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i UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE INGENIERÍA, CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICA INGENIERÍA EN DISEÑO INDUSTRIAL Rediseño de modelos de negocio, productos y servicios para mejorar la competitividad en las MIPYMES de la zona 9 del Ecuador. Trabajo de titulación modalidad Proyecto de Investigación, previo a la obtención del Título de Ingeniera en Diseño Industrial Autora: Adriana Beatriz Mera Chiluisa Tutor: Ing. Flavio Roberto Arroyo Morocho MSc. Quito, 2018

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE INGENIERÍA, CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICA

INGENIERÍA EN DISEÑO INDUSTRIAL

Rediseño de modelos de negocio, productos y servicios para mejorar la competitividad en las

MIPYMES de la zona 9 del Ecuador.

Trabajo de titulación modalidad Proyecto de Investigación, previo a la obtención del Título de

Ingeniera en Diseño Industrial

Autora: Adriana Beatriz Mera Chiluisa

Tutor: Ing. Flavio Roberto Arroyo Morocho MSc.

Quito, 2018

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DERECHOS DE AUTOR

Yo, Adriana Beatriz Mera Chiluisa, en calidad de autora titular de los derechos morales y

patrimoniales del trabajo de titulación “REDISEÑO DE MODELOS DE NEGOCIO,

PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD EN LAS MIPYMES

DE LA ZONA 9 DEL ECUADOR”, modalidad Proyecto de Investigación, de conformidad con el

Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS,

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN, concedo a favor de la Universidad Central del Ecuador una

licencia gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra, con fines

estrictamente académicos. Conservo a mi favor todos los derechos de autor sobre la obra,

establecidos en la normativa citada.

Así mismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la digitalización y

publicación de este trabajo de titulación en el repositorio virtual, de conformidad a lo dispuesto en

el Art. 114 de la Ley Orgánica de Educación Superior.

La autora declara que la obra objeto de la presente autorización es original en su forma de expresión

y no infringe el derecho de autor de terceros, asumiendo la responsabilidad por cualquier

reclamación que pudiera presentarse por causa y liberando a la Universidad de toda

responsabilidad.

----------------------------------------------------

Adriana Beatriz Mera Chiluisa

C.C.: 0503806150

Dirección Electrónica: [email protected]

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APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi calidad de Tutor del Trabajo de Titulación, presentado por Adriana Beatriz Mera Chiluisa

para optar por el Grado de Ingeniera en Diseño Industrial; cuyo título es: REDISEÑO DE

MODELOS DE NEGOCIO, PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA MEJORAR LA

COMPETITIVIDAD EN LAS MIPYMES DE LA ZONA 9 DEL ECUADOR, considero que

dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública

y evaluación por parte del tribunal examinador que se designe.

En la ciudad de Quito a los 17 días del mes de Octubre del 2018

-------------------------------------------------

Ing. Flavio Roberto Arroyo Morocho MSc.

DOCENTE - TUTOR

CC: 1712019288

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DEDICATORIA

El presente trabajo de titulación está dedicado de manera muy especial a mi papá Manuel

Mera quien ha sido el motor que me ha impulsado a conseguir esta profesión, este es el inicio de

una vida que luchará por el crecimiento de nuestra empresa.

Y a mi mamá, Gladys Chiluisa, quizás no está presente físicamente pero sé que vive en mi

corazón, cada enseñanza de la niñez verdaderamente me ha servido hasta el día de hoy, y ha sido

mi inspiración para salir adelante y cumplir mis metas.

Adriana Beatriz Mera Chiluisa

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AGRADECIMIENTOS

Agradecer en primer lugar a Dios, mi Padre, quien es la razón de todo, el motivo de mi

existencia y la fuerza que me ha mantenido de pie hasta el día de hoy. Al ser aproximadamente

seis años fuera del hogar, puedo decir Dios es fiel, y al culminar esta etapa profesional; puedo

decir que es gracias a mi Papá del cielo.

A mi papá Manuel Mera, muchas gracias, por todo su amor y sacrificio; al ser mi mejor amigo

terrenal, y por estar presente en todo momento de alegría y tristeza. Con su ejemplo me ha

demostrado que al final el trabajo no es vano y todo tendrá su recompensa.

A Janina Pulamarín, mi hermana, porque un amigo es más que un hermano en tiempo de

aflicción, muchas gracias por estar presente desde el inicio de mi vida estudiantil y por insistirme

en la culminación de esta meta.

Un agradecimiento importante para el Ing. Flavio Arroyo, quien a más de ser mi tutor ha sido

un ejemplo a seguir en cuanto al trabajo y disciplina en estudiar. Gracias por el tiempo y la

paciencia, sobre todo por su sacrificio al empeñarse a sacar adelante la carrera.

Y, a la Universidad Central, que con las autoridades y maestros han demostrado con hechos

ser una institución de relevancia, un nombre prestigioso que en sus aulas han albergado un

sinnúmero de experiencias, vivencias y conocimientos que han aportado a mi formación

profesional.

Adriana Beatriz Mera Chiluisa

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CONTENIDO

DERECHOS DE AUTOR .......................................................................................................... ii

APROBACIÓN DEL TUTOR .................................................................................................. iii

DEDICATORIA ....................................................................................................................... iv

AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................. v

CONTENIDO ........................................................................................................................... vi

LISTA DE TABLAS ................................................................................................................. xi

LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................. xii

RESUMEN ............................................................................................................................... xv

ABSTRACT ............................................................................................................................ xvi

CAPÍTULO I .............................................................................................................................. 1

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................. 1

1.1. Antecedentes del Problema ....................................................................................... 1

1.2. Formulación del Problema ........................................................................................ 4

1.3. Sistematización del Problema ................................................................................... 4

1.4. Hipótesis ................................................................................................................... 5

1.5. Objetivo de la Investigación ..................................................................................... 5

1.6. Objetivos Específicos................................................................................................ 5

1.7. Justificación .............................................................................................................. 5

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CAPÍTULO II ............................................................................................................................ 7

MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL ................................................................................... 7

2.1. MIPYMES: Micro, Pequeñas y Medianas Empresas ................................................. 7

2.2. Características de las MIPYMES ................................................................................ 9

2.3. Empresa Innovadora .................................................................................................. 10

2.4. Clasificación Industrial Internacional Uniforme de Actividades Económicas ......... 11

2.5. Plan de Negocios ....................................................................................................... 13

2.6. Competitividad .......................................................................................................... 13

2.7. Productividad ............................................................................................................ 14

2.8. Innovación ................................................................................................................. 14

2.9. Innovación en las MIPYMES ................................................................................... 17

2.10. Creatividad .............................................................................................................. 18

2.11. Emprendimiento ...................................................................................................... 18

2.12. Emprendimiento en el Ecuador ............................................................................... 19

2.13. Ciclo de Vida del Negocio: Gestación, Inicio y Crecimiento ................................. 22

2.14. Producto Interno Bruto PIB .................................................................................... 26

2.15. Productividad .......................................................................................................... 27

2.16. Producción ............................................................................................................... 27

2.17. Consumo Intermedio ............................................................................................... 28

2.18. Formación de Capital Fijo ....................................................................................... 28

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2.19. Valor Agregado a Precios De Productor ................................................................. 28

2.20. Personal Ocupado .................................................................................................... 29

2.21. Índice de Producción de la Industria Manufacturera (IPI-M) ................................. 29

2.22. Innovación en las empresas ..................................................................................... 29

2.23. Modelo de Negocio ................................................................................................. 30

2.24. Propuesta de Valor .................................................................................................. 32

2.25. Estrategia del Océano Azul ..................................................................................... 34

2.26. Proceso de Diseño, Según el Instituto Nacional de Tecnología Industrial INTI de

Argentina............................................................................................................................... 36

2.27. Gestión de la Innovación ......................................................................................... 39

2.28. Estrategia de Innovación ......................................................................................... 41

2.29. Responsabilidad Social Empresarial ....................................................................... 46

2.30. Economía Circular .................................................................................................. 50

2.31. Importancia del Diseño Industrial en la Gestión Estratégica de la Empresa .......... 52

2.32. Las MIPYMES, en la Base de la Competitividad Para el Crecimiento .................. 53

CAPÍTULO III ......................................................................................................................... 55

METODOLOGÍA UTILIZADA .............................................................................................. 55

3.1. Diseño de investigación ................................................................................................ 55

3.2. Investigación ................................................................................................................. 56

3.2.1. Producto Interno Bruto ........................................................................................... 56

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3.2.2. Balanza Comercial ecuatoriana .............................................................................. 57

3.2.3. Empresas Manufactureras ...................................................................................... 63

3.2.4. Producción de las Empresas Manufactureras ......................................................... 64

3.2.5. Consumo Intermedio .............................................................................................. 64

3.2.6. Valor agregado a precio de productor .................................................................... 65

3.2.7. Índice de Productividad Industrial – Manufacturera: IPI-M .................................. 66

3.2.8. Situación actual empresarial de Quito .................................................................... 67

3.2.9. Innovación en las empresas .................................................................................... 68

CAPÍTULO IV ......................................................................................................................... 77

4.1. DISCUSIÓN ................................................................................................................. 77

4.2. LIMITACIONES .......................................................................................................... 77

4.3. RESULTADOS ............................................................................................................. 78

CAPÍTULO V .......................................................................................................................... 84

5.1. PROPUESTA ................................................................................................................ 84

5.1.1. Segmentos de mercado ........................................................................................... 84

5.1.2. Propuesta de valor .................................................................................................. 86

5.1.3. Canales ................................................................................................................... 90

5.1.4. Relaciones con los clientes ..................................................................................... 91

5.1.5. Fuentes de ingresos ................................................................................................ 92

5.1.6. Recursos clave ........................................................................................................ 93

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5.1.7. Actividades clave ................................................................................................... 95

5.1.8. Asociaciones clave ................................................................................................. 97

5.1.9. Estructura de costes ................................................................................................ 97

5.2. EJEMPLO TEÓRICO ................................................................................................... 99

5.2.1. Segmentos de mercado ........................................................................................... 99

5.2.2. Propuesta de valor .................................................................................................. 99

5.2.3. Canales ................................................................................................................. 100

5.2.4. Relaciones con clientes ........................................................................................ 100

5.2.5. Fuentes de ingresos .............................................................................................. 100

5.2.6. Recursos clave ...................................................................................................... 100

5.2.7. Actividades clave ................................................................................................. 101

5.2.8. Asociaciones clave ............................................................................................... 102

5.2.9. Estructura de costes .............................................................................................. 103

CAPÍTULO VI ....................................................................................................................... 104

6.1. CONCLUSIONES ...................................................................................................... 104

6.2. RECOMENDACIONES ............................................................................................. 105

REFERENCIAS ..................................................................................................................... 106

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LISTA DE TABLAS

TABLA pág.

1. Clasificación de las empresas de Ecuador .................................................................... 8

2. Ventas realizadas según el tamaño de empresa ............................................................ 9

3. Clasificación de las Actividades económicas .............................................................. 12

4. Percepciones y actitudes en países de la región. ......................................................... 21

5. Motivaciones para emprender ...................................................................................... 21

6. Distribución de actividades por tipo de industria ......................................................... 23

7. Actividades de emprendimiento de negocios nacientes ............................................... 23

8. Componentes de una estrategia de innovación ............................................................ 42

9. Elementos de un presupuesto de Innovación. ............................................................. 45

10. Exportaciones según clasificación CUCI (miles USD FOB). ..................................... 59

11. Importaciones totales según clasificación CUCI. ....................................................... 60

12. Exportaciones según tamaño empresarial. .................................................................. 62

13. Gasto en Investigación y Desarrollo según la actividad económica. .......................... 69

14. Gasto en otras actividades de Innovación, según Actividad Económica. ................... 71

15. Actividades de innovación realizadas en los sectores económicos. ............................ 74

16. Segmentación de mercados. ........................................................................................ 85

17. Valores de la propuesta de valor. ................................................................................ 87

18. Mecanismos para la fijación de precios.. .................................................................... 93

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA pág.

1. Índice de Competitividad Global, Ecuador (World Economic Forum, 2017). .............. 2

2. Clasificación de las empresas (INEC, 2016). ................................................................. 7

3. Estructura de empresas por actividad económica (INEC, 2016) ................................. 13

4. Establecimientos que invierten en Investigación y desarrollo (INEC, 2010). ............. 17

5. Países con TEA más alta en la región (Lasio et al., 2017). .......................................... 20

6. Distribución de involucrados en etapas de emprendimiento (Lasio et al., 2017). ....... 22

7. Porcentaje de clientes que perciben al producto o servicio como nuevo o novedoso

(Lasio et al., 2017). ...................................................................................................... 25

8. Actividad Emprendedora del Empleado EEA (Lasio et al., 2017). ............................. 26

9. Plantilla para el lienzo del modelo de negocio (Osterwalder & Pigneur, 2010). ......... 32

10. Modelo de construcción de valor para el cliente (Khalifa, 2004). ............................... 33

11. Cuadro estratégico (W. Chan Kim, 2005). ................................................................... 35

12. El esquema de las cuatro acciones (W. Chan Kim, 2005). .......................................... 36

13. Fases de diseño de productos (INTI, 2009). ................................................................ 38

14. Fase temprana en el proceso de innovación (Chesbrough, H., 2006). ......................... 39

15. Puntos esenciales para la minimización del riesgo en procesos de innovación

(Dornberger et al., 2012). ............................................................................................. 40

16. Pilares de la RSE .......................................................................................................... 47

17. Variables para medir resultados de RSE ...................................................................... 49

18. Diagrama sistémico de la economía circular (Ellen Macarthur Foundation, 2017)..... 52

19. Histórico del PIB ecuatoriano (BCE, 2017). ................................................................ 56

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20. Producto Interno Bruto por Industria 2017 (BCE, 2017). ............................................ 57

21. Balanza comercial de Ecuador en los últimos años (BCE, 2018). ............................... 58

22. Número de establecimientos en Manufactura (INEC, 2015). ...................................... 63

23. Producción de las empresas Manufactureras en millones de dólares (INEC, 2015).... 64

24. Consumo Intermedio de las empresas manufactureras en millones de dólares (INEC,

2015). ........................................................................................................................... 65

25. Valor Agregado a precios de productor en millones de dólares (INEC, 2015). .......... 66

26. Histórico Índice de Productividad Industrial-Manufacturera (INEC, 2016)................ 66

27. Principales actividades económicas del cantón Quito (INEC, 2011). ......................... 67

28. Principales industrias manufactureras del cantón Quito (INEC, 2011). ...................... 68

29. Gasto en I+D, según la Actividad Económica (INEC, 2015). ..................................... 69

30. Gasto I+D, según tamaño de la empresa (INEC, 2015). .............................................. 70

31. Gasto en Otras Actividades de Innovación, según la Actividad Económica (INEC,

2015). ........................................................................................................................... 71

32. Gasto en Otras Actividades de Innovación, según tamaño de la empresa (INEC, 2015).

...................................................................................................................................... 72

33. Porcentaje de empresas que realizaron Innovación de producto y proceso (INEC, 2015).

...................................................................................................................................... 73

34. Porcentaje de empresas manufactureras que realizaron actividades de Innovación

(INEC, 2015). ............................................................................................................... 75

35. Porcentaje de empresas de servicios que realizaron actividades de Innovación (INEC,

2015). ........................................................................................................................... 76

36. Proceso para reconocer la propuesta de valor actual de las MIPYMES ...................... 86

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37. Estructura general del QFD .......................................................................................... 89

38. Fases de los canales (Osterwalder & Pigneur, Business Model Generation, 2010). ... 90

39. Recursos clave de las empresas. ................................................................................... 94

40. Símbolos para diagramar procesos ............................................................................... 96

41. Diagrama de flujo de procesos de la panadería .......................................................... 102

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TÍTULO: Rediseño de modelos de negocio, productos y servicios para mejorar la competitividad

en las MIPYMES de la zona 9 del Ecuador.

Autora: Adriana Beatriz Mera Chiluisa

Tutor: Ing. Flavio Roberto Arroyo Morocho, MSc.

RESUMEN

El Foro Económico Mundial, en su Reporte 2017-2018 del Índice de Competitividad Global,

coloca a Ecuador en el puesto número 97 de entre 137 países evaluados; lo cual evidencia la

realidad que vive el país. Además, el Banco Central de este país, a través de la Balanza Comercial

muestra un valor FOB (valor de venta de productos en su lugar de origen) de alrededor de dos

millones de dólares negativos, es decir, las importaciones son mayores que las exportaciones.

Entonces, se genera la necesidad de evaluar la situación que atraviesa el sector empresarial. Por

otro lado, el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos señala que cerca del 98% de unidades

productivas del país, las conforman MIPYMES, por ello la importancia de conocer y rediseñar los

modelos de negocio actuales. Ahora bien, un modelo de negocio juega un papel fundamental en

los resultados de productividad y competitividad de las empresas, por lo tanto es necesario

innovarlos, es aquí en donde la ingeniería en diseño industrial puede aportar, tanto en los procesos

y estructura organizacional como en productos y comercialización.

PALABRAS CLAVE: MIPYMES / COMPETITIVIDAD / MODELO DE NEGOCIO / DISEÑO

INDUSTRIAL

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TITLE: Redesign of business models, products and services to improve the competitiveness of

the MSME (micro, small and medium-sized enterprises) of zone 9 of Ecuador.

Author: Adriana Beatriz Mera Chiluisa

Tuthor: Eng. Flavio Roberto Arroyo Morocho, MSc.

ABSTRACT

The World Economic Forum, in the Report of the Global Competitiveness Index of 2017-

2018, places Ecuador in the 97th place of 137 countries evaluated; which shows the reality that the

country is living. In addition, the Central Bank of this country, through the balance of trade

indicates an FOB value of around two million dollars negative, which means that, imports are

greater than exports. Then, this creates a need to assess the situation of the business. On the other

hand, the National Institute of Statistics and Census indicates that about 98% of productive units

in Ecuador are made up of MSMEs, for this reason is important to know and redesign current

business models. Now, a business model sets a fundamental role in the productivity and

competitiveness results of the companies, therefore it is necessary to innovate them, the Industrial

Design Engineering can contribute, both in the processes and organizational structure as in

products and marketing.

KEY WORDS: MSMEs / COMPETITIVENESS / BUSINESS MODEL / INDUSTRIAL

DESIGN

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CAPÍTULO I

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

1.1.Antecedentes del Problema

El Foro Económico Mundial, en su Reporte 2017-2018 del Índice de Competitividad Global

(GCI, por sus siglas en Inglés), coloca a Ecuador en el puesto número 97 de entre 137 países

evaluados, un lugar desfavorable sabiendo que la competitividad es vital en un país en vías de

desarrollo. Esta evaluación toma en cuenta doce pilares fundamentales que son: instituciones,

infraestructura, estabilidad macroeconómica, salud y educación primaria, educación superior y

formación, la eficiencia en mercado de bienes, la eficiencia en el mercado laboral, desarrollo del

mercado financiero, preparación tecnológica, tamaño del mercado, sofisticación en negocios e

innovación.

En la Figura 1, se detalla la puntuación obtenida en cada pilar evaluado, se puede observar que

los pilares de innovación, instituciones y desarrollo del mercado financiero ocupan las posiciones

inferiores con 2.9, 3.1 y 3.3 puntos sobre siete (World Economic Forum, 2017). De aquí se deslinda

el primer aspecto a investigar, la innovación en el país.

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Figura 1.Índice de Competitividad Global, Ecuador (World Economic Forum, 2017).

Luego, en la décima edición del ranking The Global Innovation Index 2017, se coloca a Ecuador

en el lugar 92 de 127 países. Este, a diferencia del GCI, pone en relieve a la innovación como el

eje principal que, dicen los autores, eleva al mundo. Se toman en cuenta siete alineamientos, tres

de ellos mencionados a continuación, son los que se encuentran en peor estado: Conocimiento y

salidas tecnológicas, Investigación y capital humano y Sofisticación empresarial, con el 14.3, 22.8,

25.1 sobre 100 puntos, respectivamente (Cornell University, INSEAD, & The World Intellectual

Property Organization, 2017).

Por otro lado, el Banco Central, a través de la Balanza Comercial actual, muestra un valor FOB1

de alrededor de dos millones de dólares negativos, lo cual nos indica que, las importaciones son

1 Valor FOB: “Se refiere al Valor de Venta de los productos en su lugar de origen más el Costo de los fletes,

seguros y otros Gastos necesarios para hacer llegar la Mercancía hasta la Aduana de salida” (INFLACIÓN).

http://inflacion.com.co/valor-fob.html

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mayores que las exportaciones. Esto nos genera otro aspecto a estudiar, las razones del por qué no

se logra exportar y cómo se puede agregar valor y calidad a los productos nacionales.

El Instituto Nacional de Estadísticas y Censos señala que alrededor del 99% de unidades

productivas del país, las conforman micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES), por ello

la importancia de conocer y rediseñar los modelos de negocio en esta sección. Ecuador presenta

una organización determinada para diferenciar las actividades del país, a continuación se indican

las más importantes en el sentido de estadísticas: Comercio al por mayor y al por menor;

Agricultura, silvicultura y pesca; Industrias manufactureras; Construcción; Transporte,

almacenamiento, y comunicaciones; Bienes inmuebles y servicios prestados a las empresas;

Servicios comunales, sociales y personales (Dirección Nacional de Investigación y Estudios &

Superintendencia de compañías del Ecuador, 2017).

En cuanto a las fortalezas que tienen las MIPYMES, en términos generales se pueden

mencionar las siguientes: contribución a la economía del país por la generación del

aproximadamente el 60% del empleo nacional, además satisface cerca del 100% de los servicios

que el ecuatoriano usa en el día como: alimentación diaria, abastos en micro mercados, transporte

urbano, entre otros. También se puede mencionar la capacidad de adaptación porque al no contar

con muchos trabajadores, las MYPIMES adaptan su estructura organizacional de manera rápida

frente a cambios económicos. Sin embargo, en lo que a debilidades se refiere se tiene, de manera

breve, las siguientes: el poco o nulo conocimiento empresarial, insuficiente capital para desarrollo,

maquinaria y/o tecnología escasa tanto en los sistemas productivos como los administrativos y

contables, gran competencia multinacional, entre otros (GRUPO ENROKE).

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Para que la investigación dé a luz resultados en el periodo académico, se ha limitado la

población a estudiar, es decir, se examinará al Distrito Metropolitano de Quito, conocida como

Zona 9 dentro de la división territorial en vigencia.

Finalmente, cabe resaltar que, un modelo de negocio juega un papel fundamental en los

resultados de la productividad y competitividad de las empresas, por lo tanto es necesario

innovarlos, es decir, mejorarlos continuamente ajustándolos a la realidad del país y de la empresa,

en este sentido, puede intervenir la ingeniería en diseño industrial porque puede aportar, tanto en

los procesos y estructura organizacional como en productos y comercialización.

1.2.Formulación del Problema

La competitividad de las MIPYMES es afectada por la falta de un modelo de negocios acorde

a la realidad del país y al crecimiento global.

1.3.Sistematización del Problema

¿Cuál es la situación actual que atraviesan las MIPYMES, en cuanto a su modelo de

negocio?

¿Cuáles son las facilidades y las barreras existentes para potenciar el desarrollo de la

competitividad de las MIPYMES?

¿Se pueden determinar y detallar las áreas empresariales en las que el diseño industrial

puede intervenir?

¿La innovación puede ser el eje determinante para el rediseño del modelo de negocio,

productos y servicios de las MIPYMES?

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1.4.Hipótesis

¿Es posible elaborar una propuesta que pueda reemplazar al modelo de negocio actual de las

MIPYMES, con el fin de mejorar la competitividad de ellas y lograr un avance económico y social

del país?

1.5.Objetivo de la Investigación

Rediseñar los modelos de negocio, productos y servicios, de la mano del diseño industrial y la

innovación, con la finalidad de mejorar la competitividad de las MIPYMES de la zona 9 del país.

1.6.Objetivos Específicos

Investigar la situación actual de los modelos de negocio de las MIPYMES.

Identificar las facilidades y barreras existentes para potenciar el desarrollo de la

competitividad de las MIPYMES.

Determinar las áreas empresariales en las cuales el diseño industrial puede intervenir.

Establecer un modelo de negocio, productos y servicios innovador ajustado a la realidad

de las MIPYMES.

1.7.Justificación

En un mundo globalizado, la competitividad es un factor indispensable sobre el cual un país

debe trabajar, más aún si se encuentra en vías de desarrollo, como el nuestro.

Por otro lado, Ecuador siendo un país mega diverso debería ser un exportador de productos

auténticos con valor agregado, “es tiempo de que dejemos ser exportadores de petróleo e

importadores de gasolina”, puesto que se cuenta con una vasta riqueza suficiente para crecer como

país económica y socialmente.

Además, siendo considerada como una de las naciones que abarcan la mayor cantidad de

microempresarios, es fundamental que este sector importante del país, se desarrolle, no solamente

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en el sentido del volumen de ganancias, sino fundamentalmente en el avance del conocimiento,

tecnología e innovación como parte sustancial de las organizaciones.

Finalmente, desde una mirada global, el diseño industrial se ha venido fortaleciendo en las

últimas décadas, es así que para la mayoría de empresas, el área de diseño industrial es una pieza

clave porque puede aportar oportunamente con innovación y nuevas ideas, para prevenir desastres

cuando los productos y servicios se encuentran en su punto de declive en su ciclo de vida. Si bien,

la carrera como tal tiene mucho potencial, es necesario que se tome en cuenta a nivel industrial,

que se ponga en práctica todos los conocimientos en el ámbito organizacional y en consecuencia,

efectuar cambios notables a nivel nacional.

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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL

2.1. MIPYMES: Micro, Pequeñas y Medianas Empresas

En primera instancia de podrá definir qué es una micro, pequeña y mediana empresa, a

través de la clasificación según la CAN (Decisión 702, artículo 3), la misma que toma en cuenta

el número de ventas anuales y la cantidad de trabajadores en la nómina empresarial, como se

detalla en la Figura 2.

Figura 2.Clasificación de las empresas (INEC, 2016).

Específicamente, en Ecuador y de acuerdo al Instituto Nacional de Estadísticas y Censos

(INEC) en el censo realizado en el año 2016, se encontró que aproximadamente el 90% de las

empresas la conforman microempresas, cerca del 9% son PYMES y apenas el 0,46% tienen que

ver con las grandes empresas.

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En la Tabla 1., se detalla esta clasificación con cada cantidad específica de las empresas

encontradas para el último censo realizado por el INEC, y se tiene alrededor de 760 mil

microempresas, 63 mil pequeñas, 13 mil medianas y finalmente aproximadamente 4 mil empresas

grandes.

Tabla 1.

Clasificación de las empresas en Ecuador

Clasificación realizada según el tamaño de la empresa (INEC, 2016).

Sin embargo, los anteriores datos se contrastan con la cantidad de ventas ya que se evidencian

resultados inversos, así, las grandes empresas representan cerca del 71% del porcentaje de ventas,

las PYMES aproximadamente el 28% y solamente el 1% las microempresas.

Esto se detalla en la Tabla 2., donde se puede observar que las Grandes empresas son las que

tienen mayor participación en ventas al tener más de 104 millones, las pequeñas casi 18 millones,

las medianas aproximadamente 24 millones y finalmente las micro empresas aparecen con apenas

un millón y medio en ventas.

Tamaño de Empresa 2016 N°

Empresas Porcentaje

Microempresa 763636 90,51%

Pequeña empresa 63400 7,51%

Mediana empresa "A" 7703 0,91%

Mediana empresa "B" 5143 0,61%

Grande empresa 3863 0,46%

Total 843745 100%

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Tabla 2.

Ventas realizadas según el tamaño de empresa

Las ventas se representan en millones de dólares (INEC, 2016).

2.2. Características de las MIPYMES

Espíritu emprendedor: los directivos de las MIPYMES son generadores de propuestas e

ideas innovadoras para que estas empresas puedan permanecer en un mercado muy

competitivo (Gonzalez Bonilla, 2016).

Principales empleadoras de Mano de Obra: representan una importante proporción de

contratación laboral a nivel nacional (Gonzalez Bonilla, 2016).

Volatilidad: Las MIPYMES lamentablemente presentan una alta tasa de mortalidad y esto

es debido a que al nacer de una nueva idea, experimentada en el mercado, tiene una alta

posibilidad al fracaso a causa de sus fuertes competidores (Gonzalez Bonilla, 2016).

Sensibilidad al entorno negativo: es más susceptible a los cambios repentinos de política

económica, competencia agresiva, aceleración de la carrera tecnológica y repentinos

cambios en los distintos escenarios (Luna Correa, 2012).

Baja Productividad: debido a su volumen y débil tecnología, producen en menor escala que

las empresas grandes (Luna Correa, 2012).

Tamaño de Empresa 2016 Ventas Porcentaje

Grande empresa 104679 70,86%

Pequeña empresa 17998 12,18%

Mediana empresa "B" 14242 9,64%

Mediana empresa "A" 9229 6,25%

Microempresa 1582 1,07%

Total 147730 100%

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2.3. Empresa Innovadora

Una empresa innovadora se la podría definir objetivamente según El Manual de Oslo

(OECD, 1997) como aquella que haya desarrollado productos o procesos que incorporen mejoras

tecnológicas de carácter radical o incremental de un determinado período de tiempo.

Por otra parte, en España, el Instituto Nacional de Estadística a través de las encuestas realizadas

a empresas españolas, han determinado que una empresa innovadora es la haya realizado al menos

alguna de las siguientes actividades (Innovatec):

I+D (Investigación y Desarrollo)

Diseño Industrial

Adquisición y modificación de máquinas y herramientas de producción, procedimientos de

producción y control de calidad, métodos y normas indispensables para la fabricación de

un nuevo producto o proceso.

Lanzamiento de la fabricación, es decir, modificación de productos o procesos, fabricación

experimental.

Comercialización de nuevos productos

Adquisición de tecnologías inmateriales como patentes, licencias marcas, modelos de

utilidad y compras de servicios con contenido tecnológico.

Adquisición de tecnologías materiales como maquinaria y bienes de equipo con contenido

tecnológico relacionados con las innovaciones de productos o procesos introducidos en la

empresa (Innovatec).

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2.4. Clasificación Industrial Internacional Uniforme de Actividades Económicas

La Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de las Naciones Unidas cataloga

las actividades económicas en una serie de categorías y subcategorías, cada una con un código

alfanumérico (Servicio de Acreditación ecuatoriano, 2017). Su principal objetivo es dar a conocer

un conjunto de categorías de actividades, para la reunión y difusión de datos estadísticos conforme

a estas actividades.

2.4.1. Actividad económica

Se denomina actividad económica a cualquier proceso mediante el cual se obtiene bienes

y servicios que cubren las necesidades de una sociedad en particular (Definición ABC, s.f.).

Las actividades económicas pueden clasificarse jerárquicamente de acuerdo al CIIU en

secciones, divisiones, grupos y clases. En la Tabla 3, se observa la clasificación primaria, o por

secciones, de las actividades económicas del Ecuador.

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Tabla 3

Clasificación de las Actividades económicas

Detalle de actividades económicas tomado de la organización del país (INEC, 2012).

En el Directorio Nacional de Empresas desarrollado por el INEC se encuentran las empresas

formalmente establecidas, esto es, que se encuentran registradas en el Servicio de Rentas Internas

(SRI) y el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS). A continuación se establecen el

porcentaje de ventas que han generado de acuerdo a la actividad económica que las empresas

realizan (INEC, 2016). Se determina que aproximadamente el 73% se concentra en cinco

actividades económicas descritas a continuación:

A AGRICULTURA, GANADERÍA, SILVICULTURA Y PESCA

B EXPLOTACIÓN DE MINAS Y CANTERAS

C INDUSTRIAS MANUFACTURERAS

D SUMINISTRO DE ELECTRICIDAD, GAS, VAPOR Y AIRE ACONDICIONADO

E DISTRIBUCIÓN DE AGUA; ALCANTARILLADO, GESTIÓN DE DESECHOS Y

ACTIVIDADES DE SANEAMIENTO

F CONSTRUCCIÓN

G COMERCIO AL POR MAYOR Y AL POR MENOR; REPARACIÓN DE

VEHÍCULOS, AUTOMOTORES Y MOTOCICLETAS

H TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO

I ACTIVIDADES DE ALOJAMIENTO Y SERVICIO DE COMIDAS

J INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

K ACTIVIDADES FINANCIERAS Y DE SEGUROS

L ACTIVIDADES INMOBILIARIAS

M ACTIVIDADES PROFESIONALES, CIENTÍFICAS Y TÉCNICAS

N ACTIVIDADES DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS Y DE APOYO

O ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y DEFENSA; PLANES DE SEGURIDAD

SOCIAL DE AFILIACIÓN OBLIGATORIA

P ENSEÑANZA

Q ACTIVIDADES DE ATENCIÓN DE LA SALUD HUMANA Y DE ASISTENCIA

SOCIAL

R ARTES, ENTRETENIMIENTO Y RECREACIÓN

S OTRAS ACTIVIDADES DE SERVICIOS

T

ACTIVIDADES DE LOS HOGARES COMO EMPLEADORES; ACTIVIDADES

NO DIFERENCIADAS DE LOS HOGARES COMO PRODUCTORES DE BIENES Y

SERVICIOS PARA USO PROPIO

U ACTIVIDADES DE ORGANIZACIONES Y ÓRGANOS

EXTRATERRITORIALES

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Figura 3. Estructura de empresas por actividad económica (INEC, 2016)

2.5. Plan de Negocios

Un plan de negocios, también conocido como proyecto de negocio o plan de empresa, es

un documento en donde se describe y explica un negocio que se va a realizar, así como diferentes

aspectos relacionados con éste, tales como sus objetivos, las estrategias que se van a utilizar para

alcanzar dichos objetivos, el proceso productivo, la inversión requerida y la rentabilidad esperada

(Gardey, Definición.de, 2009).

2.6. Competitividad

La Real Academia Española, RAE, la define como “la capacidad de competir para el

cumplimiento de un objetivo o fin específico”. Sin embargo, en lo referente al campo empresarial,

la competitividad se puede describir como la facultad de mantener sistemáticamente las ventajas

comparativas de una organización, las cuales permitan alcanzar, mejorar y sostener una posición

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en un entorno socioeconómico. Además, una alta competitividad es fundamental en las empresas

para sobrevivir en un mercado saturado (AEC).

The World Economic Forum, define como competitividad “al conjunto de instituciones,

políticas y factores que definen el rango de productividad que tiene un país” (Cann, 2016). A partir

de esta descripción se genera la interrogante de conocer el siguiente concepto, la productividad.

2.7. Productividad

La productividad describe la capacidad de producción por unidad de superficie de tierra

cultivada, de equipo industrial o de trabajo, según la RAE (Gardey, Definición.de, 2012).Otra

definición importante se establece al relacionar los resultados de una actividad productiva y todos

los recursos ocupados para obtener la misma (Emprende Pyme). Por otro lado, se tiene a la

productividad empresarial, que se evidencia al ver objetivos de organización satisfechos, y esto se

halla al relacionarlos con los recursos invertidos en ello. Finalmente, la importancia de la

productividad radica al reconocerlo como un factor conductor de crecimiento organizacional y

monetario que consecuentemente procura el bienestar humano (Cann, 2016).

2.8. Innovación

El Manual de Oslo, establece a la innovación definiéndola como la introducción de un

producto, proceso, método organizativo o de comercialización nuevo, o significativamente

mejorado (OCDE, 2012).

Por otro lado, se define una propuesta para la innovación en el modelo de negocio

(Bierwirth, 2013), la cual se basa en tres ejes fundamentales que son:

Innovación en la estructura y en la forma de gestión, se refiere a los recursos y procesos de

empresa y a la cultura de organización de la misma. Responde a la pregunta ¿Cómo está

organizado?

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Innovación en el contenido, que tiene que ver con los productos y servicios finales, las

experiencias; es decir, a la propuesta de valor para el cliente; respondiendo a ¿Qué ofrece?

Innovación cultural, que se refiere principalmente a la idea central del negocio y responde

a ¿Qué nuevas demandas crea este negocio?

Con lo anterior, se puede reconocer a un modelo de negocio de éxito, si este refleja una cultura

de innovación en cada uno de sus elementos: estructura y gestión, contenido, concepto y garantiza

la creación de valor para todas las partes implicadas.

2.8.1. Tipos de innovación

En base al libro Estrategia de Innovación de Alan West, se tiene a la innovación como un

proceso que implica una gran variedad de posibilidades de inversión. Al considerar la demanda

que origina en una organización un programa de innovación, es posible identificar ocho categorías

de cambio que son distintas entre sí por su nivel de demanda:

1. Innovación que crea sector: Las compañías que innovan de esta manera consiguen

ingresos lucrativos cuando fabrican productos diferentes a los de la competencia

(West).

2. Innovación de imagen de marca: Las investigaciones sugieren que alrededor del 24%

de las ventas de productos se relacionan con la promoción. La imagen de marca es una

inversión que establece una inclinación de los clientes, lo que produce diversos

beneficios importantes para la compañía como el hecho de aumentar los niveles de

ventas e incrementar el número de compras repetidas, el producto puede venderse a

precio más elevado y permite a la compañía introducir otras innovaciones (West).

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3. Innovación de Reformulación. Implica cambios en la Estructura del producto actual sin

cambiar sus componentes, es decir, las mejoras pueden hacerse con el fin de aumentar

la eficiencia y duración de los componentes (West).

4. Innovación de Diseño. La diferenciación en el diseño es un componente importante

porque añade valor al producto al diferenciarle de la competencia. La flexibilidad del

diseño también quiere decir que el producto pueda ser modificado tanto por las

condiciones del mercado como por los cambios en las preferencias de los usuarios

(West).

5. Innovación de Servicio. Se refiere a la innovación en el nivel intangible que la

organización ofrece a sus clientes. Las empresas que se enfocan en la innovación del

servicio, pueden crecer más rápidamente que la media de la industria, además, puede

generar mayores ganancias (West).

6. Innovación de Empaquetado. Los cambios en el empaquetado pueden mejorar las

prestaciones del producto de varias maneras. En primer lugar, pueden abrir nuevos

mercados al cambiar la cantidad de producto comprado o utilizado en un periodo

concreto. En segundo lugar, un mejor empaquetado puede mejorar sustancialmente la

calidad de almacenamiento del producto (West).

7. Innovación de Reorganización Tecnológica: La combinación de tecnologías

resultantes, puede dar lugar a un producto que difiere sustancialmente en su aplicación

y que casi siempre proporciona niveles más elevados de prestaciones a precios

inferiores a los existentes (West).

8. Innovación de Procesos: Los fabricantes tienen que remplazar la maquinaria gastada

con nuevos equipos lo cual provocará alteraciones en las prácticas de trabajo y en los

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métodos operativos. Existen también muchas oportunidades para las empresas de

buscar activamente métodos potenciales para mejorar los procesos de fabricación,

obteniendo con ello ventajas sobre la competencia (West).

2.9. Innovación en las MIPYMES

Se ha analizado las tendencias que muestran las MIPYMES en cuanto a la innovación y

tomando en cuenta el último censo llevado a cabo en el 2010, se evidencia que aún se tiene un

largo camino por recorrer; esto debido a que apenas un 7,8% de MIPYMES trabaja al aspecto. La

mayoría de pequeñas y medianas industrias no realiza estudios de mercado o análisis del

consumidor para innovar, sino únicamente toma en cuenta lo que el propietario considera y

ejecutan sus propios puntos de vista (Araque Jaramillo, 2010).

A continuación se indica en la Figura 4., donde señala los porcentajes que las empresas a nivel

nacional invierten para la investigación y desarrollo.

Figura 4. Establecimientos que invierten en Investigación y desarrollo (INEC, 2010).

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En conclusión, hace falta estrategias que mejoren las acciones hacia la innovación, además

de incentivar mediante políticas públicas, financiamiento y procesos que asocien a estas empresas

con fines de innovación empresarial.

2.10. Creatividad

La creatividad ha existido desde siempre, es una habilidad del ser humano y, por lo tanto,

vinculada a su propia naturaleza. Sin embargo, por mucho tiempo, la creatividad como concepto

fue un tema no abordado y por lo mismo poco estudiado (Serrano, 2004). Sin embargo, mediante

la revisión en diferentes enciclopedias y diccionarios, se ha encontrado que, en la (Enciclopedia

de la psicopedagogía, 1998) de la editorial Océano, se define a la creatividad como: “Disposición

a crear que existe en estado potencial en todo individuo y a todas las edades”. Por otro lado, se

señala: “El término creatividad significa innovación valiosa y es de reciente creación”, según el

(Diccionario de las Ciencias de la Educación, 1995) de Santillana.

WillianCoyne, explica con claridad la diferencia entre la creatividad y la innovación, de la

siguiente manera: el primer concepto es pensar en ideas nuevas y reales, mientras que el segundo

viene a ser la aplicación de estas en una organización. En pocas palabras, la innovación es el

proceso de la creatividad (Creativación, 2015).

2.11. Emprendimiento

La actividad emprendedora tiene una influencia importante y directa en la competitividad

de un país, en medida de que cuánto aporte tenga para lograr mayores estancias de progreso y

bienestar económico (Larroulet & Ramírez, 2008). En otras palabras, con el objetivo de lograr

mayores niveles de competitividad es necesario una sociedad con actitudes emprendedoras y para

ello es fundamental activar el potencial de cada persona, empresas y el entorno en el que se

desarrolla (Maldonado Mera, Lara Burbano, & Maya Carrillo, 2018).

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El emprendimiento permite la identificación de oportunidades, el desarrollo de las mismas

a fin de hallar soluciones en un nuevo negocio o empresa. La etimología de la palabra proviene

del latín predêre cuyo significado escoger o tomar. Un emprendedor es quien por su propia

iniciativa crea una empresa o inicia su propio proyecto (emprendepyme, 2016). De acuerdo al

cuaderno del Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE) de Barcelona, sobre los

emprendedores sociales (Fundación Seres, 2016), el emprendimiento implica convertir una nueva

en una innovación exitosa utilizando habilidades, visión, creatividad, persistencia y exposición al

riesgo (Grau, 2012).

Una actitud y aptitud emprendedora en una persona o grupo de personas les permite iniciar

nuevos retos, proyectos o negocios y favorece un crecimiento dinámico, es decir, estos no se

conforman con lo establecido en la sociedad y procuran ir siempre más allá, en constante

crecimiento a fin de encontrar nuevos logros en sus metas.

El emprendimiento, la innovación y la creatividad son factores clave que impulsan el

desarrollo de os mercados, el sistema productivo y la cohesión social, los cuales impactan al

crecimiento económico del país (Neira, Portela, Cancelo, & Calvo, 2013).

2.12. Emprendimiento en el Ecuador

La Escuela de Postgrado, denominada ESPAE, de la Escuela Politécnica del Litoral

(ESPOL) participa anualmente en el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), el cual es uno de

los proyectos de investigación más importantes a nivel mundial en el tema de emprendimiento;

ESPAE es la institución encargada de elaborar el GEM para Ecuador. En el 2016, 66 países fueron

parte del GEM, representando economías en diversas fases de desarrollo (Lasio , Caicedo,

Ordeñana, & Samaniego, 2017). El proyecto GEM, mide los niveles de emprendimiento de los

países con el objeto de:

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Descubrir los factores que fomentan o dificultan la actividad emprendedora, especialmente

los relacionados con valores de la sociedad, atributos personales y el ecosistema

emprendedor.

Proporcionar una plataforma para evaluar el grado en que la actividad emprendedora

influye en el crecimiento económico de las economías individuales.

Determinar implicaciones en políticas públicas con el propósito de mejorar la capacidad

emprendedora de una economía (Lasio et al., 2017).

Ahora bien, el estado del emprendimiento en el Ecuador, se detalla a continuación; en primer

lugar se muestra la Actividad Emprendedora Temprana TEA, como en la mayoría de países de la

región latinoamericana, la cultura es muy favorable al emprendimiento, como se muestra en la

Figura 5:

Figura 5.Países con TEA más alta en la región (Lasio et al., 2017).

El GEM considera como Emprendedores Potenciales a aquellos adultos que ven

oportunidades para emprender en un horizonte de seis meses, además de los que consideran tener

los conocimientos y habilidades para hacerlo.

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Tabla 4.

Percepciones y actitudes en países de la región

Oportunidades

percibidas

Capacidades

percibidas

Miedo al

fracaso

Intención

de

Emprender

Ecuador 45,47% 71,33% 32,54% 42,66%

Colombia 51,40% 67,92% 25,58% 53,01%

Perú 56,56% 68,99% 32,39% 48,86%

Chile 50,38% 61,21% 31,23% 47,92%

Promedio Región 46,23% 62,62% 32,36% 35,52%

Promedio Economías de

Eficiencia 42,45% 54,55% 38,61% 29,75%

Fuente: (Lasio et al., 2017).

Uno de los determinantes del emprendimiento propios del GEM es la motivación del

emprendedor; es decir, que lo ha impulsado a crear una empresa. En 2016, la motivación por

oportunidad supera a la necesidad para emprender, aunque se sitúa por debajo del promedio

regional; sin embargo, la proporción de la TEA que emprende por necesidad lo supera. Ecuador

muestra además un índice motivacional entre los más bajos de la región (Lasio et al., 2017).

Tabla 5

Motivaciones para emprender.

TEA

(% de población

18-64 años)

TEA

oportunidad

de mejora

(% de TEA)

TEA

necesidad

(% de TEA)

Índice

motivacional

Ecuador 31,8 34 28 1,2

Colombia 37,4 54,6 13 4,2

Perú 25,1 68,8 12,8 5,4

Chile 24,2 63,1 22,7 2,8

Promedio Región 18,8 49 24,6 2,5

Promedio Economías de

Eficiencia 14,2 46 26,3 2,3

Fuente: (Lasio et al., 2017).

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2.13. Ciclo de Vida del Negocio: Gestación, Inicio y Crecimiento

Las etapas del emprendimiento empiezan desde la intención de emprender, creación,

estabilidad y posible crecimiento de una empresa. Es decir, atraviesa el proceso de convertir una

idea de negocio a un negocio naciente (hasta 3 meses de operaciones); nuevo (entre 3 y 42 meses

de operaciones), hasta volverse en un negocio establecido con más de 3 años de operaciones. Las

cifras presentadas para el año 2016 indican similitud en años anteriores, donde la intención de

emprender se ha mantenido alta. Sin embargo, sólo un 22% de la población adulta ha logrado

transformar estas intenciones en alguna acción concreta que sirva para la puesta en marcha de un

negocio (Lasio et al., 2017).

Figura 6.Distribución de involucrados en etapas de emprendimiento (Lasio et al., 2017).

Por otro lado, en lo referente al giro de los negocios, un 76% de estos se orientaron hacia

los consumidores, luego un 9% hacia la transformación, como se refleja en la Tabla 6:

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Tabla 6

Distribución de actividades por tipo de industria

Tipo de industria Extractivo Transformación Orientado a

negocios

Orientado a

consumidores

Negocio Naciente 6,10% 9,30% 8,14% 76,45%

Negocio Nuevo 7,69% 13,85% 4,10% 74,36%

Establecidos 19,61% 19,22% 5,49% 55,69% Fuente: (Lasio et al., 2017).

Además, el GEM indica las actividades en los que los emprendimientos trabajan, tanto en

negocios nacientes, nuevos y establecidos y de acuerdo al tipo de industria, en la siguiente tabla se

detallan:

Tabla 7.

Actividades de emprendimiento de negocios nacientes

TIPO DE INDUSTRIAS NACIENTES NUEVOS ESTABLECIDOS

Extr

acti

vo

Agricultura,

silvicultura y pesca

Siembra y venta de

frutas

Siembra y venta de

plátano y yuca

Siembra y venta de

papas y hortalizas

Pesca artesanal Criadero de ganado y

venta de leche y quesos

Pesca artesanal

Siembra y Venta de

palma africana

Crianza y venta de

pollos

Criadero de ganado y

venta de leche y

quesos

Crianza y venta de

pollos

Siembra y venta de

arroz

Crianza y venta de

pollos

Siembra y venta de

arroz

Siembra y venta de

café y cacao

Siembra y venta de

arroz

Tra

nsf

orm

ació

n

Manufactura Taller de costura de

ropa

Taller de costura de

ropa

Taller de

metalmecánica

Producción y venta de

chocolates

Producción y venta de

vinos

Taller de aluminio y

vidrio

Elaboración y venta

de muebles

Elaboración y venta de

muebles

Elaboración y venta

de muebles

Panadería Panadería Panadería

Minería y

producción

Construcción y venta

de viviendas

Continúa.

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Tabla 7 (continuación).

Actividades de emprendimiento de negocios nacientes TIPO DE

INDUSTRIAS

NACIENTES NUEVOS ESTABLECIDOS

Ori

enta

do a

neg

oci

os

Servicios

administrativos

Cyber Cyber Servicios contables

Agencias de empleo

Eliminación de plagas

Intermediación

financiera y bienes

raíces

Broker de seguros

Venta de bienes raíces

Información y

comunicación

Venta de planes

corporativos de

telefonía celular

Servicio técnico de

telecomunicaciones

Servicios

profesionales

Consultoría de

marketing

Servicios profesionales

independientes

Consultorio jurídico

Servicios tributarios

Levantamiento

topográfico

Ori

enta

dos

al c

onsu

mid

or

Comercio al por

menor, hoteles y

restaurantes

Restaurante Restaurante Restaurante

Venta de ropa y calzado Venta de ropa y calzado Venta de ropa y

calzado

Tienda Tienda Tienda

Hotel Venta de productos por

catálogo

Servicios de

hospedaje

Librería y papelería Servicio de lavado de

ropa

Bazar y papelería

Gobierno, salud,

educación y servicios

sociales

Plataforma educativa Clases de matemáticas Servicios de

enfermería a

domicilio

Gabinetes de belleza Gabinetes de belleza Gabinetes de belleza

Consultorio médico u

odontológico

Organización de

formación de proyectos

de beneficio de la

comunidad

Actividades de

servicio al

consumidor

Gimnasio Organización de eventos

Peluquería canina

Elaboración propia. Fuente: (Lasio et al., 2017).

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Según el reporte GEM, Ecuador presenta un cuadro aparentemente, si bien la TEA es alta,

los negocios que se generan son pequeños, poco innovadores, con orientación al mercado interno

y por ende poco competitivos, tomado en cuenta el Índice de Competitividad Global. A

continuación se muestra los resultados en cuanto a lo que a Innovación se refiere en el país:

Figura 7.Porcentaje de clientes que perciben al producto o servicio como nuevo o novedoso (Lasio et al., 2017).

Para conocer el nivel de innovación de los productos o servicios ofrecidos tanto por los

negocios nacientes como por los nuevos y establecidos, se preguntó a los propietarios el porcentaje

en que sus clientes consideran que su producto es nuevo o novedoso; y alrededor del 70% de los

clientes no lo perciben al producto de esa manera, es decir, que se tiene un bajo o nulo nivel de

innovación. Además, se resalta que menos del 20% de clientes de estos 3 grupos consideran que

el producto es innovador (Lasio , Caicedo, Ordeñana, & Samaniego, 2017).

Finalmente, un indicador muy importante es la Actividad Emprendedora del Empleado o

EEA por sus siglas en inglés, la cual refleja el porcentaje de empleados dentro de una organización

que se encuentran involucrados en actividades de intra-emprendimiento, es decir, que realizan

actividades como el lanzamiento de un nuevo producto o servicio al mercado, la creación de nuevas

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líneas de negocio, lideran proyectos de mejora de procesos, la creación de una nueva área

administrativa, entre otros. Es decir, un alto EEA podría demostrar que las organizaciones poseen

un talento humano que promueve la diversificación y el crecimiento de la empresa (Lasio et al.,

2017).

Para el caso ecuatoriano, al igual que años anteriores, el EEA es el más bajo de la región;

lo cual puede ser el resultado de la falta de motivación a los empleados, una muy escasa

preparación profesional para liderar proyectos dentro de las empresas o bien, un problema de

cultura organizacional (Lasio et al., 2017).

Figura 8.Actividad Emprendedora del Empleado EEA (Lasio et al., 2017).

Ésta podría ser la causa por la que los negocios no pueden crecer y al cabo de un corto

periodo de tiempo suelen cerrar. Sea a causa de la competencia, el poco acceso al financiamiento

y sobre todo al mínimo nivel de innovación, este último puede ser la vía por la cual el diseño

industrial puede ayudar a las empresas en desarrollo.

2.14. Producto Interno Bruto PIB

Es el valor monetario de los bienes y servicios producidos por una economía en un año. El PIB

es un indicador representativo que ayuda a medir el crecimiento o decrecimiento de la producción

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de bienes y servicios de las empresas de cada país, únicamente dentro de su territorio

(Significados.com, 2018). Es decir, refleja la competitividad empresarial.

2.15. Productividad

La productividad es un factor determinante para lograr una competitividad sostenible en el

tiempo y a largo plazo, por lo que, es considerada como uno de los principales indicadores para

medir el crecimiento económico de un país (Ruiz, 2008).

2.16. Producción

Se denomina producción a las actividades necesarias para la elaboración, fabricación u

obtención de algún producto (INEC, 2015). Es la medida en que intervienen los factores como

insumos de mano de obra, capital, bienes y servicios, en el proceso de producción en el que se

obtienen otros bienes servicios y que están dirigidos bajo la responsabilidad y gestión de una

unidad institucional (SCN, 2008).

Como se indica en la Ecuación (1), se obtiene mediante la suma de los siguientes rubros:

producción de artículos para la venta, venta de artículos sin transformación, ingresos por servicios,

otros ingresos por servicios, construcción de activos fijos por cuenta propia, aumento de

existencias de los productos en proceso y menos el costo de los artículos vendidos sin

transformación, los cuales fueron valorados a ‘precios - productor’ (Ruiz, 2008).

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝑃𝑣 + 𝑉𝑠𝑡 + 𝐼𝑠 + 𝑂𝐼𝑠 + ∆𝐸𝑃𝑣 + ∆𝐸𝑉𝑠𝑡 + 𝐶 + 𝐶𝑎𝑓𝑐𝑝 (1)

Donde:

Pv: Producción de artículos para la venta

Vst: Venta de artículos sin transformación

Is: Ingresos por servicios

OIs: Otros ingresos por servicios

∆EPv: Variación de existencias de artículos producidos para la venta

∆EVst: Variación de existencias de artículos para la venta sin transformación

C: Compras netas de mercaderías

Cafcp: Construcción de activos fijos por cuenta propia

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2.17. Consumo Intermedio

“Consiste en el valor de los bienes y servicios consumidos como insumo por un proceso de

producción, excluidos los activos fijos cuyo consumo se registra como consumo de capital fijo”

(INEC, 2015), en la Ecuación (2) se detallan estos bienes y servicios, los cuales son transformados

o consumidos en el proceso de producción (SCN, 2008).

𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = 𝑀𝑝 + 𝑅𝑎 + 𝐸𝑒 + 𝐺𝑜𝑝 + 𝑂𝐺𝑜𝑝 − ∆𝐸𝑐𝑖 (2)

Donde:

Mp: Materia Prima

Ra: Repuestos y Accesorios

Ee: Envases y Embalajes

Gop: Gastos Operacionales

OGop: Otros Gastos Operacionales

∆Eci: Variación de Existencias del Consumo Intermedio

2.18. Formación de Capital Fijo

“La formación de capital fijo se obtiene a partir del valor de la formación bruta de capital fijo

más la variación de existencias” (INEC, 2015), así se muestra en la Ecuación (3).

𝐹𝑜𝑟𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝐹𝑖𝑗𝑜 = 𝐹𝐵𝐾𝐹 + ∆𝐸 (3)

Donde:

FBKF: Formación bruta de capital fijo

∆E: Variación de Existencias de los inventarios a principio y a fin de año

Según el INEC, se entiende como formación bruta de capital fijo al valor total de adquisiciones

menos las disposiciones de activos fijos efectuadas por el productor durante el periodo contable

(SCN, 2008).

2.19. Valor Agregado a Precios De Productor

“Es el valor económico que el proceso de producción le suma a un bien o servicio, es decir, es

el valor económico que los bienes y servicios adquieren en el proceso productivo” (INEC, 2015).

Se lo calcula, como se establece en la Ecuación (4), al restar el consumo intermedio de la

producción total (SCN, 2008).

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𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 𝑎 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑟 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 − 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 (4)

2.20. Personal Ocupado

Comprende el número promedio de personas que trabajaron en o para el establecimiento durante

un periodo de tiempo. Se incluyen a todos aquellos trabajadores que se encuentran al algún tipo de

descanso de corto plazo. Se excluyen a todos los trabajadores a domicilio, las personas en uso de

licencia indefinida y las que se encuentran en el servicio militar (Ruiz, 2008).

2.21. Índice de Producción de la Industria Manufacturera (IPI-M)

Es un indicador que tiene por objetivo medir la evolución mensual de la actividad productiva

de la industria tomando en cuenta la producción medida por medio de ventas e inventarios según

las diferentes divisiones de la Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las

Actividades Económicas (CIIU), Rev.4.0de las Naciones Unidas (INEC, 2015). En otras palabras,

el IPI-M mide la evolución de la cantidad y calidad de los productos, excluyendo la influencia de

los precios (INEC, 2005).

2.22. Innovación en las empresas

El Instituto Nacional de Estadísticas y Censos con su Encuesta Nacional de Actividades de

Ciencia, Tecnología e Innovación, ACTI, permite obtener información especializada sobre la

situación de Ciencia, Tecnología e Innovación del Ecuador. La misma está compuesta de dos

partes; la primera es la de Ciencia y Tecnología y se dirige a instituciones con el fin de conocer el

esfuerzo y la dinámica realizada por estas y la segunda es la de Innovación que se dirige a empresas

con el objetivo de identificar la dinámica y el esfuerzo que realizan las mismas en actividades de

innovación (INEC, 2015).

Se ha tomado en cuenta únicamente a la Encuesta de Innovación por ser dirigida al sector

empresarial, cabe señalar que el periodo de referencia de la información es desde el año 2009 al

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2011 y desde el año 2012 al 2014, siendo esta última la más actual con un universo de estudio a

16826 empresas del Directorio de Empresas y Establecimientos Económicos (DIEE) del INEC.

2.23. Modelo de Negocio

“Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización crea,

desarrolla y captura valor” (Osterwalder & Pigneur, Business Model Generation, 2010). A

diferencia de un Plan de Negocios, pues éste al ser estático no suele modificarse, en cambio un

“Modelo de Negocios” es dinámico permitiendo experimentos y modificaciones de manera

continua según situación interna o externa del negocio (Innodriven, 2015).En el artículo

Clarificando los Modelos de Negocios, se describe una definición completa, la misma dice

textualmente queun modelo de negocio:

“es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus relaciones y

permite expresar la lógica de negocio de una empresa específica; es una descripción del

valor de una empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes y de la arquitectura de la

empresa y su red de socios para la creación, comercialización y entrega de este valor y el

capital relación, para generar flujos de ingresos rentables y sostenibles” (Osterwalder,

Pigneur, & Tucci, 2005).

Osterwalder, por medio de su libro “Generación de modelos de negocio”, enseña que el

lienzo es un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modificar modelos de negocios.

Cuenta de nueve módulos en donde se explica a detalle como la empresa va a crear valor para el

cliente. Estos módulos se los explica a continuación:

1. Segmentos de mercado: el o los segmentos de mercado que la empresa atiende.

2. Propuesta de valor: la cual que solucionará los problemas y procurará satisfacer las

necesidades de los clientes (Osterwalder & Pigneur, 2010).

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3. Canales: por medio de las cuales la propuesta de valor llegará al cliente, pueden ser de

comunicación, distribución y venta (Osterwalder & Pigneur, 2010).

4. Relaciones con clientes: se establecen y mantienen de forma independiente en los

diferentes segmentos de mercado (Osterwalder & Pigneur, 2010).

5. Fuentes de ingresos: se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor

ofrecidas (Osterwalder & Pigneur, 2010).

6. Recursos clave: son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar los elementos

antes descritos (Osterwalder & Pigneur, 2010).

7. Actividades clave: las actividades que se desarrollaron para la obtención de la propuesta

de valor (Osterwalder & Pigneur, 2010).

8. Asociaciones claves: se refiere a las actividades que se externalizan y a los

determinados recursos se adquieren fuera de la empresa.

9. Estructura de costes: el conjunto del costo de los diferentes elementos del modelo de

negocio (Osterwalder & Pigneur, 2010).

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Figura 9.Plantilla para el lienzo del modelo de negocio (Osterwalder & Pigneur, 2010).

2.24. Propuesta de Valor

La propuesta de valor, también conocida como: valor para el cliente, valor para el

consumidor o valor percibido, se definen como “la valoración global que hace el consumidor de

la utilidad de un producto sobre la base de las percepciones de lo que entrega y lo que recibe”

(Zeithanl, V. A., 1988).

Por otra parte, el diseño y la innovación contribuyen a crear nuevos modelos de negocio al

mejorar la logística, las relaciones comerciales y la tecnología para aportar un mayor valor a las

actividades productivas hacia un mercado más competitivo. Las empresas que invierten en diseño

dejan de competir en cuanto a costos de producción y mano de obra más barata, sino a su a vez,

por medio de la mejora del producto en sí mismo; en pocas palabras, el diseño es una fuente

potencial de valor competitivo hacia el cliente (I-MAS, 2014).

Un modelo importante para conocer el valor que el cliente percibe se recoge en el modelo

de Khalifa: “Modelo de construcción de valor al cliente”, el cual dice que este se encuentra

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afectado por cuatro factores relacionados entre sí por parejas, necesidades y beneficios obtenidos

por el cliente y nivel de relación y trato con el cliente (Khalifa, 2004).

Figura 10. Modelo de construcción de valor para el cliente (Khalifa, 2004).

En otras palabras, el valor que recibe el cliente, va más allá del precio que ha pagado el

cliente por el producto. Los clientes no compran características del producto, sino beneficios,

señala (Horovitz, J., 1998). Tomando en cuenta esto, definitivamente una gran parte de beneficios

viene dada por la relación con el proveedor y pueden ser divididas en dos categorías: funcionales

y sociales. Los beneficios funcionales incluyen calidad, realización de la mejor compra, ahorros

de tiempo, mientras que los sociales cubren la necesidad humana de sentirse importante, de

conseguir propósitos altruistas e impulsar ciertos cambios en la sociedad. Para facilitar el estudio

de lo que el cliente percibe como valor, se han realizado estudios que evalúan a consumidores

españoles, los mismos que señalan un producto o servicio con un alto nivel de valor es aquel que

cuenta con características como la utilidad, unicidad, que facilite la vida, que ilusione y presente

nuevas sensaciones.

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2.25. Estrategia del Océano Azul

“La innovación en valor, es la piedra angular de la estrategia del océano azul, la cual resalta

que el objetivo es lograr que la competencia pierda importancia al dar un salto cualitativo en valor

tanto para los compradores como para la compañía al abrirse paso en un espacio nuevo y

desconocido en el mercado” (W. Chan Kim, 2005).

Kim y Mauborgne (2005) argumentan que para crear océanos azules las organizaciones

deben enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras. Según su libro, el proceso de descubrir

y crear océanos azules no tiene que ver con predecir o impedir las tendencias de la industria, o

quizás un proceso de ensayo y error. Al contrario, se trata de operar dentro de un proceso ya

estructurado con el fin de reorganizar las realidades del mercado de una nueva manera

completamente. Además, los autores recomiendan ir más allá de la demanda existente, es decir,

pensar primero en los que no son clientes que en los que son clientes, en los elementos comunes

antes que en las diferencias y en consolidar los segmentos de mercado en lugar de hacer una

segmentación más pequeña (Bierwirth, 2013).

El cuadro estratégico del cual se parte para construir una estrategia, en el eje horizontal se

detalla los factores que las empresas compiten o en los que invierten y el eje vertical se indica el

nivel de oferta. Tiene dos propósitos: mostrar el estado en el mercado conocido y re direccionar el

enfoque competitivo hacia otras alternativas para los clientes y los no clientes en las diferentes

industrias. La curva de valor representa el rendimiento de una empresa por medio de los factores

de competencia en la industria.

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Figura 11.Cuadro estratégico (W. Chan Kim, 2005).

El esquema de las cuatro acciones sirve para reconstruir los elementos de valor para el

comprador dentro de la construcción de una nueva curva de valor; a fin de romper la disyuntiva

entre la diferenciación y el bajo costo, es preciso plantear cuatro preguntas clave tendientes a

cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria (W. Chan Kim, 2005)

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Figura 12. El esquema de las cuatro acciones (W. Chan Kim, 2005).

Finalmente, los autores subrayan tres características que debe tener una estrategia eficaz de

océano azul a través de la creación de la curva de valor, éstas son: foco, divergencia y un mensaje

central contundente. Ya que, sin estas cualidades, la estrategia puede ser confusa, sin

diferenciación y difícil para comunicarlo y consecuentemente una estructura de costos altos.

2.26. Proceso de Diseño, Según el Instituto Nacional de Tecnología Industrial INTI de

Argentina

Diseñar es pensar antes de hacer. Analizar, planificar y ejecutar para responder a las

necesidades de los usuarios. El diseño como tal, es una herramienta estratégica para la mejora de

la competitividad de las empresas. Éste integra el conocimiento sobre lo que los clientes quieren y

lo que puede producirse eficientemente y además, genera una oferta coherente con los otros

productos de la compañía, su imagen y estrategia (INTI, 2009).

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Esta metodología está determinada por diferentes fases que abarcan desde la definición

estratégica hasta el fin de vida del producto. Esta división no significa que el proceso sea

estrictamente secuencial, ya que algunas pueden darse de manera simultánea e integrada. Aunque

cada empresa puede adaptar este modelo a su propia realidad y en función de la actividad de diseño

que se esté realizando (INTI, 2009).

2.26.1. Definición estratégica

“A partir de un problema detectado se comienza a analizar y procesar la información disponible,

en el contexto de la organización que llevará adelante el proyecto y su orientación estratégica. Se

define el “qué” se va a hacer” (INTI, 2009).

2.26.2. Diseño de concepto

En esta fase se realiza un diseño preliminar, un bosquejo que cumpla con los requerimientos

antes encontrados. Es “dar forma a la idea de producto”. Se necesita de algunas ideas para

seleccionar la mejor (INTI, 2009).

2.26.3. Diseño en detalle

Es el momento del desarrollo de la propuesta, se especifica el cómo se construirá el producto.

Además, se señalan los demás elementos que requieran el producto, tales como el empaque o el

manual de usuario. Documentar la información de materiales, materia prima y herramientas

necesarias para la producción de la propuesta (INTI, 2009).

2.26.4. Verificación y testeo

Se realiza una comprobación del cumplimiento de las especificaciones establecidas

anteriormente, además de la seguridad, la calidad, confiabilidad y manutención. Se lo realiza en

condiciones lo más cercanas a la realidad.

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2.26.5. Producción

Se inicia la planificación del lanzamiento del producto, se realiza una puesta en marcha de la

producción con una prueba piloto o una serie corta, a fin de especificar medios, tiempos y

responsables de la línea productiva.

2.26.6. Mercado

Se ejecuta el lanzamiento del producto al mercado, se inicia la distribución y comercialización.

Se monitorea, controla y modifica el cumplimiento de las acciones proyectadas. Es el momento de

garantizar la entrega al consumidor de forma continua y con buena calidad (INTI, 2009).

2.26.7. Disposición final

Se actúa con el pensamiento “re uso, reutilizo y reciclo”. En esta fase se controla y monitorea

la vida útil del producto. Se realiza una estrategia alternativa para minimizar el impacto

medioambiental. Puede existir un servicio posventa y venta de repuestos.

Figura 13. Fases de diseño de productos (INTI, 2009).

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2.27. Gestión de la Innovación

El proceso de la innovación está compuesto por distintas fases, las cuales se las puede

resumir en las siguientes, como punto de partida es la identificación de oportunidades para la

empresa, los cual permitirá pasar a la fase dos de generación de ideas para que a partir de ellas se

seleccionen las mejores y se comiencen a desarrollar sus conceptos, además, en esta se definen los

parámetros fundamentales como los costos, características, requerimientos en cuanto al tiempo de

desarrollo, entre otros. La fase tres se relaciona al desarrollo en sí del producto o servicio, es

fundamental concentrarse en los recursos limitados con que cuenta la empresa, tales como el

capital financiero, humano, tiempo, etc.; de esta manera los proyectos prometerán ser exitosos. Y

finalmente, se tiene la fase cuatro o de comercialización donde se orienta la innovación a las

necesidades de los clientes y se lo traslada a los mercados oportunamente (Chesbrough, H., 2006).

Figura 14. Fase temprana en el proceso de innovación (Chesbrough, H., 2006).

Portavoces de la industria normalmente señalan que entre el 80% y 90% de los nuevos

productos no alcanzan el éxito y además, un estudio de Nielsen BASES (Dornberger , Suvelza, &

Bernal, 2012) sitúa la tasa de fracaso de los bienes de consumo estadounidense en 95% y para los

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innovación es bienes de consumo europeo en 90%. Es por estos motivos, que la tarea de la Gerencia

de Innovación es la aplicación de herramientas de gestión de la innovación, que den lugar a una

disminución de este índice de fracasos y aumenten la eficiencia del proceso de innovación. De esta

manera se garantizará la supervivencia y el crecimiento de la empresa a mediano y largo plazo. La

minimización de estos riesgos es un papel fundamental que las MIPYMES deben trabajar; los

siguientes, son tres esenciales puntos para este objetivo (Dornberger , Suvelza, & Bernal, 2012).

Figura 15.Puntos esenciales para la minimización del riesgo en procesos de innovación (Dornberger et al.,

2012).

2.27.1. Gestión del time-to-market

Se toma en cuenta que cada vez más se acorta el ciclo de vida de los productos y que el

tiempo requerido para el desarrollo de productos se alarga ya que estos nuevos productos deben

ser equipados con más y mejores características, aumentando así la complejidad. La gestión de

innovación debe entonces tener en cuenta una acelerada reducción del ciclo del mercado, lo cual

se debe incluir en el concepto del cálculo integrado del ciclo de vida del producto; éste contempla

desde la observación de la fase científica-tecnológica y la salida del producto innovador al mercado

(Dornberger , Suvelza, & Bernal, 2012).

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2.27.2. Gestión price-to-market

Price-to-Market o Precio de lanzamiento al mercado, tiene como principal fin el

alineamiento del desarrollo del producto o servicio con las condiciones del mercado y de la

competencia, garantizando la rentabilidad de la empresa. Así se evitarán problemas como la

subestimación de costos que desencadenan fracasos en los procesos de innovación. En otras

palabras, el factor costo o Targetcosting, resulta crucial en la definición del modelo de un producto

o servicio (Dornberger , Suvelza, & Bernal, 2012).

2.27.3. Integración del cliente en el proceso de innovación

Una manera de desarrollar un proceso de innovación con el menor número de riesgos es el

involucramiento de los clientes en el equipo de desarrollo, ya que su integración es valiosa al

momento de generar ideas y oportunidades de implementación de estas; además, en etapas

posteriores, como en la de verificación, los clientes pueden generar valiosos aportes para el

mejoramiento de productos o servicios o para la prevención de falsos desarrollos (Dornberger ,

Suvelza, & Bernal, 2012).

2.28. Estrategia de Innovación

Los componentes básicos que se deben establecer y definir en una estrategia de innovación

se muestran en la Tabla 8 (Morales & León, 2013):

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Tabla 8

Componentes de una estrategia de innovación

Fuente: (Morales & León, 2013).

2.28.1. Declaración de la importancia de la innovación para la empresa

Las empresas que van a comenzar con un programa de innovación deben tener muy claro

por qué razón están trabajando, pues es eso lo que les permitirá perseverar aun cuando los

obstáculos y dificultades aparezcan en el transcurso del proceso de innovación.

2.28.2. Definición operativa de la innovación

Desarrollar una definición clara y concreta que toda la organización comparta, esta

permitirá establecer metas, evaluar ideas y monitorear resultados (Morales & León, 2013),

dicen que una definición completa deberá sostener los siguientes propósitos: dirigir a la

organización hacia una meta común, dar consistencia en todos los niveles cuando se habla de

innovación, ayudar a filtrar y seleccionar ideas de forma objetiva y enfocar a los trabajadores

hacia ideas más innovadoras.

ELEMENTO PREGUNTA OBJETIVO

1. Declaración de la importancia

de la innovación en la empresa POR QUÉ

Definir por qué la empresa desea iniciar un

programa para sistematizar la innovación

2. Definición operativa de la

innovación QUÉ

Establecer la definición operativa que se

utilizará para evaluar si algo es o no es

innovador en la empresa

3. Establecimiento de una visión

de innovación HACIA

DÓNDE

Definir una visión para describir dónde se

desea llegar a través de la innovación

4. Definición de objetivos y

metas de la innovación

Definir los resultados específicos y

medibles que se esperan alcanzar con la

innovación

5. Establecimiento de los focos de

la innovación CÓMO

Determinar de qué manera se piensa enfocar

la innovación y alinearla con la estrategia de la

empresa

6. Definición de las campañas

masivas de ideas y equipos

multidisciplinarios

DÓNDE Aterrizar cuáles son los esfuerzos de

innovación que se van a realizar durante el año

7. Presupuesto de innovación CUÁNTO Definir los recursos que se van a invertir en

innovación

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2.28.3. Establecimiento de una visión de innovación

Es un panorama futuro de dónde se quiere llegar con la innovación, la visión de innovación

es la base de los esfuerzos y proveerá una dirección del camino que la organización va a tomar

en cuanto a la innovación, deberá ser inspiradora, de tal forma que motive a través de un

propósito a todas las personas involucradas (Morales & León, 2013).

2.28.4. Definición de objetivos y metas de la innovación

La definición de objetivos y metas deberán permanecer siempre alineados con el propósito

de la empresa, y se obtendrán a partir de la visión de innovación descrita anteriormente. Cada

objetivo reflejará el resultado que el programa de innovación desea alcanzar (Morales & León,

2013).

2.28.5. Establecimiento de los focos de innovación

Una estrategia de innovación debe responder a la pregunta de dónde la empresa va a enfocar

sus esfuerzos de innovación. Estos focos pueden ser: nuevas propuestas de valor, nuevas

formas de entrega, nuevos cliente y experiencias, nuevos modelos de negocios. Las

organizaciones deberán decidir cuáles colores utilizar en su estrategia para cumplir con los

objetivos de innovación (Morales & León, 2013).

Para establecer los focos de innovación es necesario considerar los tipos de innovación que

se describió en la sección anterior. Sin embargo, los autores del libro “Adiós a los mitos de la

Innovación” muestran otra división de la innovación y la detallan así:

Innovación incremental: mejoras a los productos y servicios que ya existen en la empresa,

hacia los mercados actuales y con las capacidades que en ese mismo momento tienen.

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Innovación radical: innovaciones en mercados adyacentes de la empresa, que buscan

nuevos clientes y/o requieren nuevas capacidades. Por ejemplo: desarrollar un producto a

un mercado no había considerado anteriormente.

Innovación transformacional: innovaciones que crean nuevos mercados o nuevas

categorías para la empresa.

2.28.6. Definición de las campañas masivas de ideas y/o equipos multidisciplinarios

Con el objetivo de generar ideas; se debe establecer campañas masivas de ideas, la cual es

una metodología para buscar ideas a través de un concurso entre un grupo grande o todos los

colaboradores. Por otra parte, los equipos multidisciplinarios, son pequeños grupos de seis u

ocho personas de diferentes perfiles y áreas de la empresa que aportarán con ideas sobre un

foco específico de innovación, especialmente en la creación de nuevos productos, nuevos

modelos de negocio o proyectos estratégicos (Morales & León, 2013).

2.28.7. Presupuesto de innovación

Obligatoriamente, una estrategia de innovación necesita un presupuesto para la ejecución de la

misma, empezando desde el tiempo que se utilizará para el proyecto. En esto, es fundamental

reconocer que la innovación nunca será un gasto sino una inversión. Y la cantidad que se vaya a

invertir dependerá mucho de la madurez de la empresa. En la Tabla 9., se detallan algunos

elementos que se deben contemplar a la hora de definir el presupuesto de innovación:

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45

Tabla 9.

Elementos de un presupuesto de Innovación

Elementos de un presupuesto

de Innovación Detalle

Presupuesto para la búsqueda de

oportunidades

Participación en ferias internacionales

Investigación de mercados para innovación: estudios de

consumidor y pruebas de concepto

Incentivos a expertos externos

Afiliación a sitios y estudios de tendencias e inteligencia de

mercados

Benchmarking con otras empresas

Gastos de investigación y desarrollo

Consultoría en innovación

Presupuesto para la generación

de ideas

Facilitación de sesiones de ideación focalizada

Instalaciones, equipo y alimentación de sesiones

Gastos de las campañas de ideas

Presupuesto para fortalecer la

cultura de innovación

Capacitación en innovación y creatividad

Plan de incentivos y reconocimientos a la innovación

Diseño de campaña de comunicación del programa

Lanzamiento del programa en toda la empresa

Eventos de premiación

El día o semana de la innovación

Contratar expertos externos para traer nuevas perspectivas a los

colaboradores

Presupuesto para realizar experimentos o planes piloto

Presupuesto de herramientas para

apoyar la innovación

Software de captura y gestión de ideas

Software de administración de proyectos

Software de redes sociales internas

Intranet de innovación

Acceso a bases de datos de herramientas de innovación

Videos para inspirar la innovación

Juegos de cartas sobre la innovación

Presupuesto para invertir en

proyectos de innovación

Proyectos de innovación definidos

Proyectos de innovación por descubrir durante el año

Presupuesto de la estructura para

apoyar la innovación

Gerente o gestor de la innovación

Gerente de proyectos de innovación

Analista financiero de proyectos de innovación

Continúa.

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46

Tabla 9 (continuación).

Elementos de un presupuesto de Innovación

Elementos de un presupuesto

de Innovación Detalle

Presupuesto de la estructura para

apoyar la innovación

Desarrollador de contenidos de innovación

Personal de investigación y desarrollo

Laboratorios de investigación y desarrollo

Gastos varios del área de innovación

Conferencias internacionales de innovación

Subscripción al club de innovación local

Libros de innovación

Sala de innovación

Imprevistos Fuente: (Morales & León, 2013).

2.29. Responsabilidad Social Empresarial

Como definición se tiene que la RSE, es el compromiso consciente y congruente de cumplir

integralmente con los objetivos de la empresa, tanto en lo interno como en lo externo, considerando

las expectativas económicas, sociales y ambientales de todos sus participantes, demostrando

respeto por la gente, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente, contribuyendo así a la

construcción del bien común (Cajiga Calderón, 2016).

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47

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un modelo de gestión empresarial que se

encuentra replicándose a nivel internacional, este responde a la tendencia y necesidad mundial de

un desarrollo sostenible. Este modelo presenta una alternativa de generar valor agregado por parte

de las empresas y para esto se fundamenta en tres pilares, los cuales son: la responsabilidad

económica, ambiental y social (Cámara de Industrias y Comercio Ecuatoriano-Alemana, 2018).

Crear sólidas estructuras empresariales

Mejora condiciones laborales, hacer

inversiones sociales

Reducir el impacto ambiental de

producción, uso de materia prima y energía

Responsabilidad Ambiental Responsabilidad Social

Ahorra

costos

Motiva a los

empleados

Buenas

relacion

es con

la

comuni

dad

Fidelidad

del cliente

Responsabilidad Económica

Figura 16.Pilares de la RSE

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48

2.29.1. Enfoques y dimensiones de la Responsabilidad Social

Existen varios elementos que se encuentran perfilando el tema de la Responsabilidad Social y

que influencian el accionar de la empresa en la actualidad. Por esta diversidad de influencias, en

cuanto a manifestaciones de la Responsabilidad Social empresarial, se la puede estudiar desde

distintas perspectivas: actores, tiempo (continuidad), grado de transcendencia en la organización

(interna o externa) y resultados (económicos, sociales, ambientales) (Pérez Espinoza & Espin,

2016).

1. Dimensión de los actores

Los actores o conocidos también como Stakeholders o grupos de interés son los que pueden

establecer alianzas que permitan la ejecución de una visión sustentable, es decir que

busquen optimizar recursos y alcanzar los objetivos de cuidar el medioambiente. Cabe

mencionar que, todos los actores que se involucran en el proceso de la economía incluyen

a los accionistas o inversores, proveedores, consumidores, trabajadores o empleados, y la

sociedad en sí misma (Pérez Espinoza & Espin, 2016).

2. Dimensión del tiempo

Lo que se busca prácticamente es una propuesta duradera al paso del tiempo, es decir,

estrategias a largo plazo que procuren una empresa socialmente responsable motivada por

principios sólidos, que tenga como fin disminuir el riesgo de discontinuidad de los

programas vinculados con lo ambiental, de trabajo y comunitario.

3. Dimensión del grado de transcendencia

Esta dimensión deja en claro que se busca desarrollar una tendencia de empresas con un

nuevo pensar y empoderadas de responsabilidad social, que creen una etapa transformativa

establecida mediante principios tales como la creación de valor, una gobernanza

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49

corporativa, la identificación de una contribución real a la sociedad y a la integridad y

preservación ecológica. Así, pasar de un ideal puramente teórico a la practicidad de estas

premisas (Pérez Espinoza & Espin, 2016).

4. Dimensión de los resultados

Se presentan resultados empresariales en tres maneras: económicos, sociales y ambientales.

En la Figura 17., se presenta un cuadro en el cual se indica las variables que se pueden tomar

en cuenta para evaluar los resultados obtenidos al adoptar la RSE en las empresas:

Figura 17.Variables para medir resultados de RSE

Medidas Económicas

1. Ingresos del personal

2. Costo del subempleo

3. Establecimiento del tamaño

4. Crecimiento del trabajo

5. Distribución del empleo por sector

6. Porcentaje de empresas en cada sector

7. Ingresos por sector que contribuye para el producto interno bruto

Medidas Sociales

1. Tasa de desempleo

2. Tasa de participación de la fuerza laboral femenina

3. Ingresos promedio por familia

4. Pobreza relativa

5. Porcentaje de la población con estudios de bachillerato concluidos

6. Crímenes violentos per cápita

7. Expectativa de vida y salud ajustada

Medidas ambientales

1. Grado de concentración de dióxido de azufre

2. Grado de concentración de óxido de nitrógeno

3. Consumo de electricidad

4. Consumo de combustible

5. Gestión de residuos sólidos

6. Gestión de residuos peligrosos

7. Cambios en el uso de la tierra

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50

2.30. Economía Circular

Una teoría que cada día va tomando importancia a lo largo del planeta es la Economía Circular,

a propósito de la realidad ambiental por la cual atraviesa el mundo. Es una de las iniciativas que

forma parte de la estrategia que Europa ha generado para generar crecimiento y empleo y que

adicional a esto, tiene la finalidad de mejorar los resultados económicos al tiempo que se reduce

el uso de los recursos, identificar y crear nuevas oportunidades de crecimiento económico e

impulsar la innovación y la competitividad de la Unión Europea, garantizar la seguridad del

suministro de recursos esenciales, luchar contra el cambio climático y limitar los impactos

medioambientales del uso de los recursos (Fundación para la economía circular, 2017).

Por definición, se dice que esta pretende conseguir que los productos, componentes y recursos

en general mantengan su utilidad y valor en todo momento; en otras palabras, consiste en un ciclo

continuo de desarrollo positivo que conserva y mejora el capital natural, optimiza el uso de los

recursos y minimiza los riesgos del sistema al gestionar una cantidad finita de existencias y unos

flujos renovables (Ellen Macarthur Foundation, 2017).

En la actualidad se ha venido trabajando con un sistema lineal en la economía, es decir, es un

proceso de extracción, fabricación, utilización y eliminación que ya ha alcanzado sus límites. Esto

ha provocado el agotamiento de recursos y materias primas. Por este motivo la economía circular

propone un nuevo modelo económico y social que da utilidad y optimiza los materiales, los

inventarios, la energía y los residuos, con la intención de hacer un uso eficiente de los recursos. La

economía circular apuesta por un diseño que formen productos y servicios teniendo en cuenta que

los mismos sean reciclables, reutilizables, que puedan alargar su vida lo máximo posible y reducir

su impacto en el medio ambiente (eco-circular).

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51

2.30.1. Principios de la Economía Circular

La Fundación Ellen Macarthur, una de las principales referencias internacionales sobre

economía circular, dice que este sistema económico se basa en tres principios clave, los cuales se

los describe a continuación:

Principio 1: preservar y mejorar el capital natural

Al controlar las existencias finitas y al equilibrar los flujos de los recursos renovables. El

sistema circular seleccionará los recursos prudentemente y elegirá las tecnologías y procesos que

empleen recursos renovables (Ellen Macarthur Foundation, 2017).

Principio 2: optimizar el uso de los recursos

Este principio se logrará al rotar productos, componentes y materiales con la máxima utilidad

en todo momento (Ellen Macarthur Foundation, 2017). Es decir, el diseño de los productos debe

estar concretado de tal forma que se pueda repetir el proceso de fabricación, restauración y reciclaje

de modo que los sus elementos vuelvan a circular y continúen aportando a la economía (Ellen

Macarthur Foundation, 2017).

Principio 3: fomentar la eficacia del sistema

Revelando y eliminando las externalidades. Esto implica reducir los daños provocados por el

humano como los relacionado a los alimentos, movilidad, vivienda, educación, salud, ocio y

gestionar las consecuencias de éstos como el uso de tierras, la contaminación de la atmósfera, del

agua e inclusive de la acústica, la emisión de sustancias tóxicas y el cambio climático (Ellen

Macarthur Foundation, 2017).

2.30.2. Diagrama Sistémico

La economía circular tiene como finalidad principal reconstruir el capital: financiero,

manufacturado, humano, social o natural, con esto se garantizará los flujos mejorados tanto de

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bienes como de servicios. A continuación se ilustra el flujo continuo de materiales técnicos y

biológicos mediante el “círculo de valor”, esto es a lo que se denomina el diagrama sistémico.

Figura 18. Diagrama sistémico de la economía circular (Ellen Macarthur Foundation, 2017).

2.31. Importancia del Diseño Industrial en la Gestión Estratégica de la Empresa

Son muchos los beneficios que se derivan del diseño industrial, según (Viladas, 1998) y

(Montaña & Moll, 2001), el diseño industrial tiene dos alcances importantes: incrementa la

competitividad empresarial y facilita la calidad de vida de las personas. La integración de este en

las empresas favorece el diseño y desarrollo de productos y servicios consistentes con las

tendencias tanto culturales como sociales, reduce el riesgo de compra del cliente afectando así a la

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53

repetición de compra y a la lealtad de la marca (Bruce & Whitehead, 1988). Además, las empresas

pueden cambiar la respuesta del usuario final, es por ello que el diseño industrial se convierte en

un factor determinante del comportamiento del consumidor (Crilly, Moultrie, & Clarkson, 2004).

Se ha realizado un estudio en España acerca de la influencia y los resultados que el diseño

industrial ha traído a las empresas españolas, para ello las autoras han realizado una encuesta en la

que se dirigen a directivos empresariales para conocer los beneficios que ha generado la aplicación

del diseño industrial. Y en conclusión, dicen (Buil, Martínez, & Montaner , 2005), en las

organizaciones estudiadas, el diseño industrial ha aumentado la competitividad, ha mejorado el

proceso de desarrollo de sus productos, ha permitido la diversificación de la cartera de sus

productos, ha contribuido en una mejor imagen empresarial, a fidelizar y satisfacer mejor las

necesidades de los consumidores y a diferenciar sus productos de los de la competencia. Estos

resultados se han generado sin importar el tamaño de la empresa o de la actividad que desarrolla.

Sin embargo, no todas las organizaciones se aplican en la introducción del diseño industrial de

manera planificada y consciente. Se trata de una cultura empresarial, en donde los altos directivos

deben conocer muy bien esta disciplina y valorarla con mucha objetividad; de esta manera toda la

organización estará informada y trabajará en este sentido (Buil, Martínez, & Montaner , 2005).

2.32. Las MIPYMES, en la Base de la Competitividad Para el Crecimiento

La Confederación Española de la Pequeña y Mediana Empresa (CEPYME), de España,

señala a través de su Asamblea General del 2 de julio del 2013 que, las MIPYMES representan un

importante grupo de empresas que pueden ser un factor decisivo para el surgimiento de la crisis

que ha vivido este país. En su estudio realizan algunas sugerencias a fin de procurar el

fortalecimiento de las MIPYMES españolas, entre estas se tiene:

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54

Disminución de restricciones y costos de financiamiento, es decir, que existan reformas

con el menor impacto sobre las provisiones de recursos financieros hacia el sector de la

pequeña y mediana industria (CEPYME, 2013).

Facilitar el tratamiento fiscal a empresarios, evitar el exceso de figuras impositivas que se

imponen a las MIPYMES y procurar de los medios posibles, disminución de impuestos

tales como el I.V.A.

En cuanto a Innovación, se debe fomentar la vinculación de las MIPYMES a las cadenas

de valor competitivas lideradas por grandes empresas, que a la vez, enseñen y fomenten

una estrategia y cultura innovadora (CEPYME, 2013).

En lo referente a Internacionalización, se deben revisar los apoyos y esfuerzos para

consolidar estructura, recursos y logística que facilite la gestión interna y empuje a las

MIPYMES hacia las cadenas de valor globales (CEPYME, 2013).

Es preciso multiplicar el número de emprendedores, activar |la genética emprendedora de

los empresarios y romper las barreras de la escala empresarial mediante los incentivos

adecuados y a la vez eliminando los obstáculos que se oponen a ello (CEPYME, 2013).

Y finalmente, eliminar los procesos administrativos excesivos y los obstáculos

estructurales que dificultan la inversión y el crecimiento. Realizar reformas económicas

que abran la puerta a la competitividad, crecimiento, pleno empleo y bienestar, es la

defensa de la competencia en todos los mercados evitando la fragmentación del mercado

único (CEPYME, 2013).

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55

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA UTILIZADA

3.1. Diseño de investigación

El presente proyecto de investigación puede ser tipificado como descriptivo, exploratorio y

bibliográfico. Es del tipo descriptivo debido a que, en el inicio de la investigación se tiene por

objetivo conocer y caracterizar la situación actual de las MIPYMES en la zona 9 del país, luego se

dice exploratorio debido a que, se tomará esa realidad como base para la formulación de un modelo

de negocio que se ajuste a sus necesidades que pueda servir de fuente para la realización de nuevas

investigaciones por otros autores.

El método científico en primera instancia se está usando para la identificación y formulación

del problema que la presente tiene por objetivo estudiar, además, permite deducir hipótesis y

verificación de la misma durante la investigación.

Por otro lado, se seguirán los pasos de la metodología del Instituto Nacional de Tecnología

Industrial (INTI), para establecer la vía del desarrollo de productos y/o servicios, como parte

fundamental dentro del modelo de negocios.

La información necesaria para la realización del proyecto de investigación será provista de

fuentes secundarias, es decir, será recopilada de bases de datos de procedencia confiable tales

como, el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, el Ministerio de Industrias y Productividad,

el Banco Central del Ecuador y demás investigaciones estudios alrededor del tema de investigación

como: libros, revistas, periódicos, tesis, enciclopedias, diccionarios, etc.

La información al no ser de fuente primaria, es decir, no se recogerán datos por observación en

un lugar específico, no se establece algún tratamiento específico. Sin embargo, la información

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recopilada en la investigación teórica se las explicará mediante el uso de tablas, cuadros,

diagramas, gráficos, etc.

3.2. Investigación

3.2.1. Producto Interno Bruto

Ecuador, a través de los datos proporcionados por el Banco Central del Ecuador BCE, muestra

un crecimiento del Producto Interno Bruto a partir del año 2000 como se puede observar en la

Figura 19; para los años 2015 y 2016 se estableció un descenso sin embargo, se ha logrado superar

y recobrar el crecimiento con 103056 millones de dólares para el año 2017, este resultado significa

que el país tiene una tendencia a progresar.

Figura 19. Histórico del PIB ecuatoriano (BCE, 2017).

Luego, es necesario conocer cómo el PIB se encuentra repartido según la Clasificación

Industrial Internacional Uniforme de Actividades Económicas CIIU, lo cual se muestra en el

Figura 20, en donde el 14% de PIB correspondiente al año 2017 se refiere a Manufactura, luego

se encuentra Construcción con el 11%, seguido por Comercio con el 10%, Agricultura, ganadería,

18327,76488

24468,32428548,945

32432,85936591,661

41507,08546802,044

51007,777

61762,63562519,686

69555,367

79276,664

87924,544

95129,659

101726,331

99290,381 98613,972

103056,619

12000

22000

32000

42000

52000

62000

72000

82000

92000

102000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

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silvicultura y pesca abarcan el 9%, las doce actividades económicas restantes se las ha agrupado

por tener porcentajes menores, y finalmente se encuentra con un 7% a otros elementos del PIB.

Figura 20. Producto Interno Bruto por Industria 2017 (BCE, 2017).

3.2.2. Balanza Comercial ecuatoriana

Se da a conocer la balanza comercial2 a través de los datos proporcionados por el Banco Central

del Ecuador y el Ministerio de Comercio Exterior. De la Figura 21, se concluye que la balanza

comercial petrolera disminuía para el año 2015; a pesar del precio variante del barril del petróleo,

se mira una tendencia hacia el crecimiento en los últimos años. Por otra parte, en cuanto a los

productos no petroleros se puede observar datos negativos, los cuales se han ido mejorando a lo

largo de los años, aunque en el último evaluado existe un retroceso. Esto quiere decir que, en este

caso las importaciones se realizan en mayor cantidad en relación a las exportaciones. En

consecuencia de estos resultados, se tiene un mínimo avance en números positivos dentro de la

2 Balanza comercial: es el registro que un determinado país lleva acerca de las importaciones y exportaciones que

se llevan a cabo durante un período de tiempo (Definición ABC, 2017).

9%

14%

11%

10%

49%

7%

Agricultura, ganadería, silvicultura

y pesca

Manufactura (excepto refinación de

petróleo)

Construcción

Comercio

Actividades Económicas B, D, H, I,

J, K, M, P, Q, R, S, O

OTROS ELEMENTOS DEL PIB

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balanza, lo mismo que obliga a una preocupación en cuanto al motivo de la poca participación

comercial fuera del país.

Figura 21. Balanza comercial de Ecuador en los últimos años (BCE, 2018).

3.2.2.1. Exportaciones no petroleras

A continuación, se exhibe de manera ampliada cuáles son el tipo de exportaciones no petrolero

dentro del marco de la balanza comercial del país, se ha hecho esta división tomando en cuenta la

Clasificación Uniforme para el Comercio Internacional de las Naciones Unidas (CUCI); la Tabla

10., muestra datos a partir del año 2012 hasta el 2016, estos son miles de dólares, además se indica

la Tasa de Crecimiento Promedio Anual (TCPA) de cada tipo de producto (Cassinelli Cali, 2016).

2013 2014 2015 2016 2017

Total -1.075,0 -723,2 -2.129,6 1.247,0 89,2

Petrolera 8.237,4 6.917,1 2.757,0 2.969,1 3.713,9

No petrolera -9.312,4 -7.640,2 -4.886,6 -1.722,0 -3.624,7

-1.075,0 -723,2

-2.129,6

1.247,089,2

8.237,4

6.917,1

2.757,0 2.969,13.713,9

-9.312,4

-7.640,2

-4.886,6

-1.722,0

-3.624,7

-12.000,0

-10.000,0

-8.000,0

-6.000,0

-4.000,0

-2.000,0

0,0

2.000,0

4.000,0

6.000,0

8.000,0

10.000,0

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59

Tabla 100.

Exportaciones según clasificación CUCI (miles USD FOB)

Sección CUCI Rev.4 2012 2013 2014 2015 2016 TCPA

Productos alimenticios y animales

vivos

6236028 7235395 8333927 8052385 8262386 7%

Combustibles y lubricantes

minerales y productos conexos

13797503 14107148 13276041 6661856 5495717 -21%

Materiales crudos no comestibles,

excepto los combustibles

988607 1106625 1245949 1152488 1131083 3%

Artículos manufacturados,

clasificados según el material

642997 662799 661625 616872 595463 -2%

Aceites, grasas y ceras de origen

animal y vegetal

380167 287265 285527 308893 309755 -5%

Maquinaria y equipo de transporte 707042 337870 342148 340284 297226 -19%

Mercancías no clasificadas 389112 437693 1004828 683993 264824 -9%

Productos químicos y productos

conexos, no especificados en otra

parte

380394 330048 294170 270630 222852 -13%

Artículos manufacturados

diversos

192283 195256 215538 183035 160092 -4%

Bebidas y tabacos 50625 50833 64679 60172 58296 4%

Total exportaciones 23764758 24750932 25724432 18330608 16797694 -8%

Fuente: Banco Central del Ecuador, datos en miles de dólares FOB

En relación a los principales mercados de destino de las exportaciones no petroleras

ecuatorianas, la Unión Europea fue el principal destino, seguido por Estados Unidos, Vietnam y

la Federación de Rusia. Y en cuanto a los productos de mayor relevancia en exportación no

petrolera se tiene que el banano ocupa el primer lugar con 2701 millones, seguido de camarones y

langostinos con 2580 millones, el cacao con 621 millones, rosas con 600 millones y el atún con

512 millones (Cassinelli Cali, 2016).

3.2.2.2. Importaciones no petroleras

En cuanto a lo referente a las importaciones clasificadas según el CUCI, se tiene según la Tabla

11., que la Sección de Maquinaria y equipo de transporte fue la que registró un mayor monto en el

último año de estudio con 4630 millones de dólares con una tasa de crecimiento promedio anual

del -12% en el periodo 2012-2016. Luego se presentan la sección correspondiente a Productos

químicos y productos conexos con 3248 millones de dólares y en el tercer lugar se indica a

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60

Combustibles y lubricantes minerales y productos convexos con 2504 millones (Cassinelli Cali,

2016).

Tabla 11.

Importaciones totales según clasificación CUCI

Sección CUCI Rev.4 2012 2013 2014 2015 2016 TCPA

Maquinaria y equipo de transporte 7579135 7983688 7895741 6201837 4629740 -12%

Productos químicos y productos conexos

no especificados en otra parte 3719543 3845259 4034708 3712637 3247691 -3%

Combustibles y lubricantes minerales y

productos conexos 5466879 5948661 6441303 3968967 2504199 -18%

Artículos manufacturados, clasificados

según el material 3349806 3584427 3517700 2758027 2033861 -12%

Productos alimenticios y animales vivos 1617169 1611694 1783684 1578948 1457302 -3%

Artículos manufacturados diversos 1673826 1883618 1852083 1567686 1094630 -10%

Materiales crudos no comestibles,

excepto los combustibles 317683 343948 402357 269448 216860 -9%

Aceites, grasa y ceras de origen animal y

vegetal 169153 188641 155764 137045 120857 -8%

Mercancías no clasificadas 78806 106749 102289 101616 90955 4%

Bebidas y tabacos 46137 38866 38111 27931 21927 -17%

Total importaciones 24018137 25535551 26223740 20324142 15418022 -10% Fuente: Banco Central del Ecuador, valores presentados en miles de millones de dólares FOB

De la misma forma, es necesario conocer los principales países de origen de las importaciones

no petroleras, y se encuentra a China como proveedor principal en 2016 con 2906 millones de

dólares, seguido por Estados Unidos y la Unión Europea con 1781 y 1644 millones de dólares

respectivamente, luego se presentan Colombia, Brasil y Perú (Cassinelli Cali, 2016).

Cabe resaltar los principales productos de importación no petrolera que Ecuador presenta, estos

son los medicamentos de uso humano en primer lugar con 450 millones, seguido por tortas y

residuos sólidos de extracción de aceite de soja con 335 millones de dólares, las preparaciones

para alimento animal ocupan el tercer lugar con 182 millones de dólares, teléfonos móviles y redes

inalámbricas y los demás automóviles de turismo (Cassinelli Cali, 2016).

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61

El Ministerio de Comercio Exterior (MCE) afirma que las exportaciones no petroleras del sector

primario representan alrededor del 60% en contraste a las exportaciones no petroleras

industrializadas que es aproximadamente un 40%. Además, cabe señalar que estos productos

cuentan con muy poco valor agregado, son de fuente primaria, tales como: elaborados de mar,

harina de pescado, elaborados de café y cacao (Ministerio de Comercio Exterior, 2016). Es decir,

en el país existe un escaso trabajo en cuanto a la innovación de productos y hacia la exportación

muy poca de participación.

Adicional a esto, el informe presentado por el MCE en el año 2016, detalla la débil participación

de las MIPYMES en las exportaciones ecuatorianas. En primer lugar se tiene que existe

distorsiones a nivel empresarial pues a pesar de presentar una gran mayoría de MIPYMES, estas

aportan con un nivel de ventas apenas de alrededor del 25%. Inclusive las MIPYMES concentran

un 60% de número de trabajadores. Estas cifras, dice el MCE que, reflejan que la actividad

económica se concentra de manera desproporcionada y que evidencia una baja productividad y

competitividad de las empresas de menor tamaño (Ministerio de Comercio Exterior, 2016).

Además, al igual que los países de Latinoamérica, las MIPYMES tienen una participación

inferior al 2% del total de las exportaciones. Según datos proporcionados por el Servicio Nacional

de Aduanas del Ecuador, para el año 2014un total de 3496 empresas realizaron exportaciones, de

los cuales, 404 fueron Grandes, 490 Medianas, 934 Pequeñas y 1668 Micro empresas. Es decir,

las empresas grandes representan el 12% del número de exportadores, sin embargo ellos

concentran el 88% del valor exportado correspondiente a las exportaciones no petroleras, así de

detalla en la Tabla 12.

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62

Tabla 12.

Exportaciones según tamaño empresarial

Tamaño

de la

empresa

N° de

exportadores

% del

total

Valor

Exportado

(millones

de dólares)

% del

total

Grande 404 12% 11239 88%

Mediana 490 14% 1198 9%

Pequeña 934 27% 354 3%

Micro 1668 48% 42 0%

TOTAL 3496 100% 12833 100% Fuente: Servicio Nacional de Aduana del Ecuador. El valor exportado está representado en millones de dólares.

Los problemas estructurales de las MIPYMES que afectan a su competitividad y conspiran en

contra de las posibilidades de acceso a mercados internacionales; según múltiples estudios y de

acuerdo al Banco Interamericano de Desarrollo (BID), son:

Se ubican en sectores intensivos en mano de obra, con bajas economías de escala y con

orientación al mercado interno.

Presentan altos niveles de informalidad. De acuerdo al INEC, existe un número importante

de establecimientos informales que no cuentan con RUC.

Baja capacidad empresarial y débil estructura organizacional.

Dificultad de acceso a servicios de capacitación y asistencia técnica.

Débil estructura de los procesos de comercialización y limitada utilización de herramientas

técnica para el acceso a mercados.

Bajos niveles de asociación y cooperación que les impide tener actividades con mayor

volumen y calidad, y que además redunda en mayores costos de producción.

Uso de tecnología atrasada con maquinaria y equipo con muchos años de utilización.

Además, independientemente del tamaño empresarial, el proceso de internacionalización

enfrenta una serie de problemas derivados de la interacción de los diferentes actores públicos

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63

y privados del comercio internacional. Se añade también las exigencias y requerimientos de

los diferentes mercados, tales como barreras arancelarias, costos de transporte y la falta de

información (Banco Interamericano de Desarrollo, 2011).

3.2.3. Empresas Manufactureras

Por otro lado, la Actividad Económica C, correspondiente a Manufactura al ser la de mayor

presencia en el PIB nacional, se analizará con mayor detalle y se tomará en cuenta los datos

proporcionados por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censo INEC en las Encuestas de

Manufactura y Minería realizadas en los años 2015 al 2011 y a la Serie histórica 1996-2010

aportadas por la misma institución.

En primer lugar es fundamental conocer la cantidad de establecimientos que existen en esta

Actividad Económica, se demuestra en la Figura 22, que existe una disminución de empresas a lo

largo de los últimos años.

Figura 22. Número de establecimientos en Manufactura (INEC, 2015).

1530

1556

1474

1376

1372

1330

1310

1200

0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

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64

3.2.4. Producción de las Empresas Manufactureras

Las empresas manufactureras presentan un ligero crecimiento en cuanto a su producción, como

se puede mirar a continuación en la Figura 23, a partir del año 2012 se muestra un avance a pesar

de existir un breve descenso para el año 2014, mismo que se ha superado en el siguiente periodo.

Sin embargo, se puede analizar y concluir que no hay mayor cambio en cuanto al crecimiento de

estas empresas, es decir, se mantiene estable.

Figura 23. Producción de las empresas Manufactureras en millones de dólares (INEC, 2015).

3.2.5. Consumo Intermedio

Para lograr los mencionados rangos de producción a lo largo del tiempo, las empresas

manufactureras han sostenido un Consumo Intermedio creciente a partir del año 2011, tal es el

caso que para el año 2015 alcanzan cerca de 21 millones de dólares, así lo indican los datos

tomados de la institución encargada INEC, y se lo exhibe en el Figura 24.

2315821306

27122

19423

2611728407 28093 28793

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

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65

Figura 24. Consumo Intermedio de las empresas manufactureras en millones de dólares (INEC, 2015).

3.2.6. Valor agregado a precio de productor

Lo que resta conocer ahora es el valor agregado que las empresas manufactureras logran tener

en los años estudiados, es necesario recordar que este valor se lo ha obtenido de la diferencia entre

la producción y el consumo intermedio. Los resultados se muestran en el Figura 25, los mismos

que desfavorables debido a que al mantener una producción estable y un consumo intermedio

creciente, el valor agregado disminuye. En este momento se evidencia un problema en cuanto a la

oferta de las empresas manufactureras.

2010 2011 2012 2013 2014 2015

CONSUMO

INTERMEDIO16244 13193 14731 18147 19083 20633

0

5000

10000

15000

20000

25000

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66

Figura 25. Valor Agregado a precios de productor en millones de dólares (INEC, 2015).

3.2.7. Índice de Productividad Industrial – Manufacturera: IPI-M

Sabiendo que el Índice de Productividad Industrial mide el comportamiento en el tiempo de la

producción real de las industrias manufactureras; se puede analizar y concluir, mediante el Figura

26, que el año 2016 mantuvo un crecimiento variante; luego en el año 2017 se muestra un descenso;

sin embargo, para marzo del 2018 se marca el inicio de una tendencia hacia una mayor producción.

Figura 26. Histórico Índice de Productividad Industrial-Manufacturera (INEC, 2016).

2010 2011 2012 2013 2014 2015

VALOR

AGREGADO10878 6231 11386 10260 9008 8160

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

80

85

90

95

100

105

110

Evolución Histórica del IPI-M

Índice de Producción de la Industria Manufacturera

IPI-M Base (2015=100)

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67

3.2.8. Situación actual empresarial de Quito

Por otro lado, la presente investigación se centra en profundizar la realidad por la que atraviesa

la zona 9 del país, es decir el Distrito Metropolitano de Quito, según las estadísticas aportadas por

el INEC mediante el Censo Nacional Económico realizado en el año 2010, se tiene los siguientes

resultados. La principal actividad económica que se presenta, tomando en cuenta el total de

ingresos anuales percibidos por ventas, es el Comercio al por mayor y menor, seguido por las

Industrias Manufactureras. Ahora bien, son las que más aportan en el aspecto económico; sin

embargo, son éstas últimas las que cuentan con la mayor cantidad de establecimientos, para ser

exactos, son 10450 empresas que se dedican a la manufactura, como lo muestra la Figura 27.

Figura 27. Principales actividades económicas del cantón Quito (INEC, 2011).

Adicional a esto, lo más relevante que exhibe el informe del censo mencionado, son las

industrias manufactureras con mayor presencia en Quito, y esto se indica a continuación en el

Figura 28. Como resultados se tiene que, la elaboración de productos de panadería y la fabricación

de prendas de vestir ocupan los primeros lugares con 1649 y 1628 establecimientos

respectivamente, seguido por la fabricación de productos metálicos de uso industrial con 1381

23240

21926

3136

2635

429

10450

61

818

Comercio al por mayor y menor

Industrias Manufactureras

Explotación de minas y canteras

Actividades financieras y de seguros

Establecimientos económicos

Total de ingresos anuales percibidos por ventas o prestación de

servicios (millones de dólares)

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68

empresas y con ingresos en ventas de alrededor de los 555 millones de dólares y finalmente la

fabricación de muebles con 1206 establecimientos.

Figura 28. Principales industrias manufactureras del cantón Quito (INEC, 2011).

3.2.9. Innovación en las empresas

3.2.9.1. Gasto en Investigación y Desarrollo (I+D)

En la guía metodológica de la Encuesta ACTI presentada por el INEC define I+D como el

trabajo creativo realizado en forma sistemática, con el objetivo de generar un nuevo conocimiento

(científico o técnico) o de aplicar o aprovechar un conocimiento ya existente o desarrollado. El

término I+D engloba tres actividades: investigación básica, investigación aplicada y Desarrollo

Experimental (INEC, 2015).

A continuación, en la Tabla 13, se muestran los resultados presentados por las empresas, según

su Actividad Económica.

495

172

555

153

1649

1628

1381

1206

Elaboración de productos de panadería

Fabricación de prendas de vestir,

excepto prendas de piel

Fabricación de productos metálicos para

uso estructural

Fabricación de muebles

Establecimientos económicos

Ingresos por venta de bienes según principales industrias de manufactura

(millones de dólares)

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69

Tabla 13.

Gasto en Investigación y Desarrollo según la actividad económica

POR ACTIVIDAD ECONÓMICA

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Minas y

Canteras 840.645 1.011.150 7.757.628 10.951.474 8.279.397 3.859.459

Manufactura 38.679.939 49.858.700 61.965.097 72.933.205 80.156.615 85.060.477

Servicios 58.419.015 66.021.739 83.163.686 63.530.403 65.234.147 84.135.390

Comercio 2.846.770 4.748.918 3.729.059 19.894.731 23.625.549 17.442.940

Gastos de I+D expresado en millones de dólares por Actividad Económica, (INEC, 2015).

De la Figura 29, se puede deducir que el sector Manufacturero tiene una tendencia hacia el

crecimiento; por otro lado, el sector Servicios en el año 2011 tuvo un incremento de alrededor de

83 millones, sin embargo en los dos siguientes años sufrió un descenso el mismo que para el año

2014 se recuperó. Finalmente, los sectores de Comercio y Minas y canteras gastan en pocas

proporciones en relación al total.

Figura 29. Gasto en I+D, según la Actividad Económica (INEC, 2015).

A continuación, se realiza el mismo análisis pero ahora se tomará en cuenta el tamaño de la

empresa. Y como se puede observar en la Figura 30, las grandes empresas son las que invierten

más en Investigación y Desarrollo, pero hay que tomar en cuenta que este sector empresarial a

0

10.000.000

20.000.000

30.000.000

40.000.000

50.000.000

60.000.000

70.000.000

80.000.000

90.000.000

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Minas y Canteras Manufactura Servicios Comercio

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70

pesar el que tiene el menor número de empresas con las que aportan en mayor cantidad al país

económicamente hablando.

Figura 30. Gasto I+D, según tamaño de la empresa (INEC, 2015).

3.2.9.2. Gasto en otras actividades de innovación

Previo al análisis de datos se procede a identificar este gasto, la Encuesta ACTI define e incluye

en “Otras Actividades de Innovación” a las mencionadas a continuación: Adquisición de

maquinaria y equipo, Adquisición de hardware, Adquisición de software, Adquisición de

tecnología desincorporada, Consultorías y asistencia técnica, Ingeniería y diseño industrial,

Capacitación del personal y Estudios de mercado. Así, se analizará este rubro a nivel empresarial,

en primera instancia se estudiará tomando en cuenta la actividad económica y finalmente según el

tamaño de empresa.

En la Tabla 14, se muestran los resultados encontrados en millones de dólares de gasto en otras

actividades de innovación, según la actividad económica.

17 2247 40 32 37

2129

3212 30 31

6270

78115

116122

0

50.000.000

100.000.000

150.000.000

200.000.000

250.000.000

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Pequeña (de 10 a 49 empleados) Mediana (de 50 a 249 empleados)

Grande (de 250 en adelante)

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71

Tabla 14.

Gasto en otras actividades de Innovación, según Actividad Económica

POR ACTIVIDAD ECONÓMICA

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Minas y

Canteras 25.111.067 60.268.218 42.037.016 111.131.942 162.128.319 97.188.174

Manufactura 226.522.383 347.657.517 372.691.177 445.636.333 567.425.648 585.248.557

Servicios 475.889.515 495.959.752 448.220.695 403.935.156 557.933.462 590.736.961

Comercio 17.230.174 23.859.753 35.452.681 57.057.682 73.657.090 76.697.116 Gasto expresado en millones de dólares (INEC, 2015).

Según la Figura 31, que se lee a continuación, se puede analizar y concluir que las Actividades

Económicas de Manufactura y de Servicios son las que más invierten, particularmente las empresas

dedicadas a Servicios presentan un liderazgo a pesar que para el año 2012 indica un pequeño

declive que posteriormente es recuperado; sin embargo, se puede observar una tendencia creciente

en las empresas manufactureras, lo cual promete un futuro promisorio a este sector. Finalmente se

tiene a Comercio y a Minas y canteras con muy poca participación con respecto a las anteriores.

Figura 31. Gasto en Otras Actividades de Innovación, según la Actividad Económica (INEC, 2015).

La Figura 32, evidencia el mismo rubro dedicado a otras actividades de innovación, pero en

este caso se lo analizará respecto al tamaño de las empresas. En manera general, se puede concluir

que, tomando como referencia los totales en las columnas apiladas, este gasto va en crecimiento a

0

100.000.000

200.000.000

300.000.000

400.000.000

500.000.000

600.000.000

700.000.000

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Minas y Canteras Manufactura Servicios Comercio

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72

pesar que en los resultados de los últimos años se muestra estabilidad. Lo importante, en este caso,

es reconocer que las grandes empresas ocupan gran parte el porcentaje de este gasto.

Figura 32. Gasto en Otras Actividades de Innovación, según tamaño de la empresa (INEC, 2015).

3.2.9.3. Actividades de Innovación de producto y proceso

En la Figura 33, se exhiben los resultados en porcentaje de las empresas que realizan actividades

de Innovación de producto y proceso, y como se puede observar, la actividad de adquirir

maquinaria y equipos es la más fuerte, seguido de la capacitación del personal y la Investigación

y desarrollo interna. En los dos periodos de investigación, del 2009 al 2011 y desde el año 202 al

2014, se evidencian resultados similares.

58 76 107185 221 230102

185 160 4587 77

584

667 632787

1053 1042

0

200.000.000

400.000.000

600.000.000

800.000.000

1.000.000.000

1.200.000.000

1.400.000.000

1.600.000.000

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Pequeña (de 10 a 49 empleados) Mediana (de 50 a 249 empleados) Grande (de 250 en adelante)

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73

Figura 33.Porcentaje de empresas que realizaron Innovación de producto y proceso (INEC, 2015).

A continuación, en la Tabla 15, se presentan los datos resultantes acerca de las Actividades de

innovación realizadas en los sectores económicos más representativos, en los dos periodos de

investigación realizado por el INEC. Lo más relevante y que compete al presente proyecto de

investigación es el estado en el cual se encuentra la Ingeniería y Diseño Industrial, y es lamentable

ver que es muy poco el porcentaje de empresas que trabajan en este sentido, al tener apenas el

3.33% en el último periodo de investigación.

3,22%

3,82%

4,56%

6,39%

11,20%

14,31%

14,36%

15,03%

20,18%

31,22%

3,04%

3,33%

5,89%

4,34%

11,67%

15,47%

17,60%

16,69%

20,21%

25,47%

Tecnología Desincorporada

Ingeniería y Diseño Industrial

I+D Externa

Estudios de mercado

Consultoría y Asistencia Técnica

Hardware

Software

I+D Interna

Capacitación

Adquisición de Maquinaria y equipos

2012-2014 2009-2011

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Tabla 15.

Actividades de innovación realizadas en los sectores económicos

ACTIVIDAD DE

INNOVACIÓN

PERIODO Minas y

Canteras

Manufactura Servicios Comercio Total

I+D 2009-2011 0,71% 8,44% 8,38% 2,06% 19,59%

2012-2014 1,25% 10,41% 10,40% 2,10% 24,15%

Adquisición de

Maquinaria y

equipos

2009-2011 0,92% 12,73% 13,70% 3,87% 31,22%

2012-2014 0,43% 9,55% 11,50% 3,99% 25,47%

Hardware+Software 2009-2011 0,25% 8,75% 15,72% 3,96% 28,67%

2012-2014 0,21% 6,40% 19,05% 7,40% 33,07%

Tecnología

Desincorporada

2009-2011 0,02% 1,42% 1,26% 0,52% 3,22%

2012-2014 0,03% 0,60% 1,96% 0,46% 3,04%

Consultoría y

Asistencia Técnica

2009-2011 0,63% 4,09% 5,11% 1,38% 11,20%

2012-2014 0,20% 2,85% 7,10% 1,52% 11,67%

Ingeniería y Diseño

Industrial

2009-2011 0,02% 1,88% 1,55% 0,37% 3,82%

2012-2014 0,10% 1,54% 1,28% 0,41% 3,33%

Capacitación del

personal

2009-2011 0,71% 6,28% 9,93% 3,27% 20,18%

2012-2014 0,22% 4,59% 11,03% 4,38% 20,21%

Estudios de

mercado

2009-2011 0,00% 1,97% 2,88% 1,54% 6,39%

2012-2014 0,02% 1,20% 2,37% 0,74% 4,34% La tabla muestra los resultados de los principales sectores económicos del país (INEC, 2015).

A continuación, se analizará específicamente al Sector Manufacturero y al de Servicios que son

la que representan más porcentaje en cuanto a la actividad innovadora del país. A partir de la Figura

34, referente al Sector de manufactura se puede concluir que para los años 2009-2011 la

adquisición de maquinaria y equipos es predominante, en contraste al periodo 2012-2014 en el

cual la investigación y desarrollo ocupa el primer lugar. En cuanto a la ingeniería y diseño

industrial, conforme a los resultados generales, se observa muy poca participación y un descenso

para los últimos años en las cuales se realizó la encuesta.

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75

Figura 34. Porcentaje de empresas manufactureras que realizaron actividades de Innovación (INEC, 2015).

Seguido del sector manufacturero se encuentra el sector de servicios, los datos proporcionados

por la encuesta de innovación se presentan en la Figura 35, en donde se puede observar que la

actividad innovadora con mayor importancia son las enfocadas al Hardware y Software del sistema

empresarial, luego está la adquisición de maquinaria y equipos y en tercer lugar la capacitación al

personal. Al igual que en el caso de la manufactura, se evidencia un muy poco apego hacia la

actividad de ingeniería y diseño industrial, el mismo que se encuentra en el último lugar.

8,44%

12,73%

8,75%

1,42%

4,09%

1,88%

6,28%

1,97%

10,41%

9,55%

6,40%

0,60%

2,85%

1,54%

4,59%

1,20%

I+D

Adquisición de Maquinaria y equipos

Hardware+Software

Tecnología Desincorporada

Consultoría y Asistencia Técnica

Ingeniería y Diseño Industrial

Capacitación del personal

Estudios de mercado

2012-2014 2009-2011

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76

Figura 35. Porcentaje de empresas de servicios que realizaron actividades de Innovación (INEC, 2015).

8,38%

13,70%

15,72%

1,26%

5,11%

1,55%

9,93%

2,88%

10,40%

11,50%

19,05%

1,96%

7,10%

1,28%

11,03%

2,37%

I+D

Adquisición de Maquinaria y equipos

Hardware+Software

Tecnología Desincorporada

Consultoría y Asistencia Técnica

Ingeniería y Diseño Industrial

Capacitación del personal

Estudios de mercado

2012-2014 2009-2011

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77

CAPÍTULO IV

4.1. DISCUSIÓN

En este apartado se procede a establecer el procedimiento realizado para la investigación, en

primer lugar se ha buscado en diversas fuentes bibliográficas las definiciones, teorías y

metodologías para el desarrollo de modelos de negocio, además se describen conceptos

importantes para la investigación en el Capítulo II; luego, se ha recopilado datos y estadísticas

ecuatorianas, los cuales se han organizado en el Capítulo III para su posterior análisis, cabe

mencionar que son números de total relevancia que evidencia la realidad por la cual viven las

empresas y en particular las MIPYMES. A partir de esto, se presentarán los resultados y las

conclusiones que darán respuesta a los objetivos planteados en la presente investigación, además

de la formulación de una propuesta de modelo de negocio conveniente para el sector estudiado y

que en el cual se resaltará la importancia del diseño industrial y la innovación para lograr mayor

competitividad.

4.2. LIMITACIONES

El presente trabajo de investigación tiene limitaciones, en primer lugar se menciona que no se

ha profundizado en los obstáculos que las MIPYMES enfrentan, tales como las soluciones frente

al marco legal del país o el acceso al financiamiento, al no ser de competencia de la estudiante que

lo realiza. Este proyecto se ha direccionado hacia el factor innovación y como camino a ello se

toma al diseño industrial como principal método para lograr un crecimiento empresarial del sector

escogido.

Si bien, el objetivo principal de esta investigación se centra en el rediseño de modelos de

negocio, productos y servicios de las MIPYMES para mejorar su competitividad; cabe señalar que

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resulta imposible establecer, de cierta forma, un modelo único, debido a que cada empresa debe

reconocer su propio giro de negocio. Con esta aclaración, en los siguientes apartados se menciona

herramientas y métodos actuales que las empresas pueden tomar en cuenta para definir su propio

modelo de negocio.

4.3. RESULTADOS

Las MIPYMES constituyen gran parte de la estructura empresarial del país, con los datos

presentados y analizados se puede respaldar esta afirmación; a la vez se tiene muy poco aporte a

nivel ventas nacionales y de exportación. Lo cual conlleva a la profundización en cuanto al estudio

de la organización de estas empresas y más allá de esto, sus modelos de negocio.

Para este punto es fundamental aclarar que, cada empresa indiferente a su tamaño, tiene su

propio modelo de negocio, es decir, cuenta con su segmento de mercado al cual presenta una

propuesta de valor a través de distintos canales, además se relaciona con su cliente por diferentes

medios y estrategias, sus fuentes de ingresos son diferentes, usan recursos de acuerdo a su oferta,

realizan actividades necesarias para desarrollar la propuesta de valor, cuentan con sus propias

relaciones comerciales y su estructura de costes varía.

Sin embargo, la situación actual de las MIPYMES en cuanto a su modelo de negocio, más allá

del tipo de modelo ejecutado, el problema radica en la definición del mismo y en la poca iniciativa

en mejorarlo continuamente. Es decir, se encuentra modelos tradicionales que tal vez en sus inicios

tuvieron éxito, pero con el paso del tiempo y con la velocidad de crecimiento de requerimientos y

necesidades de una sociedad cada vez más globalizada, se han ido quedando obsoletos y como

consecuencia se tiene una disminución en la competitividad y lamentablemente muchas de las

empresas cierran al pasar muy poco tiempo.

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Por otro lado, a continuación se definen las barreras y las facilidades que existen para potenciar

la competitividad de las MIPYMES. Empezar por el lado negativo proporcionará cierto nivel de

esperanza para el desarrollo de este sector económico.

Como barreras se pueden identificar en primera instancia al conglomerado trámite legal y

administrativo necesario que requiere cualquier empresa al iniciar sus actividades. Esto se

menciona puesto que Ecuador es un país lleno de formas jurídicas en comparación a otros países

que cuentan con mayores facilidades para el empresario. Pero, para contrastar esto, es necesario

mencionar que el país se encuentra trabajando alrededor de esta problemática. La Asamblea

Nacional se encuentra al momento estudiando, previo a la edición y/o aprobación, la propuesta de

la Ley Orgánica de Emprendimiento e Innovación que fue presentado por distintas organizaciones

como la Alianza para el Emprendimiento y la Innovación (AEI), la Cámara de la Pequeña y

Mediana Empresa de Pichincha (CAPEIPI), entre otros. Este proyecto de ley busca consolidar las

diferentes iniciativas públicas y privadas en un sistema nacional de impulso al emprendimiento

entre otras necesidades del pequeño productor.

Luego, se tiene como barrera al bajo acceso al crédito, y esto se dice por el gran número de

micro empresarios que necesitan cierto capital para desarrollar y potenciar sus negocios, pero al

no tener un historial crediticio o garantías suficientes, las diferentes entidades bancarias privadas

y públicas no acceden al dar esta oportunidad. Diferentes estudios realizados en el país alrededor

de esta temática, dicen que el ecuatoriano acude con preferencia a instituciones privadas y por

ende la necesidad de un respaldo para el acceso al financiamiento. Sin embargo, cabe recalcar que,

de la misma manera, se encuentran trabajando al respecto las entidades relacionadas a lo financiero

en el país.

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Otro aspecto que se tiene como obstáculo para el crecimiento se encuentra la capacidad

gerencial, y con esto se refiere a los dueños o administradores de las MIPYMES, a nivel regional

se tiene que una gran parte de este sector no cuenta con los conocimientos necesarios, es decir,

existen muchas empresas con poco nivel académico y con pocos recursos destinados hacia la

capacitación; lamentablemente, estas empresas se encuentran trabajando con conocimientos

empíricos y tradicionales que con el paso del tiempo se desencadenarán en una caída y probable

cierre de estos negocios.

Centrándose ahora a lo relacionado a la actividad empresarial en sí, otro obstáculo es que la

mayoría de empresas piensan que la innovación es una fuente para el desarrollo económico, pero

al conocer los datos que en el capítulo anterior se exhiben, se puede concluir que esta afirmación

no es coherente, pues la inversión o “gasto” al respecto es muy reducida. Además, esta es una de

las razones de la poca presencia en el mercado internacional.

Ahora bien, entre las facilidades que existen actualmente para potenciar la competitividad de

las micro, pequeñas y medianas empresas se tiene que, Ecuador está lleno de personas con un

pensamiento creativo e innovador que aportan ideas y estrategias diferentes a nivel empresarial lo

cual se constituye en una fortaleza productiva, así lo muestran los datos del Emprendimiento en el

país en el Capítulo II. No obstante, no basta con tener una actitud emprendedora, es fundamental

tratar de establecer como pilar principal en cada organización a la innovación y la única forma de

implantarlo es mediante el diseño.

Desde otro punto de vista, se puede reconocer los puntos fuertes que el país desarrolla, de igual

forma según los datos proporcionados por el INEC y revisados anteriormente, se observó que el

país concentra sus actividades en la manufactura, el comercio y en los servicios. Y en cada

actividad económica se recalca la menor participación de las MIPYMES, es en este lugar donde el

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diseño industrial tiene oportunidad o facilidad de explotar sus herramientas con el objetivo de

alcanzar un crecimiento de este sector productivo.

Otra facilidad u oportunidad es que el Ecuador es un país muy rico pues cuenta con cuatro

regiones naturales fantásticas llenas de suelos fértiles y las cifras del Capítulo III evidencian esta

afirmación, pues una gran parte de productos no petroleros de exportación son el banano, el cacao,

el café, y otros. Adicional a esto, a nivel territorial existen frutos propios de la nación, sólo por

mencionar algunos, se tiene a la uvilla o a la maracuyá. Con todo esto, lo que se trata de decir es

que verdaderamente existe mucho potencial, una riqueza productiva, el cual se debe explotar; sin

embargo, no solamente se tiene trabajo en el sector alimentos, sino también en todas las áreas

industriales que el empresario ecuatoriano tiene que reconocer para alcanzar metas grandes en sus

empresas con la ayuda del diseño y la innovación.

Ahora bien, es necesario reconocer las áreas empresariales en las cuales el diseño industrial

como tal puede intervenir, en este caso es fundamental dejar en claro que el diseñador en estas

instancias no solamente es una pieza que interviene en mínimas porciones, pues a lo largo del paso

del tiempo se lo ha considerado como un agente con ideas brillantes de productos, creaciones

artísticas, el inventor de artículos bellos o simplemente el que los mejora (Mancipe López, 2015).

Sin embargo, el rol de un diseñador va más allá de estas expectativas en cierta forma anticuadas.

En estos días, se debe tener en claro que el diseño industrial influye positivamente en la economía

empresarial y esto porque permite disminución de costos, se preocupa por el nivel ambiental de

los productos, puede crear un valor que se puede traducir en una diferenciación empresarial

provocando una mayor productividad al mejorar las ventas y con esto también, la apertura de

nuevos mercados. En pocas palabras, puede mejorar la percepción de una marca y satisfacer de

mejor manera a los clientes.

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El diseño en general, se puede involucrar en todos los niveles de una organización porque puede

crear un sistema sostenible de innovación que vaya de acuerdo a las políticas empresariales y lograr

la visión de la misma, además de estar conforme a los procesos productivos, es decir, una mejora

continua en respuesta al entorno y sociedad cada vez más cambiante que tiene demandas cada día

(Tavares de Moura & Krumholz Alder, 2011).

El diseño industrial en términos generales se puede decir que puede intervenir en diferentes

formas, así: en el mejoramiento de las áreas de trabajo al facilitar la operación y promover

eficiencia en los procesos productivos, en la creación de redes de producción de nuevos productos

y esto al elaborar artículos modernos tomando en cuenta la factibilidad de su elaboración con un

trabajo conjunto con las empresas, también en la mejora o innovación de los productos ya

existentes e inclusive puede intervenir en la mejora del empaque y embalaje del portafolio con que

las empresas cuentan.

En realidad, no se trata de las áreas específicas donde el diseño industrial puede trabajar, sino

que se debe lograr entender que esta disciplina es una forma de pensar. Este es el pensamiento

creativo que puede innovar en todos los aspectos empresariales. Un análisis crítico constante que

siempre busca una respuesta diferente, con el fin de mejorar conforme el mercado y la sociedad lo

demandan y así solventar sus necesidades y requerimientos. De esta forma una empresa podrá ser

competitiva y permanecer en crecimiento.

A pesar de ello, a continuación se explicará las maneras de cómo el diseño industrial puede

actuar en las distintas áreas empresariales. Se puede empezar mencionado que para el diseño de

un producto se parte de la investigación del mercado, se genera un concepto alrededor de las

necesidades del mismo, luego se trabaja en bocetos y posterior a ello en materializarlos, es decir

se requiere de un amplio conocimiento de materiales y procesos que las empresas pueden ofrecer,

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de los proveedores y canales para esto, traduciendo esto, es toda la cadena de valor. Luego de la

producción se busca establecerlo en el mercado, de igual forma, el diseño interviene, hasta la

disposición final del producto. Es decir, el diseño industrial trabaja de manera transversal dentro

de la organización empresarial, aportando en cada área, lo que lo convierte en una figura esencial

para la optimización en el proceso de desarrollo de productos.

La integración del diseño industrial en las empresas puede a su vez favorecer el impulso de

tendencias culturales y sociales y sobre todo reducir el riesgo que los consumidores enfrentar al

comprar, lo cual repercute en mejorar las ventas y por ende la lealtad de marca. En todo esto

siempre es necesario ir de la mano con el avance tecnológico.

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84

CAPÍTULO V

5.1. PROPUESTA

Luego de las investigaciones realizadas, se encuentra como principal problema que las

MIPYMES carecen de un modelo de negocio definido o escrito. Es decir, se manejan de forma

empírica y lineal, no existen mejoras ni innovación. A continuación, se detalla con mayor

profundidad la propuesta, la cual se ha basado en los nueve módulos de Osterwalder, fusiona las

diferentes teorías y metodologías de diseño existentes y con él producir un cambio significativo

en la manera de pensar y hacer las cosas en la empresa.

5.1.1. Segmentos de mercado

Es de vital importancia segmentar el mercado al cual las MIPYMES se dirigen; pero, qué

significa segmentación, se tiene que, es el proceso de definición y división de un gran mercado en

grupos identificables de consumidores con deseos, características y necesidades similares. Ahora

bien, si no se hiciera este proceso, implicaría abastecer a toda clase de cliente, que tal vez empresas

grandes lo harían, sin embargo, las MIPYMES de manera obligatoria deben seleccionar su nicho

de mercado para cumplir efectivamente con sus requerimientos y necesidades.

Adicional, en el libro presentado por Osterwalder acerca de los modelos de negocio, se dice que

los grupos de clientes pertenecerán a segmentos distintos cuando requieran una oferta diferente de

acuerdo a sus necesidades, si es necesario canales de distribución específicos para llegar a ellos,

requieren un tipo de relación diferente, su índice de rentabilidad es distinta y/o están dispuestos a

pagar por diferentes aspectos de la oferta (Osterwalder & Pigneur, Business Model Generation,

2010).

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En primer lugar, se debe considerar una clasificación preliminar de los clientes que tiene la

MIPYME en la actualidad. A continuación se muestra la Tabla 16., que indica los criterios con los

cuales se los puede segmentar.

Tabla 16.

Segmentación de mercados

Mercado orientado al consumidor. Fuente: (TIS Consulting Group, 2012)

Cabe resaltar que, considerando las limitaciones de las MIPYMES, se suele realizar estos

procesos de segmentación por medio de la observación directa del mercado, publicaciones

especializadas y datos estadísticos existentes en fuentes locales y confiables. Sin embargo, se

recomienda que con el paso el tiempo se pueda realizar encuestas a sus propios clientes con el

objeto de conocerlos mejor e ir especializando su producto.

Finalmente, se procede a establecer un programa de innovación a nivel de responsabilidad

social, el cual se irá concretando en cada módulo. En el presente módulo, se debe considerar que

dependiendo del giro de negocio, los clientes tendrán cierta conciencia ambiental con la cual se

puede trabajar.

TIPO DE

SEGMENTACIÓN

VARIABLES

Geográfica Región, clima, densidad y tasa de crecimiento poblacional

Demográfica

Edad, género, origen étnico, nacionalidad, educación, ocupación,

religión, ingreso y estatus familiar.

Psicográfica

Valores, actitudes, opiniones, interés, actividades y estilos de vida de

la población.

Por comportamiento

Nivel de patrones de utilización de productos, sensibilidad de precio,

lealtad hacia una marca y búsqueda de beneficios y ofertas.

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5.1.2. Propuesta de valor

En este módulo el objetivo central es identificar y mejorar la propuesta de valor que la MIPYME

ofrece a sus clientes. En la Figura 36, se tiene el proceso que se debe seguir para reconocer la

propuesta de valor o valor agregado que las empresas ofrecen.

Figura 36: Proceso para reconocer la propuesta de valor actual de las MIPYMES

A partir de esto, se inicia el proceso de mejoramiento, en el cual será necesaria una evaluación

de la propuesta de valor actual, recordando que el cliente no paga únicamente por el producto, sino

también por el servicio que ofrece y lo que se genera alrededor de ello, lo cual provoca fidelización

de clientes. Ahora bien, existen valores cualitativos y cuantitativos, por ejemplo se tiene el diseño,

la experiencia con el cliente y el precio o la velocidad del servicio, respectivamente. En la Tabla

17., se explican estos valores.

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Tabla 17.

Valores de la propuesta de valor

Factores que el cliente toma en cuenta para la adquisición de la propuesta de valor. Fuente: (Macías, 2010)

Consecuentemente, el diseño y la innovación ejercen un papel fundamental para incrementar la

rentabilidad empresarial. Esto se logra al momento de trabajar en el desarrollo de nuevos o

VALOR DESCRIPCIÓN

Precio Ofrecer un precio menor por una propuesta de valor igual.

Novedad Crea la necesidad en el cliente al ofrecer una propuesta de valor diferente.

Calidad

Al usar recursos de producción o de servicio de calidad superior en su

propuesta de valor.

Conveniencia Busca optimizar el tiempo y esfuerzo del cliente.

Marca / Status

Cuando la propuesta de valor se enfoca en resaltar una marca, grupo social o

tendencia.

Desempeño

Garantizar una propuesta de valor de mejor desempeño que el que ofrecen

sus competidores.

Reducción de

riesgos

Minimiza el riesgo que el cliente corre al comprar la propuesta de valor.

Reducción de

costes

Busca ayudar a los clientes a minimizar los costos al comprar esa propuesta

de valor.

Diseño

Resalta la importancia del diseño como pieza fundamental diferenciadora en

la propuesta de la empresa.

Customización

Permitir la adaptación de la oferta a las necesidades y gustos de cada cliente

o grupo de clientes

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mejorados productos, para ello se utilizará metodologías de diseño como la presentada por el INTI

y la Economía circular. Las MIPYMES, deben trabajar en este aspecto, aunque signifique gran

inversión al inicio, pero se verán resultados a mediano y largo plazo. Además, esto formará parte

del valor agregado que generarán éxito y permitirán el crecimiento de estas empresas.

Existen tres etapas que el producto ofertado debe ir alcanzando, estas son:

Solución: que cumple con los requerimientos y necesidades del cliente.

Experiencia: que el producto venga acompañado de un seguimiento al cliente, que se

preocupe por él.

Personalización: el producto se va adaptando a las necesidades del cliente y se convierte en

único.

Sin embargo, es importante mencionar, que el cliente no siempre tendrá la razón, muchos dicen

que “el cliente no sabe lo que quiere”, por lo cual será necesario utilizar herramientas de diseño

como el QFD para traducirlos a requerimientos medibles y así proceder de nuevo a la creación de

una propuesta de valor mejorada o diferente.

Pero, ¿qué es el QFD?, esto responde a una metodología que permite sistematizar la

información obtenida del cliente hasta llegar a definir las características de calidad del producto y

que adaptará al mercado. El Despliegue de la Función de Calidad (QFD) se pregunta por la calidad

verdadera, es decir, por “QUÉ” necesitan y esperan los clientes. También se interroga por

“CÓMO” conseguir la satisfacción de las necesidades y expectativas, lo cual dará la dirección para

el diseño del producto, para que responda a la calidad esperada.

A continuación, se indica un esquema general de los aspectos que contiene el QFD.

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Figura 37: Estructura general del QFD

A partir de ello, será necesario que el encargado de la MIPYME inicie el proceso de desarrollo

de la propuesta, herramientas de generación de ideas son fundamentales al empezar este proceso,

tales como:

Lluvia de ideas: consiste en proponer ideas, sin restricción alguna, que posiblemente

podrían dar solución al problema. Con estas se irá filtrando y seleccionando las menos

descabelladas y así se formará una idea estructurada que se pueda desarrollar.

Método de los cinco por qué: esta metodología insiste en preguntarse la razón del problema

hasta hallar una causa real que probablemente será la raíz de la situación a resolver.

Con la ayuda de la investigación realizada, se puede guiar en metodologías como las del INTI

y de Gestión de Innovación para concluir con el diseño de la propuesta de valor.

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5.1.3. Canales

En este módulo se describe la manera con que los productos ofertados de la MIPYME llegan

hasta el cliente, es decir, cómo se comunica, distribuye y vende. En primer lugar, se diagnostica la

situación actual de la empresa, a la vez se irán reconociendo las falencias y ventajas que tengan.

Se los enlistará y a continuación se describirán.

Existen cinco fases referentes a los canales, sin embargo, no todas son necesarias en todas las

empresas, esto dependerá de su giro de negocio. Las mismas responden a las siguientes preguntas,

detalladas en la Figura 38.

Figura 38. Fases de los canales (Osterwalder & Pigneur, Business Model Generation, 2010).

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Es importante resaltar que, las MIPYMES deben seguir actualizándose en lo que a las

tendencias tecnológicas se refiere y debe ir insertándose en las redes sociales porque se debe

entender que la demanda actual es una generación que vive con el internet y más aún las futuras

generaciones. En esto también influye el diseño, debido a que la imagen corporativa de la empresa

ejercerá un papel importante y al paso del tiempo se logrará una marca posicionada en el mercado

lo que repercute en el crecimiento de las empresas.

5.1.4. Relaciones con los clientes

Es en este momento cuando las MIPYMES establecen cómo interactuarán con los clientes. Ya

que se presenta un rediseño de modelos de negocios, se indica como primer punto a realizar, la

identificación de las relaciones actuales que presentan, sean estas por intervención directa, por

distintos puntos de venta o por intermediarios. Otro punto a considerar es el estado en el que se

encuentran estas relaciones, ya que éstas pueden estar en proceso de captación de clientes,

fidelización o en una etapa de estimulación para ventas. Esto definirá la experiencia global que el

cliente tendrá de la empresa.

Las MIPYMES se encuentran en la obligación de capacitar a sus vendedores, si los tuviere, con

la finalidad de atender excelentemente al cliente, ya que uno satisfecho será la entrada de muchos

más. Además debe tener en claro y bien identificados a sus distribuidores, esto debido a que serán

aquellos que se dirigen al segmento de mercado ya establecido.

Finalmente, un aspecto muy importante, es generar una comunicación abierta con el cliente, es

decir, que exista la apertura a ideas, sugerencias e inclusive reclamos por su parte, y con esto ir

mejorando sus productos. Por otro lado, servirá como fuente de información, se podrá manejar de

mejor forma la promoción de nuevos productos, promociones o precios.

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5.1.5. Fuentes de ingresos

El presente módulo se refiere al flujo de caja que genera una empresa su segmento de mercado.

La MIPYME deberá identificar la manera en que los clientes efectúan los pagos de compra de los

productos. Esto puede ser, por ejemplo, de contado, en cuotas de crédito, por consignación, por

cheques, por contra-entrega, etc.; dependiendo de la confianza que haya alcanzado el cliente a

través del tiempo. Luego de haber encontrado estas formas, es importante evaluarlas, ya que cada

una de las maneras de pago mencionadas anteriormente tiene cierto riesgo que la empresa debe

estar dispuesta a correr. Y si es necesario se recomienda cambiarlas si existen limitaciones en

cuanto a la capacidad económica de la MIPYME.

Por otro lado, es recomendable que las MIPYMES cuenten con una persona especializada en

temas de contabilidad y finanzas, con el objetivo de mantener en orden el pilar económico de la

empresa. Y, finalmente, ir incorporando tecnologías como por ejemplo, el software para la

facturación, a medida de que la empresa va creciendo.

Adicional a esto, en este módulo se establecen los precios del producto hacia el cliente, y para

esto, se presenta en la Tabla 18., los mecanismos de fijar un precio, esto va a variar de acuerdo al

producto y giro del negocio (Osterwalder & Pigneur, Business Model Generation, 2010).

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Tabla 18.

Mecanismos para la fijación de precios.

5.1.6. Recursos clave

Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y

ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con su segmento de

mercado y percibir ingresos. Las MIPYMES deberán evaluar sus propios recursos, si son los

suficientes y necesarios para el desarrollo de su propuesta de valor. A continuación, en la Figura

39, se describen los tipos de recursos con las que las MIPYMES deben contar.

FIJO (los precios predefinidos se basan

en variables estáticas)

DINÁMICO (los precios cambian en

función del tipo de mercado)

LISTA DE PRECIOS FIJA: Precios fijos

para productos, servicios y otras propuestas

de valor individuales

NEGOCIACIÓN: El precio se negocia

entre dos o más socios y depende de las

habilidades o el poder de negociación

SEGÚN CARACTERÍSTICAS DEL

PRODUCTO: El precio depende de la

cantidad o la calidad de la propuesta de

valor

GESTIÓN DE LA RENTABILIDAD: El

precio depende del inventario y del

momento de la compra (suele utilizarse en

recursos perecederos, como habitaciones de

hotel o plazas de avión)

SEGÚN SEGMENTO DE MERCADO: El

precio depende del tipo y las características

de un segmento de mercado

MERCADO EN TIEMPO REAL: El precio

se establece dinámicamente en función de

la oferta y la demanda

SEGÚN VOLUMEN: El precio depende de

la cantidad adquirida

SUBASTAS: El precio se determina en una

licitación

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Figura 39.Recursos clave de las empresas.

Las MIPYMES deben ser legales, socialmente responsables, tratar a su recurso humano

conforme a lo que la ley le ordena. En Ecuador, quizás este aspecto suele ser pesado para las

empresas de este tamaño debido a la complejidad en la tramitología del país, sin embargo, es muy

importante para lograr sostenibilidad de la empresa, además, a largo plazo será la fuente de

oportunidades ya que a medida de que crezca, las empresas deberán pensar en exportar sus

productos, algo que sería imposible si la MIPYME no está ordenadamente constituida.

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95

5.1.7. Actividades clave

Las actividades clave, se refieren a las acciones necesarias que las MIPYMES deben realizar

para desarrollar su propuesta de valor a su segmento de mercado y así su modelo de negocio

funcione. Dependiendo del giro de negocio de cada empresa se tendrán que identificar las

actividades fundamentales, por ejemplo, si es una empresa manufacturera, evidentemente serán las

actividades de producción las de mayor relevancia.

Es necesario tener por escrito y bien establecido a las actividades clave, para esto se presenta el

diagrama de flujo que indicará el proceso que tendrá el producto para salir a la venta. El diagrama

de flujo (DF) es una representación gráfica de un proceso, cada paso de este se representa por un

símbolo diferente que contiene una breve descripción, tal como se indica en la Figura 40. Los

símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección

de flujo del proceso.

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Figura 40: Símbolos para diagramar procesos

En cada actividad definida, la MIPYME debe intentar actuar de manera responsable,

ambientalmente hablando, procurar que se eviten emisiones tóxicas e inclusive usar recursos

SÍMBOLO NOMBRE FUNCIÓN

Inicio/final Representa el inicio y el final de un

proceso.

Línea de flujo Indica el orden de la ejecución de las

actividades y muestra la siguiente

instrucción.

Proceso Indica la actividad a realizar.

Inspección Representa un control a cierta actividad

específica.

Transporte Muestra el traslado de un lugar a otro.

Actividad

combinada

Señala una operación con inspección al

mismo tiempo.

Almacenamiento Si se realiza inventario.

Demora Indica un periodo de tiempo de espera.

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naturales renovables en medida de lo posible. Mientras la empresa va creciendo deberá ser más

fuertemente responsable con el medio ambiente.

5.1.8. Asociaciones clave

Este módulo se dedica a las asociaciones clave, estos pueden ser proveedores, colaboradores o

socios de la empresa que se constituyen en un aspecto de vital importancia en el desarrollo de las

propuestas de valor. Las MIPYMES pueden utilizar este recurso con el objetivo de optimizar sus

modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos, mientras crece la empresa se obtendrá

mayor beneficio de esto. En caso de no tener ninguna alianza estratégica, se recomienda una

búsqueda de un proveedor estratégico, por ejemplo, si una microempresa se dedica a la elaboración

de quesos, una asociación importante sería con el ganadero que provee leche. Claro está, que

dependerá del giro del negocio.

Según Osterwalder, se tipifica a las asociaciones de la siguiente manera:

1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.

2. Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.

3. Jointventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios

4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros

5.1.9. Estructura de costes

Como último punto, pero no menos importante, se tiene el esqueleto económico de la empresa,

por así decirlo; se detallará la forma con la cual el negocio va a caminar, si se tiene costos fijos,

variables, etc. Es esencial mencionar que no hay que olvidar nada, se tomará en cuenta tanto al

producto como al servicio tras él. Toda la logística tras ello. Sin embargo, se debe recordar que,

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ambientalmente hablando, se reutilizará los materiales, su disposición final será el inicio de un

nuevo artículo.

Las MIPYMES, deberán evaluar su estado actual, cómo manejan su negocio, si sus ingresos

son mayores que los egresos. Si es el caso, estarían en buen camino y si fuese el caso contrario se

tendrá que ejecutar un plan de control de gastos, para esto se puede trabajar en formatos en Excel

básicamente, en el cual se detallará cada salida obligatoria, como la cuota en un banco; necesarios

como arriendos, servicios básicos y ocasionales. Con esto, se procede a un análisis y la búsqueda

de una solución al respecto. Puede ser, evitar gastos ocasionales que pueden ser innecesarios, el

cambio de lugar o medidas básicas como apagar luces no ocupadas con el fin de reducir el monto

a pagar.

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5.2. EJEMPLO TEÓRICO

Con el objetivo de dejar en claro el modelo de negocios, productos y servicios propuesto, se

detallará un ejemplo teórico de una panadería que va a iniciar sus actividades en el Distrito

Metropolitano de Quito, se ha escogido esta actividad al ser la de mayor presencia

estadísticamente, según la investigación realizada.

5.2.1. Segmentos de mercado

Se ha seleccionado el barrio Quitumbe como nicho de mercado, se establecerá específicamente

el local y fábrica al frente de la recientemente construida Plataforma Gubernamental. El tipo de

cliente al cual se enfoca la panadería es a los profesionales de 18 a 40 años que trabajan en este

lugar, además de las personas cercanas a este vecindario. Se habla de profesionales sabiendo que

ellos cuentan con un mayor nivel de educación que será más accesible a la concientización

ambiental que la microempresa generará.

5.2.2. Propuesta de valor

Pensando en generar una propuesta de valor, según Khalifa, se desarrollará productos que

cumplan su función, den solución a la necesidad de las personas de comer y que además brinde

una experiencia distinta al cliente.

La propuesta es crear panes con sabores distintos de relleno, se tomará en cuenta sabores muy

propios del país, es decir, se usarán frutos tradicionales exóticos del país como la uvilla, la

maracuyá, también se utilizará una mermelada de rosas. Por otra parte, también se ofrecerá panes

integrales de dulce y sal, que incluyan frutos como nueces, avena, ajonjolí, etc., alrededor de toda

la masa del pan. En ambos tipos de pan se crearán sus representaciones en el tamaño tradicional y

en palanquetas.

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Los productos expuestos serán expendidos en empaques de papel, a fin de evitar el uso del

plástico contaminante del medio ambiente.

5.2.3. Canales

Las formas de distribución y ventas se detallan a continuación: en el local ubicado en frente a

la Plataforma Gubernamental, se lo realizará de forma directa con el cliente. Sin embargo, existe

otra manera de distribuir y este es de manera personalizada, se creará un grupo de ventas que

recorran tanto en el interior como en el exterior del edificio. La idea inicial se ensanchará al enviar

a este grupo de vendedores a otros barrios de la urbe, cabe recalcar que su recorrido será puerta a

puerta para evitar daños en la integridad del producto.

5.2.4. Relaciones con clientes

La relación con el cliente viene de la mano con lo mencionado anteriormente pues, ellos se

contactarán con los vendedores de la panadería, los cuales serán el medio por el cual se enviarán

sugerencias. Además, se crearán perfiles en redes sociales como Facebook e Instagram, con la

finalidad de tener una mayor interacción con el cliente final.

5.2.5. Fuentes de ingresos

Al ser un producto de primera necesidad y pequeño, por así caracterizarlo, se tiene que el cliente

deberá pagar en efectivo y de inmediato. A excepción de pedidos grandes, es decir, si la venta es

mayor a cien dólares, se lo efectuará con 50% de entrada y el resto a la entrega.

5.2.6. Recursos clave

En lo referente al recurso humano, se contará con un maestro panadero y un ayudante, los cuales

recibirán los sueldos de acuerdo a lo que la ley lo exige y contarán con el seguro obligatorio. Los

vendedores trabajarán haciendo uso de sus servicios profesionales, es decir cobrarán su respectiva

comisión por la venta diaria realizada, así se motivará el incremento de producción.

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En cuanto al recurso material, es decir las materias primas, se buscará proveedores nacionales,

tanto de la harina, azúcar, levadura, sal, mermelada, y los demás insumos necesarios. Estos

proveedores deberán ser responsables social y empresarialmente, amigables con el medio

ambiente, que cuenten con proyectos que permita que el ecosistema no se deteriore.

En el área de producción se usará la energía eléctrica proveniente del suministro nacional, hay

que recalcar que el mismo proviene de fuentes hidroeléctricas, es decir, son de fuente renovable.

5.2.7. Actividades clave

Lo más importante en la panadería, será el producto final y para ello es necesario definir las

actividades necesarias para su producción y los equipos necesarios para cada actividad y son los

siguientes:

Recibo y almacenamiento de materias primas en la bodega (Nevera).

Dosificación y pesaje – (Balanza – Balanza – Equipo menor de trabajo – Mesón de

Trabajo).

Mezclado y amasado (Artesa – Raspe).

Fermentación o Reposo.

Acondicionamiento de la masa (cilindro y raspe).

Pesado y corte (Balanza y cuchillo).

División de la masa (Máquina divisora)

Moldeado o formado (A mano o tubo – Latas).

Crecimiento o leudo final (Cuarto de crecimiento con termómetro).

Decoración, brillo y corte.

Horneado (Horno – Paños o guantes).

Enfriamiento.

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Almacenamiento de Producto Terminado.

En la Figura 41., se muestra un ejemplo de diagrama de flujo de procesos de la panadería.

Figura 41. Diagrama de flujo de procesos de la panadería

5.2.8. Asociaciones clave

Las asociaciones o alianzas estratégicas, en este caso, se irán estableciendo a largo plazo. Es

decir, al inicio, la empresa no tendrá alianzas; sin embargo, con el paso del tiempo, se descubrirá

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y definirá las que mejor beneficio aporte a la empresa, estas pueden ser con proveedores de lácteos,

harina o las mermeladas.

5.2.9. Estructura de costes

A continuación se definen los costos directos o variables, que dependerán de la producción, por

ejemplo: la harina el azúcar, la sal y todos los elementos que se necesitarán para elaboración del

producto incluyendo el empaque de los mismos.

Los costos fijos también se incluyen y éstos son: el arriendo del local de venta y el espacio

destinado a la fabricación, el total de remuneraciones para los colaboradores de la empresa, etc., y

además los costos indirectos como la maquinaria y equipos necesarios para la producción.

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CAPÍTULO VI

6.1. CONCLUSIONES

La situación actual por la que atraviesan las MIPYMES referente a sus modelos de

negocio, productos y servicios es que, en algunos casos, son empíricos y sin

mejoramiento; en otros casos aún no se lo ha definido ya que han venido trabajando

sobre un lienzo vacío, razón por la cual no se alcanza niveles de innovación y por tanto

poca participación en el mercado nacional e internacional.

Las MIPYMES tienen facilidades para potenciar sus niveles de competitividad y estas

son el entorno emprendedor y empresarial ecuatoriano, las ideas creativas y la gran

cantidad de recursos para generar valor agregado, que, con el uso de metodologías de

innovación y el pensamiento del ingeniero en diseño industrial se puede lograr alcanzar

niveles económicos mayores.

El diseño industrial cómo área académica puede inmiscuirse en prácticamente todas las

áreas empresariales, tales como: diseño y desarrollo de productos, el área de producción

al establecer procesos más dinámicos y eficientes, en el área de mercadotecnia al

proporcionar campañas de publicidad para alcanzar clientes y en las demás áreas pues

al contar con un pensamiento innovador se genera diferentes formas y estrategias de

actuar en la empresa.

El presente trabajo de investigación tuvo como finalidad rediseñar el modelo de negocio

de las MIPYMES, para lo cual, la innovación ha sido parte fundamental de la propuesta,

esta busca el crecimiento empresarial de tal forma que alcance niveles de ganancias

superiores tanto económicas como corporativas, que beneficiarán al desarrollo

empresarial y nacional.

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6.2. RECOMENDACIONES

Establecer un modelo de negocio general para las MIPYMES, no es posible ya que

cada una se encuentra en contextos diferentes en el mercado, sin embargo se ha

desarrollado una base con herramientas y metodologías necesarias, sobre la cual

una empresa puede crear su propio modelo de negocio. Además, se reconoce que

este no es fijo, sino dinámico, es decir, se encontrará en constante mejoramiento.

El módulo donde se desarrolla la propuesta de valor del modelo de negocio requiere

de mayor innovación y diseño pues debe satisfacer las necesidades recurrentes de

los clientes y así fidelizarlos. En consecuencia se tendrá una empresa

productivamente eficiente, podrá extenderse en el mercado y su tamaño empresarial

crecerá al tener una demanda en aumento,

En lo referente a la producción, se menciona que las actividades clave no son

establecidas como fijas, con el paso del tiempo la MIPYME debe procurar

adecuarse a las tecnologías en maquinaria por ejemplo, así se podrá contar con una

mayor eficiencia y crecimiento en cuanto a su sistema productivo.

Finalmente, toda empresa debe ser amigable con el medio ambiente, a lo largo de

su modelo de negocio debe proponerse una gestión adecuada de cada recurso,

teniendo en cuenta que esto le dará mayor sostenibilidad en el tiempo y una

propuesta diferente por la cual sus clientes le preferirán.

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