RCM en Planta Proceso Continuo

MODELO DE APLICACIN PRCTICA DE LA METODOLOGA R.C.M. EN UNA FBRICA DE PROCESO CONTINUO.

Universidad de Sevilla.

Experto Universitario en Gestin del Mantenimiento

ndice.1.- INTRODUCCIN. 2.- TIPOS DE MANTENIMIETO. a. Tareas de Mto. Correctivo. b. Tareas de Mto. Preventivo. c. Tareas de Mto. Predictivo. 3.- R.C.M. 4.- APLICACIN. 5.- DISCUSIN Y RESULTADOS. 5.1.- Introduccin. 5.2.- El Trabajo realizado en 2006 5.3.- El Trabajo realizado en Primer Semestre 2007. 5.4.- Comparativa 2006 / 2007. 5.5.- Los Paros de Produccin por Gras. Pareto. 5.6.- Los Recursos Humanos del rea. 5.7.- Mquinas Automotrices en 2007. 6.- CONCLUSIONES. 7.- REFERENCIAS. ANEXOS.

Curso 09/10 Autor: Jos Ignacio Caldern Banderas.

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1. Introduccin.El presente trabajo pretende dar una visin prctica de cmo aplicar una metodologa R.C.M. (Reliability Centred Maintenance) a una empresa de fabricacin mediante proceso continuo. Existen multitud de metodologas de aplicacin del R.C.M. casi tantas como empresas, sin embargo todas las metodologas poseen una estructura bsica comn, luego hay que adaptar cada una de ellas a la realidad de cada empresa, no es lo mismo aplicar R.C.M. e implantarlo en el mantenimiento de una Central Nuclear que en el mantenimiento de un Centro Comercial. Este estudio se basa en mi propia experiencia personal y profesional de implantacin de un R.C.M. en una siderurgia, por lo que todo lo recogido en el ha sido aplicado y utilizado ya. Comenzaremos hablando de los tipos de mantenimiento existentes, definiremos que entendemos por mantenimiento correctivo, ya sea inmediato o planificado, mantenimiento preventivo y mantenimiento predictivo, siempre desde el punto de vista de la empresa siderrgica motivo del estudio, de forma que se vea la relacin que vamos a hacer entre la empresa y la necesidad de aplicar el R.C.M. Seguiremos repasando que es R.C.M., para que sirve y su estructura bsica, de forma que podamos tener una visin general del marco en el que nos vamos a mover. En tercer lugar desarrollaremos punto por punto la metodologa escogida para este caso, la adaptacin a la fbrica y su implantacin en un rea muy concreta de la estructura de mantenimiento de la empresa, donde centraremos el estudio, el rea de mantenimiento de gras y maquinas automotrices. En cuarto lugar comprobaremos los resultados de esta implantacin comparando la grafica de paros de produccin a lo largo de los aos, y por ultimo utilizare un ejemplo de los tipos de estudios estadsticos tiles para el mantenimiento de cualquier rea de una empresa, que se pueden realizar con un GMAO, mediante una memoria comparativa del rea de gras y maquinas automotrices, con los resultados obtenidos por el mantenimiento entre 2006 y el primer semestre de 2007.

2. Tipos de Mantenimiento.Tradicionalmente los tipos de mantenimiento han sido 3, los llamados mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo y mantenimiento predictivo. Actualmente se han incorporado otros tipos de mantenimientos a esta clasificacin como puede ser el mantenimiento legal y el mantenimiento mejorativo, aunque desde mi punto de vista son particularizaciones de los 3 tipos bsicos iniciales. El concepto de mantenimiento es muy amplio, en el se engloban no solo las tareas de mantenimiento propiamente dichas, sino tambin la gestin de esas tareas, los recursos tanto materiales como humanos, los costes, existe toda una ingeniera dedicada a cada uno de estos aspectos buscando su optimizacin, y en este trabajo no se va a profundizar en estos elementos, nos quedaremos con lo mas operativo y as definiremos mantenimiento como el


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conjunto de actividades que debe realizar el usuario de un sistema para mantener la operatividad del mismo.(1) a. Tareas de Mantenimiento Correctivo. Estas tareas de mantenimiento se dan para recuperar la operatividad de un elemento o sistema una vez que se ha producido el fallo del mismo, es decir una vez que ha perdido la capacidad de realizar su funcin requerida. Operaciones tpicas de este tipo de tarea son: Deteccin del Fallo. Localizacin del Fallo. Desmontaje. Recuperacin o sustitucin. Montaje. Pruebas Verificacin. A su vez el mantenimiento correctivo lo podemos dividir en correctivo inmediato y correctivo planificable. Mantenimiento Correctivo Inmediato es aquel que debe ser acometido una vez aparezca el fallo, desde el punto de vista de la empresa, afecta directamente a la capacidad de produccin de la planta, bien impidindola ocasionando un paro de produccin o bien limitndola, reduciendo su rendimiento. Estas tareas son crticas para la planta y la produccin, deben ser analizadas con cuidado y poner medios y herramientas para controlar y evitar que se vuelvan a repetir, convirtiendo esa tarea correctiva inmediata en un futuro mantenimiento preventivo o predictivo. El Mantenimiento Correctivo Planificable, es aquel correctivo que si bien no para la produccin en ese momento, ni la limita, puede llegar a hacerlo en un corto periodo de tiempo, tiempo necesario para planificar la intervencin en una parada programada de la planta, como cualquier tarea correctiva debe ser analizada con detenimiento para encontrar formulas para controlar o eliminar dicho fallo. b. Tareas de Mantenimiento Preventivo. Estas tareas de mantenimiento se dan para reducir la probabilidad de que ocurra un fallo del elemento o sistema a niveles aceptables para la propiedad, o bien para maximizar la operatividad. Una tarea programada tipo, aunque no todas, consta de las siguientes actividades: Desmontaje. Recuperacin o sustitucin. Montaje. Pruebas. Verificacin.


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Las tareas de mantenimiento preventivo se realizar antes de que se produzca el fallo del sistema y se caracterizan por realizarse con una periodicidad fija, previamente establecida en el plan de mantenimiento de la instalacin. Su principal inconveniente es precisamente esa periodicidad fija, se puede dar el caso de que estemos invirtiendo demasiados recursos en unas revisiones con una periodicidad tan alta, que desde que la aparicin de los sntomas de un fallo hasta la siguiente revisin, dicho fallo se haya producido, o bien una periodicidad tan baja que realicemos demasiadas revisiones seguidas sin detectar cambios en los sntomas y sin necesidad aparente para ello. Por tanto la seleccin de este tipo de mantenimiento frente a otros debe ser realizada cuando no exista un indicador o estimador adecuado de la condicin de trabajo del elemento o sistema. Una tarea programada nunca llega a evitar todos los fallos por lo que en algn momento de la vida til del sistema ser necesaria la realizacin de una tarea correctiva. Existen un cierto grupo de tareas preventivas que, sin obedecer al formato tradicional, son importantes y estn incluidas en todos los planes de mantenimiento, estas son: Lubricaciones. Limpiezas. Calibraciones. Ajustes. Las tareas programadas se realizan de forma peridica, el periodo de realizacin debe ser cuidadosamente calculado y modificado por la experiencia recogida en la planta donde se aplique. c. Tareas de Mantenimiento Predictivo. Las tareas predictivas son una actividad de vigilancia de la condicin de un elemento o sistema, por lo tanto el objetivo de la vigilancia de la condicin, se cual sea la forma de hacerlo, es la observacin de los parmetros que suministran informacin sobre los cambios en el sistema y que avisan de los sntomas de aparicin de mecanismos de fallo en algn elemento o componente del sistema. Hoy en da, gracias a la automatizacin, tenemos cada vez ms monitorizados los sistemas, esto es fundamental para poder implantar tareas de mantenimiento predictivo en ellos, y por tanto poder anticiparnos a cualquier fallo del mismo, aumentando as su fiabilidad. Una tarea predictiva tpica consta de las siguientes actividades: Toma de datos de la condicin. Evaluacin de la condicin. Interpretacin de la condicin. Toma de decisiones, para predecir el momento de realizacin de la tarea de mantenimiento preventivo encaminada a reestablecer la condicin.


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Este tipo de mantenimiento tambin se le conoce como Mantenimiento Basado en la Condicin. Mediante la vigilancia de la condicin o parmetro que se este observando, se puede determinar el instante mas adecuado para realizar la tarea de mantenimiento que resuelva el problema detectado y coloque la instalacin en el estndar que queremos mantener. En la prctica hay 2 tipos de parmetros observables que permiten evaluar la condicin del elemento o sistema: Indicadores. Estimadores. Indicadores son aquellos que indican la condicin del elemento o sistema en el instante en el que se realiza la comprobacin. Entre posibles parmetros indicadores tenemos: Niveles de presin y de lquidos, de temperatura, de velocidad, tensiones, recorridos, geometras. Estimadores son parmetros observables que permiten estimar la condicin del elemento o sistema en cada instante del tiempo operativo. Entre posibles parmetros estimadores tenemos: Espesores, grietas, vibraciones, ruidos. En general las tareas predictivas son inspecciones de los indicadores o estimadores para tomar los datos necesario para su posterior anlisis, el objetivo es determinar variaciones en la condicin del elemento y articular mecanismos que ayuden al proceso de toma de decisin para saber el momento en el que realizar la tarea que devuelva el elemento o sistema a su condicin optima de trabajo. Con las nuevas tecnologas en informtica y automtica, estas operaciones se simplifican un poco, se monitorizan instalaciones en continuo para visualizar el comportamiento de sus parmetros y as ayudarnos a estar prevenidos ante un fallo, habindose ya instalado niveles de alarma cuando la condicin alcanza su nivel critico. 3. R.C.M. Entramos ahora a explicar que es el R.C.M. y como se implanta. El R.C.M. procede de la industria aeronutica en los aos 70s cuando a dos investigadores de United Airlines llamados Nowlan y Heap.(2) les encargaron, por parte del Departamento de Defensa de los EE.UU. un estudio de los procesos utilizados en la preparacin de los programas de mantenimiento en los aviones, con este estudio se demostr que muchos tipos de fallos no podan prevenirse ni reducirse realizando mantenimiento a intervalos fijos. No vamos a profundizar mucho en esto, simplemente indicar que la principal aportacin del R.C.M. al mantenimiento fue demostrar que todos los modos de fallo que se pueden dar en un sistema obedecen a 6 modelos, divididos en 2 tipos, modelos que describen la evolucin al fallo relacionado con la edad y modelos de evolucin al fallo totalmente aleatorios.


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Se pudo ver que los fallos relacionados con la edad o vida til de los elementos de los sistemas eran solo alrededor del 11% del total de fallos, siendo el resto totalmente aleatorios por lo que polticas de mantenimiento preventivo basadas en periodicidades fijas provocaban un aumento de los costes innecesarios. El padre del R.C.M. moderno es John Moubray.(3) que publico en 1991 su libro Reliability Centred Maintenance en el libro, el autor define el R.C.M. como Un proceso utilizado para determinar las exigencias de mantenimiento de cualquier activo fsico en su contexto El punto de vista de D. Jos Pedro Rayo.(4) (PREDITEC), que yo comparto plenamente pues lo he vivido, es que el objetivo fundamental en la aplicacin del R.C.M. es llevar a cabo una correcta distribucin de tareas entre mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo, aplicando este ultimo siempre que sea posible. El R.C.M. proporciona un mantenimiento enfocado hacia la fiabilidad de los sistemas mediante un proceso lgico, una metodologa basada en el sentido comn. Como sabemos, un aumento de la fiabilidad de los sistemas produce un aumento de la disponibilidad de los mismos, y por tanto un aumento de la produccin, en base a este esquema mental, la idea de que el objetivo de los departamentos de mantenimiento en las empresas de proceso es reducir costes queda obsoleto, realmente el objetivo de un departamento de mantenimiento en cualquier empresa es optimizar la fiabilidad de los sistemas a su cargo. Teniendo esto en mente, la metodologa de implantacin del R.C.M en cualquier empresa pasa por siete pasos, siete etapas que corresponden cada una, a una pregunta que nos debemos hacer para el desarrollo del proceso. A nivel de sistemas las siete etapas son: a. b. c. d. e. f. g. Seleccionar el sistema al que le vamos a aplicar la metodologa R.C.M. Elegir las Fronteras del Sistema. Identificar las Funciones del Sistema. Expresar la perdida de una funcin, como fallo funcional a nivel de equipo. Desarrollar los fallos de componentes. Valorar el riesgo de exposicin al fallo. Seleccionar las tareas que gestionen y puedan predecir los fallos de una forma rentable.

A nivel de componente las preguntas a contestar serian: a. b. c. d. e. f. g. Identificar las funciones asociadas al funcionamiento. Analizar en que forma pueden fallar las funciones. Cules son las causas de que se pierda una funcin? Cules son los efectos de los fallos? En que grado afecta cada fallo? Qu mantenimiento programado debera hacerse para predecir o prevenir el fallo? Qu hacer si no existe una tarea preactiva adecuada?


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Siguiendo la metodologa descrita arriba, en primer lugar debemos seleccionar el sistema al que le vamos a aplicar el R.C.M., la base del xito del cualquier programa de mantenimiento basado en condicin es una simple lista, una lista precisa y detallada de todos los activos de una planta, es lo que se llama rbol de maquinas en un Sistema de Gestin del Mantenimiento por Ordenador o GMAO. El GMAO es una herramienta indispensable para la Gestin del Mantenimiento, y no se entiende un R.C.M sin un GMAO que lo soporte, alimente y gestione en el futuro, asimismo, el GMAO va a permitir obtener la informacin necesaria para realizar correcciones en el R.C.M., y as ir ajustando y realimentando peridicamente el sistema. La lista debe incluir: El cdigo de identificacin del equipo. La descripcin del equipo. El tipo de equipo. El rea y localizacin del equipo. La lista es esencial para: Identificar como pueden fallar los equipos (FMEA). Elegir las tcnicas de mantenimiento preventivo o predictivo en cada activo. Determinar el porcentaje idneo de cobertura de mantenimiento predictivo en la planta. Determinar la criticidad de cada equipo. Construir la base de datos para cada tcnica de mantenimiento predictivo. Determinar los recursos necesarios para llevar a cabo las tares de mantenimiento posteriores. Un R.C.M. puramente terico es un enorme consumidor de recursos y las empresas raramente estn dispuestas a semejante panorama, al final el tiempo es dinero, probablemente nunca se tendr el tiempo necesario para hacer un anlisis completo, y esto es critico para el buen termino de la metodologa, es por ello que no debemos ser demasiado ambiciosos y aplicar el R.C.M. a toda la fabrica, se deben elegir los sistemas cuidadosamente y para esto es fundamental el rbol de maquinas del GMAO, que ya tiene su jerarqua en niveles desde la planta, rea, instalacin, maquina, componente..., asimismo la creacin de esta jerarqua define las fronteras de cada sistema. El R.C.M. se debe implantar de una forma lgica, sin llevarlo a extremos que no se puedan cumplir, porque en ese caso se convierte en Resource Consuming Monster. Por ello, una vez obtenido el rbol de maquinas de nuestra planta, el siguiente paso es realizar un anlisis de criticidad del mismo, se puede aplicar a nivel de planta, rea, instalacin, maquina..., segn tengamos creado dicho rbol. El anlisis de criticidad es una parte importantsima de la metodologa del R.C.M. y probablemente la que lleva mas tiempo en realizarse, se llevara a cabo en base a criterios como: seguridad, calidad, disponibilidad, mantenibilidad, etc, que ponderarn segn el criterio de la planta. Para realizar esto adecuadamente, el anlisis ser llevado a cabo por responsables de las distintas reas de la empresa tales como: Produccin, Mantenimiento, Calidad,


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Medioambiente, Almacn o logstica, mediante reuniones establecidas para ello, de forma que la puntuacin y ponderacin de cada una de las variables consideradas ser establecida y aplicada con la mayor objetividad por cada uno de los responsables de cada rea involucrada. Indicar que la tendencia de los responsables es a que sus reas son siempre crticas y se debe pensar que si todo es crtico, es que realmente nada lo es, tpicamente solo un 20% de los equipos son crticos. Tras obtener la matriz de criticidad, en principio el R.C.M. se aplicara a aquellos equipos cuya criticidad este por encima de un valor determinado, normalmente combinar este anlisis con un Pareto ayudara a dirigir nuestra atencin a los equipos de mayor criticidad. Esto contribuye a focalizar los esfuerzos en esos equipos, eliminando el problema del Resource Consuming Monster. Centrados en los equipos a los que aplicar el R.C.M., el siguiente paso es definir adecuadamente las funciones de cada equipo objeto del estudio. La funcin de un activo estar definida por una frase que describe que es lo que hace el equipo dentro del sistema, no lo que es. Esta funcin, nos permitir obtener los fallos funcionales del equipo, que es la imposibilidad de que un activo cumpla con su funcin, dentro de los parmetros de funcionamiento aceptables para el usuario. No se debe confundir Fallo, con Modo de Fallo. Modos de fallo, son las comnmente llamadas causas del fallo, y se definen como cualquier evento que provoca la perdida de la funcin, es decir, provoca un fallo funcional de un equipo, sistema o proceso. Por tanto, el modo de fallo es la causa y el fallo en s, la consecuencia, o el efecto. Con estos tres elementos: Funcin, fallo funcional (EFECTO) y modo de fallo (CAUSA), se pueden confeccionar por cada equipo en estudio unas tablas, que son de mucha utilidad en el estudio R.C.M., parecidas a los anlisis causa-raz. Con estas tablas se comprueba que cada fallo funcional puede estar provocado por uno o varios modos de fallo, por tanto es en los modos de fallos donde nos debemos concentrar, de forma que sepamos perfectamente los efectos que provoca en el equipo, sistema o proceso, se necesita conocer bien la relacin CAUSA-EFECTO, y esto solo se puede conseguir aplicando el anlisis de modos de fallos y sus efectos (en ingls, FMEA), para cada fallo funcional de cada equipo. En este trabajo no entraremos en ver como se realiza un FMEA, simplemente indicar que para documentar adecuadamente los efectos de un fallo, se deben registrar al menos la siguiente informacin. La evidencia de que el fallo ha ocurrido. Formas en que puede afectar a la seguridad de las personas o el medioambiente. Formas en que afecta a la produccin y/o operaciones. Dao fsico causado por el fallo. Coste de la reparacin. Llegados a este punto de la metodologa tenemos que hemos realizado el rbol de mquinas de la planta, que lo hemos jerarquizado y obtenido las instalaciones o mquinas ms crticas mediante un anlisis de criticidad, de forma que centrados sobre ellas, les hemos


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definido las funciones de las mismas, sobre esa definicin, se han sacado los fallos funcionales y sobre los fallos funcionales hemos obtenido todos los modos de fallo que les aplican, mediante el anlisis de modos de fallo y sus efectos. Ahora slo nos queda clasificar los modos de fallos obtenidos y crear las tareas de mantenimiento ms adecuadas a cada modo de fallo, no olvidemos que el objetivo del R.C.M. es realizar una correcta distribucin de las tareas de mantenimiento en los equipos, realizarlo de una manera lgica y enfocado a maximizar la fiabilidad de los equipos. Para clasificar los modos de fallo, basta volver a aplicar el anlisis de criticidad a los mismos, en realidad se puede hacer al mismo tiempo que el FMEA, por lo que sera un anlisis de modos de fallo y su criticidad, (del ingls FMECA). El FMECA slo aade parmetros cuantitativos para determinar la criticidad, o severidad asignada a cada modo de fallo. Se aade un nmero de criticidad y probabilidad a cada modo de fallo, as se obtiene la consiguiente matriz de criticidad. Esto es ms un anlisis cuantitativo que cualitativo. La norma americana ms ampliamente utilizada en este tipo de anlisis, a modo de referencia es la MIL-STD-1629. La norma mencionada divide la matriz de criticidad en 5 niveles de probabilidad de ocurrencia del modo de fallo, y 5 niveles de severidad de la consecuencia, si bien esta norma se creo para uso militar se puede adaptar perfectamente al mundo industrial y comercial. Obtenida la matriz de criticidad de los modos de fallo por cada equipo en estudio, se pueden clasificar desde los ms probables y severos en sus consecuencias, a los que dedicaremos una mayor atencin, hasta los menos probables y cuyas consecuencias no son demasiado importantes para el equipo o la produccin, dichos modos de fallo los trataremos en ltima instancia. As se tiene todo lo que se necesita para desarrollar los planes de mantenimiento adecuados a cada equipo, obtenidos los modos de fallo y su severidad, de forma ordenada, nos debemos preguntar ahora qu podemos hacer para prevenir cada modo de fallo?. Algunas claves para solucionar esto son: Todo lo que se pueda predecir se predice. Lo que da lugar a tareas de mantenimiento predictivo. Lo que no se pueda predecir pero si prevenir, se previenen. Lo que da lugar a tareas de mantenimiento preventivo, o de intervalo fijo. Lo que no se pueda predecir, ni prevenir, se dejar evolucionar al fallo, si sus consecuencias no son severas, lo que da lugar a mantenimiento correctivo. Si las consecuencias son graves, habr que recurrir a otras tcnicas como el rediseo, para eliminar o controlar el modo de fallo. Con esto, lo necesario ahora es detectar qu modos de fallo son predecibles, determinar las tcnicas de mantenimiento predictivo que se les pueda aplicar y que sea de fcil implementacin, recordemos que hay muchas, ejemplos son los anlisis de vibraciones, termografas, ultrasonidos, tribologa, lquidos penetrantes, Terminado esto hay que formar al personal e implantar las tcnicas necesarias.


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En el caso del mantenimiento preventivo, habr que definir el intervalo de las actuaciones, esto se puede realizar mediante estadstica o bien por la experiencia de la planta, existen estudios sobre la obtencin de los intervalos de actuacin en el mantenimiento preventivo que se pueden consultar, sin embargo no son fcilmente entendibles para alguien con escasos conocimientos en matemticas avanzadas y estadstica aplicada. 4. APLICACIN PRCTICA. En el captulo anterior se ha descrito, de una manera rpida qu es el R.C.M. y cmo se implanta, ahora se va a describir una forma prctica de implantarlo utilizada en una fbrica de proceso continuo, una siderrgica compuesta por dos reas de negocio distintas, la acera y la laminacin. Partamos de la base de que el rbol de estructura de la acera se ha desarrollado previamente, se ha jerarquizado en 4 niveles, Factora, Lnea, Mquina y Componente, y por lo tanto se han definido ya las fronteras de cada elemento, y su funcin. Asimismo se dispone de un GMAO comercial adaptado a la realidad de la fbrica, y se quiere realizar el estudio R.C.M. para implantar un sistema de mantenimiento preventivo en esta rea de la fbrica. Esta era la situacin que me encontr al incorporarme a la fbrica en Febrero de 2005, se me contrat, junto con otros dos compaeros, para desarrollar la metodologa R.C.M. y crear, para despus gestionar, el sistema de mantenimiento preventivo en la acera. Naci as el Departamento de Mantenimiento Preventivo de la fbrica. En este caso prctico, bajo el esquema de la metodologa R.C.M. los primeros tres pasos ya han sido dados, y se ha producido el primer error importante, que ms adelante ser la causa del peligroso Resource Consuming Monster, se quiso realizar el R.C.M. a toda la acera, y no se realiz un anlisis de criticidad de las distintas instalaciones, para focalizar los esfuerzos en ellas. A partir de ese momento, los siguientes pasos en la metodologa R.C.M. se desarrollaran en las ya mencionadas reuniones de los necesarios equipos de proyecto. El objetivo principal de estas reuniones consista en obtener la informacin necesaria que va a ser utilizada en la alimentacin de la base de datos creada por el GMAO desarrollado para la gestin del mantenimiento en la acera. Con este programa informtico se obtendr el tipo de mantenimiento a aplicar a cada una de las mquinas posibles, de forma que se minimicen y/o eliminen los fallos lo antes posible y de la manera ms econmica. Las opciones de salida del programa informtico fueron definidas de la siguiente manera: a) Mto. Correctivo: Cuando se acta sobre la avera una vez producida. b) Mto. Preventivo: Se da cuando se crea un plan de mantenimiento de forma que se revisen y cambien los componentes necesarios de forma peridica, con una


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periodicidad previamente fijada, con el objetivo final de evitar las averas. Ej: Sustitucin Rodamientos cada 4000 horas. c) Mto. Predictivo: Semejante al plan de mantenimiento preventivo pero cuando se trata de fallos muy crticos y de alto coste en tiempo y dinero. Sujeto a seguimiento continuo cuya frecuencia depender de la experiencia que se adquiere por la aplicacin del mismo. Ej: Anlisis de Vibraciones en ventiladores de la aspiracin de humos del horno de arco elctrico. d) Mto. Mejorativo: Es un mantenimiento correctivo que acta sobre la avera de forma que sta no vuelva a producirse en el futuro. Ej: Rediseo. Estructura de las reuniones: Tenindose siempre en mente el objetivo indicado anteriormente, se estructur la recogida de la informacin necesaria para el sistema a travs de una serie de reuniones de varios equipos de proyectos, cada uno de ellos estaba encargado de un rea concreta de la acera, dividida en: rea 1: Horno 1, Chatarra, Escoria, SAF H1. rea 2: Servicios de Acera, Servicios de Factora. rea 3: Horno LF, SAF LF. rea 4: Colada Continua 1, Colada Continua 2, Lnea de Artesas, Lneas de Cuchara. rea 5: Gras, tiles de Gras. Los equipos de proyectos encargados de cada rea estaban formados por los siguientes representantes, divididos por las reas funcionales de la empresa: rea 1: Miembro del Dpto. Mto. Preventivo como el facilitador o coordinador de la reunin, responsable del mantenimiento elctrico de acera, responsable del departamento de sistemas y automtica industrial, responsable del mantenimiento mecnico de acera, jefe de produccin de acera, responsable de empresa externa encargada de parte del mantenimiento de algunas instalaciones y un jefe de turno de produccin. rea 2: Miembro del Dpto. Mto. Preventivo, responsable del mantenimiento electromecnico de servicios, miembro del mantenimiento elctrico de acera. rea 3: Miembro del Dpto. Mto. Preventivo, miembro del mantenimiento mecnico de acera, miembro del mantenimiento elctrico de acera y miembro del rea de produccin. rea 4: Miembro del Dpto. Mto. Preventivo, miembro del mantenimiento mecnico de acera, miembro del mantenimiento elctrico de acera y miembro del rea de produccin, miembro del departamento de sistemas y automtica industrial. rea 5: Miembro del Dpto. Mto. Preventivo, responsable del departamento de mantenimiento electromecnico de gras y miembro mecnico de dicho departamento.

Como se puede observar en la distribucin del personal para las reuniones, hay algunas reas en las que no participan miembros del departamento de produccin, adems hay otros departamentos importantes en la fbrica que no participaron en las reuniones, como eran los


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departamentos de calidad, medioambiente y sobre todo el departamento de prevencin de riesgos laborales. Por otro lado, el rea del Horno 1, se design como el ms importante de una forma totalmente subjetiva, y fue a esa rea a la que se le dedic el personal mejor preparado de las reas de mantenimiento y produccin. Ms adelante se demostr con el tiempo que si bien era un elemento importante de la fbrica, no era el ms crtico de todos. Se realizaron las reuniones 3 veces a la semana y por un tiempo estimado de dos horas y media por sesin, se esperaba de esta manera tener el estudio terminado en un plazo de 3 meses. El objetivo de cumpli a base de tremendos esfuerzos por parte de la organizacin, dado que sustraer a los principales responsables de muchos departamentos de la empresa siete horas y media a la semana de su tiempo, y quehaceres diarios es algo realmente difcil, sobre todo teniendo en cuenta que el personal de mantenimiento vive al da, esto es algo que tendris que meditar y manejar con cuidado si os veis en una situacin parecida. Desarrollo de las Reuniones: Para el correcto desarrollo de las reuniones, se cre un procedimiento para su ejecucin, a cada miembro del equipo se le comunic con antelacin las mquinas sobre las que va a versar la reunin en cuestin, cada mquina llevar asociada un formulario, parcialmente cumplimentado, que deber ser revisado y completado previamente, de forma que se agilice lo ms posible la dinmica de la reunin, para el buen funcionamiento del sistema era imprescindible la preparacin previa a la reunin, as se ahorrara tiempo y sesiones. La gua para completar cada una de las columnas del formulario, que se puede ver en el anexo 1 de este trabajo, se expone a continuacin. El formulario fue creado para desarrollar de una forma rpida, el FMECA, los anlisis de criticidad y las tareas de mantenimiento a realizar, de una sola vez. Datos conocidos de antemano: Nombre de la mquina a la que hace referencia el formulario, este ser de acuerdo al rbol de mquinas de cada rea de la acera, cdigo de la mquina, lugar de ubicacin, descripcin y operacin de la misma (funcin). Datos a completar del formato y/u obtener de las reuniones: Modos de fallos, componentes afectados, efectos, causas, controles existentes, gravedad (G), probabilidad de ocurrencia (PO), probabilidad de NO deteccin (PND), tareas, ley, subcontratacin (SUBCT), seguridad (SEG), frecuencia, duracin de la tarea, tiempo de parada, especializacin necesaria, cdigo recambios necesarios, criticidad. A continuacin se explica brevemente qu se quiere conseguir en cada apartado. Modos de Fallos: Se pretende enumerar y listar todos los posibles fallos ocurridos hasta la fecha o que puedan ocurrir en las mquinas objetivo de las reuniones. Para ello se har un estudio previo del histrico de fallos perteneciente a dichas mquinas completndolo con la experiencia de los asistentes a las reuniones. Aunque en su momento este apartado se llam modo de fallo, segn la


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metodologa expuesta en el anterior captulo, esto corresponde al FALLO FUNCIONAL. Componente Afectado: En esta columna se tiene que especificar todos los componentes, matriculados en el nivel 3 del rbol de mquinas o susceptibles de seguirles una traza, del equipo en estudio afectados por el fallo identificado. Efectos: Poner de manifiesto las consecuencias derivadas de la ocurrencia del fallo. Para ello se han codificado una serie de efectos para unificar criterios, son los siguientes: No afecta. Baja Calidad. Ralentizacin de la Produccin. Paro de la produccin. Nocivo para el Medio Ambiente. Riesgo Laboral. Otros. Debe tenerse en cuenta que un mismo fallo funcional puede tener varios efectos, por ello se deb escribir en el formulario el efecto de mayor gravedad segn el criterio personal. Causas (en la metodologa es el modo de fallo): Se pretende conocer qu ha producido el fallo y porqu, un fallo funcional en la mquina puede tener muchas causas, y conociendo las causas, se podr actuar sobre ellas minimizando o eliminndolo. Controles: Controles existentes actuales sobre la posible causa del fallo, para prevenirlo, aqu se debe uno preguntar: Existe algo, hacemos algo para permitir controlar el fallo? No/S (cmo se controla). Se acotaron las respuesta debiendose escoger entre los siguientes: No se controla actualmente. Revisiones por la operativa diaria del equipo o instalacin. Preventivo, controles peridicos. Preventivo, controles no peridicos. Visualizacin de parmetros, paneles de control de datos. Alarmas de anomalas. Se debe tener en cuenta que una cosa es la existencia de controles y otra es la utilizacin de los mismos. Probabilidades: En esta columna del formulario de las reuniones, se tena que rellenar tres apartados donde a cada uno haba de asignarle un nmero que refleje lo ms fielmente la realidad del fallo. Este apartado es el que permite cuantificar los modos de fallo, para realizar el anlisis de criticidad de los mismos. Gravedad (G): Valora el nivel del impacto del fallo en el proceso. Se deber escoger un nmero entre la siguiente escala:


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1, 2 nfima. 3, 4 Tolerable. 5, 6 Moderado. 7, 8, 9 Importante. 10 Crtico. Probabilidad de Ocurrencia (PO): Es un nmero que refleja la probabilidad de que se produzca la causa del fallo, segn la siguiente escala: 1 Muy raramente (casi nunca se va a dar). 2 Raro. 3 Poco frecuente. 5 Frecuente. 7 Muy frecuente. 8 Habitual. 10 Seguro que se dar (aunque sea a muy largo tiempo). Probabilidad de NO deteccin de la causa (PND): Es un nmero que refleja la probabilidad de que ocurra un problema y no pueda ser detectado por los controles incluidos en la mquina o los extras establecidos por la empresa. Esta probabilidad es a su vez asignada subjetivamente por el consenso del equipo de trabajo, escogindose entre los siguientes valores: 1 nfima (Se detecta fcilmente). 4 Baja. 7 Elevada. 10 Muy Elevada (No se puede detectar). Llegados a este punto del formulario, se tienen todos los elementos necesario para realizar un FMECA adecuado, con valores cuantitativos para el anlisis de criticidad de los modos de fallo. Las siguientes columnas del formulario, son ya para definir las tareas a realizar en cada modo de fallo indicado en las reuniones, lo que permitir valorar los recursos necesarios para su ejecucin, tanto en mano de obra como en materiales. Tareas para que no ocurra: Se debe indicar el conjunto de acciones a realizar para que no se produzca el fallo, se debe tener en cuenta que un mismo fallo puede llevar asociadas varias tareas, por lo que cada tarea ser a su vez una lnea del formulario. Ley / Subcontratacin / Seguridad: En esta columna se deber marcar con una cruz la casilla LEY si la tarea a realizar viene obligada por la legislacin, otra cruz en SUBCT. si la tarea a realizar debe ser subcontratada debido a la falta de conocimientos a nivel tcnico necesarios para llevarla a cabo y otra cruz en SEG, si la tarea a realizar evita un riesgo para la seguridad del personal y la mquina.


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Poner de manifiesto que en los casos que sean necesarios, se podrn marcar una, dos, tres, o ninguna de las casillas de esta columna. Frecuencia: Se indicar la periodicidad de las tareas. Como se ve, en las reuniones realizadas, la periodicidad de las tareas se hizo de forma totalmente subjetiva al criterio de los miembros del equipo de proyecto. Duracin de la tarea: Se estimar lo ms fielmente posible en esta casilla el tiempo, en minutos, empleado en realizar la tarea, incluyndose el tiempo dedicado a la preparacin de la misma. Tiempo parada: Se estimar el tiempo, en minutos, de parada de la produccin necesarios para la realizacin de la tarea. Hay instalaciones que no se pueden mantener si no se ha producido una parada programada de la produccin. Especializacin necesaria: Se deber especificar el nivel tcnico del personal necesario para realizar la tarea, para ello se deber escoger una especializacin entre la siguiente lista: (1) Sin especializacin especfica. (2) Maquinista. (3) Otros. (4) Automtico / Electrnico. (4) Mecnico. (4) Elctrico. (5) Neumtico. (5) Hidrulico. (6) Soldador.

Cdigo Recambios: Se deber apuntar, en la preparacin previa a la reunin, por parte de los asistentes el cdigo de los recambios, de acuerdo al sistema de gestin de repuestos corporativo, que se prevean necesarios para realizar la tarea en cuestin. Criticidad Recambio: Se escoger de entre la siguiente lista, la opcin que mejor refleje el impacto del recambio en la tarea a realizar: (1) No afecta para nada. (4) Sustituible / intercambiable. (8) Sustituible / intercambiable con operacin adicional. (10) Imposibilita ejecucin de la tarea si no se tiene el recambio especfico. Se puede ver, como mediante este procedimiento de reunin, se obtienen todos los datos necesarios para cubrir el resto de los pasos de la metodologa R.C.M. Como se ha comentado, se tardaron 3 meses en completar todo este estudio, y un mes ms en procesar la informacin y darla de alta en el GMAO, as como a formar al personal en el nuevo sistema, de forma que qued definido el nuevo plan de mantenimiento de la acera en un periodo de 4 meses. El pistoletazo de salida de este nuevo plan de mantenimiento se dio el 1 de Julio de 2005, con la primera Orden de Mantenimiento, (en lo sucesivo OM), desarrollada en el nuevo GMAO.


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Cost bastante la adaptacin del personal y los responsables a la nueva manera de trabajar, pues si bien, antes cada operario tena su OM, ahora con la nueva se le proporcionaba ms informacin til para la ejecucin de la tarea, incluidos los repuestos, pero a su vez se le exiga mayor rigor en la cumplimentacin de la misma una vez terminada la tarea, incorporando el tiempo empleado, repuestos, comentarios, como medio de realimentacin y bsqueda de mejora del sistema, este proceso si bien es imprescindible, pues el sistema se debe mantener vivo, multiplicaba seriamente el tiempo de gestin de los responsables del mantenimiento, pues toda la informacin recogida por los operarios en las OMs deba incorporarse al sistema. Mi experiencia personal en estas reuniones se centr en las reas 3, (Horno LF y SAF del LF), y 5, (Gras y tiles de gras), ms adelante fui el responsable de implantacin y seguimiento de los planes de mantenimiento en el rea de gras. Por ello, a partir de ahora me voy a centrar en los resultados obtenidos en dicha rea.

5. DISCUSIN Y RESULTADOS.(5)El plan de mantenimiento preventivo de la acera vio la luz a partir del 1 de Julio de 2005 como se ha expresado con anterioridad, en este apartado voy a exponer los resultados de implantacin, y seguimiento de dicho plan de mantenimiento, de forma que se pueda ver el desarrollo del mismo durante los 18 meses que hay entre el 1 de Enero de 2006 y el 30 de Junio de 2007. Los meses entre Julio y Diciembre de 2005 fueron de adaptacin del personal y el plan a la realidad de la fbrica, por lo que no se tienen en consideracin en el anlisis. Evidentemente este apartado est centrado en el trabajo desarrollado en el rea de gras, que a partir de Junio de 2006 se fusion con otra rea del mantenimiento que eran las Mquinas automotrices, cuyo plan de mantenimiento preventivo no estuvo listo hasta Diciembre de 2006, pero que sin embargo supuso desde el segundo semestre del ao 2006 una carga adicional de trabajo a ser absorbida y gestionada.

5.1 Introduccin.Con el informe que desarroll en su da en el rea de Mantenimiento de Gras y Mquinas Automotrices, y que ahora presento en este trabajo, se pretenda poner de manifiesto las necesidades, virtudes y carencias del rea. Asimismo tena como objetivo, a travs del anlisis de la informacin recogida en el GMAO llamado MAGMA de los 18 meses posteriores a la implantacin efectiva del plan de mantenimiento preventivo en el rea, identificar las principales fuentes de Correctivo que afecta a la buena marcha del mantenimiento en Gras y mquinas, para desarrollar planes de contingencia adecuados a los problemas y mejorar el mantenimiento preventivo diseado, detectando los errores cometidos y solucionndolos.

5.2 El Trabajo Realizado en 2006.Se utilizar para este apartado exclusivamente la informacin recogida en MAGMA y DPSISE, (sistema corporativo para la gestin de la produccin), para el caso de los paros de produccin, las OMs objeto de estudio son aquellas cuya fecha de Planificacin est comprendida entre 01/01/06 y 31/12/06.


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Para empezar este estudio se va a realizar una serie de grficas que nos muestren las intervenciones realizadas por el personal de departamento de mantenimiento de gras durante el ao 2006, distinguiendo inicialmente entre las OMs realizadas por personal de empresas externas, que se concentran principalmente en las parada anual de mantenimiento, y las OMs realzadas por personal propio, en las que centraremos el estudio y anlisis.

Relacin Total OMs Gras 2006Externas 4%

Externas Internas

Internas 96%

En el ao 2006 estn registradas un total de 4764 OMs en el Mto de Gras y mquinas automotrices, de las que 191 corresponden a OMs externas, siendo el resto un 96 % las OMs relacionadas directamente con personal propio. Este dato pone de manifiesto el bajo nivel de subcontratacin de trabajos por parte de este departamento, realizndose con personal propio casi todas las intervenciones, sean del tipo que sean. Por otro lado tambin se pone de manifiesto el tremendo volumen de informacin generado con el nuevo sistema de mantenimiento implantado en la acera, 4764 OMs en el primer ao de desarrollo del sistema, suponen una media de 17 OMs por da laborable para su estudio y gestin. Obviamente, los responsables de cada rea sujeta al nuevo sistema no eran capaces por s solos gestionar todo el flujo de informacin entrante, as como analizar y dar por finalizadas las OMs que llegaban al sistema, por lo que a partir de Junio de 2006, se incorporaron una serie de administrativos a las reas de mantenimiento de la acera, que se encargaban de cerrar las OMs en el sistema informtico, y filtrar la informacin importante para el responsable, que a partir de ese momento slo tena que obtener los informes semanales o mensuales del estado de su rea, para tener una idea clara de lo que estaba pasando. Esto sin embargo es un sntoma claro del Resource Consuming Monster Estudiando un poco ms a fondo las OMs externas se obtiene que de las 191 registradas, 42 de ellas estn anuladas, es decir el 22 % no se realizaron. De las restantes 149, el 35 % corresponden al plan anual de limpieza de las gras, el 61,75 % corresponden a las intervenciones en la Parada Anual de Mto. Y slo un 3,25 % corresponden a trabajos subcontratados fuera de la parada de mto, e intervenciones correctivas.


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Relacin OMs Internas Gras 2006 Anuladas 7%

Finalizadas Anuladas

Finalizadas 93%

Centrndonos en las OMs internas, que son un total de 4573, se obtiene que 306 fueron anuladas por retraso e incumplimientos en las planificaciones, lo que es un 7 % del total correspondiente a las OMs con fecha de Planificacin comprendidas entre 01/01/06 al 31/12/06. De los datos de cumplimiento de la planificacin se obtiene que la media registrada con datos fiables se situ en 85,10% inferior al objetivo marcado del 90%, esta media corresponde a datos a partir de Junio/06 a Diciembre/06, donde empez el proceso de finalizacin diario de OMs por un administrativo y auditado diariamente por el responsable.

Distribucin en N de OMs Gras 2006 Mejora 1% Apoyo 1% Correctivas 30%

Preventivas 59%

Planificables 9%

Correctivas Planificables Preventivas Mejora Apoyo

Estudiando la distribucin de OMs por tipos en el 2006 se obtiene que el 39% (1289) correspondieron a correctivas, ya sean inmediatas o planificables, el 59% (2496) fueron preventivas de todos los tipos y slo un 1% (41) fueron en trabajos de mejoras en las instalaciones. Adems hubo un 1% (53) de OMs destinadas a trabajos de apoyo a empresas externas, acorde con el bajo nivel de OMs externas.


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Distribucin en % del Tiempo Empleado en OMs Gras 2006 Mejora 1% Apoyo 2% Correctivas 36%

Correctivas Planificables Preventivas

Preventivas 48%

Planificables 13%

Mejora Apoyo

De la distribucin de OMs en tiempos empleados se ve que 49% ha sido empleado en tareas correctivas o correctivas planificables, un total de 6678,17 Horas. El tiempo dedicado a preventivo a sido del mismo orden, 6528,47, el 48% del total, mientras que el empleado en tareas de mejora de las instalaciones ha sido de 101,67 horas, un 1% y el consumido en tareas de apoyo a personal externo asciende a 230,17 horas, el 2%. El tiempo total registrado en MAGMA es de 13538,48 horas, siendo el disponible calculado por el AS400 para el ao 2006 de 14112 horas, por lo que se deduce que est reportado al sistema de Gestin de Mantenimiento el 95,94% del tiempo disponible en el departamento lo que es un muy buen dato, que valida los resultados de cualquier anlisis basado en ellos y demuestra el nivel de exigencia y control en este sentido en el departamento. Teniendo esto como base, se puede observar que el tiempo dedicado a mantenimiento correctivo y a mantenimiento preventivo es prcticamente el mismo, en el ao 2006, primer ao de implantacin del sistema basado en el R.C.M., lo que no es una buena noticia en absoluto. Estadsticamente, el mantenimiento correctivo debe ir desapareciendo si el plan de mantenimiento preventivo y predictivo est bien diseado y ejecutado, al ser el primer ao de implantacin, no es significativo, pero se debe estar muy atento a la tendencia y la relacin entre horas de mantenimiento correctivo frente a horas de mantenimiento preventivo y predictivo.

5.3 El Trabajo Realizado 1 Semestre 2007.Con respecto al 2007, los datos aqu recogidos corresponden a las OMs cuyas fechas de planificacin estn comprendidas entre el 01/01/07 y el 31/07/07, que son los meses finalizados y comprobados en el momento de realizar este informe. El total de OMs correspondientes al periodo analizado, asciende a 4086, que si extrapolamos a todo el ao supone un incremento del 47% en N de OMs respecto al 2006. Asimismo el N de OMs externas asciende a 186, casi las mismas que el total del ao 2006, pero representa en trminos relativos slo un incremento de 1 punto porcentual del volumen de subcontratacin en sta rea en los primeros siete meses del ao 2007. Curso 09/10 Autor: Jos Ignacio Caldern Banderas. 20/39



Relacin Total OMs Gras 1 Semestre 2007Externas 5%

Externas Internas

Internas 95%

Estudiando un poco estas OMs se observa que de las 186 registradas, el 14,5 % corresponden al plan anual de limpieza de las gras, el 39 % corresponden a las intervenciones en la Parada Anual de Mto de Acera, y el resto, un 46,5 % corresponden a trabajos subcontratados fuera de la parada, donde destacan actuaciones muy concretas en inversiones como son, la sustitucin de rales en la Nave de Palanquillas, la Nave del Desbaste y la colocacin de Variadores de Frecuencia en las Gras de Productos Terminados. En este caso no es la parada de mantenimiento la principal aportacin a la subcontratacin del rea pero su influencia sigue siendo mnima en tareas correctivas o preventivas.

Relacin OMs Internas Gras 1 Semestre 2007Anuladas 12% Pendientes 2%

Finalizadas Anuladas PendientesFinalizadas 86%

En el caso de las OMs internas de este periodo del 2007 se observa que de las 3900 OMs internas, el 12% han sido anuladas por retrasos o incumplimientos varios en la planificacin, aumentando en 5 puntos respecto a todo el ao pasado, un total de 487 OMs no se han realizado, existe asimismo un 2% de OMs pendientes de finalizacin, un total de 62, OMs de alta duracin que a lo largo de lo que queda de ao se les debe dar curso, ya sea por personal propio o externo.


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A su vez en este periodo de estudio, el cumplimiento medio de la planificacin se sita en 76,89% muy inferior al objetivo marcado del 90%, y menor que en el 2006, situacin inadmisible para el buen funcionamiento del Departamento y que hace que, junto a otros factores se est en un permanente crculo vicioso de correctivo que es necesario romper con urgencia.

Distribucin en N de OMs 1 Semestre Gras 2007 ApoyoMejora 1% 3% Correctivas 35%

Correctivas Planificables Preventivas Mejora Apoyo

Preventivas 50%

Planificables 11%

Centrndonos en las OMs finalizadas en el periodo se pone de manifiesto que del total de ellas, 3351, el 46,6% (1561) son correctivas ya sea inmediato o planificable, el 49,2% (1649) son preventivas, un 1,3% (45) de mejora y un 2,9% (96) de apoyo a tareas de empresas externas.

Distribucin en % del Tiempo Empleado en OMs 1 Semestre Gras 2007 Mejora 2% Apoyo 2% Correctivas 39%

Correctivas Planificables Preventivas

Preventivas 40%

Planificables 17%

Mejora Apoyo

Ms til es ver la distribucin en tiempo empleado en cada tipo de mantenimiento, as 5876,72 horas han sido dedicadas a Mto Correctivo, el 55,21% del tiempo reportado, por otro lado 208,25 horas (1,96%) han correspondido a tiempo invertido en apoyo a empresas externas, otros mantenimientos y reas de la factora, y 167 horas (1,57%) a tareas de mejoras en las instalaciones del rea. El tiempo dedicado a preventivo supone 4391,62 horas, un


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41,26% del total reportado, menor a los niveles del 2006 a pesar de que el 50% de las OMs en el sistema son preventivas. En los 7 primeros meses del 2007, hay reportado al sistema un total de 10643.58 horas de mantenimiento interno, de un total disponible para el periodo de 11182,75 horas incluyendo las 956 horas, entre extras y guardias de los jefes de equipo, acumuladas por el personal en el periodo, por lo que el porcentaje de tiempo reportado al sistema se sita en 95,18% validando cualquier anlisis a realizar. Como se ha expresado anteriormente, se debe estar muy atento a la relacin de tiempos entre mantenimiento correctivo y preventivo, y se ve que la tendencia en los 7 primeros meses de 2007 es desfavorable, aumenta el tiempo en correctivo frente al de preventivo, por lo que es evidente que algo no se est haciendo bien, si 2 aos despus de la implantacin del sistema de mantenimiento preventivo basado en un estudio R.C.M., no se ha bajado la tasa de mantenimiento correctivo. Se puede deber a mltiples factores, pero los ms comunes son que el plan de mantenimiento est mal diseado desde el origen, o que las rutas de mantenimiento no sean las adecuadas, o bien que las tareas de mantenimiento no se ejecuten adecuadamente, entre otros.

5.4.

Comparativa 2006/2007.

La memoria expuesta representa los datos contenidos en MAGMA para el rea de Mto. De Gras y Mquinas Automotrices, comparando ambos aos dentro de los lmites impuestos de que el 2007 slo se valoran los 7 primeros meses se ve.

Total OMs Gras5000 4000 3000 2000 1000 0 2006 2007 Externas 191 186 Internas 4573 3900 Finalizadas 4267 3351 Anuladas 306 487 Pendientes 0 62

En N de OMs, el incremento que representa extrapolando estos datos al conjunto del 2007 se estima, como se dijo anteriormente en un 47%, aumentando en la misma proporcin el tiempo de gestin necesario, por parte de responsables y jefes de equipo. Este aumento tan espectacular obedece a dos motivos: Integracin del Mantenimiento Preventivo de las Mquinas Automotrices en MAGMA.


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Creacin y reporte de todas las actuaciones realizadas por el personal del departamento, as como los trabajos de las empresas externas.

Las OMs externas, apenas van a variar en trminos relativos, indicando el pobre nivel de subcontratacin del rea por las dificultades existentes en encontrar empresas externas con solvencia y aptas para trabajar en altura. Las OMs anuladas s sufren un fuerte incremento, lo que se traduce en una cada en picado del cumplimiento del preventivo, situada la media anual en 76,89%. Esto est directamente relacionado con la integracin de las Mquinas Automotrices en el Departamento de Mto de Gras y en el sistema de gestin MAGMA a partir del Noviembre Diciembre 2006. Aumentando la carga de trabajo de forma alarmante, y no los medios para absorberla.

Distribucin Tiempo Empleado en OMs Gras60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 2006 2007 Correctivas 36,05% 38,63% Planificables Preventivas 13,28% 16,58% 48,22% 41,26% Mejora 0,75% 1,57% Apoyo 1,70% 1,96%

En trminos de tiempos, siempre ms representativo, el correctivo aumenta hasta el 55% del tiempo reportado, 5 puntos ms que en todo el 2006 y el preventivo baja al 41% pero aumenta el tiempo a mejoras, que a la larga revertir en disminuir los paros. La situacin hay que invertirla, y la solucin en estos casos para por aumentar la subcontratacin, equilibrar el equipo humano del rea, revisar, ajustar y mejorar el sistema de mantenimiento preventivo desarrollado y realizar una Task Force en el periodo de horas Pico de trabajo para estabilizar la situacin y afrontar los siguientes aos con garantas de que esta situacin no se repita.

5.5 Los Paros de Produccin por Gras. Pareto.Como se ha visto anteriormente, el cumplimiento del plan de mantenimiento preventivo est a un nivel muy bajo en el rea, en trminos de paro de produccin, tambin se refleja este hecho, as los valores alcanzados en el periodo Dic05-Nov06 lleg al 0,36% del tiempo total producido. Valor que nos sirve de referencia para los Objetivos del periodo Dic06-Nov07 situado en 0,340%.


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% Paro Acera por Gras Dic 06 - Nov 071,200 1,000 0,800 0,600 0,400 0,200 0,000En er o Fe br er o M ar zo o Ju ni o Ab ril br e M ay ic ie m Ag o Ju lio st o

% Paro Acera por Gras sin acumular % Paro Acera por Gras Acumulado OBJETIVO 2007

D

% Paro Elctrico y Mecnico en Gras0,700 0,600 0,500 0,400 0,300 0,200 0,100 0,000em br e En er Fe o br er o M ar zo Ab ril M ay o Ju ni o Ju lio Ag os to

% Paro Mecnico Gras Sin Acumular % Paro Elctrico Gras Sin Acumular % Paro Mecnico Gras Acumulado % Paro Elctrico Gras Acumulado % Paro Total Acumulado OBJETIVO 2007

El valor acumulado hasta el 31/07/07, es de 0,364% algo superior a todo el ao pasado, los incidentes en las gras 34 y 39 de Abril y Mayo han situado este nivel por encima del objetivo, auque an es alcanzable y se han desarrollado polticas preventivas en esta lnea. Del Cuadro de Mando de MAGMA se obtiene, en minutos, la siguiente distribucinDel 01/12/2006 al 31/07/2007 PAROS DE PRODUCCION PARO MEC PARO ELECT MAQ MEC MAC ELECT TOTAL Electromecnicos Gras 358 538 31 10 937


D

ici

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Distribucin Minutos de Paro Preoduccin en Mto. Gras y Mquinas Automotrices41 358 Paro Mcanico Gras Paro Elctrico Gras Paro Mquinas 538

Aparecen paros asociados a las mquinas automotrices, en total 41 minutos, el 4,4%, la relacin entre los paros mecnicos y elctricos hasta la fecha se sita en 62,62% de Paro Elctrico frente a un 32,98% de Paro Mecnico. En el caso de Laminacin, hasta la fecha no se han registrado los paros de produccin derivados de las gras, actualmente se est realizando dicho seguimiento para tener una base frente a los objetivos para el ao 2009, actualmente la situacin se ve en las grficas.% Paro Lam1 por Gras Dic 06 - Nov 071,000 0,900 0,800 0,700 0,600 0,500 0,400 0,300 0,200 0,100 0,000 % Paro Lam1 por Gras sin Acumular % Paro Lam1 por Gras Acumulado 0,400 0,350 0,300 0,250 0,200 0,150 0,100 0,050 0,000 % Paro Lam2 por Gras sin Acumular % Paro Lam2 por Gras Acumulado

% Paro Lam2 por Gras Dic 06 - Nov 07

br e En er Fe o br er M o ar zo Ab ri M l ay o Ju ni o Ju lio

ci

Di

El acumulado a 31/07/07 se sita en Laminacin 1 es de 0,129% y en laminacin 2 de 0,116% muy parejos dado que la principal fuente de paros debido a gras es la de carga de hornos, la Gra 49. Profundizando un poco ms en la distribucin de los Paros de Produccin en mquinas dependientes del Departamento de Mto. Gras y Mquinas Automotrices en Acera se puede realizar un anlisis Pareto en el periodo en estudio.


Di

ci

br e En er Fe o br er M o ar zo Ab ri M l ay o Ju ni o Ju lio

em

em

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Distribucin Minutos de Paro de Produccin en reas del Mto. Gras y Maquinas Automotrices41 76 19 10 19 LINEA CHATARRA LINEA COLADA GRUA 11 GRUA 18 GRUA 34 GRUA 39 539

226

La mayor cantidad de Paro se concentra en la Gra 34 con ms del 50% del total seguido de la Gra 39, entre ambas mquinas alcanzan el 82,25% del total de paros de produccin. tabla. Por averas, en el periodo de estudio, las ms importantes se relacionan en la siguiente Fecha Tiempo Paro Observaciones235 199 164 76 61 37 31

Fallo Contacto Auxiliar 4D1 Elev Auxiliar Gra 34 Rotura Rodamientos Poleas Reenvo Gra 34 Fallo Eldro Elev. Principal Gra 39 Rotura Lnea Gras Seccionador Nave Chatarra Rodamiento Roto en Rueda T/P Gra 34 Rodamiento Roto Rueda Loca T/P Gra 39

Descripcin

07/04/07 14/05/07 12/05/07 12/02/07 26/04/07 15/04/07

Es el que hace que suba el Eldro del motor, se quema el motor, mala gestin de la avera, falta de recursos. Rodamientos Cambiados en Parada 12/02/06 por JASO, Falta de Grasa Fallo intermitente muy difcil de detectar

Es la fase ms cercana a la carretera, fogueada por terminal flojo. Tiene Grasa, posible mal montaje, se puso en Parada 07, mecanizados del sur y JASO Rueda Colocada en Enero/07 (Parada) Mecanizada por Mecanizados del Sur y montada en su taller, falta de grasa, engrasada por JASO en parada Mal uso de la Mquina, sobreesfuerzos por extender demasiado el brazo y utilizarlo demasiado tiempo.

Rotura del Pistn Posicin 12/03/07 N4 de la Brokk 330 N1

Las primeras 5 averas corresponden con el 80% del total de paros en Gras en el periodo de estudio.

5.6 Los Recursos Humanos del Departamento.Tras la unin efectuada en 2006 de las reas de Mantenimiento de Gras y Mantenimiento de Mquinas Automotrices, los recursos humanos en la nueva rea de Mto. De Gras y Mquinas Automotrices incluye: 1 Responsable de rea.


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2 Jefes de Equipo. 3 Operarios Mecnicos de Gras. 3 Operarios Elctricos de Gras. 1 Operario Mecnico de Mquinas.

El personal disponible asciende a 7 operarios entre mecnicos y elctricos. Para hacer frente a todos los trabajos preventivos y correctivos que surjan. Se expone a continuacin la carga de trabajo preventiva para el ao 2007 realizada a travs de la simulacin de los planes preventivos con el GMAO.Relacin Minutos Tericos - Disponibles Preventivo Gras

140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 mar- abr- may- jun07 07 07 07 jul07 ago- sep- oct- nov- dic- ene- feb07 07 07 07 07 08 08 Tiempo Terico Preventivo (min) Tiempo Real Disponible 50% Tiempo Real Disponible Necesidad 55% Correctivo

En la grfica se observa que con el nivel de correctivo actualmente existente, 55%, hay un gran desnivel entre los recursos disponibles y los necesarios para acometer el preventivo previsto y el correctivo estimado, siendo necesario el refuerzo del equipo para solventar esta situacin. Las diferencias corresponden a una media de 27 das de trabajo para un persona, teniendo en cuenta que la media de das de trabajo en esos cuatro meses es de 20 das, se necesita un refuerzo de 1,3 operarios sobre el estndar actual para absorber esa carga de trabajo.

5.7 Mquinas Automotrices en 2007.En los ltimos dos aos el parque de mquinas automotrices a cargo del mantenimiento se ha visto incrementado en 8 unidades, siendo dadas de baja nicamente tres mquinas, la JCB sustituida por la Bobcat, la Fiat, sustituida por Linde H25 y la Barredora lite, sustituida por Dulevo 5000. El parque de mquinas a mantener queda en 18 unidades. Las mquinas incorporadas han sido: Liebherr


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Universidad de Sevilla. Manitou Linde H50 Haulotte Brokk 330


Desde Junio de 2006 que se unific el Mto. Mquinas Automotrices con el Mto de Gras, la sensacin es que el Mto de Gras y Mquinas Automotrices no cumple con la carga de mantenimiento preventivo diseada, esto se hace ms evidente a partir de Diciembre de 2006 cuando se da por terminado los planes de mantenimiento preventivo para mquinas automotrices en base a horas de funcionamiento y manuales de fabricante ponindose en marcha los mismos a travs del GMAO. Esta sensacin es avalada por los datos de cumplimiento recogidos en los distintos informes mensuales de mantenimiento de acera que puntualmente se realizan cada mes y que se resumen en la siguiente grfica.% Cumplimiento Preventivo en Gras y Mquinas Automotrices120 100 80 60 40 20 0 Marzo Octubre Septiembre Febrero Mayo Abril

Se observa que previo a la incorporacin de las mquinas automotrices en el sistema de mantenimiento preventivo en Diciembre 2006, el cumplimiento se mantuvo estable en valores muy prximos al objetivo del 90%, a partir de Diciembre, la tendencia es a la baja, salvo honrosas excepciones y casi nunca se alcanza el objetivo del 90%. En Enero estuvo la parada de mantenimiento y los datos de cumplimiento son tan bajos porque se realiz la sustitucin de rales de la nave de colada con los recursos propios del mantenimiento. La peor poca se pas en Febrero y Marzo con cumplimientos entre el 60 y el 70%, siendo a partir de entonces y hasta la fecha muy irregular y no alcanzndose salvo en 3 semanas el objetivo marcado. Anteriormente se han visto las grficas de OMs por tipos y minutos invertidos en cada tipo de mantenimiento del conjunto del departamento, en esta ocasin para observar mejor la influencia de las mquinas automotrices en el departamento se van a separar ambas reas.


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N de OMs

Comparativa OMs M quinas y Gras segn Estado3000

852 Gras Mquinas Automotrices 3048

2000 1000 0 Maquinas Gruas

Finalizadas 673 2678

Anuladas 164 323

Pendientes 15 47

De estas grficas se deduce que el 21,85% de las OMs del Departamento son del rea de Mquinas Automotrices, algo ms de la quinta parte.

Influencia de Mquinas sobre el Total de OMs por Tipos del Departamento

24,19%

20,08% Finalizadas Anuladas Pendientes

33,68%

Sin embargo, su influencia en el total de OMs indica que aunque slo sean la quinta parte del total de OMs suponen el 33,68% de las OMs anuladas, y un cuarto de las OMs pendientes del Departamento. Es decir su influencia negativa se ha dejado sentir notablemente. Diferenciando las Mquinas de las Gras, sin embargo se observa que los niveles de tareas pendientes son relativamente parejos, diferencindose claramente en los niveles de OMs finalizadas y por tanto anuladas en 9 puntos porcentuales.% OMs Mquinas Automotrices segn Estado10,60%

% OMs Gras segn Estado

19,25%

1,76% Finalizadas Anuladas Pendientes 78,99%

1,54%

Finalizadas Anuladas Pendientes 87,86%


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Profundizando ms en el rea de Mquinas Automotrices, se observa que de las OMs finalizadas, un total de 673, slo un pequeo porcentaje son OMs preventivas, el 38,78% tenindose un 60% de Correctivo, 408 OMs.Distribucin en % del N de OMs 1 Semestre Mquinas 20070,89% 0,30% 38,78% 49,03% Correctivas Planificables Preventivas Mejora Apoyo

11,00%

Obteniendo los datos en tiempo se aprecia ms claramente la distribucin de los recursos de esta rea a lo largo de estos 7 meses.Distribucin en % del Tiempo Empleado en OMs el Primer Semestre en Mquinas 20070,94% 0,43% 35,59% 47,44% Correctivas Planificables Preventivas Mejora Apoyo

15,60%

Slo el 35,59% del tiempo disponible fue utilizado en OMs Preventivas en el rea de mquinas automotrices en el periodo considerado. De donde sale tanto correctivo en mquinas?, se va a realizar un Pareto exclusivamente con los datos de las OMs correctivas para conocer el Top 5 de las mquinas que tienen un mayor nivel de intervenciones del mantenimiento, ms adelante se realizar un anlisis de esas mquinas para conocer el porqu de tanto correctivo.


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De las grficas que se muestran a continuacin se observa que el 60% del tiempo dedicado a correctivo se emplea en las dos Caterpillar y las dos Brokk, que junto con el Camin Aspirador y la Barredora Microvac se alcanza el 75% del tiempo total empleado en correctivo en el rea de mquinas.% OMs Correctivas por Mquina16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00%Ta lle r Te M rex ic ro va c C la Li nd rk e D H ul ev 30 o 50 0 Ka 0 rc he Bo r Li bca nd t e H Li 25 eb he M rr an it C am ou io n Li nd es e H C am Lin 50 de io n H As 80 pi ra do rGolpes 10,66% 22,48% 32,85% Mala Prctica30,25% 9,45% 35,38% Golpes Mala Prctica Mantenimiento Operaciones Aux. 24,92%

Br ok

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18

25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%c C Li l ar n k D de ul H 30 ev o 50 K a 00 rc he Bo r L i b ca nd e t H Li 25 eb h M err an i C am tou i Li one nd s e C am Lin H50 i o de n A s H 80 pi ra do rTipos Correctivo Brokk 330 N1

0

0

% Tiempo empleado en Correctivo por Mquina

Ta

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Al estudiar estas mquinas y su correctivo se obtienen las siguientes grficas.Tipos Correctivo Brokk 180

34,01%


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Mantenimiento Operaciones Aux.

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18

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Tipos Correctivo Caterpillar N1

Tipos Correctivo Caterpillar N2

Ruedas 17,89% 33,71% Mala Prctica / Golpes Mantenimiento 38,76% 9,63% Operaciones Aux.40,58% 7,01% 8,19% 44,22% Ruedas Mala Prctica / Golpes Mantenimiento Operaciones Aux.

Se distinguen claramente las operaciones realizadas entre las Caterpillas y las Brokk, en las caterpillas las influencias de los golpes y malas prcticas operativas no tienen tanta importancia en el tiempo total dedicado a ellos, sin embargo el mayor lastre ha supuesto la continua carga de trabajo al sustituir ruedas por el excesivo desgaste de las mismas provocado por el ambiente y la forma de trabajo. Las Brokk, al contrario, presentan un cuadro en el que las actuaciones derivadas directamente de los golpes que se le dan en su operativa diaria, ha provocado mltiples averas, cambios continuos de mangueras, enchufes rpidos, pistones... quiz es posible pensar que estas mquinas no son las adecuadas para el trabajo que se les solicita, aparte de que el manejarlas no es tarea fcil y requiere una especializacin, formacin y destreza que a mi entender, actualmente el personal de produccin no tiene.

6 CONCLUSIONES.A la luz de los datos expuestos en el estudio que realic a finales de 2007, se alcanzan las siguientes conclusiones: El Nmero de OMs en el rea ha experimentado un fuerte aumento a raz de la incorporacin del Mto de Mquinas Automotrices a los planes de mantenimiento preventivo. El % de tiempo dedicado a mantenimiento correctivo ha pasado de un 49% a un 55,21% bajando adems el nivel de cumplimiento del plan de mantenimiento preventivo del rea al 76,89%. Esto a la larga repercute negativamente en los niveles de paros de produccin por averas, pues para conseguir una mayor fiabilidad de los equipos la tendencia debe ser invertida. El paro de produccin en el rea ha aumentado respecto a 2006, el nivel que se alcanz al final del ao 2006 se situaba en 0,362% del tiempo total de produccin, en el periodo del estudio se sita ya en 0,382%, debido fundamentalmente a: o Las mquinas empiezan a provocar paros de produccin, que antes no se contabilizaban y por tanto no existan.


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o El paro elctrico es el 60% de los paros de produccin del rea habindose detectado graves deficiencias en la calidad de la ejecucin de las revisiones elctricas. (Mantenimiento Preventivo mal ejecutado.) o El paro mecnico ms significativo se ha debido principalmente a rodamientos, bien por mal montaje de los mismos, o bien por falta de engrase. o Se han detectado deficiencias en el diseo de los planes de mantenimiento preventivo, como son los engrases de las gras y el mantenimiento de los levantafrenos, principales fuentes de correctivo con paro de produccin del ao 2007. La influencia de las mquinas automotrices ha sido muy negativa hasta la fecha de realizacin del informe, ocupando la tercera parte de las OMs anuladas y la quinta parte de las OMs pendientes, alcanzando adems un 60% de correctivo lo que representa el 23,92% del tiempo dedicado a OMs Correctivas del rea. Las principales mquinas que aportan correctivo al rea son las dos Caterpillar y las dos mquinas Brokk, y las causas fundamentales de correctivo son las ruedas de las Caterpillar y las actuaciones derivadas de golpes y malos hbitos en el uso de las Brokk.

Desde el punto de vista del estudio R.C.M. se pueden sacar las siguientes conclusiones a tener en cuenta en futuras actuaciones de este tipo en empresas de proceso continuo: Es evidente que, si bien el rbol de estructura de la factora estaba bien realizado, y por tanto las funciones de los equipos a estudiar y su jerarqua, no se realiz un estudio de criticidad adecuado a las instalaciones, se quiso aplicar el estudio a toda la parte de Acera de la empresa, lo que provoc un atracn difcilmente digerible por la organizacin, y un considerable rechazo por parte de los responsable y operarios de mantenimiento, slo superable con tiempo, dedicacin y esfuerzo, lo que dur alrededor de 9 meses. Si se hubiera realizado el anlisis pareto presentado en el apartado 5 de este trabajo, antes de empezar el estudio R.C.M., tanto en mquinas como en gras, (datos parecidos a los obtenidos con el GMAO para el pareto de 2007, estaban disponibles en 2005), nos habramos dado cuenta de que en el rea de mantenimiento de gras y el rea de mantenimiento de mquinas automotrices, slo hay 2 3 gras y 4 mquinas de las 18 existentes en factora, que acaparan ms del 80% de los paros de produccin achacables a las reas mencionadas, por lo que son las mquinas crticas a realizar el R.C.M., en vez de a la totalidad de las reas. Esto se puede extrapolar al resto de las reas de mantenimiento de la acera. Se ha mencionado anteriormente que hubo errores en las reuniones definidas para montar el sistema, debido a criterios totalmente subjetivos se le dio mxima prioridad a lo que suceda alrededor del horno principal de arco elctrico de la factora, dedicando los principales esfuerzos en ellos, y la gente ms preparada. En el caso del rea de gras, en las reuniones no particip nadie del departamento de produccin, que son los verdaderos usuarios de las mquinas en estudio, y cuya experiencia es realmente valiosa en esta rea en concreto.


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Se ha constatado antes que debido al gran volumen de informacin y la necesidad de realimentar el sistema con el reporte de las OMs de los operarios, los responsables de las reas de mantenimiento no daban abasto para gestionar toda la informacin entrante al sistema, y mucho menos de analizarla y sacarle el partido necesario, por ello, la gerencia de la empresa, a partir del verano de 2006, un ao despus de la puesta en marcha del plan de mantenimiento preventivo en acera, tom la decisin de introducir personal administrativo en las reas de mantenimiento para realizar la funcin de entrada de datos al sistema GMAO y el cierre de las OMs realizadas. Esto es un sntoma claro del temible Resource Consuming Monster. El sistema R.C.M., da como resultado una serie de tareas a realizar por mquina o elemento al que se le ha aplicado, es decir un plan de mantenimiento ordenado, sin embargo, el plan de mantenimiento est vivo, es necesario revisarlo de vez en cuando por si las condiciones de operacin han cambiado, si se han producido inversiones en los elementos que reduzcan su criticidad, como por ejemplo rediseos, duplicidad de instalaciones, esto afecta enormemente a la criticidad de las instalaciones y por tanto al estudio R.C.M., se debe revisar con periodicidad los planes de mantenimiento, para ver, no slo su efectividad sino tambin su necesidad. El estudio realizado en el apartado 5 de este trabajo iba encaminado a esa revisin, tratando de cubrir las deficiencias encontradas tras la puesta en marcha del plan. Se va a exponer por ltimo en este trabajo, la grfica del tanto por ciento del paro de produccin debido a gras en el rea de acera para comparar la evolucin a lo largo de los aos de implantacin del sistema de mantenimiento preventivo basado en un estudio R.C.M. en Acera, esto es lo que realmente le importa a la direccin gerente de la empresa, que tras las inversiones realizadas en los distintos departamentos de mantenimiento, se vean resultados equivalentes y perdurables en el tiempo.% Paro Acera por Gras % Paro Total Acumulado 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0.02006 2007 2008 2009

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Lamentablemente de la grfica no se pueden obtener datos antes de Enero de 2006, hubiera resultado interesante saber en qu niveles de paro de produccin debido al rea de gras estaba la empresa antes de la implantacin del sistema de mantenimiento preventivo diseado y puesto en marcha a partir de Julio de 2005, de forma que se pudieran comparar los resultados antes y despus del cambio de sistema de mantenimiento.


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An as se pueden observar algunas tendencias y hechos importantes, como son el que los valores finales del paro total acumulado en 2007 y 2008 aumentan respecto al 2006, lo que pone de manifiesto que en los tres primeros aos de implantacin del sistema no se estn consiguiendo resultados visibles en este aspecto, el ms importante para la empresa, por lo que no se estn haciendo bien las cosas. En 2006 y 2007, la parada anual de mantenimiento se produca en Enero, y se observa que en febrero tiene fuertes aumentos en las tasas de paro, producidos sobre todo por errores en montajes de repuestos, y fallos humanos en el mantenimiento por falta de experiencia y supervisin del personal. A partir del 2008 la parada anual de mantenimiento se pas al mes de Julio, ese ao result ser nefasto para el mantenimiento de gras, con niveles de paro al final de ao nunca conocidos, aunque el mantenimiento preventivo llevaba ya implantado 3 aos, no se entenda el porqu se llegaba a esa situacin. Obviamente la respuesta era sencilla, el plan de mantenimiento no haba sido bien enfocado, se deba revisar en profundidad, analizar todos los datos obtenidos durante todo ese tiempo de operacin y volver a realizar el estudio R.C.M. pero slo a las mquinas que estaban dando los peores resultados. As se hizo, no tanto con nuevas reuniones sino con los datos sacados y analizados del GMAO, se realizaron buenos estudios de anlisis de causa raz, paretos trimestrales y otras tcnicas estadsticas para localizar los verdaderos focos de los problemas, como resultado, se eliminaron tareas de mantenimiento y revisiones que no aportaban valor o que estaban duplicadas, se ajustaron periodicidades de revisiones y sustituciones de elementos crticos en las gras, se analizaron las actuaciones de los grustas en el uso de las mquinas pues se comprob que muchas averas eran provocadas por el mal uso de las mquinas. Tras estos pequeos pasos, se puso en marcha el nuevo plan de mantenimiento para las gras y mquinas automotrices, y tras evaluar los resultados a lo largo del 2009 se obtuvo el mejor resultado de paro de produccin que se conoca hasta la fecha, quedando por debajo incluso que la de 2006. En lo que va de 2010, los valores se mantienen cercanos a los de 2009, lo que indica que las medidas adoptadas entonces fueron acertadas. Por ltimo y como colofn del estudio indicar que no todo lo que se hizo aplicando esta tcnica estuvo mal, o no dio resultados, ni mucho menos, la mayor parte de lo obtenido con la aplicacin del R.C.M. fue positivo a bien aceptado con el tiempo en la empresa, est claro que cambiar una forma de trabajo, e incluso mentalidades, implantada en la compaa desde el origen de la misma en los aos 60, no es fcil y requiere mucha dedicacin, mano izquierda y paciencia. En general los resultados de la compaa hasta 2008 fueron buenos, en 2009 se tuvieron prdidas econmicas por la crisis econmica que nos salpica desde el verano de 2008, y que ataca especialmente al mercado de la construccin que se nutre del acero de este tipo de empresas, debo indicar que en 2009 gracias al esfuerzo de todos, se consigui el objetivo anual de produccin, (92% de productividad), se alcanz un 93.4%, hecho que nunca antes se haba obtenido, evidentemente a esto contribuy de manera notable la consolidacin del plan de mantenimiento preventivo basado en la metodologa R.C.M. expuesta en este trabajo.


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7 REFERENCIAS.(1) Isidoro Garca Garca. Mantenimiento. Universidad de Sevilla, Febrero 2010. (2) Nowlan F.S. and Heap H. Reliability-centered Maintenance. Springfield, Virginia. National Technical Information Service, United States Department of Commerce. 1978. (3) John Moubray. Reliability centred Maintenance. Aladon Ltd. 1991. (4) Jos Pedro Rayo. PREDITEC. Universidad de Sevilla, Abril 2010. (5) Jos Ignacio Caldern Banderas. Memoria Dpto. Mto. Gras y Mquinas Automotrices. Siderrgica Sevillana, S. A. Septiembre 2007.


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ANEXOS.


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MQUINA NIVEL II:

N:

REA:

CDIGO:

DESCRIPCIN:

OPERACIN:


MODOS DE FALLO CAUSAS CONTROLES PROBABIL TAREAS NO OCURRA ESPECIALIZACIN NECESARIA FRECUENCIA TAREA DURACIN TAREA (min)

COMPONENTE AFECTADO

EFECTO

LEY SUBCONTR, SEGURIDAD

TIEMPO PARADA MAQ/PROD (min)

CDIGO RECAMBIOS

CRITICIDAD RECAMBIO

G

LEY

PO

SUBCT.

Curso 09/10 Autor: Jos Ignacio Caldern Banderas.PND SEG. G LEY PO SUBCT. PND SEG. G LEY PO SUBCT. PND SEG. G LEY PO SUBCT. PND SEG.


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