sum 2 Plane A

Documents

Transcript of Re Sum 2 Plane A