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“La macroeconomía va bien, pero es el momento de

subir los salarios”

Rafael Climent Conselleria de Economía Sostenible

Líderes: ángeles serna (tm grupo InmobIlIarIo)carlos escorIhuela (ashotur)La empresa: e3 meDIa - grupo bDIpremios economía 3: busIness netWorK InternatIonal (bnI) - autorIDaD portuarIa De castellÓn - agÈncIa ValencIana Del turIsme anecoop - lm WInD poWer - IstobalFunDacIÓ per amor a l’art - unIVersItat polItÈcnIca De ValÈncIa (upV) - salVaDor naVarro emprender: lamburguesa gestión: mesa sobre cIbersegurIDaD (DeloItte) entidades: garrIgues - auDI center ValencIa - motor Jr Valle FlorIDa unIVersItàrIa - baum - carelIVe finanzas: resultaDos bancarIos 2017cuLtura: heroes comIc con ValÈncIa

El jurado de los Premios ECONOMÍA 3,en este caso los correspondientes al ejercicio 2017, ha seleccionado a las

empresas, entidades y personalidades de la economía de nuestra Comunitat que, en su opinión, han atesorado méritos para merecer el reconocimiento de esta revista.

En todas las entregas de distinciones, y esta no podía ser una excepción, se afirma que son excelentes todos los que están, pero que no están todos los que son. Es cierto: en un tejido empresarial tan dinámico y competitivo co-mo el de nuestra Comunitat, son muchos -cientos, tal vez miles-, los protagonistas de la realidad económica me-recedores de reconocimien-to público, pero nosotros, a través del jurado, hemos es-cogido a nueve entidades, empresas y un lí-der empresarial, que sin duda merecen sobra-damente esta distinción.

Como habrán leído en el Programa/Invita-ción de la gala de entrega de galardones, los nueve premiados son la organización de re-ferencias de negocio más potente de Espa-ña, Business Networking International (BNI); la Autoridad Portuaria de Castellón, que es el puerto de la Comunitat que mayor creci-miento ha registrado en sus indicadores fun-damentales en 2017; la Agència Valencia-na del Turisme (AVT), que está impulsando un proceso de innovación, profesionalización y digitalización en el sector, para enfrentar-

se con mayores garantías de éxito a sus prin-cipales amenazas; Anecoop, líder nacional indiscutible en la exportación de productos agroalimentarios, haciendo del cooperativimo un modelo de éxito; LM Wind Power, filial de la multinacional GE y principal fabricante en España de palas para aerogeneradores; Isto-

bal, uno de los líderes mun-diales en la fabricación de instalaciones y equipos para el lavado y limpieza de ve-hículos; Fundació per amor a l’Art, la principal iniciati-va impulsada por empresa-rios y profesionales que ha invertido recursos, esfuerzos e ilusión por crear un nue-vo espacio de arte y cultu-ra en Valencia; la Universi-tat Politècnica de València(UPV), la universidad pública valenciana que mayores re-

conocimientos nacional e internacionales ha recibido por su labor docente e investigadora; y el dirigente empresarial, Salvador Navarro,que a lo largo de bastantes meses y a pesar de no pocas resistencias, ha liderado el proyec-to de volver a poner en pie la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana, pe-ro desde bases nuevas, garantizando la inde-pendencia y autonomía de la organización.

En esta edición tienen un reportaje a doble página de cada uno de los galardonados, pues todos ellos son merecedores del Premio ECO-

NOMÍA 3. Enhorabuena a todos.

Salvador Martínez

Editorial

Enhorabuena a los nueve magníficos premiados

2018 Febrero 001

EMPRESA EDITORA

ECO3 Multimedia, S.A. c/ Colón, n.º 18 - 7º B

46004 Valencia Tlf.: 902 881 899 Fax: 963 730 062

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Coincidiendo con la gala de entrega de los premios ECONOMÍA 3, la entidad convocante de los mismos -el grupo editorial e informativo E3 Media-, presenta su nueva plataforma digital (seis páginas web interrelacionadas e interactuando entre sí), y el programa de análi-sis económico-financiero “Comunidad Valenciana, S.A.”, con el que, a partir de los Balances, Cuentas de Resultados y principales ratios económicas y financieras de las 5.000 mayores empresas de la Comunitat, el usuario podrá profundizar en el conocimiento de nuestra reali-dad empresarial. Si en el desarrollo de la plataforma digital nuestro principal partner durante casi un año ha sido la consultora alicantina de comunicación Grupoidex, el desarrollo del programa “Comunidad Valenciana, S.A.” ha sido posible gracias al apoyo económico de nues-tros patrocinadores y, sobre todo, a la plena implicación de las dos consultoras valencianas que han sido decisivas en el proyecto: GB Consultores en todo lo relativo a los datos y Aber-tia Consulting en la programación de la aplicación informática. El suministro de los datos contables lo ha hecho la empresa Informa, filial del grupo Cesce, y fundamental ha sido también el trabajo de captura y supervisión de los mismos realizado por nuestra compañera Ana Llop. A todos ellos muchas gracias. Aquí empieza la transformación digital de E3 Media.

Decidida apuesta digital de Economía 3

Sumario nº 297 - Febrero 2018

016 - El líder - CARLOS ESCORIHUELA

(PRESIDENTE DE ASHOTUR)

“La lucha contra el intrusismo y la oferta no reglada, objetivos del sector para 2018”.

004 - El líder - RAFAEL CLIMENT

(CONSELLER DE ECONOMÍA

SOSTENIBLE)

“La macroeconomía va bien, pero es el momento de subir los salarios”.

012 - El líder - ÁNGELES SERNA

(PRESIDENTA DE TM GRUPO

INMOBILIARIO)

“Benidorm ha sido una apuesta es-tratégica en la actividad del Grupo”.

026 - “Comunidad Valenciana, S.A.” -

EL PROGRAMA QUE DISECCIONA LA REALIDAD ECONÓMICO-FINANCIERA DE LAS

5.000 MAYORES EMPRESAS DE LA COMUNITAT

La más completa herramienta informática desarrollada para conocer y analizar la realidad empresarial de la Comunidad Valenciana, a partir de los Balances, Cuentas de Resultados y ratios económico-financieros de las 5.000 líderes de la Comunitat.

022 - E3 Media - NACE LA NUEVA PLATAFORMA DIGITAL WWW.ECONOMIA3.COM

Una nueva herramienta de comunicación que aprovecha los últimos avances tecnológicos para servirles la mejor y más fiable información económica, empresarial y financiera de la Comunidad Valenciana.

036 - La Empresa - GRUPO BDI

La especialización y Madrid llevan a la especialista en rehabilitacion a conso-lidar su liderazgo en Alicante.

002 Febrero 2018

Febrero 2018 - nº 297 Sumario

040 - Premios Economía 3

Valencia 2018 - BUSINESS NETWORK

INTERNATIONAL (BNI), AUTORIDAD

PORTUARIA DE CASTELLÓN, AGÈNCIA

VALENCIANA DEL TURISME, ANECOOP,

LM WIND POWER, ISTOBAL, FUNDA-

CIÓ PER AMOR A L’ART, UNIVERSITAT

POLITÈCNICA DE VALÈNCIA (UPV) Y

SALVADOR NAVARRO

Reciben el reconocimiento del jurado de ECONOMÍA 3.

Deloitte (010); Edem (020); Garrigues (034);Grupo Ifedes (046); Bolsa de Valencia (054);Fundación de Estudios Bursátiles y Financie-ros (FEBF) (062); Universidad CEU Cardenal Herrera (086)

COLABORADORES

| 038 - Emprender - Lamburguesa

| 064 - Gestión - Ciberseguridad | Mesa Deloitte-E3| 092 - Finanzas - Resultados Bancarios 2017

| 104 - Arte y Cultura - Heroes Comic Con València

| 108 - Destinos - Bangkok

| 110 - Historia - Concha Piquer

076 - Entidades - AUDI CENTER VALENCIA inaugura nuevas instalaciones equipadas con las últimas tecnologías | 088MOTOR JR VALLE celebra medio siglo de historia al servicio de sus clientes

Q ué es lo más gratificante y lo de menos de este puesto? ¿Cómo ha trasladado la idiosincrasia de la

alcaldía de Muro de Alcoy, (1999-2015) a la Conselleria de Economía Sostenible?

- Lo más gratificante para mí es ver có-mo, poco a poco, puedes tomar decisiones que transforman nuestra sociedad y cómo los ciudadanos te transmiten que las cosas están cambiando y que están viviendo me-jor que hace dos años y medio. Todo ello, partiendo siempre desde el concepto que para mí, la política es “servicio a” y rom-piendo con los tabúes de “servirse de”, que venían del pasado.

Como bien ha dicho, he sido 16 años alcalde de Muro de Alcoy, he pasado cua-tro elecciones encabezando la candidatu-ra y en cada una de ellas, cuando la gen-te me daba su apoyo, no saltaba de alegría mientras que mis compañeros y las perso-nas que iban en la lista sí. Yo siempre pen-saba en la responsabilidad que acababan de depositar en mí para ir transformando mi pueblo y mi sociedad de la mejor ma-nera posible. Esta es la idea que he teni-do siempre de la política y de ostentar un cargo como alcalde y, en este caso, como conseller.

Un gran acuerdo para el comercio- ¿Cómo se consigue un acuerdo en-

tre los pequeños y grandes comerciantes y que sea beneficioso para todas las partes?

- Ha sido un acuerdo muy complicado debido al posicionamiento de cada uno de los actores del comercio. A pesar de todo, debemos poner en valor el diálogo ya que es fundamental para llegar a consensos y fi-jar acuerdos. Además, no debemos olvidar-nos que en este sector, el problema de los horarios comerciales ha estado judicializado desde el primer momento y que han existi-do contradicciones entre la ley estatal y la autonómica.

Por lo tanto, puedo hablar de acuerdo histórico porque ninguna de las partes está contenta. ¿Por qué digo esto? Porque si hu-biese salido alguien contento del Observa-torio del Comercio del pasado 4 de febrero, después de un año y medio de negociacio-nes, hubiéramos podido decir que “hemos beneficiado a unos y perjudicado a otros”pero, partiendo desde la base de la legali-dad que teníamos con la ley valenciana y la estatal, las partes vieron que este acuer-

do puede ser útil para el futuro y debemos verlo de manera positiva.

Concretamente, el acuerdo contempla siete zonas en la Comunidad Valenciana de gran afluencia turística que no son Valèn-cia y Alicante y que abrirán 40 festivos des-de el 15 de junio al primer domingo de ene-ro. Por su parte, València y Alicante podrán abrir 38 festivos en el mismo periodo. Ade-más, hay zonas de gran afluencia turística

que se mantienen como estaban –del 15 de junio al 15 de septiembre– y se que corres-ponden con zonas de veraneo.

También se ha llegado al acuerdo de que en el resto del territorio, donde no hay de-claradas zonas de afluencia turística, abri-rán onces festivos y que se concentrarán en la época navideña.

Un aspecto muy importante que también contempla el acuerdo es la desjudicializa-

La cohesión social y del territorio, la proximidad con el empresario, asociaciones y ciudadanos, el diálogo, la creación de políticas inclusivas conociendo la realidad del momento y poniendo a las personas en el centro, son solo algunas de las premisas que envuelven los diferentes planes que ha desarrollado la Conselleria de Economía Sostenible para definir el modelo económico de la Comunidad Valenciana.

Gemma Jimeno

Imagen: Vicente A. Jiménez

gemma.jimeno@economia3.info

004 Febrero 2018

Líder - Rafael Climent

“La macroeconomía va bien,pero es el momento desubir los salarios”

Rafael Climent, conseller de Economía Sostenible, Sectores

Productivos, Comercio y Trabajo

ción de todo los recursos que hay en estos momentos en los tribunales.

De igual manera y gracias a este acuer-do del Observatorio, los consejos de co-mercio de València y Alicante tienen la potestad, sin ningún voto en contra, de cambiar el acuerdo que tienen en València o Alicante ciudad. Hay que tener presen-te que la ciudad de Alicante es toda ella zona de afluencia turística, mientras que en València se mantienen las cinco zonas vigentes.

- ¿Qué otras actuaciones se están lle-vando para fomentar este sector?

- Queremos resaltar el papel de la arte-sanía en nuestra economía, un sector inte-grado por 30.000 artesanos, 9.000 empresas y 62 asociaciones o gremios que generan un volumen de negocio de 1.900 millones de euros. Por ello, hemos puesto en mar-cha el programa de ayudas Avalem Arte-sanía porque no queremos que se pierda el trabajo artesano.

A este programa se suman otros dos que son Avalem Comerç, para inversiones en equipamiento para el establecimiento; y Emprenem Comerç, del que se podrían be-neficiar aquellos que quieran poner en mar-cha una nueva iniciativa comercial. Para es-

tos tres programas hemos destinado cerca de tres millones de euros.

Por otra parte, uno de los objetivos que nos hemos marcado para este semestre es impulsar los mercados municipales a los que concederemos un distintivo u otro -oro, plata y bronce– en función de criterios co-mo la proximidad, llevar la compra al do-micilio...

- ¿Cómo tiene previsto impulsar el co-mercio digital?

- A través del Plan e-commerce (2018-2023), para el que hemos presupuestado 12,3 millones y que ya vamos a implemen-

tar. En él han participado Pateco, Unión Gremial, Covaco, Cecoval y el Centro de Artesanía de la Comunidad Valenciana.

Este plan, con el queremos posicionar al pequeño comercio en la realidad actual, en-globa varios ejes de actuación como son la sensibilización; la formación, a través de la cual llegaremos a 12.000 empresarios en el ámbito del e-commerce; y asesoramiento y acompañamiento, dos matices muy impor-tantes ya que el problema que siempre te-nemos con autónomos o comercios en los que trabaja una única persona que sino tie-ne a alguien que les acompañe, no van

Conselleria de Economía Sostenible | Rafael Climent - Líder

006 Febrero 2018

a interesarse por esta convocatoria y tene-mos 55.000 comercios que podrían acoger-se a este plan.

Por ello, debemos buscar fórmulas pa-ra que les acompañemos de verdad y una de ellas podría ser formar a personas en es-ta línea través del Servef. También existe la opción de que ellos contraten una perso-na para un periodo de tiempo determinado.

También nos comprometemos a dar visi-bilidad a estas buenas practicas a través de proyectos demostrativos para que otros po-sibles interesados vean que si siguen el mo-delo puede darles resultados a ellos tam-bién. En definitiva, queremos que el comer-ciante vea la digitalización y la venta onlinecomo una oportunidad para su negocio ya que la sociedad camina en esa dirección y no se puede quedar atrás.

– ¿Cómo se está incentivando el em-prendimiento en la Comunitat?

- Cuando llegamos al Gobierno nos en-contramos con un maremagnum en el ám-bito del emprendimiento. Teníamos muchí-simos organismos trabajando pero descoor-dinadamente. Lo primero que hicimos fue construir el mapa del emprendimiento de la Comunidad Valenciana y comprobamos que habían 115 organismos que se dedicaban a esta cuestión. Al final, desde el Consell he-mos decidido que los cuatro CEEI sean los que lo coordinen, bajo la supervisión de es-ta Conselleria.

Además, desde el mismo Consell esta-mos trabajando en un plan 2018-2023 pero siempre haciendo políticas desde la realidad y desde abajo. De hecho, no entenderé una gestión donde las decisiones vengan úni-ca y exclusivamente desde arriba y máxime sin conocer la realidad. Es decir, si hay algo que tengo muy claro como político es que tenemos que hacer que la democracia sea diaria, no que la democracia sea solamen-te cada cuatro años. Por lo tanto, debemos trabajar poniendo a las personas en el cen-tro porque, de lo contrario, no tiene ningún sentido lo que hagamos en la Conselleria. Si queremos coser el territorio y vertebrar cualquier proyecto debemos pisar el terre-no y estar al lado de la sociedad.

Por ello, una de las características más relevantes del plan 2018-2023 está en con-vertir esas ayudas a la empresa que em-prendía en apoyos para el acompañamien-to y consolidación del negocio. Hemos com-probado que había muchas ayudas para la puesta en marcha de nuevas empresas pero el 97 % de las que nacían, morían. Por ello, trabajaremos en el acompañamiento y la consolidación de la empresa emprendedora.

– Una vez pasada la tempestad en los institutos tecnológicos, ¿cómo han previs-to impulsarlos?

- Cuando comenzamos la legislatura, tuve muchas reticencias con respecto a ellos debi-do a las problemas que arrastraban. Pero, nos pusimos manos a la obra separando aquellos que habían hecho acciones que no tocaban -Aidico y Aido- con respecto a otros que sí que estaban trabajando bien para impulsar-los como instrumentos dinamizadores de la innovación y de la economía.

Tambien nos encontramos con que les de-bíamos más de 45 millones. Pero, hablando con ellos y con Redit negociamos cómo ha-cer frente a esa deuda y pagarla para, a partir de ese momento, potenciarlos a través de dos vías: hacer crecer los presupuestos para ayu-darles con dinero público con el fin de que implanten la innovación en las pymes y, por otro lado, buscar la fórmula para adelantar ese dinero con el fin de que no tengan pro-blemas económicos en su día a día. Después de todo, en 2016 presupuestamos 22 millo-nes de euros; en 2017, alcanzamos los 28 mi-llones; y para 2018, hemos previsto 38 mi-llones. Con estas cifras, estamos a muy po-co de los números precrisis (2007-2008) que esperamos superar en 2019. Siempre bajo la premisa que tiene este Gobierno de trabajar la innovación como instrumento dinamiza-dor de la economía: o innovamos o innova-mos, no hay otra manera de mejorar la pro-ductividad y de diferenciarnos en el mercado.

- ¿Cómo ha resuelto su situación pa-trimonial?

- Este es uno de los problemas que nos transmitieron en su momento y, si todo va bien, en pocos meses podremos firmar en

la notaría la cesión por 99 años de esos te-rrenos de la Generalitat a los institutos tec-nológicos.

Un nuevo modelo productivo- ¿Cómo están incentivando la indus-

tria valenciana, que ya representa el 20 %del PIB?

- El Botànic se comprometió a cambiar el modelo productivo y económico que ha-bía en ese momento y, para ello, se fijaron cuatro pilares fundamentales.

El primero de ellos era la reindustrializa-ción de nuestro territorio. Cuando llegamos en 2015, la industria representaba el 14 %del PIB y yo me comprometí, en mi primer discurso en Les Corts, a llegar al 20 % del PIB en esta legislatura. En estos momentos estamos ya muy cerca y, todo ello, gracias a que el empresariado se ha concienciado de que el camino para mejorar la vida de las personas de nuestro territorio reside en la industria ya que esta genera, estabilidad y empleo de calidad. De hecho, si en Espa-ña se han creado cerca de 170.000 puestos de trabajo en la industria, el 50 % de ellos han sido en la Comunidad Valenciana, una situación que se ha dado, prácticamente, en todos los sectores. De hecho, hemos ago-tado en ayudas 1.800.000 euros para diez sectores -el mármol, mueble, juguete, me-tal, calzado, cerámica, química, plástico…-.

Apuesta por la industria 4.0También estamos apostando por la digi-

talización de nuestras industrias ya que de-bemos ir hacia el conocimiento y hacia la eficiencia y vamos a implementarla con 13 millones de euros.

Y en esta línea, el segundo pilar es la in-novación y además del presupuesto que he-mos destinado a los institutos tecnológicos y que ya he comentado, estamos invirtiendo más de 20 millones de euros en innovación para aquellas empresas que quieran hacer-lo por si mismas.

En este punto quiero destacar el papel de la Agencia Valenciana de la Innovación que ayudará a coordinar el sistema de la innova-ción valenciana y que actualmente está con-tratando al personal por lo que no creo que tarde en echar a andar ágil y rápidamente.

Igualmente, desde Consell estamos apos-tando por la innovación porque es la base para diferenciarnos y fomentar una mayor productividad ya que genera más bienestar en la ciudadanía y salarios más altos.

En esta línea, quería recalcar que la ma-croeconomía está funcionando bien pero quiero transmitirle al empresariado que es

Líder - Rafael Climent | Conselleria de Economía Sostenible

momento de subir los salarios y hacer que la microeconomía funcione.

El tercer pilar ha sido la exportación de nuestros productos y servicios que nos ha salvado de la crisis. El empresario valencia-no está ofreciendo en un mercado global productos con diseño, calidad, posiciona-miento de marca... que están teniendo una muy buena acogida como así lo demuestran las cifras de exportaciones. Concretamente, en estos dos últimos años, hemos consegui-do que 1.063 empresas más exporten.

Por ello, y para continuar creciendo en esta línea, hemos lanzado Comença a Expor-tar, un plan que estamos desarrollando jun-to con los ayuntamientos y que está coordi-nado entre los gobiernos central y autonó-mico y las cámaras de comercio, algo que no sucedía, porque esto era un reino de Taifas y cada uno iba a la suya. Por ello, quiero des-tacar nuestra capacidad para trabajar con-juntamente con diferentes instituciones, al-go que no era habitual en la política ante-rior. De hecho, este Consell está haciendo las cosas de otra manera y esto es solo un pe-

queño ejemplo, pero podríamos poner mu-chos más y no solo de esta Conselleria. Y es-to, ¿cómo se consigue? hablando mucho con la gente y estando próximos a la realidad.

Por un modelo energéticomás sostenible

Y por último, el cuarto pilar está rela-cionado con todo aquello que tiene que ver con la transformación del modelo energé-tico ya que en muchas empresas, la energía representa el 25 % de sus costes de fun-cionamiento. Si conseguimos aminorarlo, las ganancias de la empresa serán mayores. Para solucionar esta cuestión hemos pues-to en marcha el Plan de Energía Sostenible de la Comunidad Valenciana para 2020 cu-ya finalidad está en transformar el modelo energético caminando hacia la eficiencia y el autoconsumo, dos ámbitos para los que tenemos ayudas. En definitiva, queremos descarbonizar nuestra economía y poten-ciar las energías alternativas como la eóli-ca, la fotovoltaica…

- ¿Y cuál sería la fórmula ideal para conseguir estos cuatro pilares?

- Dejando de lado, de una vez por to-das, la especulación de la que veníamos. Te-nemos que ir hacia una economía real para poder crecer de una manera cohesiona-

Conselleria de Economía Sostenible | Rafael Climent - Líder

- ¿En qué situación se encuentra la Ley de Modernización y Gestión de las Áreas Industriales?- Es una ley pionera en España que el sector, con el que hemos trabajado conjuntamente, venía reclamando desde hace tiempo. El objetivo final está en mejorar los polígonos industriales a tra-vés de ayudas. La ley marcará el camino presupuestario de ayuda continuada por parte de la Administración a los polígonos y, por otra parte, implicamos a sus propietarios para que implementen esas necesidades. Es decir, nos obligan a la Administración a tener mucho cuidado con esas áreas porque dinamizan la economía y mejoran nuestra sociedad.Otras de las actuaciones que hemos llevado a cabo ha sido clasifi-car las zonas industriales en función de sus dotaciones y servicios -básica, consolidada y avanzada- a través de la cual ofreceremos unas ayudas u otras y quedarán reflejadas en los presupuestos.Otra de las ventajas de esta ley y que nos va a permitir planificar

el futuro desde la base y el conocimiento, es la posibilidad de con-tar con un mapa de todas las áreas empresariales que hay en la Comunidad Valenciana y que no existía hasta el momento y que reflejará incluso las que se van a proyectar. Esta ley, además, potencia la gestión del polígono entre el ayun-tamiento y la asociación, una medida que contribuirá a que todas las áreas empresariales estén más cuidadas ya que no debemos olvidar que también forman parte del municipio.En cuanto al apoyo económico que han recibido desde esta Con-selleria, en 2017 presupuestamos ayudas para 9 comarcas y en 2018 y 2019 dotaremos a las que no apoyamos económicamente en 2017. Para este año, hemos presupuestado 24 millones y va-mos a intentar superar esta partida en 2019.Con todo ello, podemos decir que, aun no teniendo la ley, es la primera vez que un Consell en toda la democracia apuesta por mejorar en servicios las áreas industriales.

Pioneros en regular las áreas industriales

008 Febrero 2018

da y estable en nuestro territorio, de lo con-trario todo son burbujas. Y todo ello, bajo el paraguas del Servef, desde donde se es-tá haciendo un trabajo muy importante pa-ra cambiar las dinámicas formativas que ha-bía hasta este momento y ofrecer una for-mación individualizada a las empresas, una vez que hemos escuchado sus necesidades.

El cooperativismo en el ADN- Usted es un gran defensor del mode-

lo cooperativo. ¿Qué políticas están lle-vando a cabo para incentivarlas?

- Yo, como persona, llevo en el ADN el mundo cooperativo y, por lo tanto, todo lo que sea poner en el centro a las personas, siempre me encontrarán. Pero, además, las cooperativas también fomentan el territorio y la sociedad donde están ubicadas. Y como no podía ser menos, son importantes en el desarrollo del modelo económico que esta-mos impulsando porque trabajamos proyec-tos que implican solidaridad, justicia social, transparencia, que sean lo más democráti-cos posibles y, sobre todo, que sean soste-nibles con el objetivo de ganar, día a día, el bienestar de las personas. Y esto es, precisa-mente, lo están haciendo las cooperativas.

En el mundo de las cooperativas me siento a gusto. De hecho, trabajamos con codo con codo para que crezcan en nues-tro territorio. Para ello, y por primera vez, después de aprobarse la ley de 2014, hemos llevado adelante el Plan Bienal del Coopera-tivismo cuyo rasgo más relevante es la co-ordinación y generación de sinergias entre todas y cada una de las Consellerias que te-nemos cooperativas. Y por primera vez tam-bién tenemos un plan con presupuesto. Pa-ra 2018 hemos destinado una partida de 6 millones y medio. El plan consta de varias líneas estratégicas como son el desarrollo empresarial sostenible y societario, empleo y desarrollo territorial, financiación de las cooperativas, divulgación, investigación, formación y consolidación de las coopera-tivas y consolidación institucional.

- Su Conselleria se ha comprometido a desarrollar el objetivo Territorio y Com-petitividad (Pyme e Industria) para con-solidar una red territorial de agentes de proximidad en la Comunidad Valenciana. ¿Puede explicarnos en qué consiste?

- Desde la Conselleria hemos detectado que la ciudadanía y las empresas no cono-cen las ayudas que lanzamos desde la Ad-ministración. Para solucionar este problema, crearemos una red de agentes de proximidad con los medios que tenemos -ADL, CEEI, aso-ciaciones territorializadas…- Estos agentes,

además de transmitir al máximo de empre-sas posibles la información sobre ayudas, les ayudarán a cumplimentar la documentación.

- Por primera vez, el Servef ha realiza-do, con el apoyo de las universidades (UV, Universidad de Alicante y la UJI), un aná-lisis científico de la realidad laboral va-lenciana con perspectiva territorial (Ava-lem Territori). ¿Cuáles son los datos más relevantes que ha arrojado este estudio?

- El proyecto nos permitirá implemen-tar políticas de formación y de empleo en función de las necesidades territoriales. Con ello, lo que quiero decir es que debemos singularizar las políticas en el ámbito de la

formación y el empleo basándonos también en los clústeres.

Pero este estudio va un poco más allá ya que, no solo ha detectado temas estricta-mente formativos, incluye también un es-tudio forestal, cultural… Al final, hemos he-cho una radiografía momentánea pero viva de la Comunidad Valenciana que nos per-mitirá planificar políticas futuras y trabajar con rigor. Venimos de una época en la que todo era estándar y las políticas eran gene-ralistas y no toca. Si queremos que este te-rritorio esté cada vez más cohesionado de-bemos desarrollar políticas singulares para cada una de las zonas.

Líder - Rafael Climent | Conselleria de Economía Sostenible

- Por último y sobre Feria Valencia, ¿cuál será su nueva idiosincrasia?- El Consell ha aprobado un decreto ley de asunción de una deuda de más de 500 millo-nes de euros. De esta manera, ‘limpiamos’ Feria Valencia como institución, una cuestión importante para poder dinamizarla. Además, hemos modificado el decreto ley de ferias, que depende directamente de mi Conselleria, para implementar a la ley aquello que no estaba y es que “las ferias son de interés general y se pueden gestionar tanto directa como indirectamente”. De esta forma, dejamos abierta la posibilidad a poder hacer una gestión mixta y si no nos sale, podríamos hacerlo de manera directa, desde la Administración. No nos cerramos a nada con este cambio. - Y, finalmente, ¿qué pretenden? - Control público, porque no queremos repetir situaciones del pasado y queremos llegar a una gestión privada. Es decir, que si al final conseguimos una serie de operadores que nos ayuden a gestionarla sería fantástico y debemos trabajar en esa dirección. Pero antes debemos solucionar el problema de la asunción de la deuda. En definitiva, queremos con-vertir Feria Valencia en un polo de atracción en el mundo porque València se lo puede permitir pero debemos creérnoslo.Con IFA hemos hecho lo mismo, hemos asumido 70 millones de deuda, pero yo manten-dría la gestión actual porque funciona bien y está generando beneficios. De hecho, va a cerrar 2017 con 600.000 euros de beneficio.

Feria Valencia y su nueva idiosincrasia

https://www.haya.es/

Los inversores internacionales lo tienen meridiano: no hay ries-go de burbuja inmobiliaria. Consideran que España es una de las cinco economías más atractivas del mundo para invertir en in-

muebles. A día de hoy, está demostrado que rentabilizan sus grandes inversiones con múltiplos por encima del 1,3 (invierten 1 euro y se llevan 1,3 al cabo de unos años), y retornos por encima de sus costes de capital (anualmente rozando el 15 %). ¿Se equivocan?

Las cifras macroeconómicas del país son indiscutiblemente bue-nas y alentadoras: crecimientos del PIB, el desempleo cayendo, índi-ce de confianza alto, precios de la vivienda creciendo en el ámbito nacional y de mane-ra racional, transacciones de viviendas au-mentando cada mes, etc. Entonces, ¿por qué aparecen en prensa cada semana artículos de opinión hablando sobre la posibilidad de otra burbuja inmobiliaria? ¿Tienen razón de alarmar? Son muchas las posibles explicacio-nes. Nos centraremos en analizar las tres más probables:

1. Desconocimiento del sector y de lo que es una burbuja inmobiliaria.

2. Los errores puntuales que ha cometido algún inversor compran-do activos, que parecen generalizarse sin motivo.

3. La sensación de que el sector no está cambiando y que no he-mos aprendido nada de la crisis anterior.

Desconocimiento del sector y errores de algunos Sigamos este orden:1. Desconocimiento del sector y de lo que es la burbuja inmobi-

liaria.La recuperación es indiscutible en precio y en volumen y estos pa-

rámetros no han evolucionado ni de manera alarmante ni excesiva-mente. El sector se ha reactivado de manera heterogénea y muchas zonas siguen y seguirán sin ventas y con precios bajos.

Las familias compran viviendas para vivir en ellas, veranear, alqui-lar, invertir o transformar en oficina. Los empresarios industriales in-vierten en naves para trasladar o crear su actividad industrial o me-jorar sus instalaciones. Los locales comerciales se venden para crear negocios y las oficinas para ser nuevos espacios de trabajo.

Es lo normal y no hay nada que no se explique con las curvas de oferta y de demanda de una economía de mercado en crecimiento. Queda mucho camino por recorrer antes de ver alarma. Eso no evi-ta que se estén cometiendo errores y esto es lo que analizaremos en nuestro segundo punto.

2. Los errores que ha cometido algún inversor comprando activos, que parecen generalizarse sin motivos.

En todos los sectores se comenten errores. En el inmobiliario, lo más habitual es que llegue un “loco de fuera” que pague muy por en-

cima del precio del mercado. Y a continuación, los gurús asuman co-mo referencia esa transacción. Esto ha pasado ya en algunas zonas de Madrid, Barcelona, Sevilla o València.

Pero son todavía anécdotas. A día de hoy, como no hay financia-ción, los inversores lo hacen con su dinero, por lo que el riesgo es li-mitado a su patrimonio y son más prudentes. Estos inversores tienen un exceso de liquidez y, en algunos casos, no están bien aconsejados.

La situación actual en el mundo financiero es algo preocupante por ese exceso de liquidez y los tipos de interés tan bajos, pero hoy los fundamentales inmobiliarios en España siguen siendo sólidos y claros. En las zonas con mayor seguridad y más servicios se paga más que en las zonas menos consolidadas y alejadas del centro; y vivir en nuestras ciudades es mucho más barato que en el resto de Europa te-

niendo mejor calidad de vida, lo que resulta atractivo para los inversores. Aunque pode-mos tener la sensación de “déjà vu” teniendo en cuenta esas locuras puntuales.

¿Aprendimos de la crisis anterior? 3. La sensación de que el sector no está

cambiando y que no hemos aprendido nada de la crisis anterior.

Es lícito pensar que volvemos a cometer los mismos errores: locuras de precios que piden algunos vendedores, ventas descon-

tando las expectativas o planes de negocio de miles de viviendas. A lo que se une la realidad del mercado: retrasos en las licencias, falta de mano de obra en las obras, primeros síntomas de corrupción, ries-go de subida de tipos de interés, mercado cíclico sujeto a las turbu-lencias económicas, políticas urbanísticas inexistentes, etc.

La tecnología parece no haber penetrado en el sector inmobilia-rio, ya que las obras no han logrado industrializarse suficientemen-te aún. Parece que no se ha aprendido mucho. Se cuenta que las en-tidades financieras hacen cola para financiar suelos a precios millo-narios, de proyectos como los edificios que se van a proyectar en el Calderón. E incluso se dice que los constructores siguen intentando adelantar facturación y echando la culpa a las indefiniciones del pro-yecto para explicar sus retrasos.

Pero son solo sensaciones o hechos aislados en todo caso. La tec-nología irá penetrando, pero necesita haber sido requerida, como lo es ahora, para solucionar el problema de las constructoras y los pla-nes de crecimiento. La financiación del suelo está restringida y, en los mejores casos, se limita al 50 % (aunque algunos alardeen de más). Los constructores que han resistido a la crisis están educados y son prudentes en sus certificaciones. No hay un riesgo real de burbuja en el corto plazo. Hemos aprendido mucho y existen medidas que difi-cultará su aparición.

Lo que sí que hay es un riesgo importante de no centrarse en ex-traer todo lo bueno del mundo inmobiliario: crear riqueza, empleo y mejorar la calidad de vida, haciendo un mundo más sostenible. El in-mobiliario puede y debe devolver a la sociedad toda su plusvalía de recuperación de valor.

“Lo que sí que hay es un riesgo de no centrarse en extraer todo lo bueno del mundo

inmobiliario: crear riqueza, empleo y mejorar la calidad de vida, haciendo un mundo más

sostenible”

010 Febrero 2018

Opinión

¿Hay riesgo de burbuja inmobiliaria?

Gonzalo Gallego | Socio Financial Advisory Deloitte

www.deloitte.com/es

https://xn--acompaarte-y9a.com/

012 Febrero 2018

La presidenta de TM Grupo Inmobilia-rio procede del mundo económico y es una de las mujeres más influyen-

tes en el sector de la construcción. El ca-rácter familiar de la sociedad produjo todo un traspaso generacional que empezó ha-ce años y que se aceleró con el fallecimien-to de su fundador José Luis Serna. Con to-da la estructura Family Office ya en pleno funcionamiento, sus cinco sociedades con-figuran un potente grupo empresarial que ha sabido navegar en los tiempos difíciles y hoy empezar a brillar en México y Beni-dorm, dos puntos estratégicos para 2018.

- La empresa fue fundada en 1969 por su padre. Van camino de su 50 aniversa-rio tras haber superado un par de crisis, especialmente la última. ¿Qué decisiones fueron claves para la supervivencia del grupo en esta última etapa?

- Desde luego los valores de nuestro pa-dre, entre ellos la reinversión de beneficios y la financiación propia, que ha supuesto que durante estos últimos años pudiéramos ser independientes en la toma de decisio-nes sin depender de los bancos: la profunda orientación al cliente, excelentes ubicacio-nes, la internacionalización y la pasión por el trabajo bien hecho.

- La compra de suelo que hicieron en esa etapa fue en gran parte con recursos propios. ¿Es el camino a seguir?

- En la medida de lo posible desde luego, aunque no descartamos financiación ajena en proyectos o situaciones puntuales.

- Visto con perspectiva, ¿cómo ha sido todo el proceso de cambio en TM Grupo Inmobiliario desde 2012 hasta la fecha?

- Afortunadamente, nuestro padre, Jo-sé Luis Serna Almodóvar, sentó las bases de la transición de la primera a la segunda generación mucho antes de dejarnos con la firma del protocolo familiar y la implanta-ción de los órganos de gobierno. Desde es-te punto de vista, a pesar de dejarnos un vacío enorme, hemos sabido seguir sus pa-sos en la gestión de todos los ámbitos de la empresa familiar: propiedad, familia y ges-tión con el fin de preservar el legado em-presarial.

- ¿Qué ha supuesto para usted el nom-bramiento como presidenta? ¿Es una de-cisión con fecha limitada?

- Satisfacción y responsabilidad, aunque el apoyo de mis hermanos, cada uno en la dirección general de las diferentes líneas de

negocio del Grupo, ha sido y es fundamen-tal. De momento, los estatutos no fijan una fecha en ese sentido, no es una presidencia rotatoria, si es lo que me pregunta.

- Como empresa familiar, ¿qué parte ha sido la más sencilla de acometer y cuál la más compleja a la hora de establecer la estructura final del holding?

- En realidad, no ha habido una parte compleja desde el punto de vista de la deci-sión puesto que es una estructura muy ha-bitual para garantizar la continuidad de las

empresas familiares. Aunque, por supuesto, el tiempo y recursos destinados a los cam-bios societarios son la parte más difícil. Una de las decisiones más acertadas fue la crea-ción del área de Family Office y Gobierno Corporativo, para la gestión de la transfor-mación y profesionalización.

- ¿Qué valoración hace de 2017? En ci-fras.

- El año 2017 ha sido un año clave pa-ra TM, con unos resultados que han supera-do las expectativas fijadas en nuestro Plan

Textos: Ana Jover

Imagen: Álex Domínguez

alicante@economia3.info

“Benidorm ha sido una apuesta estratégica que va a marcar la actividad del grupo”

Ángeles Serna, presidenta de TM Grupo Inmobiliario

La provincia de Alicante está basando su recuperación en el turismo y la construcción. TM Grupo Inmobiliario es una empresa familiar que, en la actualidad, preside Ángeles Serna y que se sitúa entre las diez primeras de España en proyección de viviendas. Cierra 2017 con un negocio consolidado superior a los 200 millones y crecimientos del 44 % en México y 45 %en España, afronta el 2018 con el reto de ampliar negocio en el Caribe mexicano y consolidar su estrategia en la costa mediterránea y Baleares.

Líder - Ángeles Serna

2018 Febrero 013

TM Grupo Inmobiliario | Ángeles Serna - Líder

de Negocio. El ejercicio se ha cerrado con unas ventas cercanas a 750 unidades y 24 promociones en curso a lo largo de la Cos-ta Blanca, Costa de Almería, Costa del Sol, Murcia y Mallorca, que suponen una carte-ra de 1.605 viviendas en curso y una cifra de negocio consolidada de aproximadamen-te de 222 millones de euros.

También ha sido un ejercicio clave en el proceso de expansión y crecimiento del Grupo con la inauguración y apertura de nuestro segundo hotel en Playa del Car-men, México, “The Fives Downtown Curio by Hilton” y la adquisición de 165.000 m2

de suelo en Benidorm. Esta importante ope-ración, ha incrementado el objetivo de vi-viendas que vamos a promover en los próxi-mos tres años, 2018-2020, hasta situarlo en 4.250 unidades, lo que nos sitúa entre las primeras empresas inmobiliarias en cifra de viviendas proyectadas a nivel nacional.

- ¿Se han cumplido objetivos en Espa-ña? ¿En México?

- No solo hemos cumplido con los objeti-vos previstos, sino que en 2017 el Grupo ha impulsado su negocio tanto en España co-mo en México con un aumento muy consi-derable en la cifra de entrega de viviendas, más de 900 unidades, lo que nos sitúa en la primera posición nacional, según las últi-mas estadísticas publicadas, y un ritmo de comercialización de 62 viviendas mensuales; mientras que la cifra de negocio del Grupo ha crecido un 44 % en México y cerca de un 45% en España. Todo ello nos permite afir-mar, sin ninguna duda, que estamos bien po-sicionados para crecer y aprovechar las nue-

vas oportunidades en los próximos años.- ¿Estamos ante un tercer año conse-

cutivo de crecimiento?- Efectivamente, 2017 ha supuesto la

confirmación de un trienio de crecimiento

para el negocio tanto a nivel nacional co-mo internacional.

- En su opinión, ¿qué factores han sido claves para lograrlo?

- Por un lado, destacaría la amplia va-riedad de producto adaptada a diferentes segmentos de clientes tanto en precio co-mo en las características de las promocio-nes. Nuestra oferta abarca desde residen-ciales de lujo como “Sidi by TM”, en primera línea de la Playa de San Juan, para quienes buscan exclusividad máxima en un enclave privilegiado, hasta residenciales con una re-lación calidad precio excelente, rodeados de todos los servicios y excelentes comunica-ciones, como “Terrazas de Campoamor”, en Orihuela Costa (Alicante). Y por otro, el di-seño de producto, las amenities y zonas co-munes de nuestros residenciales, diseñados y concebidos para ofrecer una experiencia global de compra, así como su excelente localización en enclaves estratégicos de la costa mediterránea.

Nuestra reputación, atención comercial, personalización y servicio postventa com-pletan nuestra oferta diferenciada.

- El Grupo tiene una fuerte presencia en la zona sur del Arco Mediterráneo, que es su territorio natural. ¿Ha habido un mejor comportamiento en ventas en es-ta zona? ¿Debemos valorar otras locali-dades?

- En general vemos muy activo el mer-cado inmobiliario de segunda residencia. No en vano, España se ha situado como uno de los países más atractivos para la inversión, y eso se nota por los buenos resultados

Ángeles Serna es una empresaria cuidadosa con sus apariciones públicas, pero eso no resta que su discurso sea claro y crítico en un momento decisivo. En pleno proceso de redacción del Pa-tivel y como dirigente de una empresa líder en la proyección de viviendas, considera que la Administración no está sabiendo enfocar la regulación del sector. - En una mesa en la que participó fue crítica con la limita-ción del alquiler turístico que impone la normativa autonó-mica. ¿Dónde sitúa el cuello de botella?- Si bien es cierto que los usuarios deben cumplir la legislación vigente, también lo es que limitar el alquiler turístico compli-cando la legislación hasta el punto de no poder cumplirla, es un error para la actividad económica de la provincia en la que el 75 % de las pernoctaciones son en vivienda residencial.- ¿El Pativel es solución o problema para los promotores?- Es uno de los problemas más importantes que afronta nuestro sector y, desde luego, una muestra de la falta de entendimiento de las administraciones respecto a la aportación económica que el turismo residencial supone para nuestra comunidad.

- ¿Tiene algún ejemplo de procesos que se pueden mejorar? - Tanto si nos referimos a planificación de suelo como a turismo residencial, ambas, carecen del apoyo de la administración en es-tos momentos ya sea limitando los alquileres, retrasando la con-cesión de licencias o limitando el suelo residencial en la Costa.- ¿Es un mal común en la Comunidad Valenciana o también les pasa en otras autonomías?- Este problema afecta en general a todo el sector de la promo-ción inmobiliaria en nuestro país. Se demonizó al sector durante la burbuja, pero ahora se ha demostrado que tira del carro del empleo, al menos en la provincia de Alicante. - ¿Cómo se puede llegar a un punto intermedio? ¿Qué están haciendo ustedes para cambiar esa imagen? - Queremos ser una empresa responsable en todos los niveles de la organización. El pasado año renovamos nuestro Código Ético e impartimos formación continua tanto en España como en Méxi-co. Además, forma parte de nuestro ADN la formación constante en valores en todas las líneas de negocio. Apostamos firmemente por los principios éticos en todas las líneas de actuación.

“El 75 % de las pernoctaciones son en vivienda residencial”

014 Febrero 2018

en ventas de clientes no residentes en ca-si todas las zonas; sin embargo, este año las ventas han funcionado muy bien en Mar de Pulpí, Costa de Almería, liderando este re-sidencial las ventas, especialmente por los clientes belgas.

- Han hecho varias apuestas importan-tes en la provincia de Alicante, especial-mente, en Benidorm. ¿Será su apuesta pa-ra 2018?

- Indudablemente, la operación de Beni-dorm ha sido una apuesta estratégica que va a marcar la actividad promotora del Gru-po no solo en 2018, en el que está previsto iniciar la construcción de las primeras 275 viviendas, sino durante los próximos años. Pero desde luego seguiremos desarrollan-do nuestros proyectos en Mar de Pulpí, Ma-llorca, Murcia, Costa Blanca y Costa del Sol.

- Para el desarrollo de ese suelo se ha apuntado que están abiertos a vender parte de ese suelo adquirido en playa de Poniente. ¿Hablamos de socios o de ven-ta pura y dura?

- El suelo de Benidorm tiene distintos usos: hotelero, residencial, comercial y do-tacional, por tanto, estamos abiertos a es-cuchar propuestas, aunque nuestra inten-ción es cumplir con nuestro plan estra-tégico y apostar por la ciudad ya que en nuestros últimos proyectos en la zona, co-mo “Sunset Drive”, hemos tenido una res-puesta del mercado excepcional.

- Hablemos de las diferentes tipolo-gías de inmuebles con la que está abor-dando TM Grupo Inmobiliario el merca-do que tiene 24 promociones en marcha. Por los resultados parece que la estrate-gia funciona, pero ¿cuáles son los objeti-vos de TM?

- Seguir trabajando por y para nuestros clientes adaptándonos a sus necesidades, creando residenciales únicos donde las ex-clusivas zonas comunes, las amenities y la personalización de las viviendas sean un de-nominador común que sigan marcando la diferencia con respecto a otras empresas del sector. Disponemos fundamentalmente de viviendas en altura tipo apartamentos, pe-ro también hay un mercado que se inclina por la vivienda horizontal tipo adosado o vi-lla. Por tanto, dependiendo de la zona y del mercado, optamos por una tipología u otra.

- ¿Qué está valorando el cliente en es-te momento?

- Aunque el precio, la ubicación y las ca-lidades siguen siendo factores determinan-

tes a la hora de decidir comprar una vi-vienda, en nuestro caso, el cliente TM valo-ra la reputación y solvencia de la empresa, la atención postventa, así como el resto de ventajas que ofrecemos con nuestros pro-gramas de fidelización de clientes “Happy Homes” y “Club TM”.

- ¿Qué nacionalidades están viniendo a la Costa Blanca?

- En TM Grupo Inmobiliario actualmen-te nuestro principal mercado es el belga, se-guido del alemán y el sueco, aunque esta-mos orgullosos de decir que, entre nuestros compradores tenemos a clientes de más de 20 nacionalidades diferentes

- La empresa ha permanecido en el úl-timo año muy activa en la Red en la ofer-ta de empleo. ¿Qué perfiles está buscando ahora mismo TM para incorporar?

- Sobre todo, perfiles comerciales y téc-nicos que complementen nuestro proyec-to de futuro y estén alineados con nues-tros valores.

- La nueva etapa de TM viene marca-da por una mayor visibilidad en el patroci-nio. Muchos vieron una apuesta arriesgada entrar en el Hércules y Elche por la situa-ción económica que atraviesan estos clu-bes. ¿Ha sido acertada? ¿Van a continuar?

- Patrocinar a ambos equipos de fútbol ha sido sin duda una decisión acertada y una muestra de nuestra apuesta por el de-porte y el compromiso por consolidar vín-culos de presente y futuro, en la medida de lo posible, con nuestra provincia.

- Recientemente firmaba la entrada en Fundeun y Manuel Cazorla, nuevo presi-

Líder - Ángeles Serna | TM Grupo Inmobiliario

México, el epicentro internacional

La crisis llevó a las empresas españolas al extranjero y TM Grupo Inmobiliario apostó por México y Brasil. El segundo país fue una apuesta puntual que, por motivos de coyun-tura macro económica, la sociedad ha descartado, pero México se ha convertido en un potente y atractivo mercado para TM Grupo Inmobiliario con un producto ad hoc para inversores norteamericanos y canadienses. Ángeles Serna asegura que “la importancia del mercado mexicano es indudable, máxime teniendo en cuenta que actualmente supone entorno al 30% del total de la cifra de fac-turación del Grupo. Nuestro hotel “The Fives Downtown Curio by Hilton”, inaugurado el pasado 15 de diciembre, representa un orgullo para la familia por el excelente trabajo que hemos conseguido allí y la clara apuesta de continuidad en nuestra estrategia de expan-sión por el Caribe”.El producto es la promoción de viviendas, urbanizaciones residenciales de alto nivel con hoteles y otros servicios, cuyos propietarios firman contratos de gestión de los inmuebles a razón de dos meses de libre elección para el propietario para su disfrute y el resto es gestionado para alquiler. El usuario final suele ser extranjero que busca, además, de tener una casa en una zona privilegiada del Caribe, una forma de rentabilizar su inversión. Esta fórmula, de gran aceptación entre los norteamericanos, está siendo un éxito para el grupo, que ya se ha aventurado a gestionar el segundo complejo con un compañero de viaje como Hilton y ya piensa en nuevos proyectos para esta zona.

TM Grupo Inmobiliario | Ángeles Serna- Líder

dente, cuenta con usted para el equipo directivo. ¿Cómo la convenció?

- Sí, por primera vez, Fundeun cuenta con una empresa del sector inmobiliario, motor de la economía en la provincia, y es un honor formar parte del equipo de Ma-nuel Cazorla, a quien deseamos mucho éxi-to y apoyaremos con nuestra experiencia e ideas para fomentar la colaboración Uni-versidad Empresa.

- Sostenibilidad vs construcción. El libre mercado marca autorregulación de oferta y demanda, ¿es creíble ese mensaje?

- Con matices, diría que en estos mo-mentos es mucho más creíble que hace 10 años. La profunda crisis del sector in-mobiliario ha supuesto una autorregula-ción y preocupación por las buenas prác-ticas en todos los ámbitos avanzando ha-cia la sostenibilidad de nuestra actividad empresarial. La implantación de programas de Compliance, proyecto en el que TM está inmerso en estos momentos, es una mues-tra de que queremos hacer las cosas mu-cho mejor aprendiendo de los errores pa-sados. Además, el mercado también apues-ta por la sostenibilidad y más los clientes internacionales, que nos llevan algunos años de ventaja.

- ¿Cuáles son los objetivos de creci-miento para 2018?

- Nuestro principal objetivo respecto a 2018 es mantener un crecimiento sosteni-do en España, consolidar tanto la organiza-ción como la estructura del Grupo y crecer en nuestra presencia internacional.

- Por último, el anuncio del Brexit fre-nó la adquisición de compra de viviendas. ¿Se ha resentido el mercado inglés?

- Sí, el anuncio supuso inicialmente una ralentización, pero desde luego nada que ver con el dramatismo que se anunciaba. Otras nacionalidades han ocupado su lugar.

C uáles son las prioridades del sector turístico castellonense para 2018?

- Las prioridades pasan por conso-lidar la posición de hegemonía que está to-mando el sector en la provincia ya que, a me-dida que vamos superando la crisis econó-mica de estos últimos años, el sector se ha consolidado como el referente en creación de empleo y desarrollo económico de la pro-vincia. Castellón ha sido tradicionalmente una provincia muy dependiente, en cuanto a creación de empleo, del sector de la cons-trucción muy ligado a la cerámica. Y estos años de la crisis han sido un momento propi-cio, pese a las dificultades que atravesamos, para que el sector turístico se posicionara donde le correspondía. Y eso, a pesar de que quedan muchas cosas por hacer. Estoy con-vencido de que el turismo en Castellón puede dar más de sí pero, para ello, hay que contar con los apoyos económicos necesarios.

- El caballo de batalla del sector es buscar alternativas al modelo de sol y playa, ¿se trabaja en esa línea?

- Yo discrepo, porque sí es cierto que el turismo nació al amparo del sol y pla-ya, luego han ido apareciendo otras opcio-nes que se han ido poniendo en práctica. De hecho, hay muchos subsectores como el gastronómico, el cultural, el deportivo, el ecológico, el rural… pero, al final, hay al-go que es clave para el sector turístico en Castellón: el sol, la playa y la climatología.

En ese intento de desestacionalizar el turismo, se ha pensado un sector turísti-co desarrollado al margen de estos elemen-tos. Hubo un momento en el que, no sé por qué, se intentó hacer creer que el turismo de sol y playa iba a desaparecer en benefi-cio de otros modelos. Nada más lejos de la

realidad, porque actualmente el modelo de turismo ligado al sol y playa es el que real-mente “tira” y hace que España, y en Caste-llón también, sea un referente turístico en el ámbito internacional. Y esto no son apre-ciaciones, sino que queda avalado por las cifras de turistas extranjeros que tenemos, que muestran un crecimiento importante y continuado año a año. Y creo que la diná-mica se va a mantener, sin ninguna duda.

- En ese intento de buscar alternativas al modelo de sol y playa se introdujeron conceptos como el turismo ecológico, cul-tural, gastronómico, experiencial o depor-tivo, ¿son esas las opciones diferenciales del turismo castellonense?

- Castellón es una provincia realmente privilegiada, contamos con cosas que otros

quisieran. Tenemos un interior de la provin-cia que es de lo mejor de España, a esca-sos metros de la costa, con sus contrastes, algo que no ocurre en muchos sitios. Ade-más, hemos sido capaces de crecer en sec-tores como el gastronómico o el deportivo, que han convertido a la provincia en un re-ferente de eventos deportivos de todo tipo, lo que ha ayudado a que zonas que no pue-den vivir del sol y la playa hayan tenido op-ción de mantener los establecimientos en temporada baja, gracias a este turismo de-portivo que atrae a miles de personas que pasan el día en la provincia, con la familia, y que comen y pernoctan, en algunos casos. Esto hace que se dinamice el sector.

Hemos pensado en otro tipo de turismo, pero el turismo familiar lo hemos trabaja-

016 Febrero 2018

Textos: Ramón Pardo

Imágenes: Antonio Pradas

redaccion@economia3.info

Carlos Escorihuela Artola, presidente de Asociación Provincial de

Empresarios de Hostelería y Turismo (Ashotur)

La lucha contra el intrusismo y la oferta no reglada, objetivos del sector para 2018Lleva 23 años al frente de la Asociación Provincial de Empresarios de Hostelería y Turismo (Ashotur), la patronal del sector turístico castellonense, desde donde ha visto evolucionar el sector y ha conocido las medidas de fomento impulsadas por las distintas administraciones. Además, Carlos Escorihuela Artola, es un empresario activo y emprendedor lo que da un valor añadió a su opinión a la hora de pasar revista a un sector que es estratégico en la economía no solo provincial o autonómica sino estatal. Un sector que, como apunta, debe transformarse para adaptarse a las tecnologías digitales que favorecen la globalización y que aumentan la oferta de destinos que reciben los turistas. Pese a esa mundialización, considera que el turismo de sol y playa es el que realmente “tira” del sector. Un sector que en Castellón tiene en el turismo familiar un pilar destacado.

Ashotur | Carlos Escorihuela - Líder

do bien y lo hemos consolidado y año tras año sigue siendo referente. Ello nos permite registrar unas ocupaciones magníficas, con unos precios medios que nos hacen estar al nivel de otras zonas que nosotros tenemos como referente.

Esta provincia tiene de todo. Por ello, debemos seguir impulsándolo para con-vertirlo en una oportunidad que hay que trasladar en las ferias, con el fin de hacer ver a los turoperadores que Castellón es un destino de referencia a tomar en con-sideración.

- ¿Castellón se ha convertido con el paso del tiempo en un referente de turis-mo familiar?

- Castellón tiene un segmento de turis-mo medio, básicamente familiar. Hay una tradición de muchos años de familias que vienen con los hijos y siguen viniendo mu-chos años, hasta que crecen y buscan otros destinos, pero llegan otras familias y el ciclo continúa. El modelo ha sido positivo. Tene-mos una buena imagen entre quienes bus-can un destino de turismo familiar que ha-ce que las familias con niños nos elijan para pasar sus vacaciones. Y eso demuestra que lo hemos hecho muy bien. Puede ser que esto nos haya hecho perder otro tipo de tu-ristas, pero creo que hemos trabajado bien y si somos capaces de mantener y potenciar esta fórmula vamos a acertar de pleno por-que es verdad que, competir en un merca-do global en el que todos quieren captar al mismo tipo de cliente, es muy difícil.

Como empresario volvería a apostar por un turismo de familia, de proximidad en muchos casos, no hay que olvidar que en Castellón tenemos el 30 % de turistas de la Comunitat Valenciana y eso dice mucho en nuestro favor porque nos eligen nuestros propios convecinos para pasar los fines de semana, los puentes o las vacaciones.

Sin embargo, no debemos olvidarnos de que el turismo de interior está en un buen momento; somos un referente, somos la provincia con mayor y mejor oferta de la Comunidad Valenciana y es un turismo que se registra todo el año, en puentes, fines de semana, en verano y que, además, tenemos una oferta buena.

- ¿El aeropuerto y la apertura de la provincia al exterior puede cambiar ese modelo de turismo?

- Queremos también el turismo extran-jero, pero es difícil de traer, porque han ha-bido circunstancias económicas que cam-biaron esa tipología de venta que había. En cualquier caso creo que esa vía la abriremos poco a poco. De hecho, ya se están hacien-

do cosas. Hemos visto como el aeropuerto de Castellón ha ido desarrollándose y to-mando forma, pese a que nadie confiaba en él. Va avanzando. Es un proyecto a largo plazo. Creo que es una infraestructura ne-cesaria igual que otros destinos turísticos del país y si tiene un coste también lo tie-nen otras actividades.

- ¿Ha respondido el aeropuerto a las expectativas creadas?

- El aeropuerto fue cuestionado, pero es-tá en marcha, aunque desde que se empe-zó a hablar de él y a construirlo hasta ahora han pasado años y en ese tiempo en Caste-llón se construyeron hoteles e infraestruc-turas que no teníamos cuando se planteó el aeropuerto. Entonces no había tantas pla-zas hoteleras, pero que se han creado en es-te tiempo, igual que se reformaron los ho-teles existentes o construido otros de nue-va planta, grandes. Ese lapso de tiempo nos ha permitido prepararnos para adaptarnos a las nuevas necesidades derivadas del tu-rismo que nos llega a través del aeropuerto. Un aeropuerto que es una puerta que nos abre al mundo.

Ashotur en Aerocas- Ashotur está integrado en el consejo

de dirección de Aerocas, ¿es bueno tener voz en esta infraestructura?

- La presencia del sector en Aerocas es buena, porque al estar representados en ese órgano podemos opinar sobre qué ocurre en el sector, damos nuestra versión y enten-demos cómo funciona el aeropuerto. Es un órgano de intercambio de información que favorece la cooperación.

- ¿Qué queda de aquella apuesta por el turismo de golf que iba paralelo al ae-ropuerto?

-En su momento, cuando se pensó que se podían hacer, había una economía que

lo permitía. Es verdad que no sabemos por qué en Castellón se paralizaron todos. Esto nos hizo daño porque entonces era un mo-mento oportuno y ahora los tendríamos he-chos. Posiblemente alguno se hubiese cerra-do, pero tendríamos unas instalaciones que a un tipo de cliente le gustaría y traeríamos clientes de Noruega, por ejemplo, a jugar al golf. Sería una opción.

En mi opinión, la paralización del aero-puerto por distintos motivos le hizo un fla-co favor a Castellón. Hubo personas que apostaron e invirtieron para que el proyec-to saliera adelante y me cuesta creer que se les haya dejado en la estacada, perdiendo lo que tenían y, en algunos casos, con deu-das económicas importantes. Eso no ha fa-vorecido a nadie, ni tenemos mejores con-diciones ecológicas, ni… son terrenos que se han quedado como eriales. Nos encontra-mos con que ahora se duda de quién es el propietario del terreno, si lo vendió o no…

- La crisis ha afectado a todos los sec-tores de la economía y en el caso del tu-rístico no ha sido una excepción, pero ¿ha superado la crisis?

- La crisis hizo mucho daño a todos los sectores. Sin embargo, el sector turístico, pese a pasarlo mal como todos, y esto es evidente, tuvo la suerte de que pudo man-tener en los peores años casi el 100 % de actividad y casi ninguna empresa grande cerró. Algunos restaurantes sí que cerraron, pero campings, apartamentos u hoteles se pudieron mantener casi en su totalidad. Ello fue posible a base de ajustar los precios. Y a partir de 2014 empezamos a notar un au-mento de la ocupación, aunque los precios se mantenían estables. Estamos contentos de cómo han ido las cosas el año pasado y este. Y la tendencia va en esa línea.

- ¿Colabora la Administración en la su-peración de la crisis?

- En estos momentos hay empresarios que quieren hacer cosas y es tiempo para que desde las administraciones se impulse el turismo, porque la inversión privada lle-ga porque quien tiene espíritu emprende-dor busca las oportunidades donde piensa que mejor le van a ir las cosas. Por eso te-nemos que generar las oportunidades. Te-nemos que hacer ver a la gente que somos una zona sin riesgo, con futuro, que somos trabajadores y capaces de aportar mano de obra cualificada y que apoyamos a quien venga con un proyecto. Y ese ‘tenemos’ em-pieza por las administraciones, cuyos gesto-res deben de ser conscientes de que no hay que poner ninguna traba y hay que abrir las puertas a cualquier inversor que lle-

2018 Febrero 017

018 Febrero 2018

gue con una idea. Se le debe oír y no recha-zar, por principio, cualquier iniciativa. Esta es una asignatura pendiente de la Adminis-tración. Entiendo que es complicado para alguien que llega a la política conocer la problemática de cada sector, pero es preciso que tomen conciencia de que no podemos evolucionar o desarrollar ningún territorio si no hay economía. El turismo representa el 14 % del PIB de la economía valenciana y hemos de pensar que por ahí tenemos un camino por recorrer.

Nunca es el momento de tasas- Curiosamente, la misma Adminis-

tración que impulsa medidas de apoyo al sector, impone una polémica tasa turísti-ca que rechazan frontalmente empresarios y administraciones provinciales y locales…

- No sé qué pasará, porque cuando un partido gobierna con apoyos le resulta difí-cil tomar decisiones, porque está pendien-te siempre de terceros y en función de va-loraciones que no son siempre objetivas. En este caso de la tasa, es cierto que el parti-do mayoritario del tripartito han dicho que no están a favor. Creo que no es el momen-to. Nunca es el momento de tasas, porque

pienso que son como un castigo, pero hay dos partidos que cogobiernan que están a favor de aplicarla.

De ahí la dificultad que tiene en estos momentos el Consell. En este contexto, an-tes de imponer una tasa turística se debería sopesar bien en qué nos beneficia, en qué nos perjudica, qué aporta o deja de aportar,

si están todas las partes afectadas de acuer-do, en especial los empresarios del sector que conocen su problemática a fondo por-que la viven diariamente o quiénes diseñan la política con criterios académicos. Noso-tros, como empresarios, aceptamos las deci-siones de los políticos y unas veces esas me-didas nos salen bien y otras no tanto. Pero es injusto que por el mero hecho de per-noctar en algún lugar se genere una tasa, no sabemos muy bien a qué criterio o a qué responde. Esa tasa podría afectar al consu-mo de los turistas en el destino.

- Entonces ¿qué va a ocurrir?-En el momento en el que se tenga que

sumar la tasa, va a ocurrir que haga des-cender el precio del alojamiento para com-pensarlo y esto redundaría en la economía y seríamos los empresarios quienes tendría-mos que asumir el coste de la tasa. No se puede aplicar esa tasa mientras estás in-virtiendo en promocionar el turismo en el mundo, diciéndole al turista que vengan aquí y cuando llegan pagan el precio de to-

El presidente de la patronal del sector turístico castellonense que reúne al 100 % de los grandes establecimientos, sostiene que “el turismo se afianza como una industria clave en el tejido económi-co y laboral de la provincia, con unas cifras de ocupación turística elevadas”.Por eso, Escorihuela considera preciso que los empresarios estén preparados para afrontar las demandas de una sociedad cada vez más digital y que “contrata el destino a través de internet”. Ante ello “es preciso que un sector como el turismo tenga que adaptarse y utilizar estas tecnologías que nos permiten conocer la informa-ción que generan los miles de turistas que nos visitan para ofre-cerles nuevos productos según sus gustos. Las tecnologías están

cambiando el modelo de negocio”.“De todas formas, no debemos olvidarnos”, apostilla que “para que vengan turistas hay que hacer cosas. Nadie tiene una varita mágica y sabe qué hace falta con exactitud, pero tiene que haber de todo. Si queremos tener turismo debemos ser capaces de lograr que el cliente cuando venga, disfrute, lo pase bien, se divierta por-que al final, estén más o menos días, la gente necesita diversión, tiene que salir y moverse. El turista tiene que tener infraestructu-ras como parques acuáticos, por ejemplo, como tienen todos los destinos. Por eso, la construcción de este tipo de infraestructuras vinculadas al turismo deben de apoyarse desde el minuto uno por las administraciones”.

“Para que vengan turistas hay que hacer cosas”

Líder - Carlos Escorihuela | Ashotur

Ashotur | Carlos Escorihuela - Líder

do el mundo y cuando se van a ir les pedi-mos que pasen por taquilla para pagar una tasa extra. Por ello, les hacemos un flaco fa-vor al penalizarles por venir. Y hacemos que reconsideren la inversión que hacen duran-te su estancia aquí. Yo creo que esas canti-dades de dinero que calculan que se recau-dan por medio de tasas podrían obtenerse de otra forma. Solo con que potenciáse-mos la evolución del sector, lo recaudaría-mos con impuestos de forma rápida, no ha-ría falta cobrar esa tasa al turista.

- ¿Cómo son las relaciones de los em-presarios turísticos con el Consell?

- La sintonía con la Agència Valencia-na del Turisme (AVT) es muy buena; hay un buen feeling. Sintonizamos bien con las áreas de formación, promoción… con todas

de la AVT y con los gestores. Mantenemos reuniones de forma periódica e intercam-biamos información sobre necesidades del sector. Ese entendimiento es básico porque caminamos hacia el mismo objetivo. Con Colomer, en la AVT, como con la Diputa-ción de Castellón, a través de su Patronato Provincial de Turismo, tenemos una bue-na sintonía.

- ¿Cómo es el empleo en el sector?- A los empresarios nos gustaría tener

el mayor número posible de empleados, a tiempo completo y en las mejores condicio-nes laborales posibles, pero son puestos de trabajo que es importante que existan y cu-yas condiciones mejoraremos. Por eso, soy consciente y comparto la opinión de que hay que hacer un esfuerzo para que esos

puestos de trabajo sean más estables y evi-tando la temporalidad de la contratación. En esa línea hacemos lo que podemos. Pero si a todo esto le ponemos alguna traba fre-namos el avance, sin duda.

- ¿Hay movimiento en el sector?- Se han abierto nuevos negocios, to-

dos vinculados al campo de la restauración, atendiendo las tendencias de la nueva co-cina, que es un campo a cuidar. Asimismo, se han abierto hoteles y van surgiendo nue-vos proyectos, para hoteles y apartahoteles, que hacen que se mueva el sector. Está en boga el sector de los apartamentos turísti-cos, aunque sea un sector que ha empezado a reglarse para evitar competencias. Es bue-no que se registren ante la Administración para evitar problemas.

- La Administración autonómica está intentando regular esa actividad, ¿qué les parece?

- La lucha contra el intrusismo y la ofer-ta no reglada debe ser una de las principa-les prioridades del sector para el 2018. La buena imagen y el prestigio que ha alcan-zado nuestro destino dentro del panorama nacional gracias al buen hacer de nuestro empresariado se puede ver seriamente per-judicada por este tipo de alojamientos que no ofrecen ningún tipo de garantía ni se-guridad jurídica al usuario y que represen-ta una competencia desleal importantísima a los empresarios de nuestra provincia y un fraude a la sociedad.

- Como otros empresarios del sector, ha estado recientemente en la Feria In-ternacional de Turismo, Fitur, en Madrid. ¿Cómo se beneficia el sector de las cam-pañas en las ferias turísticas?

- Las ferias son muy importantes porque nos permiten decirle al mundo, como el caso de Fitur, que estamos ahí. En esta feria ex-hibimos nuestra oferta y realizamos contac-tos con gente del sector. Pero hacer negocio en las ferias es difícil y complicado porque en tres días no se puede hablar con todo el mundo. Son muy buenos escaparates por los que pasan los posibles turistas. Pero los ne-gocios de verdad, con los mayoristas, agen-cias de viaje o los turoperadores, se trabajan en los despachos. Es más fácil que te reciban a ti en un espacio concreto en el que puedes exponer tu oferta y negociar precios. Sí que es verdad que hace unos años los contactos se iniciaban en las ferias. Hoy la tecnología digital ha revolucionado todo y la globaliza-ción cambia la forma de contactar.

Creo que las ferias van a ir perdiendo un poco de fuelle y van a ir quedando solo las más representativas y las pequeñas.

“Es el eterno dilema, apostar por la calidad o la cantidad. No se puede mantener un des-tino turístico si no es con calidad, porque en precios no podemos competir con otros des-tinos emergentes. Nosotros tenemos calidad. Pero tampoco podemos rechazar la canti-dad. Sabemos que Benidorm es lo que está funcionando. Y ojalá hubiera muchos destinos como Benidorm, donde acuden personas de todas las edades y nacionalidades, con una oferta de ocio muy amplia y variada. Mientras, aquí en Castellón, nuestro rey es el turismo nacional”, afirma Carlos Escorihuela.Tras describir el panorama, se lanza a afirmar que “a mí, me gustaría mucho el turismo de calidad y si puede ser de mucha calidad, mejor. Y sí además esa calidad va ligada a un turista con un alto poder adquisitivo, mejor aún. Eso es lo que nos gustaría a todos en el sector. Y eso sería bueno no solo para los empresarios turísticos, sino para todos. Todo fun-cionaría mejor. Pero gente con alta disponibilidad de recursos económicos hay la que hay. Y hay unos destinos determinados, que en su momento se especializaron en este tipo de turista y ahora es muy difícil competir con ellos, porque se tienen que dar unas circunstan-cias que ya no tenemos y que difícilmente podremos tener. Por eso, si sabemos que en eso no vamos a poder ser pioneros, yo apostaría por una cantidad y una calidad proporciona-das. Calidad media y cantidad media de turismo, que esté equilibrado. Debemos trabajar lo que tenemos y trabajarlo bien. ¡Diferenciémonos!”.

Turismo ¿de calidad o de cantidad?

2018 Febrero 019

LLas organizaciones tienden a trabajar estructuradas por áreas que, en muchas ocasiones, no están integradas ni coordina-das entre sí, creando atmósferas de trabajo difíciles y con ten-

siones continuas. Este problema es conocido como “Organizacio-nes Silos”, una situación que es común y generalizada en las em-presas. Pero, ¿por qué ocurre esta visión de silos? Existen múltiples causas que lo originan.

Comenzando por nuestro sistema educativo, el cual en general no se ha adaptado a los tiempos modernos, a la evolución de la tec-nología, ni a las nuevas posiciones que se están generando.

Este sistema educativo tiende a estar estructurado en silos, y así muy pocos centros estudian la integración que debe existir entre las diferentes áreas o las implicaciones que tiene para una empresa que no exista alineación entre los departamentos.

Cada profesor abre su cajón de herramientas relacionadas con su materia y las expone a los alumnos, pero son escasos los que expli-can realmente cómo interactúan unas materias o áreas de negocios con otras. Esto no se corres-ponde con la realidad empre-sarial, donde esta relación es constante. Por lo tanto, en muchas ocasiones se genera, desde el mismo proceso aca-démico, empresarios que ya tienen como punto de parti-da una visión de silos.

Por otra parte, las propias organizaciones presentan es-ta visión con departamentos estancos y no integrados. Es-to provoca empresas no cen-tradas en el cliente, lo cual es un gran problema y se tras-lada al mercado en forma de un bajo nivel de retención de nuevos usuarios y fidelización de los actuales.

Los motivos que generan esta visión son principalmente los si-guientes:

1. Foco interno y no orientado al cliente: Las organizaciones es-tán más preocupadas por sus procesos internos y por generar sus productos que se olvidan de sus clientes.

2. Visión cortoplacista: Una visión muy a corto plazo provo-ca que no exista un plan de desarrollo de negocio centrado en el cliente donde poder alinear los objetivos de la empresa ponien-do al cliente en el centro y diseñando nuevas experiencias basa-das en la innovación. Los procesos de innovación se tienen que ver con suficiente antelación y tomando de una forma constante in-puts del cliente.

3. Una estructura organizativa excesivamente jerarquizada: Pro-voca que no fluyan las ideas, que no se fomenten los equipos de trabajo multidisciplinares y que el gran número de escalones difi-culte el flujo de información desde y hacia el cliente.

4. No tener suficiente información ni datos del cliente o tenermucha pero no saber interpretarla ni optimizarla: Contar con la máxima información de nuestros clientes nos permite crear pro-ductos y servicios de valor y personalizados. Por esa razón es ne-cesario establecer los canales adecuados para conseguir que es-ta comunicación fluya a lo largo de toda la cadena de valor de la empresa.

5. Creer que “la solución” es solo la tecnología: Por más que contemos con la tecnología más avanzada, si no tenemos perso-nal involucrado y si nuestros procesos no están bien diseñados y sin un matiz humano ni interacción con los clientes, no consegui-remos crear valor.

6. No tener un sistema de incentivos adecuados: Si no conta-mos con ellos, no tendremos la involucración de nuestro personal ni recibiremos el feedback que le llega a los trabajadores de front-office, ni sus sugerencias para perfeccionar los procesos que nos lle-ven a la mejora continua.

Las consecuencias de esta visión de silos son negativas para las organizaciones. De acuerdo a varias investigaciones, una no ali-neación e integración entre departamentos cuesta a la empresa

un 20 % de su presupues-to global, así que si somos capaces de revertir esta si-tuación estaremos contri-buyendo no solo a mejorar el grado de satisfacción del cliente y nuestra propuesta de valor hacia él, sino tam-bién los beneficios de la em-presa, garantizando su con-tinuidad y generando una ventaja competitiva.

Ante esta problemática, existe un modelo denomina-do de las 5 C, que tiene co-mo objetivo combatir la vi-

sión de silos de las organizaciones y crear una empresa centrada en el cliente. (Ver la figura adjunta).

Este modelo se desgrana en un completo plan de acción para la organización que logre derribar la visión de silo y así crear un mo-delo centrado en el cliente y un buen ambiente de trabajo para los empleados (Employee Experience).

Este sistema será ampliamente explicado en el taller que el próximo 20 de abril ofrecerá Edem Escuela de Empresarios. El ta-ller Breaking Business Silos proporcionará además las herramientas para aplicar una visión global, fomentar los equipos multidisciplina-res e impulsar una dinámica de trabajo por proyectos y retos en la empresa. Se trata de un programa que será impartido en la moda-lidad blended, con una parte presencial y otra parte online a través de una videoconferencia y un foro de discusión.

020 Febrero 2018

Opinión

Cómo alinear los departamentos de la empresa con un objetivo común

Felipe Quintana | Ingeniero Industrial y profesor del programa Breaking Business SilosEdem Escuela de Empresarios

http://www.edem.es/

https://www.randstad.es/

El cambio realizado no solo es de con-tenido tecnológico; en primer lugar es de concepto. Si desde 2013, nuestra

presencia en el mundo web se ha canaliza-do mediante una página de contenidos in-formativos compuesta por siete secciones, la sustituimos ahora por una plataforma di-gital que integra seis páginas web diferen-tes, pero interrelacionadas entre sí, al com-partir diferentes elementos comunes de na-vegación. Esas seis páginas web comparten una misma dirección URL, www.economia3.com, y recogen las diferentes actividades y líneas de negocio que en estos momentos desarrolla el grupo E3 Media.

Como esas actividades y líneas de nego-cio van a seguir ampliándose en los próxi-mos meses, ya les adelantamos que la pla-

Nace la nueva plataforma digital www.economia3.com

Textos: Salvador Martínez

Imágenes: Plataforma Digital E3 Media

redaccion@economia3.info

La Empresa - E3 Media

Tras un año de trabajo conjunto entre la consultora alicantina de Comunicación, Grupoidex y el equipo profesional de E3 Media, ponemos a disposición de nuestros lectores una nueva plataforma digital. El desarrollo tecnológico registrado estos últimos años en el mundo web exigía mucho más que una simple actualización de la página que pusimos en funcionamiento en julio 2013. Nuestra apuesta por la digitalización de los procesos informativos es total. Por ello, hemos construido ex novo este nuevo instrumento de relación con ustedes, lectores, suscriptores, clientes y amigos de ECONOMÍA 3. Una nueva herramienta de comunicación que aprovecha los últimos avances tecnológicos para servirles la mejor y más fiable información económica, empresarial y financiera de la Comunidad Valenciana, porque ese fue el objetivo y el mandato que recibimos de los fundadores de este grupo informativo en noviembre de 1991, al que, más de un cuarto de siglo después, seguimos siendo fieles.

taforma digital que ahora ve la luz no es el punto de llegada de un proceso concluido, si no el inicio del ambicioso proyecto de de-sarrollo y cambio digital en el que nos he-mos embarcado. En los próximos meses se incorporarán a esta plataforma digital nue-vos espacios web, a través de los que cana-lizar las nuevas actividades y líneas de ne-gocio del grupo E3 Media.

Economía 3La primera de las siete páginas a la que

accederá el usuario cuando escriba en su navegador www.economia3.com será a la de contenidos en abierto, cuya cabecera es Economía 3. La información económica de los líderes. Todos los días, en ella, los re-dactores del grupo E3 Media actualizan sus contenidos, centrados siempre en lo que es nuestra razón de ser: la información eco-nómica, empresarial y financiera protago-nizada por las empresas, entidades, organi-zaciones y profesionales que desarrollan su actividad en Alicante, Castellón y Valencia.

La página se estructura en torno a 12 secciones, como mejor fórmula para orde-nar los contenidos: Líderes, Empresas, En-tidades, Emprender, I+D+i, Macro, Secto-res, Finanzas, Firmas, Cultura, Motor y Es-tilo de Vida. Tanto en el inicio de la página (home) como en la de cualquiera de las 12 secciones, el lector encontrará al principio un bloque de noticias destacadas o TOP y, descendiendo, diferentes bloques de conte-nidos informativos, separados por bannerspublicitarios.

Pinchando sobre cualquiera de los titu-lares, se accede al contenido de la infor-mación y en cualquiera de las noticias, ba-jo el titular, el usuario tiene la posibilidad de, con un solo clic, compartir dicha noticia en Facebook, Twitter, Google+, WhatsAppo Linkedin, imprimirla si lo desea o dar un “me gusta”. La interconexión con redes so-

ciales es un elemento estructural de la nue-va plataforma digital.

Al pie de cada noticia, el usuario encon-trará los titulares de las cinco últimas publi-cadas en la misma sección y tendrá la po-sibilidad de hacernos llegar cualquier co-mentario que le sugiera la información que acaba de leer.

De las seis páginas que forman la plata-forma digital, esta de Economía 3 es la que, por sus contenidos y características, más se asemeja a la que hasta ahora han podido visitar los internautas que accedían al sitio web www.economia3.com. A partir de aquí, todo es nuevo.

Revista y Documentos E3En el grupo E3 Media somos conscientes

de que, con nuestros más de 25 años de ac-tividad informativa continuada y focaliza-da en la información económica, empresarial y financiera de la Comunidad Valenciana, la producción informativa generada ha adqui-

rido un valor adicional, que va más allá de lo que es el suministro diario de noticias. El caudal de información especializada acumu-lada se ha convertido en un referente de con-sulta para cualquier empresario, profesional o investigador. Por ello, estamos desarrollando un ambicioso trabajo de digitalización de to-da nuestra producción a lo largo del tiempo.

Así, junto a la página Economía 3, en la nueva plataforma encontramos la que lleva por título Revista. En ella estamos volcando como archivos digitales las revistas que for-man la colección completa de ECONOMÍA 3.Hasta el momento, hemos digitalizado y su-bido a la plataforma todas las ediciones de 2016, 2017 y 2018. Progresivamente vamos a seguir avanzando en el proceso de digita-lización, para que ustedes puedan acceder a la colección completa de estos más de 25 años de información económica, empresa-rial y financiera de la Comunitat.

El acceso a esta página está abierto pa-ra cualquier usuario, pero para leer o

La sexta página integrada en la nueva plataforma digital de E3 Media es la que lleva por título Corporación. En ella le informamos de cuál es nuestra razón de ser empresarial: “Ofrecer conocimiento a los destinatarios, mediante la difusión de información impresa, digital y audiovisual, centrada siempre en la economía y la empresa de la Comunidad Va-lenciana”. Y hacemos pública nuestra Misión, Visión y Valores. Misión: “Propiciar la reflexión y el conocimiento en materia económica, empresarial y fi-nanciera, de empresarios, gerentes, directivos, profesionales y emprendedores, mediante la difusión de contenidos informativos contrastados y útiles, a través de cualquier canal”.Visión: “Llegar a ser el proveedor necesario para nuestros clientes, de los mejores contenidos informativos de carácter económico, empresarial y financiero de la Comunidad Valenciana”.Valores: 1. Total dedicación profesional en el desempeño de las funciones encomenda-das. 2. Máximo compromiso con la consecución de los objetivos establecidos. 3. Mejora profesional continua. Al final de la página Corporación encontrará el Staff de E3 Media, con una pequeña reseña biográfica de las personas que formamos parte del proyecto. La plataforma se cierra con el espacio dedicado a informar de las direcciones, teléfonos y correos electró-nicos de contacto de las diferentes sedes de E3 Media, invitándole a que dirija un correo electrónico a la Dirección.

Página corporativa

E3 Media - La Empresa

024 Febrero 2018

La Empresa - E3 Media

descargar los contenidos publicados, tan-to del mes en curso como de cualquiera de las ediciones anteriores, será necesario ser suscriptor, disponiendo de una clave de ac-ceso a dichos contenidos. Si el usuario no es suscriptor, pero desea acceder a alguna de las ediciones de la hemeroteca, siem-pre podrá adquirir y descargarse dicha edi-ción, utilizando al efecto tarjeta de crédi-to o cuenta de Paypal, a través de la pasa-rela de pago.

Y exactamente lo mismo ocurre con la co-lección de monografías temáticas que, bajo el título genérico de Documentos E3, hemos ido suministrando a los suscriptores de la re-vista ECONOMÍA 3 a lo largo de los años.

La plataforma que ponemos en funciona-miento ofrece a los suscriptores la posibili-dad de acceder a dichas monografías como archivo digital para consultar y descargar, desde una página específica con el título de Documentos E3. En estos momentos ya es-tán subidas a la plataforma una veintena de las monografías publicadas. Progresivamente iremos incorporando el resto, más todas las que vayamos editando en el futuro.

Los suscriptores podrán acceder libre-mente a todos estos contenidos con su cla-ve y contraseña y quienes no sean suscrip-tores, pero estén interesados en descargar alguna monografía en concreto, podrán ad-quirirla igual que cualquier edición de la re-vista ECONOMÍA 3.

Eventos E3 y Ediciones E3 Además de la publicación de contenidos

informativos en www.economia3.com, las ediciones de la revista ECONOMÍA 3 y las monografías Documentos E3, las otras dos líneas de negocio que completan el abanico de actividades desarrolladas por el grupo E3Media hasta el momento son la organiza-ción de eventos y jornadas empresariales en Alicante, Castellón y Valencia; y la edición de publicaciones, tanto en formato impreso como digital, por cuenta de nuestros clien-tes. Ambas actividades tienen su propio es-pacio en la nueva plataforma.

En la página Eventos E3, de libre acce-so general, el usuario encontrará, en primer lugar, un carrusel con los logotipos de las empresas y entidades que han colaborado con nosotros en la organización de eventos. A continuación, le presentaremos la infor-mación relativa al próximo evento que va-yamos a organizar, así como los previstos en las fechas siguientes y que estén ya confir-mados, con indicación del título de la jor-nada, un resumen de los objetivos persegui-dos, ponentes que participarán, y lugar, día y hora de celebración.

Cualquier interesado podrá inscribirse desde la web en cualquiera de las jornadas o eventos convocados. Y además, en esta página tienen a su disposición un amplio carrusel fotográfico correspondiente a las

últimas sesiones organizadas, así como in-formación relativa a cómo podemos ayu-darles a organizar un evento o jornada de contenido económico-empresarial, bien de carácter general o sectorial.

La quinta de las páginas que forman la plataforma en estos momentos es la que lleva por título Ediciones E3. En ella, les informamos de cuál es nuestra actividad como editores de contenidos cuando ac-tuamos por cuenta de un cliente, y cómo desarrollamos el trabajo encargado, adap-tándonos enteramente a las demandas del cliente, para resolver sus necesidades de comunicación corporativa, ya sea mediante soportes impresos o digitales.

Nuestra experiencia de años como edi-tores de productos de cerca de medio cen-tenar de clientes, nos ha permitido desa-rrollar una sistemática de trabajo propia. Segmentamos el proceso editorial en dife-rentes fases -claras y perfectamente defini-das-, de forma que es el cliente quien de-cide en qué fase del proceso necesita nues-tros servicios.

En cualquier de las páginas que forman la nueva plataforma digital de E3 Media encontra-rá, tanto en la cabecera como al pie de estas, una serie de elementos comunes, que son los que unen y articulan las páginas web, configurándolas como una sola plataforma digital. En la cabecera, sobre una barra horizontal de fondo rojo, encontrará los iconos para acceder a los sitios de ECONOMÍA 3 en Facebook, Twitter, Linkedin y Flickr, un enlace directo para conocer las condiciones de contratación de cualquiera de los productos y servicios de E3 Media, la posibilidad de suscribirse a nuestros contenidos informativos en formato impreso o digital, el enlace para iniciar la navegación como suscriptor (pudiendo acceder libremente a los contenidos reservados para suscriptores), y el buscador de con-tenidos informativos subidos a la plataforma. Dicho buscador funciona siguiendo el modelo Google. Introduciendo un palabra o el nombre de lo que estamos buscando, la plataforma nos devuelve a la pantalla los titu-lares de todas las noticias incluidas en su base de datos donde aparece dicho nombre o palabra y la fecha de publicación de las mismas, con la posibilidad de ir desde ahí a la lectura completa del documento donde se ha publicado dicho nombre o palabra. Y al pie de cualquiera de las páginas que forman la nueva plataforma digital, además de repetir los accesos a Facebook, Twitter, Linkedin y Flickr, a las condiciones generales de contratación y de suscripción y la posibilidad de contactar directamente con la Dirección, encontrará los titulares de las cinco últimas noticias publicadas y nuestras últimas entra-das en Facebook y Twitter.

Elementos comunes de la plataforma

La nueva plataforma digital de E3 Media integra seis páginas

web interrelacionadas, con contenidos diarios y la colección

de la revista digitalizada

http://www.camaravalencia.com/es-es/Paginas/Inicio.aspx

026 Febrero 2018

Desarrollado por GB Consultores, Abertia Consulting y ECONOMÍA 3

“Comunidad Valenciana, S.A.”, el programa que disecciona la realidad económico-financiera de las 5.000 mayores empresas de la Comunitat

La Empresa - E3 Media

E3 Media, grupo informativo titular de ECONOMÍA 3, con la decisiva colaboración de las consultoras valencianas, GB Consultores y Abertia Consulting, pone a su disposición la más completa herramienta informática desarrollada hasta la fecha, para conocer y analizar la realidad empresarial de la Comunidad Valenciana, a partir de los Balances, Cuentas de Resultados y ratios económico-financieros de las 5.000 mayores empresas de la Comunitat. La información contable ha sido recogida de las Cuentas Anuales depositadas por las empresas en el Registro Mercantil en los cinco últimos ejercicios (2012-2016), pues las correspondientes a 2017 empiezan a depositarse ahora. La aplicación, cuyo precio de venta es de 25, 35 o 45 euros más IVA, según vaya a instalarse en uno, tres o cinco equipos, puede descargarse ya desde el sitio web www.economia3.com.

Balances de Situación y Cuentas de Resultados

Todos los datos empleados para la realización del programa ‘Co-munidad Valenciana, S.A.’ han sido obtenidos de la información contable (Balance de Situación y Cuenta de Pérdidas y Ganancias) depositada por las propias compañías en el Registro Mercantil. Por eso, la serie histórica contemplada en la aplicación llega hasta el ejercicio de 2016. Las Cuentas Anuales correspondientes al ejercicio de 2017 están siendo formuladas ahora por los órganos de gobierno de las com-pañías, que tienen de plazo hasta el próximo verano para llevarlas al Registro. Es imposible incluirlas aquí. Dado que estamos gestionando un gran volumen de datos (más de 40 registros de más de 5.000 empresas), la captura automática de esos datos en el Registro Mercantil la ha realizado la empresa Informa, integrada en el grupo Cesce, a quien expresamos nuestro

más sincero agradecimiento por su colaboración desde estas líneas. Es posible que el usuario encuentre a faltar algunos datos en algu-nas empresas, e incluso que falte alguna empresa que por su Cifra de Ventas en 2016 debería estar entre las 5.000, pero si se ha produ-cido alguna incidencia en el depósito de cuentas en el Registro Mer-cantil por defectos formales en la presentación, las Cuentas Anuales no están registradas y no han entrado a tiempo. En algún momento había que cortar la captura de datos. También es posible que algún grupo societario tenga mejores da-tos cuando consolida su información contable, pero si al Registro Mercantil tan solo deposita la información societaria de forma individual, esos son los datos oficiales a los que tenemos acceso. La aplicación se ha construido con información oficial homogénea del Registro Mercantil.

La revista ECONOMÍA 3 fue la primera de la Comunitat en publicar un ranking de empresas con sede social en la Comu-

nidad Valenciana, ya en su edición corres-pondiente a diciembre de 1992. Desde en-tonces, todos los años hemos hizo informan-do a nuestros lectores de la evolución de la Cifra de Ventas y Resultados de las empre-sas líderes de Alicante, Castellón y Valencia.

Hoy, más de 25 años después, la informa-ción del ranking ya está disponible en otros medios informativos. Ha dejado de ser un producto exclusivo de ECONOMÍA 3 y por eso, desde hace algunos años, quisimos ir más allá de lo que es el simple listado de em-presas ordenadas por su Cifra de Negocio.

En los últimos ejercicios, además de pu-blicar en la edición de diciembre de esta re-vista el listado de las mil mayores empre-sas con sede social en la Comunidad Valen-ciana, ofrecimos a nuestros lectores un CD interactivo, donde incluíamos información económico-financiera de las 5.000 mayores empresas con sede social en la Comunitat.

Volvíamos así a diferenciarnos de otras ofertas informativas disponibles en el mer-cado, pues la cantidad de datos ofrecidos de cada compañía era mucho más que la Cifra de Negocio y los Resultados, pero la inte-

Textos: Salvador Martínez

Imágen: Comunidad Valenciana, S.A.

direccion@economia3.info

2018 Febrero 027

E3 Media - La Empresa

ractividad que permitía la aplicación inclui-da en el CD era limitada. Por eso, el año pa-sado abordamos un cambio radical.

Había que superar el concepto ranking y desarrollar una auténtica herramienta de análisis de la realidad empresarial de la Co-munidad Valenciana, que fuera útil para la gestión y toma de decisiones en las com-pañías, siempre a partir de los datos oficia-les del Registro Mercantil, permitiendo al usuario, como mínimo, hacer las agregacio-nes y segmentaciones que quisiera, por sec-tores, subsectores, provincias y municipios.

Los partners Al tener que trabajar con cifras (infor-

mación contable depositada por las com-pañías en el Registro Mercantil), el pro-grama de referencia para construir la apli-cación tenía que ser Excel, por lo que necesitábamos contactar con auténticos expertos en programación con Excel. Esos son los profesionales de Abertia Consul-ting, una consultora valenciana lidera-da por Carlos M. Tarantino y Jesús Pa-lacios, que llevan años desarrollando para sus clientes aplicaciones a medida cons-truidas sobre la plataforma Excel, aportan-do un alto grado de creatividad.

Además de su experiencia de más de 30 años desarrollando hojas de cálculo -están reconocidos como uno los mejores equipos del país especializados en programación en base a Excel-, algunas de las principales empresas de España disfrutan ya de los de-sarrollos realizados por Abertia Consulting.

Pero hacía falta algo más. Además de programar la aplicación informática, si lo que buscábamos era ofrecer a nuestros usuarios una herramienta de análisis econó-mico-financiero, que fuera mucho más allá de recoger la información contable de las empresas, necesitábamos también el apoyo fundamental de unos expertos en finanzas empresariales.

Ese es el equipo de GB Consultores, li-derado por Gonzalo Boronat, colaborado-res habituales de ECONOMÍA 3 y una de las principales firmas de consultoría de la Co-munidad Valenciana, con una clara especia-lización en el área económico-financiera.

Ellos han sido los que, a partir de los datos contables, han seleccionado los principales epígrafes a seguir del Balan-ce y Cuenta de Resultados de las empre-sas, y quienes han establecido y definido las ratios que ofrecemos de cada compa-ñía. Y todo ello, obviamente, presentado en una ventana temporal de cinco ejerci-cios contables.

El antecedente Con ambos, ya en 2016 empezamos a tra-

bajar en el proyecto y, como recordarán al-gunos de ustedes, a principios de 2017 ofre-cimos a nuestros lectores y clientes una pri-mera versión de la aplicación, para descargar desde un servidor web. Como era una prime-ra versión y no sabíamos cuál iba a ser la res-puesta del potencial usuario, la descarga era gratuita para todos aquellos que nos facili-tasen sus datos de identificación.

Se produjeron cerca de 3.000 descargas de aquella primera aplicación –lo que nos indicó que sí existía una demanda efectiva para el producto– y, además, por los datos facilitados por quienes descargaron aque-

lla aplicación, identificamos los dos perfiles profesionales que mayor uso han hecho de la misma: profesionales y directivos del área Administración y Finanzas, y profesionales y directivos del área de Marketing y Ventas.

Con la experiencia adquirida y el cono-cimiento de los especialistas que nos acom-pañan, abordamos desde el pasado septiem-bre el desarrollo de la aplicación que este año les presentamos, que incorpora muchas e importantes mejoras y novedades.

En las páginas que siguen, Gonzalo Bo-ronat, director de GB Consultores, y Car-los M. Tarantino, máximo responsable de Abertia Consulting, profundizan sobre di-chas mejoras y novedades.

La aplicación Comunidad Valenciana, S.A. se ha desarrollado para ser descargada desde la plataforma digital www.economia3.com, pinchando sobre el banner que encontrarán los usuarios en diferentes puntos de nuestro sitio web con la imagen de la pantalla inicial de la aplicación, desde donde serán redirigidos a una web de Abertia Consulting.“Al pinchar sobre dicho banner”, explica Carlos García, responsable en Abertia Consultingde la programación relativa al proceso de descarga e instalación de la aplicación, “aparecerá en la pantalla del usuario una página donde figuran las diferentes opciones de compra (para una, tres o cinco licencias/usuarios/instalaciones) y sus precios. El interesado tendrá que escoger la opción deseada y la cantidad de unidades que va a comprar, pues pudiera darse el caso de un cliente que quiera comprar, por ejemplo, dos licencias de tres usuarios, más una de un usuario, porque tenga que hacer siete instalaciones entre el personal de su empresa”.Una vez definido y seleccionado el pedido, se inicia el proceso de compra, accediendo a la pasarela de pago, “donde habrá que cumplimentar el formulario que aparecerá en la pantalla, identificando al comprador, aceptando las condiciones de compra, formalizando el pedido y seleccionando el sistema de pago: tarjeta de crédito o cuenta de Paypal”.Una vez remitida esa información al sistema con el botón ‘Enviar’, automáticamente “el cliente recibirá un correo electrónico en la dirección que haya facilitado en el proceso de identificación, donde quedará constancia de los datos de la compra (para confirmar que efectivamente esa es su compra) y, unos minutos después, otro correo con un enlace web (link) y un código de validación”.Bastará con pinchar sobre el enlace web incluido en ese correo, “para iniciar el proceso de descarga de la aplicación en el equipo en el que se desea instalar. Abriendo el archivo descargado se iniciará el proceso de instalación y el sistema pedirá al usuario que intro-duzca el código de validación que recibió mediante correo electrónico. Una vez finalizado, la aplicación estará en condiciones de uso”.Si por cualquier motivo el cliente tuviera que llevar la aplicación a otra máquina, deberá hacerse una desinstalación en el equipo primero y repetir el proceso de instalación en el nuevo equipo. “En cualquier caso, siempre que ocurra una incidencia, el usuario deberá ponerse en contacto con nosotros (Abertia Consulting), remitiendo un correo a la direc-ción eco3soporte@abertia.com”.La aplicación “Comunidad Valenciana, S.A. Programa de análisis económico-financiero de las 5.000 mayores empresas de la Comunitat”, ha sido desarrollada para su uso en equipos informáticos PC de sobremesa, PC portátil o tableta, que funcionen con sistema operativo Windows XP o superior. La aplicación no funcionará en smartphone o en tabletas cuyo sistema operativo sea Windows Mobile, Android o en dispositivos Apple.Así mismo, cada descarga tiene su propio código de licencia y usuario. El intento de rea-lizar más instalaciones de las licencias adquiridas, podría dañar la funcionalidad de dicha aplicación, además de representar un delito. Para poder disfrutar de todas las funcionalidades de la herramienta, el usuario deberá te-ner instalada una versión del programa Excel 2010 Service Pack 1 o superior. En caso de usar una versión anterior de Excel, la aplicación no funcionará y podrá quedar dañada.

Descarga y requerimientos de la aplicación

028 Febrero 2018

L a aplicación informática “Comunidad Valenciana, S.A.”, en la que GB Con-sultores ha participado activamen-

te, se define como un programa de aná-lisis económico-financiero. Esto es mucho más que un simple ranking de empresas. Dada la información contenida y las fun-cionalidades que incorpora, ¿comparte es-te criterio?

- En efecto, el hecho diferencial con otros trabajos similares es su profundidad, dado que esta herramienta se ha desarro-llado para que el usuario pueda trabajarla posteriormente en la medida de sus necesi-dades. Incorpora ratios económicas, finan-cieras, de gestión, de productividad, etc., y se amplía con variables económico-finan-cieras que permiten un estudio exhaustivo de los datos de las empresas.

Además, en la presente versión se am-plía al análisis comparativo de empresas, lo que es de gran utilidad. Esto permite efec-tuar una búsqueda de clientes o provee-dores potenciales, un análisis comparativo con la competencia directa o sectorial y un comparativo empresa-sector. En definitiva, estamos ante una herramienta muy válida para todos los agentes económicos.

- Podría pensarse que, al incluir datos contables de las mayores 5.000 empresas, su representatividad de la realidad empre-sarial de la Comunidad Valenciana es re-lativa. ¿Es esto así?

- Es evidente que la muestra de 5.000 empresas sobre las cerca de 350.000 exis-tentes en el año 2016 suponen alrededor de un 15 % del total, pero se acercan al 70 %del volumen de negocio, número de em-pleados y otras variables significativas.

Del mismo modo, si eliminamos las cer-ca de 170.000 empresas sin asalariados y las

cerca de 140.000 de menos de cinco trabaja-dores, la muestra es totalmente significativa y sus resultados demuestran la tendencia de las empresas en cuanto a inversión, volumen de negocio, endeudamiento o rentabilidad.

Las Cuentas Anuales - La aplicación se ha construido con las

Cuentas Anuales depositadas en el Regis-tro Mercantil. ¿Podemos considerar esta una buena fuente de datos para obtener una “foto” fiable de la realidad empresa-rial y económica de la Comunitat?

- Las Cuentas Anuales son la única in-formación económico-financiera de fiabili-dad para el estudio de las empresas. Se tra-ta de una información con el mismo forma-

to para todas, mismos criterios contables y con una serie histórica que permite su aná-lisis. Es evidente que los tiempos han cam-biado y estamos muy lejos de aquellos años en los que esta información teníamos que “consolidarla” para conocer la realidad em-presarial. Hoy, al margen de la responsabi-lidad de los órganos de administración en cuanto al suministro y publicidad de la in-formación incorrecta, es el documento uti-lizado por entidades financieras, compañías de riesgos de crédito y proveedores, para estudiar la posición financiera de las em-presas y la única valida para la toma de de-cisiones en ese sentido, por lo que su vera-

cidad permite concluir que la “foto” es fia-ble para conocer la realidad empresarial de la Comunidad Valenciana.

- La ventana temporal escogida para la captura de datos (2012-2016) se encabal-ga sobre dos ciclos claramente diferencia-dos: 2012 y 2013 aún estábamos en cla-ra recesión, y 2014, 2015 y 2016 son ya ejercicios donde los indicadores nos dicen que volvemos a crecer. ¿Se refleja esto en los agregados de las 5.000 empresas?

- Efectivamente, es necesario dividir el periodo analizado en dos tramos, dado el comportamiento general de la economía, como queda reflejado en el desarrollo de los datos. Ya en nuestro informe del año pasado hacíamos referencia a que, en 2015 las empresas valencianas habían iniciado la senda de la rentabilidad, con un incremen-to del volumen de negocio, mejorando la productividad e incrementando su Ebitda y Beneficio. Y todo ello con un incremen-to en la capitalización de las empresas. En 2016 podemos afirmar que se consolida es-te proceso a todos los niveles según el aná-lisis de los datos, lo que evidencia el impor-tante trabajo realizado por las compañías.

Las principales partidas - Descendamos al análisis de los ítems

seleccionados, tanto del Balance como de la Cuenta de Resultados. ¿Por qué preci-samente estos? ¿Cuál ha sido el objetivo buscado por GB Consultores? ¿Ha queda-do alguna partida relevante en el tintero?

- Tengamos en cuenta que se trata de un modelo reducido, que debe dar un análi-sis de suficiente profundidad, pero sin “per-

Textos: Salvador Martínez

Imágenes: Vicente A. Jiménez

dirección@economia3.info

La Empresa - E3 Media

Las Cuentas Anuales son la única información de fiabilidad para el estudio de las empresas

“Las empresas de la Comunitat han recorrido en los últimos años una senda de rentabilidad”

Gonzalo Boronat, director de GB Consultores

derse” en el 100 % de la información. He-mos seleccionado las partidas de interés pa-ra que puedan relacionarse entre sí.

En la empresa hay cuatro variables bá-sicas de control, dos máximas y dos míni-mas. La empresa necesita de un beneficio y de unas ventas mínimas, acompañados de un control del total Activo máximo y del máxi-mo endeudamiento. Solo con estas variables sería suficiente, pero nuestro análisis pro-fundiza mucho más, con un desarrollo de la Cuenta de Resultados para analizar margen, costes de estructura, nivel de amortización, Ebitda generado y, simultáneamente, un de-sarrollo del Balance en partidas básicas: deu-dores, proveedores, endeudamiento, etc.

Esto nos remite a analizar plazos de cobro y de pago, coeficientes de solvencia y endeu-damiento, rentabilidad de los fondos propios y de la inversión, al margen de nuevos indi-cadores que hemos introducido en esta edi-ción, que permiten profundizar en temas co-mo productividad, número de trabajadores, aportación al margen… Siempre mejoraría el análisis con un volcado completo de la in-formación, pero creemos que la contenida es más que suficiente.

- De los gráficos referidos al Balance, hay tres que me gustaría que comentase. ¿Cómo debemos interpretar que la deuda bancaria cada vez representa menor por-centaje en el total Pasivo?

- Siguiendo la tendencia iniciada en 2014, es evidente que las empresas han to-mado la decisión de capitalizar sus benefi-cios, que han ido creciendo en el periodo, mientras que los activos se han incremen-tado en un modo menor, lo que ha hecho que la apelación al endeudamiento banca-rio haya disminuido. Parece que las empre-sas han aprendido la lección de la crisis en un doble sentido: por una parte, ser menos dependientes de la deuda por un criterio de prudencia, al tiempo que se ralentizan las inversiones, de modo que las necesidades fi-

nancieras son menores, lo que bajo nuestro punto de vista es una decisión acorde con las tomadas por las grandes empresas (Ibex 35), que han optado por esa misma vía.

- La segunda gráfica sobre la que me gustaría conocer su opinión es la referi-da al Fondo de Maniobra. A lo largo de los cinco años, va creciendo poco a poco. ¿Qué nos indica esto?

- Es el resultado de la decisión anterior. Como sabemos, el Fondo de Maniobra es el Activo Corriente menos el Pasivo Corriente o, lo que es lo mismo, los Fondos Propios y Deuda a largo plazo, menos el Inmovilizado.

Dado que cada vez hay mayor autofinan-ciación, con un importante crecimiento del Patrimonio Neto, y las inversiones en acti-vos fijos no han crecido a ese ritmo, el di-ferencial ha ido a reforzar el Fondo de Ma-niobra, de modo que las empresas presentan una mayor capacidad de atender sus deudas a corto plazo y un mayor equilibrio financie-ro, sobre todo en ese corto plazo, lo que im-plica una menor necesidad de endeudamien-

to con las entidades financieras y, en defi-nitiva, una menor utilización de pólizas de crédito o líneas de anticipo o descuento, lo que redunda en menores costes financieros.

Test de Acidez - Y hay una tercera gráfica, llamada

Test de Acidez, que también merece co-mentario. ¿Qué es el “test de acidez” y qué nos dice el hecho de que esté crecido?

- La definición del Test de Acidez o ratio de Tesorería viene dada por la relación en-tre el Activo Corriente sin Existencias (bási-camente, Tesorería y Deudores), y el Pasivo Corriente. Como vemos, la posición se ha in-crementado en los dos últimos años analiza-dos, lo que significa que, pese al crecimiento del Activo Corriente (que se ha basado más en la cartera de clientes que en los stocks, lo que es una importante decisión de gestión), no ha sido necesario un crecimiento paralelo del Pasivo Corriente, dado que el incremento del Fondo de Maniobra ha venido dado, co-mo señalábamos, por un incremento del Pa-trimonio Neto de las compañías.

- Cuando pasamos a las gráficas de la Cuenta de Resultados, vemos la evolución de los ingresos y de los costes a lo largo de los cinco años, también la del Resulta-do de la Explotación (BaII) y al Resultado del Ejercicio (BdI) -que crecen ambos cla-ramente-, pero se incluyen gráficas que re-flejan la evolución de los Gastos de Perso-nal (en claro crecimiento) y de los Gastos Financieros (en evidente reducción). ¿Qué reflexiones la sugiere esta evolución?

- La reflexión es muy positiva sobre la gestión de las empresas. Observamos un cre-cimiento de las ventas con un crecimiento menor de los costes, lo que implica un creci-miento del Resultado de Explotación por el mantenimiento de los márgenes y la conten-ción de los costes de estructura, pero hay un hecho muy significativo, que hemos incor-porado este año: el análisis de los costes

E3 Media - La Empresa

030 Febrero 2018

de personal. Y ahí observamos un importan-te incremento de la productividad medida en los ingresos por empleado, que es una de las claves de esta importante mejora.

Por su parte, los costes financieros se re-ducen por dos vías. Por una parte, por la dis-minución del endeudamiento. Por otra, por la reducción del coste medio. La mejor posición económica y financiera de las empresas, unida a la evolución bajista de los precios de mer-cado, ha presionado a la baja los costes fi-nancieros, consiguiendo un importante incre-mento en los beneficios antes de impuestos.

- Llegamos, por último, a las gráficas de las ratios. ¿Son estas las ratios a seguir con mayor atención?

- A la hora de analizar una empresa de-bemos centrarnos en sus dos variables de control y en sus parámetros de estabilidad: la vertiente financiera (equilibrio y liquidez) y la económica (rentabilidad).

Entendimos que, para poder observar de forma rápida la posición financiera de las empresas, debíamos fijarnos en su grado de endeudamiento y en su solvencia empresa-rial como unidades de medida del riesgo. A ello unimos una ratio adicional: el Fondo de Maniobra como medida de análisis del equili-brio financiero. Creemos que estas tres métri-cas son suficientes para ver la posición y ten-dencia en la gestión del riesgo empresarial.

Por su parte, en cuanto a la rentabilidad entendemos que hay que obtenerla bajo tres parámetros: la rentabilidad de la inversión realizada, la de los fondos puestos a dispo-sición y la derivada del volumen de negocio. No tienen porque tener un comportamien-to similar; dependerá de las inversiones y de su periodo de maduración y de la estrategia económica empleada, por lo que puede de-ducirse de su análisis la senda de rentabili-dad empleada por las empresas.

- En la primera pantalla de ratios vemos que la ratio de endeudamiento va a la baja,

que la de solvencia va al alza, que el Fondo de Maniobra crece, y que las tres ratios de rentabilidad (sobre total Activo o RoI, so-bre Fondos Propios o RoE y sobre Ventas o RoS), muestran evoluciones positivas. ¿Có-mo tenemos que interpretar esto?

- La evolución es clara: disminución del grado de endeudamiento medido como la relación entre Fondos Ajenos y Propios y mejora de la solvencia medida como la rela-ción entre Activos y Deudas. A ello unimos una ratio adicional: el Fondo de Maniobra.

Como hemos dicho, las empresas han apostado por un control en el desarrollo de sus inversiones, apostando por un criterio de prudencia. Podíamos concluir que las inver-siones se desarrollan en función de la evolu-ción de la rentabilidad y de la consolidación de los Fondos Propios, de modo que se evita un incremento del endeudamiento, sobre to-do bancario, lo que redunda en una mejora del equilibrio financiero a corto, apostando por un menor grado de dependencia externa.

En cuanto a la rentabilidad, mejora a to-dos los niveles derivado, por una parte, de ese criterio de prudencia inversora que men-cionábamos (RoI), control de costes, produc-tividades y gastos financieros (RoS), y un cre-cimiento del beneficio anual más que pro-porcional respecto al volumen de patrimonio (RoE), lo que mejora en gran medida la esta-bilidad empresarial, tanto en el origen de los beneficios, como en su aplicación.

- Como economista experto en análisis de empresas, ¿qué conclusiones cabe ex-traer de la visión general que nos ofrecen los datos agregados de las 5.000 mayores compañías de la Comunidad Valenciana?

- Podemos afirmar que las empresas valencianas han recorrido en los últimos años una senda de rentabilidad, median-te el incremento en el volumen de nego-cio -básicamente en mercados exteriores, mediante procesos de internacionaliza-ción-, pero este crecimiento no ha sido a costa del precio, pues ha habido una cla-ra apuesta por el margen (quizás apuntan-do hacia un modelo de margen más que de volumen, según criterios diferenciales co-mo diseño y calidad).

Ha mejorado la productividad de la ma-no de obra, y en este último ejercicio se ha iniciado una pequeña corrección con los costes de transformación, probablemente en los costes fijos. El resultado es una me-jora en el Ebitda y en el Beneficio antes de intereses e impuestos. Si ajustamos la Deu-da Financiera neta y la comparamos con el Ebitda, vemos de forma más elocuente la capacidad de reembolso medida en nú-mero de anualidades. Esta posición es más que interesante como prueba del proceso conjunto de riesgo y rentabilidad, de creci-miento prudente, de control del riesgo, de solvencia y de un mantenimiento de la es-trategia de autofinanciación.

La Empresa - E3 Media

- Los gráficos incluidos en la cuarta pantalla, son todos de carácter financiero. Me gustaría que explicase tres de ellos: Calidad del Endeudamiento, ratio de Tesorería y Apalancamiento Financiero. ¿Qué nos están reflejando esos gráficos? - La ratio de Calidad del Endeudamiento mide la proporción del Pasivo a corto plazo sobre el total Pasivo. Esta relación debe ser -en principio- la menor posible, ya que así será más sencillo afrontar los vencimientos más cercanos del conjunto de fondos ajenos. En nuestro caso, tenemos una tendencia consolidada en los últimos cinco años, en los que la relación ha disminuido en más de cinco puntos porcentuales, lo que significa una mayor estabilidad financiera. La ratio de Tesorería muestra la capacidad de la empresa para hacer frente a los fondos ajenos de vencimiento inferior a un año, mediante su activo más líquido. Mide la liquidez inmediata y la capacidad de respuesta al pasivo exigible, relacionando los Deudores y la Tesorería con el Pasivo Corriente. Hay una mejora sustancial en esta relación, que permite una posición mas holgada de liquidez, derivada del incremento en el Fondo de Maniobra, que se ha dado básicamente por el estancamiento en el crecimiento de los inventarios y el incremento de los deudores. La ratio de Apalancamiento Financiero se emplea para observar la relación entre el coste de la deuda y los fondos propios, estableciendo, según el resultado (mayor, menor o igual a 1), si es más conveniente emplear los recursos ajenos para financiarse (mayor que 1), hacer uso de la autofinanciación (menor que 1), o que resulte económicamente indiferente (igual a 1); de ahí su definición de Apalancamiento Financiero positivo, negativo o neutro. Las empresas de la Comunitat, en términos agregados, se encuentran con Apalancamiento Financiero positivo, por lo que es interesante la utilización de fondos ajenos para su finan-ciación. No obstante, las empresas han optado por esta vía, pero de un modo menos que proporcional que la propia autofinanciación, dado que, pese a la rentabilidad que pudiera suponer, la variable solvencia y estabilidad ha prevalecido sobre el crecimiento a crédito.

Ratios de carácter financiero

https://www.gedesco.es/

032 Febrero 2018

Abertia Consulting ya participó el año pasado en el desarrollo y pro-ducción de la versión que hicimos

entonces de la aplicación “Comunidad Valenciana, S.A.”, y conoce algunos otros productos tipo ranking de empresas que hay en el mercado. ¿En qué consiste la aplicación que ofrecemos este año y cuá-les son las principales mejoras y noveda-des incorporadas?

- En esta edición hemos querido ir un paso más allá y transformar la aplicación tradicional del Ranking en un programa que aporte mayor valor a los clientes.

A los datos del Balance de Situación, la Cuenta de Resultados y las ratios ya inclui-dos en la versión anterior, y que este año se realizan sobre los datos de los últimos cinco ejercicios presentados al Registro Mercantil (2012-2016), se han incorporado importan-tes novedades: nuevos indicadores económi-co-financieros; una nueva sección de gráfi-cos que facilitan la lectura y compresión de los datos; la posibilidad de realizar con fa-cilidad análisis comparativos entre empresas y los datos de un sector o subsector selec-cionado y; además, se han introducido tres zonas de evolución temporal de indicado-res, mejorando también la estructura y dise-ño del programa para que resulte más intui-tivo para el usuario.

Además, el programa nos ofrece la posi-bilidad de crear nuestros propios informes a partir de la selección de las secciones del programa que el usuario quiera incluir en el informe impreso, y todo ello, con solo pul-sar un botón “Crear Informe PDF”.

En suma, la aplicación actual ofrece mu-cha más potencia, lo que posibilita mayor capacidad de conocimiento y análisis de las compañías y más funcionalidades.

Niveles de información - ¿Qué niveles de información ofrece

el programa? - El sistema nos permite disponer de in-

formación en tres niveles de agregación di-ferentes. En el primer nivel tenemos el total agregado de “Comunidad Valenciana, S.A.”,lo que nos permite entender mejor la evo-lución de toda la información en el entor-no en el que nos encontramos. En el segun-do podemos analizar la información des-de la perspectiva de un sector o subsector, permitiéndonos seleccionar y trabajar solo con las empresas que lo conforman. Y por

último, en el tercer nivel encontramos las 5.000 empresas con sede en la Comunitat y con mayor cifra de facturación publica-da para el ejercicio 2016, individualmente consideradas.

El programa permitirá disfrutar de los informes evolutivos, gráficos y compara-ciones para cualquiera de los tres niveles anteriores que sea seleccionado como ni-vel principal por el usuario. Por lo tanto, el programa nos ayudará a conocer el esta-do de salud financiera de una empresa (la nuestra o la de un cliente o proveedor que se encuentre en la base de información), la de un sector o subsector o la de “Comuni-dad Valenciana, S.A.”.

- Cuando abrimos la aplicación, ¿cuá-les son las pantallas fundamentales?

- Las pantallas fundamentales y que nos llevan a las dos áreas clave de la aplicación son “Menú General” y “Selección”.

Pulsando en “Menú General” el usua-rio accede a la pantalla donde se muestra la estructura de la aplicación, que se divide en cinco bloques. El primero es el de INTRO-DUCCIÓN, que agrupa los botones “Portada”, “Menú General” y “Selección”.

El segundo bloque es el de EVOLUCIÓN ANUAL.Lo primero que realizaremos es seleccionar el nivel de información al que queremos ac-

ceder, eligiendo en el cuadro “Análisis Evo-lutivo” de la pantalla “Selección”, la opción de análisis preferida: Comunidad Valencia-na, Sector o Subsector, o Empresa 1, 2, 3, 4.

Una vez hecha la selección, nos podremos dirigir al apartado “Evolución Anual”, donde se nos muestran los datos de Balance, Cuen-ta de Pérdidas y Ganancias y Ratios a lo lar-go de los cinco ejercicios. También podemos ver esta información en forma de gráficos económico-financieros (cuatro pantallas).

El tercer bloque lo forman las pantallas de COMPARACIÓN. La pantalla “Compara Em-presas” nos muestra la comparación de los datos del Balance, Cuenta de Pérdidas y Ga-nancias y Ratios de las empresas selecciona-das por el usuario.

A continuación, está el apartado “Ran-king”, que nos muestra las empresas corres-pondientes al sector y/o subsector selec-cionado, ordenadas por Cifra de Ventas de 2016. Siguen las pantallas donde se compa-ran -en euros y en porcentajes- los datos de la Cuenta de Resultados y del Balance de las empresas del sector y/o subsector seleccio-nado, y finaliza el bloque con tres pantallas en las que el usuario selecciona el indicador que prefiera, para ver la comparación de las compañías del sector y/o subsector a lo lar-go de los cinco años.

Carlos M. Tarantino, socio-director de Abertia Consulting

“Es la aplicación de análisis económico-financiero más ambiciosa que hemos desarrollado hasta la fecha”

Textos: Salvador Martínez

Imágenes: Vicente A. Jiménez

direccion@economia3.info

La Empresa - E3 Media

Carlos M. Tarantino, Carlos Garcia, Jesús Palacios y Laura Antolinos

E3 Media - La Empresa

El cuarto bloque es el que llamamos DE-FINICIONES Y NOTAS. En el apartado de “Defi-niciones” se explican, de forma clara, cada una de las ratios que se incluyen en la apli-cación, y en “Notas” el usuario encontrará una hoja donde podrá ir haciendo las ano-taciones más importantes que quiera recor-dar, mientras trabaja con la aplicación.

A través del quinto y último bloque, lla-mado AYUDA, accederemos a el “Manual de Usuario” en formato PDF, para poder con-sultarlo en cualquier momento y desde cualquier punto de la navegación.

Pantalla “Selección” - La segunda pantalla fundamental de

la aplicación es “Selección”. ¿Qué hacemos desde ahí?

- Desde la cinta de menú, disponible en to-das las pantallas, nos dirigimos a la zona de “Selección” presionando en la opción corres-pondiente. Esa pantalla nos permite realizar los procesos de selección desde donde elegi-remos la empresa cuyos datos de evolución anual queremos conocer y, también en esa pantalla es donde seleccionamos las empresas y el sector/subsector que queremos comparar.

- ¿Cómo se hacen esas comparaciones? - En la parte izquierda de la pantalla

“Selección” encontramos los cuadros de fil-tros de Sector, Subsector, Provincia y Ciu-dad. Seleccionando las opciones deseadas y pulsando la flecha “Aplicar”, dispondremos de un filtro previo de las empresas que con-forman nuestra selección. Ahora solo tene-mos que seleccionar las cuatro empresas que queramos comparar, presionando so-bre los nombres de las empresas que nos ofrecen los cuadros de filtro de la parte de-recha. También es posible seleccionar una empresa, escribiendo directamente su nom-bre en las zonas habilitadas para ello.

Una vez hecho esto, dirigiéndonos a la pantalla “Compara Empresas” podremos rea-lizar el análisis comparativo de la información seleccionada. Además, es posible elegir de cuál de los ejercicios queremos ver los datos.

- ¿Hay otras formas de comparación? - Se pueden comparar los Balances de

Situación y las Cuentas de Resultados (en miles de euros y en porcentajes) entre em-presas de un mismo Sector y/o Subsector. También el programa incorpora tres panta-llas denominadas “Indicador 1”, “Indicador 2” e “Indicador 3”. Al pulsar en cualquie-ra de los tres, el usuario accede a la panta-lla donde encontrará todos los indicadores (más de 40 entre Balance, Cuenta de Resul-

tados y Ratios); solo debe seleccionar con un clic el que desea ver en evolución tem-poral 2016-2012.

Importancia de los gráficos - ¿Qué podemos destacar de las nuevas

secciones de gráficos? - Es una pieza clave para facilitar el

análisis de la información, pues por la gran cantidad de información que aporta el sis-tema, si no fuera por ellos resultaría algo complicada su lectura e interpretación. Los gráficos se distribuyen en cuatro secciones o pantallas de seis gráficos cada una.

La primera nos ofrece gráficos del Balan-ce, la segunda incluye los la Cuenta de Re-sultados, y la tercera y cuarta son gráficos de evolución temporal de las diferentes ra-tios económico-financieras.

Además, los gráficos cuentan con eti-quetas inteligentes en el eje de ordenadas, que nos aportan la información numérica de la variable, así como el porcentaje de va-riación anual que ha tenido ese dato res-pecto al valor del ejercicio anterior, e indi-caciones visuales con flechas que nos mues-tran si el valor ha aumentado o disminuido.

- ¿Han creado una aplicación informá-tica de uso complejo, a la que solo podrán sacar partido quienes tengan un conoci-miento avanzado de Excel?

- Estamos convencidos de que no es así, porque una de las cosas que más hemos cuidado es que el uso de la aplicación sea totalmente intuitivo. Cualquier persona con conocimiento a nivel usuario del Excel, ve-rá que está en un entorno que no le resulta extraño. Es evidente que, al principio, hay que familiarizarse con el uso del programa; en cualquier caso, si alguien tropieza con alguna dificultad, siempre tiene a su dispo-sición el “Manual de Usuario” en formato PDF, donde está claramente explicado có-mo trabajar con la aplicación. También pue-den dirigir sus consultas al correo electróni-co: infoeco3@abertia.com.

- ¿Satisfecho de lo conseguido? - Sin duda. Desde Abertia Consulting

nos encontramos satisfechos por la canti-dad de datos que gestiona y las novedades de programación que hemos incorporado. Esta es la aplicación de análisis económico-financiero más ambiciosa que hemos desa-rrollado hasta la fecha.

Siempre se pueden añadir más cosas, por-que el potencial de Excel es prácticamente ilimitado, y para próximas ediciones seguro que incorporaremos nuevas funcionalidades, pero creo que esta versión supone un paso adelante cualitativo muy importante.

- ¿Está previsto poder imprimir el trabajo realizado? En su caso, ¿cómo? - Así es. Dado que lo que estamos ofreciendo al usuario es una herramienta de análisis y gestión económico-financiera, lo habitual es que, de cada sesión de trabajo que realice el usuario, desee obtener un informe, bien para uso propio, bien para presentarlo. Esto nos ha hecho cuidar bastante la parte relativa a la impresión de pantallas para presentarlos. En la pantalla “Menú General” el usuario tiene la posibilidad de seleccionar qué pantallas son las que quiere imprimir en cada caso, en formato A4-folio, pudiendo lanzar a la impresora la selección realizada y/o guardar el documento como archivo pdf en una carpeta de documen-tos que se crea de forma automática en la misma aplicación. Así, el trabajo que se realiza con la aplicación siempre puede transformarse en informe impreso o archivo pdf, para remitir a quién se desee como archivo adjunto en un correo.

Obtener informes para imprimir o enviar

2018 Febrero 033

Carlos M. Tarantino, socio-director de Abertia Consulting

El pasado 9 de noviembre fue publicada la Ley 9/2017, de Con-tratos del Sector Público (LCSP), cuya entrada en vigor, con ca-rácter general, está prevista para el 9 de marzo de 2018. Son

diversas las novedades que introduce la nueva LCSP respecto a la an-terior normativa de contratación pública; no obstante, en el presen-te artículo quisiera centrarme y destacar aquellas relacionadas con el propósito de facilitar el acceso de las pymes a la contratación del sector público; aspecto este que constituye uno de los objetivos ex-presamente perseguidos por la LCSP.

El especial interés de la LCSP deviene directamente de lo dispues-to en la Directiva 2014/24/UE, en la que se alude a esta cuestión en más de ochenta ocasiones. Y no es de extrañar la preocupación del le-gislador por facilitar el acceso de las pymes a la contratación públi-ca, pues no en vano más del 98 % de las em-presas en la Unión Europea son pymes y, sin embargo, no acceden ni al 40 % de los con-tratos públicos.

De ahí que la nueva LCSP, además de in-cluir las medidas ya recogidas en su día en la Ley 14/2013, de apoyo a los emprendedores y su internacionalización (elevación de umbra-les para la exigencia de clasificación, simpli-ficación de la documentación a aportar en la licitación mediante la técnica de la declara-ción responsable, flexibili-zación en la prestación de garantías, pro-hibición de discriminación a favor de contratistas previos, reducción del plazo de devolución de garantías y del plazo de demora en el pa-go por parte de la Administración para que el contratista pueda optar a la resolución contractual, régimen de comprobación de los pagos a los subcontratistas o suministradores y/o acceso al Registro Oficial de Licitadores y Empresas Clasificadas del Estado (Rolece) a fin de par-ticipar en las licitaciones mediante UTE), avance decididamente en la introducción de nuevas medidas de apoyo a las pymes.

Nuevas medidas de apoyo A este respecto, cabe destacar las siguientes:> En materia de subcontratación, se habilita a los órganos de con-

tratación para que puedan prever en los pliegos la posibilidad de efec-tuar pagos directos a los subcontratistas por cuenta del contratis-ta principal; y, en tales casos, que el subcontratista pueda ceder sus derechos de cobros a terceros, de igual forma que podría hacer-lo el contratista.

> Se establece el carácter irrenunciable de los derechos de cobro del subcontratista.

> Se establece un nuevo régimen tendente a que los entes con-tratantes puedan comprobar el estricto cumplimiento de los pagos que los contratistas principales deban efectuar a favor de los sub-contratistas.

Dicho régimen de comprobación de pagos a subcontratistas, po-testativo para la Administración contratante con carácter general, deviene obligatorio en los contratos de obras y en los de servicios cuyo valor estimado supere los cinco millones de euros, y en los que el importe de la subcontratación sea igual o superior al 30 % del precio del contrato.

Estas obligaciones tendrán la consideración de condiciones es-peciales de ejecución del contrato, y su incumplimiento, además de otras posibles consecuencias, permitirá la imposición de penalidades, respondiendo de las mismas la garantía definitiva.

> Como medio adicional para acreditar la solvencia económica y financiera, se podrá exigir que el periodo medio de pago a proveedo-res por parte del empresario licitador (siempre que dicho empresario licitador no pueda presentar Cuenta de Pérdidas y Ganancias abre-viada), no supere el límite que a estos efectos se establezca de con-formidad con la normativa sobre morosidad.

> Por último, debemos destacar la nueva regulación respecto a la posibilidad de establecer distintos lotes a la hora de licitar los contratos. A este respec-to, se invierte la regla general vigente hasta el momento, que establecía la necesidad de justificar expresamente en el expediente la división en lotes.

Por el contrario, la LCSP establece la obli-gación general de dividir en lotes el contra-to, siempre que su naturaleza u objeto lo permitan, de tal forma que solo podrá pro-cederse a la licitación conjunta y unificada

de cada una de las partes del contrato, cuando existan “motivos vá-lidos”, que deberán justificarse debidamente en el expediente.

Entre los posibles “motivos válidos”, la LCSP prevé el riesgo de que se restrinja injustificadamente la competencia o cuando la realiza-ción independiente de cada una de las prestaciones dificultara des-de un punto de vista técnico la ejecución del contrato en su conjun-to, o fuese necesaria la coordinación en la ejecución de las distintas prestaciones. En definitiva, la división del contrato en lotes deja de ser la excepción para convertirse en la regla general.

Armonización con el marco europeo De esta forma, la LCSP traslada a nuestro ordenamiento interno

las soluciones incluidas en su día en el “Código europeo de buenas prácticas para facilitar el acceso de las pymes a los contratos públi-cos” (SEC 2008/2193) y en la Directiva 2014/24/UE, tendentes a fa-cilitar la participación de las pymes en las licitaciones públicas, en la medida en que el volumen de tales contratos, y la burocracia exigi-ble para participar en los mismos, sea menor.

En definitiva, la nueva LCSP sienta las bases para conseguir un impulso efectivo a la participación de las pymes, bien como contra-tistas principales, bien como subcontratistas, en los contratos del sector público. Lo cual, sin duda, genera nuevas expectativas y opor-tunidades para la mayor parte de nuestro tejido empresarial, consti-tuido esencialmente por pequeñas y medianas empresas.

“La LCSP establece la obligación general de dividir en lotes el contrato, siempre que su naturaleza u objeto lo permitan. Solo podrá licitarse

conjuntamente, cuando existan ‘motivos válidos’”

034 Febrero 2018

Opinión

Pymes y contratación pública

Antonio Lon García | Socio Dpto. Derecho PúblicoGarrigues

www.garrigues.com/es

https://home.kpmg.com/es/es/home.html

La Empresa - Grupo BDI

036 Febrero 2018

Si hubo un sector, dentro de la cons-trucción, que supo capear el tempo-ral fue la rehabilitación. Tocada, lógi-

camente por el batacazo económico, la me-jora y conservación de viviendas pasó a un primer plano. A este hecho, hay que sumar la apuesta social por la sostenibilidad y la recuperación de un cierto sentido común para superar el derribo de dedo fácil.

Grupo BDI es el nombre comercial con el que opera el grupo familiar creado por Abelardo Lloret y que ahora desarrolla su actividad bajo cinco sociedades. Desde que se creara en 1995 ha superado diferentes crisis, pero también es cierto que ha afron-tado un proceso de profesionalización de la estructura empresarial acertada a tenor de los resultados. Hoy, la sociedad con se-de en Alicante, se ha plantado en una fac-turación cercana a los cuatro millones de euros y un crecimiento seis veces superior al de años atrás.

Para su director general, Julio Rodríguez,la empresa ha sabido incorporar profesiona-les y, lo más importante, ha mantenido un criterio fundacional de coger solo los traba-jos de los que se puede responsabilizar.

Crecimiento estratégicoEl salto a Madrid ha sido un factor cla-

ve para la empresa alicantina, en tanto que le ha permitido una mayor proyección y, so-bre todo, porque ha entrado en un mercado donde la rehabilitación es más habitual que en nuestra provincia. “Aterrizamos a princi-pios de 2015 y fue nuestra apuesta de cre-cimiento, porque es un mercado potente”,apunta Rodríguez, quien al hablar de Ma-drid incluye otras localidades cercanas co-mo Aranjuez o Toledo en las que ya trabaja el Grupo. Entre los hitos, los accesos al Par-que Warner o la Universidad Complutense.

La rehabilitación de edificios singulares y, por lo tanto, complejos es su rasgo más definitorio. “Somos una de las pocas em-presas de rehabilitación con todas las ho-mologaciones”, explica su director gene-ral. En la lista de ejemplos, el Edificio Vic-toria o el de Lamaignere en la Explanada de Alicante o actuaciones en la calle Juan de Austria de València. Y aunque ocupa un porcentaje menor del negocio, Grupo BDIcuenta con un apartado de restauración pa-trimonial. Hablamos de trabajos en BIC co-mo el Castillo de Busot o la Torre de Les Escaletes en Santa Pola.

Así, resulta fácil entender que el creci-miento se mida por puntos estratégicos. El grueso de sus actividades está en la provin-cia de Alicante, donde trabajan en prácti-camente en todas las localidades. También juega un papel relevante Murcia y, poco a poco, Baleares. Julio Rodríguez explica que para este 2018 “está previsto un crecimien-to a base de delegaciones nuevas en nacio-nal que iremos anunciando a medida que se consoliden”. El punto de partida es al-to, porque el Grupo cerrará el año rondan-do los cuatro millones de euros de factu-ración, es decir, un crecimiento que ha su-puesto multiplicar por seis su volumen de negocio desde 2010.

Hoy, la empresa cuenta con 65 trabaja-dores, frente a los 15 de hace ocho años. Rodríguez explica que el proceso ha sido duro, pero progresivo, y que los perfiles profesionales de los cuatro departamen-tos –Técnico, Arquitectura, Estudio y Ca-lidad– cuentan con una persona dedicada, única y exclusivamente, a estar al tanto de las novedades que aparecen en el merca-do. A partir de este punto, entra en juego la formación hacia esas nuevas técnicas o materiales.

Eficiencia energética“Dentro de nuestro trabajo está el de

realizar estudios internos a los clientes en los que podemos demostrar un ahorro

a medio plazo”, explica este ingeniero, hoy a cargo de la gerencia. “Depende, lógica-mente, del tipo de vivienda y de la actua-ción, pero tenemos contrastados ahorros que van del 10 hasta el 50 %”. En estas so-luciones, la empresa ha apostado tanto por el aislamiento acústico como por el térmico.

Grupo BDI es una de las empresas re-ferentes para las grandes urbanizaciones y complejos urbanísticos alicantinos, pues su especialización también ha incluido solu-ciones de instalación de placas fotovoltai-cas para edificios.

Ana Jover

Imagen: Archivo E3

alicante@economia3.info

La especialización y Madrid llevan al Grupo BDI a consolidar su liderazgo en Alicante

Julio Rodríguez, director general de

BDI

Grupo BDI - La Empresa

2018 Febrero 037

Por otra parte, Rodríguez lamenta que no haya una mayor concienciación en es-ta materia y lo enlaza con una cultura de no cuidar esos elementos. Especialmente, el problema en las ciudades de la provincia suele proceder de fachadas y cubiertas. La nueva normativa obliga a que los edificios pasen una revisión a los 50 años pero, para este experto, ese test se produce demasia-do tarde y los daños son ya considerables.

“El parque inmobiliario en Alicante es viejo”, apunta, “de más de 50 años”. El pun-to de conflicto viene también por la falta de conservación de edificios singulares y comparte la teoría generalizada de que “he-mos sido una tierra con una facilidad in-comprensible a la hora de derribar”.

Al rescate de la obra precariaDentro del servicio integral que pres-

ta la empresa, el grueso de sus actuacio-nes encaja en un perfil de “rehabilitación de vivienda de particulares que represen-ta tres cuartas partes del negocio. El resto lo componen tanto la restauración patri-monial como la industrial, donde engloba-mos lo singular”, detalla el director general. “Ahora está creciendo la obra nueva, que es la reforma de locales”.

Sus clientes suelen ser, pues, comunida-des de propietarios, donde la figura del ad-ministrador se ha mostrado como clave en la planificación. Rodríguez rechaza que ha-ya una estacionalidad en la actividad, aun-que sí la hay en zonas. “Hay obras que pa-ralizamos en verano porque son de zona de costa y la gente quiere disfrutar de las ins-talaciones, pero por el contrario, nos en-contramos las de interior o de zonas co-merciales que aprovechan ese tiempo”.

Dentro de todo ese variado panorama, es-tá el crecimiento de la rehabilitación de vi-viendas unifamiliares. Rápidamente a todos nos viene a la venta los miles de bungalowsy adosados que crecieron en la época del bo-om. Una construcción de mala calidad y de ejecución muy rápida que ahora sufre los en-vites de los años y de la climatología. Rodrí-guez reconoce que parte de los trabajos en ese ámbito es consecuencia directa. Sin de-tallar nombres, ni localidades, asegura que representan un volumen creciente.

No obstante, y volviendo al tiempo de revisión, el director general de BDI es un

convencido de que los test de control de los edificios se deberían realizar desde los diez años. “Cuando llegamos nosotros, ya es tarde”, sostiene. Rodríguez considera que si los controles fueran más periódicos se ata-jarían los problemas antes y con menor cos-te. En este sentido, considera que “los es-pañoles no estamos mentalizados”. Como ejemplo, pone las ITV para los coches que son mucho antes y nos obligan a un mante-nimiento mínimo. Algo similar debería ocu-rrir con los edificios.

Sin embargo, la crisis y una mayor men-talización hacia la sostenibilidad ha hecho que los ciudadanos, sobre todo los propie-tarios, miren a la rehabilitación. Pregunta-do por si han sido factores económicos o de concienciación, Rodríguez cree que ha sido una mezcla de ambos.

Pocos saben que el Grupo BDI fue de las pocas empresas a las que se acudió la Adminis-tración para dar respuesta al terremoto de Lorca. Cuando la tierra tembló en 2011, más de un millar de viviendas acabaron en el suelo o demolidas. Lo que empezó siendo la asistencia para redactar informes de situación se acabó convirtiendo en una oficina fija. “Valoramos daños en más de un centenar de edificios”, explica Julio Rodríguez. “La parte más complicada vino para obtener financiación para los propietarios, pues todo dependía del Consorcio de Compensación de Seguros y la burocracia era difícil”.Aquella experiencia fue significativa para todo el equipo, por las historias que había de-trás y porque supuso un riesgo extraordinario en la evaluación. A favor, como explica el responsable de BDI, está que la empresa incluye un servicio integral de la rehabilitación de los edificios y eso incluye la farragosa burocracia. “Gestionamos las ayudas y prestamos un servicio integral”, indica desde el principio JulioRodríguez. Pero es cuando entramos a hablar del sector cuando puntualiza la problemá-tica actual alrededor de convocatorias públicas con muy poco margen de tiempo. Este hecho obliga a que los propietarios estén muy atentos y, sobre todo, a que tengan poco margen para solicitar las ayudas a la Conselleria. Como experto en la materia, Rodríguezcree que facilitaría más la apuesta por la rehabilitación, si el plazo de solicitudes fuera abierto a lo largo de todo el año o un periodo mucho más amplio.

Del terremoto de Lorca y lainterminable burocracia

“Hemos sido una tierra con una facilidad incomprensible a la

hora de derribar”

038 Febrero 2018

Emprender - Lamburguesa

Pablo Martínez

P ablo y Salvador Martínez son dos hermanos con una larga experiencia hostelera, a pesar de su juventud. Sus

inicios arrancan del restaurante “El gordo y el flaco. La bona cuina” que regentan desde hace una década en Bétera. Un restauran-te donde la calidad de la carne estaba fue-ra de toda cuestión.

“Empezamos a aprovechar los picos que nos sobraban de las piezas –recuerda Pa-blo– para hacer hamburguesas que ofrecía-mos a los amigos y a los clientes más co-nocidos”. Sus hamburguesas, en cantidades limitadas, pero de una calidad excepcional por estar hechas de ternera gallega, empe-zaron a cobrar fama entre la clientela.

En el verano de 2015 abrieron su primer local ya con la marca Lamburguesa en Go-della y siete meses más tarde, en marzo de 2016, un segundo establecimiento en el ba-rrio de El Carmen de València. Paterna, en julio de 2016, fue su tercera estación que se ha completado, de momento, con un cuarto local abierto el pasado mes de di-ciembre en la Avenida de Aragón, también en la ciudad de València.

Formación en gestiónAdemás de gestionar el restaurante fa-

miliar, los cuatro nuevos locales les ha su-puesto más de un quebradero de cabeza, así que el año pasado se presentaron con un proyecto ya en marcha y con buenos resultados en Lanzadera.

“Lo que buscábamos en Lanzadera -se-ñala Pablo- es que nos ayudaran a estruc-

turar bien la empresa desde cero. Hemos crecido muy rápido”.

“Lanzadera -continúa- nos está apor-tando formación en gestión y, sobre to-do, nos inculca el modelo de calidad total que es el que queremos implantar dentro de nuestra compañía”.

La filosofía es la misma, aunque no los volúmenes con los que empezaron: carne de rubia gallega que se recibe tres veces a la semana y se pica diariamente, pan he-cho de masa madre y un servicio tan aten-to como el de su restaurante de Bétera. Una calidad máxima que define a Lam-burguesa en unos momentos en que algu-nas cadenas de producto presentado como gourmet están cerrando locales.

Lamburguesa se ha creado ya una clientela fija, que además prescribe el pro-ducto y opina en webs como Tripadvisor donde dejan valoraciones muy altas.

La propiedad de la cadena la mantienen los dos hermanos, así como la del restau-rante de Bétera y un gastrobar en Gode-lla donde Salvador hace sus experimentos

culinarios. La inversión por cada estable-cimiento oscila entre los 100.000 y los 150.000 euros que hasta ahora han asumi-do con recursos propios.

La apertura de los cuatro estableci-mientos en tan poco tiempo les ha supues-to un sacrificio económico y personal con-siderable y aunque Pablo reconoce que ya han tenido varias ofertas de compra –tan-to de cadenas como de particulares–, no están dispuestos a desprenderse de un pro-yecto que les entusiasma.

Tampoco consideran la posibilidad de franquiciar, ya que prefieren tener el con-trol absoluto sobre todo el proceso, “prefe-rimos crecer como cadena”, asevera Pablo Martínez. “Con una tercera persona ges-tionando el restaurante se perderá nues-tra filosofía que es poner al cliente por delante de todo”.

Un cliente de tipología muy variada, pero en una franja de edad entre los 16 y los 40 años. Dependiendo del estableci-miento, en unos predominan las familias; en El Carmen grupos de amigos; universi-tarios y oficinistas en el local de la aveni-da de Aragón, en el que “el día de partido se nota un montón. Queremos que el Va-lencia juegue todas las competiciones po-sibles”, bromea Pablo.

Lamburguesa no es otra hamburguesería más

Textos: Elena Merino

Imágenes: Archivo E3

elena.merino@economia3.info

Lamburguesa abre todos los días, todos los locales con el mismo horario, 13:30 a 16:00 y de 20:00 a 01:00 h. Si a eso le añadimos los otros dos restaurantes, hace que los hermanos Martínez estén casi las 24 horas del día pendientes del negocio. Este año, eso sí, se han planteado coger un día semanal de descanso de forma alterna, “los más flojos de la semana”.Cuentan con 65 empleados en los que pueden confiar para la buena marcha de cada uno de los establecimientos. Ahora tienen como objetivo darles formación en gestión para delegar responsabilidades en empleados de confianza.El año pasado, la cadena facturó 1,5 millones de euros, contando los tres primeros locales. Este año, con la incorporación del nuevo local, esperan alcanzar los dos millones de euros.Un fin de semana normal pueden servir más de 700 hamburguesas en una sola noche entre los cuatro establecimientos abiertos.

Siete días por semana

http://www.correos.es/ss/Satellite/site/pagina-inicio/sidioma=gl_ES

José Luis Folgado es socio-director de la prestigiosa agencia de investigación, estrategia y comunicación empresarial

Amundsen. Isidro Tormo dirige la agencia de publicidad Área Creativa. Sin embargo, tienen en común un vínculo aún superior al de su expertise en comunicación: ambos son directores ejecutivos en la provincia de València de Business Network Internatio-nal (BNI) España, que ha sido galardonada con el Premio ECONOMÍA 3 a la Organiza-ción Profesional Líder.

- Cuando alguien oye hablar de BNI por primera vez e imagina grupos de em-presarios de distintos sectores reunién-dose semanalmente a primeras horas de la mañana, puede llegar a conclusiones equívocas. ¿Qué es BNI?

- Isidro Tormo (I.T.): La definición que más gusta es networking altamente rentable.

- José Luis Folgado (J.F): Una herra-mienta de networking.

- I.T.: Comparte el formato, pero la dife-rencia es la rentabilidad que produce al es-tar basado en el marketing por referencias.

- ¿Qué se entiende por referencia?- I.T.: Es una oportunidad de negocio ex-

terna que se produce a partir de los miem-bros de un mismo grupo. No se hace direc-tamente entre ellos, sino con sus contactos. Dicho de otro modo, son las oportunidades que unos miembros detectan en el entor-no de los otros.

- J.F.: El 98 % de las empresas de cual-quier tamaño realizan negocio a través de referencias, pero un porcentaje bajísimo utiliza para ello una estrategia. Por eso, BNIes una estrategia de referencias altamen-te rentable.

- ¿Se puede interpretar como un boca-oreja de intercambio de clientes y de pro-veedores llevado al máximo nivel?

- I.T.: La formación es necesaria para sa-ber cómo utilizar la herramienta. El boca-oreja lo hacemos todos constantemente, pero nadie está formado para hacerlo co-rrectamente.

- J.F.: Para entrar es obligatorio una for-mación y para ello contamos con nuestro Programa de Éxito para Miembros (PEM).

- I.T.: BNI, aparte del PEM, tiene unos 20 talleres de formación para convertir a la persona en experta en marketing por re-ferencia. Y decimos que se te “beneiza” la mente, porque en cualquier sitio se ven po-sibilidades para todo entorno profesional.

Alguien puede pensar “yo esto ya lo hago”,pero BNI enseña a hacerlo bien.

Givers Gain- ¿Qué factores influyen en obtener

esa rentabilidad en BNI?- I.T.: Hay tres factores de éxito. Además

de la formación, está la asistencia a las re-uniones y nuestra filosofía, muy importan-te, del Givers Gain, “los que dan, recibirán”.Es la aportación que uno hace a los demás.

- J.F.: Se trata de cumplir unas pautas que, si no se utilizan, la herramienta no funciona. Otra diferencia con el networkingclásico es que se debe estar comprometido.

Un empresario funciona en BNI en la medida en que tenga claro que debe cum-plir el programa. Asistencia obligatoria –más de tres faltas en seis meses conllevan la expulsión del grupo–, formación comple-tada y aporte de referencias. El espíritu de ayuda a los compañeros de grupo, para ge-nerar negocio no con ellos, sino para ellos, es otra importante diferencia con otros ti-pos de networking. Otra clave de BNI es traer empresarios al grupo. Si todo eso se cumple, el comité de miembros que lo ges-tionan, le apoyarán.

Por eso decimos que el empresario de-be estar comprometido. Al dar una referen-cia a alguien, se pone la propia credibili-dad en juego. La persona que entra en el

grupo tiene que ganarse la confianza de los demás. Es lo más importante. Asistir a re-uniones, ser puntual, estar siempre por la labor de actuar, de ayudar al grupo, enten-der qué buscan los demás, ser positivo... Se trata, en definitiva, de seducir. Al estar en un entorno de empresarios, hay que apro-vechar las oportunidades y trabajarlas ga-nando su confianza.

- ¿Se conoce solo a nivel de élite em-presarial o se espera que vaya penetrando más a nivel social?

- I. T.: BNI es un ecosistema donde se encuentran todo tipo de empresarios. Desde quienes tienen 100 trabajadores hasta un autónomo freelance. No se mira a la empre-sa que entra, sino a la persona y su capaci-dad de compromiso. Puede venir el director general de una multinacional pero no te-ner la filosofía de Givers Gain y, por lo tan-to, no encajar.

El valor de lo intangible- ”Compromiso” y “confianza” me lle-

van a pensar en el concepto tan en boga de valor reputacional. Me parece que, en el fondo, es de lo que estamos hablando.

- I.T: La confianza es uno de los nuevos símbolos de la economía mundial, se está midiendo a todos los niveles. Era un factor que antes no entraba y ahora justamente la confianza es lo que BNI genera.

Textos: Juan Antonio Gallart

Imágenes: Archivo E3

juan.gallart@economia3.info

Premios ECONOMÍA 3 - BNI España

040 Febrero 2018

“BNI innova la creación de relaciones profesionales en el entorno empresarial”

José L. Folgado e Isidro Tormo, directores ejecutivos de BNI

BNI España - Premios ECONOMÍA 3

-J.F.: Incluso podemos hablar de innova-ción. El 10 % de lo que se innova en el mer-cado son nuevos productos. El otro 10 %está asociado a tecnología y el otro 80 %, se vincula a innovación sobre productos, cosas que ya existen y se mejoran. Sin em-bargo, BNI es innovación en la creación de relaciones profesionales y de confianza en el entorno empresarial.

- ECONOMÍA 3 les reconoce como Or-ganización Profesional Líder, ¿qué supo-ne para una organización tan singular co-mo BNI?

-J. F: Una alegría, por supuesto, sobre todo por incluir el concepto de Organiza-ción Profesional Líder. Nuestro punto fuerte es la comunicación interna y vamos a po-tenciar la externa.

- I.T.: Nos hace mucha ilusión y quere-mos aprovechar para recalcar que sin los miembros y sin los directores consultores, nosotros no existiríamos. Que BNI exista es mérito suyo, son el alma que posibilita el hecho de que se genere un grupo de em-presarios que utilizan esta herramienta en beneficio común, aumentando su credibili-dad, su visibilidad y la capacidad de contac-to en el ámbito nacional e internacional.

- ¿Cuál es el modelo de negocio de BNI?- I.T: Es una empresa privada y se paga matrícula y cuota fija. - J.F.: Además, es una franquicia y se beneficia a partir de franquiciar o subfranquiciar por zonas. Yo soy director ejecutivo la zona de València metropolitana y Castellón, otros llevan zona sur e interior y hay dos más en Alicante. Cada zona puede albergar varios grupos, organizados por los directores consultores.- I.T.: Los directores ejecutivos compramos una franquicia. La persona que entra paga y es un cliente de BNI, que no percibe más allá que las cuotas fijadas de antemano.- J.F: Es decir, no se cobran comisiones por el volumen de negocio que genera. Y habla-mos de unos 500 millones en España, donde está desde 2011 y hay 225 grupos. València y su área metropolitana es donde más hay, unos 40 y creciendo desde 2012.- I.T: A nivel internacional, BNI lleva casi 35 años, desde el 85, con más de 230.000 miembros en el mundo y presente en 74 países. Pero no es ni siquiera una multinacional, es una empresa global, aunque ya muy asentada. El impulso en el ámbito nacional, a partir de una política de comunicación más fuerte, va a crecer de inmediato.

La franquicia en datos

José Luis Folgado

Isidro Tormo

El impulso a la actividad portuaria, la apertura del recinto a la sociedad y una mayor presencia mediática, que le

reporta visibilidad al tiempo que potencia su marca han marcado la acción de la Au-toridad Portuaria de Castellón desde la lle-gada a la presidencia de Francisco Toledo.Los resultados se han visto reflejados en los sucesivos balances positivos anuales, como el del último ejercicio, que batió su propios récords de tráfico de mercancías con 18 mi-llones de toneladas. Esa actividad tiene el reconocimiento social y premios como el de Entidad Pública Destacada en 2017 que le otorga ECONOMÍA 3.

- En su tercer año al frente de la Auto-ridad Portuaria de Castellón, ¿qué balan-ce hace de su gestión?

-Han sido años de intenso trabajo con un balance muy positivo a la luz de los re-sultados y los objetivos alcanzados. Por un lado, afronté cambios decisivos como re-estructurar la deuda para disminuir la car-ga financiera y poder invertir; por otro la-do, decidí dar un papel activo a la Funda-ción PortCastelló, desde la que se lleva la promoción comercial del puerto, cambian-do el equipo que estaba al frente y atra-yendo a la misma a empresas de la comu-nidad portuaria.

Los resultados hablan por sí solos: Port-Castelló se sitúa hoy como el tercer puer-to más rentable del país, en tres años los tráficos se han incrementado un 15 %, el resultado del ejercicio económico ha cre-cido un 147 % y las inversiones un 417 %, pasando de los 3,1 millones de 2015 a los 16,1 de 2018. Actualmente, PortCastelló es el cuarto más importante en gráneles sóli-dos entre los 46 puertos españoles. Hemos rebajado tasas y se ha aprobado por Puer-tos del Estado un ambicioso plan de in-versiones productivas para crecer de for-ma sostenible.

Por otro lado, se ha fortalecido el víncu-lo puerto-ciudad con programas de apertu-ra a la sociedad. Además, se ha acometido un gran proyecto de protección medioam-biental del que se ha ejecutado la primera fase y se abrió el nuevo acceso provisional a la dársena sur para evitar el riesgo del pa-so de mil camiones diarios por el Grao, que ha ahorrado 1,5 millones de kilómetros al año y con ello ha reducido la contamina-ción, tanto atmosférica como sonora, en el distrito marítimo.

- ¿Qué objetivos tiene para 2018?- Este año es eminentemente inversor

en el que se adjudicarán grandes proyec-tos importantes para nuestro futuro como un nuevo muelle de graneles líquidos, la co-nexión ferroviaria entre las dos dársenas, la red ferroviaria en la dársena sur y se dará un impulso a la urbanización de esta dárse-na para habilitar espacios.

- El puerto ha iniciado una escalada de aumento del tráfico de mercancías, que le permiten consolidarse y crecer, ¿cuál es el tope? Y ¿ese tope va vinculado a inversio-nes de mejoras o construcción de nuevas infraestructuras?

- El tope está muy lejano porque Port-Castelló tiene un enorme potencial de cre-cimiento y va vinculado a inversiones pro-ductivas. Actualmente es el quinto puerto en tráfico de import/export, pero casi todo es exportación y puede aumentar espectacular-mente el tráfico de importación en la medi-da en que dispongamos de una buena co-nexión ferroviaria. En la dársena sur hay to-davía 1.000 metros de línea de atraque por construir y un millón de metros cuadrados para utilizar. La zona logística de Parc Caste-lló, con una inmejorable conectividad al es-tar junto al puerto, junto a la futura estación intermodal y a la autovía, atraerá empresas que moverán nuevos tráficos. La estrategia para tener un crecimiento sostenible pasa por seguir diversificando tráficos, disponer

de una buena conectividad terrestre por au-tovía y por ferrocarril, desarrollar la dársena sur, que es el ámbito que puede albergar un enorme crecimiento del puerto y desarrollar ParcCastelló junto con la estación intermo-dal. En ello trabajamos y tenemos consigna-ción en nuestro plan de inversiones.

- ¿La recuperación del sector cerámico ayuda a ese crecimiento?

- El sector cerámico ha sufrido mucho con la crisis, pero, gracias al esfuerzo y sa-crificios de empresarios y trabajadores, hoy tenemos un sector mucho más sólido que antes de la crisis siendo el segundo en su-perávit comercial de nuestro país. Se han creado grandes grupos empresariales con un volumen de producción que les permi-te competir con garantías en un mercado global y actualmente exporta un 80 % de la producción, con una gran diversificación de países y de zonas geográficas lo cual es una fuente de sostenibilidad.

- Las industrias concentradas en El Se-rrallo apuestan por el puerto como punto de llegada y salida de sus productos, ¿es-to ayuda a consolidar la actividad y con-vierte a Castellón en referencia?

- Sin duda. La refinería de BP, la mul-tinacional química japonesa UBE, Iber-drola, CLH, Praxair, Repsol Butano y Sita Spe están junto al puerto porque mejora su competitividad. Entre estas empresas y el puerto hay una clara simbiosis, como la

042 Febrero 2018

Premios ECONOMÍA 3 - PortCastelló

Ramón Pardo

Imagen: Archivo E3

redaccion@economia3.info

Francisco Toledo, presidente de la Autoridad Portuaria de Castellón

“El tope de PortCastelló está lejos, porque tiene un enorme potencial de crecimiento”

2018 Febrero 043

hay con industrias que están ubicadas en suelo portuario como Élite (una molienda de clinquer) o Infinita (la planta de bio-diesel más grande de Europa). El puerto de Castellón es un puerto industrial y todas estas empresas contribuyen a que tenga-mos ese perfil diferenciador.

- Estación intermodal, accesos al puer-to, conexión con el Corredor Mediterrá-neo, ¿qué papel juegan en el presente y futuro del puerto?

- Un papel crucial. En un puerto se ha-ce el intercambio entre el modo de trans-porte marítimo y el terrestre y viceversa. Por tanto, tener una buena conectividad terres-tre por autovía y ferrocarril es necesario si se quiere ser competitivo. En particular es-tamos apostando muy fuerte por el ferro-carril, con una nueva conexión con el co-rredor mediterráneo de la que ahora se está redactando el proyecto constructivo, la es-tación intermodal y la conexión interna en-tre las dársenas. Entendemos que el incre-mento de tráfico ferroviario en España es imprescindible dados los objetivos en la ma-teria de la Unión Europea y que somos el tercer país por la cola en cuota de ferroca-rril en el transporte terrestre. Estamos pre-parando las infraestructuras para que cuan-do llegue el incremento, que será notable, podamos recoger una parte del mismo.

- ¿Qué papel jugará la llegada de cru-ceros al puerto?

- He dicho reiteradamente que uno o dos cruceros al año, que es lo que tenemos hasta ahora, no se corresponde con la po-tencialidad turística de Castellón y por tan-to había que cambiar de estrategia. Para ello, contacté con un puerto que consiguió despegar en cruceros y hemos seguido su

camino. Siempre pienso que hay que apren-der de quien lo hace bien y que no hay que reinventar la rueda sino ponerla a rodar. Así, contratamos el asesoramiento de un experto extranjero en el tema que ha es-tado trabajando junto con representantes de Ayuntamiento, Diputación, Agència Va-lenciana del Turisme (AVT), Cámara de Co-mercio, Aeropuerto y Autoridad Portuaria.Y esto es muy importante porque los cru-ceristas no vienen al puerto sino a la ofer-ta turística que se encuentran más allá del puerto, por lo que todas las entidades tie-nen que estar coordinadas para ofertar pro-ductos atractivos a ese tipo de turistas. El trabajo conjunto está siendo satisfactorio y está empezando a dar sus frutos: para 2019 tenemos ya cinco cruceros confirmados y esperamos tener más, dado que se están in-teresando diversas compañías de cruceros.

- ¿Cómo son las relaciones con las ad-ministraciones y con el sector empre-sarial?

- Con el sector empresarial hay unas re-laciones fluidas porque el puerto no es un fin en sí mismo sino un medio para mejo-rar la competitividad de los sectores pro-ductivos y, más aún, en un puerto como el de Castellón que está fuertemente vincu-lado a los principales sectores castellonen-ses: cerámico, energético, químico y agroa-limentario. Con las administraciones loca-les, provincial y autonómica las relaciones son excelentes porque entienden el impor-tante papel que tiene el puerto en la eco-nomía de la provincia y lo apoyan cada una en las competencias que le son propias. Es-to es importante porque una institución co-mo el puerto es como la universidad, debe unir a todos.

- La Fundación de PortCastelló busca nuevos tráficos de mercancías en el exte-rior, como ocurre con Fruit Logística, ¿có-mo contribuye este ente a aumentar la actividad del puerto?, ¿qué papel le han asignado a la Fundación?

- Acometí una fuerte reestructuración de la fundación para hacerla viable, por-que estaba en quiebra, sin patronos em-presariales, para unir en ella a la comu-nidad portuaria en las acciones externas y hacerla útil en la promoción comercial del puerto. Actualmente, la Fundación tie-ne 26 entidades socias lo que demuestra que valoran su utilidad. El programa de ac-tividades para este año prevé la presencia de la Fundación en las ferias internacio-nales Cersaie (Bolonia), Tecnargilla (Rimi-ni), SIL (Barcelona), Fruit Logistic (Berlin), Fruit Attraction (Madrid), Seatrade Cruise Global (Estados Unidos) y Seatrade Crui-se Med (Lisboa) además de hacer presen-taciones del puerto en diversas zonas geo-gráficas.

- Su política de apertura del puerto a la sociedad, ¿ha conseguido acercar la institución a los castellonenses?

- Con el programa “Conoce tu puerto” han venido más de 1.000 personas de aso-ciaciones y centros educativos a conocer-lo y cada vez más se están desarrollando actividades que atraen al Moll de Costa a la sociedad como es el Red Pier Festival,que se desarrollará del 18 al 20 de ma-yo, o como la iniciativa promovida por el Ayuntamiento de Castellón, con el apoyo de la AVT, “Escala a Castelló”, que del 6 al 8 de abril traerá galeones de época a Cas-tellón con un atractivo programa de acti-vidades.

El presidente de la Autoridad Portuaria es conocedor de los sec-tores productivos más activos de la provincia y entre estos, uno de los más dinámicos es el cerámico, cuya actividad tiene reflejo en el puerto. Por ello, Francisco Toledo no duda en afirmar que “hablar del puerto de Castellón es hablar del puerto de la cerámica por an-tonomasia. Por PortCastelló pasa la casi totalidad de las importacio-nes del sector y casi la mitad de las exportaciones”.

Y para corroborar su afirmación acude a los datos, lo que apunta que “en 2017 el sector cerámico ha supuesto un 38 % del tráfico del puerto, o sea, casi 4 de cada 10 toneladas son del sector, mien-tras que en 2010 suponía el 23 %. En lo que va de década, el tráfico de PortCastelló ha crecido un 43 % mientras que el del sector cerá-mico un 136 % pasando de los 2,9 millones de toneladas de 2010 a los 6,8 millones de 2017”.

“PortCastelló es el puerto de la cerámica por antonomasia”

PortCastelló - Premios ECONOMÍA 3

La industria turística valenciana –al igual que la nacional– batió en 2017 todos los récords: número de visitan-

tes, tanto nacionales como extranjeros; días de estancia; gasto por persona y día y ren-tabilidad por habitación.

La Comunidad Valenciana recibió el pa-sado año 13,7 millones de turistas, de los que 9 fueron extranjeros. Las pernoctacio-nes hoteleras rozaron los 29 millones y las extrahoteleras superaron los 20 millones. Cifras que suponen récords históricos y su-ponen ingresos de 8.700 millones de euros.

Unos datos extraordinarios que mues-tran la acertada estrategia desarrollada por la Agència Valenciana del Turisme en los últimos años, centrada en el visitante y en crear una oferta tan amplia que resulte atractiva en todo tiempo y para todo públi-co objetivo.

La AVT ha sabido integrar diferentes sensibilidades para presentar una oferta sólida, solvente y capaz de atraer a cual-quier visitante a través de un largo menú que más que productos sugiere experien-cias para todos los gustos.

La campaña se basa en pilares claros: productos atractivos y diferenciadores que capten el interés de todo tipo de público, con el objetivo de desestacionalizar y hacer del turismo una industria estable a lo largo del año, sustentada sobre valores como la sostenibilidad y la hospitalidad.

Hospitalidad como banderaPero para alimentar una oferta como la

que se pretende se necesita un suministro constante de creatividad. La AVT encauza los proyectos de emprendedores y los inclu-ye, siempre que cumplan los requisitos de calidad y servicio, en las propuestas expe-rienciales.

Así, a través de CreaTurisme, se reco-gen cerca de 350 actividades de las que pueden disfrutar los visitantes a través de la plataforma “Experiencias Comunitat Valenciana”. Allí se concentran propuestas que van desde lo gastronómico a la cultu-ra; desde actividades deportivas a recorri-dos históricos.

Mientras se definen nuevos productos y se mejoran los ya existentes que funcionan bien, se buscan nuevos nichos de mercado que conquistar y se aprovechan las opor-tunidades que surgen.

Así, ante la turismofobia que se ha des-atado en determinados destinos turísticos, la Agència Valenciana del Turisme propo-

Premios ECONOMÍA 3 - Agència Valenciana del Turisme

044 Febrero 2018

En poco más de dos años, la Agència Valenciana del Turisme ha dado un cambio radical. Una transformación que se cimenta en la colaboración público-privada, el desarrollo de una gran variedad de productos de calidad para satisfacer a una demanda amplia, la excelencia en el servicio y la hospitalidad como valor fundamental

La AVT, agente dinamizador de la transformación de la industria turística valenciana

Textos: Elena Merino

Imágenes: Archivo E3

elena.merino@economia3.info

Agència Valenciana del Turisme - Premios ECONOMÍA 3

ne poner en valor la reconocida hospitali-dad el pueblo valenciano.

Para el secretario autonómico de Turis-mo, Francesc Colomer, “somos una socie-dad moderna, acogedora, inclusiva, innova-dora y sostenible” , unos atributos que nos llevan a compartir lo que tenemos y somos.

Embajadores de postínEn suma, hacer de la hospitalidad ban-

dera y de la turismofilia un argumento más para que nos elijan como destino. Porque de lo que se trata es de comunicar y compar-tir la forma mediterránea de entender la vida. Así, el turismo se convierte en un agente vertebrador del territorio.

Para ello, nada mejor que recurrir a las caras amables de profesiona-les acreditados, como los chefs Su-si Díaz y Quique Dacosta o el ca-rismático atleta paralímpico David Casinos.

Son los tres primeros que se su-man a la campaña de hospitalidad

de la AVT. Una campaña contagiosa pa-ra todos, cuyo objetivo es fidelizar a nues-tros visitantes, que se sientan uno de noso-tros, sea cual sea su procedencia, y sientan el deseo de repetir la experiencia de com-partir su tiempo entre nosotros.

Una oferta turística renovadaLa transformación de la industria turísti-

ca valenciana se hace evidente ante la cre-

ciente oferta de productos que proponen actividades al aire libre, culturales, depor-tivas... Actividades concebidas para propor-cionar al visitante experiencias únicas.

Son esas experiencias irrepetibles, esas vivencias de las que ha disfrutado las que, en palabras de Colomer, “fundamentan la fidelización del visitante”.

De esta forma, no solo el turista elige de nuevo la Comunidad Valenciana como des-tino, sino que se convierte en prescriptor

cuando transmite esos buenos momentos vividos a través de las redes sociales o a su entorno más próximo.

Para ello, la AVT selecciona esas pro-puestas que hacen única nuestra oferta tu-rística. Así nacen, por ejemplo, la Ruta del Grial, la de la Seda o la de los Borgia.

Uno de los mayores atractivos de la Co-munidad Valenciana es la gastronomía y como réplica surge con fuerza el enoturis-mo que explota el creciente prestigio de los vinos valencianos y, junto con el oleoturis-mo, se convierte en una oferta complemen-taria a la gastronómica.

Las bellezas paisajísticas del inte-rior, desconocidas para el gran público, se han convertido en un excelente re-clamo, para aquellos que se saturan de playa. El sosiego de montañas y ríos es algo inimaginable en los destinos más concurridos y, sin embargo, se pueden disfrutar realizando cortos trayectos. De día o de noche, cuando se puede obser-var la maravilla del cielo nocturno.

El deporte también se ha convertido en un reclamo y son infinidad de activida-

des las que se pueden practicar. O, desde otra perspectiva, las estancias saludables, donde prima el cuidado del cuerpo y la mente

El público más festivo tiene a su disposi-ción una amplia oferta musical, constituida por los numerosos festivales que se celebran en la Comunidad Valenciana, que gozan de prestigio internacional y atraen a miles de turistas todos los años.

Turismo no solo de actividades o descan-so, sino también de negocios, congresos y convenciones, para el que se dispone de un parque excelente de hoteles y recintos con-gresuales dotados de todos los avances téc-nicos para satisfacer a los más exigentes.

El crecimiento del turismo en la Comunidad Valenciana no es casualidad. La industria hotelera ha sabido evolucionar e incluso adelantarse a las demandas del público con el fin de fidelizarlo. No es extraño que los visitantes repitan y seamos el destino favorito en algunos países, como es el caso de Reino Unido.En los últimos años, el sector hotelero ha realizado cuantiosas inversiones en modernizar e incluir nuevos servicios en sus establecimientos y enfocando su actividad a públicos distintos, desde los hoteles familiares, a los de solo para adultos, los que promueven há-bitos saludables o los dirigidos al mundo de los negocios y los congresos.La modernización de las infraestructuras turísticas lleva aparejada la profesionalización de los empleados y que derivará en un aumento del prestigio social de los trabajadores del sector. Para ello, la Agència Valenciana del Turisme impulsa mejoras en las condi-ciones laborales y salariales de los trabajadores con un presupuesto de 10 millones de euros cuyo objetivo es alcanzar la estabilidad en el empleo del personal temporal. El programa, además, va acompañado de acciones formativas dirigidas a mejorar las competencias de los trabajadores.

Profesionalización y modernización

2018 Febrero 045

Qué queremos decir cuando hablamos de valores empresa-riales? De las múltiples definiciones que el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (RAE) da a la pala-

bra “valor”, nos podemos quedar con la que lo define como “cuali-dad del ánimo que mueve a acometer resueltamente grandes em-presas y a arrostrar los peligros”. Se trata de una guía de princi-pios morales, sobre los que los propietarios de la empresa quieren que se basen las relaciones, tanto internas como respecto al mer-cado y el entorno.

La tenencia de unos valores claros y definidos ha sido la clave en empresas que han conseguido perdurar en el tiempo. Debemos en-tender que los valores son el punto de partida, los cimientos que marcan las restricciones y la línea de trabajo sobre la que la propie-dad de la empresa construye la definición de su estrategia.

En consultoría somos conscientes de la importancia que reviste una definición clara de los valores, tanto en la formulación del Plan Estratégico, como en la definición de protocolo familiar o en proce-sos de adquisición y, en general, con lo que respecta a la organiza-ción. Aportar sistemática en su formulación y verbalización es una de las tareas que se desarrollan con mayor satisfacción.

Los valores empresariales se han vinculado de forma habitual con la empresa familiar. ¿Por qué en las empresas familiares en con-creto? Pienso que, debido esa característica de familiar, por la vocación de construir un legado para las siguientes generaciones, para el empresario, pensar en la repercusión de sus valores sobre la empresa que recibirán hijos y nietos, posiblemente le hace formularlos con esa visión de largo recorrido, que debiera ser siempre la visión de un directivo.

Reinversión del beneficio evitando endeu-darse para ampliar o modernizar, máxima ca-lidad en la oferta, capacidad de adaptar el ni-vel de vida durante los años malos, rapidez en adaptarse a las circunstancias del entorno –permaneciendo cerca de la gama original de productos (core business)–, son los valores más comunes en aque-llas empresas familiares que han perdurado en el tiempo, uniendo estos a la dirección estratégica, el control de gestión, la evaluación del desempeño y la profesionalización de la dirección.

Abarca todo el ámbito empresarial La formulación de los principales valores de una empresa y su

práctica en la organización no es un monopolio de aquellas que son de propiedad familiar. La importancia de los valores abarca to-do el ámbito empresarial. Influye en el interés de posibles inverso-res, que querrán conocer esa carta de intenciones que suponen los valores identificados.

El desarrollo de una conciencia colectiva en las sociedades avan-zadas empuja indudablemente a todas las empresas, en mayor o menor medida, a formular un discurso ético, plasmado en sus valo-res, tanto en el plano interno como del mercado.

A lo largo del tiempo, se han ido aglutinando buenas prácticas empresariales en el desarrollo de valores. La responsabilidad y ve-racidad en el uso de la comunicación y promoción empresarial, los estándares de calidad de productos y servicios, la gestión medio-ambiental responsable con el entorno, la dirección ética de las per-sonas o la conciliación de trabajo con la familia, son valores a los que las empresas se han ido vinculando y sobre los que han traba-jado para demostrar, con sellos y entidades de certificación, que se cumplen día a día.

Es muy importante seguir la máxima socrática de “Sé cómo quie-res que te vean”. Conseguir sellos y certificaciones sobre aquello que ciertamente no se tiene interiorizado en la organización, solo servirá para generar burocracia e ineficiencia, poniendo en eviden-cia las incongruencias.

La estética no puede contraponerse a la ética.

Valores y retención del talento Otro aspecto a tener en cuenta es el de la retención del talen-

to. Un estudio de la consultora de recursos humanos Randstad (*)

sobre valores en la empresa española, determinó que la predispo-sición de los profesionales a cambiar de trabajo cuando los valores de la empresa concuerdan con los suyos, disminuye hasta 15 pun-tos con respecto a los que no se sienten cómodos con los valores aplicados en su empresa.

La retención del talento, por tanto, depende en gran medida de la congruencia o incongruencia entre los valo-res esperados por los trabajadores y los de-sarrollados por sus empresas. Podemos ima-ginar, además, la repercusión que tendrá el hecho de que los valores comunicados ex-ternamente no coincidan con los aplicados en realidad.

Si se quiere retener a los mejores profe-sionales, hay que potenciar los valores hu-manos, afectivos y sociales en jefes y di-rectivos. De lo contrario se corre el riesgo de perder el activo más importante y más difícil de valorar, dado que los más capa-ces serán los primeros en encontrar otros

trabajos si no coinciden sus valores con los de la empresa en la que están.

La experiencia de tiempos pasados y la generación de burbujas de todo tipo, basadas en la cultura del “pelotazo”, demuestran que una carencia de valores en el desarrollo de las empresas es un cami-no hacia callejones sin salida, con finales poco deseables.

La transmisión de una cultura de valores a las siguientes gene-raciones será la mejor manera de construir un cimiento sólido, que dé continuidad empresarial y que ayude a conseguir una sociedad cada vez mejor y más cohesionada.

* 1er. Informe de valores en la empresa. Randstad. 2016

“La experiencia de tiempos pasados y la generación de burbujas de todo tipo, basadas en la cultura del

“pelotazo”, demuestran que una carencia de valores en el desarrollo de las empresas es un camino hacia callejones

sin salida”

046 Febrero 2018

Opinión

Juanjo Barceló | Consultor. Desarrollo de Negocio Grupo Ifedes

www.grupoifedes.com

La importancia de los valoresen tu empresa

https://www.liftingroup.com/

E CONOMÍA 3 ha premiado a Anecoopen reconocimiento a su liderazgo co-mo cooperativa hotofrutícola del Me-

diterráneo. Además, Anecoop es líder en la comercialización de frutas y hortalizas en España, uno de los principales operadores mundiales de cítricos y primer operador de sandías y caquis en el ámbito europeo.

“Es un orgullo recibir este galardón. Esta-mos muy satisfechos de que se premie nues-tro esfuerzo”, declara Joan Mir, director ge-neral de Anecoop. “Como cooperativa agrí-cola, tenemos una gran responsabilidad de cara a nuestros socios -añade-, ya que de nuestra gestión depende una parte impor-tante de la rentabilidad del sector hortofru-tícola cooperativo”.

En Anecoop aseguran que ser una coope-rativa no es garantía de éxito. “El modelo coo-perativista, como cualquier otro, depende de la gestión, la implicación, la ilusión y el grado de humanización del que se le dote”, comenta el director. “Somos una empresa cooperativa que opera en el mercado, y, como cualquier otra compañía, tenemos las mismas oportu-nidades y las mismas dificultades”.

Joan Mir está convencido de que para al-canzar grandes objetivos comerciales la cla-ve está en escuchar al mercado. “Saber qué

demanda es esencial. Seguidamente, resulta fundamental adaptarse a los cambios y cu-brir las exigencias lo más rápido y lo mejor posible”, aclara.

“La diversificación de nuestra actividad ha sido un factor decisivo en la obtención de resultados de Anecoop”, afirma Mir. La cooperativa está presente en 73 países y la red comercial está compuesta por nueve fi-liales consolidadas, dos plataformas logísti-cas internacionales y cinco oficinas comer-ciales en el territorio español.

“Los profesionales conforman otro de los factores de éxito de Anecoop. Los emplea-

dos están muy bien formados y son cons-cientes de que el esfuerzo conjunto es algo más que un empleo: trabajamos por y pa-ra mucha gente, con un objetivo económico, social y medioambiental sostenible”, decla-ra Mir. “Y, por supuesto, si hablamos de éxi-to, no podemos olvidarnos de la fuerte red de 69 cooperativas y empresas cada vez más implicadas que apoyan y hacen posible ca-da año los resultados de Anecoop”, añade.

La innovación por banderaAnecoop cuenta con dos campos de ex-

periencias en los que se investiga e innova para el lanzamiento de productos al merca-do. “Todos los años ensayamos con nuevas variedades de productos que nos permiten generar un nuevo mercado. Un ejemplo de ello es la sandía sin pepitas, el kaki Persi-mon o la clemensoon, una variedad propia de mandarina”, advierte Mir.

En estos momentos, la cooperativa va-lenciana está trabajando en un produc-to que ya se puede encontrar en el merca-do: el kiwi valenciano. “Tiene un sabor ca-racterístico y es una novedad”, aseguran en Anecoop.

Otro de los grandes proyectos en el que está inmersa la cooperativa es la produc-ción de uva sin semillas. “Además, hace unos años que empezamos a trabajar la línea de los paraguayos. Hemos diseñado un programa comercial en varias regiones españolas que se desarrolla desde finales de mayo hasta el mes de septiembre”, se-ñala Mir.

Anecoop es una de las empresas del sec-tor que participa en más programas euro-peos, en colaboración con instituciones, con otras empresas o como única integran-

Textos: Yaiza Zapatero

Imágenes: Archivo E3

yaiza.zapatero@economia3.info

Premios ECONOMÍA 3 - Anecoop

048 Febrero 2018

“Debemos celebrar lo conseguido y volver a empezar”

Joan Mir, director general de Anecoop

Anecoop - Premios ECONOMÍA 3

te. “Una parte de nuestros proyectos es-tá cofinanciada por la Unión Europea. Sin embargo, cada año invertimos alrededor de dos millones de euros en investigación y desarrollo”.

En Anecoop aseguran que actualmente gestionan proyectos que todavía están en fase de investigación y que se harán efecti-vos próximamente. “Lo importante es estar siempre en vanguardia”.

Anecoop Bodegas En 2017, Anecoop ha incrementado el

volumen de vino comercializado. “Las ven-tas de productos vinícolas se han traducido en unos ingresos de 30 millones de euros”,explica el director. “Hace unos años hicimos una apuesta decidida por los vinos nacio-nales y estamos consiguiendo cuotas no-tables de calidad y de excelencia”, agrega.

Anecoop integra dos cooperativas vi-nícolas valencianas: Bodegas Reymos, en Cheste, y Bodega La Viña, localizada en la Font de la Figuera. Además, Anecoop cuen-ta con la colaboración de Bodegas San Martín, de Navarra.

“El porcentaje de negocio vinícola en la facturación anual de Anecoop está muy le-jos del de las frutas y hortalizas, pero aún así representa un nicho de mercado con-siderable dentro de nuestro negocio y en el que vamos a seguir trabajando”, confir-ma Mir.

Nuevo año, nuevos retos“El principal reto para 2018 es consoli-

dar nuestro posicionamiento en el sector. Es imprescindible tener una gran inquie-

tud, no darte nunca por satisfecho, cele-brar lo conseguido y volver a empezar”, puntualiza Mir.

En Anecoop son conscientes de que el sector hortofrutícola está evolucionando en los últimos años y van a seguir trabajando para diferenciarse de la competencia.

“Por otra parte, el continuo crecimiento que ha experimentado la comercialización del kaki, nos ha conducido hacia una pérdi-da de volumen en cítricos que queremos re-cuperar”, especifica Mir. En la misma línea, Anecoop seguirá invirtiendo recursos para impulsar la comercialización de las hortali-zas, tanto de invernadero como las que cre-cen en plantaciones al aire libre.

Por último, las condiciones climáticas condicionarán parte del negocio de Aneco-op en 2018. Cuando no se cumplen las con-diciones previstas, los productos se retrasan, se adelantan o se amontonan.

“Es complicado planificar la producción atendiendo a las desajustadas variacio-nes climáticos de los últimos años”, ase-gura Mir. “Seguiremos trabajando para op-timizar la gestión ante cualquier adversi-dad”, concluye.

Anecoop también se ha subido al tren de la digitalización y reconocen que supone una transformación infinita. La cooperativa ha establecido dos retos principales: conseguir una gestión libre de papeles y fomentar un uso racional de la tecnología que favorezca la conciliación laboral y familiar de los emplados. “Aunque es una batalla muy dificil, uno de los objetivos de 2018 es reducir al mínimo el número de papeles físicos en nuestra gestión interna”, señala Joan Mir, director general de Anecoop. “Hemos modernizado la sala comercial para mejorar la comunicación digital con nuestros clientes, hemos sustituido las facturas físicas por justificantes ‘online’ y hemos digitalizado todas las operaciones bancarias”, explica. “Los más de 30.000 faxes que movíamos mensualmente en papel ya son historia y seguiremos avanzando hacia un modelo de negocio sostenible”, asegura. Anecoop es una cooperativa comprometida con el bienestar de sus profesionales. Por ello, desde la dirección ya están trabajando para favorecer la gestión efectiva de las plataformas digitales que permitan a los empleados trabajar desde cualquier parte con todas las garantías.

‘Papeles cero’ y conciliación laboral

2018 Febrero 049

Diez años después de la puesta en marcha de la planta de LM Wind Power en el polígono industrial de

Les Coves de Vinromà (Castellón), la firma empieza a recoger los frutos de su traba-jo con reconocimientos como el Eolo, que otorga la Asociación Empresarial Eóli-ca (AEE) para premiar la integración en el medio rural de la energía eólica o el pre-mio ECONOMÍA 3 al Liderazgo Empresa-rial, que recogerá la empresa el 19 de fe-brero, en València. Distinciones que dotan de visibilidad a la empresa y su proyecto, tanto en redes sociales como en los me-dios de comunicación. Aspectos ambos va-lorados por el director general de la firma en Castellón, José Luis Grau. El mismo que se encargó de poner en marcha desde ce-ro la empresa que fabrica hélices para los aerogeneradores que tienen por destino los grandes molinos eólicos alemanes en el Mar del Norte. Precisamente, las gran-des dimensiones de estas hélices es lo que hacen peculiar a esta planta.

El proyecto de LM Wind Power echa a andar en 2007, pese a que su gestación fue en torno al plan industrial asociado al Plan Eólico Valenciano que se aprueba alrede-dor de 2005 y que incentivaba la creación de planes industriales para así promover la creación de puestos de trabajo. La empresa ha ido creciendo y conviviendo con la cri-sis industrial mundial desatada en 2007 y

que afectó también a España. Pese a todo, el proyecto ha salido adelante.

- ¿Cuál ha sido el balance de 2017 en cuanto a producción y presencia en el mercado del sector?

-A lo largo del año pasado, la Planta de LM Wind Power en Castellón ha alcanzado su mejor registro histórico en lo referente a la cifra de ventas y volumen de fabricación. Una buena situación económica y produc-tiva que ha requerido reforzar la plantilla, llegando, puntualmente, a superar los 600 trabajadores. En los dos últimos años hemos pasado de tener un promedio de 240 perso-nas trabajando aquí hasta llegar a esos 600. De hecho, hemos multiplicado por trece el

personal que trabaja en la empresa, ya que comenzamos con 42 personas.

- ¿Qué objetivos de producción tiene la empresa para el año en curso?

-En un principio, los objetivos que se ha fijado la empresa para 2018, se centran en lograr la estabilización del crecimiento vivi-do en los últimos años y, en paralelo, aspi-ramos a la consecución de nuevos proyec-tos para el bienio 2019-2020.

-¿Las buenas perspectivas del sector eólico hacen viable la creación de empleo en la planta de les Coves?

-El sector eólico está actualmente en una fase de crecimiento, y esta situación, a la que haya que añadir el hecho de que en 2017 hemos pasado a formar parte de la multinacional estadounidense General Electric, nos hace ser optimistas de cara al futuro en este sentido.

- ¿Tienen apoyo por parte de la Admi-nistración autonómica, teniendo en cuen-ta que se encuentran en un entorno rural y garantizan el empleo a muchos vecinos de los municipios próximos?

Textos: Ramón Pardo

Imágenes: Antonio Pradas

redaccion@economia3.info

Premios ECONOMÍA 3 - LM Wind Power

050 Febrero 2018

“Premios como los de Economía 3 dan visibilidad a la empresa y a su proyecto”

José Luis Grau, director general de LM Wind Power en Castellón

Tras dos años de crecimiento, el objetivo es la estabilización

“A lo largo del año pasado, la Planta de LM Wind Power en Castellón ha alcanzado su mejor registro histórico en lo referente a la cifra de ventas y

volumen de fabricación”

LM Wind Power - Premios ECONOMÍA 3

- En efecto, tenemos apoyo y colabora-ción, tanto por parte del gobierno de la Ge-neralitat Valenciana como de la adminis-tración más cercana, el Ayuntamiento de les Coves de Vinromà, donde está asenta-da la planta de producción. Hay que resaltar que hemos contado con una colaboración institucional significativa en el desarrollo de la planta para la fabricación de palas de hé-lices eólicas.

- A la vista de los buenos resultados económicos obtenidos por la empresa en los últimos años, que han propiciado la ampliación de la plantilla, ¿puede afir-marse que se consolida la planta de les Coves de Vinromà como referente de la empresa en esta zona de Europa?

- Bueno, es cierto que los resultados ob-tenidos son buenos y eso invita al optimis-mo. Pero, conviene tener en cuenta que la consolidación de una industria como la nuestra en un sector tan específico como el

eólico, y en general en todas las industrias, requiere un proceso continuo en el que ne-cesitamos ser competitivos y ese es un pro-ceso permanente. Y en él estamos.

- ¿Es compatible producir y cuidar el medioambiente o es un plus para la ima-gen de la empresa?

-LM Wind Power es una empresa lí-der en energías renovables y, por lo tanto, nuestra misión es ayudar a generar energía limpia para el consumo de las industrias y de las familias. Somos absolutamente res-ponsables con el medioambiente, la salud de los trabajadores y su seguridad. Ese es nuestro camino y a la consecución de ese

objetivo hemos destinado una gran canti-dad de recursos.

- ¿Son las comunicaciones terrestres un obstáculo para la distribución de las palas de gran tamaño que salen de la planta de les Coves hacia Europa a través del puerto de Castellón?

- Efectivamente, las comunicaciones te-rrestres son un obstáculo en ese sentido. Las palas que producimos están adquiriendo un tamaño cercano al límite de lo que es logís-ticamente factible. Muy probablemente, si la tendencia de fabricar rotores más gran-des se consolida, los fabricantes tendremos que modificar nuestros conceptos de dise-ño de las mismas.

- ¿Qué papel juega el puerto de Cas-tellón en el futuro de LM Wind Power?

- La proximidad al puerto de Castellón fue clave a la hora de la consecución de los con-tratos de suministro a parques offshore del norte de Europa y esa colaboración sigue y seguirá durante los próximos años. Sí es jus-to reconocer que el puerto ha jugado un pa-pel importante en el desarrollo de la planta.

- Premios como el de ECONOMÍA 3 al Liderazgo Empresarial o el Eolo recibido en 2017 por integrar la industria eólica en el mundo rural ¿en que se traducen para los resultados de la empresa?

- Sin duda, la repercusión mediática que tienen ambos premios es relevante y el impacto que tienen en las redes socia-les es innegable. Ello ha proporcionado vi-sibilidad a la empresa, incluso fuera de Es-paña. Por eso, para nosotros como trabaja-dores de LM Wind Power (GE Renovables)es un orgullo ser merecedores de estos im-portantes premios.

Una de las peculiaridades de la planta de LM Wind Power en la localidad castellonense de les Coves de Vinromà reside en las dimensiones de las palas que salen de ella. Puede decirse que son de las más largas de las que se hacen en el mundo. Por ello, es clave su proceso de fabricación, que explica José Luis Grau. “En efecto, se fabrican una palas muy complejas y extremadamente grandes, ya que miden 73,5 metros, y se necesitan cinco días de trabajo para poder tenerlas acabadas. En cambio, hay otras que miden 37,5 me-tros, que pueden estar terminadas en tres días. Las más grandes por su complejidad y por su tamaño necesitan dos días más para su producción”.El director general de la planta castellonense, aclara que ese proceso de gestación de las palas se divide en dos etapas. “Una primera fase que se corresponde con el moldeo, que es donde se fabrica la pala con resinas y fibras de poliéster o de carbono en dos moldes en los que se laminan las telas de fibra, se infusionan con resina y se hace la pala. El segundo paso o fase es el que llamamos posmoldeo. Esta es la de acabado, pintado y pulido y la de conseguir que la pala sea aerodinámica para que después tenga el mayor rendimiento en el molino. Una vez concluidas estas dos partes, ya viene el ensamblado de la hélice”.

Las palas gigantes

2018 Febrero 051

“La proximidad al puerto de Castellón fue clave a la hora de la consecución de los contratos

de suministro a parques offshore del norte de Europa”

La compañía española líder en solu-ciones de lavado y cuidado para la automoción, Istobal, inició su anda-

dura en 1950 en el municipio valenciano de L’Alcudia de la mano de Ismael Tomás,abuelo de la tercera generación que a día de hoy está al frente del negocio: Rafael Tomás, consejero delegado centrado espe-cialmente en Desarrollo Corporativo y Mer-cados y su prima, Yolanda Tomás, consejera delegada encargada de Desarrollo de Pro-ducto y Marketing.

Aunque originariamente, la firma se de-dicó a la producción de líneas de engrase y elevación para talleres, en 1963 fabricó su primer puente de lavado y en 2001 aca-bó centrando su actividad en dicho sector. En los 70 comenzó a exportar, aunque fue a partir de 2004, con la creación de su pri-mera filial en Reino Unido, cuando inició su proceso de internacionalización, que a día de hoy se plasma en diez filiales (España, Italia, Portugal, Reino Unido, Austria, Dina-marca, Suecia, Serbia, USA y Brasil) y tres plantas de fabricación y ensamblaje (Espa-ña, EE.UU. y Brasil). Exporta a más de 75 países y sus ventas internacionales repre-sentan ya el 80 % de la facturación.

Para llegar hasta aquí, como líderes en el sector del lavado y cuidado de vehículos en España y siendo una de las principales compañías en Europa, ha sido fundamen-tal su apuesta por “la innovación, la ex-celencia, la superación y la orientación al servicio, sin dejar de lado nuestro espíri-tu familiar, donde las cuatro ramas fami-liares descendientes estamos presentes en el consejo de administración”, afirman Ra-fael y Yolanda Tomás.

- Reciben nuestro reconocimiento co-mo Empresa Líder Destacada, ¿cómo afrontan este hecho que nosotros solo constatamos con este galardón?

- R. T.: Para nosotros es un orgullo re-cibir un galardón de manos de una revista como ECONOMÍA3 que goza de gran recono-cimiento por su apoyo al tejido empresarial valenciano. Este galardón nos motiva para continuar trabajando en pro de la economía de la Comunitat y en la promoción del sello español en el exterior, aportando valor des-de la internacionalización, el desarrollo del talento, la innovación y el emprendimiento. Afrontamos nuestro posicionamiento como un reto para seguir creciendo y continuar superándonos cada día.

- ¿Podrían adelantarnos algunas cifras de lo que ha sido este año 2017?

- R. T.: Estamos cerrando con las filiales el ejercicio y todavía no podemos adelan-tar cifras concretas, aunque estas han me-jorado significativamente los 124 millones de 2016. Podemos confirmar que duran-te 2017 afianzamos nuestro liderazgo en mercados como el español y el francés y obtuvimos muy buenos resultados en Ita-lia y EE.UU. En cuanto a las divisiones de producto, la gama de puentes de lavado si-gue a la cabeza en niveles de facturación y las de cerramientos, centros de lavado, químicos y tratamiento de aguas son las que más crecen.

- ¿A qué están dedicando los mayores esfuerzos? ¿Cuáles son las prioridades?

- Y. T.: En seguir apostando por la inno-vación de nuestros productos y procesos y

por la fiabilidad de nuestros equipos. Ade-más, estamos trabajando intensamente en todo lo relacionado con la conectividad de nuestras máquinas y el big data, así como en estrategias que permitan posicionar nuestra marca en la mente del consumidor como si-nónimo de calidad de servicio, innovación, eficacia y rapidez en el lavado del vehículo.

- ¿Hacia qué tipo de soluciones están orientando sus desarrollos?

- Y. T.: Abarcamos todo el sector del la-vado con soluciones para automóviles, mo-tos, bicicletas y todo tipo de vehículos in-dustriales, autobuses, trenes y tranvías, que comprenden desde el diseño y la fabrica-ción hasta la comercialización y la asisten-cia técnica. También contamos con una lí-nea propia de productos químicos e incluso somos proveedores de soluciones financie-ras para nuestros clientes.

Istobal asienta su liderazgo en la innovación de sus productos y procesos y en la fiabilidad de sus equipos

Ana Gil

Imagen: Archivo E3

ana.gil@economia3.info

052 Febrero 2018

Premios ECONOMÍA 3 - Istobal

La empresa familiar valenciana, líder nacional en soluciones de lavado y cuidado del automóvil, se ha convertido en todo un referente del sector a escala mundial, gracias a su apuesta por la internacionalización, el desarrollo del talento, la innovación y el intraemprendimiento.

Yolanda y Rafael Tomás, consejeros delegados de Istobal

2018 Febrero 053

Nuestra apuesta pasa por ofrecer solu-ciones de lavado eficientes que incorporan la última tecnología –ir mejorándolas y ac-tualizándolas con diversas opciones– y, so-bre todo, adaptadas a los diferentes merca-dos. Además, son también soluciones orien-tadas a aportar valor añadido y a crear una cultura del lavado que aporte además una experiencia de uso agradable y divertida al consumidor final.

- ¿Qué papel juega la innovación (I+D+i) en estos desarrollos?

- Y. T.: Es fundamental. Nuestra inver-sión en I+D se sitúa por encima de la media nacional y europea, contamos con más de 30 patentes registradas y más de 40 profe-sionales en un departamento propio de I+D. Esta área se orienta a dar respuesta a las exigencias de los clientes (tanto tecnológi-cas y medioambientales, como de usabili-dad), además de anticiparse a las demandas del mercado en este segmento.

En concreto, el departamento se centra en la búsqueda de nuevos sistemas de efi-ciencia energética y sostenible, sistemas de gestión de aguas y de productos químicos superconcentrados y biodegradables. Dise-ñamos nuestras máquinas con la premisa de la máxima reducción del consumo de agua y energía, y además, disponemos de equipos que permiten reutilizarla, degradar las sus-tancias químicas y retener los hidrocarburos antes de verterlos al cauce público.

Asimismo, todos nuestros productos quí-micos para el cuidado del vehículo son bio-degradables y cumplen con los estánda-res de calidad más exigentes para cuidar el medioambiente y ofrecer la máxima satis-facción. En este sentido, hemos obtenido la licencia Nordic Swan Ecolabel para nue-ve de nuestros productos, garantizando los exigentes requerimientos medioambientales de los países nórdicos.

- ¿En qué ámbitos prevén crecer?- R. T.: Somos proveedores de solucio-

nes para diferentes sectores. Trabajamos en estrecha relación con las principales pe-troleras nacionales e internacionales, pero también con numerosas marcas, concesio-narios y talleres, así como con compañías de transporte, grandes superficies, empre-sas de alquiler de vehículos, de transpor-te público y otras entidades que gestio-nan flotas.

En función del mercado y de nuestra pe-netración en el mismo, esperamos crecer más en unos sectores u otros. Por ejemplo, en EE.UU., que actualmente es nuestro ter-cer mercado de exportación, el objetivo es consolidar el sector de concesionarios y el

del lavado de vehículos industriales, a la par que impulsar nuestro crecimiento en el sec-tor de las estaciones de servicio.

- ¿Cuáles son vuestros principales ob-jetivos y planes de acción a medio plazo?

- Y. T.: En los próximos años, las mayores inversiones tecnológicas estarán en la línea de la digitalización y comunicaciones: méto-dos de pago, internet de las cosas, comuni-cación remota, big data... Las máquinas ins-taladas contienen mucha información sobre su propio comportamiento y sobre los hábi-tos de consumo de los usuarios. Estos datos son fundamentales para mejorar la fiabilidad de los equipos, y para tener un mejor cono-cimiento de las preferencias de los usuarios. Buscamos crear una cultura del lavado a tra-vés de soluciones fáciles, que despierten sen-saciones y una experiencia agradable.

- ¿Cuál es su plan de expansión?- R. T.: Exportamos a más de 75 países y

somos líderes, entre otros países, en Espa-ña, Francia, Irlanda, Turquía, México, Por-tugal, Croacia, Rumanía o Nueva Zelanda. Las prioridades se centran en USA y en Eu-ropa, sobre todo en Alemania e Italia, pero también nos estamos focalizando en países de Sudamérica. En muchos casos somos los primeros en llegar y nos esforzamos para que cuando se conviertan en grandes mer-cados, podamos ser el referente en lavado.

- ¿En qué basan su competitividad?- Y. T.: Uno de nuestros principales valo-

res está en el desarrollo de soluciones inno-vadoras que, por lo general, suelen ser más sencillas y de fácil uso que las de nuestros competidores.

Nuestra flexibilidad y capacidad de adaptación son, sin duda, otros factores clave de nuestro éxito. Damos al cliente lo que necesita, nos ajustamos a las demandas locales e incluso a peticiones particulares.

Y finalmente, nuestra red de asistencia técnica es otra de nuestras bazas para ge-

nerar confianza y dar respuesta a las nece-sidades del cliente. Contamos con un gran equipo de profesionales altamente cualifi-cados y formados en los últimos productos y tecnologías, capaces de poner a punto y mantener en perfecto estado la maquinaria.

- ¿Cuántos empleados integran Istobal?- R. T.: La plantilla del Grupo supera los

800 empleados con una edad media de 41 años, donde más del 93 % tiene contra-to indefinido, con una antigüedad media de 12 años. Contamos con un equipo al-tamente implicado, muy profesional y po-livalente, al que estimulamos para seguir evolucionado, aprendiendo y mejorando. Por ello, la formación continua que reci-ben es otra de nuestras premisas, para que estén a la orden del día en tecnologías y sean además competentes en varios idio-mas, dado el alto nivel de internacionali-zación de la compañía.

- Y. T.: Además estamos comprometidos con el talento joven y con un gran espíritu innovador y emprendedor. Por ello, seguire-mos fomentando colaboraciones en el ám-bito universitario, institutos tecnológicos, organismos y empresas tecnológicas, con el objetivo de promover la investigación y la innovación en diferentes ámbitos.

- ¿Cuál es vuestro principal reto?- R. T.: Nuestro principal reto es saber

adaptarnos a la velocidad del cambio tec-nológico y a determinadas innovaciones que podrían impactar en nuestro negocio. Adelantarnos y adaptarnos a los nuevos de-safíos del mercado será crucial. Por ello, es-tamos inmersos en procesos de digitaliza-ción en toda la compañía y caminamos ha-cia la industria 4.0 en nuestros procesos de fabricación, un proyecto que empezamos a abordar con el objetivo de ganar competi-tividad, incrementar la cifra de negocio y optimizar costes, aunque todavía nos que-da mucho por recorrer.

Istobal - Premios ECONOMÍA 3

En esta serie, “El camino hacia el MaB”, tratamos de repa-sar los principales cambios estructurales, formales y cultu-rales que las empresas deben acometer para su incorpora-

ción exitosa al Mercado alternativo Bursátil (MaB). Nos hemos referido ya a dos cuestiones capitales, como son el Consejo de Ad-ministración y la transformación de la sociedad anónima. Toca el turno a un punto algo más técnico y que conlleva múltiples con-secuencias: la representación de las acciones mediante anotacio-nes en cuenta.

En las sociedades de responsabilidad limitada, la forma societa-ria mayoritaria en España, el socio solo puede adquirir las participa-ciones sociales mediante escritura pública. En las sociedades anóni-mas, las acciones pueden representarse mediante títulos al portador o nominativos (la forma más frecuente) o bien mediante anotacio-nes en cuenta.

La transmisión de las acciones representadas por títulos se pro-duce mediante el endoso del título a favor del adquirente. En cualquiera de los dos ca-sos, hay un elemento físico en la transmi-sión (la firma de la escritura pública o la entrega del título) que, como veremos, des-aparece en el sistema de anotaciones en cuenta.

Frente a la representación mediante tí-tulos físicos, las acciones pueden represen-tarse también mediante las denominadas “anotaciones en cuenta”, que es un sistema basado en anotaciones contables realizadas por la entidad encargada de la llevanza del registro contable. Las anotaciones en cuen-ta son la forma de representación obligato-ria para las sociedades que pretendan incorporarse al MaB.

La transformación de los títulos en anotaciones en cuenta re-quiere seguir un procedimiento formal que, muy resumidamente, se produce mediante el acuerdo de la Junta General de la sociedad, su elevación a público, inscripción en el Registro Mercantil y comu-nicación a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV).

La llevanza del registro contableEn el acuerdo de transformación, la Junta General debe designar

a la entidad encargada de la llevanza del registro contable. En el ca-so de sociedades no admitidas a negociación, dicha entidad puede ser cualquier empresa de servicios de inversión o entidad de crédito. Las empresas admitidas a negociación deben designar al depositario central de valores, que en el caso español es Iberclear.

El registro contable de anotaciones en cuenta se ha denomina-do de “doble escalón”. Por una parte, es el depositario central de va-lores, Iberclear, quien se ocupa de la llevanza del registro central (que muestra el número de valores que tiene cada entidad partici-pante) y, por otra, las entidades participantes son quienes llevan un

registro de detalle (que muestra en concreto de quién es la titula-ridad de cada valor).

La transmisión de las acciones Las acciones representadas por medio de anotaciones en cuen-

ta se transmiten mediante una mera transferencia contable. En este caso, la inscripción de la transmisión a favor del adquirente, que realice la entidad encargada de la llevanza del registro con-table, tiene los mismos efectos que la entrega de los títulos físi-cos. Desde que se practique la inscripción, la transmisión es opo-nible a terceros.

Quien adquiera las acciones de la persona que aparezca legiti-mada para transmitirlos según el asiento del registro contable, se considera como adquirente de buena fe y, por tanto, está protegi-do frente a terceros que pretendan reivindicar la propiedad de las acciones.

La persona que aparezca legitimada en los asientos del registro contable se presume titular legítimo y, en consecuencia, podrá ejer-cer los derechos que le corresponden como titular de las acciones.

Los certificados de legitimaciónEn el ámbito de las anotaciones en cuen-

ta son muy importantes los certificados de legitimación, que se expiden con la finalidad de acreditar la legitimación para transmitir las acciones y ejercer los derechos deriva-dos de las mismas. También se utilizan para acreditar la existencia de derechos reales li-mitados (prendas) o gravámenes (embargos) constituidos sobre las acciones y ejecutarlos.

Los certificados de legitimación son ex-pedidos por la entidad encargada del regis-tro contable, bien a petición del titular de los valores, bien a petición del beneficiario de los derechos (en el caso de prenda o em-

bargo). En ellos, se hace constar la identidad del titular, la identifi-cación de los valores concretos que posee, la finalidad para la que ha sido expedido, su fecha de expedición y su plazo de vigencia (que no puede ser superior a seis meses).

Para asegurar que la información del certificado es exacta, du-rante su plazo de vigencia las acciones quedan inmovilizadas. Por tanto, la entidad encargada del registro contable no puede dar cur-so a transmisiones ni a gravámenes hasta que el certificado no ha-ya sido devuelto (salvo que se trate de transmisiones derivadas de ejecuciones judiciales o administrativas).

La transformación de los títulos a anotaciones en cuenta es otro de los grandes cambios que deben afrontar las empresas que pre-tenden incorporarse al Mercado alternativo Bursátil (MaB), que afecta no solo a los socios (que ven cómo se modifican las formali-dades para la transmisión de los títulos, para hacer valer su legiti-mación como titular, etc.), sino también a la propia empresa.

Constituye, en consecuencia, otra de las actuaciones que es con-veniente realizar con antelación, para que la incorporación al MaBsea más ágil.

“La transformación de los títulos a anotaciones en

cuenta es otro de los grandes cambios que deben afrontar las empresas que pretenden

incorporarse al Mercado alternativo Bursátil, que afecta

no solo a los socios, sino también a la propia empresa”

Opinión

La representación de las acciones

Carlos Ochoa Arribas | Protector del Inversor Bolsa de Valencia

www.bolsavalencia.es

El camino hacia el MaB (3): las anotaciones en cuenta

054 Febrero 2018

http://www.feriavalencia.com/

Cuesta creer que la antigua fábrica de bombas hidráulicas ubicada en el ba-rrio de Marxalenes Bombas Gens, re-

naciera como centro de arte homónimo el 8 de julio de 2017, en la actualidad hace ape-nas siete meses, y que su impacto haya sa-cudido la vida cultural de la ciudad -y más allá- de un modo tan notorio. Incluso la fe-cha inaugural de la Fundació Per Amor a l’Art (FPAA), mayo de 2014, que ha conver-

tido Bombas Gens en su sede, sigue pare-ciendo poco tiempo. Debido al impacto tan positivo que ha significado el inicio de su actividad, ECONOMÍA 3 les ha reconocido como Iniciativa Cultural Destacada.

-Quienes seguimos el proyecto de cer-ca desde antes de su inauguración, tenía-mos grandes expectativas pero, en mi opi-nión, la realidad las ha superado. ¿Com-parte este punto de vista la Fundació?

-Para nosotros, las expectativas tam-bién han sido superadas por el éxito que hemos alcanzado, por la cantidad de vi-sitas que hemos tenido (cerca de 47.000), por los comentarios tan positivos dejados en nuestras redes sociales y por la cantidad de premios que estamos recibiendo. Esta-mos gratamente sorprendidos, incluso di-ría que abrumados. Y supone una gran res-ponsabilidad corresponder todo este reco-nocimiento.

-Hagamos un breve repaso: reciente-mente, el Observatorio de la Cultura de la Fundación Contemporánea ha situado a Bombas Gens como el espacio de mayor interés cultural de València, superando incluso al IVAM; su colección ha recibido el Premio “A” en Arco junto a colecciones de prestigio internacional. Evidentemen-

te, la Fundació no se ha creado para com-petir con nadie, pero todo ello, ¿no puede provocar cierto vértigo?

-Efectivamente, no hemos venido a competir sino a sumar. Y sí, desde luego que produce vértigo ese reconocimiento. Pero da mucha seguridad estar apoyado en un equipo de profesionales como el nuestro.

Tenemos una colección asesorada por Vicente Todolí y gestionada por Nuria En-guita; dos grades especialistas. También he-mos tenido la suerte de contar con la ar-quitecta Annabelle Selldorf, responsable del proyecto muesográfico, quien no pa-ra de conseguir encargos profesionales de gran envergadura, como la reinstalación de la colección del High Museum de Atlanta.

Y queremos seguir sorprendiendo, espe-ramos que no solamente a nivel nacional. Nuestra intención es tener la máxima reper-cusión internacional posible. La colección de arte, desde luego, tiene esa amplitud de miras, siempre sin perder de vista dónde es-tamos, en València y en Marxalenes.

En lucha contra la exclusión social-¿Existe alguna actividad de la Funda-

ció que tenga menos visibilidad que las exposiciones de Bombas Gens o la restau-

Textos: Juan Antonio Gallart

Imágenes: Vicente A. Jiménez,

Frank Gómez y Enric Morán

juan.gallart@economia3.info

Premios ECONOMÍA 3 - Fundació Per Amor A l’Art

056 Febrero 2018

-¿Cómo describirían la rutina habitual del centro? Me refiero a cantidad de visitan-tes, tareas de organización y preparación de eventos, relaciones con los medios, etc.-En un centro de arte hay muchísima actividad e interviene todo un equipo de profesio-nales. El nuestro está integrado por muy pocas personas pero muy buenas, tanto por su valía profesional como por su altísimo grado de implicación. Es muy particular que un centro de arte dependa de una fundación. Y eso se nota en su funcionamiento; la opti-mización de recursos es fundamental.-¿Nos pueden avanzar próximas actividades de la Fundació?-En primavera estarán activos los talleres del Centre Jove que hemos diseñado para dar-les a los usuarios un ocio con valores y talleres preprofesionales que les puedan ilusionar para un futuro laboral. También es inminente la inauguración del jardín y la bodega medieval del centro de arte y de las dos próximas exposiciones de la Colección Per Amor a l’Art: “El pulso del cuerpo. Usos y representaciones del espacio”, y “Hacia la luz” de JoelMeyerowitz. Y en investigación, vamos a ampliar en el ámbito nacional un estudio sobre la situación de la enfermedad de Wilson que ya hicimos en la Comunitat junto a Fisabio.

Actividad permanente

“Buscamos la máxima repercusión posible, siempre sin perder de vista València y Marxalenes”

Susana Lloret, directora de la Fundació Per Amor a l’Art

Fundació Per Amor a l’Art - Premios ECONOMÍA 3

ración del refugio antiaéreo de la Guerra Civil que le gustaría destacar?

-Le agradezco mucho esta pregunta por-que es una buena oportunidad para dar a conocer el proyecto completo de la Funda-ció. El área de arte es la que más visibilidad tiene, pero también contamos con dos áreas más no tan conocidas: la de acción social y la de investigación de enfermedades raras, especialmente la de Wilson. En las dos esta-mos muy activos.

Por ejemplo, en el campo social estamos a punto de poner en marcha el Centre Jo-ve que hemos construido en Bombas Gensy que va a atender a adolescentes del ba-rrio en riesgo de exclusión, además de se-guir con las colaboraciones que llevamos a cabo con otras asociaciones desde hace años. Y en el área de investigación, hemos ido conformando lo que denominamos el

Equipo Wilson, integrado por un grupo de investigadores de diferentes especialidades que han acudido a nuestro encuentro tras pedirles que nos ayuden a avanzar en que el diagnóstico de esta enfermedad se haga de manera cada vez más precoz.

-En la investigación de la enfermedad ¿se atreven a concretar ya algún avance? ¿Se está creando otro equipo para abor-dar alguna otra enfermedad?

-Sí que los hay, afortunadamente. En cuanto a divulgación, hemos lanzado un póster dirigido a médicos de familia y pe-diatras que se ha distribuido a todos los centros de atención primaria de la Comu-nitat para hacer visible la enfermedad allí donde tiene que ser reconocida en primera instancia. Además, algunas de las investi-gaciones han ofrecido resultados muy pro-metedores. Por ejemplo, la terapia géni-ca impulsada por FPAA y desarrollada por el Centro de Información de Medicamen-tos (CIMA) está a punto de pasar a ensa-yarse clínicamente en humanos tras el éxi-to obtenido en ratones. También el diagnós-tico genético avanza para ayudar a mejorar el diagnóstico de la enfermedad de Wilson. En cuanto a si vamos a abordar alguna otra enfermedad, ya empezamos con una beca que convocamos a través del Instituto Mé-dico Valenciano en enfermedades raras, y ahora estamos estudiando sacar una nueva edición de la misma.

Y con los pies en el barrio-¿Cómo es la relación con Marxalenes,

barrio que estaba casi en la marginalidad?-Justamente nuestro Centre Jove será

un lugar de proximidad, para trabajar con

la gente de nuestro entorno más cercano. Eso no quita que también vayamos a con-tinuar colaborando con otras asociacio-nes de fuera de València, como El Bastidor de Oliva o Nous Camins en Etiopía, por ci-tar dos ejemplos. Pero no nos olvidamos de que nuestra sede está en Marxalenes y es en nuestro barrio donde queremos focali-zar nuestra actuación social.

-Por último, ¿cómo ha recibido la Fun-dació el premio a Iniciativa Cultural Des-tacada otorgado por ECONOMÍA 3?

-Los reconocimientos por el trabajo bien hecho siempre producen satisfacción y mo-tivan a seguir adelante. Y este en concreto más todavía por venir de un medio de comu-nicación. Nos sentimos en general muy bien tratados por ustedes y estamos muy conten-tos con la difusión que hacen del proyecto. Creo que han captado nuestra vocación pú-blica y se han volcado en nosotros. Espera-mos corresponderos como merecéis.

El equipo de la Fundació Per Amor a l’Art

2018 Febrero 057

Apunto de cumplir su primer medio si-glo de actividad, la Universitat Poli-tècnica de Valencia (UPV), se sitúa

en el grupo de cabecera que lidera la ense-ñanza superior en España.

Casi medio siglo en el que la UPV ha asistido y hasta protagonizado una revolu-ción tecnológica, un cambio radical en có-mo se entiende la industria y la gestión de la empresa. No solo ha sabido adaptarse a los cambios, sino que los ha promovido, se ha adelantado y ha formado profesionales capaces de manejar con solvencia los nue-vos paradigmas productivos y empresariales de nuestro tiempo.

Constante crecimientoEn el curso actual, más de 30.000 alum-

nos realizan sus estudios entre los 44 gra-dos y dobles grados, 80 másteres y 30 pro-gramas de doctorado que imparte la UPV en sus tres campus (Vera –València–, Gandia y Alcoi). Pero además, su prestigio ha fa-cilitado que otros centros universitarios de carácter privado soliciten la adscripción de sus estudios a esta universidad. Es el caso de Florida Universitària, Berklee o Edem.

Una universidad viva y cambiante, que está permanentemente actualizada por su propio carácter cosmopolita, tanto en el ca-pítulo de alumnos como en el de profesores.

El intercambio con otras universidades permite contemplar las cosas desde otras perspectivas, conocer nuevas técnicas peda-gógicas y estar al día en los últimos avan-ces científicos.

Mejorar la calidad de vidaLa UPV ha sido una institución pionera

en el acercamiento a la realidad industrial. La colaboración con sectores productivos e industrias es una de sus señas de identidad. Una colaboración que ha propiciado una in-tensa actividad de I+D+i, dando respuesta a las demandas industriales.

Uno de los grandes activos de la UPV es su personal docente, muchos de ellos cien-tíficos y tecnólogos de prestigio interna-cional, que además de transmitir el cono-cimiento han sido capaces de crear escuela.

En estos momentos están en funciona-miento casi una veintena de institutos es-pecializados en el desarrollo de investiga-ciones científicas, muchos de ellos de reco-nocido prestigio internacional; 25 centros de investigación y una docena de unidades de investigación conjunta con otros orga-nismos.

Los resultados de esta actividad investi-gadora y de desarrollo tecnológico se resu-me en las 750 líneas de investigación que están en marcha.

Como recuerda su rector desde mayo de 2013, Francisco Mora, “la UPV es una de las universidades españolas que más ingre-sos obtiene por su investigación competiti-va, fruto de los más de 7.151 proyectos de-sarrollados: contratos de I+D, consultorías, prestación de servicios, licencias de tecno-logía y empresas derivadas. Es líder nacio-nal en número de patentes (391 entre pa-tentes y software). En sus 50 años de his-toria, la UPV ha producido más de 115.000 publicaciones científicas.”

La actividad de I+D+i de la UPV ha su-puesto una generosa cosecha de resultados que mejoran la vida de las personas: des-de nuevos sistemas diagnósticos a novedo-sas aplicaciones dirigidas a la enseñanza o desarrollos para la mejora medioambiental.

La cercanía a la empresa es otra de las obsesiones de la universidad valenciana. Prueba de ello son los múltiples acuerdos de colaboración que suscribe y las cátedras patrocinadas por empresas.

En la actualidad, la UPV cuenta con 54 cátedras y aulas de empresa vigentes y mantiene convenios y acuerdos con un gran número de entidades nacionales e in-ternacionales.

Vivero de empresasMás allá de impartir y compartir el co-

nocimiento; más allá de responder a la de-manda de la industria y de la sociedad, la UPV, a través del Instituto Ideas para la Creación y el Desarrollo de Empresas, in-terviene directamente en la vida económi-ca desde hace más de 25 años.

Más de 800 start-ups han tenido la oportunidad de desarrollarse gracias al apo-yo que han recibido, entre ellas, empresas como Yeeply, Be Roomer o Closca, solo por mencionar las más populares.

Liderazgo incuestionableEl último URanking realizado por el Ivie

para la Fundación BBVA sobre las universi-dades públicas españolas, sitúa la producción en innovación y desarrollo tecnológico de la UPV muy por encima de la media nacional.

“No somos una universidad más –ase-gura Francisco Mora-, sino que apostamos por una formación de vanguardia y una in-vestigación de calidad. Gracias a eso, es-tamos en posiciones destacadas en todos los rankings nacionales e internacionales (siempre en el 2 % del top mundial). Pe-

Textos: Elena Merino

Imágenes: Archivo E3

elena.merino@economia3.info

Premios ECONOMÍA 3 - UPV

058 Febrero 2018

Más allá de la enseñanza: innovación y emprendimiento

UPV - Premios ECONOMÍA 3

ro cada vez es más difícil mantenerse. Hay países que están trabajando muy fuerte e invirtiendo muchos recursos para sus uni-versidades aparezcan bien posicionadas en estas clasificaciones. Es el caso de los países asiáticos (con China al frente) y del Golfo Pérsico”.

“Nosotros -agrega Mora- no podemos competir ese sentido. Solo podemos con-traponer nuestro trabajo diario, realizado con más innovación y creatividad, y mejo-rar la eficiencia en el uso de los recursos, aunque dispongamos de menos medios”.

La UPV sobresale especialmente en la captación de recursos por investigación y transferencia de tecnología, triplicando la productividad media de las universidades españolas.

Captar recursosEn resumen, la Universitat Politècni-

ca de Valencia (UPV) es una institución jo-ven, reconocida internacionalmente y con una gran capacidad de captación de recur-sos. El profesor Francisco Michavila, en su informe de cuentas 2016 ponía el foco en

la calidad del profesorado y la obtención de acreditaciones internacionales en sus títu-los de grado y máster.

Una universidad que destaca por el alto porcentaje de éxito académico que obtie-nen sus alumnos y su carácter internacio-nal. “De hecho –recuerda el rector– la UPV es la universidad española con mayor nú-mero de acreditaciones internacionales”.

El rector de la UPV confiesa que están muy contentos con el Premio ECONOMÍA 3. “Supo-ne un reconocimiento de primer nivel para toda la comunidad de la Universitat Politècnica de València. Y en estos tiempos especialmente difíciles es un estímulo muy necesario. Pero, sobre todo, el Premio en Liderazgo Formativo es un orgullo por venir de un medio especializa-do en información empresarial y económica como es ECONOMÍA 3, con más de 25 años de experiencia en el sector y con una reputación y un prestigio fuera de toda duda”.Recién estrenada su segunda legislatura, Mora se propone liderar “los cambios que re-sultan inevitables, promoviendo una formación universitaria que acomode nuestro mo-delo didáctico a las nuevas demandas de enseñanza y de aprendizaje que requieren los estudiantes, aprovechando las nuevas posibilidades formativas, que ahonden en el saber hacer, las competencias, el emprendimiento y las capacidades transversales”.Otro de los propósitos es “impulsar la investigación comprometida socialmente con la innovación y el progreso, propiciadora de los avances científicos y tecnológicos que hagan frente a los principales desafíos y problemas de nuestro tiempo. En definitiva, dar respues-ta a las nuevas necesidades y demandas de la sociedad”.

Un premio estimulante en tiempos difíciles

2018 Febrero 059

E CONOMÍA 3 le concede este año el premio al Liderazgo Empresarial por liderar la reconstrucción y refunda-

ción de la nueva CEV. ¿Podríamos definir-lo como el “proyecto Navarro”?

- Es un proyecto de todos los empresa-rios de la Comunitat, de los que ya están y de los que aún no y que siempre encontra-rán nuestra puerta abierta. Su objetivo es la defensa del interés empresarial, con in-dependencia, rigor y objetividad.

El nuevo modelo de confederación de la Comunitat no nace ahora, se remonta a seis años atrás cuando la junta directiva de la CEV acordó dejar atrás el modelo vigente hasta ese momento, basado en la financia-ción pública que era ineficaz para los sec-tores empresariales.

Cuando asumí la presidencia (2011), la es-trategia era clara: fusión de entidades igua-les en el panorama empresarial, (Cepymev se incorpora a la CEV), liquidación de funda-ciones, reducción de los costes de estructura, aportación de valor añadido a nuestras orga-nizaciones comarcales y sectoriales y posi-cionamiento mediático en aquellas cuestio-nes, que como miembros de la sociedad civil, también son nuestra responsabilidad.

Por tanto, este es un proyecto de to-dos aquellos que quieren aportar a la CEV y ejercer el papel que nos corresponde como miembros de la sociedad civil, un proyec-to con visión de futuro, construido desde la colaboración e implicación de todos los que creen en la potencialidad de esta Co-munitat y que asume y hace suyas las nece-sidades de todos los participantes, sectores, provincias, comarcas y empresas.

- ¿Cómo describiría el nuevo funciona-miento de la CEV?

- La CEV coordina, representa y defien-de los intereses de los empresarios de la Co-munitat en general, y de sus asociados en particular, al promover un entorno favora-ble para la actividad productiva en diálogo con los poderes públicos y demás represen-tantes de la sociedad civil.

En cuanto a nuestra forma de organizar-nos, las asociaciones sectoriales y comar-cales pueden integrarse directamete en la CEV, mientras que las empresas pueden in-corporarse solo si están asociadas a su co-rrespondiente sector.

A la hora de tomar decisiones, a ca-da cuota le corresponde una vocalía en la asamblea. Dicha asamblea tiene una limi-tación para conseguir que los sectores y te-rritorios sean mayoritarios, y es que las em-presas no podrán exceder en conjunto el 30 % del total de la asamblea.

Por su parte, las tres provincias conta-rán con un consejo empresarial y los presi-dentes de cada uno de ellos serán a su vez vicepresidentes de la CEV. Además, la nue-va autonómica contará con tres vicepre-sidencias sectoriales y su comité ejecuti-vo estará integrado por 25 vocales, de los

que 8 serán de Alicante, 5 de Castellón y 12 de Valencia.

Las comisiones de Industria, Infraestruc-turas e Internacionalización tendrán su sede permanente en Castellón, mientras que Ali-cante albergará Turismo, Innovación, y Fis-calidad y Economía; y Valencia contará con Relaciones Laborales, Formación, Pymes y Autónomos y Medio Ambiente.

Con este proyecto, las provincias garan-tizan su representatividad. Se trata de un modelo patronal de futuro y una apuesta por la vertebración de esta Comunitat.

- ¿Cuáles son las cifras de la CEV ac-tualmente?

- A fecha de hoy, la CEV cuenta con 20 empleados, representa a más de 100 em-presas directamente asociadas, y a más de 495 asociaciones de todo tipo, territoria-les, sectoriales y colegios profesionales. Nuestro presupuesto está próximo a 1,6 millones de euros cuando hace siete años, en función del volumen de formación im-partida, oscilaba entre los 10 y los 14 mi-llones de euros y con una dependencia pú-blica del 90-95 %. En 2017, la dependen-cia pública se sitúa en el 40 %, siendo la

“Tenemos claro que se escucha mejor una sola voz amplificada que cientos de murmullos”

Gemma Jimeno

Imagen: Archivo E3

gemma.jimeno@economia3.info

060 Febrero 2018

Premios ECONOMÍA 3 - Salvador Navarro

Salvador Navarro, presidente de la Confederación Empresarial de

la Comunitat Valenciana

Navarro describe el nuevo proyecto de CEV autonómica y pone sobre la mesa la importancia de trabajar desde la colectividad: “No es casual que ahora los empresarios estemos unidos reivindicando cuestiones prioritarias y que hayamos dejado al margen nuestras diferencias para poner el acento en lo que nos interesa”

2018 Febrero 061

Ley de Participación Institucional tan so-lo el 22 %.

Algo estaremos haciendo bien cuando en estos años de crisis, nuestra asamblea ha crecido en más de un 25 %.

- Ha comenzado una serie de contac-tos con los partidos políticos con repre-sentación en las Cortes Valencianas. ¿Qué cuestiones les están trasladando?

- Nuestro objetivo es, no tanto explicar nuestra posición con respecto a la Ley de Participación Institucional (LPCI) ya cono-cida, sino trasladar los fundamentos de la CEV autonomica, dónde estamos, a quién representamos, etc. Por otra parte, hemos realizado informes de la mano de algunos sectores, como el que identifica las prio-ridades en infraestructuras para los próxi-mos diez años y cuyo coste la CEV cuantifi-ca en cerca de 21.000 millones, de los cua-les 18.000 le corresponden al Ministerio y 3.500 a la propia autonomía, y que afectan a carreteras, medioambiente, agua, energía y, lo más importante, cómo financiar estas infraestructuras. Para nosotros, la fórmu-la ideal es la colaboración público-privada. Queremos también trasladar nuestro posi-cionamiento en temas fiscales, medioam-bientales y retrasos en proyectos de inver-siones empresariales. Pero, sobre todo, que cuenten con los empresarios antes de apro-bar leyes, por lo menos que nos escuchen.

- Usted se queja de la invisibilidad que sufre la Comunitat, ¿qué se puede hacer?

- Algo tan sencillo y a la par tan compli-cado y que hasta ahora no se había hecho como es la cooperación. Debemos traba-jar desde la colectividad. No es casual que ahora los empresarios valencianos estemos unidos reivindicando cuestiones priorita-rias y que hayamos dejado al margen nues-tras diferencias para poner el acento en to-do aquello que nos interesa.

Nunca como en estos últimos tiempos, los empresarios de la Comunitat nos hemos reivindicado fuera de nuestro territorio, aliándonos con empresarios de otras auto-nomías con los que compartimos intereses.

Estamos trabajando para superar la has-ta ahora la invisibilidad, económica y social de nuestra Comunitat.

Buen ejemplo de ello han sido las mo-vilizaciones que ha liderado AVE en defen-sa del corredor mediterráneo y que hemos respaldado desde la CEV; los encuentros ce-lebrados por iniciativa nuestra con empre-sarios de Aragón, Navarra, La Rioja y País Vasco para exigir inversiones que hagan del Corredor Cantábrico Mediterráneo una al-ternativa real y competitiva para el trans-

porte de mercancías y que ya han dado co-mo resultado el compromiso por parte de Adif de invertir 335 millones hasta 2022; o la jornada que llevamos a cabo en Madrid para posicionar nuestros puertos como vía de entrada y salida al mar de este impor-tante hinterland y en la que participaron Ceim, la Fundación Conexus, los presiden-tes de las autoridades portuarias valencia-nas, Íñigo de la Serna y Ximo Puig.

Estas alianzas empresariales entre terri-torios con intereses comunes están dando ya sus primeros resultados.

Las inversiones previstas confirman que el diseño radial de las infraestructuras en nuestro país, que ha perjudicado las co-nexiones de las zonas periféricas y ha fre-nado su potencial, tendrán un gran impacto en las economías de las autonomías afec-tadas, entre ellas la nuestra. Porque, como sabemos, las infraestructuras de accesibili-dad son clave para la competitividad de los territorios y sus empresas. Por tanto, cada euro que invierte el Gobierno en un territo-rio es una apuesta clara por su competitivi-dad y su mejora económica y social.

Todo esto no hubiera sido posible sin la unidad de todos los empresarios valencia-

nos, actuando todos a una en pro de los intereses de nuestro territorio, empresas y ciudadanos, que nos han obligado a sa-lir fuera en busca de alianzas con otras au-tonomías a fin de reforzar nuestras reivin-dicaciones. De algún modo, los empresarios de nuestra Comunitat nos hemos vertebra-do sin pretenderlo, por la vía de los hechos, porque está en nuestro ADN hacer así las cosas. Y tenemos claro que se escucha me-jor y se presta más atención a una sola voz amplificada que a cientos de murmullos.

- ¿Cree que las empresas valencianas están haciendo sus deberes en cuanto a industria 4.0?

- La economía valenciana sigue estando por debajo de los niveles medios de España en productividad, PIB per cápita, I+D+i, re-muneración salarial y rentabilidad empre-sarial. Por ello, la CEV está alineada con los objetivos de la Agencia Valenciana de la Innovación: conseguir un crecimiento in-teligente, sostenible e integrador mejoran-do el modelo productivo e impulsando su capacidad innovadora.

Este nuevo modelo productivo que todos reclamamos requiere un impulso por parte de las administraciones para activar las pa-lancas estratégicas de la innovación, la in-ternacionalización, la formación y la indus-tria 4.0.

En cuanto a digitalización, el apoyo de la administración publica es importante, y ahí tenemos un reto más, solucionar definitiva-mante nuestro crónico problema de finan-ciación autonómica. Por ello, los empresa-rios exigimos desde hace años, al igual que los ciudadanos, un nuevo modelo equitati-vo y justo para nuestra Comunitat.

Por eso y para poder sacar adelante to-dos estos retos, los empresarios debemos participar proactiva y coordinadamente con los demás agentes sociales y las administra-ciones y puedo asegurar que contamos ya con una organización independiente y sol-vente por la que han apostado los empresa-rios de la Comunitat Valenciana.

Salvador Navarro - Premios ECONOMÍA 3

- Este año conmemoran su 40+1. ¿Por qué han retrasado la celebración del 40 aniversario a 2018?- Queremos celebrarlo cuando la CEV, y esto ocurrirá en mayo, cuente con nueva asam-blea, junta directiva, comité ejecutivo y haya puesto en marcha los consejos empresa-riales y las distintas comisiones de trabajo. Se ha creado una comisión para que plantee propuestas y, aunque no puedo desvelar nada aún, anticipo que la celebración que ha-gamos tendrá carácter nacional. La CEV es una institución importante no solo para los empresarios, tambien para toda la sociedad, de ahí su participación junto con la admi-nistración y sindicatos en el diálogo social.

40+1

La crisis económica tuvo un fuerte impacto negativo en el sis-tema bancario español, que llevó a un importante saneamien-to, cercano a los 300.000 millones de euros; al ajuste de su ca-

pacidad, tanto en el número de oficinas como en el de empleos; y a la necesidad de acudir a ayudas públicas y asistencia financiera a los fondos europeos.

Estas acciones han posibilitado, por una parte, la recuperación del sector en términos de rentabilidad, acompañado de una dismi-nución progresiva de la morosidad y un leve incremento del crédito.

Pero, a pesar del todo, subyace un problema de viabilidad del negocio, cuyo gran reto es la necesidad de aumentar la rentabili-dad en un entorno poco favorable, debido a la presión de distin-tos factores como son los bajos tipos de interés de referencia (to-memos nota que en 2016 es la primera vez en la que el margen de intereses es menos que los gastos de explotación, hecho de gran relevancia); el elevado volumen de activos problemáticos, con una tasa de morosidad superior al 8 %; el desapalancamiento del sector privado, con una importante caída de la ratio deuda privada/PIB; y todo ello unido al exceso de liquidez de la banca en la eurozona, al aumento de la concentra-ción bancaria, al importante incremento de poblaciones en exclusión financiera y, por último, a la presión regulatoria.

La banca ha hecho un importante esfuer-zo de capitalización de sus recursos propios, hasta alcanzar los 216.000 millones, lo que supone un incremento superior al 51 %; pero, pese a todo, el coefi-ciente de solvencia de la banca española se sitúa tres puntos por de-bajo de la media europea.

Con este escenario, la banca va a tener que aumentar sus provi-siones para poder responder a la nueva regulación bancaria interna-cional, que ha entrado en vigor el 1 de enero de 2018.

Nuevo marco La Circular del Banco de España 4/2017, de 27 de noviembre, a

entidades de crédito, sobre normas de información financiera pública y reservada, y modelos de estados financieros (BOE de 6 de diciem-bre de 2017), aplica la nueva normativa internacional contable so-bre instrumentos financieros.

La más conocida como NIIF 9, obliga a estimar la pérdida espera-da de los créditos concedidos, en lugar del criterio seguido hasta ese momento, que se basaba en la pérdida incurrida.

Ello implica que las entidades financieras tienen la obligación de cubrirse ante una posible pérdida futura, en lugar de proceder a cu-brir el deterioro ya producido. Sin duda, esto va a obligar al incre-

mento de las provisiones y, como consecuencia, podría restringir la concesión de créditos y/o encarecer el coste de estos.

Según la circular “Informe Financiero Pyme”, los créditos se clasi-fican en estos tipos: créditos “normales”; los que están en “vigilan-cia especial” debido al incremento de su riesgo, bien sea por su deu-da, por los malos resultados del deudor (situaciones de pérdida), por morosidad superior a 30 días o por otros motivos adicionales; en el siguiente escalón estarían los créditos “dudosos”, que vendrían da-dos por situaciones de impago superiores a los 90 días o bien por pérdidas continuadas, retrasos habituales y generalizados, refinan-ciaciones o bien otras dudas sobre sus posibilidades reales de pago.

Por último, se encontrarían los “fallidos”, que son aquellos que se consideran irrecuperables y que son eliminados del Balance cuando han sido completamente provisionados, después de mantenerse en situación de morosidad al menos dos años.

Hasta la entrada en vigor de la nueva Circular, los créditos con-siderados “normales” tenían, por un criterio de prudencia, una pe-queña provisión o pérdida incluida en los Balances de las entidades financieras; cobertura que se incrementaba en el caso de entrar en “vigilancia especial” por haber incrementado su riesgo.

De calificarse como “dudoso”, debía do-tarse (según la tipología de la operación cre-diticia y a medida que iba aumentando el tiempo en situación de morosidad), hasta cubrirse por completo en un plazo máximo de 21 meses desde el inicio de la situación de impago.

Mayores coberturas Con la nueva normativa del Banco de Es-

paña, puesta en marcha desde el pasado 1 de enero, se modifica la forma de elaborar estas coberturas, dado que los créditos “nor-

males” tendrán que incorporar la posibilidad de que generen una pérdida en los próximos 12 meses.

Por su parte, los créditos calificados como de “vigilancia espe-cial” o los calificados como “morosos”, tienen del mismo modo que incorporar la probabilidad de una pérdida y su cuantía durante to-da la vida del crédito.

Según parece, en el caso de los créditos calificados como “nor-males” o como “dudosos”, las cantidades que habrá que dotar para cumplir con los requisitos legales de provisiones no se modificarán mucho en comparación con la situación actual (aunque se verán in-crementadas). Pero para los créditos en “vigilancia especial”, la nue-va normativa implica que las coberturas se verán incrementadas de un modo significativo.

Las primeras estimaciones de la Autoridad Bancaria Europea(EBA) señalan que el impacto medio de este cambio en los grandes bancos supondrá un incremento del 13 % de sus provisiones, lo que afectará a un consumo de 45 puntos básicos de capital. Como ve-mos, se plantea un nievo reto para el sistema bancario que, de un modo u otro, tendrá su coste para las empresas.

062 Febrero 2018

Opinión

Gonzalo J. Boronat | Director General. GB Consultores.GB Consultores es socio de la Fundación de Estudios

Bursátiles y Financieros (FEBF)www.febf.org

“La banca ha hecho un importante esfuerzo de

capitalización de sus recursos propios; pero, pese a todo, el coeficiente de solvencia de la banca española se sitúa tres

puntos por debajo de la media europea”

La nueva normativa bancaria y la calidad del riesgo

https://s2grupo.es/es/inicio/

Macro - Perfiles laborales

Es constante el flujo de noticias rela-cionadas con grandes ciberincidentes de seguridad. De hecho, importantes

multinacionales como HBO, Equifax, UBERo Telefónica han sufrido recientemente al-gún tipo de incidente. Ante esta realidad,Economía 3 y la firma de servicios profe-sionales Deloitte han organizado una me-sa de trabajo para abordar, junto a desta-cadas empresas valencianas, algunas de las cuestiones más preocupantes al respecto. La unidad de Cyber Risk Services de Deloi-tte en Valencia, con su senior manager a la cabeza, Daniel Madrid y Salvador Mar-tínez, director de ECONOMÍA 3 orientaron las reflexiones que compartieron los res-ponsables de Sistemas de la Información de Importaco, AMSB y Stadler.

- Salvador Martínez (E3): ¿Deben pre-ocuparse compañías de menor tamaño,

como las de nuestro entorno por la ci-berseguridad?

- Fernando Lázaro (Importaco): Yo creo que no es un problema de tamaño. Creo que como pasa en el mundo físico, para cada tipo de organización existe un per-fil de amenaza. Si pensamos, por ejemplo, en términos de criminalidad, igual que hay delincuentes especializados en pequeños hurtos y mafias especializadas en robar jo-yerías, en el mundo virtual, también hay diferentes perfiles de ciberamenazas, que pueden afectar tanto a usuarios domésti-cos, pequeñas pymes como a grandes or-ganizaciones. Cada segmento tiene su per-fil de amenaza y en función de ese riesgo tiene que establecer su umbral de protec-ción.

Lo cierto es que las empresas recibimos ataques prácticamente a diario, funda-mentalmente a través del correo electró-nico, por ello insisto en que es necesario, formar y educar a toda la organización pa-ra que tomen las medidas adecuadas fren-te a posibles ciberataques. Por poner un ejemplo, en nuestra compañía hacemos si-mulacros para medir el nivel de responsa-bilidad de los usuarios.

- Juan Fco. Cerezo (AMSB): Totalmen-te de acuerdo, es un tema que además de preocupar nos debe ocupar y fundamental-mente si un negocio depende de la tecnolo-gía. A mi juicio, el reto de la ciberseguridad es novedoso y las organizaciones se deben adaptar a ese nuevo escenario con celeri-dad. Igual que ya nadie se cuestiona que en

Textos: Ana Gil y S.M.A.

Imágenes: Vicente A. Jiménez

redaccion@economia3.info

064 Febrero 2018

Expertos en Sistemas de Información de conocidas empresas valencianas analizan si las compañías en general están haciendo lo razonable para prevenir las brechas en ciberseguridad y si, llegados a ese punto, están preparadas para contener su impacto. Estas son algunas de sus reflexiones.

Un incidente de ciberseguridad puede paralizar completamente una empresa

Ciberseguridad - Gestión

las organizaciones hay que hacer una ade-cuada prevención de riesgos laborales, y eso supone que los trabajadores lleven el equi-pamiento adecuado, o que se realicen de-terminadas recomendaciones en materia de ahorro energético, las organizaciones de-ben interiorizar que existe un nuevo ries-go frente al que tienen que desplegar ade-cuadas medidas de seguridad. En definiti-va, el que sienta que en su organización no se está haciendo nada para adaptarse a es-ta nueva realidad, y siga haciendo las cosas como hace 3 o 4 años, en mi opinión, debe-ría replanteárselo.

- Juan José Gómez (Stadler): Al final creo que tenemos que cambiar el chip. Te-nemos que pensar que todos, desde el mero usuario de un smartphone hasta una gran multinacional, tenemos un valor que puede ser aprovechado desde o en internet. Si no dedicamos un segundo a pensar cuál es ese valor y cómo otros pueden querer captu-rarlo, tenemos que dar por hecho que otros vendrán y harán ese ejercicio por nosotros, y no estaremos protegidos frente a ellos.

Los datos y la información generan ne-gocio, no hay más que ver cómo se han convertido en grandes empresas, compa-ñías que no tienen detrás un producto tan-

gible sino que su negocio se basa en com-partir datos e información.

A partir de esa reflexión, no te voy a de-cir que vamos a estar 100 % seguros, pero al menos estaremos en disposición de asu-mir unos riesgos más adecuados a nuestro perfil de organización.

- Daniel Madrid (Deloitte): La clave es qué entendemos por seguro. Seguro no es garantizar que nunca vas a sufrir un inci-dente de ciberseguridad. Eso no lo puede

asegurar nadie porque, como bien decís, la realidad demuestra que nadie está libre de este riesgo. Pero siendo conscientes de esa realidad, la reflexión que nos debemos ha-cer es si estamos haciendo lo razonable pa-ra prevenirlo o, llegados a ese punto, para contener su impacto. Todos tenemos carnet de conducir, nuestros coches tienen frenos, pasan las revisiones correspondientes, pe-ro aún así, se producen accidentes, de ahí que los coches también tengan airbags.

066 Febrero 2018

Gestión - Ciberseguridad

-S.M. (E3): ¿Cuál es el mayor riesgo que entrañan los ciberataques?

- F.L. (Importaco): Uno de los mayores riesgos, ya no es solo el robo de informa-ción, que también, sino que una empresa productiva sin sus sistemas de información se vuelve improductiva, es incapaz de pro-ducir en condiciones normales: si se blo-quea o encripta el servidor se ha paralizado toda la empresa.

Hace muchos años, quizá solo afectaba a cuestiones de facturación y cabía la po-sibilidad de pasar una semana sin facturar pero hoy en día, el impacto es tan gran-de que somos incapaces de poder medirlo. Por ejemplo, una compañía de alimentación –que no puede tener un stock de producto como si se tratara de un fabricante de tor-nillos, ya que tiene que adaptarse al plan de frescura que le exige el consumidor y a la legislación sobre seguridad alimentaria– no puede permitir que un producto salga de su planta sin tener la trazabilidad garantizada al 100 % y eso es pura informática.

- JF. C. (AMSB): Hace unos años se ha-blaba de alinear el negocio con la tecnolo-gía –bajo los pilares de procesos, personas y tecnología–, pero hoy en día la tecnolo-gía ya está integrada totalmente en el ne-gocio, no se entiende uno sin la otra, sobre todo en el sector agroalimentario. A esto se añade la realidad de un mundo hiperco-nectado. A medida que avanza la industria

4.0 y el internet de las cosas (IoT), distintos dispositivos pueden conectarse. En tecno-logía de la alimentación todos los disposi-tivos –aquellos que hacen métricas, análisis u otro tipo de lecturas– están informatiza-dos y absolutamente interconectados, con lo cual ante un incidente de ciberseguridad, el impacto se multiplica: no solo se infec-ta un PC sino todos los sensores y dispositi-vos conectados.

- F.L. (Importaco): Y como añadido, ya no basta con protegernos de puertas ha-cia dentro: la gestión administrativa, los re-cursos humanos, la cadena de suministro, la producción o el diseño,... porque la conecti-vidad ha revolucionado la forma de enten-der las relación con clientes y proveedores, que pasan a tener acceso a nuestros pro-pios sistemas, lo que abre nuevas brechas de vulnerabilidad. Yo puedo saber cómo protejo la seguridad de mi empresa, ¿pero sé realmente qué medidas, informáticamen-te hablando, aplican mis proveedores?

La solución es compleja, pero apuesto por hacer una segmentación en mi red y permi-tir el acceso de terceros únicamente a deter-minadas áreas, como pasa en el mundo fí-sico con las zonas restringidas, para que el impacto de un contagio por un proveedor –muchas veces no de manera consciente–, sea el mínimo posible. Cuanto más segmentadas tengas las parcelas de conectividad, menor será el impacto dentro de tu organización.

-S.M. (E3): Entonces, ¿creéis que la in-dustria 4.0 puede abrir un nuevo frente de batalla en esta guerra por la ciberse-guridad?

- JF. C. (AMSB): Sin duda y, de nuevo, como con cualquier otro cambio que se produzca en nuestras organizaciones, hay que valorar qué implicaciones tiene y qué medidas de seguridad aplicar para hacer que esta adopción tecnológica sea segura.

Aquí el gran cambio que se está produ-ciendo, reitero, es el incremento de la su-perficie de ataque. Es decir, al haber mu-chos más dispositivos conectados entre sí a y a internet, hay más puntos por donde nos pueden atacar. Esto se está produciendo bá-sicamente por dos factores: Por una parte, por el abaratamiento de costes de este tipo de tecnologías y de las comunicaciones, que hace que proliferen dispositivos en entor-nos donde antes no existían. Y por otra, por la mayor conexión de nuestros tradicionales sistemas de control industrial con los ERP.

Teniendo claro que ahora va a haber más puntos a proteger, el reto es que las organi-zaciones entiendan que esto a su vez impli-ca un mayor esfuerzo de protección.

- F. L. (Importaco): El problema es que no sé si somos conscientes de todo ello. Porque está muy bien que el director de producción o comercial de una compañía, desde su casa, desde un hotel o desde las instalaciones del cliente pueda estar viendo

Fernando Lázaro (Importaco) Juan José Gómez (Stadler)

Lázaro: “Cada euro gastado en ciberseguridad debe estar bien justificado, de modo que sea factible estar razonablemente

protegidos”

Cerezo: “Es fundamental conseguir el respaldo de la

alta dirección y convertirse en un asesor a la hora de asumir

riesgos”

Gómez: “Debemos contar con una estrategia a largo plazo, evaluarla año a año y decidir

si hay que ir más rápido o más lento”

Juan Fco. Cerezo (AMSB)

2018 Febrero 067

Ciberseguridad - Gestión

si el horno funciona a la temperatura esti-pulada o si la mercancía está preparada… Las ventajas son muchas, pero... ¿y frente un ataque? ¿Y si alguien fuera capaz de to-mar el control de nuestras empresas?

-S. M. (E3): Es evidente la sensibilidad al tema de la ciberseguridad en una em-presa agroalimentaria, ¿pero también en la industria pesada es un aspecto crítico?

- JJ. G. (Stadler): Sí, además en los úl-timos años, en los pliegos de condiciones de los concursos a los que nos presentamos hay un apartado en el que cabe constatar la seguridad. Debemos especificar cómo de se-gura es nuestra organización, internamen-te, y cómo de seguro es el vehículo que pre-sentamos, que en última instancia está co-nectado con los sistemas informáticos de la compañía. De hecho, pasamos auditorías para asegurar que nadie pueda acceder a tomar el control del vehículo. Y más sabien-do que en el caso de un tren, este se conec-ta con toda la infraestructura que le rodea: con el entorno –lee las señales de tráfico, sabe a qué velocidad tiene que pasar por la curva...– y con los propios sistema enmar-cados dentro del mismo.

- S. M. (E3): ¿Cuáles creéis que son los principales retos a los que se enfrentan organizaciones como la vuestra?

- JF. C. (AMSB): Desde mi punto de vis-ta, el principal reto es contar con el res-paldo de la alta dirección. Si conseguimos hacer a la alta dirección consciente de los riesgos a los que se encuentra expuesto el negocio, como consecuencia de las cibera-menazas que pueden afectar a los sistemas de información que dan soporte al negocio, tenemos una gran parte del trabajo hecho.

Esto, que parece sencillo y que aparece en toda la literatura relacionada con esta materia, no es en absoluto trivial. En gene-ral, me da la sensación de que hay muchos profesionales que se dedican a este tema de la ciberseguridad pero muy pocos saben conseguir trasladar ese mensaje a un comi-té de dirección adecuadamente.

- F.L. (Importaco): Ahondando en la lí-nea planteada por Juan Francisco, yo lo am-pliaría al respaldo de toda la organización. Todos los empleados, en mayor o menor medida, tienen que ser conscientes de cuál es su parcela de responsabilidad a la hora de proteger a la organización.

Es habitual oír tópicos como que la prin-cipal amenaza de ciberseguridad la tenemos dentro de nuestras organizaciones, que el usuario es el eslabón más débil en la cadena de la seguridad y otros muchos. Sin ser tan tajantes, lo que sí que es una realidad es

que ponemos a disposición de nuestros em-pleados mucha tecnología que cambia de una manera vertiginosa y que las amena-zas contra esa tecnología también evolucio-nan muy rápidamente. Es por ello que, en mi opinión, los usuarios de toda esta tec-nología requieren una mínima cualificación en el uso seguro de la misma.

- D. M. (Deloitte): Cabe reconocer que la realidad ha cambiado y que toda esta op-ción por la tecnología tiene una cara B: Hay quienes abusan de la tecnología para ir en contra de los demás, bien como consumido-res, como empleados, como empresarios… No obstante, cuando alguien publica que hace running todas las mañanas siguien-do tal ruta, no está pensando que se puede utilizar su información de manera delictiva.

- JF. C. (AMSB): Totalmente cierto y trasladado al mundo de la empresa, cual-quier compañía tiene que mentalizarse que puede ser objeto de ataques. Si está preve-nida será más proactiva a implementar las medidas oportunas, ya que los ataques son cada vez más complejos y sofisticados.

Además, cuando firmamos un contrato laboral, asumimos en cierto modo un có-digo ético y de conducta, vinculado entre otros aspectos a hacer un buen uso de la tecnología. Sin embargo, la realidad mues-tra que muchas veces necesitamos la asis-tencia de lo que yo llamo: ‘solucionadores de inquietudes’, profesionales cualificados

que den respuesta a la inquietud que tene-mos, en este caso de ciberseguridad.

- F.L. (Importaco): Para mí es un proble-ma de costes, porque implantar las medidas de seguridad que garantizan que el impac-to de un ataque sea mínimo resulta costo-so. Pero no es menos cierto que estos costes habría que contrabalancearlos con los cos-tes que se ocasionarían si no las tuviéramos implementadas, algo que sería catastrófico en términos de negocio.

- D. M. (Deloitte): Es verdad que na-die aprende por experiencia ajena y aun-que constantemente escuchamos inciden-tes en terceros, pocas veces reflexionamos sobre qué estoy haciendo yo para que esto no me ocurra. En ocasiones hasta que la or-ganización no lo sufre en sus propias carnes no empieza a planteárselo en serio.

No obstante, hay que ser optimistas, ha-ce diez años solo se hablaba de ciberseguri-dad en revistas especializadas y hoy es una cuestión ampliamente conocida, por lo que los directivos son cada vez más conscientes de ello. Lo que es necesario ahora es “ha-cérselo fácil”, que realmente lo visualicen, lo entiendan y puedan tomar las decisio-nes adecuadas.

- JF. C. (AMSB): Coincido en que es real-mente necesario que la concienciación par-ta del CEO y no solo del CIO porque este no es un problema puramente informático, sino de negocio, una brecha en seguridad es capaz de paralizar una empresa y hacer-le perder reputación, confianza, mercados, clientes...

- F.L. (Importaco): Y a esto añadiría el empleo, las familias que directa o indirecta-mente dependen de cada organización. Por ello, yo creo que cabe ir un paso más allá: la ciberseguridad puede formar parte de la Responsabilidad Social Corporativa, una responsabilidad social que debe alcanzar a todos los stakeholders de la compañía, algo que en Importaco implantó e impulsó nues-tro querido presidente.

- D. M. (Deloitte): Respecto a la Res-ponsabilidad Corporativa que comen-ta Fernando, los reguladores cada vez son más conscientes de esta nueva realidad y existen múltiples iniciativas por parte de los mismos para que el management de las organizaciones reporte qué están haciendo para proteger a sus stakeholders frente a estos ciberriesgos. La maquinaría de la ley es lenta pero segura y estas cuestiones lle-garán en forma de normativa. Porque como venimos recalcando un incidente de segu-ridad erosiona la confianza de los consumi-dores, lo que hace que automáticamente

Daniel Madrid (Deloitte)

Madrid: “Es clave contar con un buen mix de capacidades:

procesos, personas y tecnologías, en su justa medida

cada una de ellas”

Gestión - Ciberseguridad

068 Febrero 2018

se resienta el negocio de manera significa-tiva, afectando al resto de grupos de inte-rés de la compañía.

- JJ. G. (Stadler): Por aportar algún re-to adicional, comentar que nuestra respon-sabilidad de CIO está en acertar en las de-cisiones de ciberseguridad. Me explico, en el mercado existen innumerables solucio-nes y proveedores de servicios de ciberse-guridad que te trasladan que su solución o servicio es la clave para resolver todos tus problemas de ciberseguridad o al menos, el más importante. Con una oferta casi infi-nita de soluciones que te vienen a prote-ger de otro universo casi infinito de cibera-menazas, es muy difícil saber dónde tienes que parar, hasta cuánto tienes que gastar; y, sobre todo, en qué focalizar los esfuerzos.

- F.L. (Importaco): Coincido plenamente en la necesidad de focalizar bien los esfuer-zos. Cada euro cuenta y cada euro gastado en ciberseguridad debe estar bien justifica-do. Si se justifican bien, creo honestamen-te que se pueden conseguir los recursos ne-cesarios para estar razonablemente prote-gidos. En las organizaciones cada vez que se presenta cualquier proyecto se vincula a un ROI (retorno de la inversión) y en este campo no queda otra que traducir el riesgo a un KPI (key performance indicator) que la dirección entienda, trasladar a euros lo que supondría tener la producción parada. Y desde luego es necesario generar indica-dores e información de los logros obteni-dos para reafirmarse en la decisión tomada.

- JF. C. (AMSB): Totalmente de acuer-do. Es bueno que quien marca las priorida-des en seguridad sepa en qué has avanza-do y cuáles son las nuevas vulnerabilidades por las cuales vas a seguir necesitando re-cursos para continuar securizando áreas. En función de la criticidad de las áreas de ne-gocio se priorizarán unas frente a otras, sa-biendo que unas estarán mejor protegidas que otras.

- D. M. (Deloitte): Y esa reflexión ha-cerla periódicamente, evaluar permanente-mente las necesidades, porque lo que has-ta ayer era seguro, y no te preocupaba, hoy ya no lo es.

- JJ. G. (Stadler): Lo que esta claro es que esta nueva realidad ha llegado para quedarse y no lo vamos a resolver de hoy para mañana. Debemos contar con una es-trategia a largo plazo, evaluarla año a año y luego la realidad nos irá diciendo si tene-mos que ir más rápido o más lento. Pero no hay que dejar que la maquinaria se pare.

- D. M. (Deloitte): Contar con un buen mix de capacidades –procesos, personas y

tecnologías–, en su justa medida cada una de ellas será clave. Y en este sentido, con-sidero que uno de los principales retos a la hora de afrontar este escenario de cibera-menazas es el de la escasez de profesio-nales suficientemente cualificados en es-ta materia. Aún teniendo creo el equipo de ciberseguridad más grande ahora mis-mo dedicado a la prestación de este tipo de servicios, con más de 350 profesiona-

les solo en España, el crecimiento de la de-manda es tan grande que, en nuestro ca-so, estamos experimentando una situación bastante paradójica con respecto al merca-do laboral, y es que estamos teniendo que importar profesionales especialistas en es-ta materia de países como UK, Francia o Alemania debido a la escasez de profesio-nales cualificados que hay ahora mismo en España.

Analicemos algunos hot topics en esta materia: - La nueva normativa de protección de datos (RGPD), ¿cómo veis este nuevo reto?- JJ. G. (Stadler): Este es uno más de esos múltiples posibles riesgos de ciberseguridad a los que nos enfrentamos las organizaciones. Dependiendo de cada organización, del tipo de tratamientos de datos de carácter personal que realice, este riesgo podrá ser más o menos relevante dentro de este universo de riesgos. Desde mi punto de vista, creo que esta materia es bueno:-Reflexionar primero acerca de cuál es el perfil de riesgo de la organización en esta materia. Creo que este es precisamente uno de los principales cambios que introduce la norma.-Recordad que ya hay mucho hecho. En España llevamos trabajando en temas de priva-cidad, los que lo hayan hecho claro, casi 15 años.- ¿Y el cloud? ¿Es seguro? ¿Nos vamos al cloud o no?- F.L. (Importaco): Creo que el debate está mal planteado. Como otras tendencias tecno-lógicas, nuestro papel como CIOs dentro de nuestras organizaciones es valorar la apor-tación que cada una de ellas tiene a nuestro modelo de negocio y, en el caso de que efectivamente haya una aportación de valor, adoptarlas, de manera segura eso sí.Todos los analistas coinciden en que el cloud es una tendencia que no tiene vuelta atrás así que intentar resistirse creo que es contraproducente. Pero no resistirse no quiere decir necesariamente migrar al cloud con una venda en los ojos. A día de hoy creo que existen mecanismos suficientes en el mercado para hacer una adecuada adopción del cloud. Pero esto exige un buen planteamiento, también desde un punto de vista de ciberseguridad.

Haciendo zoom en algunas tendencias

https://www.ford.es/

Sector - Turismo Castellón

070 Febrero 2018

Gestionar la información para crear entornos más humanos y satisfa-cer en tiempo real las demandas

del turista, aunar oferta de calidad y ex-periencias personalizadas y diferenciado-ras y combinarlas con la formación de los profesionales en el manejo de las tecnolo-gías digitales, son algunos de los retos que deben solucionar las administraciones y los empresarios turísticos que compiten en un mundo cada vez más global y digitalizado.

Esa necesaria adaptación a un nuevo modelo debe marcar las líneas de traba-jo que empresarios y administración pu-sieron sobre la mesa en la jornada sectorial sobre “Digitalización y profesionalización. Turismo 4.0” que, organizada por ECONO-MÍA 3 con el respaldo de la Agència Va-lenciana del Turisme, el Ayuntamiento de Castellón, el Patronato Municipal de Tu-rismo de Castellón y el Patronato Provin-cial de Turismo de Castellón y el IMF Bu-

siness School tuvo lugar el pasado 31 de enero en el CdT de Castellón.

En su discurso de apertura, la alcalde-sa de Castellón, Amparo Marco, resaltó el valor añadido del turismo como “elemento fundamental de diversificación económica”y destacó el empleo de las tecnologías di-gitales como herramientas para “gestionar ese turismo” e interactuar con los turistas.

Marco abordó el fenómeno de la digita-lización como catalizador de cambios en el

sector servicios. Así, afirmó que “la socie-dad actual ha entrado de lleno en la era di-gital” y añadió que “el desarrollo de la eco-nomía digital está transformando el tra-bajo tal cual lo conocíamos”, fruto de la innovación.

Por ello, animó a los agentes implicados en el sector turístico a avanzar en el uso de la tecnología como vía para potenciar la competitividad. “El turismo ha sido y es el impulso de la economía que ha sabido afrontar con rigor la fuerte crisis econó-mica, pero no podemos confiarnos, la com-petencia de los mercados es potente y los usuarios demandan cada vez más nuevos y mejores accesos a los servicios”.

La primera ponencia estuvo a cargo del vicepresidente de la Diputación de Caste-llón y encargado de Turismo, Andrés Martí-nez, quien incidió en la necesidad de apro-vechar los recursos que ofrece a la Adminis-tración y a los empresarios la digitalización, porque “el turista es cada vez más digital”y adopta decisiones sobre viajes, alojamien-tos o visitas en función de la información que busca en la red. De ahí –apuntó- que “la gestión turística del futuro pasa por la integración y el manejo de esas varia-

Experiencias personalizadas y responder al turista en tiempo real, retos del sector

Amparo Marco, alcaldesa de Castellón

Virginia Ochoa, Inés Casanova y Juan Llantada reflexionaron sobre el futuro digital del turismo

Textos: Ramón Pardo

Imágenes: Antonio Pradas

redaccion@economia3.info

Jornada sobre Digitalización y Profesionalización.

Turismo 4.0 en Castellón

Empresarios y técnicos de las administraciones públicas abordan

el paso del modelo tradicional al 4.0

De izda. a dcha.: Los representantes del sector privado, Diego Tirado, David López y Gabino Diego, junto a Ramón Pardo, de Economía 3

Turismo Castellón - Sector

bles”. Martínez insistió en que el lideraz-go en el sector “pasa por la digitalización”que obliga a los profesionales a adecuar-se a las nuevas demandas y herramientas de trabajo.

La primera mesa de debate reunió a los técnicos de turismo de las administraciones local, provincial y autonómica, que reflexio-naron sobre ese futuro digital del turismo. Juan Llantada, coordinador de Marketing y Proyectos Estratégicos de la Agència Valen-ciana del Turisme; Inés Casanova, técni-ca del Patronato Municipal de Turismo de Castelló; y Virginia Ochoa, gerente del Pa-tronato Provincial de Turismo de la Dipu-tación de Castellón, desgranaron las estra-tegias de las administraciones, apoyando las iniciativas de digitalización del sector pri-vado, pero también del sector público. Los tres coincidieron en la necesidad de realizar cambios en la gestión basados en las nue-vas tecnologías y en el uso de la informa-ción para definir una oferta segmentada, además de coordinarse en las acciones ins-titucionales.

Otro de los puntos en común fue la im-portancia que tiene interactuar con el tu-rista a través de las TIC y en diferenciarse a través de un turismo experiencial. En esa lí-nea incidieron Casanova y Ochoa que des-tacaron la importancia de usar apps para facilitar información del destino al turista.

Llantada perfiló el papel que debe des-empeñar la Administración al igual que de-tectar las oportunidades y trasladarlas al sector privado. “Debemos ayudar al empre-sario a hacer bien sus deberes y para ello es fundamental que le facilitemos y le apo-yemos en su proceso formativo”, para con-cluir que “sin recursos humanos adecuados no vamos a ninguna parte”.

La segunda mesa de debate reunió a los representantes del sector privado y contó

con la presencia de Gabino Diego, director de Relaciones Institucionales e Innovación del IMF International Business School; Da-vid López, de Zetade, empresa colaborado-ra de la patronal del turismo de Castellón, Ashotur; y Diego Tirado, presidente de la Asociación Provincial de Agencias de Via-jes de Castellón.

En el transcurso de las intervenciones, se puso de relieve la existencia de una relación directa entre el turista o cliente y el uso de las tecnologías de la información para pre-parar y contratar viajes y alojamiento lo que ha de mover al sector a adentrarse en ese campo. Tirado recordó que las agencias de viajes fueron pioneras en adoptar las TIC como medio de trabajo, algo que combinan con la atención “cara a cara” al cliente.

Gabino Diego destacó la conectividad como un cambio “fundamental” en el sec-tor turístico. Considera que no hay que per-der al turista por no saber “conversar con

él” en las redes sociales. Por ello, añadió, lo que “nos tiene que preocupar es cómo son nuestros clientes” porque “cada vez más, más de la mitad de la experiencia turística será virtual y empieza mucho antes de que se produzca el encuentro físico”. Por ello, las empresas deben innovar y digitalizarse.

López, recordó que la tecnología es un medio para obtener buenos resultados. Me-dio al que pueden optar las empresas, pero tienen el problema de determinar qué bus-can y cómo obtener buenos resultados. Asi-mismo, detecta resistencia al cambio y “fal-ta de digitalización interna, algo les debe-ría permitir aumentar los beneficios de la empresa, mejorando los ingresos y bajan-do los gastos”.

Por último, el director de Estrategia de la Agència Valenciana del Turisme, Josep Gisbert, destacó en la clausura de la jor-nada que “la innovación y la transferencia del conocimiento” son los nuevos retos del mercado turístico y reiteró el apoyo de la Administración “a la transformación digi-tal de las empresas”. Asimismo, conside-ró que es precisa “la coordinación entre la Administración y las empresas para afron-tar los retos que se nos plantean, deriva-dos de la irrupción en el sector de las TIC”.

Señaló la innovación y la transferencia del conocimiento “adecuado a la industria turística para adaptarse a los nuevos re-tos del mercado” como una de las líneas de trabajo del sector. Al tiempo que apos-tó por profundizar en la coordinación en-tre la Administración pública y las empre-sas privadas “para afrontar los retos que se nos plantean, derivados de la incorpo-ración de las TIC”.

Andrés Martínez (Diputación de Castellón) Josep Gisbert (Agència Valenciana del Turisme)

La digitalización abre un amplio abanico de opciones al sector turístico. Empresarios, administraciones y turistas han hecho de la tercera pantalla (smartphone, tableta…) una herramienta imprescindible a la hora de gestionar, en unos casos, o programar su tiempo de ocio, en otros. Desde el Patronato de Turismo de la Diputación de Castellón se ha apostado por el turismo como dinamizador de la economía provincial y en esa línea trabajan para ofrecer productos diferenciales y adaptados a los requerimientos de los usuarios. Uno de esos productos busca la creación de una Red de Playas Inteligentes que permitirá, tras una primera fase de diagnóstico y recogida de datos, mejorar los servicios que se ofrecen a los usuarios. Una aplicación permitirá dar información al usuario de las zonas de aparca-miento libres en las proximidades del arenal o controlar a los menores durante el baño, mediante pulseras electrónicas. Asimismo, como apuntó el vicepresidente, Andrés Martínez, la institución provincial ha diseñado ya una serie de rutas de bicicleta de montaña o BTT que pueden descargarse de la web institucional y permiten al turista conocer detalles relativos al nivel de la ruta, además de las características paisajísticas y monumentales de los puntos de paso de esa ruta. Y todo en aras de conseguir que el turista tenga la mejor experiencia para fidelizarlo.

Playas inteligentes y rutas BTT digitalizadas

2018 Febrero 071

Asociación de Empresas de Consultoría Terciario Avanzado Comunidad Valenciana - aecta.org

Agencia Idea Marketing Consultoríaha programado y diseñado la nueva pági-na web de Premsa Comarcal Valenciana.Su función principal es agrupar los distin-tos medios comarcales de referencia en la Comunidad Valenciana y facilitar su difu-sión en redes sociales.

Once son los medios de comunicación que forman parte de la asociación: El Dis-sabte de Vinaròs, 7 Dies Benicarló, Crónica de Oliva, El Periòdic d’Ontinyent, Loclar, El Nostre, Escaparate, Valle de Elda, Canfali, Marina Alta, Tucomarca.com y Portada. Es-tas cabeceras son líderes en los respectivos ámbitos de cobertura, con una edición se-manal agregada que supera las 500 páginas dedicadas a la información de proximidad.

El sitio web de la asociación se ha pro-

gramado informáticamente para que se ali-mente automáticamente de las noticias más relevantes y con contenido comarcal de los diferentes periódicos asociados. De esta for-ma, se ha conseguido un medio digital con un contenido único y que pone el énfasis en las noticias locales de la Comunitat.

Por otra parte, se le ha dado mucha im-portancia a la estructura característica de un periódico, con la distribución de los es-pacios y el contenido en secciones.

Así, la idea es que el lector disponga de una buena navegación y búsqueda de las noticias que más le interesen. También, se han habilitado espacios para publicidad, con el objetivo de dar visibilidad a los clien-tes más relevantes para el proyecto. Adicio-nalmente, se ha desarrollado una página

personalizada para cada uno de los perió-dicos asociados donde se almacenarán las publicaciones. De este modo, existirá una hemeroteca digital para facilitar al lector el acceso a informaciones anteriores. Ade-más, en su diseño se ha tenido en cuenta la transversalidad del contenido, adaptado a diversos soportes.

“En la actualidad, todo producto digi-tal debe ser visible en todos los dispositi-vos con los que los usuarios interactúan, siendo el formato móvil, uno de los más importantes, ya que cerca del 80 % de los usuarios lo eligen para navegar por inter-net, enviar correos electrónicos y leer las noticias”, comentan.

En este proyecto, que pretende ser ins-titucional e informativo a partes iguales, se ha cuidado el diseño para que sea actual, de fácil lectura e interactivo con los lectores.

Por último, en las redes sociales, al tra-tarse de una asociación de medios de co-municación, se ha apostado por Twitter,una herramienta que se empleará para la publicación de todas las noticias de Premsa Comarcal Valenciana en tiempo real.

www.agencia-idea.com963 227 024

072 Febrero 2018

Agencia Idea programa la nueva web interactiva de información local de Premsa Comarcal Valenciana

Gómez de la Flor Abogados, comprometidos con la formación

Durante el último trimestre, el despacho Gómez de la Flor Abo-gados y Consultores ha impartido el curso “Nóminas y Seguridad Social”.

Por otra parte, Mª Eugenia Gómez de la Flor presidió una jor-nada formativa sobre la nueva Ley de Autónomos, dirigida a em-presarios socios de la Asociación para el Progreso de la Dirección(APD). El Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos de International Business School es otra de las actividades docentes en las que Gómez de la Flor, en colaboración con Rocío Betoret,participó el pasado año.

Rocío Betoret y Blanca Chueca, ambas de Gómez de la Flor Abogados, impartieron un seminario práctico de gestión laboral or-

ganizado por la Cámara de Comer-cio y el Ayuntamiento de Valencia.Por último, Betoret participó en un desayuno sobre trabajo, poder de di-rección y control del empresario en relación con las nuevas tecnologías.

www.gomezdelaflor.com963 531 918

La agrupación innovadora Valmetal y la Federación Empresarial Metalúrgica Valenciana (Femeval) congregaron a múltiples exper-tos en una jornada de ponencias y mesas redondas para debatir so-bre los nuevos procesos de innovación y transformación digital que están ocurriendo en torno al sector metalmecánico.

Tomás Guillén, director general de Grupo Ifedes y experto en estrategia empresarial, protagonizó una ponencia en la que abordó la formulación de los planes estratégicos en las empresas del me-tal y los retos en cuanto a la gestión de estos negocios en el futuro.

Alicia Escobar, consultora de recursos humanos en Grupo Ife-des, moderó una mesa redonda sobre el mercado laboral en las em-presas del futuro y la valorización del capital humano como fac-tor de éxito empresarial. En ella, también participaron Victoria Vi-llanueva, de Cuatrecasas, Ricardo de Gracia, de Cabañero, y Juan José Martí, de O’Gayar Consulting.

La jornada permitió ofrecer, tanto una visión legal, como empre-sarial de los próximos movimientos del mercado laboral en el sec-tor metalmecánico a raíz de las nuevas transformaciones digitales.

www.grupoifedes.com963 152 062

Valmetal y Femeval ponen en valor la transformación digital

Asociación de Empresas de Consultoría Terciario Avanzado Comunidad Valenciana - aecta.org

2018 Febrero 073

Nunsys ha integrado a una empresa pio-nera en la instalación de soluciones CRM y a otra con el mayor historial en el desarro-llo de proyectos con Preactor, líder mundial de software de secuenciación de producción.

Recientemente, Nunsys ha abierto una delegación en Barcelona en pleno centro de la ciudad, una decisión tomada tras la ad-quisición formal de dos empresas catalanas.

En cuanto a las nuevas integraciones, en primer lugar, Microsoft Dynamics 365 está basado en tecnología estándar y fiable de la industria, un sistema adaptable y asequi-ble con personalizaciones rápidas, modelos de datos extensibles y herramientas que se ajustan a cualquier tipo de negocio.

En esta línea, Nunsys pretende utilizar la inteligencia digital para mejorar las po-

sibilidades de cada compañía. Este siste-ma permitirá estar más cerca de los clien-tes, empoderar a los trabajadores, optimi-zar las operaciones de los departamento y reinventar productos, servicios y modelos de negocio.

Por su parte, Preactor es un software de Siemens óptimo en la previsión de la de-manda, en la planificación a medio y largo plazo y en la secuenciación de tareas.

Desde Nunsys reconocen que el 99 %de sus clientes planifican mal el negocio, empleando horas en herramientas anticua-das y que no disponen de todas las facili-dades para cubrir sus necesidades organi-zativas.

“Ahora, gracias a Preactor, pueden pre-ver su demanda, visualizar cómo van a sa-tisfacer los pedidos con los recursos ma-quinarios y humanos con los que cuentan y secuenciar las órdenes de producción en función de reglas de negocio que ellos mis-mos definen”, afirman en Nunsys. “Se pue-de planificar tantas veces al día como se quiera, y pueden beneficiarse todos los de-partamentos de una compañía”.

www.nunsys.com902 881 626

Nunsys integra dos nuevas empresas y se suma a la inteligencia digital

Auren informa sobre la cadena de suministro

La coach, Ofelia Santiago es la única mujer seleccionada para formar parte del libro ‘Los imprescindibles del Management’, una obra de Salvador Molina, que fue pre-sentada en Caixaforum Madrid, ante más de 200 profesionales y directivos.

“No se puede transformar sin transfor-marse uno mismo”. Fue una de las máximas a las que Ofelia Santiago hizo alusión du-rante la presentación del libro que recoge

sus reflexiones como coach.Es necesario “un liderazgo femenino nu-

tritivo, basado en la esencia, el sentimien-to y en el empoderamiento de las perso-nas para sean líderes de sus propias vidas”,añadió Santiago que está convencida de que “muchos de nosotros ya estamos rein-ventándonos en ese modelo”. Un modelo que atañe primero a las personas para lue-go transformar a las empresas en sí.

El libro recoge las reflexiones de los diez mejores coaches españoles, según el criterio del autor de la publicación, entre los que se encuentran figuras como Javier Fernández-Aguado, Fernando Botella, José Aguilar o Enrique Sueiro.

El libro, publicado por la Ecofin dentro de la biblioteca del mismo nombre, recoge el pensamiento de otros diez gurús interna-cionales de la talla de Daniel Goleman, Tom Peters o Michael Porter.

www.santiagoconsultores.net963 417 114

A principios de febrero, Auren organizó la jornada “5 claves para mejorar la gestión de demanda, aprovisionamiento, inventa-rios y nivel de servicio”.

Durante la misma, se presentó un caso de éxito de transformación digital y su im-pacto en la cadena de suministro. Además,

se habló de la gestión dinámica, la demanda y la necesidad de contar con información comercial y de mercado de valor.

También se puso el foco en gestionar el comportamiento del cliente, clave para po-der proyectar y obtener previsiones de de-manda fiables. Este aspecto pasa por contar por sistemas de alerta temprana que detec-ten cambios en tendencias, estacionalidad oculta, demanda estable y demanda pico.

“Conocer y gestionar el comportamien-to de los clientes es una de las claves pa-ra mejorar el servicio, reducir inventarios y

obsoletos, y mejorar las compras y el apro-visionamiento”, explican en Auren.

Además, sostienen que en un entorno tan competitivo, con márgenes muy redu-cidos y nuevos actores como el canal online,la gestión se complica. Así, Auren presentó la estrategia Customer Centricity como he-rramienta para la segmentación de clientes y “Chain AurenSCM”, un cuadro de mandos con Indicadores Clave de Rendimiento (KPI).

www.auren.es963 664 050

Ofelia Santiago, entre 'Los imprescindibles del Management'

Asociación de Empresas de Consultoría Terciario Avanzado Comunidad Valenciana - aecta.org

Nuria Lloret ha sido nuevamen-te elegida para presidir Aecta du-rante los próximos cuatro años. El

pasado 5 de febrero, la Asamblea Gene-ral aprobó por unanimidad la candidatu-ra de Lloret. Ofelia Santiago, de Santiago Consultores, será la vicepresidenta y, jun-to a ella, han sido nombrados José Anto-nio Navarro, de N&N Consultores, como secretario general, y Raúl Bru, de Auren,como tesorero

El trabajo de la nueva directiva pivo-tará en torno a cuatro ejes principales. El primer fin estará en generar objetivos pa-ra los socios y, para ello, el nuevo equi-po directivo considera esencial posicionar al sector como pieza clave en los proce-sos de revisión de los modelos de negocio tradicionales y fomentar el incremento de competitividad de las nuevas pymes y las ya consolidadas.

Por otra parte, potenciarán la demanda de los servicios que ofrece el sector me-diante la divulgación de casos de éxito, la organización de jornadas y foros. Con la misma finalidad, desarrollarán acciones frecuentes de networking y de presenta-ción de socios.

En la misma línea, buscarán y generarán oportunidades directas de negocio para los asociados. Para ello, crearán nuevos sopor-tes de comunicación que favorezcan la vi-sibilidad comercial. Además, promoverán la firma de nuevos convenios institucionales y revisarán los anteriores.

El segundo objetivo se centra en mejo-rar el posicionamiento institucional. Aectapretende ser el correo de transmisión de los programas de apoyo y ayuda que la Admi-nistración ofrece a las empresas y compar-tir el feedback de los resultados obtenidos por las pymes.

Otra de las iniciativas será aportar su co-nocimiento y experiencias en la definición de las nuevas políticas industriales y empre-sariales, así como defender su propio espa-cio de competencia profesional.

El tercer objetivo está directamente re-lacionado con el bienestar de los asociados. Durante los próximos cuatro años, Aecta im-partirá acciones formativas específicas, desa-rrollará servicios comerciales grupales y ela-borará documentos, informes y estudios para mantener al corriente al tejido empresarial.

El último objetivo, pero no por ello me-nos relevante, consistirá en mejorar la ges-tión interna de Aecta. Así, durante los próxi-mos años trabajará para que el número de socios crezca y aprobará la segunda parte del reglamento interno de funcionamiento efi-ciente y transparente de la asociación.

Por otra parte, el grupo directivo de Aecta centrará sus esfuerzos en desarrollar una renovada estrategia de marketing so-cial y orientado a su difusión en redes so-ciales. Asimismo, el equipo de Lloret busca-rá nuevas líneas de financiación, tanto pri-vadas, como a través de patrocinios.

Por último, la presidenta ha hecho públi-co que a partir de este año dará continui-dad a importantes proyectos, como el Con-greso de Tecnologías Emergentes.

Nuria Lloret, presidenta de Aecta por unanimidadLa nueva directiva de Aecta trabajará para brindar más y mejores oportunidades a sus asociados e impulsará la gestión interna y el posicionamiento institucional de la entidad.

074 Febrero 2018

Tabs Inc se constituyó en 2011 con el objetivo de facilitar el acceso al mercado estadounidense de las empresas europeas a través de servicios adaptados a las nece-sidades particulares de cada empresa e in-dustria. Los servicios que ofrecen son: asis-

tencia a la implantación (consultoria le-gal y mercantil, gestión administrativa y de RR.HH., consultoría regulatoria, incubadora, servicios a la internacionalización de em-presas en los EE.UU. (marketing y estudios de mercado, apoyo al desarrollo de negocio,

oficina de representación, etc.) y en orga-nismos multilaterales con sede en los EE.UU. (www.tabsinc.com).

Por su parte, Gesvalt es una sociedad de tasación independiente, homologada por el Banco de España y registrada en la Co-misión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), especializada en consultoria, valo-ración y consultoria de edificación. (www.gesvalt.es).

Tabs Inc y Gesvalt seincorporan a las filas de Aecta

https://www.uchceu.es/

Si la esperanza de vida aumenta y la pi-rámide poblacional no agranda su ba-se, ¿cuál será la sociedad del futuro?

El despacho de abogados Garrigues lo plan-teó este mes como un reto, como una verdad estadística que parece dispersa y que aho-ra quiere concentrar alrededor del debate. Es más, el primer Congreso sobre Envejecimien-to sirvió para sentar las bases de la creación de un Instituto que ahonde trasversalmente en esta realidad desde distintas disciplinas.

La idea de que la sede esté en Alicante obedece a varios factores. El primero es que el promotor de la iniciativa es el economis-ta y socio de Garrigues del departamento de Derecho Tributario en Alicante, Álvaro Bertrán. El segundo, es que, en su opinión, Alicante reúne las condiciones para albergar un espacio de estas características y la ter-cera, es el compromiso de muchas personas y de la propia empresa por dar respuestas a los debates actuales de la sociedad.

En el reciente congreso celebrado en el Auditorio de la Diputación de Alicante, se dibujaron escenarios inéditos. “El merca-do laboral cambiará, también el financie-

ro, el sistema de pensiones, la fisonomía urbana, la estructura familiar y social, se necesitarán más médicos y hospitales es-pecializados. Es un desafío apasionante y queremos facilitar y contribuir al debate”,apunta Bertrán.

Según explica, la iniciativa parte de una reflexión: “Somos conscientes de que el desarrollo científico y tecnológico nos es-tá ayudando a vivir más y mejor pero, por otro lado, este envejecimiento de la pobla-ción va a convertirse en una de las trans-formaciones sociales más significativas del siglo XXI. Hemos querido que Reto al Fu-turo se convierta en el punto de encuen-tro donde confluyan diferentes disciplinas que traten sobre un asunto tan relevante”.

Además, este economista de Garriguesdetalla que, en el proceso de confección de la jornada, fue clave la relación perso-nal que mantiene con alguno de los ponen-tes. “En alguna ocasión, habíamos habla-do de la posibilidad de organizar un even-to de estas características donde se tratara algún asunto de interés general relaciona-do con la ciencia. Se quería divulgar ciencia y tecnología. Pero, al mismo tiempo, qui-simos buscar un tema que estuviera rela-cionado con la provincia, algo que tuvie-

ra sentido y que pudiera ser utilizado para complementar el modelo económico actual de la provincia de Alicante”.

“Al final, se nos ocurrió que podría ser muy atractivo para la sociedad que exper-tos en la materia pudieran hablar sobre los logros científicos y tecnológicos en inves-tigación sobre el envejecimiento. Por mi formación económica quise incorporar las ciencias sociales y las humanidades, entre-lazándolas con las soluciones científicas y tecnológicas que se iban a plantear. Bien es cierto que surgieron otros muchos te-mas como las neurociencias y el cerebro o la discapacidad, pero al final nos decanta-mos por el envejecimiento de la población como Reto al Futuro”, apunta.

Enclave idóneoPara Álvaro Bertrán, “Alicante era el lu-

gar idóneo para celebrar un evento de es-tas características. Esta zona siempre ha sido muy amable con la población mayor. Les atrae, entre otras cosas el clima, la cul-tura, la gastronomía, contamos con servi-cios hospitalarios y médicos sobresalientes, infraestructuras, etc.”.

A partir de esas conversaciones y, una vez, seleccionada la temática, se comenzó a tra-bajar con nombres de personas de relevancia internacional que estuvieran investigando en esta materia. Aquí el papel y la aportación de Nuria Oliver, directora de Investigación en Ciencias de Datos en Vodafone, como re-conoce el propio Bertrán fue muy valioso.

“Contamos con numerosos investigado-res españoles líderes en la investigación de las bases moleculares del envejecimiento y algunos de ellos con vínculos importan-tes con la provincia de Alicante. Invitamos a algunos de ellos, que a su vez cursaron el ofrecimiento a otros colegas científicos. Entre todos nos fuimos entusiasmando con la idea de organizar este evento. Lo plan-teé a la dirección del Despacho y apoyaron la iniciativa. De hecho el presidente ejecu-tivo de Garrigues es uno de los ponentes”.

En un principio, comenta el responsable de Garrigues en Alicante “pensamos incor-porar otras disciplinas al Congreso como la

Entidades - Garrigues

Texto: Ana Jover

Imágenes: Álex Domínguez

alicante@economia3.info

076 Mayo 2017076 Febrero 2018

Garrigues propone el embrión de un futuro Instituto sobre Envejecimiento en Alicante

Reto al futuro

2018 Febrero 077

psicología, el urbanismo, la nutrición, la ar-quitectura, por citar unos ejemplos, pero el grupo de expertos con los que contábamos tanto en biología molecular como en tec-nología y economía y la proximidad a los mismos, nos hizo decantarnos por un con-greso más reducido y más enfocado a la biología y a la tecnología”.

El evento, del pasado martes 13 de fe-brero, fue una suerte de jornada motivado-ra y reflexiva. O al menos ese era el objetivo de los organizadores, pues no solo se trata de sembrar el embrión de la futura ubica-ción de un Instituto multidisciplinar sobre Envejecimiento, sino de “seguir investigan-do sobre los retos que la realidad del enve-jecimiento genera, como para afrontar el futuro con optimismo, al contar con una tecnología que nos va a permitir vivir más y mejor”, según sostiene Bertrán.

En el apartado reflexivo, el congreso abrió un abanico de cuestiones éticas, jurí-dicas, sociológicas, económicas que invitan a la reflexión, en un entorno de oportuni-dades que aparecen. Bertrán espera que “de estos procesos de reflexión surjan nuevos planteamientos educativos, ciclos formati-vos y, en consecuencia, nuevos empleos”.

Derecho como eje vertebradorLógicamente, una idea que nace des-

de un despacho de abogados lleva implí-citas cuestiones y preguntas que todos nos podemos hacer alrededor de este tema. El economista y socio de Garrigues conside-ra que, entre la normativa a abordar, está el hecho de que “el Derecho ha de enten-der la realidad y adaptar las normas a esos nuevos hechos a los nos enfrentamos en dos planos: el del proceso y el de la ges-tión del cambio. En relación con el proceso, los planteamientos son ¿cómo debe regu-lar el derecho el avance tecnológico y cien-tífico? ¿Cómo debe proteger los desarrollos técnicos y científicos? ¿Qué límites éticos deben mantenerse? La gestión del cambio, que provocará un mundo en el que muchas más personas llegarán a una edad avanza-da, plantea también retos jurídicos: ¿Cuál debe ser la edad de la jubilación? ¿Cómo

debe regular el derecho civil a las nuevas familias a las que esta evolución dará lu-gar? ¿Hay que repensar el concepto jurídi-co de capacidad? Los retos son muchos y muy variados”.

Ante la pregunta final, ¿cree que llegare-mos a fijar por ley que es la calidad de vida? Bertrán es reacio a hablar en estos términos. “Primero se deberá definir muy bien lo que

es el concepto de calidad de vida. Esa es la gran dificultad. Para cada estrato de la po-blación, para cada región, para cada conti-nente el concepto de calidad de vida será di-ferente. Los logros alcanzados en el primer mundo puede que no sean ni planteables en el tercer mundo. Creo que es mejor hablar de derechos humanos, de derechos universales y de su desarrollo jurídico”.

Tres de los ponentes –Nuria Oliver, María Blasco y Andrés Pedreño– son personas clara-mente vinculadas a Alicante; pero uno de los detalles curiosos que presentó este congreso es el de traer a otras personalidades con nexos familiares o personales con la provincia. Es el caso de Francisco J. Iborra, director del Departamento de Biología Molecular y Ce-lular del Centro Nacional de Biotecnología (Consejo Superior de Investigaciones Científi-cas) y jefe del grupo de Ruido Biológico en el CNB, que es natural de Sax. Aunque trabaja en el Centro Nacional de Biotecnología en Madrid, su familia reside en Sax. Colabora habitualmente con diferentes hospitales y entidades de la provincia de Alicante. Ángela Nieto es una referencia internacional en biología del desarrollo. Llegó al Instituto de Neurociencias de Alicante en el año 2004 junto a su marido, el también investigador Juan Lerma. Dejaron Madrid y trasladaron sus laboratorios a Alicante. Ha contribuido a que esta institución con sede en esta ciudad sea una de las más reconocidas interna-cionalmente. Actualmente ocupa el puesto de profesora de investigación en el Instituto, centro mixto del CSIC y la Universidad Miguel Hernández y es jefa del grupo de Movi-mientos Celulares en Fisiología y Patología.El profesor, Juan Carlos Izpisúa, líder mundial en investigación sobre Envejecimiento, pasó su adolescencia en la provincia de Alicante llegando a obtener entre otras una beca de la Diputación de Alicante. Es licenciado en Farmacia por la Universitat de València y actualmente, dirige el Gene Expression Laboratory del Salk Institute for Biological Studies en La Jolla (California).

Investigadores con nexo alicantino

Garrigues - Entidades

Con en el evento, no solo se trataba de sembrar el embrión

de la futura ubicación de un Instituto multidisciplinar sobre Envejecimiento, sino

de “seguir investigando sobre los retos que la realidad del

envejecimiento genera”

Fruto de una decidida apuesta, tanto de la marca de los cuatro aros en Es-paña como de la filial valenciana de

Volkswagen Group Retail Spain que dirige Dionisio López, por ofrecer a sus clientes servicios innovadores y la tecnología más avanzada, se ponen en marcha las nuevas instalaciones Terminal de Audi Center Va-lencia. Es el octavo concesionario de Es-paña desarrollado bajo el concepto Termi-nal e incorpora la mayor fachada de to-dos ellos, 77 metros, además de un diseño único y diferenciador. Su director gerente, Dionisio López nos da las claves del nue-vo espacio.

- ¿Cómo se gesta el proyecto?- Todos ellos surgen bajo dos premisas,

por una parte, la necesidad de la marca de tener una representación adecuada con su imagen y sus estándares de calidad en toda la red de concesionarios, sobre todo teniendo en cuenta que en el caso Audi ha incremen-tado de forma exponencial su porfolio de vehículos en los últimos años. Por otro lado, nuestra propia estrategia local como empre-sa, que veía idóneo implementar esta infra-estructura en este emplazamiento de Quart de Poblet (vía de servicio de la A3).

- ¿Este concepto Terminal es una evolu-ción del anterior exposición-hangar por el cual apostó en su momento Audi?

- Exacto, se trata de una arquitectura to-talmente innovadora, que ha sido diseña-da por Audi para su red de concesionarios a escala mundial. Se basa en un atractivo di-seño de amplias fachadas acristaladas don-de predominan el aluminio y el vidrio tem-plado, una zona de exposición amparada por un muro curvo, espacios diáfanos y con

muy pocos departamentos estancos, que confieren una imagen de transparencia, cla-ramente tecnológica y vanguardista. Un total de 7.000 m2 entre espacios de exposición de vehículos, recepción directa y taller. Un edi-ficio que está avalado además por importan-tes certificaciones medioambientales.

- ¿Cuál ha sido la inversión? - Por encima de los 4 millones de euros;

pero es difícil de valorar la inversión total porque una parte de los activo de posventa proceden de fases anteriores.

- ¿Qué cambios o nuevas posibilidades permiten las nuevas instalaciones?

- Pasamos de una exposición de 8 co-ches a presentar 36, 18 nuevos y 18 bajo el paraguas de Audi Selection: Plus, que son vehículos con entre 6 meses y dos años de antigüedad habitualmente. Añadimos es-ta nueva línea de negocio con vehículos de ocasión procedentes de dirección, de la flo-ta demostrativa y de los vehículos de servi-cio de la empresa; así como de otros pro-cedentes de la recompra de flotas a otras compañías –como la financiera del Gru-po–; y vehículos de clientes que superan un exigente control de calidad para poder ser vendidos bajo esta denominación.

Asimismo, otro negocio que queremos desarrollar dentro del taller es el servicio de

carrocería rápida, especializado en la repa-ración de pequeños golpes y arañazos, re-paraciones que se prolongan durante dos o tres horas y que muchas veces el cliente no realiza porque le cuesta más toda la trami-tación con las compañías de seguros que lo que supone en sí la reparación.

Y como gran novedad, Audi Center Va-lencia se convierte en una de las pocas ins-talaciones en España con un espacio exclu-sivo dedicado a Audi Sport que se centra en los modelos R8 y RS de Audi.

- Con respecto a Audi Selection: Plus, ¿había demanda por este segmento?

- Sí, hay muchos clientes que buscan es-te perfil de vehículos seminuevos, con ga-rantías extendidas de cuatro y cinco años y precios muy competitivos.

- ¿Además las NN.TT. serán fundamen-tales en este espacio?

- Exacto, tanto en los procesos como en el servicio al cliente. Como novedad, el cliente puede experimentar nuevas posibi-lidades a la hora de configurar y persona-lizar su vehículo gracias a la sala Customer Private Lounge equipada con un configu-rador –solo hay tres en España– que ofrece lo último en realidad virtual para que ca-da cliente pueda sumergirse en su propio vehículo antes de disfrutarlo físicamente.

“Hemos pasado de satisfacer necesidades a ofrecer experiencias”

078 Febrero 2018

El pasado 17 de enero se inauguraban las nuevas instalaciones Terminal de Audi Center Valencia, una concesión equipada con las últimas tecnologías no solo a la hora de configurar y personalizar los vehículos, sino también en la prestación de servicios de forma telemática.

Entidades - Audi Center Valencia

Texto: Ana Gil

Imágenes: Vicente A. Jiménez

ana.gil@economia3.info

Dionisio López, director gerente de Audi Center Valencia

Audi Center Valencia - Entidades

Pero la transformación digital también ha llegado a la prestación de servicios, los clientes pueden pedir su cita online, inclu-so podemos encargarnos de recoger y en-tregar su vehículo, ya sea en su domicilio u oficina. Mediante un Health Check le re-visamos todas las áreas claves –neumáti-cos, baterías, pastillas de freno, etc.-, y a través de la herramienta Audi CAM el ase-sor le envía un email o SMS con un vídeo que resume la diagnosis del vehículo. Tam-bién de manera telemática el cliente puede

aprobar los trabajos recomendados o de-negar el presupuesto y ponerse en contac-to con su asesor en tiempo real ante cual-quier duda.

Precisamente, a través de la digitaliza-ción y la conectividad, el cliente va a reci-bir muchos servicios sin necesidad de venir a nuestras instalaciones. De momento. ya es posible a través de la aplicación myAu-di, conectar tu dispositivo móvil y tu vehí-culo para temas de geolocalización, cercio-

rarte si has cerrado el coche y cerrarlo si no lo has hecho... El siguiente paso es la co-nexión con el concesionario para, automáti-camente, agendar las operaciones de man-tenimiento o recibir avisos si se detecta al-gún tipo de fallo.

- ¿Qué actuaciones se podrán realizar online y para cuándo?

- Se podrán realizar determinadas fun-ciones sin traer el vehículo, por ejemplo, actualizaciones de software. La pres-

- ¿Cuál destacaría como la nueva tendencia a la hora de realizar una compra?- Cada vez son más los clientes que se decantan por la compra de un vehículo con venci-miento limitado, lo que permite que después, de unos tres años, el cliente decida si quiere quedarse con el vehículo, cambiarlo o devolverlo. Se trata de una especie de renting de particulares, donde realmente el cliente paga por la tenencia del vehículo. Una única cuota que incluye la utilización del coche, su mantenimiento, garantías extendidas y normalmen-te también el seguro. Esta opción permite al cliente que ante una situación tan cambiante -asociada al incremento de las regulaciones especialmente vinculadas a temas medioam-bientales-, pueda escoger un vehículo (gasolina, diésel, eléctrico, de gas…) sin necesidad de hipotecarse a largo plazo. En tres años valorará si continuar o cambiar el vehículo.- ¿Se puede hacer ese pago por un tiempo muy limitado, dos semanas por ejemplo?- Ahora mismo no, dentro de no mucho sí se podrá. Hay que tener en cuenta que ese modelo de negocio ha sido cubierto hasta la fecha por las compañías de alquiler y por las de movilidad compartida. No obstante, en este concepto están trabajando las marcas por ser esta una alternativa de futuro.

Crece el pago por tenencia

080 Febrero 2018

tación de servicios online será realidad en 2020, lo que va unido a la prestación de servicios a demanda, como poder elegir en cada momento la configuración para tu vehículo en cuestiones como la potencia, el tipo de faros, etc. Esto implicará que ca-da vehículo vendrá preparado para poder elegir el servicio o la configuración desea-da, será la antesala del pago por uso que, en cualquier caso, requiere un importante soporte digital.

- ¿Las NN.TT. nos enfocan a un trato más impersonal?

- Aquí aplicamos la tecnología para re-lacionarnos con el cliente. Este es un nego-cio donde prima la confianza que se forja con el trato personal, pero la tecnología nos abre nuevas posibilidades de relacionarnos con el cliente, supone un canal más.

No obstante, nuestras instalaciones son muy cálidas y están muy enfocadas a la co-modidad del cliente, haciéndole más lleva-dera la espera: se puede tomar un café, leer el periódico o hacer uso de una de nuestras

mesas o salas de trabajo con conexión wifi. También pueden venir a nuestras instalacio-nes a disfrutar de nuevas experiencias co-mo una virtual dentro de un deportivo, una prueba de vehículo, un concierto o una ex-posición, hemos pasado de satisfacer nece-sidades a ofrecer experiencias.

- ¿Cuál es la previsión para 2018?- El mercado crecerá en España, según

las perspectivas, un 7 %, siendo la Comuni-tat bastante representativa de lo que ocurre a escala nacional. Audi prevemos que cre-cerá por encima de la media, básicamen-te por el fuerte incremento del segmento SUV, en el cual es marca líder con una im-portante representación –Q2, Q3, Q5, Q7 y el próximo Q8 que se presentará este año–.

En nuestro caso queremos ser imagen fiel y eficaz de lo que es la marca Audi en España, líder durante 24 años del segmen-to Premium; siendo una empresa rentable y con un buen clima laboral. De hecho, den-tro de Volkswagen Group Retail Spain so-mos reconocidos como la empresa con me-

jor clima laboral y con una muy buena va-loración por parte de nuestros clientes.

- ¿Además, Audi Center Valencia ha re-cibido la distinción como Taller BEST OF?

- Sí es un reconocimiento por parte del Grupo a un excelente trabajo a nivel de gestión de procesos de reparación así como en la satisfacción y fidelización del cliente.

- ¿Y las expectativas de negocio?- De los cerca de 8.000 vehículos que co-

mo Volkswagen Group Retail vendemos en Valencia, esperamos vender cerca de 2.000 Audi y casi un millar más a través del ca-nal Audi Selection: Plus. De estas ventas, al-go más de la mitad se concentrarán en Au-di Center Valencia. Además el Grupo con todas nuestras marcas en Valencia –Levan-te Wagen, Levante Motor y Autoval– fac-turará 150.000 horas de taller este año, lo que supone atender a unos 40.000 clientes al año, esto es del orden de unos 160 al día.

- ¿Se resiste el segmento premium?- Las estadísticas en matriculaciones no

siempre reflejan la realidad, en nuestro caso todas las matriculaciones del ‘renting de par-ticulares’ se centralizan en Madrid, por estar vinculadas a la financiera. Además, hay una política muy extendida por parte de algunas marcas que es la automatriculación, que no solo distorsiona el mercado, sino que además genera muchos problemas que afectan a la propia estrategia comercial del sector.

Queremos ser la marca y la empresa de referencia del segmento premium en Valen-cia. Somos una empresa con un crecimien-to muy sólido y sostenido y nuestras priori-dades están puestas en el Grupo, el cliente y el equipo, que junto a las marcas Levan-te Wagen, Levante Motor y Autoval suma-mos casi trescientos empleados, cincuenta de ellos en Audi Center Valencia.

Entidades - Audi Center Valencia

- La gama más distintiva, más deportiva y más rápida de Audi llega a Valencia con el R8 y los modelos RS como los más representativos. ¿Hay mercado para ello?- Creemos que sí. Somos la tercera ciudad más importante de España. Además ya éramos servicio oficial para reparar este tipo de vehículos con motorizaciones y comportamien-tos muy deportivos (450-600 CV) que, dentro de lo que es el segmento sport de lujo, son los que están más de moda por su gran versatilidad y comodidad, al no llamar en exceso la atención y ofrecer unas prestaciones y acabados de primer nivel.- Compite en gamas deportivas premium, de hecho definen el R8 como nacido de la competición para dominar la carretera... - Como Grupo tenemos mucha experiencia en este tipo de vehículos y el R8 comparte la genética de otras marcas del Grupo muy reputadas. Además Audi lleva años compitiendo en Le Mans y en varias europeas, con los modelos de DTM.- A partir de 240.000 euros todavía puede ser el primero en extrenar este R8 en Audi Center Valencia...

Sensaciones deportivas en la conducción diaria

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Entidades - Florida Universitària

F lorida Universitària impartirá el próximo curso académico 2018-2019 un Grado Oficial en Diseño y Desarro-

llo de Videojuegos y Experiencias Interacti-vas, la primera titulación que incluirá es-tos contenidos específicos en la Comunidad Valenciana. El nuevo grado, adscrito a la Universitat Politècnica de València (UPV), ofrecerá un enfoque creativo, multidiscipli-nar y orientado al mundo real.

“Queremos cubrir la necesidad de aque-llos profesionales que se dediquen a dise-ñar y a idear soluciones en el ámbito de la realidad virtual, la realidad aumentada, los entornos virtuales, los videojuegos y la gamificación aplicada a distintos campos”, explica José Luis Soler, director académi-co del Grado.

En Florida Universitària han detectado que una de las claves para embarcarse en la industria de la nueva realidad virtual es po-ner la tecnología al servicio de cada sector y modelo económico.

Una disciplina multisectorialSoler asegura que una de las grandes

áreas de negocio del sector de las experien-cias interactivas reside en las aplicaciones no exclusivamente lúdicas de los entornos virtuales. En esta línea, el contenido que se impartirá en el novedoso grado universita-rio formará a generaciones de profesionales que trabajarán en los denominados “tomo-rrow jobs”, es decir, aquellos empleos que todavía no existen y que están directamen-te relacionados con los avances tecnológi-cos recientes.

Además, según el estudio que ha reali-zado Florida Universitària para la Agen-cia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación (Aneca), este prevé una inser-ción laboral del 80 % del alumnado. “Sec-tores como el educativo, el sanitario, las fuerzas armadas, la arquitectura, el sector artístico, el turístico o el industrial deman-dan este nuevo perfil profesional, capaz de explorar el potencial de los videojuegos en cualquier ámbito”, afirma Soler.

En primer lugar, los entornos virtuales representan una herramienta excepcional para la formación en prevención de riesgos laborales, por su capacidad para recrear de manera fiel la realidad.

“A través de escenarios de realidad vir-tual podemos situar a los trabajadores en entornos peligrosos o de difícil acceso de

una manera cómoda, económica y eficien-te de modo que puedan entrenar los pro-cedimientos que posteriormente llevarán a cabo en su día a día profesional”, señala el director académico.

En el ámbito de la salud, la realidad vir-tual es una herramienta de previsión, for-mativa y terapéutica, especialmente en el campo quirúrgico, en la psicología clínica y la rehabilitación.

“Existen numerosas evidencias clínicas acerca de cómo, a través de juegos y ex-periencias gamificadas en entornos virtua-les, se han obtenido mejoras significativas en patologías neurológicas”, asegura Soler.“Además -añade-, aspectos como la reha-bilitación física o el bienestar emocional son cada día más susceptibles de utilizar estas técnicas”,

En el sector educativo, por su parte, los alumnos podrían disfrutar de experien-cias inmersivas, que activarían mecanismos

neurológicos para facilitar el aprendizaje. “A través de vivencias en primera perso-na, nuestros alumnos podrían estar den-tro de las pirámides de Egipto, visitar una central nuclear o recorrer la selva amazó-nica”, destaca.

El Ejército, los Cuerpos y Fuerzas de Se-guridad del Estado o las agencias aeroes-paciales también utilizan la realidad virtual como un instrumento fundamental para la formación de sus profesionales en las dis-tintas especialidades. “Los entornos virtua-les son un punto de inflexión, porque con-siguen que todo sea más accesible y, ade-más, nos aporta un punto adicional: al ser todo digital, el proceso queda completa-mente registrado en el ordenador y esa in-formación es muy valiosa para analizar en qué ha fallado el usuario y cómo se podría mejorar”, destaca Soler.

Al final, “estamos hablando de diseño de experiencias y según vaya evolucionando la sociedad, aparecerán otras nuevas. Por ejemplo, a la hora de presentar un coche se crea un entorno virtual interactivo porque el cliente quiere interactuar con los conte-nidos. En estos momentos, esto es lo nove-doso ya que ahora todo va a pasar por el

El Grado Oficial en Videojuegos y Experiencias Interactivas, adscrito a la UPV, permitirá a los egresados, además de crear nuevos juegos, aplicar sus conocimientos a sectores como la sanidad, el turismo, la formación, los servicios o las Fuerzas Armadas, entre otros.

Florida Universitària idea un nuevo grado para formar en empleos aún por llegar

Desde Florida Universitària se prevé una inserción laboral del 80 % del alumnado que concluya este nuevo grado

Redacción

Imagen: Archivo E3

redaccion@economia3.info

082 Febrero 2018

Florida Universitària - Entidades

tiempo real y la interactividad y para todo ello hacen falta profesionales”.

En definitiva, esta nueva titulación del grupo educativo valenciano formará a pro-fesionales en animación 2D y 3D, en mode-lado 3D, en generación de espacios virtua-les, en diseño de personajes y entornos, en desarrollo de aplicaciones y productos au-diovisuales multimedia, en iluminación y texturizado. Adicionalmente, el alumnado de Florida Universitària desarrollará com-petencias en edición y posproducción de realidad virtual y aumentada.

Proyectos directos al mercadoUna cualidad muy importante de este

grado es que los proyectos que desarrollen los 60 alumnos de cada promoción que opten por esta opción formativa deberán ser comercializables. “Vamos a establecer un nivel alto de exigencia, queremos obte-ner un resultado profesional del proyec-to porque vamos a acompañar a nuestros estudiantes hasta que consigan un ‘fee-dback’ del mercado sobre su trabajo”, sos-tiene Soler.

Por su parte, Florida Replay es el nom-bre del departamento de videojuegos y ex-periencias interactivas de Florida Universi-tària. Esta rama docente está configurada por un claustro de profesores que aglutinan por un lado, la docencia y la investigación, y por otro, la experiencia en el mundo la-boral. “Intentamos buscar el equilibrio en-tre el ámbito académico y de investigación y el ámbito profesional y crear así equipos heterogéneos de entre 15 y 25 profesores que contribuyan a una educación comple-ta y accesible”, detalla.

En cuanto a la oferta formativa que hay actualmente sobre videojuegos en la Co-munidad Valenciana, Soler hace hincapié en que “hasta ahora, dicha oferta se ha-bía enfocado desde un único punto de vis-ta, como puede ser la programación o el arte. Sin embargo, desde Florida Univer-sitària creemos que para dar solución a los desafíos de nuestro tiempo es necesa-rio impartir una formación más horizon-tal. Nuestros alumnos contarán con una visión general de todo el proceso que im-plicaría el diseño de una experiencia de

usuario en entornos virtuales”, argumen-ta el director.

Sobre las instalaciones, “además del la-boratorio de arte y realidad virtual ya en marcha, vamos a poner a disposición del alumnado un aula de creatividad en la que podrán dar rienda suelta a su imaginación. Vamos a hacer todo lo que esté en nuestras manos para conseguir un espacio inspira-dor y colaborativo”.

El Grado Oficial en Videojuegos y Expe-riencias Interactivas ofrecerá la posibilidad de especializarse dentro de un área concreta tras completar los primeros dos cursos, don-de prima el contenido general.

Durante los cuatro años académicos, los estudiantes recibirán visitas de profesores y profesionales especializados que imparti-rán seminarios con temáticas concretas pa-ra ofrecer una visión más completa del sec-tor y sus aplicaciones.

“Por otra parte, al ser un grado oficial nuestros estudiantes también podrán optar a programas internacionales de movilidad y les abriremos las puertas a experiencias la-borales en el extranjero”, concluye Soler.

Entidades - Baum

084 Febrero 2018

Silvia Guarino pone en marcha el Cen-tro de Negocios Baum, respaldada por un completo equipo de trabajo.

Baum Centro de Negocios, que abrirá sus puertas al público a primeros de marzo, está situada en plena calle Colón (esquina con la emblemática calle Ruzafa) de la ciudad de València. “Escogimos esta ubicación por su belleza y porque estamos a cuatro pasos del AVE, del metro, del Ayuntamiento, de la Estació del Nord y del centro neurálgico financiero y de un largo etcétera de zonas para visitar”, desgrana Silvia.

“El local que hemos alquilado nos cau-tivó”. Se trata de una planta de 330 m2 dis-tribuidos en 14 despachos de diferentes metrajes que pueden albergar de uno a tres puestos de trabajo, de los cuales, seis tie-nen vistas a la calle Colón y los otros ocho al patio de la iglesia de San Andrés; ade-más de tres salas de reuniones, que también dan al patio de la iglesia; un lugar destina-do a cocina y otro más a recepción y zo-na de descanso, en la parte que da a Colón. La mayoría de las estancias han sido amue-bladas por la compañía valenciana, Ofival.

Además, de los seis despachos que dan a la calle Colón, el que cuenta con las mejores vistas puede ampliarse gracias a que dispo-ne de una mampara insonorizada. En cuan-to a las tres salas de juntas, una de ellas es-tá equipada con una mesa de reuniones con capacidad para diez personas; en la segun-da, el mobiliario se puede disponer en fun-

ción de las necesidades del cliente y del for-mato de la reunión para que trabajen de 12 a 18 personas; y la tercera de ellas, que puede albergar a cinco o seis personas, se ha diseñado para llevar a cabo en ella en-cuentros de carácter más informal.

Todo el establecimiento dispondrá de co-nexión wifi segura, llamadas por videocon-ferencia en las salas de reuniones y despa-chos equipados que “permitirán al empre-sario llegar, conectar su portátil y trabajar más cómodo...”. En definitiva, “tecnolo-gía punta, una de las banderas que no po-día faltar y para hacerla realidad hemos contado con la colaboración de Dualtec”,apunta Silvia.

La oferta de servicios de BaumBaum Centro de Negocios contará con

una oferta muy amplia de servicios. Además de la posibilidad de alquilar despachos con la flexibilidad de hacerlo por horas, por días o por años y de contar con lo último en co-nectividad y tecnologías de la información, ofrece espacios comunes donde poder char-lar tomando un café y “disfrutando de las vistas de la ciudad”, adelanta.

Otra de las novedades que ofrece Bauma sus clientes es la posibilidad de ducharse,

“una iniciativa muy común en otras ciuda-des europeas donde se utiliza la bicicleta de manera habitual o que llegan por traba-jo a la ciudad tras un viaje y que ha tenido muy buena aceptación entre aquellas per-sonas que ya se han interesado por nues-tros servicios”, explica.

El nuevo centro de negocios contará también con una persona que estará en re-cepción y que habla cuatro idiomas –espa-ñol, inglés, francés e italiano–.

Por su parte, la marca Baum System en-globará otra serie de servicios que puedan necesitar las empresas como catering, re-prografía, papelería, secretaria por horas, reserva de hoteles, transporte... A todos ellos hay que sumar los que ofrecerá Gesto-rea, una compañía completamente digitali-zada que prestará servicios de carácter fis-cal, contable, laboral, etc., y que tiene como objetivo “cubrir todas las necesidades de la empresa para que esta se centre exclusiva-mente en el corazón de su negocio”. Gesto-rea, que será la primera compañía en ocu-par un despacho en Baum Centro de Nego-cios, también ofrecerá sus servicios a otros clientes además de a los de Baum “lo que propiciará que nos visite gente nueva y que vean el centro”, señala Silvia.

Este nuevo establecimiento, que ha sido cuidado hasta el último

detalle en su diseño, se inagurará a principios de marzo

Baum Centro de Negocios, un espacio en la calle Colón para desarrollar su negocio

Silvia Guarino, directora de BaumCentro de Negocios

Gemma Jimeno

Imagen: Archivo E3

gemma.jimeno@economia3.info

Baum Centro de Negocios - Entidades

En cuanto al perfil de sus futuros clien-tes, “nos dirigimos a un target de cliente medio-alto. Queremos que aquellos que se decanten por nuestras instalaciones para trabajar lo hagan de una manera confor-table y se sientan cómodos y a gusto en el espacio que hemos diseñado”.

Camino hechoA pesar de que falta muy poco para su

apertura, Baum Centro de Negocios ya tie-ne su página web en abierto (www.baum-negocios.es) desde hace un más de un mes, lo que les ha permitido dar a conocer la ofi-cina virtual que “ya está funcionando y a través de la cual damos servicios de do-miciliación social, servicio de recepción y envío de correspondencia y paquetería pe-queña y, en el caso de que el cliente se de-cante por un servicio premium podrá te-ner secretaria virtual, atención telefónica y desvío de llamada a su teléfono móvil, en-tre otras opciones”, enumera Silvia.

Pero la web no solo ha propiciado lla-madas para interesarse por el servicio vir-

tual, el alquiler de los despachos y las salas de reuniones también han generado mucho interés. “De hecho, en el periodo de un mes, hemos recibido la llamada de dos interesa-dos como mínimo al día. Estamos desean-do de invitarlos a todos a la inauguración y que elijan despacho”, destaca.

Y la diferenciación está...A pesar de que en la ciudad de València

hay varias ofertas similares a la suya, “nues-tro valor diferencial está en los servicios y en su calidad, una ubicación privilegiada como la calle Colón... Pero lo más relevan-te es que hemos pasado a un estadio pre-mium la oferta existente en la ciudad, pre-servamos la privacidad de nuestros clientes y de su información y contamos con las úl-timas soluciones en tecnología”.

Oferta promocionalPara atraer clientes, los responsables de

Baum han puesto en marcha una promo-

ción de lanzamiento que se prolongará has-ta el 30 de abril y que supone un descuento del 20 %. El despacho más pequeño se po-drá alquilar por 750 euros al mes; 25 euros por una hora; media jornada, 42 euros; una jornada completa 61 euros; y se podrá dis-poner de una oficina virtual desde 60 euros mensuales. “Unos precios en el que están incluidos todos los servicios que presta el centro, excepto Gestorea”, especifica Silvia.

Igualmente, el cliente podrá decorar el interior de su despacho con su imagen cor-porativa pero “por fuera no”, especifica Sil-via. “No queremos poner identificaciones en las puertas donde solo habrá un nú-mero. Esta es una manera de preservar la privacidad y confidencialidad de nuestros clientes de la que antes hablábamos”.

De dónde viene BaumPor último, Silvia nos explica el origen

del nombre del centro de negocios: “Baum significa árbol en alemán, un ser vivo con unas raíces profundas donde puedes sen-tirse seguro, crecer y hacer florecer el ne-gocio”, nos aclara y “al equipo le encantó la elección”. Baum como proyecto fue a fina-les de agosto y hemos hecho que vaya rápi-do y esto se ha debido a que cuento con un equipo integrado teniendo en cuenta que es muy difícil hacer equipo y yo creo que lo logramos.

Un equipo bien cohesionado y con buen feeling integrado además de por la fundadora de este proyecto, Silvia Guarino, por los profesionales de la consultora Shop Explosion,–Irene Moscardó, su directora; Ana Miralles, encargada de diseñar la imagen corpora-tiva; y Arturo Robisco, desarrollador de la web– y Coco Pérez, interiorista; han conse-guido que Baum Centro de Negocios sea una realidad en un tiempo récord: seis meses escasos. “Estudiamos bien el mercado, evaluando potenciales negocios de éxito, pero es difícil inventar cuando no conoces el mercado. Shop Explosion y su directora Irene Mos-cardó nos han transmitido muchísima confianza. Además, yo siempre he pensado que uno debe ir de la mano de la gente que sabe”, concluye Silvia Guarino.

Un buen equipo para hacer realidad un proyecto

A pesar de que falta muy poco para su apertura, Baum

Centro de Negocios ya tiene su página web en abierto (www.baumnegocios.es) lo que les

ha permitido dar a conocer la oficina virtual

Cuando hablamos de logística nos referimos a la coordinación y organización de recursos, infraestructuras y procesos ne-cesarios en la fabricación y distribución de productos y ser-

vicios. La finalidad de esta disciplina es lograr la plena satisfacción de los consumidores, consiguiendo la máxima eficiencia en medios y costes. Para alcanzar este objetivo, es necesaria una planificación y sincronización con clientes y proveedores de la cadena de suminis-tro y ello supone el manejo de una gran cantidad de datos.

La logística ha evolucionado enormemente en los últimos años con la introducción de nuevas tecnologías en sus procesos y en su gestión. Sin embargo, aún son muchos los retos logísticos a los que se enfrenta la empresa hoy: el nuevo contexto digital, la in-novación, los cambios tecnológicos, la seguridad, la adecuación de los recursos humanos, las nuevas infraestructuras que afectan a la elección del transporte, el encarecimiento energético e, incluso, el reciente mini boom inmobiliario de almacenes y naves industriales que parece afectar a algunas zonas de nuestra Comunitat.

Estamos viviendo momentos de grandes cambios digitales y tec-nológicos, tanto en la vida de las personas como de las empresas. La gran cantidad y complejidad de datos que se manejan hoy en día (big data), la robotización, la inteligencia artificial, el internet de las cosas (IoT), el cloud computing y otra serie de innovaciones tecnológicas, conllevan una disrupción, tanto en el estilo de vida de los consumidores, como en el proceder empresarial. Estos avan-ces sociales y tecnológicos exigen una adaptación en la cadena de suministro y surge así lo que se empieza a denominar Logística 4.0.

Nuevos riesgos y formación de recursos humanos El elevado volumen de datos que manejan las empresas y los millo-

nes de conexiones de distintos dispositivos en este mundo globalizado en el que estamos inmersos, generan riesgos de seguridad que debe-mos conocer y atajar con nuevas herramientas de ciberseguridad. Así, debemos ponernos al día con términos como anti-phising, block-chain, anti-malware, certificación y firma digital, gestión de identi-dad, single sign-on, herramientas de cifrado, análisis de riesgos, ci-berresiliencia, hacking ético… O bien, acudir al outsourcing de so-luciones de ciberseguridad.

El reto tecnológico que supone una empresa conectada y la cre-ciente digitalización de los consumidores se encadena con el re-to de captación y formación de los recursos humanos de la empre-sa, pues este nuevo escenario requiere de trabajadores con nuevas competencias y capacidades. Así, aunque cada vez es menor la bre-cha digital entre generaciones, aún existe un colectivo de profe-sionales de la cadena de suministro que necesita adquirir conoci-mientos y un mayor manejo del contexto digitalizado imperante.

En cuanto a la distribución, veamos el estado de las distintas po-sibilidades en comunicación terrestre y marítima de la Comunidad Valenciana. En transporte ferroviario de mercancías contamos con

terminales principalmente en Valencia (Fuente de San Luis), Silla y Sagunto, además del acceso ferroviario a los puertos de Alicante, Castellón, Sagunto y València. Y aunque existe una conexión radial con Madrid, la conexión circular que aportará el futuro corredor me-diterráneo aún está inacabada. En enero de 2018 se ha inaugurado el tramo del corredor mediterráneo entre Valencia y Castellón de an-cho mixto, que estaba en pruebas desde el 20 de marzo de 2017. Los tramos de Tarragona-Vandellós, València-Xàtiva, Xàtiva-La Encina y La Encina-Alicante-Murcia se encuentran actualmente en obras. Y aún en proyecto los tramos de Vandellós-Castellón, el eje pasante de la estación central de València, Murcia-Almería y Almería-Algeciras. Todo ello hace que esté aún lejos la utilización de esta vía ferroviaria.

Por vía marítima mejorará la infraestructura de transporte de mercancías. La Autoridad Portuaria de Valencia, que gestiona los puertos de València, Gandia y Sagunto, contempla en su Plan de Empresa una inversión de 177 millones de euros entre el 2018-2020, lo que se traducirá, entre otras mejoras, en la generación y acondicionamiento de nuevos atraques y superficies, así como en la mejora de la accesibilidad ferroviaria en los tres puertos.

El puerto de Alicante tiene definido y desarrollado un nuevo mo-delo portuario, con capacidad máxima de unos 12 millones de tone-ladas, y dispone de conexión directa con la red de autopistas y tra-ma ferroviaria. Por último, el puerto de Castellón crece por encima de lo previsto en el tráfico total de mercancías, rozando en 2017 los 18 millones de toneladas.

Repunte del coste energético Otro reto es el coste energético. El precio del petróleo, que ha

vuelto a superar la barrera de los 70 dólares por barril y que, según la previsión del Ministerio de Energía, seguirá subiendo los próxi-mos meses, tiene un importante efecto en transportistas, grupos lo-gísticos y cadenas de distribución. Entre costes directos e indirectos, esta escalada de precio puede representar un incremento de costes de transporte de aproximadamente un 5 %, que no puede trasla-darse al consumidor final para no perder competitividad, por lo que representa una rebaja del beneficio.

Otro problema con el que se van a encontrar las empresas para su logística en 2018 es el encarecimiento del suelo industrial y lo-gístico. En los últimos dos años se ha incrementado en más de un 30 % la compra de suelo en nuestra comunidad para este uso, so-bre todo en Cheste, Riba-roja de Túria y Sagunto.

Esta mayor demanda de suelo se ha producido, en parte, por la es-casez de oferta de los mercados de Madrid y Barcelona y, también, por las necesidades de las empresas de nuestra Comunitat, que han incrementado su capacidad y necesitan de mayor espacio logístico. Este aumento de demanda ha repercutido en la subida de los pre-cios de las naves industriales y logísticas, tanto en las transacciones de compra-venta, como en los precios de alquiler. Según los exper-tos del sector, no parece que estas subidas se frenen a corto plazo.

En conclusión, estamos en tiempos de progreso tecnológico e innovación, y en escenarios políticos y económicos que llevan a la mejora de las infraestructuras y a subidas de los precios. Los acto-res de la cadena de suministro y los profesionales de la logística de-ben estar pendientes de estos cambios, para adaptar las mejoras de sus empresas al nuevo contexto que nos espera en este 2018.

086 Febrero 2018

Opinión

Los retos logísticos de laempresa valenciana

Laura Fernández | Profesora. Dpto. Economía y Empresa Universidad CEU Cardenal Herrera

www.uchceu.es

https://www.informa.es/

El 1 de febrero del 68 abrí un taller en Eduardo Boscá, con las últimas tec-nologías de aquel momento, y nos

especializamos en la instalación de aires acondicionados en los coches. Trabajamos fundamentalmente con la marca Seat ya en aquel momento porque era la que más se vendía. Los concesionarios nos traían los coches y montábamos muchos equi-pos porque nadie lo hacía. Un tema com-plicado, porque había que desmontar me-dio coche para instalar el aire. Era un tra-bajo arduo”.

En 2018, JR Valle, actual concesionario de Seat, ha celebrado sus 50 años en la bre-cha como bien se merece un éxito al alcan-ce de muy pocos. Como ya ha señalado en sus palabras iniciales, un logro complicado y siempre fruto de un trabajo arduo.

Sin moverse del local de Eduardo Bos-cá, abandonó la instalación de aires acon-dicionados y, por un tiempo, se conviritó en la agencia oficial de Morris, fabricante de los populares Minis hasta que en 1971 pro-tagonizó un hito histórico de la automo-ción en València: “En marzo del 71, firmé un contrato en Milán con Alfa Romeo, co-

mo concesionario oficial en València. Poco después nos convertimos en importadores y fuimos los primeros en la ciudad. Enton-ces todos dependían de Madrid, adonde lle-gaban todas las marcas”.

-Un salto inmenso que no sería fácil, ni cosa de un día para otro.

-Empezamos importando recambios y después automóviles. Para ello, necesitába-mos una licencia del Ministerio de Comer-cio, que se otorgaba de forma muy restrin-gida. Nos daban un valor en divisas donde se podían incluir diez coches, no más. Los coches llegaban al puerto y conservo do-cumentos gráficos en los que se les ve ba-jar en grúas, uno por uno, y venían exclusi-vamente aquí.

Y sin embargo...- Alfa Romeo y JR Valle se convir-

tieron en marcas inseparables para to-da una generación de valencianos. ¿Pe-ro qué ocurrió?

- Cuando Alfa Romeo fue absorbida por Fiat, las cosas empezaron a cambiar en to-dos los sentidos. Después de 27 años, la propia marca tomó la decisión de implan-tarse en España y se sustituyeron, o más bien cancelaron, los concesionarios que ha-bía de Alfa, de Fiat y de Lancia. Esa clase de decisiones genéricas y arbitrarias siem-pre digo que son de directores generales iluminados que no calculan las consecuen-cias. De hecho, el director de Fiat que to-mó estas decisiones solo duró dos años. Pe-ro el mal ya estaba hecho. Acabamos en los tribunales, un recorrido muy largo y costo-so, en el que las marcas intentan llegar a un acuerdo porque siempre pierden.

En el transcurso de ese tiempo monté una sociedad, Centerauto, que aún existe, en la Avenida del Cid, donde logré la con-cesión de Honda, de la que también somos pioneros en Valencia, desde 1998 a 2008.

Entidades - Motor JR Valle

088 Febrero 2018

El pasado día 1 de febrero se cumplieron 50 años desde que José Ramón Valle iniciara su aventura en el sector del automóvil, siempre un referente de primer orden para analizar el compartamiento de la economía en distintos ciclos históricos. JR Valle ha sido un testigo de excepción que ha compartido sus experiencias con nosotros.

“Tras 50 años, estimo que la constancia ha sido lo más importante para seguir aquí”

José Ramón Valle, gerente de Motor JR Valle

Juan Antonio Gallart

Imágenes: Vicente A. Jiménez y

Archivo JR Valle

juan.gallart@economia3.info

Motor JR Valle - Entidades

Ese año llegamos a un acuerdo con el Gru-po Quadis y vendí mi parte de la propiedad.

-Ha mencionado el año “maldito”, 2008.-Pues no fue el peor de todos...

Sorteando las peores crisis-Cuesta imaginar un año más duro y

difícil que 2008. ¿A cuál se refiere?-El momento más complicado, en mi

opinión, fue el 93, justo cuando yo ya entré

en Seat porque, antes del 95, Alfa Romeoya tuvo como producto un bajón impresio-nante. En el 92, se matricularon en España un millón de automóviles; en el 93, pasa-mos a 700.000. Una bajada brutal e inasu-mible. Se hizo todo lo posible, barbarida-des incluso, por detener la caída, pero aún así seguía. Daba la impresión de que no ha-bía manera de vender. De esa crisis a lo me-jor ahora no nos acordamos, pero el merca-do nunca había tenido una bajada tan bru-tal de un año a otro. Recordemos que en España en el 92 se hizo todo -AVE, Expo de Sevilla, JJ.OO. -y en el 93 ya no hubo nada que hacer y todos los sectores se estrellaron de forma importante. Vale la pena mencio-nar otras crisis: la del petróleo en el 73, la del 86 con la entrada en el Mercado Co-mún y la aplicación del IVA.

-Mucha batalla a sus espaldas. ¿Y qué balance hace, especialmente desde 2008 hasta hoy? ¿Puede hacer alguna estima-ción de futuro?

-La crisis del 2008, de la que espera-mos estar viviendo sus últimos coletazos, la afrontamos como las anteriores: con mucha constancia, horas, reduciendo costes todo lo que hemos podido, con el apoyo de mis hijos que trabajan en la empresa y nos he-mos asentado porque hace tres años cogi-

mos la marca Skoda, que ya tiene un pro-ducto muy relevante, con una gama actua-lizada y nos hace apostar con optimismo.

El balance es positivo, e incluye trabajar los sábados y algún domingo que otro. Esti-mo que la constancia es lo más importante.

En 2016 vendimos 650 coches y 857 en 2017. Un incremento muy importante. Este año estimamos que nos iremos a 1.000 co-ches seguro. Además está el producto se-minuevo, con muy buena garantía y con el que esperamos irnos a 250 coches más.

En definitiva, han sido 50 años en los que el automóvil ha tenido sus momentos muy buenos, otros difíciles y ahora invita al optimismo. Se espera fabricar tres millones de vehículos en España, gran parte de ellos destinados a la exportación, obviamente. Buenas perspectivas si desde la política nos dejan funcionar.

-Desde fuera, los concesionarios dan la impresión de ser una franquicia, pero no lo son. JR Valle es una entidad y Seat otra. ¿Cómo funciona esta relación?-Es una realción de día a día y minuto a minuto. Ellos, según el ob-jetivo que nosotros tenemos de ventas, nos indican los comercia-les que debemos tener, que además tienen que pasar unas pruebas importantes e indican cuáles deben ser nuestras estructuras. Si se cumple con unos estándares determinados, te mantienen, y si no, ponen otro concesionario.-Y la autonomía del empresario, ¿dónde queda?-Es muy pequeña. El pasado agosto hicimos obras en nuestros centros de Islas Canarias y también en Alboraya. Se ha ampliado la zona de reparación y posventa en el centro de Sedaví junto a la instalación comercial ya existente. Dentro del desarrollo de nuestra actividad, indiscutiblemente so-

mos libres en cuanto a capacidad de clientes y gestión del taller, pero también se deben pasar unas auditorías que vigilan por el cumplimiento de esos estándares, que suponen contrataciones de personal y otro tipo de gastos, como las mencionadas obras.-El jueves día 8, en el Mercado de Colón, se conmemoró el cincuentenario y llamó la atención la presencia de unos pane-les con documentos sobre la historia de JR Valle.-Siempre me ha gustado la fotografía y he procurado que cual-quier evento que hayamos realizado quedase documentado. Aho-ra es mucho más fácil crear y documentar un evento, antes era muy diferente. También hay recortes de prensa. Cada evento tiene su carpeta y aún hay mucho más material del que se expuso. Sin pretenderlo, se ha acabado haciendo una historia del automóvil.-Pues sospecho que el interés del archivo no se ceñirá simple-mente a la historia del automóvil...

Ampliaciones y celebración

2018 Febrero 089

Los cuidados y la atención a personas dependientes han crecido a medida que se ha hecho patente el envejeci-

miento en la población y que la Ley de De-pendencia se puso en marcha. José Ricote,director ejecutivo de Carelive, explica que los problemas de intrusismo son una fuerte barrera en el sector, pues es difícil competir en precios y servicios.

Por este motivo, cuando nació en sep-tiembre de 2013, bajo la razón social de Sociedad de Atención y Ayuda a la De-pendencia, tuvo claro que la diferenciación debía venir de la mano de la “profesionali-dad, cuidada selección de nuestro personal asistente/cuidador, garantía en el servicio y personalización del servicio”. En apenas cinco años, la empresa con sede en el cen-tro de negocios Business World Alicante,atiende a una media de 80 familias y ha lo-grado una implantación “aceptable”, en pa-labras de su responsable.

“El nacimiento de Carelive obedece a una necesidad vital de sus fundadores –tanto personal como profesional–. Se tra-taba de dar un giro en ambos aspectos, ha-ciendo una actividad por cuenta propia y que personalmente nos llenara, además de otras consideraciones. Escogimos ayudar a otras personas a estar mejor y el reto era convertirlo en una actividad profesional y empresarial”, explica Ricote.

La empresa está acreditada por la Con-selleria de Igualdad y Políticas Inclusivas.“Genéricamente, nuestro usuario potencial

hoy es cualquier persona con falta de auto-nomía, residente en la provincia de Alican-te, cuyo diagnóstico le permita todavía ser atendido en su domicilio”, relata el direc-tor ejecutivo. Dentro de este “universo”, la empresa alicantina proporciona, desde servi-cios de atención, asistencia y ayuda a tiem-po parcial que están acogidos a prestaciones públicas derivadas de la Ley de Dependencia, hasta servicios de atención, asistencia y ayu-da a tiempo parcial por contratación privada de cualquier usuario que lo precise, pasando por todo el proceso de selección y gestión de personal cuidador para cubrir necesida-des extensas en horas. Hablamos de jornadas completas, en régimen interno, o incluso 24 horas los siete días de la semana.

Generar empleoDesde Carelive, se apunta a la Ley de

Dependencia como “algo positivo”, pues “ha contribuido a dignificar y legalizar el trabajo de los profesionales dedicados al cuidado de personas”. La empresa cuen-ta, en estos momentos, con usuarios en Alicante, Elche, Santa Pola, Aspe, Orihue-la, La Nucía, Torremanzanas y San Miguel de Salinas, entre otros. Ricote explica es-te punto atendiendo al esfuerzo que se ha hecho: “Podemos sentirnos orgullosos de haber puesto en marcha esta actividad y no morir en el intento, haciendo una la-bor tan importante y necesaria como es Esta, ayudando a familias que lo necesi-tan, generando con ello una ocupación a profesionales cualificados que no siempre se ven dignificados en su labor”.

Su análisis de crecimiento sostenido es muy realista y es que para la dirección se trataba de un sector nuevo. “Aunque hi-cimos un estudio previo del mercado pa-ra elaborar el plan de negocio, las expecta-tivas rara vez coinciden con la realidad. Es, además, uno de los mensajes que hay en el BWA. Tuvimos que aprender por el camino y tuvimos que redefinir nuestro modelo de negocio”.

Carelive, asistencia profesional para personas dependientes

Ana Jover

Imagen: Archivo E3

alicante@economia3.info

Entidades - Carelive

090 Febrero 2018

“Comparativamente con otros países de Europa, España tiene aún pendiente un buen re-corrido en materia de dependencia, tanto en tipología de prestaciones como en sus can-tidades económicas, así también en la profesionalización y dignificación de las personas empleadas en esta actividad”, sostiene José Ricote. En su opinión, la situación debe ir avanzando y mejorando ratios. El último informe del Ministerio de febrero de 2017 reconocía, entre otros muchos as-pectos, que “se hace necesario que los órganos competentes en el proceso de revisión de la financiación autonómica estudien, en el menor plazo posible, las cantidades aportadas por cada Administración implicada con el fin de analizar la equivalencia en los esfuerzos financieros realizados de cada Administración desde la puesta en marcha del SAAD”.

El déficit de servicios en España

La empresa tiene su sede en el Business World Alicante

http://www.laocho.tv/

El ejercicio 2017 ha estado marca-do por la evolución positiva del PIB, tanto en las economías avanza-

das como en las emergentes: la economía mundial está en fase de aceleración y así lo anunciaban en la presentación de resul-tados de CaixaBank.

Los principales bancos españoles, Ban-kia, BBVA, CaixaBank, Banco Sabadell y Banco Santander, ya han hecho públicos sus resultados correspondientes al ejercicio 2017, un año que se ha caracterizado por una notable reducción de los costes de ex-plotación, el saneamiento del balance y la concesión de crédito a familias y empresas

Banco Santander, BBVA y CaixaBank li-deran el ranking con un beneficio de 6.619, 4.642 y 1.648 millones de euros, respecti-vamente. Bankia, con un beneficio de 816 millones, sin contar los ajustes puntuales de la fusión con BMN, se posicionó como el cuarto banco con mejores resultados en 2017. Entre los cinco primeros, también se escuentra Banco Sabadell, que consiguió cerrar el ejercicio con un beneficio de 801,5 millones. Sin embargo, CaixaBank ha sido la entidad que más creció en 2017, con un incremento del beneficio del 61 %, en tér-minos interanuales. “Este es el mejor resul-tado de la historia de CaixaBank y se debe, en gran medida, a la consolidada integra-ción de los resultado de BPI y el liderazgo en banca minorista en la pensínsula ibéri-ca”, apunta Jordi Gual, presidente de la en-tidad catalana.

Si medimos la producitividad de los principales bancos que operan en nuestro país, Banco Santander lidera la clasifica-ción con una ratio de eficiencia del 47 %. “Grupo Santander ha mejorado su efi-ciencia en 73 puntos básicos, frente a la media del sector que se sitúa en torno al 55,6 %”, apunta Ana Botín, presidenta de Banco Santander. BBVA y Sabadell com-pletan las tres primeras posiciones, con una ratio de eficiencia del 49,5 % y 50 %, respectivamente. Por último, Bankia ce-rró el ejercicio con una ratio del 51,2 % y CaixaBank del 55,66 %, está útlima ligera-mente superior a la media.

Un balance de mejor calidadUno de los factores clave que ha con-

tribuido a la mejora de resultados de to-dos los bancos ha sido la reducción de cré-ditos dudosos, la disminución de la morosi-

dad y de activos adjudicados. “Al cierre de diciembre, la tasa de mora de BBVA se si-tuó en el 4,4 %, la menor desde junio de 2012”, afirma Francisco González, presiden-te de la entidad.

Del mismo modo, la tasa de morosidad en Banco Santander cayó hasta el 4,08 %, influida por la venta de un 51 % de la car-tera inmobiliaria con un valor bruto conta-ble de 30.000 millones de euros de Banco Popular. En la misma línea, en CaixaBanktambién aumentó un 20 % la actividad co-mercial de adjudicados y el resultado por ventas se triplicó en un año. Además, esta entidad conseguió reducir el saldo dudo-

so, hasta los 14.305.000 millones en el pa-sado ejercicio.

“Banco Sabadell redujo los activos pro-blemáticos en 3.443 millones de euros du-rante el ejercicio, 1.802 millones de dudo-sos y 1.642 millones de adjudicados. Ade-más, la ratio de morosidad del grupo se situó en el 5,14 %”, destaca Josep Oliu,presidente del banco.

Por su parte, la reducción del saldo de créditos dudosos y de activos adjudicados permitió a Bankia rebajar un 9,4 % la do-tación a provisiones, hasta 448 millones. “En el caso particular de Bankia, el 2017 fue un año decisivo, un ejercicio en el que

Finanzas - Resultados bancarios 2017

Los bancos cierran 2017 con un balance saneado y con una mayor oferta crediticia ‘retail’

Texto: Yaiza Zapatero

Imágenes: Archivo E3

yaiza.zapatero@economia3.info

092 Mayo 2017092 Febrero 2018

Santander, BBVA, CaixaBank, Bankia y Banco Sabadell concluyen

el ejercicio de 2017 con un incremento notable de su beneficio

se completó la reestructuración bancaria y comenzó el proceso de privatización”, ex-plica José Ignacio Goirigolzarri, presiden-te de Bankia.

En términos de solvencia, Banco San-tander continuó fortaleciendo su capi-tal con un aumento de la ratio CET1 de 29 puntos básicos, hasta el 10,8 % y mantiene el compromiso de alcanzar una ratio CET1 fully loaded de más del 11 % en 2018. Por su parte, la ratio CET1 fully loaded de BB-VA alcanzó niveles del 11,1 %, por encima del objetivo del Grupo. Así, la ratio de apa-

lancamiento fully loaded alcanzó el 6,6 %, lo que le permitió ocupar el primer puesto en relación con sus competidores europeos. CaixaBank también alcanzó niveles eleva-dos, con el CET1 phase-in del 12,7 % y el fully loaded del 11,7 %.

Bankia cerró el año pasado con una ra-tio de capital ordinario del 12,33 %, tras re-ducirse en 250 puntos básicos por los costes de fusión con BMN. Sin embargo, esta cifra está por encima del 12 % estimado cuando se anunció la integración.

En 2017, las entidades bancarias han seguido avanzando en la digitalización de sus pro-cesos internos e incentivando la conectividad con unos clientes cada vez más familiari-zados con los trámites online.Así, el 40,5 % de los clientes de Bankia ya son multicanal, un 20,6 % utiliza la banca móvil, y el 13,4 % de las ventas totales del banco se realizan por vía digital.La digitalización también es una herramienta clave en el modelo de CaixaBank. “El 55 %de nuestros clientes son digitales y el número de clientes Banca Móvil ha crecido un 15 %”,declara Jordi Gual, presidente de la entidad.En Banco Sabadell, los clientes digitales aumentan un 10 % en el año 2017 y ya son 4,4 millones de usuarios los activos en canales remotos. El número de personas que accede a través del móvil ha aumentado un 17 %, hasta los 3,3 millones, y el 20 % de las ventas en España ya son digitales.En el caso de Banco Santander, al lanzamiento de nuevas plataformas digitales, como “OpenBank”, “SuperDigital“ y “Santander Pay”, ha incrementado la proporción de ventas por medio de canales digitales hasta un 31 %.A cierre del ejercicio, BBVA, por último, registró 22,6 millones de clientes digitales, un 25 % más en términos interanuales. De estos,17,7 millones son clientes que se relacionan con la entidad a través del móvil, un 44 % más. Además, en España, Estados Unidos y Latinoamérica los clientes digitales sobrepasaron el 50 %.

Un sector pionero en digitalización

Resultados bancarios 2017 - Finanzas

Josep Oliu, presidente de Banc Sabadell

094 Febrero 2018

En el caso de Banco Sabadell, las dota-ciones a insolvencias y otros deterioros as-cienden a 2.196,4 millones de euros al cierre del ejercicio 2017, frente a los 1.427,1 millo-nes de euros al cierre del ejercicio 2016.

Más clientes, más créditoEn 2017, el crédito al consumo siguió su-

biendo, favorecido por la estabilidad de los balances, la disminución de la incertidum-bre regulatoria y la reactivación de la eco-nomía. CaixaBank mantuvo una posición de referencia en el mercado retail en Es-paña, consolidándose como líder en banca minorista. Así, la entidad de origen cata-lán obtuvo una cuota de penetración co-mo primera entidad del 26,7 %, y la prime-ra posición en nóminas domiciliadas, con una cuota del 26,3 %; en fondos de inver-sión, con el 16,7 %; en planes de pensiones, con el 23,5 %; y en seguros de ahorro, con el 26,4 %. Además, registró un incremento de la financiación al consumo del 15 % y a empresas del 16 %. Este avance se tradujo en unos ingresos por comisiones de 2.499 millones de euros, un 19,5 % más en térmi-nos interanuales

En el caso de Bankia, la concesión de nuevas hipotecas creció un 133,5 %, has-ta 1.908 millones de euros, la formaliza-ción de crédito al consumo avanzó a rit-mos del 14,6 % y la nueva financiación a pymes al 30,2 %.

En Banco Sabadell, “el crédito de nue-va producción a empresas aumentó un 10,7 % hasta los 16.925 millones de euros y los préstamos hipotecarios nuevos me-joraron un 7,5 % hasta los 3.299 millones de euros. También se incrementó la finan-ciación al consumo, un 17,4 % hasta los 1.929 millones de euros”, recoge el infor-me de la entidad. Dos millones de nuevos

clientes escogieron Banco Santander du-rante el pasado año, y la entidad ya cuen-ta con un total de 17,3 millones, sin con-tabilizar los de Banco Popular. Los créditos y los recursos, del mismo modo, crecieron un 2 % y un 8 %, respectivamente.

La actividad crediticia en BBVA mantu-vo una senda similar a lo largo de todo el

año: creció en las geografías emergentes, mientras que el desapalancamiento con-tinuó en España y Estados Unidos De este modo, el crédito bruto a la clientela se situó en 400.369 millones, un 2,7 % más al com-pararlo con el ejercicio precedente.

Escenario actual y desafíos“Tras un ejercicio protagonizado por los

bajos tipos de interés, se prevé que 2018 sea, de nuevo, un año de intereses míni-mos”, resalta Gual.

Sin embargo, el sistema bancario vigila muy de cerca las últimas decisiones anun-ciadas por la FED, en las que el tipo de in-terés evolucionará previsiblemente al al-za hasta alcanzar el 2,4 %. De momento, el BCE no ha movido ficha, pero los exper-tos consideran muy probable que lo ha-ga en 2019.

La reducción de activos problemáticos y el control de costes volverán a ser facto-res clave para el sector bancario en 2018, así como la transformación digital. Por últi-mo, descubriremos si 2018 es el año decisi-vo para avanzar hacia la unión bancaria.

Finanzas - Resultados bancarios 2017

Una de las grandes fortalezas de BBVA y Banco Santander es la diversificación de su negocio bancario. En el caso de BBVA, en 2017 fue destacable el resultado en Turquía, donde el beneficio atribuido alcanzó los 826 millones, con un crecimiento del 70 %. Esta evolución tiene su origen en la mejora de los ingresos por intereses y comisiones y una fuerte disciplina en el capítulo de gastos. En Estados Unidos, BBVA recuperó la inversión crediticia, el margen neto creció por encima del 26 %, mientras que el beneficio atribuido alcanzó los 511 millones de euros. En México, por su parte, se hizo con un beneficio atri-buido de 2.162 millones, lo que supuso un crecimiento del 12,7 % interanual. Por último, en Chile el beneficio atribuido alcanzó los 861 millones, un 14 % más que el pasado año. En el beneficio de Banco Santander, Brasil fue el país que más contribuyó al resultado total del grupo, con un 26 %. Seguidamente, Reino Unido y España fueron los territorios en los que mayor porcentaje de beneficio se concentró, con el 16 % y 15 %, respectivamente. “Latinoamérica ha crecido con fuerza este año. También ha sido un ejercicio de significativos en Europa y, concretamente, en España, la adquisición de Banco Popular nos está ayudando a recuperar el liderazgo en el mercado“, señala Ana Botín, presidenta de Banco Santander.

BBVA y Santander, bancos globales

Jordi Gual y Gonzalo Gortázar, presidente y consejero delegado de CaixaBank

Ana Botín presenta los resultados del Banco Santander

2018 Febrero 095

Resultados bancarios 2017 - Finanzas

C aixa Popular se consolida como pri-mera entidad financiera originaria-mente valenciana tras los resultados

obtenidos al cierre del ejercicio 2017.La cooperativa de crédito alcanzó un be-

neficio de 10,1 millones de euros, lo que se traduce en un incremento del 25 % en tér-minos interanulaes. Además, Caixa Popu-lar concluyó el ejercicio con unos depósitos por valor de 1.350 millones, que represen-tan un aumento del 3 % en comparación con los de 2016.

Caixa Popular continuó saneando y fortaleciendo el balance, hasta reducir el ratio de morosidad al 7,08 %. Así, las dota-ciones al fondo de insolvencia ascendieron a los 5,27 millones, situando la cobertu-ra total de la morosidad en un 52,1 %. Al cierre del ejercicio, el margen de intereses de la entidad valenciana se situó en 31,39 millones de euros, con un incremento del 3 %; y el margen bruto en 45,68 millones, con un aumento del 1 %. La ratio de efi-ciencia, por su parte, fue del 60,22 %.

Los pilares en los que se ha apoyado Caixa Popular para aumentar sus beneficios han si-do el crecimiento de la inversión del 10,3 %, el descenso del 80 % de los costes financie-ros, una mejora del 9 % de las comisiones, un descenso importante de las dotaciones y una mejora de la calidad de la inversión.

En 2017, Caixa Popular alcanzó los 190.000 clientes, 12.000 más que un año antes. Además, el 60 % del total ya son usuarios de Ruralvía, la banca digital de la entidad. Como consecuencia de ello, el 70 % de las operaciones ya se realizan a través de los canales digitales o de auto-servicio. Además, Caixa Popular ha conti-nuado su plan de expansión, con tres nue-vos puntos de venta en 2017: en Ibi y en los barrios del Cabanyal y Ruzafa en Valen-cia. La próxima oficina abrirá sus puertas en Requena.

Capital abierto a nuevos sociosAdemás, la cooperativa de crédito va-

lenciana ha abierto su capital a la entra-da de clientes: personas físicas y empresas, tal y como lo confirmó su director gene-ral, Rosendo Ortí en la iniciativa un “Ca-fé con…” de la Fundación de Estudios Bur-sátiles y Financieros. “Entidades como la nuestra solo podemos crecer a través del incremento de las reservas y de las aporta-ciones de capital de los socios, de ahí que

hayamos querido abrir nuestra estructura a nuevos socios que se suman a los ya tra-dicionales de la entidad: socios trabajado-res, cooperativas y socios singulares, una figura que creamos hace años para inte-grar a socios de nuestras cooperativas so-cias”, explicó Ortí.

De momento, la entidad ya cuenta con 733 socios, cuyas aportaciones mínimas va-rían en función de su naturaleza: los socios trabajadores, que suponen el 44 % del total, han realizado una aportación igual o supe-rior a los 15.000 euros, al igual que los so-cios singulares y los socios clientes que des-de mediados de 2017 se sumaron al capi-tal y ya representan otro 15 % del total. En cuanto a las cooperativas socias, que su-ponen más del 20 %, realizan una aporta-ción al capital a partir de 3.000 euros y las empresas de 50.000 euros. De momento, ya hay tres firmas valencianas que han dado el paso. “A medio plazo, en un año y medio, prevemos que las empresas socias supon-gan entre el 10-12 % del total y sumen un capital cercano a los 2 millones de euros”,concretó Ortí. El director general de Caixa Popular quiso detallar que esta inversión no está exenta de riesgo, al ser un pasivo que puede absorber pérdidas si la entidad entra en concurso de acreedores.

No obstante, puntualizó que en sus 40 años de historia siempre ha arrojado bene-ficios. De hecho, el pasado año, los socios obtuvieron una rentabilidad del capital del 2,61 %, vinculada al euríbor, que acabó en negativo, y a los beneficios de la entidad. “Si el comportamiento del euríbor hubiera si-do positivo, la rentabilidad habría avanzado hasta el 3 %”. A este retorno directo se su-maría otra partida ligada a los beneficios. De cada 100 euros de beneficio, 60 van a reser-vas, 30 retorna al capital (y se asigna en fun-ción de la vinculación de este con la entidad) y 10 a un fondo de solidaridad que comparte con el Banco Cooperativo.

La entidad cierra 2017 con un beneficio de 10,1 millones de euros y

abre el capital a nuevos socios para seguir creciendo

El resultado de Caixa Popular se incrementa un 25% en 2017

Redacción

Imagen: Archivo E3

redaccion@economia3.info

De momento, tres importantes empresas valencianas entran en

el capital de Caixa Popular

Rosendo Ortí, director general de Caixa Popular

El presidente de la Confederación Em-presarial de la Comunitat Valencia-na (CEV), Salvador Navarro, ponen-

te invitado al VI Foro de Consejeros Redit,insistió en que las empresas que quieran seguir en el mercado deben “hacer una apuesta decidida por la innovación y es-tar en constante adaptación, apoyándose en institutos tecnológicos y universidades”.Una estrategia que la propia confederación ha hecho suya, apostando por la vertebra-ción del territorio y por llegar a acuerdos con otras organizaciones empresariales.

Así explicó Navarro, ante un grupo de más de 60 consejeros de los institutos tec-nológicos, los pilares que marcan la nue-va estrategia de la CEV y aplaudió la de-cisión de Redit de asociarse a la confede-ración “por ser un referente primordial en innovación“.

Asimismo, Navarro aprovechó el VI Fo-ro de Consejeros de Redit, celebrado en las instalaciones del Instituto Tecnológico del Plástico (Aimplas), para reprochar, en lí-neas generales a los empresarios, su “po-ca implicación” para intentar transformar el modelo económico en uno de “mayor va-lor añadido, que dé lugar a una mayor ren-tabilidad empresarial y mejores salarios”. Y es que lamentó que la economía valencia-na sigue estando por debajo de los niveles medios de España en productividad, PIB per cápita, I+D+i, remuneración salarial y ren-tabilidad empresarial.

No obstante, expuso algunas de sus for-talezas: “exportamos el 11,27 % del total nacional, mientras que nuestros puertos canalizan el 42 % del comercio exterior del país, siendo el de Valencia el primero del

Mediterráneo, líder en tráfico de contene-dores, y el de Castellón, el sexto de España en rentabilidad”, concretó Navarro.

En su opinión, la Comunitat “comienza a recuperar músculo y confianza en sí mis-ma, gracias a uno de los grandes logros del Consell: la mejora reputacional”. Asimismo, Navarro animó a los empresarios a actuar conjuntamente para superar “la invisibili-dad que sufre la Comunitat en el conjun-to de España” y subrayó como “fundamen-tales” las alianzas de los empresarios va-lencianos con los de otros territorios para reivindicar infraestructuras claves, entre ellas los corredores ferroviarios mediterrá-neo y cantábrico.

La nueva CEVEl presidente de la CEV se mostró com-

prometido con un modelo de organización empresarial regida con criterios empresaria-les, así como por los principios de solvencia, independencia, integración y vertebración.“Me gusta hablar de nicho de mercado, cifra de negocio, balance, gestión profesional, va-lor añadido, ética... y, sobre todo, no esperar

a que el cliente –ya sean asociaciones o em-presas– venga a buscarnos, si no que tene-mos que dotarnos de estructuras comercia-les para ganar asociados”, aclaró Navarro.

Cabe recordar que la CEV ya es la or-ganización empresarial que la Generalitatacredita como más representativa de la Co-munitat y es reconocida por administracio-nes y sindicatos, sus principales interlocuto-res. En estos momentos, integra a 107 fede-raciones y asociaciones que representan, a su vez, a 495 asociaciones territoriales, co-marcales y sectoriales, además de aglutinar a un centenar de empresas.

Asimismo, está en línea con la desvincu-lación de fondos públicos, que ha sido im-pulsada desde la llegada de Navarro. De he-cho, tiene como objetivo reducir a “la mí-nima expresión” las subvenciones públicas (pretende situar el límite e un 30 % máxi-mo) que recibe, y potenciar los ingresos pri-vados como principal vía de financiación (en la actualidad ya suponen el 65 % de su millón y medio de presupuesto).

De hecho, de los 800.000 euros que le corresponderían a la CEV en compensación

Redit se ofrece como brazo tecnológico de la CEV, para llegar a un número cada vez mayor de empresas

096 Febrero 2018

Salvador Navarro, presidente de la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV) ha explicadio en el Foro de Consejeros de Redit un nuevo modelo de organización empresarial regida con criterios empresariales y bajo los principios de solvencia, independencia, integración y vertebración del territorio.

I+D+Innovación - Foro de Consejeros Redit

Texto: Ana Gil

Imágenes: Archivo E3

ana.gil@economia3.info

Foro de Consejeros Redit - I+D+Innovación

por ejercer la Ley de Participación y Cola-boración Institucional de las Organizaciones Sindicales y Empresariales, Navarro apuntó que no tienen pensado ejecutar todo el pre-supuesto e instó a que la partida no utiliza-da pueda ir a los sectores “que son los que están a pie de calle”, dijo.

Sin menospreciar su papel como agente social, Navarro reconoció sentirse más “có-modo” en su papel de lobby.

40+1. Somos másLa patronal que el año pasado cumplió

40 años, prefirió postergar a este ejercicio dicha celebración bajo el eslogan 40+1. So-mos más, con una clara alusión a la unidad del empresariado de las tres provincias. Ba-jo la aspiración de aglutinar la máxima re-presentación posible, Navarro recordó que las puertas de la CEV siempre están abiertas para quienes han decidido posponer su mo-mento para sumar.

Entre los actos que se celebrarán “con nuestra nueva y ampliada base asociati-va”, Navarro invitó a Redit a participar en algunas de las jornadas y conferencias pro-gramadas a lo largo de todo el territorio.

Con los nuevos estatutos ya en vigor, la CEV se ha dotado de nuevas estructuras de

gobierno con la representación de empre-sas, sectores y territorios de la Comunitat, tanto en su asamblea, como en su junta directiva y comité ejecutivo –eso sí las em-presas directamente asociadas no podrán controlar más del 30 %–. La propuesta in-cluye la creación de los Consejos Empresa-riales Provinciales, uno por cada provincia, donde las comisiones de trabajo abordarán cuestiones clave de forma “diseminada por todo el territorio”. Así, Salvador Navarroconcretó que las comisiones de Industria,

Infraestructuras e Internacionalización tendrán su sede en Castellón, mientras que Alicante albergará la sede permanente de otras tres fundamentales: Turismo, Innova-ción, Fiscalidad y Economía. Por su parte, Valencia se reserva las comisiones de Re-laciones Laborales, Formación, Pymes, Au-tónomos y Medio Ambiente. Y es que la configuración de las comisiones de trabajo también “responde a ese carácter integra-dor y vertebrador que define y defiende la CEV”, apostilló su presidente.

098 Febrero 2018

A lo largo de los próximos meses se elegi-rán los presidentes de los Consejos Provincia-les y los vocales de los órganos de gobierno. De los 25 que formarán el comité ejecutivo de la CEV, 12 serán de Valencia, 8 de Alican-te y 5 de Castellón. “Las organizaciones, co-mo las empresas, deben regirse con criterios de eficiencia y eficacia y no pueden ser aje-nas a los cambios del entorno y a las exi-gencias y demandas de sus clientes y aso-ciados”, recalcó Navarro.

Redit, brazo tecnológicoPor su parte, el presidente de Redit,

Fernando Saludes se ofreció a Nava-rro como “brazo tecnológico de la CEV” y aprovechó la presencia de la directora ge-neral del Ivace, Julia Company para agra-decer a la institución su esfuerzo por mo-dificar el sistema de apoyo a los centros tecnológicos que ha permitido pasar de un sistema competitivo financiado con fon-dos Feder a un modelo de financiación es-tructural basado en fondos propios de la Generalitat. “Un nuevo modelo que ser-virá para fortalecer a los institutos tec-nológicos y nos permitirá, como región, construir ventajas competitivas durade-ras y afrontar con más garantía de éxito los nuevos desafíos económicos y socia-les a los que nos enfrentamos”, aseguró el presidente de Redit.

Saludes también destacó que Redit tra-baja día a día “para llegar a un número cada vez mayor de empresas”. Para ello, incidió, “necesitamos que la I+D+i sea una prioridad estratégica para ellas y que, co-mo tal, también figure entre las reivindi-caciones de base de nuestras organizacio-nes empresariales”.

Por su parte, José Luis Yusá, presidente del Instituto Tecnológico del Plástico (Aim-plas), anfitrión del acto, recordó la importan-cia que dicha industria tiene en Europa, Es-paña y la Comunidad Valenciana: “Nuestra región está integrada por casi un millar de empresas del sector que representan aproxi-madamente el 2 % del PIB y sostienen 15.000 empleos directos. Se trata de una industria con un peso importante en nuestra Comu-nitat siendo, además, un proveedor clave de industrias fundamentales como la alimenta-ción, la construcción o la automoción”.

Sobre la internacionalización de es-ta industria, Yusá destacó que, práctica-mente, “el valor de las exportaciones se ha igualado ya con el de las importacio-nes, poniendo de relieve la competitividad de las empresas y el esfuerzo que hacen en innovación, contando con Aimplas co-mo principal aliado”.

Finalmente, el director gerente de Aim-plas, José Antonio Costa, realizó una bre-ve presentación del centro antes de comen-zar con la visita de sus instalaciones, en la

que destacó la vocación de servicio a las em-presas y a la sociedad de Aimplas: “Nuestra misión tiene dos componentes: Por un lado, aportar valor a las empresas para que estas sean capaces de crear riqueza y así gene-rar puestos de trabajo. Y, por otro, estamos contribuyendo a resolver retos que se plan-tea la sociedad, para mejorar la calidad de vida de las personas y asegurar la sosteni-bilidad medioambiental”, matizó.

Durante 2017, Aimplas ha conseguido crecer en ingresos hasta los 9,8 millones de euros. “Pero para Aimplas lo más importan-te es el número de empresas clientes y aso-ciadas que confían en nosotros. Tenemos una cartera de clientes activos de más de 2.400 empresas, de las cuales 612 son ade-más empresas asociadas”, indicó el direc-tor gerente.

El Foro de Consejeros es una iniciativa de Redit que pretende crear un punto de en-cuentro y debate entre los consejeros de los 11 Institutos Tecnológicos integrados en la asociación, que son reconocidos empresa-rios de sectores clave en la Comunitat.

I+D+Innovación - ‘Empresas que cambian el mund0’

El presidente de la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV),Salvador Navarro, aprovechó el VI Foro de Consejeros Redit, celebrado en Aimplas, para anunciar la intención de la CEV de abrir una oficina en Bruselas en el segundo semestre del año. A falta de concretar si será propia o se apoyará sobre la que la Generalitat ya dispone, esta oficina, según Navarro, “estará a disposición de los empresarios y sectores económicos de la Comunitat para acercarlos a los centros de decisión y participar en re-uniones o grupos de interés para ejercer presiones, además de poder conocer de primera mano las políticas o fondos que desde Bruselas se impulsen”.En este sentido, los institutos tecnológicos le han tendido la mano al presidente de la patronal para avanzar en cualquier tipo de tendencia que se impulse desde Bruselas, así como a la hora de ejercer una acción de lobby en las comisiones legislativas que se crean.

Europa en el punto de mira

http://www.lasprovincias.es/

I+D & Innovación - Red de Institutos Tecnológicos de la Comunitat Valenciana redit.es

El presidente de la Generalitat, Ximo Puig, ha apostado por los institutos tec-nológicos y las empresas para impulsar “un nuevo tiempo para la industria valencia-na” a través de la innovación.

El jefe del Consell ha manifestado, du-rante la presentación del libro “Empresas que cambian el mundo”, editado por Re-dit, que se está apostando por recuperar la “senda de certidumbre” para la innovación y la empresa.

De esta manera, Puig ha puesto como ejemplo el trabajo realizado para “recupe-rar la credibilidad y el futuro de las ferias de Alicante y València, el Instituto Valen-ciano de Finanzas y la Sociedad de Garan-tías Recíproca”.

El presidente ha destacado que el Con-sell está reforzando su apuesta por la in-novación, puesto que los presupuestos de 2018 destinarán 36,1 millones “a la

atención que los institutos prestan a las pymes”. A estos se sumarán los 24 millones de euros para la Agencia Valenciana de la Innovación, que reforzará el Sistema Va-lenciano de I+D+i.

Además, el presidente se ha compro-metido a aumentar el presupuesto de Iva-ce destinado a los institutos en 2019 “para llevarlo a los niveles precrisis”.

Asimismo, el responsable del Ejecutivo valenciano ha recalcado que, para la in-dustria valenciana, “no es posible ausen-tarse de la innovación, confiar en que co-piar de los demás es suficiente y seguir un rumbo que solo conduce a la más absolu-ta dependencia”.

El jefe del Consell ha agradecido su la-bor a Redit, entidad que conecta once ins-titutos tecnológicos de la Comunitat, por “mostrar lugares de la realidad valencia-na que todavía no tienen la visibilidad

necesaria y que confirman la potencia de nuestra inteligencia colectiva”.

Por su parte, el presidente de Redit,Fernando Saludes, ha agradecido al jefe del Consell la mejora del presupuesto y ha destacado que “debemos seguir insistien-do en la importancia de dar estabilidad y agilidad a la gestión de las ayudas públi-cas para la I+D+i, tanto para los centros como, sobre todo, para nuestras empre-sas”. Saludes ha remarcado que Redit es la primera red de apoyo a las pymes en sus procesos de innovación, de hecho en 2016 los centros integrados en la red trabajaron para 12.300 clientes y 5.100 empresas aso-ciadas para las que desarrollaron casi 800 proyectos de I+D+i.

En total, los institutos tecnológicos in-gresaron más de 87 millones de euros el pasado año, de los que el 65 % correspon-dió a financiación privada.

Puig se compromete a impulsar “un nuevo tiempo” para los institutos tecnológicos

Redit www.redit.es | 961 366 688

100 Febrero 2018

El libro “Empresas que cambian el mundo”, editado por Redit y presentado el pasado 1 de febrero, recoge testimonios de los expertos de centros tecnológicos en una reflexión prospectiva para mostrar los grandes retos a los que se va a enfrentar la sociedad actual. Para ello, se han realizado más de 30 entrevistas a empresas que están haciendo frente a estos retos a través de la innovación que, en colaboración con los expertos de los IITT y el equipo de Redacción de Redit, han hecho posible su publicación.De nuevo, las cifras evidencian una situación mediocre en inversión privada en I+D en la Comunidad Valenciana y con un nivel bajo de participación de las empresas, en general. “En la Unión Europea, la participación del sector privado en el gasto en innovación y de-sarrollo representa el 63,6 % del total, mientras que en España se sitúa en el 53,7 %. En el caso concreto de la Comunidad Valenciana, este porcentaje solo alcanza el 41 %”, ha detallado Fernando Saludes, presidente de Redit.Sin embargo, Saludes ha insistido en que “hay muchos datos objetivos que confirman que nuestros institutos de la Comunitat son verdaderos aliados y socios tecnológicos cer-canos a las empresas“.

‘Empresas que cambian el mundo’

redit.es Red de Institutos Tecnológicos de la Comunitat Valenciana - I+D & Innovación

Los vehículos autónomos, con sus distin-tos grados de automatización, plantearán en breve nuevos escenarios de conducción complejos en los que el conductor deberá atender, además de la información que le llegue del exterior, a los mensajes de un ve-hículo cada vez más inteligente y con ma-yor necesidad de interacción.

Esto requerirá, de los fabricantes de componentes, la puesta a punto de nuevos ensayos de los sistemas de asistencia que busquen mejorar la experiencia de la con-ducción, sin reducir la seguridad por las po-tenciales distracciones que puedan causar. Para reducir el coste de los ensayos es clave el desarrollo de modelos matemáticos que permitan prever cómo reaccionará el con-ductor ante nuevos los sistemas de infor-mación a bordo.

El Instituto de Biomecánica (IBV), a tra-vés del proyecto Diveo, ha desarrollado un modelo cognitivo implementado en for-ma de software. El modelo simula la toma de decisiones del conductor en un escena-

rio específico y es capaz de predecir en qué momento la distracción debida a un estí-mulo afecta a la seguridad de la conduc-ción.

Con esta información, los diseñadores de sistemas electrónicos pueden mejorar el comportamiento de los mismos ajustándo-los de modo que mejoren la seguridad al no sobrecargar al conductor durante su tarea principal. El proyecto Diveo está financia-

do por el Ivace en el marco del programa de ayudas dirigidas a centros tecnológicos de la Comunidad Valenciana para desarrollar proyectos de I+D de carácter no económico realizados en cooperación con empresas pa-ra el ejercicio 2017. Además, está cofinan-ciado por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional en un porcentaje del 50 %, a tra-vés del Programa Operativo Feder de la Co-munidad Valenciana 2014-2020.

El Instituto Tecnológico de la Energía (ITE) está trabajando en una solución que ayude a alcanzar una red energética europea abierta y centrada en los consumidores.

WiseGrid, financiado por H2020, proyecta poner en el mercado próximamente una se-rie de servicios y soluciones tecnológicas para mejorar la inteligencia, la estabilidad y la se-guridad de una red energética europea más abierta y, sobre todo, más centrada en el usua-rio final.

Actualmente, en Europa ya se están desa-rrollando e implementando varias soluciones basadas en el uso de fuentes de energía reno-vables, así como en el almacenamiento y la in-novación en tecnologías de electromovilidad. Dentro del proceso de investigación en el sec-tor energético cabe destacar la participación del ITE en el programa piloto de Crevillent y en la estación de recarga rápida para vehícu-lo eléctrico.

ITE trabaja en el desarrollo de una red energética abierta y al servicio del cliente

Instituto de Biomecánica de Valencia (IBV) www.ibv.org/ | 961 111 170

El IBV desarrolla un simulador de toma de decisiones del conductor

2018 Febrero 101

Ainia ha puesto en marcha un servi-cio especial para ayudar a las empresas, especialmente a las pymes, a cumplir con los criterios de control establecidos por la Unión Europea en el nuevo reglamento pa-ra la mitigación de acrilamida en los ali-mentos.

Mediante la realización de análisis, estu-dios de mitigación a medida de cada pro-ceso y producto y el diseño de los planes de control necesarios, el centro tecnológi-co valenciano facilitará el cumplimiento del nuevo reglamento europeo que entrará en vigor el próximo mes de abril.

Para entonces, todas las empresas de ali-mentación que producen alimentos suscep-tibles de presentar acrilamida, una sustan-cia con riesgo para la salud, deben realizar un plan de control.

El nuevo reglamento establece unos ni-veles de acrilamida determinados para ca-da grupo de productos y, ante ello, las em-

presas cuyos productos superen los niveles establecidos deberán modificar la formula-ción o los ingredientes, los procesos de pro-ducción, los tratamientos térmicos o cual-quier otro condicionante identificado; sin que se vea afectada la calidad y la seguri-dad microbiana del alimento, ni sus carac-terísticas sensoriales.

Vicenta Pérez, especialista en el con-trol de puntos críticos de Ainia, ha afirma-do que “si bien las grandes empresas tienen establecidos sus planes de control y medi-das de mitigación respecto a la formación de acrilamidas, muchas medianas y peque-ñas empresas van a tener en los próximos meses que hacer un gran esfuerzo”.

Por ello, ha concluido, “desde Ainia les ofreceremos ayuda para conseguir encarar la reciente adaptación de la normativa eu-ropea”.

Ainia ayuda a pymes a reducir los niveles de acrilamida

I+D & Innovación - UJI

102 Febrero 2018

La Universitat Jaume I (UJI) ha alcan-zado el tercer lugar español en el lis-tado de investigadores altamente ci-

tados en el ámbito internacional, elaborado anualmente por la compañía estadouniden-se Clarivate Analytics. Los profesores, Juan Bisquert e Iván Mora-Seró, del Instituto de Materiales Avanzados, junto con Víctor Flors, vuelven a situarse entre los científicos más destacados en la edición de 2017 tras haber publicado los artículos más citados en los últimos diez años.

Los investigadores de la UJI desta-can que esta lista de científicos altamen-te citados es fundamental para preparar el ranking de Shanghái de universidades del mundo. De hecho, la presencia de Bisquert,Mora-Seró y Flors en este grupo de élite mundial, fue muy importante para promo-ver a la UJI en el top 500 de la clasificación de Shanghái por primera vez en 2017. “De este modo, la UJI se sitúa en los puestos de cabeza de las valoraciones más respe-tadas a nivel mundial, mostrando que los recursos invertidos en investigación cien-tífica pueden dar resultados notables si se realiza una gestión adecuada y sostenida de los mismos”, argumenta Bisquert.

Menos de 60 investigadores de las institu-ciones españolas han destacado en este lista-

do y cinco de ellos sobresalen precisamente en el área de química, donde se encuentran Juan Bisquert e Iván Mora-Seró. Por su par-te, Víctor Flors está vinculado al campo de la ciencia de animales y plantas.

Juan Bisquert es catedrático de Física Aplicada y director del Instituto de Materia-les Avanzados. Ha publicado más de 300 ar-tículos en revistas de investigación y una se-rie de libros de referencia, Physics of Solar Cells y Nanostructured Energy Devices. Es editor senior de la revista Journal of Physi-cal Chemistry Letters y miembro del consejo

editorial de Energy & Environmental Scien-ce. Cuenta con 20.700 citaciones y un índice h de 82 –medición de la calidad profesional de físicos y otros científicos–. Investiga so-bre los materiales y dispositivos para la pro-ducción y el almacenamiento de las energías limpias. Sus principales temas de interés son los materiales y procesos en las células sola-res de perovskita y la producción de combus-tible solar. Esta es su cuarta aparición conse-cutiva en la lista.

Por su parte, Iván Mora-Seró es investi-gador del Departamento de Física y director del Grupo de Semiconductores Avanzados en el Instituto de Materiales Avanzados. Obtu-vo el Premio Idea en 2011 en la categoría de ciencias físico-químicas y ha publicado cer-ca de 150 artículos y su índice h es de 57. En 2017 estuvo becado por el Instituto Weiz-mann de Ciencias de Israel. Sus investigacio-nes se centran en los nuevos conceptos pa-ra la conversión fotovoltaica y la emisión de luz (led y amplificadores de luz) sobre la ba-se de los dispositivos de nanoescala y mate-riales semiconductores (puntos cuánticos y perovskitas de haluro de plomo). También ha conseguido un proyecto del European Re-search Council (ERC), considerados los más prestigiosos en el ámbito europeo, denomi-nado “No Limit”.

Víctor Flors dirige el grupo de investiga-ción Metabolic Integration and Cell Signa-ling. Cuenta con 4.032 citaciones, más de 70 publicaciones y un índice h de 28 (Scopus). Es revisor de publicaciones científicas como Nature Chemical Biology, Plant Physiology o New Phytologist, entre otros, y coodinador del Grupo de Resistencia Inducida de la Inter-national Organisation for Biological and In-tegrated Control (IOBC). Sus líneas de inves-tigación se centran en el sistema inmune de plantas e interacción con el entorno y en los mecanismos de acondicionamiento del siste-ma inmune vegetal conocidos como defen-se priming.

Redacción

Imagen: Archivo E3

redaccion@economia3.info

La UJI alcanza el tercer lugar español en investigadores más citados a nivel mundial

“La presencia de Bisquert, Mora-Seró y Flors en este

grupo de élite, fue importante para promover a la UJI en el

top 500 de la clasificación de Shanghái en 2017”

Juan Bisquert, Víctor Flors e Iván Mora-Seró son tres de los cinco valencianos situados en la lista

elaborada por Clarivate Analytics con los tres mil científicos más citados del mundo

Víctor Flors Iván Mora-Seró Juan Bisquert

UJI - I+D & Innovación

2018 Febrero 103

La UJI expedirá conjuntamente la copia electrónica del título universitario ofi-cial y del suplemento europeo al título

(SET) de manera gratuita a aquellos titulados que paguen o hayan pagado los derechos de expedición de un título universitario oficial a partir del 1 de enero de 2017. Se trata del eTítulo y eSet que han presentado la vice-rrectora de Estudiantes, Empleo e Innovación Educativa de la UJI, Pilar García Agustín, y la jefa del Servicio de Gestión de la Docencia y Estudiantes, Carmen Falomir.

La universidad pública de Castellón asu-mirá el coste de expedición de las copias electrónicas del título universitario oficial y del SET con el fin de facilitar a los titula-dos los trámites administrativos encamina-dos a la búsqueda de empleo y la movilidad geográfica.

“Las copias de título universitario ofi-cial y SET, editadas en archivo pdf y firma-das electrónicamente, otorgan las mismas garantías legales que el título universita-rio oficial y SET expedido en papel”, ha des-tacado Pilar García Agustín. Además pre-sentan múltiples ventajas como el ahorro económico y de tiempo frente a compulsas o validaciones legales, la disponibilidad de

ambos documentos, en cualquier momento y desde cualquier lugar del mundo, la posi-bilidad de realizar trámites a distancia ante empresas, universidades o administraciones en los cuales haya que presentar garantía de titulación o la concurrencia en los pro-cesos de selección de personal con docu-mentos electrónicos acreditativos que pue-den guardarse en dispositivos móviles por-tátiles. Además, el destinatario del título universitario oficial y SET puede validar a través de internet la autenticidad de los do-cumentos presentados y tiene la garantía de reemisión ante pérdida o destrucción del documento en soporte papel.

Los beneficiarios tendrán de por vida ac-ceso a un portal de internet desde el que po-drán descargar o enviar las copias digitales de ambos documentos, su currículo en for-mato Europass y cualquier documento que guarden en este espacio.

Próximamente, los titulados de la UJI que hubieran abonado los derechos de expedi-ción en cualquier momento anterior al 1 de enero de 2017 se beneficiarán de este ser-vicio, previa solicitud electrónica de expedi-ción de estos documentos y el pago de un precio reducido.

La UJI expedirá gratis la copia electrónica del título universitario y del suplemento europeo al título

El rector de la UJI, Vicent Climent y la alcaldesa del Ayuntamiento de Castellónde la Plana, Amparo Marco, han firmado un convenio de colaboración para crear la Cátedra ‘Ciutat de Castelló’ de la UJI, con el fin de fomentar el talento, la formación, la investigación, la difusión del conocimien-to y la cultura y la innovación en el espa-cio geográfico de la capital de la provincia.

La nueva cátedra, a la que el Consisto-rio aportará 75.000 euros, nace para apoyar, desde la perspectiva académica e investiga-dora, la consecución de los intereses estra-tégicos de la ciudad y que sean capaces de

generar bienestar sostenible, empleo y co-hesión social en el futuro.

El ámbito de trabajo de la cátedra abar-cará aquellas áreas que son competencia municipal –governanza, economía, comer-cio y turismo, ocupación, social y solidario, cultural, urbanismo, calidad de vida y soste-nibilidad, o deporte, entre otros–.

Entre las acciones que se realizarán en el marco de la cátedra están la ejecución

del plan estratégico de la ciudad y la rea-lización de informes y estudios en ámbitos como las políticas de igualdad y género, la sostenibilidad social y el desarrollo econó-mico, entre otros. Además, se organizarán varias actividades como el ciclo de confe-rencias “Ciutat de Castelló”, jornadas trans-versales sobre la ciudad y otras actividades de colaboración y apoyo a proyectos de la UJI y del Ayuntamiento.

La UJI y el Ayuntamiento de Castellón crean la Cátedra ‘Ciutat de Castelló’

El Grado en Ingeniería Informática de la UJI recibió el sello internacional Euro-Inf que emite la Agencia Nacional de Evalua-ción, Calidad y Acreditación (Aneca) junto con la Red Europea para la Garantía de Ca-lidad para la Educación Informática (Eqa-nie). El acto de entrega tuvo lugar en el Pa-raninfo de la Universidad Politécnica de Madrid, en el marco de la II Jornada del Se-llo Euro-Inf, y por parte de la UJI asistieron la vicerrectora de Planificación Estratégica, Calidad e Igualdad, María José Oltra; y el director del Grado en Ingeniería Informáti-ca, Pedro García.

El certificado Euro-Inf se concede a las universidades en relación con un título de informática de grado o máster evaluado conforme a estándares de calidad, relevan-cia, transparencia, reconocimiento y movili-dad contemplados en el espacio europeo de educación superior.

La UJI comenzó a participar en el progra-ma Acredita Plus de Aneca en 2015 con pa-ra obtener tanto la renovación de la acredi-tación del grado como el sello internacional Euro-Inf. En junio de 2016, se recibió el in-forme favorable de la Agencia Valenciana de Evaluación y Prospectiva (Avap) sobre la renovación de la acreditación del título y en julio del mismo año, la resolución del Con-sejo de Universidades. A finales de 2016, se confirmó la obtención del sello Euro-Inf del grado en Ingeniería Informática para el pe-riodo que va del 15 de diciembre de 2016 al 15 de diciembre de 2022.

La UJI recoge el sello internacional Euro-Inf que reconoce la calidad del Grado en Ingeniería Informática

Pilar García Agustín y Carmen Falomir (Imagen: Damián Llorens)

104 Febrero 2018

Si un aficionado al cómic entra en la web de la Heroes Comic Con (HCC) València y pincha, por ejemplo, en la

pestaña de “invitados”, es muy posible que

acabe sufriendo un grave lesión en el lóbu-lo de la oreja de tanto pellizcárselo.

Howard Chaykin, Yannick Paquette,Gail Simone -por mencionar figuras que han dejado huella en el mainstream super-heroico-, de culto como Aimée de Jongh o Reinhard Kleist, o nacionales como Rubén Pellejero, Sergio Bleda y, por supuesto, nuestro Top 1, Paco Roca, son solo algunas de las más de 30 figuras que se reunirán en Feria Valencia. Como guinda, también fir-mará objetos de merchandising de la exito-sa serie Stranger Things uno de sus jóvenes protagonistas, Gaten Matarazzo. Hablamos con la directora de la HCC València, la gan-diense Reyes Sáenz.

-¿Cómo ha llegado la HCC a València y cómo ha llegado usted a dirigirla?

-Hemos llegado juntos desde Easyfairs,empresa belga organizadora de eventos es-pecializada en recintos feriales y, original-

mente, encuentros entre profesionales. Des-de hace tres años, y a partir de su consoli-dación en Europa, entró en eventos de cara al público.

A finales de 2015 se adquirió el Salón del Cómic de Madrid y también el dedica-do al Manga. Ambos llevaban muchas edi-ciones y estaban consolidados. A raíz de que Easyfairs, por su especialidad en recin-tos feriales, tenía relación directa con Feria Valencia, tras varias intentonas que hubo aquí por crear un salón propio, nuestros in-tereses se cruzaron y la empresa ofreció su experiencia tanto en el ámbito nacional co-mo europeo. Coincidió justo cuando orga-nizábamos la segunda edición en Madrid el pasado noviembre, y nos sentamos para es-tudiar las posibilidades.

-Al leer Comic Con, muchos aficiona-dos pensarán en la gran referencia mun-dial de la Convención de San Diego. ¿Tie-ne alguna relación?

-Comic Con es un genérico, de Comic Convention, no una marca. Los salones de Madrid se llamaban Expo Manga y Ex-po Cómic, y Easyfairs hizo un rebranding,cambiando el nombre a todos los salones. Por tanto, Heroes es la marca propiamen-te dicha.

-Supongo que València sería un obje-tivo bastante señalado debido a su tradi-ción en cómic e ilustración.

-Desde luego que sí. Celebrar un salón como el nuestro supone empujar al sector. Y además contando con un recinto importan-

“Crear desde cero un salón internacional en un lugar como València es muy motivante”

Juan Antonio Gallart

Imágenes: Archivo E3

juan.gallart@economia3.info

Arte y Cultura - ESAT

En los últimos años han sido muchos, y crecientes en el tiempo, los intentos de crear un evento dedicado al Octavo Arte en València. Por diferentes motivos, nunca llegó a materializarse. Pero ya está aquí, ya llegó: la Heroes Comic Con se celebrará del 23 al 25 de febrero, de la mano de la potente empresa belga Easyfairs, que no ha escatimado en recursos para responder a la expectación suscitada en un enclave con una tradición y una producción tan significativa.

“El visitante descubrirá que en cada instante y en cada esquina estará pasado algo”

Arte y Cultura - Heroes Comic Con València

Reyes Sáenz, directora de Heroes Comic Con València

Reyes Sáenz, directora de Heroes Comic Con València

te en cuanto a las posibilidades que ofrece de generar un evento de cultura pop don-de se puede tener a un actor firmando, un escenario donde desfilar… Era una apues-ta clara. Incluso cuando hablamos con las instituciones, pensamos que por qué no en diez años esto pudiera tener un nivel pare-cido al Festival de Angoulême. Creo que lo más motivante para la organización del

HCC es estar creando desde cero un salón internacional del cómic en un lugar tan apetecible como València. En Madrid em-pezamos con algo ya heredado.

Firmas, exposiciones, talleres...-Alejémonos de los superhéroes y ha-

blemos, por si hay alguien que no lo sepa y le apetezca descubrirlo, los temas a los que

se está abriendo el lenguaje del cómic. Re-cientemente, se ha presentado la obra de Cristina Durán y Miguel Ángel Giner sobre la tragedia del Metro en València, ‘El día 3’.

-Aunque es verdad que el género que más se vende es el de superhéroes, nos he-mos encargado de que esté representado todo lo que es el cómic en español, la nove-la gráfica y la ilustración.

Heroes Comic Con València - Arte y Cultura

Brian Stelfreeze Paco Roca Rubén Pellejero

El día 3 es una obra que puede tener una gran repercusión. Se publicó unos 20 días antes de la HCC y le vamos a dedi-car una exposición en colaboración con la galería Pepita Lumier. Habrán muchas más, porque nuestro objetivo es que el vi-sitante descubra que entra en un lugar en el que en cada esquina y en cada instan-te, esté pasando algo. Hay que reconocer que a partir del cómic americano se está creando una industria audivisual que es un buen reclamo para que un nuevo público se aficione a la novela gráfica y en el futu-ro pueda conocer a artistas como Cristina Durán o Ana Penya.

Para todos los públicos (literal)-Galerías con exposiciones y más de

30 autores firmando. No parece que haya tiempo para aburrirse.

-La firma de autores es la base. Todos fir-marán en distintos estands. No tenemos un estand oficial de firmas, sino que habrá gen-te firmando en los puestos de Fnac, Futura-ma o Imágenes -incluso tiendas que proce-den de fuera de València, por lo que estarán disponibles interesantes piezas de coleccio-nismo-; en los de las editoriales, que serán grandes como ECC o Norma, de tamaño me-dio como Astiberri o mucho más pequeñas.

También ofrecemos una oportunidad a autores nuevos que deseen iniciar una ca-rrera profesional, ya que pueden traer su portfolio para que lo revisen cuatro edito-res, dos americanos y dos europeos. Y a tra-vés del Ivace hemos traído un grupo de edi-tores japoneses.

En las zonas de talleres se impartirán masterclasses y dispondremos de una sala

de conferencias, que tampoco cesará su ac-tividad, donde celebraremos charlas con in-vitados y abordaremos diferentes cuestio-nes, como el poder de la mujer en el cómic.

Buscamos que los visitantes pasen el ma-yor tiempo posible en el salón. Que si lle-ga alguien a las nueve de la mañana porque quiere que le firme un autor determinado, se quede hasta las nueve de la noche. Doce ho-ras de actividad continua. Comiendo en un food truck, descansar viendo una proyección, y sin olvidar las pulseras que le facilitaremos para salir y entrar cuantas veces quiera.

-¿Y para los más los pequeños?-De todo. Una zona de talleres muy

grande, además de un acuerdo con la pro-ductora Turner para proyectar series de di-bujos animados como Ben-Ten, una zona de Lego Star Wars... Y a todo eso se une el es-pectro de visitantes que acapara por sí so-

lo el Manga. Hablamos de un público muy heterogéneo.

-No da la sensación de que se trate de una “prueba” de arranque de un evento nuevo, sino que parece la décima edición de un certamen ya consolidado. A partir de ahí, ¿que expectativas tienen?

-Apostamos por un salón con un car-tel de invitados que estuviera a la altura. La ambición es muy grande: tanto Feria Valen-cia como nosotros consideramos un éxito llegar a los 20.000 visitantes. Son expecta-tivas muy altas, pero el proceso de venta de entradas, con Madrid como referencia, va muy bien. Puede influir el hecho de que la venta haya comenzado muy pronto, en Na-vidad ya se vendió mucho. También se siente mucha expectación. Con Gaten Matarazzohemos empezado ya a vender fotos y firmas de forma totalmente inesperada.

106 Febrero 2018

Arte y Cultura - Heroes Comic Con València

-El día 25 se celebrará un concurso de cosplay. Me parece un concepto en el que valdría la pena detenerse.-Es un fenómeno que se produce en un público muy interesante. Se trata de gente que se carac-teriza de su personaje favorito, que puede ser de una serie o un manga como de un videojuego. Ellos mismos se fabrican el disfraz, no puede ser comprado, sino hecho a mano. Desfilarán por una pasarela replicando gestos y modos de hablar de sus personajes. Además, a los cosplayers lo que más les gusta es juntarse ese fin de semana y ha-cer representaciones, crear sus propias aventuras, viviendo mucho esa “realidad paralela”. No es “disfrazarse de”, sino “ser”.-Un acierto de sabor 100 % valenciano: los Premios José Sanchis Grau, y Javier Mariscal evocando a Pumby en el cartel.-La familia de Sanchis nos cedió los derechos de Pumby para que fuera

la base de la estatuilla que vamos a entregar to-dos los años con el nombre de su creador. Para el cartel era muy fácil pensar en Mariscal. Y resulta que sin decirle nosotros nada, él escogió por su cuenta la figura de Pumby. Más satisfechos no podemos estar. Además, Pumby es muy entraña-ble por ser un gatito y a la vez un superhéroe, que no tiene siempre por qué ser americano.-Y finalmente, el país de Tintín, Bélgica, es el país invitado en la I edición.-Todos los años habrá un país invitado. Empeza-mos con una exposición sobre Bélgica que no te-nemos todavía cerrada. Queremos mostrar lo me-

jor de su producción. Entre otros autores, vendrá Hermann, un artista que ha logrado grandes éxitos con géneros como el western o el terror. El próximo año será Francia y el Instituto Francés ya trabaja con noso-tros. Esto nos ayuda a darle un enfoque todavía más cultural al evento.

Cosplayers, Mariscal y un país invitado

http://www.larazon.es/

108 Febrero 2018

Conociendo la ciudad, sus cerca de diez millones de habitantes nos permiten hacernos una idea de sus dimensio-

nes. Tiene infinidad de rincones maravillo-sos, aunque como siempre digo, el mero he-cho de pasear y observar es ya un espectá-culo en ella, es como un torrente sanguíneo donde todo fluye mezcladamente, pero con sentido y en cierta manera ordenado y, des-de luego, la emoción y las sensaciones suben si te animas a coger un tuc-tuc para despla-zarte, meterte en ese torrente y perderte por la ciudad. Es la primera ciudad donde yo vi personas y guardias urbanos con mascarillas, algo que me sorprendió.

El Gran Palacio Real es, sin lugar a du-das, la primera atracción turística, pero también otros muchos palacios, templos (con su famoso Buda reclinado) (hay más de 400 templos)… pero hay una cosa que me llamaba la atención, porque le llamaban a Bangkok la “Venecia de oriente”.

Y ahí está el “Chao Phraya”, el causante de todo, un precioso río que baja desde el norte del país hasta el golfo de Tailandia,y que al final de su recorrido abarca una extensión de unos 160.400 km cuadrados, sobre los que distribuye sus aguas. Sor-prendente, porque el tamaño del que esta-mos hablando puede ser el de Túnez, para hacernos una idea. En su llegada al mar se bifurca infinitamente creando miles de ca-nales, sinuosos y entrelazados (dos son los principales sistemas fluviales de Tailandia:el río Chao Phraya y el río Mekong, que desemboca en el Mar de la China Oriental y esta nos suena más por las películas bé-licas de la guerra del Vietnam).

Sobre este maremágnum de canales y ria-chuelos, hay toda una población asentada, viviendo en torno a la ciudad de Bangkok,y, lógicamente, su forma de desplazarse, vi-vir, comprar y comerciar se realiza a través de pequeñas barcas. Por ello, se han crea-do verdaderos “mercados flotantes”, pero hay

muchos, más auténticos, más turísticos, más despoblados, saturados y perdidos. Para to-dos los gustos. No los conocía y cuando es-tuve no tenía mucha información de ellos (hoy internet te lo facilita todo a gran velo-cidad). De hecho, pensaba que solo había un mercado flotante, pero no, es un gran ecosis-

Bangkok es otra de esas ciudades maravillosas para descubrir, enorme y aparentemente caótica, trafico abrumador, canales, tuc-tucs… todo parece entremezclarse de una forma que funciona y no estamos acostumbrados, pero creo que todo lo resuelve la amabilidad y simpatía con la que te responden los tailandeses, es una de sus señas de identidad. Aunque la cultura de Tailandia es amplia y variada, el budismo lo impregna todo y, concretamente, el budismo Theravada, una de las 19 escuelas nikaya que formaron el budismo original. Creo que en esta esencia están los pilares de su amabilidad, un rasgo característico y, por cierto, encantador.

Bangkok

Comprando desde el agua Textos: Juan Manuel Baixauli

Imágenes: Archivo del autor

redaccion@economia3.info

Destinos - Bangkok

Bangkok - Destinos

tema de comercios que inunda todo el delta del río, por tanto, hay “muchos”.

Algunos de los mercados son verdaderas ciudades flotantes en las que comprar de todo, otros son como una especie de agru-pación de vendedores que crean un pe-queño mercado en torno a un embarcade-ro. Uno, realmente impresionante es el de Damnoen Saduak, a unos 90 kilómetros de la ciudad, al que vale la pena ir temprano

antes de que no te puedas ni mover.Llegamos, subimos a nuestra barca y em-

pezamos a navegar por los canales. No da-ba crédito a la belleza de la imagen que nos ofrecía. Es posiblemente una de las visitas más bonitas que he realizado. Colorida, vis-tosa, apasionante, novedosa… todo me pa-recía sorprendente. Hay tiendas en peque-ños palafitos que se sustentan sobre troncos en al agua, hay quienes comercian desde el

bote, donde llevan todos sus productos. Es un conglomerado de olores sensaciones e imágenes que te desbordan. Hay quienes cocinan desde el bote y te venden la co-mida sobre el agua, es como algo natural, a lo que están acostumbrados. Todo pue-de ocurrir encima de un bote, comer, ven-der... vivir.

El mercado de Amphawa es otro de los renombrados, y el segundo por tamaño, pe-ro este es de fin de semana. Un verdadero placer ver sus casas de madera ordenadas y alineadas a lo largo del canal. Un mercado encantador. Fácil para disfrutar de autén-tica comida tailandesa. También a unos 90 kilómetros de la ciudad, pero hay muchos y algunos más cercanos como el de Talin Chan, más relajado para hacer compras y donde te puedes sentir un poco más extran-jero, sin perder todo ese encanto local.

O visitar el Bang Nam Pheung, en la zo-na que denominan “los pulmones de Ban-gkok”, un santuario natural sobre el recodo de una curva del río. Navegar a la sombra de los árboles, entre manglares, viéndoles comerciar, es una experiencia preciosa.

Es sorprendente la adaptación del hom-bre a su entorno, este es un buen ejemplo.

Historia - Concha Piquer

Ninguna artista española de la can-ción del siglo XX ha gozado de la fama, la popularidad y el aprecio

del público como ella. Más allá de Raquel Meller, Imperio Argentina, Sara Montielo Lola Flores, Concha Piquer, Doña Con-cha, ha probado y refrendado su extraor-dinaria calidad y atractivo en los escena-rios con tanta fortuna durante décadas. Y cuando han pasado más de cien años de su nacimiento, nadie puede mostrar una colección de grabaciones capaz de resis-tir el paso de las generaciones y el cambio de las modas y tendencias. En los escena-rios, y también en el cine, donde dejó una decena de películas, Concha Piquer sigue siendo única: la reina de la copla, creado-ra de una escuela inimitable.

Concha Piquer López nació el 13 de di-ciembre de 1906, hija de un matrimonio de condiciones muy humildes, que ya había tenido, y perdido, cuatro hijos. La barria-da de Sagunto, la calle de Ruaya, el mer-cadito de San Pedro Nolasco fue el escena-rio de una niñez pobre, de la que salió muy pronto, gracias a unas facultades natura-les inigualables para la canción. A los once años ya se registran actuaciones en el tea-trillo del Huerto de Sogueros, en el barrio del Carmen. Después, estudió canto con el maestro Laguna y actuó en València y Gan-dia, y en los teatros Apolo y Kursaal, sien-do adolescente.

Con poco más de quince años se produ-jo en ella un fenómeno inverso al de cientos de artistas, que empezaron a trabajar cerca de su origen y terminaron por triunfar en Broadway gracias a su esfuerzo. Con Con-cha Piquer ocurrió todo lo contrario: triun-fó siendo jovencísima en Nueva York, en-tre 1922 y 1927, aprendió lo mejor y lo más nuevo del oficio, expresó toda la potencia artística de la que era dueña... y en 1927 re-gresó a España para empezar a darse a co-nocer de verdad.

La aventura americana fue posible gra-cias al maestro Manuel Penella –el autor de “Valencia” y tantas otras piezas de éxi-to mundial– que en Nueva York estrenó “El gato montés”. En un entreacto, en septiem-bre de 1922, Conchita cantó la canción “El Florero”, primera de una cadena de apren-dizaje y reconocimiento donde pudo hacer (1923) una de las primeras pruebas de ci-ne sonoro que se conservan en el mundo en sistema Phonofilm sincronizado. “Dos

años permanecí en el Winter Garden neo-yorquino. Y después en el musical The Dan-cing Girl, teniendo como partenaire a Eddie Cantor, durante tres años”, declaró recor-dando su juventud.

Al volver a España, en 1927, tiene una formación de calidad que le permite comen-zar directamente en el Coliseum de Barce-lona o en el Teatro Romea de Madrid. Va-lència la reclama también de inmediato. Pa-ra escucharla en el escenario y hacer de ella una de las cantantes favoritas. Su carrera le lleva enseguida a París donde filma, con Benito Perojo, “El negro que tenía el alma blanca”. Después trabajaría en “La Bodega” (1930, según la novela de Blasco Ibáñez),

“Yo canto para ti” (1935, Fernando Roldán), “La Dolores” (1940, Florián Rey), “Filigrana” (1949, Luis Marquina) y “Me casé con una estrella” (1951, Luis César Amadori).

Esa trayectoria, como es fácil compro-bar, va desde la República al franquismo pasando por duros años de guerra. En 1933, Concha Piquer, que siempre rechazaba por sus peligros al mundo del toro, se casó con el torero Antonio Márquez, con quien tu-vo una hija, Conchita Márquez Piquer, a su vez casada con otro torero.

Años buenos y menos buenos, de una ciudad a otra, de los teatros a los platós, consolidaron a Concha Piquer, más allá de ser una hermosa mujer, como una ac-

Nacida en la calle de Ruaya, en una humilde familia, fue capaz de llenar el mundo del espectáculo del siglo XX. La artista hizo el camino inverso: primero triunfó en Nueva York y luego conquistó a los públicos españoles. Sus discos y canciones llenaron la programación de la radio de los años cuarenta y cincuenta. “La Maredeueta”, “En tierra extraña” y “Tatuaje” son las que más emociones evocan a los valencianos. Se retiró de los escenarios, por decisión propia, en 1963, en el teatro Principal de Valencia

Concha Piquer, la gran dama de la copla española

110 Febrero 2018

Textos: F.P. Puche

Imágenes: Archivo F.P. Puche

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112 Febrero 2018

Historia - Concha Piquer

triz de calidad en el drama y la comedia y como una inigualable cantante dramática de un género que ella creó de la mano de los poetas y letristas Rafael de León, An-tonio Quintero y Manuel López-Quiroga.Con compañía propia o ajena, en largas gi-ras por España o Sudamérica, Concha Pi-quer promueve y da vida a espectáculos donde triunfaron canciones que se hicieron populares gracias a la radio doméstica de los 40 y los 50, para venderse más tarde por miles de copias.

Leyendas y realidadesLeyendas, mitos y verdades jalonan la vi-

da artística y familiar de una mujer de re-cio carácter, muy dada a “cantar las cua-renta” a cualquier empresario o artista rival, que por otra parte tuvo duros momentos en la vida familiar. Ella misma, y su hija, han repetido la historia de la angustia familiar cuando su hija Conchita contrajo un tifus que solo se podía superar con la cloromi-cetina, un específico de la penicilina, que no se encontraba en España. Concha Pi-quer recurrió a sus amigos mejicanos y, fi-nalmente, ante la dificultad, a la propia Eva Duarte, la esposa del dictador Perón, que era madrina de la niña enferma. En 48 ho-ras, un avión especial trajo a Barajas, desde Washington, la medicina que la niña Con-chita Márquez necesitaba.

“El público –dijo una vez la famosa ar-tista– siempre desconoce lo que nos mar-ca, las lágrimas y los dolores. Yo perdí dos hijos, uno de seis meses y otro de tres. Me volvía loca”, dijo en una entrevista. También es famoso el “reposo de la voz” que, por prescripción de los médicos tuvo que guar-dar durante tres años. Se le recomendó no solo dejar de cantar sino dejar de hablar; y lo cumplió a rajatabla.

Enmudeció y ella contaba entre lágri-mas la alegría y la emotividad del momento en que intentó cantar de nuevo, después de

tan largo silencio, y su garganta respondió perfectamente. Concha Piquer causó estu-por una noche de 1958, en Huelva, cuan-do al terminar su actuación, entre aplau-sos, se dirigió al público diciéndoles: “Seño-ras y señores, acaban de escuchar ustedes por última vez a Concha Piquer”. Algo de-bió notar, en la voz o en sus facultades, co-mo para tomar esa súbita decisión de cor-tar su carrera, que desde ese momento fue disminuyendo. La última actuación profe-

sional de Concha Piquer tuvo lugar, final-mente, el 20 de febrero de 1963 en el Tea-tro Principal de Valéncia. Aunque había ac-tuado cientos de veces en los escenarios de Apolo y Ruzafa, ella misma quiso que fuera en el teatro más representativo de su ciu-dad natal.”El teatro estaba lleno, llenísimo. No se cansaban de aplaudir, ni yo de can-tar. !Me regalaron tantas rosas!”, le dijo a María Ángeles Arazo, en 1974, en un se-rial de entrevistas para “Las Provincias”.

Los principales títulos interpretados por Concha Piquer durante su larga carrera, son los siguientes: “Tatuaje”, “Ojos verdes”, “No te mires en el río”, “Antonio Vargas Heredia”, “Los piconeros”, “La Lirio”, “Romance de la reina Mercedes”, “La Parrala”, “La niña de la estación”, “A la lima y al limón”, “Cárcel de oro”, “No me quieras tanto”, “Yo soy esa”, “Y sin embargo te quiero”. Todos encierran letras dramáticas que se prestan a una interpre-tación sentida y honda. La artista, al interpretarlas sentidamente, creó una escuela que vertebró la llamada “copla española”. Con todo, el público valenciano adora especialmente dos canciones fuera de serie: “En tierra extraña” y “La Maredeueta”. La primera habla de la nostalgia de los españoles que brindan por la patria lejana en días entrañables; la segunda, íntimamente valenciana, es una historia triste: la de una madre que se acoge a la devoción de la Virgen de los Desamparados para la salvación de su pequeña hija enferma.

Canciones de toda una vida

El 20 de febrero de 1964, entre música, aplausos y estallido de tracas, Cocha Piquer lle-gó, acompañada del alcalde, Rincón de Arellano, a la tribuna levantada en una esquina de la Avenida de Campanar, para descubrir el nombre de la nueva calle que la ciudad le dedicaba. La placa, que había regalado el escultor Ignacio Pinazo, mostraba en mármol su perfil perfecto, rodeado de laureles. Tras unas palabras en su honor, el alcalde le im-puso la Medalla de la Gratitud, concedida en 1960 por sus actuaciones a beneficio de los damnificados por la riada de 1957.Este fue el primer homenaje público que Concha Piquer recibió en una ciudad con la que tuvo algún desencuentro oficial, pero que siempre tuvo a su lado el calor popular que ensalzaba sus valores de artista indiscutida. En 1987, según ella misma contó a “Las Provincias”, la familia se dirigió al Ayuntamiento y pidió que se reservara un espacio, en el Cementerio General, para cumplir el deseo de ser enterrada en València; pero no tuvo respuesta de la corporación de Pérez Casado. La popular cantante murió en 1993 y el Ayuntamiento, presidido por Rita Barberá, se apresuró a pedir su enterramiento en València. Pero ya era tarde: la familia había reservado un mausoleo en un cementerio de Madrid y allí fue enterrada junto a su nieta Coral, fallecida prematuramente.Más tarde, Concha Piquer ha sido objeto de otros dos homenajes: Alfonso Pérez Plazamodeló un busto, fundido en bronce, que se puede ver en la Zaidía, a orillas del viejo cauce, junto a la fuente que funcionó en “La Tortada”, la obra de Goerlich para la plaza mayor de la ciudad. Después de este tributo de la Fundación Municipal de Cine, habría de llegar la recuperación de su casa natal, en Ruaya, 23, convertida en Museo. Cientos de fotos, portadas de discos, carteles y vestidos, al visitante puede ver la reconstrucción de época de las habitaciones y una buena colección de baúles de viaje. Son los famosos “baúles de la Piquer”, un ajuar que la propia artista explicó en una entrevista con natu-ralidad: “Claro que tenía baúles, más de setenta; así es como viajaba con el vestuario de toda la compañía... Y con toda mi casa encima, de aquí para allá, a América o donde fuera. Hasta el canario viajaba con nosotros”.El 17 de diciembre de 2001, Concha Márquez Piquer y la alcaldesa, Rita Barberá inau-guraron la Casa Museo, uno de los más entrañables y populares de la ciudad.

Una ciudad que adora a su artista