Razones Para Implementar Un Sistema de Manufactura Modular

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  • 8/12/2019 Razones Para Implementar Un Sistema de Manufactura Modular

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    RAZONES PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE

    MANUFACTURA MODULAR

    Los cambios necesarios para competir en la industria de la confeccin son muchas veces labase para implementar un sistema de manufactura modular en su fbrica.

    Cambios en los Mercados

    La segmentacin de los mercados ha incrementado la complejidad en la operacin de unafbrica industrial. Atrs quedaron los das cuando la produccin masiva de algunosproductos a bajo costo y alta eficiencia alcanzaban para satisfacer las exigencias de losmismos. Hoy existe la necesidad de proveer mayor nmero de artculos distintos en menortiempo y en pequeas cantidades, lo que hace que las estrategias de produccin basadas engrandes inventarios de trabajo y tiempo de proceso elevado ya no sean aceptables.Una estrategia de produccin efectiva es aquella que es capaz de responder a dichasexigencias con calidad, cantidad, tiempo de aprovisionamiento y flexibilidad.

    Cambios en l a TecnologaCon la ayuda de las computadoras es posible en pocas horas crear un nuevo producto,realizar los patrones, hacer las tizadas, extender la tela y cortarla.Para poder explotar al mximo las posibilidades que nos da la nueva tecnologa esimperativo realizar cambios en el sistema de manufactura.

    Cambios en el Sistema de I nf ormacin

    Utilizando el sistema de telecomunicaciones como el EDI (Intercambio Electrnico deDatos), el vendedor mayorista puede realizar sus pedidos con mayor frecuencia y en menorvolumen, reduciendo el riesgo inherente a la baja predictibilidad de los mercados.Sin un sistema de manufactura flexible, est automatizacin de los pedidos, lejos de ser

    una oportunidad para dar respuesta a las necesidades del mercado, puede tomar inoperantea la empresa industrial.

    Disminucin de la Rotacin y el Ausenti smo

    La escasez de operarios calificados es una realidad que a diario vemos en fbricas

    industriales de muchos pases.Prcticamente ningn hijo/a de nuestros antiguos operarios sigue los pasos de su padres.Es por ello que un sistema productivo, que adems de ser afectivo satisfaga las necesidadesdel trabajador, es imprescindible para disminuir la rotacin y el ausentismo, mejorando elclima de trabajo y hacindolo sentir como lo que realmente es, una persona humana tanimportante como los dems, con la posibilidad de capacitacin constante y la apertura a lacreatividad permanente.

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    CompetenciaCreciente

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    En losMercados

    Manufactura

    Modular

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    Productos deBuena Calidad

    Mejor CalidadAumento de laProductividad

    En la Tecnologa Menores CostosFlexibilidad

    MejoresRelacionesLaborales En los sistemas

    de Informacin

    Satisfaccin delCliente

    Nuevos

    Materiales

    Mejor Clima de

    Trabajo

    MenoresCostos

    En el Personal

    Satisfaccin deLos trabajadores

    Cambios en losDiseos

    Desarrollo delPotencial delPersonal

    LINEAS MODULARES: CONCEPTOS BASICOS Y APLICACIONES

    PRACTICAS

    Para que una lnea modular de produccin funcione en forma balanceada, es necesarioconsiderar y analizar una serie de requisitos

    Hasta hace algunos aos, la incidencia ms alta en la rentabilidad de la empresa desde elpunto de vista del rea de produccin, estaba dada en obtener los productos manufacturadoscon la ms alta eficiencia.Hoy en da, sin embargo, el concepto de alta productividad no alcanza para asegurar unagestin exitosa. Lo que realmente cuenta es la satisfaccin del cliente, y quienes logren

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    llegar al mercado consumidor con los productos adecuados, en el momento oportuno, conla calidad requerida y, desde luego, sin descuidar la productividad, obtendrn una ventajacomparativa con respecto a quienes no prioricen la satisfaccin del cliente como objetofundamental.Este artculo aspira a mostrar al lector un camino para alcanzar los objetivos antes

    mencionados. Este camino que abordaremos en forma practica mediante un ejemplo, secompone de dos ejemplos fundamentales:- Lneas Modulares- Calidad Total

    El ejemplo que desarrollaremos consiste en la modularizacin de una lnea de produccinpara la confeccin de un jean bsico de cinco bolsillosEl concepto de produccin modular surge de combinar tcnicas modernas extradas de lafilosofa Justo - a- Tiempo la cual tiene como objetivo:

    a.) Respuesta rpida a las exigencias del mercadob.) Reduccin del costo total del productoc.) Incremento de la calidad del producto reduciendo el porcentaje de rechazosd.) Mejor aprovechamiento de la superficie de la plantae.) Reduciendo de los ndices de la rotacin y ausentismo del personal, creando un

    mejor clima de trabajof.) Liberar capital inmovilizado ,reduciendo existenciasg.) Incremento de la rentabilidadh.) Cumplimiento de los plazos de la entregai.) Desarrollar el potencial personal

    Cada lnea modular est constituida por una dotacin estable de operarios, determinada enforma tal que mantiene en todo momento el balance de la misma.El control de la calidad total fomenta no solo el control de calidad esencial, sino tambin elcontrol de costos y cantidades (inventarios, volmenes de produccin en proceso, venta,existencia, etc.), enfocado siempre a la plena satisfaccin de los requisitos del clientecomo objetivo primario. Los sistemas de manufactura modular se nutren del concepto decalidad total y proveen una estrategia coherente con los postulados de dicha filosofa.

    Diagrama de Operaciones

    Dividiremos a todas las operaciones del producto a manufactura en cuatro grupos:

    I.- Operaciones de DelanteroII.- Operaciones del TraseroIII.- Operaciones del Ensamble Delantero /TraseroIV.- Operaciones de Preparacin de las partes pequeas

    Detengmonos un momento en las operaciones de preparacin de las partes pequeas, yaque su anlisis nos llevar a tomar diferentes caminos.

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    Sabemos que en la actualidad existen maquinarias de costura y equipos automatizadosque resuelven ciertas operaciones con un volumen de produccin muy alto tejedorasautmatas para dobladillar bolsillos: planchas automticas para bolsillos; mquinasoverlock que realizan la unin del cierre a la cartera y el sobrehilado de la mismasimultneamente, etc.). Por lo tanto, no es posible balancear una lnea de produccin

    utilizando dichos equipos, ya que el tiempo ocioso de los mismos sera elevado, nojustificndose la inversin.

    CUADRO AITEM No.

    OPER.DESCRIPCION TIPO DE

    MAQUINATIEMPOSTD (MIN.)SAM

    1 50 DOBLILLAR BOCA DE BOLSILLOS 2 AGUJASDOBLE PESPUNTE

    .624

    2 50 FIJAR BOLSILLOS OVERLOCK 2 HILOS .4923 90 COLOCAR CARTERA IZQUIERDA 1 AGUJA

    DOBLE PESPUNTE.231

    4 100 PESPUNTEAR CARTERA IZQUIERDA 2 AGUJASDOBLE PESPUNTE

    .256

    5 120 UNIR DELANTERO COLOCANDOCARTERA DOBLE OVERLOCK 3 HILOS .300

    6 130 PESPUNTEAR DELANTEROHASTA ENTREPIERNA

    2 AGUJASDOBLE PESPUNTE

    .670

    7 140 REVISAR, PROLIJAR YCOMPAGINAR DELANTERO

    --- .800

    8 150 COLOCAR CANESTRASERO

    2 AGUJAS CADENETA .525

    9 180 COLOCAR BOLSILLOSTRASEROS

    2 AGUJASDOBLE PESPUNTE

    .991

    10 190 UNIR TRASEROS 2 AGUJAS CADENETA .35311 200 ATRACAR BOLSILLOS

    TRASEROSATRAQUE .266

    12 210 REVISAR Y COMPAGINARTRASERO

    --- .063

    13 220 CERRAR ENTRE PIERNA OVERLOCK 5 HILOS .52614 230 CERRAR COSTADOS 2 AGUJAS

    CADENETA CAON.752

    15 260 COLOCAR PRETINA YDESCOCER

    2 AGUJAS CADENETACON CORTADOR

    .676

    16 270 TERMINAR PUNTAS Y CARTERA 1 AGUJA DOBLEPESPUNTE

    .632

    17 300 ATRACAR PASACINTOS Y CARTERA ATRAQUE 1.40018 310 HACER BOJA 1 AGUJA DOBLE

    PESPUNTE CAON.504

    19 320 HACER OJAL Y COLOCAR BOTON TANDEM OJALY BOTON

    .300

    Esto no significa que una lnea modular no deban utilizarse estos equipos automticos loque queremos decir, es que debe optimizarse su uso. La idea consiste en crear una lnea

    modular de preparacin de partes pequeas, que pueda abastecer a varias lneas modularesque ensamblen el resto de la prenda, optimizndose el uso de los equipos automticos.En empresas donde la inversin en estos equipos no se justifique, se debe balancear lalnea completa, incluyendo la preparacin de las partes pequeas.Para nuestro anlisis, consideremos a dicho grupo de operaciones como moduloindependiente (Cuadro A y Figura 1).

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    Balanceo de la Lnea y Distribucin de los Puestos de TrabajoUna vez definido el ciclo de operaciones, debemos determinar el tamao de nuestra lnea de produccin, esdecir, debemos establecer la cantidad de unidades que producir en un periodo de tiempo determinado.

    El primer paso consiste en determinar el volumen diario de prendas a producir, que nopuede ser cualquier valor ya que existen dos restricciones muy importantes a destacar: 1).El grupo de trabajo no puede tener un nmero a producir que, cumpliendo con la restriccinanterior, facilitas el balance de la lnea.Nuestro problema es hallar este volumen diario de produccin ptimo, y podemosplantearlo de la siguiente manera:En un marco de restricciones impuestas (ej. la cantidad de operarios no debe superar ciertonmero), partiendo del los tiempos de cada operacin, y fijando una funcin objetivo a

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    alcanzar (la cantidad total de minutos desocupados por los operarios debe ser mnima ),debemos determinar el volumen diario de produccin que optimice el balance de la lnea .Existen modelos matemticos para resolverlos, pero quienes no estn familiarizados conlas matemticas, no deben preocuparse, ya que se puede llegar a un buen resultado por otrocamino, como veremos posteriormente.

    Para realizar el balanceo da lea lnea utilizaremos la siguiente plantilla de clculo:Lnea de Artculo: Produccin: Pdas./Da: Seccin: Fecha:

    (A) (B) (C) (D) (E) (F) (G) (H) (I) (J) (K) (L) (M)

    Los elementos en esta plantilla son los siguientes:Produccin. Es el volumen diario de produccin de la lnea (prendas/da).

    a.) Item. Se numera de 1 en adelante.b.) Nmero de operacin. Es el nmero o cdigo de operacin utilizando en el diagramade operaciones.

    c.) Descripcin de la Operacin.d.) Tiempo STD. Es el tiempo standard (SAM) expresado en minutos por prenda de la

    operacin correspondiente.e.) Minutos necesarios (1). Surge de multiplicar el tiempo STD por el volumen diario de

    produccin.f.) Cantidad de puestos tericos. Resulta de dividir los minutos necesarios, por la

    cantidad de minutos trabajados por cada operario cada da .En nuestro ejemplo 520min./da (540 min. de presencia20 min almuerzo = 520 min.).

    g.) Cantidad de puestos reales. Surge del sentido comn, y la habilidad para balancear elmdulo a partir de la cantidad de puestos tericos. Por ejemplo, si para ciertaoperacin la cantidad de puestos tericos es 1.5 y para la que le sigue en el ciclo deoperaciones es 0.5. aqu asignaremos a un operario, quien dividir a su tiempo entreambas operaciones. El concepto de poli funcionalidad de la mano de la obra es de unaimportancia fundamental en la lnea modular.

    h.) Minutos sobrantes por operacin (2). Para una operacin determinada, se definecomo la cantidad de puestos reales x520 minutosminutos necesarios (E).

    i.) Cantidad de mquinas.j.) ndice de desocupacin (H E) x 100. Para una dada operacin o conjunto de

    operaciones realizadas por los mismos operarios, es el porcentaje que representan

    los minutos sobrantes por operacin, con respecto a la cantidad de minutosnecesarios.

    ndice de desocupacin = min. sobrantes por oper. x 100Min. necesarios

    Indice de sumatoria de min. sobrantesdesocupacin = de todas oper. _

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    total sumatoria de min. necesariosde todas oper

    k.) Stock intermedio por operacinl.)

    Stock en mquinasm.) Stock en proceso

    Volviendo a nuestro ejemplo, dijimos que el primer paso era determinar el volumen diariode produccin .El valor que utilizaremos es de 1470 ud/da, valor obtenido segn elprocedimiento del modelo matemtico. Pero quienes no manejan las matemticas, no debenpreocuparse. Lo que realmente importa es el concepto de ndice de desocupacin total y sumagnitud. A una buena solucin podra llegarse probando con diferentes volmenes deproduccin y comparando los ndices de desocupacin total obtenidos: en nuestro ejemplo3.6%. Un ndice de desocupacin total de hasta 5% es aceptable (Cuadro B, C y D).

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    CUADRO B

    PRODUCCION: 1470 PDAS./DIALINEA MODULAR ARTICULO:

    SECCION: DELANTEROSFECHA :HORA : DE

    AITEM

    BN DEOPERAC.

    CDESCRIPCION DE LAOPERACION

    DTIEMPOSTD

    EMINUTOS

    NECESA-RIOS

    (1)

    FCANTID.DEPUESTOSTEORICOS

    GCANTID.DEPUESTOSREALES

    HMINUTOSSOBRANTESPOR (2)OPERARIO

    ICANTID. DEMAQUINAS

    JINDICEDEDESOCUPA-CION(2) x 100

    1

    COMBINACION DE TRABAJO POR PIEZAY POR PAQUETE

    KSTOCKINTERMEDIOPOROPERACION

    LSTOCK ENMAQUINA

    MSTOCKENPROCESO

    1 50 DOBLILLAR BOCA DEBOLSILLOS

    .624 917.3 1.76 1+1A -80.5 2 -4.9 1

    2 60 FIJAR BOLSILLOS .492 723.2 1.39 1+1A 23 90 COLOCAR CARTERA

    IZQUIERDA.231 339.5 0.65 1 +180.5 1 53.1

    4 100 PESPUNT. CARTERAIZQUIERDA

    .256 376.3 0.72 1 143.6 1 38.2

    5 120 UNIR DELANT.COLOCANDOCARTERA DOBLE

    .300 441.0 0.85 1 79 1 17.9

    6 130 PESPUNTARDELANTEROHASTA ENTREPIERNA

    .670 984.9 1.89 2 55.1 2 5.5

    7 140 REVISAR, PROLIJAR YCOMPAG. DELANTERO

    .800 1,176.0 2.26 2 -136 -- -11.6

    TOTAL DELANTEROS 3.373 4,958.3 9.52 10 241.7 9 4.8

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    CUADRO C

    PRODUCCION: 1470 PDAS./DIALINEA MODULAR ARTICULO:SECCION: TRASEROSFECHA :HORA : DE

    AITEM

    BN DEOPERAC.

    CDESCRIPCION DE LAOPERACION

    DTIEMPOSTD

    EMINUTOS

    NECESA-RIOS

    (1)

    FCANTIDADDEPUESTOSTEORICOS

    GCANTIDADDEPUESTOSREALES

    HMINUTOSSOBRANTESPOR (2)OPERARIO

    ICANTIDADDEMAQUINAS

    JINDICEDEDESOCUPA-CION(2) x 100

    1

    COMBINACION DE TRABAJO PORY POR PAQUETE

    KSTOCKINTERMEDIOPOROPERACION

    LSTOCK ENMAQUINA

    STOENPRO

    1 150 COLOCAR CANESTRASERO

    .525 771.75 1.48 1+1A -- 2 -- 1

    2 180 COLOCAR BOLSILLOSTRASEROS

    .991 1,456.77 2.80 3 103.2 3 7

    3 190 UNIR TRASEROS .353 518.91 0.99 1 1.09 1 --

    4 200 ATRACAR BOLSILLOSTRASEROS .266 391.02 0.75 1B -- 1 --

    5 210 REVISAR Y COMP.TRASERO

    .631 927.57 1.78 1-1A. 1B -10.34 -- --

    TOTAL TRASEROS 2.766 4,066.02 7.8 10 93.95 7 2.3

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    CUADRO D

    PRODUCCION: 1470 PDAS./DIA

    LINEA MODULAR ARTICULO: SECCION: ENSAMBLE D/TFECHA :HORA : DE

    AITEM

    BN DEOPERAC.

    CDESCRIPCION DE LAOPERACION

    DTIEMPOSTD

    EMINUTOS

    NECESA-RIOS

    (1)

    FCANTIDADDEPUESTOSTEORICOS

    GCANTIDADDEPUESTOSREALES

    HMINUTOSSOBRANTESPOR (2)OPERARIO

    ICANTIDADDEMAQUINAS

    JINDICEDEDESOCUPA-CION(2) x 100

    1

    COMBINACION DE TRABAJO PORY POR PAQUETE

    KSTOCKINTERMEDIOPOROPERACION

    LSTOCK ENMAQUINA

    STOENPRO

    1 220 CERRAR ENTRE PIERNA .526 773.22 1.48 1+1D 45.90 2 4.1 12 230 CERRAR COSTADOS .752 1105.44 2.12 2 -65.44 2 -5.93 260 COLOCAR PRETINA Y

    DESCOCER.676 993.72 1.91 2 46.28 2 4.6

    4 270 TERMINAR PUNTAS YCARTERAS

    .632 929.04 1.78 2 110.96 2 11.9

    5 300 ATRACAR PASACINTOSY CARTERA

    1.400 2058.0 3.95 4 22.00 4 1.06

    6 310 HACER BOJA .504 740.88 1.42 1+1D -- 2 --7 320 HACER OJAL Y

    COLOCAR BOTON.300 441.0 .84 1 79 1 17.9

    TOTAL DE ENSAMBLETOTAL GENERAL

    366. 7041.3 13.5 1432

    238.7 1531

    3.43.5

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    CUADRO E

    CALCULO DE STOCK EN PROCESOSECTOR DELANTEROS

    ITEMN DEOPERAC.

    DESCRIPCION DE LAOPERACION

    TRABAJO POR PIEZA COMBINACION DE TRABAJO POR PIEZA YPOR PAQUETE

    STOCKINTERMEDIODIO POROPERACIN

    STOCK ENMAQUINA

    STOCKENPROCESO

    STOCKINTERMEDIOPOROPERACION

    STOCK ENMAQUINA

    STOCKENPROCESO

    1 50 DOBLILLAR BOCA DEBOLSILLOS

    3 2 5 30 60 90

    2 60 FIJAR BOLSILLOS 3 1 4 30 60 903 90 COLOCAR CARTERA

    IZQUIERDA3 1 4 3 2 5

    4 100 PESPUNT. CARTERAIZQUIERDA

    3 1 4 3 4 7

    5 120 UNIR DELANT.COLOCANDOCARTERA DOBLE

    3 2 5 3 2 5

    6 130 PESPUNTEARDELANTEROHASTA ENTREPIERNA

    3 2 5 3 1 4

    7 140 REVISAR, PROLIJAR YCOMPAG. DELANTERO

    3 2 5 -- -- --

    TOTAL DELANTEROS21 11 32 72 129 201

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    CUADRO F

    CALCULO DE STOCK EN PROCESOSECTOR TRASEROS

    ITEMN DEOPERAC.

    DESCRIPCION DE LAOPERACION

    TRABAJO POR PIEZA COMBINACION DE TRABAJO POR PIEZA YPOR PAQUETE

    STOCKINTERMEDIODIO POROPERACION

    STOCK ENMAQUINA

    STOCKENPROCESO

    STOCKINTERMEDIOPOROPERACION

    STOCK ENMAQUINA

    STOCKENPROCESO

    1 150 COLOCAR CANESTRASERO

    3 3 6 60 90 150

    2 180 COLOCAR BOLSILLOSTRASEROS

    3 1 4 3 1 4

    3 190 UNIR TRASEROS 3 1 4 3 1 44 200 ATRACAR BOLSILLOS

    TRASEROS3 2 5 3 2 5

    5 210 REVISAR Y COMP.TRASERO

    (3)11

    (2)2

    (5)13 30 60 90

    TOTAL TRASEROS 23 9 32 99 154 253

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    CUADRO G

    CALCULO DE STOCK EN PROCESOSECTOR ENSAMBLE

    ITEMN DEOPERAC.

    DESCRIPCION DE LAOPERACION

    TRABAJO POR PIEZA COMBINACION DE TRABAJO POR PIEZA Y

    POR PAQUETE

    STOCKINTERMEDIODIO POROPERACION

    STOCK ENMAQUINA

    STOCKENPROCESO

    STOCKINTERMEDIOPOROPERACION

    STOCK ENMAQUINA

    STOCKENPROCESO

    1 220 CERRAR ENTRE PIERNA 3 2 5 30 60 902 230 CERRAR COSTADOS 3 2 5 30 60 903 260 COLOCAR PRETINA Y

    DESCOCER3 2 5 3 2 5

    4 270 TERMINAR PUNTAS YCARTERA

    3 4 7 3 4 7

    5 300 ATRACAR PASACINTOSY CARTERA

    3 2 5 3 2 5

    6 310 HACER BOJA 3 1 4 3 1 47 320 HACER OJAL Y

    COLOCAR BOTON-- -- -- -- -- --

    TOTAL ENSAMBLE 18 13 31 72 129 201TOTAL GENERAL -- -- 63 -- -- 454

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    Determinacin del Stock en Proceso - Trabajo por Prenda o por Paquete?

    Sin duda alguna, el trabajo por unidad es la forma ptima de circulacin del trabajo entreoperaciones, ya que minimiza el stock en proceso y maximiza la capacidad de respuestadel sistema. Sin embargo, a esta forma de trabajo altamente recomendable se oponenciertos factores inherentes a la calidad de la materia prima utilizada especialmente en pases

    latinoamericanos) y a la naturaleza del proceso productivo. Entre los primeros podemoscitar:

    a.) Diferentes de tono entre telas de color provenientes de rollos distintos, o an de unmismo rollo.

    b.) Diferencias entre los pesos por unidad de superficie de telas provenientes de distintosrollos.

    c.) Diferencias entre las elasticidades de las mismas telas provenientes de distintosrollos.

    En cuanto a la naturaleza del proceso productivo podemos citar:

    a.) Operaciones para las cuales trabajar por paquetes mejora la productividad de la manode obra.

    b.) Prendas compuestas por un gran nmero de partes pequeas.c.) Elevada frecuencia en el cambio de detalles.

    No obstante estos factores que se oponen al trabajo por pieza , siempre existe la posibilidadde combinar otras formas de trabajo, obtenindose una solucin que, si bien no es laptimas, se aproximar ala misma con excelentes resultados.Debemos desarrollar ambas formas de trabajo y comparar los resultados obtenidos encuanto al stock en proceso:a).Trabajo por pieza; y b). Combinacin entre trabajo por pieza y por paquete.

    Trabajo por PiezaPara determinar el stock en proceso, partiremos en la siguiente hiptesis:Entre dos operaciones cualesquiera de la lnea, deber haber tres prendas que conformarnel stock intermedio por operacin. Este mnimo stock intermedio por operacin tiene lafuncin de absorber los pequeos desbalances que pudieran ocurrir durante elfuncionamiento de la lnea por ejemplo, en el caso de corte de hilos en alguna mquina,desperfecto de una mquina, etc.El stock en proceso en la lnea resulta de sumar los stocks en proceso para cada operacin.Para determinar el stock en proceso para una dada operacin, sumaremos al stockintermedio por operacin (valor constante e igual a tres unidades), tantas prendas comopuestos de trabajo se hayan asignado en la operacin siguiente.

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    Ejemplo

    Tomemos la operacin 50 (dobladillar boca de bolsillo, (Cuadro E). A est operacin lesigue en el ciclo de la operacin 60 (fijar bolsillos). Segn el balance de operaciones vistoen el punto anterior, para est operacin tenemos dos puestos de trabajo, por lo tanto:

    Stock en proceso para la Operacin 50 = 3 + 2 = 52 = Una prenda por cada puesto de trabajo en la operacin siguiente.3 = Stock intermedio por operacin (constante e igual a tres unidades).

    Utilizando nuestra plantilla de clculo, obtenemos el Stock en proceso para cada una de lasoperaciones:

    Stock intermedio por operacin. Constante e igual a tres unidadesStock en Mquina.Una prenda por cada puesto de trabajo en la operacin siguiente:

    Stock en Proceso por Operacin = Stock intermedio por Operacin + Stock en Mquina

    Analizaremos ahora el siguiente concepto que nos llevar a hacer una correccin:Sumando las prendas que desearamos tener en proceso en las operaciones del delantero yen las del trasero, observamos que en la primera suma 32 unidades y en la segunda, lacantidad de 24 prendas. Ahora bien, en el saln de corte se procesan al mismo tiempo losdelanteros y los traseros, por lo tanto las ocho unidades de trasero de diferencia tambinson parte del stock en proceso, aunque an estn fuera de la lnea. Lo que debemos hacerubicarlas en la ltima operacin del ,sector de traseros, pues esto significar adelantar estesector en ocho unidades con respecto al sector e delanteros, sirviendo estas unidades comocolchn para absorber posibles desbalances por rotura de mquinas, atrasos en lasoperaciones, etc.Entonces el stock en proceso en la operacin 210 pasar de cinco unidades a 13 unidades.

    Combinacin de Trabajo por Pieza y por Paquete

    Supongamos que para este caso, debido ala existencia de diferencia detono en los coloresde las telas, deba respetarse el orden al colocarlos bolsillos traseros y las pretinas.En estos casos las operaciones anteriores deben proveer el paquete ordenado, por lo tanto,colocar el canes trasero (150) proveer de paquetes ordenados para colocar bolsillostraseros (180) (Cuadro F). Lo mismo sucede con las operaciones que preceden a colocar lapretina, desde revisar, prolijar y compaginar delanteros (140), revisar y compaginar traseros(210), cerrar entre piernas (220) y cerrar costados (280) (Cuadro E. F y G). Luego decolocar la pretina, volveremos a trabajar por unidad.

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    Entonces, para la determinacin del stock en proceso para las operaciones que trabajan porpaquete, procederemos de la siguiente forma:

    Stock en Proceso = Stock intermedio por Operacin (A) + Stock en Mquina (B)

    a) Stock intermedio por operacin. Un paquete si la operacin siguiente tiene menos detres puestos de trabajo y dos paquetes si la operacin siguiente tiene tres a mspuestos de trabajo.

    b) Stock en mquina. Un paquete por cada puesto de trabajo en la operacin siguienteConsideremos paquetes compuestos por 30 unidades.

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    Ejemplo

    Stock en proceso Operacin 150 = 2 paquetes3 paquetes (160 unidades + 90 unidades = 150 unidades).

    Luego se procede como en el caso del trabajo por pieza.Es decir, considerando que la lnea de produccin trabaja 520 minutos/da, tendramos:1. Trabajo por Pieza

    520min./da x 63 un. = 22 minutos en proceso1,470 un./da

    2. Combinacin de Trabajo por Pieza y por Paquete

    520 min./da _ = 161 minutos = 2.68 horas en proceso1.470un./dax454un.

    Esto indicar que si la lnea de produccin comienza a trabajar a las 6 de la maana, unaprenda que a esa hora ingrese a la misma, saldr como producto terminado a las 6 horas 22minutos de ese mismo da, si trabajsemos segn la primera modalidad productiva. Laprenda saldr terminada a las 8 horas 41 minutos si lo hiciramos trabajando segn lasegunda alternativa.Analizaremos los valores obtenidos:

    Una lnea convencional tiene un Stock promedio en proceso equivalente a cinco das deproduccin, esto totalizara en nuestro caso a un volumen en proceso de:

    1,470 un./da x 5 das /semana = 7,350 unidades en proceso.

    Si comparamos este valor con el que tendramos si trabajsemos en forma modular con lacombinacin paquete/prenda, la diferencia sera de: 7,350 ud. - 450 ud. = 6,896 unidades.

    Las 454 unidades representan respecto a la media en proceso (7,350) un 6.18% del mismo.Es obvio resaltar lo significativo de esta reduccin.

    Consideremos ahora que el costo de cada unidad en proceso es, por ejemplo de USS 5.85.Trabajar en forma modular implicara liberar capital inmovilizado de USS 40.342 (6.896un. x USS 5.85) debido a la reduccin de stock, que a su vez redundar en un controlms transparente , una optimizacin de la superficie de la planta y una velocidad derespuesta muy alta ante los requerimientos del mercado consumidor .

    Con los elementos dados hasta aqu , el lector tiene las herramientas para replantearse elstock en proceso que tiene en sus lneas productivas .Los invitamos a realizar esta tarea ,ya que los beneficios obtenidos son evidentemente muy importantes .

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    Hasta ahora hemos visto los aspectos que hacen al desarrollo de una lnea modular. Enesta seccin, trataremos los temas que tienen que ver con el buen funcionamiento del grupode trabajo para alcanzar los objetivos de calidad y productividad establecidos.Los temas que trataremos son:

    I. Sistema de incentivosII. Matriz de polifuncionalidadIII. Deberes adicionales del operario, mantenimiento preventivoIV. Aspectos motivacionales y de comunicacin

    Reuniones peridicas de los integrantes del grupo.V. Control del funcionamiento del mdulo en el tablero de control

    Sistemas de Incentivos

    Existen diversas alternativas en cuanto al establecimiento de un sistema de pagos deincentivos por productividad , pero la experiencia obtenida en la implementacin de lneasmodulares en diversos pases de Latinoamrica , demuestra que un pago horario basado enla habilidad individual de cada operario ms un incentivo igual para cada integrante delmdulo que sea funcin del desempeo de mismo, es aconsejable .

    R = H + V

    R :Remuneracin totalH :Pago basado en la habilidad individualV :Parte, que siendo igual para cada integrante del mdulo, es funcin del

    desempeo del mismo

    De esta forma podem1os decir que la remuneracin diaria de un integrante del mdulo(R) estar formada por dos componentes: a) Una parte que ser funcin de las polticasde remuneracin de la empresa, de las leyes laborales y de su habilidad individual (H), queno necesariamente deber ser igual para cada uno de ellos; y b) una parte variable enfuncin de los resultados obtenidos por el mdulo (V) que ser igual para todos susintegrantes.Est parte variable se determinar diariamente en funcin del resultado obtenido ese da, yser igual parta todos los integrantes excepto para quienes no hayan cumplido la ornadalaboral completa (en este caso les corresponder la parte proporcional al tiempo trabajado)o hayan estado ausentes por completo.Para que un sistema de incentivos sea afectivo, sus resultados deben ser conocidos por losoperarios en tiempo real. Es decir, los operarios deben conocer cuanto ganaron hoy por elesfuerzo realizado hoy. Para ello, la mejor forma de ensearles la frmula de clculopara que ellos mismos evalen sus propios resultados y hagan sus propios controles. Enmuchos mdulos instalados son los integrantes quienes eligen a un compaero para que seocupe de estas tareas. Muchas veces los directores de una empresa querran que losintegrantes de los niveles inferiores tomaran conciencia de cunto cuesta, en trminos dedinero, los desvos en el rea de produccin. Esta forma de liquidacin de incentivoscumple con el requerimiento, ya que los mismos integrantes del mdulo perdi vernvinculada su remuneracin, al resultado global del equipo.

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    Por ejemplo: Un da un mdulo perdi de producir una cierta cantidad de prendas pordefectos originados en el saln de corte. Obviamente esto se reflej en la remuneracin delos integrantes del grupo de trabajo , quienes solicitaron una reunin con la presencia delresponsable de dicho sector para explicarle cules eran los problemas que los haban

    perjudicado y evitar que se repita.Para que todo esto funcione, la frmula del clculo debe ser sencilla.

    Por ejemplo: V = ( PB ) XPP

    Donde:

    V :Parte variable de la remuneracin obtenida en funcin de los resultados delmdulo

    PP :Precio por prendaP : Produccin obtenidaB :Base de produccin

    Consiste en fijar un valor o precio por prenda y una base de produccin proporcional a losminutos trabajados. Luego, por cada prenda completada por el mdulo por encima de lasbases se pagar dicho precio por prenda. Es de destacar que los valores PP y V sonfunciones de la poltica de remuneracin de la empresa. Por ejemplo:Si fijamos

    PP = $ 0.009 / udB = 1.176 unidades (en 520 minutos)

    Y la produccin de cierto da fue:

    P = 1,985 unidades, entonces resultar:V = (19851176) unidades x $ 0.009 / ud = $ 7.28

    Es decir, cada integrante del mdulo habr obtenido ese da $ 7.28 como parte variable desu remuneracin.

    Matriz de Polifuncionalidad

    Definimos como polifuncionalidad a la habilidad o destreza de un operario para realizar unconjunto de operaciones de acuerdo con un standard de eficiencia y calidad determinada. Alrealizar el balance de la lnea modular y con el objetivo de minimizar el ndice total dedesocupacin, nos encontramos con la necesidad de asignarle a un mismo operario ms deuna operacin. Pero el concepto de polifuncionalidad de la mano de obra va mucho masall que satisfacer una necesidad para realizar un balance correcto de la lnea modular, esteconcepto debe verse como una oportunidad para el desarrollo del individuo y por lo tantode la organizacin. Desde el punto de vista del funcionamiento de la lnea modular, contarcon sus operarios polifuncionales permitir reducir los tiempos improductivos que aparecencuando una mquina se descompone o cuando a un operario le falta trabajo, producto de un

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    desbalance en la lnea, transformando estos tiempos improductivos en productivosaumentndose en esta forma y por ende, reduciendo los costos operarios.En caso de rotura de su mquina, el operario pasara a una mquina auxiliar si la hubiera,caso contrario, poniendo en prctica su polifuncionalidad, ayudara a sus compaeros enotra operacin. Pero esta operacin no ser cualquiera, preferentemente deber antecederlo

    en el ciclo de operaciones. De esta forma se aplica el concepto de tirar del trabajo hacia simismo (Pull Production), generndose en la operacin con inconvenientes un stock detrabajo en proceso, que una vez solucionados estos inconvenientes, rpidamente volver aabastecer a la lnea de produccin. Para que esto sea posible, ser ayudado por uno o msoperario de las operaciones, quienes en presencia de un desbalance en la lnea, tambinaplicaran el concepto de tirar de la produccin.A diferencia con una lnea convencional, donde en caso de rotura de una mquina o falta detrabajo la encargada o supervisora justifica al operario los minutos improductivos, en unalnea modular no existe justificacin alguna, ya que no deben existir minutosimproductivos.Ser polifuncional significa para el operario haber alcanzado en su trabajo una maestra talque lo hace sentir mas til, facilitando su integracin al equipo de trabajo. Citaremos, comoejemplo, el caso de un operario que mas de 20 aos realizo una misma operacin y aladoptar su empresa el sistema modular de produccin se vio obligado a una edad avanzada,aprender diversas operaciones. Lo que al comienzo fue una tarea ardua que requiri de suesfuerzo, con el transcurso del tiempo se transformo en una satisfaccin personal,permitiendo su integracin como personal mas jvenes en una lnea modular donde sedesarrolla varias operaciones en mquinas diferentes, con excelentes resultados.La matriz de polifuncionalidad es un instrumento grfico que para un determinado artculoregistra el grado de destreza que tiene cada uno de los operarios que integran la lneamodular en las distintas operaciones que componen dicho artculo. La matriz depolifuncionalidad muestra para cada operario todas las operaciones que este realiza segn laeficiencia que alcanza, previendo una etapa de aprendizaje (Cuadro H).

    Deberes Adicionales del Operario:

    Mantenimiento Preventivo

    Dado el bajo volumen de trabajo en proceso, uno de los factores que mas atenta contra losbuenos resultados a obtener en una lnea modular es la baja confiabilidad del parque demquinas disponibles. El mtodo utilizado para contrarrestar este factor negativo en laprevencin a travs de la capacitacin y del mantenimiento preventivo, por ejemplo, lalimpieza diaria de la mquina, el control de nivel de aceite y ajustes menores que puedenser realizados por los mismos operarios de la lnea modular.El concepto que buscamos es el de la identificacin del operario con su mquina. Un casocomn de identificacin persona/mquina se da entre la mayora de los hombres y de susautomviles. Ellos conocen a la perfeccin la marca y an las caractersticas del aceitelubricante a utilizar, eligen la mejor gasolina, disfrutan cuando los fines de semana lavan sucarro personalmente y ante la menor sospecha de un desperfecto lo llevan al mecnicoasegurndose que para su reparacin se utilicen los repuestos de mejor calidad. Estosmismos hombres seguramente desconocen cuales son los alimentos que mejor cubren lasnecesidades nutricionales de sus hijos o delegan en otras personas actividades comollevarlos al medico. Esto no significa que amen mas a un auto que a sus hijos, simplementeexiste una identificacin hombre/maquina que hace que las actividades del mantenimiento

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    no se deleguen. Esta clase de personas es la que posee el automvil que luce la mejorcondicin. Lograr esta misma identificacin entre el operario y su mquina de costura es unpaso importante en la reduccin de los tiempos de parada de mquina.

    CUADRO H

    MATRIZ DE POLIFUNCIONALIDAD

    Operacin

    Operario

    DobladillarBoca deBolsillo

    50

    FijarBolsillo

    60

    ColocarCarteraIzquierda

    90

    PespunteCarteraIzquierda

    100

    UnirDelanterosColocandoCarteraDoble

    120

    PespuntearDelanterosHastaEntrepierna

    130

    Revisar,ProlijarCompaginarDelantero

    140

    Hacer Ojal yColocarBotn

    320Juan Ortiz Oscar Nez

    Jos Das

    Ins Gonzles Mara Lpez Alba Prez Ana Alonso Armando Maldonado Silvia Oltra Norma Estvez Josefa Domnguez

    OPERACIN ASIGNADA Y EFICIENCIA MAYOR O IGUAL AL 100% EFICIENCIA ENTRE 80% Y 99% EFICIENCIA ENTRE 60 Y 79% PROXIMA ETAPA DE APRENDIZAJE

    Aspectos Motivacionales y de Comunicacin

    Una lnea modular en un sistema de produccin que nace a partir de profundos cambios denaturaleza tcnica-filosfica en la forma de operar la empresa, donde los aspectos humanosa travs del desarrollo de potencial personal latente en cada individuo, tiene unaimportancia fundamental. Este terreno, poco explorado en pases latinoamericanos, exigeun arduo trabajo que depara sorprendentes beneficios, creando un clima de trabajo acordecon un proceso de mejoras continuas y haciendo sentir al individuo como lo que realmentees, el elemento fundamental de toda organizacin.

    Reuniones Peridicas de los Integrantes del GrupoDentro del funcionamiento grupal existen dos aspectos muy importantes que hacen que unalnea modular funcione con la productividad y el nivel de calidad con que lo hace:

    1) La integracin entre los componentes del grupo, ya sean estos operarios, supervisores,jefes o tcnicos para complementarse mutuamente y alcanzar as los objetivos deproductividad y calidad establecidos; y

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    2) La comunicacin para poder plantear problemas, encontrar soluciones y encontrar ideasen un ambiente de respeto mutuo.

    El marco para desarrollar estos dos aspectos fundamentales son las reuniones peridicasque mantiene el grupo.

    Estas reuniones son conducidas por el jefe de planta o por el supervisor y en ellas se tratantemas de diferente naturaleza, desde lo puramente tcnico hasta lo humano, contribuyendoa mejorar no solo la gestin productiva, sino tambin las relaciones humanas y porconsiguiente, el clima de trabajo.Algunos de los temas que se desarrollan en las reuniones grupales son los siguientes:

    A) Ejercicio de relajacin.- La base de la filosofa de este sistema productivo esfundamentalmente humanista y en funcin de ello enseamos tcnicas para obtener unamejor calidad de vida. Una de estas tcnicas es un mtodo de relajacin que le permiteal individuo liberarse de las tensiones a que esta sometido, generando un descansoprofundo y una energizacin apreciable que pueda aplicarse en el mbito laboral ofamiliar. Es notable que cinco minutos de relajacin antes de cada reunin grupalgenera un clima distendido para el anlisis de los problemas existentes y la creatividadpara resolverlos.

    B) Lectura de los cdigos de conducta.- Los cdigos de conducta y mantenimiento sonreglas que rigen el funcionamiento del grupo durante las reuniones. Estosmantenimientos surgen de la iniciativa de los integrantes del grupo, quienes someten avotacin sus propuestas. Al comenzar cada reunin grupal estos son ledos pararatificar el compromiso de su cumplimiento.

    C) Aplicacin de tcnicas de comunicacin.- Las reuniones grupales son el mbitopropicio para plantear problemas y generar soluciones, pero todo este proceso debeestar avalado por una adecuada comunicacin entre los integrantes del grupo. Esta esincentivada mediante la realizacin de juegos dirigidos al enriquecimiento personal.

    D) Anlisis tcnico de productos.- En esta parte de las reuniones grupales se tratan todoslos temas tcnicos que ataen al funcionamiento de la lnea, dedicando especialatencin a la prevencin, anticipndonos a todo aquello que pueda afectar el buendesempeo de la lnea modular. Se resuelven los problemas existentes aprovechando lasinergia del grupo y se analiza el proceso buscando la oportunidad de realizar mejorar.

    E) Anlisis de la gestin realizada y metas a alcanzar en el futuro.- Se examinan losresultados obtenidos, analizando los desvos, y se plantean las metas a alcanzar lasprximas semanas.

    F) Festejo de diversos acontecimientos.- En ciertas ocasiones los aspectos laborales dejanpaso a los sociales y en forma medida y organizada se conmemora o festejan ciertosacontecimientos como, por ejemplo: cumpleaos, nacimientos, etc., que fortalecen launidad del grupo.

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    CUADRO I

    DEBERES

    ADICIONALES

    DEL

    OPERARIO

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    Controlar Diariamente el Nivel de Aceite de suMquina

    Lubricar Diariamente las Partes de la Mquinaque as lo Requieran

    Cambiar Aguja cuando sea Necesario

    Limpiar la Mquina al Final de Cada TurnoUsando Aire Comprimido

    Chequear Diariamente el Buen Funcionamiento

    de todos los Elementos de Seguridad

    Mantener Ordenado y Limpio el Puesto deTrabajo

    Control del Funcionamiento del Modulo:

    Tablero de ControlA diferencia de lo que sucede en una lnea convencional donde el control de las

    operaciones es realizado por la encargada o la supervisora, utilizndose generalmente en lospases latinoamericanos, el control bihorario, en una lnea modular el control delfuncionamiento del grupo es realizado por los mismos operarios. Para ellos se utilizantableros de control, dispuestos en forma de carteles indicadores en los lugares adecuados ala vista de todos los integrantes del modulo, sirven como medio de informa. acerca delfuncionamiento del mismo, reemplazndose el control bihorario por un control horario oan cada media hora. Para ello interesa no slo la cantidad de prendas producidas hastacierto momento, sino tambin la tendencia o proyeccin de la produccin hacia el fin delda de trabajo. Este ltimo valor indica a los integrantes del mdulo cul sera el nivel deproduccin al fin del da, si este siguiera funcionando como lo hizo hasta ese momento,permitiendo corregir a tiempo los desvos que pudieran ocurrir.Son los operarios de la ltima operacin del modulo quienes registran la produccin delmismo y calculan la proyeccin volcndose luego ambos valores en el tablero de control.Para facilitar los clculos, se entrega al operario encargado de realizarlos una planilla talque, ingresando en la misma hora y la produccin obtenida hasta dicha hora, puedaobtenerse el valor de la proyeccin hacia el fin del da (Cuadro J)

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    CUADRO J

    HORAS PROYECCION (CANTIDAD DE PRENDAS)

    1,300 1,350 1,400 1,470 1,550 1,6006:30 75 78 81 85 89 927:00 150 156 162 170 178 1847:30 225 234 243 255 267 2768:00 300 312 324 340 356 3688:30 375 390 405 425 445 4609:00 450 468 486 510 534 5529:30 525 546 567 595 623 644

    10:00 600 624 648 680 712 73610:30 675 702 729 765 801 82811:00 750 780 810 850 890 92011:30 825 858 891 935 979 1,01212:00 900 936 972 1,020 1,068 1,104

    12:30 925 1,014 999 1,048 1,098 1,13513:00 1,000 1,040 1,080 1,133 1,187 1,22713:30 1,075 1,118 1,161 1,218 1,276 1,31914:00 1,150 1,196 1,242 1,303 1,365 1,41114:30 1,225 1,274 1,323 1,388 1,454 1,50315:00 1,300 1,350 1,400 1,470 1,550 1,600

    Supongamos que a las 10:00 horas la produccin sea de 630 prendas, ingresando a la tabla

    con la hora y buscando dicha produccin, obtendremos una produccin que rondar las

    1,350 prendas.

    1,350

    10:00 624

    De esta forma, se tiene cada media hora una seal del funcionamiento del mdulopermitiendo, a diferencia con un sistema bihorario, tomar las medidas para corregir atiempo los desvos que se pudieran producir durante la jornada laboral.Hasta aqu hemos visto los puntos fundamentales que hacen el funcionamiento de una lneamodular. Si bien este artculo no pretende ser una gua para su implementacin, con loexpuesto se tendrn elementos suficientes para evaluar con bastante minuciosidad estatcnica que marca la tendencia moderna de los sistemas de produccin.

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    CALIDAD TOTAL EN LINEAS MODULARES.

    UN ENFOQUE PRACTICO

    Una vez que cada integrante de los grupos de trabajo en su planta entienda el concepto decalidad total en lneas modulares de produccin, l o ella podrn participar en asegurar

    que se est obteniendo la mejor calidad para el cliente.

    Este artculo completa el material publicado en las ltimas ediciones correspondientes alestudio, desarrollo e implementacin de lneas modulares de produccin y su integracincon la filosofa de calidad total. Hasta ahora hemos hablado exclusivamente de los aspectostcnicos y motivacionales que conforman la estructura de un sistema de manufacturamodular, sin relacionarlos expresamente con los conceptos que marcan el significado decalidad total.Es posible ya conozca estos conceptos por experiencia propia y que ya haya identificado lasinterrelaciones existentes entre la aplicacin de un sistema de trabajo por mdulos y losprincipios de calidad total. Sin embargo, el objetivo de lo que trataremos a continuacin, es

    brindar los elementos necesarios para analizar en profundidad la relacin que mantienenambas filosofas, no slo a nivel de conceptos, sino a travs de la prctica diaria dedeterminadas pautas de comportamiento.Es por eso que comenzaremos haciendo un breve resumen de los postulados de la calidadtotal para interiorizar en el tema a aqullos que no cuenten con experiencia al respecto ypara refrescar el mismo a quienes ya lo conocen.

    Calidad Total

    Podemos sintetizar el concepto de calidad total diciendo que es un producto de lainteraccin de todos los integrantes de la compaa, donde cada uno de ellos tiene la misin

    de estudiar, practicar y participar en el control de calidad de las actividades que realiza.El resultado de esta interaccin tiene un objetivo fundamental que es compartido por toda laorganizacin: Satisfacer los requisitos del cliente.Esto implica un compromiso y actitud positiva hacia el cambio de cada integrante del grupode trabajo, para cumplir los requerimientos del cliente desde la primera vez, dentro de losstandards de costos establecidos, respetando los niveles de calidad, tiempos de ejecucin yplazos de entrega especificados. Debemos poner atencin en el hecho de que llamamosCliente no slo al cliente externo que recibe el producto o servicio final y a quien

    queremos satisfacer en todos los niveles de requisitos acordados; tambin llamamosCliente a todo integrante de la organizacin que recibe el producto de nuestro trabajo y

    cuyos requisitos debemos cumplir, transformndose as en un cliente interno.

    Dicho de otra manera, la filosofa de calidad total considera a todo trabajo como un procesodonde intervienen tres partes:

    a) Proveedor: Interno o externo, cuya actividad genera un producto o servicio que vamos ausar y a quien le vamos a exigir determinados requisitos.

    b) Productor: Es quien recibe los resultados del proveedor y realiza un proceso propio detrabajo.

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    c) Cliente: Es aquel cuyos requerimientos deben ser satisfechos. Puede ser interno oexterno.

    CUADRO 1

    CALIDAD TOTAL

    Definicin:Cumplir con losRequisitos delCliente

    Identificar al ClienteConocer cmo Afecta Nuestro Trabajo a

    Nuestro ClienteDeterminar con Claridad losRequerimientos del ClienteDefinir un Sistema Efectivo deComunicacin de los RequisitosAsegurar que los Requerimientos seanComprendidosFeedbackConocer si los Requerimientoshan sido satisfechos

    Establecer Exigencias a NuestrosProveedores para poder cumplir con losRequerimientos de Nuestros Clientes

    El nmero total de procesos que integren la cadena operativa de la empresa ser elindicador de la cantidad de relaciones cliente/proveedor que existan.Podemos resumir lo expresado hasta este punto en los Cuadros 1 y 2.No es casualidad entonces que la aplicacin de un sistema modular de manufactura reflejelos principios establecidos por la calidad total, ya que se fundamenta en los mismos paraofrecer una alternativa de concretarlos en el rea de produccin.En el punto siguiente analizaremos concretamente la correspondencia o interrelacin que

    existe entre la calidad total y manufactura modular.

    CUADRO 2

    TODO TRABAJO ES UN PROCESO

    Filosofa deTrabajo

    Proceso

    PROVEEDOR PRODUCTOR CLIENTE

    Responsable Es Nuestro Es Aqulde Cubrir Propio Cuyos

    Nuestros Proceso de RequerimientosRequerimientos Trabajo Debemos

    Cumplir

    Se Tienen Tantas Relaciones Clientes/ProveedorComo Procesos Existan

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    Integracin de los Conceptos de Manufactura Modular y Calidad Total

    En este punto estamos en condiciones de analizar la relacin existente entre los conceptosvertidos en los artculos anteriores sobre manufactura modular y las definiciones queintegran el concepto de calidad total. El resultado de este anlisis nos permitir ver

    claramente la estrecha vinculacin entre ambas filosofas, ya que los sistemas modulares demanufactura proveen una estrategia de produccin ideal para cumplir los postulados de lacalidad total. Una prueba de ello es la flexibilidad al cambio que se logra al implementar unsistema de produccin que permite manufacturar secuencial mente diversos artculos,asegurando la rapidez en la satisfaccin de las necesidades del mercado consumidor. Si aesto agregamos la reduccin de los costos provenientes de la disminucin de inventarios enproceso y del aumento de la eficiencia de la mano de obra, estamos cumpliendo con elobjetivo primario de una estrategia de calidad total, la satisfaccin del cliente (Cuadro 3).

    CUADRO 3INTERRELACION ENTRE LAS FILOSOFIAS

    JUSTO-A-TIEMPO,

    CALIDAD TOTAL Y LINEAS MODULARES

    J

    U

    ST

    O

    A

    T

    I

    EM

    P

    O

    1 Mejoramiento de la Calidad

    L

    I

    N

    EA

    S

    M

    O

    D

    U

    L

    A

    R

    E

    S

    1 Mejoramiento de laCalidad Concepto deAutocontrol

    C

    A

    L

    ID

    A

    D

    T

    O

    TA

    L

    Control de Calidad comoFilosofa Administrativa

    2 Reduccin de Costos 2 Satisfaccin del Cliente 2 Concepto deCliente/Proveedor (Internoo Externo)

    3 Disminucin de Stocks 3 Stocks Mnimos porOperacin

    3 Objetivo: Cumplir losRequerimientos del Cliente

    4 La Materia Prima Ingresa ySale de la Lnea comoProducto Terminado elmismo Da

    4 La Materia Prima Ingresa ySale de la Lnea comoProducto Terminado elmismo Da

    4 Control de Costos yCantidades

    5 Mejor Aprovechamiento delas Superficies

    5 Mantenimiento Preventivo 5 Prevencin para EliminarErrores

    6 Lneas de ProduccinFlexibles

    6 Instruccin PermanentePolifuncionalidad de laMano de Obra

    6 La Gente como Fuente deInteligencia y Acciones

    7 Mejor Inversin en Equiposde Manipuleo

    7 Integracin. ObjetivosGrupales, Cooperacin ySolidaridad

    7 Cooperacin, CompromisoPersonal

    8 Polifuncionalidad de laMano de Obra

    8 Grupos Estables deNmero Limitado deIntegrantes

    8 Contacto Humano paraacordar Requerimientos

    9 Mantenimiento Preventivo 9 Redefinicin de Lay-Out.Las Prendas Pasan deMano en Mano

    9 Capacitacin yEntrenamiento

    10 Tiempos Libres Asignadosa la Resolucin deProblemas

    10 Reuniones GrupalesTendientes a la Resolucinde Problemas

    10 Cero Defecto. Hacer lasCosas Bien Desde elPrincipio

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    A nivel interno, de la organizacin, los sistemas modulares de produccin mantienen lacoherencia con el concepto de calidad total, ya que toman como pilar fundamental lacultura del autocontrol aplicado por los integrantes del mdulo haciendo que cada uno deellos asuma la responsabilidad por la calidad de su trabajo, considerando al operario que loantecede como un proveedor al que le debe exigir una serie de requisitos claramentepreestablecidos. Del mismo modo, este operario tiene en la operacin siguiente a un clientea quien debe satisfacer cumpliendo con los requisitos acordados previamente. Estasrelaciones cliente/proveedor constituyen la esencia del concepto de calidad total, queconsidera a todo trabajo un proceso y define la existencia de tantas relaciones de este tipocomo procesos existan, donde cada cliente identifique con nombre y apellido a suproveedor y viceversa.Anteriormente hablamos sobre los aspectos motivacionales y de comunicacin inherentes atodo sistema de trabajo por mdulos. Estos conceptos se llevan a la prctica a travs de lasreuniones peridicas de los integrantes del grupo, que constituyen en mbito ideal para laidentificacin de los roles cliente/proveedor y la definicin de los requisitos a exigir y sercumplidos por cada uno de ellos. Concretamente en estas reuniones se identifican los rolescliente/proveedor y se definen los requisitos de cada operacin en forma conjunta entrequien la va a realizar (proveedor) y quien le sucede en el ciclo de operaciones (cliente).

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    Dado el enfoque prctico que persigue este artculo, ejemplificaremos el contenido de estarelacin cliente/proveedor para el caso de la lnea modular desarrollada anteriormente. Esteanlisis estar centrado en definir racionalmente y con objetividad las especificaciones orequisitos a exigir a cada proveedor de un proceso. En la prctica, es frecuente que unoperario en el rol de cliente tenga tendencia natural a plantear requisitos que de ser

    satisfechos no agregaran valor al producto ni facilitaran la operacin posterior.Anlogamente hemos comprobado que el operario en el rol de proveedor tiende aminimizar la importancia de los requisitos que exige a su cliente considerando que losmismos no hacen ms que complicar su trabajo. Este tipo de discusin desaparece cuandoel grupo cobra experiencia en el sistema de trabajo modular y practica los beneficios de laresolucin de problemas en forma conjunta con un objetivo global por encima de losintereses individuales.Sin embargo, cuando el grupo se inicia en el trabajo modular y surgen este tipo derazonamientos individuales, debe liderar el supervisor, buscando el equilibrio y el efectosinrgico del grupo. En estos casos ser tarea del supervisor evaluar la necesidad o no decumplir con cierto requisito planteado. Entonces deber considerar si el cumpliendo delrequisito agrega valor al producto o es una exigencia superflua y prescindible.Si se acepta como vlido el requisito expuesto, el supervisor puede recurrir al balance delnea definido con el rea de ingeniera industrial para determinar si el operario proveedordel requisito en cuestin est en condiciones de cumplir el mismo segn la carga de trabajoque tenga asignada. De no ser as, habr que replantear el balance de la lnea. Comoejemplo, a menudo observamos que un operario en el rol de cliente le exige a su proveedorque le entregue la prenda de determinada forma (doblada, del derecho, del revs, apuntadohacia un lado, etc.) y este requisito es totalmente vlido ya que facilita su operacinconsiderablemente: pero tambin es cierto que de acuerdo al balance de la lnea el operarioproveedor puede o no estar en condiciones de satisfacerlo. En estos casos es cuando se hacenecesaria la intervencin del supervisor con una actitud moderadora.Si bien los requisitos especificados dependen del nivel de calidad que la empresa tengacomo objetivo y del tipo de prenda u operacin de que se trate, a continuacin presentamosun conjunto de operaciones correspondientes al ejemplo desarrollado en los artculosanteriores. Concentraremos nuestro anlisis en las operaciones del sector trasero cuyodiagrama de operaciones es el siguiente:

    Matriz de Identificacin Cliente/Proveedor

    Dijimos que las relaciones cliente/proveedor constituyen la esencia del concepto de calidadtotal donde cada cliente identifica con nombre y apellido a su proveedor y viceversa. Lamatriz de identificacin cliente/proveedor es el medio para registrar y documentar dichasrelaciones quedando, establecido con nombre y apellido para cada integrante del mdulo,quienes son sus clientes, que le exigirn el cumplimiento de ciertos requisitos, y quienesson sus proveedores, a los que deber exigir el cumplimiento de sus propios requisitos.La matriz de identificacin cliente/proveedor deber ser revisada en cada reunin grupalactualizndola cuando fuera necesario. Para su confeccin comenzamos registrando enordenadas el nombre del responsable del ltimo proceso que precede a la lnea modular y acontinuacin (en la lnea vertical) el nombre de cada uno de los integrantes de la misma. Enabscisas (en la lnea horizontal) registramos nuevamente el nombre de cada uno de losintegrantes del mdulo, finalizando con el responsable del proceso que sucede al mismo.

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    Luego, cuando exista una relacin cliente/proveedor, marcaremos con un asterisco lainterseccin abscisa ordenada correspondientemente, considerando que los operariosregistrados en ordenadas cumplen el rol de proveedores, mientras los registrados enabscisas cumplen el rol de clientes. Por ejemplo, si queremos analizar la operacin ColocarBolsillos Traseros (Cdigo de operacin 180) tenemos:

    CLIENTEPROVEEDOR

    180

    NoemPrez

    180

    MaraAlonso

    180

    AlbertoOrtiz

    Carlos Gmez*(180) *(180) *(180)

    Esto se lee de la siguiente manera:Carlos Gmez es proveedor de Noem Prez, Mara Alonso y Alberto Ortiz, quienesrealizan la operacin colocar bolsillos traseros (Operacin 180). La matriz de identificacincliente/proveedor para el sector de traseros correspondiente al ejemplo resultar como loque aparece en el Cuadro 4.

    Registro de Requisitos

    Una vez establecidos, los requisitos que cada operario debe cumplir en su rol de proveedordeben ser registrados por escrito. Para ello proponemos el siguiente cuadro:

    PROVEEDORES

    INTER

    NO

    Externo

    Nombre

    Qu ProcesoRealiza?

    Qu Provee?Requisitos

    Seccin oDepartamento

    (1) (2) (3) (4) (5)

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    CLIENTES

    INTE

    RNO

    Externo

    Nombre Qu Proceso

    Realiza?

    Resultados:Beneficiosobtenidos delcumplimiento

    de losrequisitos.

    Seccin oDepartamento

    (6) (7) (8) (9) (10)

    1) Decimos que un proveedor es interno cuando integra la lnea modular. Esta situacinse indicar con una X en esta columna.

    2) Decimos que un proveedor es externo cuando no pertenece a la lnea modular; por

    ejemplo, el responsable del saln de corte es un proveedor externo a la lnea modular yaque no es integrante de la misma. En este caso se indicar a que seccin o departamentopertenece.

    3) Nombre y apellido del proveedor.4) Breve descripcin del proceso que realiza, indicando que es lo que el cliente recibe de

    l.5) Requisitos. Se numeran y describen los requisitos acordados en la forma ms concreta y

    clara posible.6) Decimos que un cliente es interno cuando forma parte de la lnea modular. Esta

    situacin se indicar con una cruz en esta columna.7) Decimos que un cliente es externo cuando no pertenece a la lnea modular. Se

    indicar a que seccin o departamento pertenece.8) Nombre y apellido del cliente.9) Breve descripcin del proceso que realiza.10)Se numeran en correspondencia con los requisitos (Columna 5) los beneficios obtenidos

    del cumplimiento de los mismos. Por ejemplo, si planteamos como requisito (Cuadro A,Columna 5):

    1- Las partes que conforman el lote deben ajustarse estrictamente a la forma de lospatrones correspondientes. EL beneficio que cabe esperar al cumplimiento de esterequisito es (Cuadro A, Columna 10):1- Eliminacin de tiempos improductivos por trabajos. A modo de ejemplo,

    mostraremos a continuacin el registro de requisitos para dos operaciones del sector

    trasero:1) Colocar canes traseros (Cd. Oper. 150)2) Unir trasero (Cd. Oper. 190).Cabe notar, que el Cuadro A representa un registro de requisitos en que elproveedor es externo y los clientes son internos. En el Cuadro B, el cliente internopasa a ser un proveedor interno de clientes internos.

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    CUADRO 4

    MATRIZ DE IDENTIFICACION CLIENTE / PROVEEDOR

    Cdigo de Operacin 150 180 180 180 190 200/210 210 150/210 Z

    OperarioProveedor

    CarlosGmez

    NoemPrez

    MaraAlonso

    AlbertoOrtiz

    JosDaz

    CarlosSosa

    AliciaEscobar

    JuanaEstvez

    RodolfoMachado

    A Pedro Garca *150150 Carlos Gmez *(180) *(180) *(180)180 Noem Prez *(190)180 Mara Alonso *(190)180 Alberto Ortiz *(190)190 Jos Daz *(200)200210 Carlos Sosa *(210) *(210) *(210) *(Z)210 Alicia Escobar *(Z)

    150210 Juana Estvez *(Z)A: Responsable del Ultimo Proceso que Precede a la Lnea ModularZ: Responsable del Primer Proceso Siguiente

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    CUADRO A

    REGISTRO DE REQUISITOS

    PROVEEDORES

    INTER

    NO

    EXTERNO

    NOMBRE

    QU PROCESOREALIZA?

    QU PROVEE?REQUISITOS

    INTER

    NO

    EXTERNO

    NOMBRE

    QUPROCESOREALIZA?

    RESULTADO:

    BeneficiosObtenidos delCumplimientode losRequisitos

    SECCIONO

    DEPARTA-MENTO

    SECCIONO

    DEPARTA-MENTO

    Corte PedroGarca

    Expende lastelas, las corta y

    arma lotes,provee las partesde tela cortadasde acuerdo conlos patrones enforma de lotesintegrados por 40

    prendas.

    1. Las partesque conforman

    el lote debenajustarseestrictamente ala forma de los

    pantalonescorrespon-dientes

    2. No debenexistir en ellote partesdefectuosas(fallas,

    empalmes, etc.)Dichas partesdeben serreemplazadas

    por otras.

    3. El lote debeser entregadocompleto encuanto a las

    partes que locomponen y encuanto a la

    cantidad deprendas

    X CarlosGmez

    JuanaEstvez

    ColocanCanes

    Trasero

    1.Eliminacinde tiempos

    improductivoso retrazados.

    2.Eliminacinde faltantes de

    prendas yreprocesos de

    prendasdefectuosas.

    3. Eliminacinde Stocksindeseados de

    lotesincompletos.

    Cumplimientode los tiemposde procesoestablecido.

    Lnea Modular N6 R E G I S T R O D E R E Q U I S I T O SArticulo N: 2530 Emisin Ptos Rev. Revisado ObservadoDescripcin: FECHASJean Bsico FIRMAS PROVEEDOR

    CLIENTE

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    CUADRO B

    REGISTRO DE REQUISITOS

    PROVEEDORES

    INTER

    NO

    EXTERNO

    NOMBRE

    QU PROCESOREALIZA?

    QU PROVEE?REQUISITOS

    INTER

    NO

    EXTERNO

    NOMBRE

    QUPROCESOREALIZA?

    RESULTADO:BeneficiosObtenidos delCumplimientode losRequisitos

    SECCIONO

    DEPARTA-MENTO

    SECCIONO

    DEPARTA-MENTO

    X NoemPrez

    MaraAlonso

    AlbertoOrtiz

    Colocar BolsillosTraseros

    1.Los bolsillosdeben serubicados sobreel traserorespetando lasmarcas hechas

    sobre el mismopara tal fin.2.La costuradebe ser

    paralela a losbordes delbolsillo y nodeben existir

    puntadassalteadas.3.Una vezfinalizada laoperacin las

    partes izquierday derecha deltrasero de unamisma prendadeben serentregadas

    juntas.4.Respetar los

    plazos deejecucinestablecidos.Comunicar laaparicin de

    imprevistos quealteren dichosplazos.

    X JosDaz

    UnirTrasero

    1 y 2.Eliminacin deCarreras porreprocesos.

    3. Eliminacin

    de tiemposImproductivos

    por falta deabastecimiento.Capacidad dereaccin anteimprevistosgenerando

    planes deaccinalternativos.

    Lnea Modular N6 R E G I S T R O D E R E Q U I S I T O SArticulo N: 2530 Emisin Ptos. Rev. Revisado ObservadoDescripcin: FECHASJean Bsico FIRMAS PROVEEDOR

    CLIENTE

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    Integracin del Grupo segn el Concepto de Calidad Total

    La esencia del control total de calidad slo ser comprendida y aprendida a travsdel entrenamiento y la prctica diaria. Este entrenamiento se realiza durante eldesarrollo de las reuniones grupales mediante ejercicios tendientes a lograr laidentificacin del operario con su rol de cliente/proveedor. Uno de estos ejercicios,

    consiste en colocar a todos los integrantes del mdulo sentados formando uncrculo: luego en el centro del mismo se colocan los operarios que realizan laoperacin a analizar y los que realizan la que le preceden en el ciclo de operaciones(proveedores), quienes bajo la direccin del supervisor o jefe de planta discutirn los requisitos que plantea dicha operacin. Con el anlisis finalizado, losrequisitos convenidos sern registrados por escrito segn la metodologa expuesta.Se contina analizando sucesivamente las operaciones siguientes rotando losoperarios segn el rol (cliente/proveedor) que corresponda a la operacin enestudio.De esta forma se logra mediante la libre discusin, obviamente bajo una adecuadasupervisin, la definicin clara de los requisitos para cada operacin, identificandoresponsables con nombre y apellido.Destacamos que la decisin de implementar un sistema modular de produccin nopasa slo por la voluntad de incrementar la productividad, sino que requiere de unatransicin en la cultura de la empresa. Adems del aporte tcnico, es necesariotrabajar sobre aspectos motivacionales que nos llevarn a descubrir y aprovechar elreal potencial humano de la organizacin. Resaltamos este punto pues laexperiencia nos ha mostrado que no pocas empresas intentaron implementar lamodularizacin de su planta a travs de un enfoque estrictamente tcnico conresultados muy poco satisfactorios y, por el contrario, contraproducentes al objetivobuscado.