Quito, 2018 · A Janina Pulamarín, mi hermana, porque un amigo es más que un hermano en tiempo de...
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i UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE INGENIERÍA, CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICA INGENIERÍA EN DISEÑO INDUSTRIAL Rediseño de modelos de negocio, productos y servicios para mejorar la competitividad en las MIPYMES de la zona 9 del Ecuador. Trabajo de titulación modalidad Proyecto de Investigación, previo a la obtención del Título de Ingeniera en Diseño Industrial Autora: Adriana Beatriz Mera Chiluisa Tutor: Ing. Flavio Roberto Arroyo Morocho MSc. Quito, 2018
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE INGENIERÍA, CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICA
INGENIERÍA EN DISEÑO INDUSTRIAL
Rediseño de modelos de negocio, productos y servicios para mejorar la competitividad en las
MIPYMES de la zona 9 del Ecuador.
Trabajo de titulación modalidad Proyecto de Investigación, previo a la obtención del Título de
Ingeniera en Diseño Industrial
Autora: Adriana Beatriz Mera Chiluisa
Tutor: Ing. Flavio Roberto Arroyo Morocho MSc.
Quito, 2018
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DERECHOS DE AUTOR
Yo, Adriana Beatriz Mera Chiluisa, en calidad de autora titular de los derechos morales y
patrimoniales del trabajo de titulación “REDISEÑO DE MODELOS DE NEGOCIO,
PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD EN LAS MIPYMES
DE LA ZONA 9 DEL ECUADOR”, modalidad Proyecto de Investigación, de conformidad con el
Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS,
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN, concedo a favor de la Universidad Central del Ecuador una
licencia gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra, con fines
estrictamente académicos. Conservo a mi favor todos los derechos de autor sobre la obra,
establecidos en la normativa citada.
Así mismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la digitalización y
publicación de este trabajo de titulación en el repositorio virtual, de conformidad a lo dispuesto en
el Art. 114 de la Ley Orgánica de Educación Superior.
La autora declara que la obra objeto de la presente autorización es original en su forma de expresión
y no infringe el derecho de autor de terceros, asumiendo la responsabilidad por cualquier
reclamación que pudiera presentarse por causa y liberando a la Universidad de toda
responsabilidad.
----------------------------------------------------
Adriana Beatriz Mera Chiluisa
C.C.: 0503806150
Dirección Electrónica: [email protected]
iii
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de Tutor del Trabajo de Titulación, presentado por Adriana Beatriz Mera Chiluisa
para optar por el Grado de Ingeniera en Diseño Industrial; cuyo título es: REDISEÑO DE
MODELOS DE NEGOCIO, PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA MEJORAR LA
COMPETITIVIDAD EN LAS MIPYMES DE LA ZONA 9 DEL ECUADOR, considero que
dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública
y evaluación por parte del tribunal examinador que se designe.
En la ciudad de Quito a los 17 días del mes de Octubre del 2018
-------------------------------------------------
Ing. Flavio Roberto Arroyo Morocho MSc.
DOCENTE - TUTOR
CC: 1712019288
iv
DEDICATORIA
El presente trabajo de titulación está dedicado de manera muy especial a mi papá Manuel
Mera quien ha sido el motor que me ha impulsado a conseguir esta profesión, este es el inicio de
una vida que luchará por el crecimiento de nuestra empresa.
Y a mi mamá, Gladys Chiluisa, quizás no está presente físicamente pero sé que vive en mi
corazón, cada enseñanza de la niñez verdaderamente me ha servido hasta el día de hoy, y ha sido
mi inspiración para salir adelante y cumplir mis metas.
Adriana Beatriz Mera Chiluisa
v
AGRADECIMIENTOS
Agradecer en primer lugar a Dios, mi Padre, quien es la razón de todo, el motivo de mi
existencia y la fuerza que me ha mantenido de pie hasta el día de hoy. Al ser aproximadamente
seis años fuera del hogar, puedo decir Dios es fiel, y al culminar esta etapa profesional; puedo
decir que es gracias a mi Papá del cielo.
A mi papá Manuel Mera, muchas gracias, por todo su amor y sacrificio; al ser mi mejor amigo
terrenal, y por estar presente en todo momento de alegría y tristeza. Con su ejemplo me ha
demostrado que al final el trabajo no es vano y todo tendrá su recompensa.
A Janina Pulamarín, mi hermana, porque un amigo es más que un hermano en tiempo de
aflicción, muchas gracias por estar presente desde el inicio de mi vida estudiantil y por insistirme
en la culminación de esta meta.
Un agradecimiento importante para el Ing. Flavio Arroyo, quien a más de ser mi tutor ha sido
un ejemplo a seguir en cuanto al trabajo y disciplina en estudiar. Gracias por el tiempo y la
paciencia, sobre todo por su sacrificio al empeñarse a sacar adelante la carrera.
Y, a la Universidad Central, que con las autoridades y maestros han demostrado con hechos
ser una institución de relevancia, un nombre prestigioso que en sus aulas han albergado un
sinnúmero de experiencias, vivencias y conocimientos que han aportado a mi formación
profesional.
Adriana Beatriz Mera Chiluisa
vi
CONTENIDO
DERECHOS DE AUTOR .......................................................................................................... ii
APROBACIÓN DEL TUTOR .................................................................................................. iii
DEDICATORIA ....................................................................................................................... iv
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................. v
CONTENIDO ........................................................................................................................... vi
LISTA DE TABLAS ................................................................................................................. xi
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................. xii
RESUMEN ............................................................................................................................... xv
ABSTRACT ............................................................................................................................ xvi
CAPÍTULO I .............................................................................................................................. 1
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................. 1
1.1. Antecedentes del Problema ....................................................................................... 1
1.2. Formulación del Problema ........................................................................................ 4
1.3. Sistematización del Problema ................................................................................... 4
1.4. Hipótesis ................................................................................................................... 5
1.5. Objetivo de la Investigación ..................................................................................... 5
1.6. Objetivos Específicos................................................................................................ 5
1.7. Justificación .............................................................................................................. 5
vii
CAPÍTULO II ............................................................................................................................ 7
MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL ................................................................................... 7
2.1. MIPYMES: Micro, Pequeñas y Medianas Empresas ................................................. 7
2.2. Características de las MIPYMES ................................................................................ 9
2.3. Empresa Innovadora .................................................................................................. 10
2.4. Clasificación Industrial Internacional Uniforme de Actividades Económicas ......... 11
2.5. Plan de Negocios ....................................................................................................... 13
2.6. Competitividad .......................................................................................................... 13
2.7. Productividad ............................................................................................................ 14
2.8. Innovación ................................................................................................................. 14
2.9. Innovación en las MIPYMES ................................................................................... 17
2.10. Creatividad .............................................................................................................. 18
2.11. Emprendimiento ...................................................................................................... 18
2.12. Emprendimiento en el Ecuador ............................................................................... 19
2.13. Ciclo de Vida del Negocio: Gestación, Inicio y Crecimiento ................................. 22
2.14. Producto Interno Bruto PIB .................................................................................... 26
2.15. Productividad .......................................................................................................... 27
2.16. Producción ............................................................................................................... 27
2.17. Consumo Intermedio ............................................................................................... 28
2.18. Formación de Capital Fijo ....................................................................................... 28
viii
2.19. Valor Agregado a Precios De Productor ................................................................. 28
2.20. Personal Ocupado .................................................................................................... 29
2.21. Índice de Producción de la Industria Manufacturera (IPI-M) ................................. 29
2.22. Innovación en las empresas ..................................................................................... 29
2.23. Modelo de Negocio ................................................................................................. 30
2.24. Propuesta de Valor .................................................................................................. 32
2.25. Estrategia del Océano Azul ..................................................................................... 34
2.26. Proceso de Diseño, Según el Instituto Nacional de Tecnología Industrial INTI de
Argentina............................................................................................................................... 36
2.27. Gestión de la Innovación ......................................................................................... 39
2.28. Estrategia de Innovación ......................................................................................... 41
2.29. Responsabilidad Social Empresarial ....................................................................... 46
2.30. Economía Circular .................................................................................................. 50
2.31. Importancia del Diseño Industrial en la Gestión Estratégica de la Empresa .......... 52
2.32. Las MIPYMES, en la Base de la Competitividad Para el Crecimiento .................. 53
CAPÍTULO III ......................................................................................................................... 55
METODOLOGÍA UTILIZADA .............................................................................................. 55
3.1. Diseño de investigación ................................................................................................ 55
3.2. Investigación ................................................................................................................. 56
3.2.1. Producto Interno Bruto ........................................................................................... 56
ix
3.2.2. Balanza Comercial ecuatoriana .............................................................................. 57
3.2.3. Empresas Manufactureras ...................................................................................... 63
3.2.4. Producción de las Empresas Manufactureras ......................................................... 64
3.2.5. Consumo Intermedio .............................................................................................. 64
3.2.6. Valor agregado a precio de productor .................................................................... 65
3.2.7. Índice de Productividad Industrial – Manufacturera: IPI-M .................................. 66
3.2.8. Situación actual empresarial de Quito .................................................................... 67
3.2.9. Innovación en las empresas .................................................................................... 68
CAPÍTULO IV ......................................................................................................................... 77
4.1. DISCUSIÓN ................................................................................................................. 77
4.2. LIMITACIONES .......................................................................................................... 77
4.3. RESULTADOS ............................................................................................................. 78
CAPÍTULO V .......................................................................................................................... 84
5.1. PROPUESTA ................................................................................................................ 84
5.1.1. Segmentos de mercado ........................................................................................... 84
5.1.2. Propuesta de valor .................................................................................................. 86
5.1.3. Canales ................................................................................................................... 90
5.1.4. Relaciones con los clientes ..................................................................................... 91
5.1.5. Fuentes de ingresos ................................................................................................ 92
5.1.6. Recursos clave ........................................................................................................ 93
x
5.1.7. Actividades clave ................................................................................................... 95
5.1.8. Asociaciones clave ................................................................................................. 97
5.1.9. Estructura de costes ................................................................................................ 97
5.2. EJEMPLO TEÓRICO ................................................................................................... 99
5.2.1. Segmentos de mercado ........................................................................................... 99
5.2.2. Propuesta de valor .................................................................................................. 99
5.2.3. Canales ................................................................................................................. 100
5.2.4. Relaciones con clientes ........................................................................................ 100
5.2.5. Fuentes de ingresos .............................................................................................. 100
5.2.6. Recursos clave ...................................................................................................... 100
5.2.7. Actividades clave ................................................................................................. 101
5.2.8. Asociaciones clave ............................................................................................... 102
5.2.9. Estructura de costes .............................................................................................. 103
CAPÍTULO VI ....................................................................................................................... 104
6.1. CONCLUSIONES ...................................................................................................... 104
6.2. RECOMENDACIONES ............................................................................................. 105
REFERENCIAS ..................................................................................................................... 106
xi
LISTA DE TABLAS
TABLA pág.
1. Clasificación de las empresas de Ecuador .................................................................... 8
2. Ventas realizadas según el tamaño de empresa ............................................................ 9
3. Clasificación de las Actividades económicas .............................................................. 12
4. Percepciones y actitudes en países de la región. ......................................................... 21
5. Motivaciones para emprender ...................................................................................... 21
6. Distribución de actividades por tipo de industria ......................................................... 23
7. Actividades de emprendimiento de negocios nacientes ............................................... 23
8. Componentes de una estrategia de innovación ............................................................ 42
9. Elementos de un presupuesto de Innovación. ............................................................. 45
10. Exportaciones según clasificación CUCI (miles USD FOB). ..................................... 59
11. Importaciones totales según clasificación CUCI. ....................................................... 60
12. Exportaciones según tamaño empresarial. .................................................................. 62
13. Gasto en Investigación y Desarrollo según la actividad económica. .......................... 69
14. Gasto en otras actividades de Innovación, según Actividad Económica. ................... 71
15. Actividades de innovación realizadas en los sectores económicos. ............................ 74
16. Segmentación de mercados. ........................................................................................ 85
17. Valores de la propuesta de valor. ................................................................................ 87
18. Mecanismos para la fijación de precios.. .................................................................... 93
xii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA pág.
1. Índice de Competitividad Global, Ecuador (World Economic Forum, 2017). .............. 2
2. Clasificación de las empresas (INEC, 2016). ................................................................. 7
3. Estructura de empresas por actividad económica (INEC, 2016) ................................. 13
4. Establecimientos que invierten en Investigación y desarrollo (INEC, 2010). ............. 17
5. Países con TEA más alta en la región (Lasio et al., 2017). .......................................... 20
6. Distribución de involucrados en etapas de emprendimiento (Lasio et al., 2017). ....... 22
7. Porcentaje de clientes que perciben al producto o servicio como nuevo o novedoso
(Lasio et al., 2017). ...................................................................................................... 25
8. Actividad Emprendedora del Empleado EEA (Lasio et al., 2017). ............................. 26
9. Plantilla para el lienzo del modelo de negocio (Osterwalder & Pigneur, 2010). ......... 32
10. Modelo de construcción de valor para el cliente (Khalifa, 2004). ............................... 33
11. Cuadro estratégico (W. Chan Kim, 2005). ................................................................... 35
12. El esquema de las cuatro acciones (W. Chan Kim, 2005). .......................................... 36
13. Fases de diseño de productos (INTI, 2009). ................................................................ 38
14. Fase temprana en el proceso de innovación (Chesbrough, H., 2006). ......................... 39
15. Puntos esenciales para la minimización del riesgo en procesos de innovación
(Dornberger et al., 2012). ............................................................................................. 40
16. Pilares de la RSE .......................................................................................................... 47
17. Variables para medir resultados de RSE ...................................................................... 49
18. Diagrama sistémico de la economía circular (Ellen Macarthur Foundation, 2017)..... 52
19. Histórico del PIB ecuatoriano (BCE, 2017). ................................................................ 56
xiii
20. Producto Interno Bruto por Industria 2017 (BCE, 2017). ............................................ 57
21. Balanza comercial de Ecuador en los últimos años (BCE, 2018). ............................... 58
22. Número de establecimientos en Manufactura (INEC, 2015). ...................................... 63
23. Producción de las empresas Manufactureras en millones de dólares (INEC, 2015).... 64
24. Consumo Intermedio de las empresas manufactureras en millones de dólares (INEC,
2015). ........................................................................................................................... 65
25. Valor Agregado a precios de productor en millones de dólares (INEC, 2015). .......... 66
26. Histórico Índice de Productividad Industrial-Manufacturera (INEC, 2016)................ 66
27. Principales actividades económicas del cantón Quito (INEC, 2011). ......................... 67
28. Principales industrias manufactureras del cantón Quito (INEC, 2011). ...................... 68
29. Gasto en I+D, según la Actividad Económica (INEC, 2015). ..................................... 69
30. Gasto I+D, según tamaño de la empresa (INEC, 2015). .............................................. 70
31. Gasto en Otras Actividades de Innovación, según la Actividad Económica (INEC,
2015). ........................................................................................................................... 71
32. Gasto en Otras Actividades de Innovación, según tamaño de la empresa (INEC, 2015).
...................................................................................................................................... 72
33. Porcentaje de empresas que realizaron Innovación de producto y proceso (INEC, 2015).
...................................................................................................................................... 73
34. Porcentaje de empresas manufactureras que realizaron actividades de Innovación
(INEC, 2015). ............................................................................................................... 75
35. Porcentaje de empresas de servicios que realizaron actividades de Innovación (INEC,
2015). ........................................................................................................................... 76
36. Proceso para reconocer la propuesta de valor actual de las MIPYMES ...................... 86
xiv
37. Estructura general del QFD .......................................................................................... 89
38. Fases de los canales (Osterwalder & Pigneur, Business Model Generation, 2010). ... 90
39. Recursos clave de las empresas. ................................................................................... 94
40. Símbolos para diagramar procesos ............................................................................... 96
41. Diagrama de flujo de procesos de la panadería .......................................................... 102
xv
TÍTULO: Rediseño de modelos de negocio, productos y servicios para mejorar la competitividad
en las MIPYMES de la zona 9 del Ecuador.
Autora: Adriana Beatriz Mera Chiluisa
Tutor: Ing. Flavio Roberto Arroyo Morocho, MSc.
RESUMEN
El Foro Económico Mundial, en su Reporte 2017-2018 del Índice de Competitividad Global,
coloca a Ecuador en el puesto número 97 de entre 137 países evaluados; lo cual evidencia la
realidad que vive el país. Además, el Banco Central de este país, a través de la Balanza Comercial
muestra un valor FOB (valor de venta de productos en su lugar de origen) de alrededor de dos
millones de dólares negativos, es decir, las importaciones son mayores que las exportaciones.
Entonces, se genera la necesidad de evaluar la situación que atraviesa el sector empresarial. Por
otro lado, el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos señala que cerca del 98% de unidades
productivas del país, las conforman MIPYMES, por ello la importancia de conocer y rediseñar los
modelos de negocio actuales. Ahora bien, un modelo de negocio juega un papel fundamental en
los resultados de productividad y competitividad de las empresas, por lo tanto es necesario
innovarlos, es aquí en donde la ingeniería en diseño industrial puede aportar, tanto en los procesos
y estructura organizacional como en productos y comercialización.
PALABRAS CLAVE: MIPYMES / COMPETITIVIDAD / MODELO DE NEGOCIO / DISEÑO
INDUSTRIAL
xvi
TITLE: Redesign of business models, products and services to improve the competitiveness of
the MSME (micro, small and medium-sized enterprises) of zone 9 of Ecuador.
Author: Adriana Beatriz Mera Chiluisa
Tuthor: Eng. Flavio Roberto Arroyo Morocho, MSc.
ABSTRACT
The World Economic Forum, in the Report of the Global Competitiveness Index of 2017-
2018, places Ecuador in the 97th place of 137 countries evaluated; which shows the reality that the
country is living. In addition, the Central Bank of this country, through the balance of trade
indicates an FOB value of around two million dollars negative, which means that, imports are
greater than exports. Then, this creates a need to assess the situation of the business. On the other
hand, the National Institute of Statistics and Census indicates that about 98% of productive units
in Ecuador are made up of MSMEs, for this reason is important to know and redesign current
business models. Now, a business model sets a fundamental role in the productivity and
competitiveness results of the companies, therefore it is necessary to innovate them, the Industrial
Design Engineering can contribute, both in the processes and organizational structure as in
products and marketing.
KEY WORDS: MSMEs / COMPETITIVENESS / BUSINESS MODEL / INDUSTRIAL
DESIGN
1
CAPÍTULO I
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1.1.Antecedentes del Problema
El Foro Económico Mundial, en su Reporte 2017-2018 del Índice de Competitividad Global
(GCI, por sus siglas en Inglés), coloca a Ecuador en el puesto número 97 de entre 137 países
evaluados, un lugar desfavorable sabiendo que la competitividad es vital en un país en vías de
desarrollo. Esta evaluación toma en cuenta doce pilares fundamentales que son: instituciones,
infraestructura, estabilidad macroeconómica, salud y educación primaria, educación superior y
formación, la eficiencia en mercado de bienes, la eficiencia en el mercado laboral, desarrollo del
mercado financiero, preparación tecnológica, tamaño del mercado, sofisticación en negocios e
innovación.
En la Figura 1, se detalla la puntuación obtenida en cada pilar evaluado, se puede observar que
los pilares de innovación, instituciones y desarrollo del mercado financiero ocupan las posiciones
inferiores con 2.9, 3.1 y 3.3 puntos sobre siete (World Economic Forum, 2017). De aquí se deslinda
el primer aspecto a investigar, la innovación en el país.
2
Figura 1.Índice de Competitividad Global, Ecuador (World Economic Forum, 2017).
Luego, en la décima edición del ranking The Global Innovation Index 2017, se coloca a Ecuador
en el lugar 92 de 127 países. Este, a diferencia del GCI, pone en relieve a la innovación como el
eje principal que, dicen los autores, eleva al mundo. Se toman en cuenta siete alineamientos, tres
de ellos mencionados a continuación, son los que se encuentran en peor estado: Conocimiento y
salidas tecnológicas, Investigación y capital humano y Sofisticación empresarial, con el 14.3, 22.8,
25.1 sobre 100 puntos, respectivamente (Cornell University, INSEAD, & The World Intellectual
Property Organization, 2017).
Por otro lado, el Banco Central, a través de la Balanza Comercial actual, muestra un valor FOB1
de alrededor de dos millones de dólares negativos, lo cual nos indica que, las importaciones son
1 Valor FOB: “Se refiere al Valor de Venta de los productos en su lugar de origen más el Costo de los fletes,
seguros y otros Gastos necesarios para hacer llegar la Mercancía hasta la Aduana de salida” (INFLACIÓN).
http://inflacion.com.co/valor-fob.html
3
mayores que las exportaciones. Esto nos genera otro aspecto a estudiar, las razones del por qué no
se logra exportar y cómo se puede agregar valor y calidad a los productos nacionales.
El Instituto Nacional de Estadísticas y Censos señala que alrededor del 99% de unidades
productivas del país, las conforman micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES), por ello
la importancia de conocer y rediseñar los modelos de negocio en esta sección. Ecuador presenta
una organización determinada para diferenciar las actividades del país, a continuación se indican
las más importantes en el sentido de estadísticas: Comercio al por mayor y al por menor;
Agricultura, silvicultura y pesca; Industrias manufactureras; Construcción; Transporte,
almacenamiento, y comunicaciones; Bienes inmuebles y servicios prestados a las empresas;
Servicios comunales, sociales y personales (Dirección Nacional de Investigación y Estudios &
Superintendencia de compañías del Ecuador, 2017).
En cuanto a las fortalezas que tienen las MIPYMES, en términos generales se pueden
mencionar las siguientes: contribución a la economía del país por la generación del
aproximadamente el 60% del empleo nacional, además satisface cerca del 100% de los servicios
que el ecuatoriano usa en el día como: alimentación diaria, abastos en micro mercados, transporte
urbano, entre otros. También se puede mencionar la capacidad de adaptación porque al no contar
con muchos trabajadores, las MYPIMES adaptan su estructura organizacional de manera rápida
frente a cambios económicos. Sin embargo, en lo que a debilidades se refiere se tiene, de manera
breve, las siguientes: el poco o nulo conocimiento empresarial, insuficiente capital para desarrollo,
maquinaria y/o tecnología escasa tanto en los sistemas productivos como los administrativos y
contables, gran competencia multinacional, entre otros (GRUPO ENROKE).
4
Para que la investigación dé a luz resultados en el periodo académico, se ha limitado la
población a estudiar, es decir, se examinará al Distrito Metropolitano de Quito, conocida como
Zona 9 dentro de la división territorial en vigencia.
Finalmente, cabe resaltar que, un modelo de negocio juega un papel fundamental en los
resultados de la productividad y competitividad de las empresas, por lo tanto es necesario
innovarlos, es decir, mejorarlos continuamente ajustándolos a la realidad del país y de la empresa,
en este sentido, puede intervenir la ingeniería en diseño industrial porque puede aportar, tanto en
los procesos y estructura organizacional como en productos y comercialización.
1.2.Formulación del Problema
La competitividad de las MIPYMES es afectada por la falta de un modelo de negocios acorde
a la realidad del país y al crecimiento global.
1.3.Sistematización del Problema
¿Cuál es la situación actual que atraviesan las MIPYMES, en cuanto a su modelo de
negocio?
¿Cuáles son las facilidades y las barreras existentes para potenciar el desarrollo de la
competitividad de las MIPYMES?
¿Se pueden determinar y detallar las áreas empresariales en las que el diseño industrial
puede intervenir?
¿La innovación puede ser el eje determinante para el rediseño del modelo de negocio,
productos y servicios de las MIPYMES?
5
1.4.Hipótesis
¿Es posible elaborar una propuesta que pueda reemplazar al modelo de negocio actual de las
MIPYMES, con el fin de mejorar la competitividad de ellas y lograr un avance económico y social
del país?
1.5.Objetivo de la Investigación
Rediseñar los modelos de negocio, productos y servicios, de la mano del diseño industrial y la
innovación, con la finalidad de mejorar la competitividad de las MIPYMES de la zona 9 del país.
1.6.Objetivos Específicos
Investigar la situación actual de los modelos de negocio de las MIPYMES.
Identificar las facilidades y barreras existentes para potenciar el desarrollo de la
competitividad de las MIPYMES.
Determinar las áreas empresariales en las cuales el diseño industrial puede intervenir.
Establecer un modelo de negocio, productos y servicios innovador ajustado a la realidad
de las MIPYMES.
1.7.Justificación
En un mundo globalizado, la competitividad es un factor indispensable sobre el cual un país
debe trabajar, más aún si se encuentra en vías de desarrollo, como el nuestro.
Por otro lado, Ecuador siendo un país mega diverso debería ser un exportador de productos
auténticos con valor agregado, “es tiempo de que dejemos ser exportadores de petróleo e
importadores de gasolina”, puesto que se cuenta con una vasta riqueza suficiente para crecer como
país económica y socialmente.
Además, siendo considerada como una de las naciones que abarcan la mayor cantidad de
microempresarios, es fundamental que este sector importante del país, se desarrolle, no solamente
6
en el sentido del volumen de ganancias, sino fundamentalmente en el avance del conocimiento,
tecnología e innovación como parte sustancial de las organizaciones.
Finalmente, desde una mirada global, el diseño industrial se ha venido fortaleciendo en las
últimas décadas, es así que para la mayoría de empresas, el área de diseño industrial es una pieza
clave porque puede aportar oportunamente con innovación y nuevas ideas, para prevenir desastres
cuando los productos y servicios se encuentran en su punto de declive en su ciclo de vida. Si bien,
la carrera como tal tiene mucho potencial, es necesario que se tome en cuenta a nivel industrial,
que se ponga en práctica todos los conocimientos en el ámbito organizacional y en consecuencia,
efectuar cambios notables a nivel nacional.
7
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL
2.1. MIPYMES: Micro, Pequeñas y Medianas Empresas
En primera instancia de podrá definir qué es una micro, pequeña y mediana empresa, a
través de la clasificación según la CAN (Decisión 702, artículo 3), la misma que toma en cuenta
el número de ventas anuales y la cantidad de trabajadores en la nómina empresarial, como se
detalla en la Figura 2.
Figura 2.Clasificación de las empresas (INEC, 2016).
Específicamente, en Ecuador y de acuerdo al Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
(INEC) en el censo realizado en el año 2016, se encontró que aproximadamente el 90% de las
empresas la conforman microempresas, cerca del 9% son PYMES y apenas el 0,46% tienen que
ver con las grandes empresas.
8
En la Tabla 1., se detalla esta clasificación con cada cantidad específica de las empresas
encontradas para el último censo realizado por el INEC, y se tiene alrededor de 760 mil
microempresas, 63 mil pequeñas, 13 mil medianas y finalmente aproximadamente 4 mil empresas
grandes.
Tabla 1.
Clasificación de las empresas en Ecuador
Clasificación realizada según el tamaño de la empresa (INEC, 2016).
Sin embargo, los anteriores datos se contrastan con la cantidad de ventas ya que se evidencian
resultados inversos, así, las grandes empresas representan cerca del 71% del porcentaje de ventas,
las PYMES aproximadamente el 28% y solamente el 1% las microempresas.
Esto se detalla en la Tabla 2., donde se puede observar que las Grandes empresas son las que
tienen mayor participación en ventas al tener más de 104 millones, las pequeñas casi 18 millones,
las medianas aproximadamente 24 millones y finalmente las micro empresas aparecen con apenas
un millón y medio en ventas.
Tamaño de Empresa 2016 N°
Empresas Porcentaje
Microempresa 763636 90,51%
Pequeña empresa 63400 7,51%
Mediana empresa "A" 7703 0,91%
Mediana empresa "B" 5143 0,61%
Grande empresa 3863 0,46%
Total 843745 100%
9
Tabla 2.
Ventas realizadas según el tamaño de empresa
Las ventas se representan en millones de dólares (INEC, 2016).
2.2. Características de las MIPYMES
Espíritu emprendedor: los directivos de las MIPYMES son generadores de propuestas e
ideas innovadoras para que estas empresas puedan permanecer en un mercado muy
competitivo (Gonzalez Bonilla, 2016).
Principales empleadoras de Mano de Obra: representan una importante proporción de
contratación laboral a nivel nacional (Gonzalez Bonilla, 2016).
Volatilidad: Las MIPYMES lamentablemente presentan una alta tasa de mortalidad y esto
es debido a que al nacer de una nueva idea, experimentada en el mercado, tiene una alta
posibilidad al fracaso a causa de sus fuertes competidores (Gonzalez Bonilla, 2016).
Sensibilidad al entorno negativo: es más susceptible a los cambios repentinos de política
económica, competencia agresiva, aceleración de la carrera tecnológica y repentinos
cambios en los distintos escenarios (Luna Correa, 2012).
Baja Productividad: debido a su volumen y débil tecnología, producen en menor escala que
las empresas grandes (Luna Correa, 2012).
Tamaño de Empresa 2016 Ventas Porcentaje
Grande empresa 104679 70,86%
Pequeña empresa 17998 12,18%
Mediana empresa "B" 14242 9,64%
Mediana empresa "A" 9229 6,25%
Microempresa 1582 1,07%
Total 147730 100%
10
2.3. Empresa Innovadora
Una empresa innovadora se la podría definir objetivamente según El Manual de Oslo
(OECD, 1997) como aquella que haya desarrollado productos o procesos que incorporen mejoras
tecnológicas de carácter radical o incremental de un determinado período de tiempo.
Por otra parte, en España, el Instituto Nacional de Estadística a través de las encuestas realizadas
a empresas españolas, han determinado que una empresa innovadora es la haya realizado al menos
alguna de las siguientes actividades (Innovatec):
I+D (Investigación y Desarrollo)
Diseño Industrial
Adquisición y modificación de máquinas y herramientas de producción, procedimientos de
producción y control de calidad, métodos y normas indispensables para la fabricación de
un nuevo producto o proceso.
Lanzamiento de la fabricación, es decir, modificación de productos o procesos, fabricación
experimental.
Comercialización de nuevos productos
Adquisición de tecnologías inmateriales como patentes, licencias marcas, modelos de
utilidad y compras de servicios con contenido tecnológico.
Adquisición de tecnologías materiales como maquinaria y bienes de equipo con contenido
tecnológico relacionados con las innovaciones de productos o procesos introducidos en la
empresa (Innovatec).
11
2.4. Clasificación Industrial Internacional Uniforme de Actividades Económicas
La Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de las Naciones Unidas cataloga
las actividades económicas en una serie de categorías y subcategorías, cada una con un código
alfanumérico (Servicio de Acreditación ecuatoriano, 2017). Su principal objetivo es dar a conocer
un conjunto de categorías de actividades, para la reunión y difusión de datos estadísticos conforme
a estas actividades.
2.4.1. Actividad económica
Se denomina actividad económica a cualquier proceso mediante el cual se obtiene bienes
y servicios que cubren las necesidades de una sociedad en particular (Definición ABC, s.f.).
Las actividades económicas pueden clasificarse jerárquicamente de acuerdo al CIIU en
secciones, divisiones, grupos y clases. En la Tabla 3, se observa la clasificación primaria, o por
secciones, de las actividades económicas del Ecuador.
12
Tabla 3
Clasificación de las Actividades económicas
Detalle de actividades económicas tomado de la organización del país (INEC, 2012).
En el Directorio Nacional de Empresas desarrollado por el INEC se encuentran las empresas
formalmente establecidas, esto es, que se encuentran registradas en el Servicio de Rentas Internas
(SRI) y el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS). A continuación se establecen el
porcentaje de ventas que han generado de acuerdo a la actividad económica que las empresas
realizan (INEC, 2016). Se determina que aproximadamente el 73% se concentra en cinco
actividades económicas descritas a continuación:
A AGRICULTURA, GANADERÍA, SILVICULTURA Y PESCA
B EXPLOTACIÓN DE MINAS Y CANTERAS
C INDUSTRIAS MANUFACTURERAS
D SUMINISTRO DE ELECTRICIDAD, GAS, VAPOR Y AIRE ACONDICIONADO
E DISTRIBUCIÓN DE AGUA; ALCANTARILLADO, GESTIÓN DE DESECHOS Y
ACTIVIDADES DE SANEAMIENTO
F CONSTRUCCIÓN
G COMERCIO AL POR MAYOR Y AL POR MENOR; REPARACIÓN DE
VEHÍCULOS, AUTOMOTORES Y MOTOCICLETAS
H TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO
I ACTIVIDADES DE ALOJAMIENTO Y SERVICIO DE COMIDAS
J INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
K ACTIVIDADES FINANCIERAS Y DE SEGUROS
L ACTIVIDADES INMOBILIARIAS
M ACTIVIDADES PROFESIONALES, CIENTÍFICAS Y TÉCNICAS
N ACTIVIDADES DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS Y DE APOYO
O ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y DEFENSA; PLANES DE SEGURIDAD
SOCIAL DE AFILIACIÓN OBLIGATORIA
P ENSEÑANZA
Q ACTIVIDADES DE ATENCIÓN DE LA SALUD HUMANA Y DE ASISTENCIA
SOCIAL
R ARTES, ENTRETENIMIENTO Y RECREACIÓN
S OTRAS ACTIVIDADES DE SERVICIOS
T
ACTIVIDADES DE LOS HOGARES COMO EMPLEADORES; ACTIVIDADES
NO DIFERENCIADAS DE LOS HOGARES COMO PRODUCTORES DE BIENES Y
SERVICIOS PARA USO PROPIO
U ACTIVIDADES DE ORGANIZACIONES Y ÓRGANOS
EXTRATERRITORIALES
13
Figura 3. Estructura de empresas por actividad económica (INEC, 2016)
2.5. Plan de Negocios
Un plan de negocios, también conocido como proyecto de negocio o plan de empresa, es
un documento en donde se describe y explica un negocio que se va a realizar, así como diferentes
aspectos relacionados con éste, tales como sus objetivos, las estrategias que se van a utilizar para
alcanzar dichos objetivos, el proceso productivo, la inversión requerida y la rentabilidad esperada
(Gardey, Definición.de, 2009).
2.6. Competitividad
La Real Academia Española, RAE, la define como “la capacidad de competir para el
cumplimiento de un objetivo o fin específico”. Sin embargo, en lo referente al campo empresarial,
la competitividad se puede describir como la facultad de mantener sistemáticamente las ventajas
comparativas de una organización, las cuales permitan alcanzar, mejorar y sostener una posición
14
en un entorno socioeconómico. Además, una alta competitividad es fundamental en las empresas
para sobrevivir en un mercado saturado (AEC).
The World Economic Forum, define como competitividad “al conjunto de instituciones,
políticas y factores que definen el rango de productividad que tiene un país” (Cann, 2016). A partir
de esta descripción se genera la interrogante de conocer el siguiente concepto, la productividad.
2.7. Productividad
La productividad describe la capacidad de producción por unidad de superficie de tierra
cultivada, de equipo industrial o de trabajo, según la RAE (Gardey, Definición.de, 2012).Otra
definición importante se establece al relacionar los resultados de una actividad productiva y todos
los recursos ocupados para obtener la misma (Emprende Pyme). Por otro lado, se tiene a la
productividad empresarial, que se evidencia al ver objetivos de organización satisfechos, y esto se
halla al relacionarlos con los recursos invertidos en ello. Finalmente, la importancia de la
productividad radica al reconocerlo como un factor conductor de crecimiento organizacional y
monetario que consecuentemente procura el bienestar humano (Cann, 2016).
2.8. Innovación
El Manual de Oslo, establece a la innovación definiéndola como la introducción de un
producto, proceso, método organizativo o de comercialización nuevo, o significativamente
mejorado (OCDE, 2012).
Por otro lado, se define una propuesta para la innovación en el modelo de negocio
(Bierwirth, 2013), la cual se basa en tres ejes fundamentales que son:
Innovación en la estructura y en la forma de gestión, se refiere a los recursos y procesos de
empresa y a la cultura de organización de la misma. Responde a la pregunta ¿Cómo está
organizado?
15
Innovación en el contenido, que tiene que ver con los productos y servicios finales, las
experiencias; es decir, a la propuesta de valor para el cliente; respondiendo a ¿Qué ofrece?
Innovación cultural, que se refiere principalmente a la idea central del negocio y responde
a ¿Qué nuevas demandas crea este negocio?
Con lo anterior, se puede reconocer a un modelo de negocio de éxito, si este refleja una cultura
de innovación en cada uno de sus elementos: estructura y gestión, contenido, concepto y garantiza
la creación de valor para todas las partes implicadas.
2.8.1. Tipos de innovación
En base al libro Estrategia de Innovación de Alan West, se tiene a la innovación como un
proceso que implica una gran variedad de posibilidades de inversión. Al considerar la demanda
que origina en una organización un programa de innovación, es posible identificar ocho categorías
de cambio que son distintas entre sí por su nivel de demanda:
1. Innovación que crea sector: Las compañías que innovan de esta manera consiguen
ingresos lucrativos cuando fabrican productos diferentes a los de la competencia
(West).
2. Innovación de imagen de marca: Las investigaciones sugieren que alrededor del 24%
de las ventas de productos se relacionan con la promoción. La imagen de marca es una
inversión que establece una inclinación de los clientes, lo que produce diversos
beneficios importantes para la compañía como el hecho de aumentar los niveles de
ventas e incrementar el número de compras repetidas, el producto puede venderse a
precio más elevado y permite a la compañía introducir otras innovaciones (West).
16
3. Innovación de Reformulación. Implica cambios en la Estructura del producto actual sin
cambiar sus componentes, es decir, las mejoras pueden hacerse con el fin de aumentar
la eficiencia y duración de los componentes (West).
4. Innovación de Diseño. La diferenciación en el diseño es un componente importante
porque añade valor al producto al diferenciarle de la competencia. La flexibilidad del
diseño también quiere decir que el producto pueda ser modificado tanto por las
condiciones del mercado como por los cambios en las preferencias de los usuarios
(West).
5. Innovación de Servicio. Se refiere a la innovación en el nivel intangible que la
organización ofrece a sus clientes. Las empresas que se enfocan en la innovación del
servicio, pueden crecer más rápidamente que la media de la industria, además, puede
generar mayores ganancias (West).
6. Innovación de Empaquetado. Los cambios en el empaquetado pueden mejorar las
prestaciones del producto de varias maneras. En primer lugar, pueden abrir nuevos
mercados al cambiar la cantidad de producto comprado o utilizado en un periodo
concreto. En segundo lugar, un mejor empaquetado puede mejorar sustancialmente la
calidad de almacenamiento del producto (West).
7. Innovación de Reorganización Tecnológica: La combinación de tecnologías
resultantes, puede dar lugar a un producto que difiere sustancialmente en su aplicación
y que casi siempre proporciona niveles más elevados de prestaciones a precios
inferiores a los existentes (West).
8. Innovación de Procesos: Los fabricantes tienen que remplazar la maquinaria gastada
con nuevos equipos lo cual provocará alteraciones en las prácticas de trabajo y en los
17
métodos operativos. Existen también muchas oportunidades para las empresas de
buscar activamente métodos potenciales para mejorar los procesos de fabricación,
obteniendo con ello ventajas sobre la competencia (West).
2.9. Innovación en las MIPYMES
Se ha analizado las tendencias que muestran las MIPYMES en cuanto a la innovación y
tomando en cuenta el último censo llevado a cabo en el 2010, se evidencia que aún se tiene un
largo camino por recorrer; esto debido a que apenas un 7,8% de MIPYMES trabaja al aspecto. La
mayoría de pequeñas y medianas industrias no realiza estudios de mercado o análisis del
consumidor para innovar, sino únicamente toma en cuenta lo que el propietario considera y
ejecutan sus propios puntos de vista (Araque Jaramillo, 2010).
A continuación se indica en la Figura 4., donde señala los porcentajes que las empresas a nivel
nacional invierten para la investigación y desarrollo.
Figura 4. Establecimientos que invierten en Investigación y desarrollo (INEC, 2010).
18
En conclusión, hace falta estrategias que mejoren las acciones hacia la innovación, además
de incentivar mediante políticas públicas, financiamiento y procesos que asocien a estas empresas
con fines de innovación empresarial.
2.10. Creatividad
La creatividad ha existido desde siempre, es una habilidad del ser humano y, por lo tanto,
vinculada a su propia naturaleza. Sin embargo, por mucho tiempo, la creatividad como concepto
fue un tema no abordado y por lo mismo poco estudiado (Serrano, 2004). Sin embargo, mediante
la revisión en diferentes enciclopedias y diccionarios, se ha encontrado que, en la (Enciclopedia
de la psicopedagogía, 1998) de la editorial Océano, se define a la creatividad como: “Disposición
a crear que existe en estado potencial en todo individuo y a todas las edades”. Por otro lado, se
señala: “El término creatividad significa innovación valiosa y es de reciente creación”, según el
(Diccionario de las Ciencias de la Educación, 1995) de Santillana.
WillianCoyne, explica con claridad la diferencia entre la creatividad y la innovación, de la
siguiente manera: el primer concepto es pensar en ideas nuevas y reales, mientras que el segundo
viene a ser la aplicación de estas en una organización. En pocas palabras, la innovación es el
proceso de la creatividad (Creativación, 2015).
2.11. Emprendimiento
La actividad emprendedora tiene una influencia importante y directa en la competitividad
de un país, en medida de que cuánto aporte tenga para lograr mayores estancias de progreso y
bienestar económico (Larroulet & Ramírez, 2008). En otras palabras, con el objetivo de lograr
mayores niveles de competitividad es necesario una sociedad con actitudes emprendedoras y para
ello es fundamental activar el potencial de cada persona, empresas y el entorno en el que se
desarrolla (Maldonado Mera, Lara Burbano, & Maya Carrillo, 2018).
19
El emprendimiento permite la identificación de oportunidades, el desarrollo de las mismas
a fin de hallar soluciones en un nuevo negocio o empresa. La etimología de la palabra proviene
del latín predêre cuyo significado escoger o tomar. Un emprendedor es quien por su propia
iniciativa crea una empresa o inicia su propio proyecto (emprendepyme, 2016). De acuerdo al
cuaderno del Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE) de Barcelona, sobre los
emprendedores sociales (Fundación Seres, 2016), el emprendimiento implica convertir una nueva
en una innovación exitosa utilizando habilidades, visión, creatividad, persistencia y exposición al
riesgo (Grau, 2012).
Una actitud y aptitud emprendedora en una persona o grupo de personas les permite iniciar
nuevos retos, proyectos o negocios y favorece un crecimiento dinámico, es decir, estos no se
conforman con lo establecido en la sociedad y procuran ir siempre más allá, en constante
crecimiento a fin de encontrar nuevos logros en sus metas.
El emprendimiento, la innovación y la creatividad son factores clave que impulsan el
desarrollo de os mercados, el sistema productivo y la cohesión social, los cuales impactan al
crecimiento económico del país (Neira, Portela, Cancelo, & Calvo, 2013).
2.12. Emprendimiento en el Ecuador
La Escuela de Postgrado, denominada ESPAE, de la Escuela Politécnica del Litoral
(ESPOL) participa anualmente en el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), el cual es uno de
los proyectos de investigación más importantes a nivel mundial en el tema de emprendimiento;
ESPAE es la institución encargada de elaborar el GEM para Ecuador. En el 2016, 66 países fueron
parte del GEM, representando economías en diversas fases de desarrollo (Lasio , Caicedo,
Ordeñana, & Samaniego, 2017). El proyecto GEM, mide los niveles de emprendimiento de los
países con el objeto de:
20
Descubrir los factores que fomentan o dificultan la actividad emprendedora, especialmente
los relacionados con valores de la sociedad, atributos personales y el ecosistema
emprendedor.
Proporcionar una plataforma para evaluar el grado en que la actividad emprendedora
influye en el crecimiento económico de las economías individuales.
Determinar implicaciones en políticas públicas con el propósito de mejorar la capacidad
emprendedora de una economía (Lasio et al., 2017).
Ahora bien, el estado del emprendimiento en el Ecuador, se detalla a continuación; en primer
lugar se muestra la Actividad Emprendedora Temprana TEA, como en la mayoría de países de la
región latinoamericana, la cultura es muy favorable al emprendimiento, como se muestra en la
Figura 5:
Figura 5.Países con TEA más alta en la región (Lasio et al., 2017).
El GEM considera como Emprendedores Potenciales a aquellos adultos que ven
oportunidades para emprender en un horizonte de seis meses, además de los que consideran tener
los conocimientos y habilidades para hacerlo.
21
Tabla 4.
Percepciones y actitudes en países de la región
Oportunidades
percibidas
Capacidades
percibidas
Miedo al
fracaso
Intención
de
Emprender
Ecuador 45,47% 71,33% 32,54% 42,66%
Colombia 51,40% 67,92% 25,58% 53,01%
Perú 56,56% 68,99% 32,39% 48,86%
Chile 50,38% 61,21% 31,23% 47,92%
Promedio Región 46,23% 62,62% 32,36% 35,52%
Promedio Economías de
Eficiencia 42,45% 54,55% 38,61% 29,75%
Fuente: (Lasio et al., 2017).
Uno de los determinantes del emprendimiento propios del GEM es la motivación del
emprendedor; es decir, que lo ha impulsado a crear una empresa. En 2016, la motivación por
oportunidad supera a la necesidad para emprender, aunque se sitúa por debajo del promedio
regional; sin embargo, la proporción de la TEA que emprende por necesidad lo supera. Ecuador
muestra además un índice motivacional entre los más bajos de la región (Lasio et al., 2017).
Tabla 5
Motivaciones para emprender.
TEA
(% de población
18-64 años)
TEA
oportunidad
de mejora
(% de TEA)
TEA
necesidad
(% de TEA)
Índice
motivacional
Ecuador 31,8 34 28 1,2
Colombia 37,4 54,6 13 4,2
Perú 25,1 68,8 12,8 5,4
Chile 24,2 63,1 22,7 2,8
Promedio Región 18,8 49 24,6 2,5
Promedio Economías de
Eficiencia 14,2 46 26,3 2,3
Fuente: (Lasio et al., 2017).
22
2.13. Ciclo de Vida del Negocio: Gestación, Inicio y Crecimiento
Las etapas del emprendimiento empiezan desde la intención de emprender, creación,
estabilidad y posible crecimiento de una empresa. Es decir, atraviesa el proceso de convertir una
idea de negocio a un negocio naciente (hasta 3 meses de operaciones); nuevo (entre 3 y 42 meses
de operaciones), hasta volverse en un negocio establecido con más de 3 años de operaciones. Las
cifras presentadas para el año 2016 indican similitud en años anteriores, donde la intención de
emprender se ha mantenido alta. Sin embargo, sólo un 22% de la población adulta ha logrado
transformar estas intenciones en alguna acción concreta que sirva para la puesta en marcha de un
negocio (Lasio et al., 2017).
Figura 6.Distribución de involucrados en etapas de emprendimiento (Lasio et al., 2017).
Por otro lado, en lo referente al giro de los negocios, un 76% de estos se orientaron hacia
los consumidores, luego un 9% hacia la transformación, como se refleja en la Tabla 6:
23
Tabla 6
Distribución de actividades por tipo de industria
Tipo de industria Extractivo Transformación Orientado a
negocios
Orientado a
consumidores
Negocio Naciente 6,10% 9,30% 8,14% 76,45%
Negocio Nuevo 7,69% 13,85% 4,10% 74,36%
Establecidos 19,61% 19,22% 5,49% 55,69% Fuente: (Lasio et al., 2017).
Además, el GEM indica las actividades en los que los emprendimientos trabajan, tanto en
negocios nacientes, nuevos y establecidos y de acuerdo al tipo de industria, en la siguiente tabla se
detallan:
Tabla 7.
Actividades de emprendimiento de negocios nacientes
TIPO DE INDUSTRIAS NACIENTES NUEVOS ESTABLECIDOS
Extr
acti
vo
Agricultura,
silvicultura y pesca
Siembra y venta de
frutas
Siembra y venta de
plátano y yuca
Siembra y venta de
papas y hortalizas
Pesca artesanal Criadero de ganado y
venta de leche y quesos
Pesca artesanal
Siembra y Venta de
palma africana
Crianza y venta de
pollos
Criadero de ganado y
venta de leche y
quesos
Crianza y venta de
pollos
Siembra y venta de
arroz
Crianza y venta de
pollos
Siembra y venta de
arroz
Siembra y venta de
café y cacao
Siembra y venta de
arroz
Tra
nsf
orm
ació
n
Manufactura Taller de costura de
ropa
Taller de costura de
ropa
Taller de
metalmecánica
Producción y venta de
chocolates
Producción y venta de
vinos
Taller de aluminio y
vidrio
Elaboración y venta
de muebles
Elaboración y venta de
muebles
Elaboración y venta
de muebles
Panadería Panadería Panadería
Minería y
producción
Construcción y venta
de viviendas
Continúa.
24
Tabla 7 (continuación).
Actividades de emprendimiento de negocios nacientes TIPO DE
INDUSTRIAS
NACIENTES NUEVOS ESTABLECIDOS
Ori
enta
do a
neg
oci
os
Servicios
administrativos
Cyber Cyber Servicios contables
Agencias de empleo
Eliminación de plagas
Intermediación
financiera y bienes
raíces
Broker de seguros
Venta de bienes raíces
Información y
comunicación
Venta de planes
corporativos de
telefonía celular
Servicio técnico de
telecomunicaciones
Servicios
profesionales
Consultoría de
marketing
Servicios profesionales
independientes
Consultorio jurídico
Servicios tributarios
Levantamiento
topográfico
Ori
enta
dos
al c
onsu
mid
or
Comercio al por
menor, hoteles y
restaurantes
Restaurante Restaurante Restaurante
Venta de ropa y calzado Venta de ropa y calzado Venta de ropa y
calzado
Tienda Tienda Tienda
Hotel Venta de productos por
catálogo
Servicios de
hospedaje
Librería y papelería Servicio de lavado de
ropa
Bazar y papelería
Gobierno, salud,
educación y servicios
sociales
Plataforma educativa Clases de matemáticas Servicios de
enfermería a
domicilio
Gabinetes de belleza Gabinetes de belleza Gabinetes de belleza
Consultorio médico u
odontológico
Organización de
formación de proyectos
de beneficio de la
comunidad
Actividades de
servicio al
consumidor
Gimnasio Organización de eventos
Peluquería canina
Elaboración propia. Fuente: (Lasio et al., 2017).
25
Según el reporte GEM, Ecuador presenta un cuadro aparentemente, si bien la TEA es alta,
los negocios que se generan son pequeños, poco innovadores, con orientación al mercado interno
y por ende poco competitivos, tomado en cuenta el Índice de Competitividad Global. A
continuación se muestra los resultados en cuanto a lo que a Innovación se refiere en el país:
Figura 7.Porcentaje de clientes que perciben al producto o servicio como nuevo o novedoso (Lasio et al., 2017).
Para conocer el nivel de innovación de los productos o servicios ofrecidos tanto por los
negocios nacientes como por los nuevos y establecidos, se preguntó a los propietarios el porcentaje
en que sus clientes consideran que su producto es nuevo o novedoso; y alrededor del 70% de los
clientes no lo perciben al producto de esa manera, es decir, que se tiene un bajo o nulo nivel de
innovación. Además, se resalta que menos del 20% de clientes de estos 3 grupos consideran que
el producto es innovador (Lasio , Caicedo, Ordeñana, & Samaniego, 2017).
Finalmente, un indicador muy importante es la Actividad Emprendedora del Empleado o
EEA por sus siglas en inglés, la cual refleja el porcentaje de empleados dentro de una organización
que se encuentran involucrados en actividades de intra-emprendimiento, es decir, que realizan
actividades como el lanzamiento de un nuevo producto o servicio al mercado, la creación de nuevas
26
líneas de negocio, lideran proyectos de mejora de procesos, la creación de una nueva área
administrativa, entre otros. Es decir, un alto EEA podría demostrar que las organizaciones poseen
un talento humano que promueve la diversificación y el crecimiento de la empresa (Lasio et al.,
2017).
Para el caso ecuatoriano, al igual que años anteriores, el EEA es el más bajo de la región;
lo cual puede ser el resultado de la falta de motivación a los empleados, una muy escasa
preparación profesional para liderar proyectos dentro de las empresas o bien, un problema de
cultura organizacional (Lasio et al., 2017).
Figura 8.Actividad Emprendedora del Empleado EEA (Lasio et al., 2017).
Ésta podría ser la causa por la que los negocios no pueden crecer y al cabo de un corto
periodo de tiempo suelen cerrar. Sea a causa de la competencia, el poco acceso al financiamiento
y sobre todo al mínimo nivel de innovación, este último puede ser la vía por la cual el diseño
industrial puede ayudar a las empresas en desarrollo.
2.14. Producto Interno Bruto PIB
Es el valor monetario de los bienes y servicios producidos por una economía en un año. El PIB
es un indicador representativo que ayuda a medir el crecimiento o decrecimiento de la producción
27
de bienes y servicios de las empresas de cada país, únicamente dentro de su territorio
(Significados.com, 2018). Es decir, refleja la competitividad empresarial.
2.15. Productividad
La productividad es un factor determinante para lograr una competitividad sostenible en el
tiempo y a largo plazo, por lo que, es considerada como uno de los principales indicadores para
medir el crecimiento económico de un país (Ruiz, 2008).
2.16. Producción
Se denomina producción a las actividades necesarias para la elaboración, fabricación u
obtención de algún producto (INEC, 2015). Es la medida en que intervienen los factores como
insumos de mano de obra, capital, bienes y servicios, en el proceso de producción en el que se
obtienen otros bienes servicios y que están dirigidos bajo la responsabilidad y gestión de una
unidad institucional (SCN, 2008).
Como se indica en la Ecuación (1), se obtiene mediante la suma de los siguientes rubros:
producción de artículos para la venta, venta de artículos sin transformación, ingresos por servicios,
otros ingresos por servicios, construcción de activos fijos por cuenta propia, aumento de
existencias de los productos en proceso y menos el costo de los artículos vendidos sin
transformación, los cuales fueron valorados a ‘precios - productor’ (Ruiz, 2008).
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝑃𝑣 + 𝑉𝑠𝑡 + 𝐼𝑠 + 𝑂𝐼𝑠 + ∆𝐸𝑃𝑣 + ∆𝐸𝑉𝑠𝑡 + 𝐶 + 𝐶𝑎𝑓𝑐𝑝 (1)
Donde:
Pv: Producción de artículos para la venta
Vst: Venta de artículos sin transformación
Is: Ingresos por servicios
OIs: Otros ingresos por servicios
∆EPv: Variación de existencias de artículos producidos para la venta
∆EVst: Variación de existencias de artículos para la venta sin transformación
C: Compras netas de mercaderías
Cafcp: Construcción de activos fijos por cuenta propia
28
2.17. Consumo Intermedio
“Consiste en el valor de los bienes y servicios consumidos como insumo por un proceso de
producción, excluidos los activos fijos cuyo consumo se registra como consumo de capital fijo”
(INEC, 2015), en la Ecuación (2) se detallan estos bienes y servicios, los cuales son transformados
o consumidos en el proceso de producción (SCN, 2008).
𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = 𝑀𝑝 + 𝑅𝑎 + 𝐸𝑒 + 𝐺𝑜𝑝 + 𝑂𝐺𝑜𝑝 − ∆𝐸𝑐𝑖 (2)
Donde:
Mp: Materia Prima
Ra: Repuestos y Accesorios
Ee: Envases y Embalajes
Gop: Gastos Operacionales
OGop: Otros Gastos Operacionales
∆Eci: Variación de Existencias del Consumo Intermedio
2.18. Formación de Capital Fijo
“La formación de capital fijo se obtiene a partir del valor de la formación bruta de capital fijo
más la variación de existencias” (INEC, 2015), así se muestra en la Ecuación (3).
𝐹𝑜𝑟𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝐹𝑖𝑗𝑜 = 𝐹𝐵𝐾𝐹 + ∆𝐸 (3)
Donde:
FBKF: Formación bruta de capital fijo
∆E: Variación de Existencias de los inventarios a principio y a fin de año
Según el INEC, se entiende como formación bruta de capital fijo al valor total de adquisiciones
menos las disposiciones de activos fijos efectuadas por el productor durante el periodo contable
(SCN, 2008).
2.19. Valor Agregado a Precios De Productor
“Es el valor económico que el proceso de producción le suma a un bien o servicio, es decir, es
el valor económico que los bienes y servicios adquieren en el proceso productivo” (INEC, 2015).
Se lo calcula, como se establece en la Ecuación (4), al restar el consumo intermedio de la
producción total (SCN, 2008).
29
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 𝑎 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑟 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 − 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 (4)
2.20. Personal Ocupado
Comprende el número promedio de personas que trabajaron en o para el establecimiento durante
un periodo de tiempo. Se incluyen a todos aquellos trabajadores que se encuentran al algún tipo de
descanso de corto plazo. Se excluyen a todos los trabajadores a domicilio, las personas en uso de
licencia indefinida y las que se encuentran en el servicio militar (Ruiz, 2008).
2.21. Índice de Producción de la Industria Manufacturera (IPI-M)
Es un indicador que tiene por objetivo medir la evolución mensual de la actividad productiva
de la industria tomando en cuenta la producción medida por medio de ventas e inventarios según
las diferentes divisiones de la Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las
Actividades Económicas (CIIU), Rev.4.0de las Naciones Unidas (INEC, 2015). En otras palabras,
el IPI-M mide la evolución de la cantidad y calidad de los productos, excluyendo la influencia de
los precios (INEC, 2005).
2.22. Innovación en las empresas
El Instituto Nacional de Estadísticas y Censos con su Encuesta Nacional de Actividades de
Ciencia, Tecnología e Innovación, ACTI, permite obtener información especializada sobre la
situación de Ciencia, Tecnología e Innovación del Ecuador. La misma está compuesta de dos
partes; la primera es la de Ciencia y Tecnología y se dirige a instituciones con el fin de conocer el
esfuerzo y la dinámica realizada por estas y la segunda es la de Innovación que se dirige a empresas
con el objetivo de identificar la dinámica y el esfuerzo que realizan las mismas en actividades de
innovación (INEC, 2015).
Se ha tomado en cuenta únicamente a la Encuesta de Innovación por ser dirigida al sector
empresarial, cabe señalar que el periodo de referencia de la información es desde el año 2009 al
30
2011 y desde el año 2012 al 2014, siendo esta última la más actual con un universo de estudio a
16826 empresas del Directorio de Empresas y Establecimientos Económicos (DIEE) del INEC.
2.23. Modelo de Negocio
“Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización crea,
desarrolla y captura valor” (Osterwalder & Pigneur, Business Model Generation, 2010). A
diferencia de un Plan de Negocios, pues éste al ser estático no suele modificarse, en cambio un
“Modelo de Negocios” es dinámico permitiendo experimentos y modificaciones de manera
continua según situación interna o externa del negocio (Innodriven, 2015).En el artículo
Clarificando los Modelos de Negocios, se describe una definición completa, la misma dice
textualmente queun modelo de negocio:
“es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus relaciones y
permite expresar la lógica de negocio de una empresa específica; es una descripción del
valor de una empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes y de la arquitectura de la
empresa y su red de socios para la creación, comercialización y entrega de este valor y el
capital relación, para generar flujos de ingresos rentables y sostenibles” (Osterwalder,
Pigneur, & Tucci, 2005).
Osterwalder, por medio de su libro “Generación de modelos de negocio”, enseña que el
lienzo es un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modificar modelos de negocios.
Cuenta de nueve módulos en donde se explica a detalle como la empresa va a crear valor para el
cliente. Estos módulos se los explica a continuación:
1. Segmentos de mercado: el o los segmentos de mercado que la empresa atiende.
2. Propuesta de valor: la cual que solucionará los problemas y procurará satisfacer las
necesidades de los clientes (Osterwalder & Pigneur, 2010).
31
3. Canales: por medio de las cuales la propuesta de valor llegará al cliente, pueden ser de
comunicación, distribución y venta (Osterwalder & Pigneur, 2010).
4. Relaciones con clientes: se establecen y mantienen de forma independiente en los
diferentes segmentos de mercado (Osterwalder & Pigneur, 2010).
5. Fuentes de ingresos: se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor
ofrecidas (Osterwalder & Pigneur, 2010).
6. Recursos clave: son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar los elementos
antes descritos (Osterwalder & Pigneur, 2010).
7. Actividades clave: las actividades que se desarrollaron para la obtención de la propuesta
de valor (Osterwalder & Pigneur, 2010).
8. Asociaciones claves: se refiere a las actividades que se externalizan y a los
determinados recursos se adquieren fuera de la empresa.
9. Estructura de costes: el conjunto del costo de los diferentes elementos del modelo de
negocio (Osterwalder & Pigneur, 2010).
32
Figura 9.Plantilla para el lienzo del modelo de negocio (Osterwalder & Pigneur, 2010).
2.24. Propuesta de Valor
La propuesta de valor, también conocida como: valor para el cliente, valor para el
consumidor o valor percibido, se definen como “la valoración global que hace el consumidor de
la utilidad de un producto sobre la base de las percepciones de lo que entrega y lo que recibe”
(Zeithanl, V. A., 1988).
Por otra parte, el diseño y la innovación contribuyen a crear nuevos modelos de negocio al
mejorar la logística, las relaciones comerciales y la tecnología para aportar un mayor valor a las
actividades productivas hacia un mercado más competitivo. Las empresas que invierten en diseño
dejan de competir en cuanto a costos de producción y mano de obra más barata, sino a su a vez,
por medio de la mejora del producto en sí mismo; en pocas palabras, el diseño es una fuente
potencial de valor competitivo hacia el cliente (I-MAS, 2014).
Un modelo importante para conocer el valor que el cliente percibe se recoge en el modelo
de Khalifa: “Modelo de construcción de valor al cliente”, el cual dice que este se encuentra
33
afectado por cuatro factores relacionados entre sí por parejas, necesidades y beneficios obtenidos
por el cliente y nivel de relación y trato con el cliente (Khalifa, 2004).
Figura 10. Modelo de construcción de valor para el cliente (Khalifa, 2004).
En otras palabras, el valor que recibe el cliente, va más allá del precio que ha pagado el
cliente por el producto. Los clientes no compran características del producto, sino beneficios,
señala (Horovitz, J., 1998). Tomando en cuenta esto, definitivamente una gran parte de beneficios
viene dada por la relación con el proveedor y pueden ser divididas en dos categorías: funcionales
y sociales. Los beneficios funcionales incluyen calidad, realización de la mejor compra, ahorros
de tiempo, mientras que los sociales cubren la necesidad humana de sentirse importante, de
conseguir propósitos altruistas e impulsar ciertos cambios en la sociedad. Para facilitar el estudio
de lo que el cliente percibe como valor, se han realizado estudios que evalúan a consumidores
españoles, los mismos que señalan un producto o servicio con un alto nivel de valor es aquel que
cuenta con características como la utilidad, unicidad, que facilite la vida, que ilusione y presente
nuevas sensaciones.
34
2.25. Estrategia del Océano Azul
“La innovación en valor, es la piedra angular de la estrategia del océano azul, la cual resalta
que el objetivo es lograr que la competencia pierda importancia al dar un salto cualitativo en valor
tanto para los compradores como para la compañía al abrirse paso en un espacio nuevo y
desconocido en el mercado” (W. Chan Kim, 2005).
Kim y Mauborgne (2005) argumentan que para crear océanos azules las organizaciones
deben enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras. Según su libro, el proceso de descubrir
y crear océanos azules no tiene que ver con predecir o impedir las tendencias de la industria, o
quizás un proceso de ensayo y error. Al contrario, se trata de operar dentro de un proceso ya
estructurado con el fin de reorganizar las realidades del mercado de una nueva manera
completamente. Además, los autores recomiendan ir más allá de la demanda existente, es decir,
pensar primero en los que no son clientes que en los que son clientes, en los elementos comunes
antes que en las diferencias y en consolidar los segmentos de mercado en lugar de hacer una
segmentación más pequeña (Bierwirth, 2013).
El cuadro estratégico del cual se parte para construir una estrategia, en el eje horizontal se
detalla los factores que las empresas compiten o en los que invierten y el eje vertical se indica el
nivel de oferta. Tiene dos propósitos: mostrar el estado en el mercado conocido y re direccionar el
enfoque competitivo hacia otras alternativas para los clientes y los no clientes en las diferentes
industrias. La curva de valor representa el rendimiento de una empresa por medio de los factores
de competencia en la industria.
35
Figura 11.Cuadro estratégico (W. Chan Kim, 2005).
El esquema de las cuatro acciones sirve para reconstruir los elementos de valor para el
comprador dentro de la construcción de una nueva curva de valor; a fin de romper la disyuntiva
entre la diferenciación y el bajo costo, es preciso plantear cuatro preguntas clave tendientes a
cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria (W. Chan Kim, 2005)
36
Figura 12. El esquema de las cuatro acciones (W. Chan Kim, 2005).
Finalmente, los autores subrayan tres características que debe tener una estrategia eficaz de
océano azul a través de la creación de la curva de valor, éstas son: foco, divergencia y un mensaje
central contundente. Ya que, sin estas cualidades, la estrategia puede ser confusa, sin
diferenciación y difícil para comunicarlo y consecuentemente una estructura de costos altos.
2.26. Proceso de Diseño, Según el Instituto Nacional de Tecnología Industrial INTI de
Argentina
Diseñar es pensar antes de hacer. Analizar, planificar y ejecutar para responder a las
necesidades de los usuarios. El diseño como tal, es una herramienta estratégica para la mejora de
la competitividad de las empresas. Éste integra el conocimiento sobre lo que los clientes quieren y
lo que puede producirse eficientemente y además, genera una oferta coherente con los otros
productos de la compañía, su imagen y estrategia (INTI, 2009).
37
Esta metodología está determinada por diferentes fases que abarcan desde la definición
estratégica hasta el fin de vida del producto. Esta división no significa que el proceso sea
estrictamente secuencial, ya que algunas pueden darse de manera simultánea e integrada. Aunque
cada empresa puede adaptar este modelo a su propia realidad y en función de la actividad de diseño
que se esté realizando (INTI, 2009).
2.26.1. Definición estratégica
“A partir de un problema detectado se comienza a analizar y procesar la información disponible,
en el contexto de la organización que llevará adelante el proyecto y su orientación estratégica. Se
define el “qué” se va a hacer” (INTI, 2009).
2.26.2. Diseño de concepto
En esta fase se realiza un diseño preliminar, un bosquejo que cumpla con los requerimientos
antes encontrados. Es “dar forma a la idea de producto”. Se necesita de algunas ideas para
seleccionar la mejor (INTI, 2009).
2.26.3. Diseño en detalle
Es el momento del desarrollo de la propuesta, se especifica el cómo se construirá el producto.
Además, se señalan los demás elementos que requieran el producto, tales como el empaque o el
manual de usuario. Documentar la información de materiales, materia prima y herramientas
necesarias para la producción de la propuesta (INTI, 2009).
2.26.4. Verificación y testeo
Se realiza una comprobación del cumplimiento de las especificaciones establecidas
anteriormente, además de la seguridad, la calidad, confiabilidad y manutención. Se lo realiza en
condiciones lo más cercanas a la realidad.
38
2.26.5. Producción
Se inicia la planificación del lanzamiento del producto, se realiza una puesta en marcha de la
producción con una prueba piloto o una serie corta, a fin de especificar medios, tiempos y
responsables de la línea productiva.
2.26.6. Mercado
Se ejecuta el lanzamiento del producto al mercado, se inicia la distribución y comercialización.
Se monitorea, controla y modifica el cumplimiento de las acciones proyectadas. Es el momento de
garantizar la entrega al consumidor de forma continua y con buena calidad (INTI, 2009).
2.26.7. Disposición final
Se actúa con el pensamiento “re uso, reutilizo y reciclo”. En esta fase se controla y monitorea
la vida útil del producto. Se realiza una estrategia alternativa para minimizar el impacto
medioambiental. Puede existir un servicio posventa y venta de repuestos.
Figura 13. Fases de diseño de productos (INTI, 2009).
39
2.27. Gestión de la Innovación
El proceso de la innovación está compuesto por distintas fases, las cuales se las puede
resumir en las siguientes, como punto de partida es la identificación de oportunidades para la
empresa, los cual permitirá pasar a la fase dos de generación de ideas para que a partir de ellas se
seleccionen las mejores y se comiencen a desarrollar sus conceptos, además, en esta se definen los
parámetros fundamentales como los costos, características, requerimientos en cuanto al tiempo de
desarrollo, entre otros. La fase tres se relaciona al desarrollo en sí del producto o servicio, es
fundamental concentrarse en los recursos limitados con que cuenta la empresa, tales como el
capital financiero, humano, tiempo, etc.; de esta manera los proyectos prometerán ser exitosos. Y
finalmente, se tiene la fase cuatro o de comercialización donde se orienta la innovación a las
necesidades de los clientes y se lo traslada a los mercados oportunamente (Chesbrough, H., 2006).
Figura 14. Fase temprana en el proceso de innovación (Chesbrough, H., 2006).
Portavoces de la industria normalmente señalan que entre el 80% y 90% de los nuevos
productos no alcanzan el éxito y además, un estudio de Nielsen BASES (Dornberger , Suvelza, &
Bernal, 2012) sitúa la tasa de fracaso de los bienes de consumo estadounidense en 95% y para los
40
innovación es bienes de consumo europeo en 90%. Es por estos motivos, que la tarea de la Gerencia
de Innovación es la aplicación de herramientas de gestión de la innovación, que den lugar a una
disminución de este índice de fracasos y aumenten la eficiencia del proceso de innovación. De esta
manera se garantizará la supervivencia y el crecimiento de la empresa a mediano y largo plazo. La
minimización de estos riesgos es un papel fundamental que las MIPYMES deben trabajar; los
siguientes, son tres esenciales puntos para este objetivo (Dornberger , Suvelza, & Bernal, 2012).
Figura 15.Puntos esenciales para la minimización del riesgo en procesos de innovación (Dornberger et al.,
2012).
2.27.1. Gestión del time-to-market
Se toma en cuenta que cada vez más se acorta el ciclo de vida de los productos y que el
tiempo requerido para el desarrollo de productos se alarga ya que estos nuevos productos deben
ser equipados con más y mejores características, aumentando así la complejidad. La gestión de
innovación debe entonces tener en cuenta una acelerada reducción del ciclo del mercado, lo cual
se debe incluir en el concepto del cálculo integrado del ciclo de vida del producto; éste contempla
desde la observación de la fase científica-tecnológica y la salida del producto innovador al mercado
(Dornberger , Suvelza, & Bernal, 2012).
41
2.27.2. Gestión price-to-market
Price-to-Market o Precio de lanzamiento al mercado, tiene como principal fin el
alineamiento del desarrollo del producto o servicio con las condiciones del mercado y de la
competencia, garantizando la rentabilidad de la empresa. Así se evitarán problemas como la
subestimación de costos que desencadenan fracasos en los procesos de innovación. En otras
palabras, el factor costo o Targetcosting, resulta crucial en la definición del modelo de un producto
o servicio (Dornberger , Suvelza, & Bernal, 2012).
2.27.3. Integración del cliente en el proceso de innovación
Una manera de desarrollar un proceso de innovación con el menor número de riesgos es el
involucramiento de los clientes en el equipo de desarrollo, ya que su integración es valiosa al
momento de generar ideas y oportunidades de implementación de estas; además, en etapas
posteriores, como en la de verificación, los clientes pueden generar valiosos aportes para el
mejoramiento de productos o servicios o para la prevención de falsos desarrollos (Dornberger ,
Suvelza, & Bernal, 2012).
2.28. Estrategia de Innovación
Los componentes básicos que se deben establecer y definir en una estrategia de innovación
se muestran en la Tabla 8 (Morales & León, 2013):
42
Tabla 8
Componentes de una estrategia de innovación
Fuente: (Morales & León, 2013).
2.28.1. Declaración de la importancia de la innovación para la empresa
Las empresas que van a comenzar con un programa de innovación deben tener muy claro
por qué razón están trabajando, pues es eso lo que les permitirá perseverar aun cuando los
obstáculos y dificultades aparezcan en el transcurso del proceso de innovación.
2.28.2. Definición operativa de la innovación
Desarrollar una definición clara y concreta que toda la organización comparta, esta
permitirá establecer metas, evaluar ideas y monitorear resultados (Morales & León, 2013),
dicen que una definición completa deberá sostener los siguientes propósitos: dirigir a la
organización hacia una meta común, dar consistencia en todos los niveles cuando se habla de
innovación, ayudar a filtrar y seleccionar ideas de forma objetiva y enfocar a los trabajadores
hacia ideas más innovadoras.
ELEMENTO PREGUNTA OBJETIVO
1. Declaración de la importancia
de la innovación en la empresa POR QUÉ
Definir por qué la empresa desea iniciar un
programa para sistematizar la innovación
2. Definición operativa de la
innovación QUÉ
Establecer la definición operativa que se
utilizará para evaluar si algo es o no es
innovador en la empresa
3. Establecimiento de una visión
de innovación HACIA
DÓNDE
Definir una visión para describir dónde se
desea llegar a través de la innovación
4. Definición de objetivos y
metas de la innovación
Definir los resultados específicos y
medibles que se esperan alcanzar con la
innovación
5. Establecimiento de los focos de
la innovación CÓMO
Determinar de qué manera se piensa enfocar
la innovación y alinearla con la estrategia de la
empresa
6. Definición de las campañas
masivas de ideas y equipos
multidisciplinarios
DÓNDE Aterrizar cuáles son los esfuerzos de
innovación que se van a realizar durante el año
7. Presupuesto de innovación CUÁNTO Definir los recursos que se van a invertir en
innovación
43
2.28.3. Establecimiento de una visión de innovación
Es un panorama futuro de dónde se quiere llegar con la innovación, la visión de innovación
es la base de los esfuerzos y proveerá una dirección del camino que la organización va a tomar
en cuanto a la innovación, deberá ser inspiradora, de tal forma que motive a través de un
propósito a todas las personas involucradas (Morales & León, 2013).
2.28.4. Definición de objetivos y metas de la innovación
La definición de objetivos y metas deberán permanecer siempre alineados con el propósito
de la empresa, y se obtendrán a partir de la visión de innovación descrita anteriormente. Cada
objetivo reflejará el resultado que el programa de innovación desea alcanzar (Morales & León,
2013).
2.28.5. Establecimiento de los focos de innovación
Una estrategia de innovación debe responder a la pregunta de dónde la empresa va a enfocar
sus esfuerzos de innovación. Estos focos pueden ser: nuevas propuestas de valor, nuevas
formas de entrega, nuevos cliente y experiencias, nuevos modelos de negocios. Las
organizaciones deberán decidir cuáles colores utilizar en su estrategia para cumplir con los
objetivos de innovación (Morales & León, 2013).
Para establecer los focos de innovación es necesario considerar los tipos de innovación que
se describió en la sección anterior. Sin embargo, los autores del libro “Adiós a los mitos de la
Innovación” muestran otra división de la innovación y la detallan así:
Innovación incremental: mejoras a los productos y servicios que ya existen en la empresa,
hacia los mercados actuales y con las capacidades que en ese mismo momento tienen.
44
Innovación radical: innovaciones en mercados adyacentes de la empresa, que buscan
nuevos clientes y/o requieren nuevas capacidades. Por ejemplo: desarrollar un producto a
un mercado no había considerado anteriormente.
Innovación transformacional: innovaciones que crean nuevos mercados o nuevas
categorías para la empresa.
2.28.6. Definición de las campañas masivas de ideas y/o equipos multidisciplinarios
Con el objetivo de generar ideas; se debe establecer campañas masivas de ideas, la cual es
una metodología para buscar ideas a través de un concurso entre un grupo grande o todos los
colaboradores. Por otra parte, los equipos multidisciplinarios, son pequeños grupos de seis u
ocho personas de diferentes perfiles y áreas de la empresa que aportarán con ideas sobre un
foco específico de innovación, especialmente en la creación de nuevos productos, nuevos
modelos de negocio o proyectos estratégicos (Morales & León, 2013).
2.28.7. Presupuesto de innovación
Obligatoriamente, una estrategia de innovación necesita un presupuesto para la ejecución de la
misma, empezando desde el tiempo que se utilizará para el proyecto. En esto, es fundamental
reconocer que la innovación nunca será un gasto sino una inversión. Y la cantidad que se vaya a
invertir dependerá mucho de la madurez de la empresa. En la Tabla 9., se detallan algunos
elementos que se deben contemplar a la hora de definir el presupuesto de innovación:
45
Tabla 9.
Elementos de un presupuesto de Innovación
Elementos de un presupuesto
de Innovación Detalle
Presupuesto para la búsqueda de
oportunidades
Participación en ferias internacionales
Investigación de mercados para innovación: estudios de
consumidor y pruebas de concepto
Incentivos a expertos externos
Afiliación a sitios y estudios de tendencias e inteligencia de
mercados
Benchmarking con otras empresas
Gastos de investigación y desarrollo
Consultoría en innovación
Presupuesto para la generación
de ideas
Facilitación de sesiones de ideación focalizada
Instalaciones, equipo y alimentación de sesiones
Gastos de las campañas de ideas
Presupuesto para fortalecer la
cultura de innovación
Capacitación en innovación y creatividad
Plan de incentivos y reconocimientos a la innovación
Diseño de campaña de comunicación del programa
Lanzamiento del programa en toda la empresa
Eventos de premiación
El día o semana de la innovación
Contratar expertos externos para traer nuevas perspectivas a los
colaboradores
Presupuesto para realizar experimentos o planes piloto
Presupuesto de herramientas para
apoyar la innovación
Software de captura y gestión de ideas
Software de administración de proyectos
Software de redes sociales internas
Intranet de innovación
Acceso a bases de datos de herramientas de innovación
Videos para inspirar la innovación
Juegos de cartas sobre la innovación
Presupuesto para invertir en
proyectos de innovación
Proyectos de innovación definidos
Proyectos de innovación por descubrir durante el año
Presupuesto de la estructura para
apoyar la innovación
Gerente o gestor de la innovación
Gerente de proyectos de innovación
Analista financiero de proyectos de innovación
Continúa.
46
Tabla 9 (continuación).
Elementos de un presupuesto de Innovación
Elementos de un presupuesto
de Innovación Detalle
Presupuesto de la estructura para
apoyar la innovación
Desarrollador de contenidos de innovación
Personal de investigación y desarrollo
Laboratorios de investigación y desarrollo
Gastos varios del área de innovación
Conferencias internacionales de innovación
Subscripción al club de innovación local
Libros de innovación
Sala de innovación
Imprevistos Fuente: (Morales & León, 2013).
2.29. Responsabilidad Social Empresarial
Como definición se tiene que la RSE, es el compromiso consciente y congruente de cumplir
integralmente con los objetivos de la empresa, tanto en lo interno como en lo externo, considerando
las expectativas económicas, sociales y ambientales de todos sus participantes, demostrando
respeto por la gente, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente, contribuyendo así a la
construcción del bien común (Cajiga Calderón, 2016).
47
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un modelo de gestión empresarial que se
encuentra replicándose a nivel internacional, este responde a la tendencia y necesidad mundial de
un desarrollo sostenible. Este modelo presenta una alternativa de generar valor agregado por parte
de las empresas y para esto se fundamenta en tres pilares, los cuales son: la responsabilidad
económica, ambiental y social (Cámara de Industrias y Comercio Ecuatoriano-Alemana, 2018).
Crear sólidas estructuras empresariales
Mejora condiciones laborales, hacer
inversiones sociales
Reducir el impacto ambiental de
producción, uso de materia prima y energía
Responsabilidad Ambiental Responsabilidad Social
Ahorra
costos
Motiva a los
empleados
Buenas
relacion
es con
la
comuni
dad
Fidelidad
del cliente
Responsabilidad Económica
Figura 16.Pilares de la RSE
48
2.29.1. Enfoques y dimensiones de la Responsabilidad Social
Existen varios elementos que se encuentran perfilando el tema de la Responsabilidad Social y
que influencian el accionar de la empresa en la actualidad. Por esta diversidad de influencias, en
cuanto a manifestaciones de la Responsabilidad Social empresarial, se la puede estudiar desde
distintas perspectivas: actores, tiempo (continuidad), grado de transcendencia en la organización
(interna o externa) y resultados (económicos, sociales, ambientales) (Pérez Espinoza & Espin,
2016).
1. Dimensión de los actores
Los actores o conocidos también como Stakeholders o grupos de interés son los que pueden
establecer alianzas que permitan la ejecución de una visión sustentable, es decir que
busquen optimizar recursos y alcanzar los objetivos de cuidar el medioambiente. Cabe
mencionar que, todos los actores que se involucran en el proceso de la economía incluyen
a los accionistas o inversores, proveedores, consumidores, trabajadores o empleados, y la
sociedad en sí misma (Pérez Espinoza & Espin, 2016).
2. Dimensión del tiempo
Lo que se busca prácticamente es una propuesta duradera al paso del tiempo, es decir,
estrategias a largo plazo que procuren una empresa socialmente responsable motivada por
principios sólidos, que tenga como fin disminuir el riesgo de discontinuidad de los
programas vinculados con lo ambiental, de trabajo y comunitario.
3. Dimensión del grado de transcendencia
Esta dimensión deja en claro que se busca desarrollar una tendencia de empresas con un
nuevo pensar y empoderadas de responsabilidad social, que creen una etapa transformativa
establecida mediante principios tales como la creación de valor, una gobernanza
49
corporativa, la identificación de una contribución real a la sociedad y a la integridad y
preservación ecológica. Así, pasar de un ideal puramente teórico a la practicidad de estas
premisas (Pérez Espinoza & Espin, 2016).
4. Dimensión de los resultados
Se presentan resultados empresariales en tres maneras: económicos, sociales y ambientales.
En la Figura 17., se presenta un cuadro en el cual se indica las variables que se pueden tomar
en cuenta para evaluar los resultados obtenidos al adoptar la RSE en las empresas:
Figura 17.Variables para medir resultados de RSE
Medidas Económicas
1. Ingresos del personal
2. Costo del subempleo
3. Establecimiento del tamaño
4. Crecimiento del trabajo
5. Distribución del empleo por sector
6. Porcentaje de empresas en cada sector
7. Ingresos por sector que contribuye para el producto interno bruto
Medidas Sociales
1. Tasa de desempleo
2. Tasa de participación de la fuerza laboral femenina
3. Ingresos promedio por familia
4. Pobreza relativa
5. Porcentaje de la población con estudios de bachillerato concluidos
6. Crímenes violentos per cápita
7. Expectativa de vida y salud ajustada
Medidas ambientales
1. Grado de concentración de dióxido de azufre
2. Grado de concentración de óxido de nitrógeno
3. Consumo de electricidad
4. Consumo de combustible
5. Gestión de residuos sólidos
6. Gestión de residuos peligrosos
7. Cambios en el uso de la tierra
50
2.30. Economía Circular
Una teoría que cada día va tomando importancia a lo largo del planeta es la Economía Circular,
a propósito de la realidad ambiental por la cual atraviesa el mundo. Es una de las iniciativas que
forma parte de la estrategia que Europa ha generado para generar crecimiento y empleo y que
adicional a esto, tiene la finalidad de mejorar los resultados económicos al tiempo que se reduce
el uso de los recursos, identificar y crear nuevas oportunidades de crecimiento económico e
impulsar la innovación y la competitividad de la Unión Europea, garantizar la seguridad del
suministro de recursos esenciales, luchar contra el cambio climático y limitar los impactos
medioambientales del uso de los recursos (Fundación para la economía circular, 2017).
Por definición, se dice que esta pretende conseguir que los productos, componentes y recursos
en general mantengan su utilidad y valor en todo momento; en otras palabras, consiste en un ciclo
continuo de desarrollo positivo que conserva y mejora el capital natural, optimiza el uso de los
recursos y minimiza los riesgos del sistema al gestionar una cantidad finita de existencias y unos
flujos renovables (Ellen Macarthur Foundation, 2017).
En la actualidad se ha venido trabajando con un sistema lineal en la economía, es decir, es un
proceso de extracción, fabricación, utilización y eliminación que ya ha alcanzado sus límites. Esto
ha provocado el agotamiento de recursos y materias primas. Por este motivo la economía circular
propone un nuevo modelo económico y social que da utilidad y optimiza los materiales, los
inventarios, la energía y los residuos, con la intención de hacer un uso eficiente de los recursos. La
economía circular apuesta por un diseño que formen productos y servicios teniendo en cuenta que
los mismos sean reciclables, reutilizables, que puedan alargar su vida lo máximo posible y reducir
su impacto en el medio ambiente (eco-circular).
51
2.30.1. Principios de la Economía Circular
La Fundación Ellen Macarthur, una de las principales referencias internacionales sobre
economía circular, dice que este sistema económico se basa en tres principios clave, los cuales se
los describe a continuación:
Principio 1: preservar y mejorar el capital natural
Al controlar las existencias finitas y al equilibrar los flujos de los recursos renovables. El
sistema circular seleccionará los recursos prudentemente y elegirá las tecnologías y procesos que
empleen recursos renovables (Ellen Macarthur Foundation, 2017).
Principio 2: optimizar el uso de los recursos
Este principio se logrará al rotar productos, componentes y materiales con la máxima utilidad
en todo momento (Ellen Macarthur Foundation, 2017). Es decir, el diseño de los productos debe
estar concretado de tal forma que se pueda repetir el proceso de fabricación, restauración y reciclaje
de modo que los sus elementos vuelvan a circular y continúen aportando a la economía (Ellen
Macarthur Foundation, 2017).
Principio 3: fomentar la eficacia del sistema
Revelando y eliminando las externalidades. Esto implica reducir los daños provocados por el
humano como los relacionado a los alimentos, movilidad, vivienda, educación, salud, ocio y
gestionar las consecuencias de éstos como el uso de tierras, la contaminación de la atmósfera, del
agua e inclusive de la acústica, la emisión de sustancias tóxicas y el cambio climático (Ellen
Macarthur Foundation, 2017).
2.30.2. Diagrama Sistémico
La economía circular tiene como finalidad principal reconstruir el capital: financiero,
manufacturado, humano, social o natural, con esto se garantizará los flujos mejorados tanto de
52
bienes como de servicios. A continuación se ilustra el flujo continuo de materiales técnicos y
biológicos mediante el “círculo de valor”, esto es a lo que se denomina el diagrama sistémico.
Figura 18. Diagrama sistémico de la economía circular (Ellen Macarthur Foundation, 2017).
2.31. Importancia del Diseño Industrial en la Gestión Estratégica de la Empresa
Son muchos los beneficios que se derivan del diseño industrial, según (Viladas, 1998) y
(Montaña & Moll, 2001), el diseño industrial tiene dos alcances importantes: incrementa la
competitividad empresarial y facilita la calidad de vida de las personas. La integración de este en
las empresas favorece el diseño y desarrollo de productos y servicios consistentes con las
tendencias tanto culturales como sociales, reduce el riesgo de compra del cliente afectando así a la
53
repetición de compra y a la lealtad de la marca (Bruce & Whitehead, 1988). Además, las empresas
pueden cambiar la respuesta del usuario final, es por ello que el diseño industrial se convierte en
un factor determinante del comportamiento del consumidor (Crilly, Moultrie, & Clarkson, 2004).
Se ha realizado un estudio en España acerca de la influencia y los resultados que el diseño
industrial ha traído a las empresas españolas, para ello las autoras han realizado una encuesta en la
que se dirigen a directivos empresariales para conocer los beneficios que ha generado la aplicación
del diseño industrial. Y en conclusión, dicen (Buil, Martínez, & Montaner , 2005), en las
organizaciones estudiadas, el diseño industrial ha aumentado la competitividad, ha mejorado el
proceso de desarrollo de sus productos, ha permitido la diversificación de la cartera de sus
productos, ha contribuido en una mejor imagen empresarial, a fidelizar y satisfacer mejor las
necesidades de los consumidores y a diferenciar sus productos de los de la competencia. Estos
resultados se han generado sin importar el tamaño de la empresa o de la actividad que desarrolla.
Sin embargo, no todas las organizaciones se aplican en la introducción del diseño industrial de
manera planificada y consciente. Se trata de una cultura empresarial, en donde los altos directivos
deben conocer muy bien esta disciplina y valorarla con mucha objetividad; de esta manera toda la
organización estará informada y trabajará en este sentido (Buil, Martínez, & Montaner , 2005).
2.32. Las MIPYMES, en la Base de la Competitividad Para el Crecimiento
La Confederación Española de la Pequeña y Mediana Empresa (CEPYME), de España,
señala a través de su Asamblea General del 2 de julio del 2013 que, las MIPYMES representan un
importante grupo de empresas que pueden ser un factor decisivo para el surgimiento de la crisis
que ha vivido este país. En su estudio realizan algunas sugerencias a fin de procurar el
fortalecimiento de las MIPYMES españolas, entre estas se tiene:
54
Disminución de restricciones y costos de financiamiento, es decir, que existan reformas
con el menor impacto sobre las provisiones de recursos financieros hacia el sector de la
pequeña y mediana industria (CEPYME, 2013).
Facilitar el tratamiento fiscal a empresarios, evitar el exceso de figuras impositivas que se
imponen a las MIPYMES y procurar de los medios posibles, disminución de impuestos
tales como el I.V.A.
En cuanto a Innovación, se debe fomentar la vinculación de las MIPYMES a las cadenas
de valor competitivas lideradas por grandes empresas, que a la vez, enseñen y fomenten
una estrategia y cultura innovadora (CEPYME, 2013).
En lo referente a Internacionalización, se deben revisar los apoyos y esfuerzos para
consolidar estructura, recursos y logística que facilite la gestión interna y empuje a las
MIPYMES hacia las cadenas de valor globales (CEPYME, 2013).
Es preciso multiplicar el número de emprendedores, activar |la genética emprendedora de
los empresarios y romper las barreras de la escala empresarial mediante los incentivos
adecuados y a la vez eliminando los obstáculos que se oponen a ello (CEPYME, 2013).
Y finalmente, eliminar los procesos administrativos excesivos y los obstáculos
estructurales que dificultan la inversión y el crecimiento. Realizar reformas económicas
que abran la puerta a la competitividad, crecimiento, pleno empleo y bienestar, es la
defensa de la competencia en todos los mercados evitando la fragmentación del mercado
único (CEPYME, 2013).
55
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA UTILIZADA
3.1. Diseño de investigación
El presente proyecto de investigación puede ser tipificado como descriptivo, exploratorio y
bibliográfico. Es del tipo descriptivo debido a que, en el inicio de la investigación se tiene por
objetivo conocer y caracterizar la situación actual de las MIPYMES en la zona 9 del país, luego se
dice exploratorio debido a que, se tomará esa realidad como base para la formulación de un modelo
de negocio que se ajuste a sus necesidades que pueda servir de fuente para la realización de nuevas
investigaciones por otros autores.
El método científico en primera instancia se está usando para la identificación y formulación
del problema que la presente tiene por objetivo estudiar, además, permite deducir hipótesis y
verificación de la misma durante la investigación.
Por otro lado, se seguirán los pasos de la metodología del Instituto Nacional de Tecnología
Industrial (INTI), para establecer la vía del desarrollo de productos y/o servicios, como parte
fundamental dentro del modelo de negocios.
La información necesaria para la realización del proyecto de investigación será provista de
fuentes secundarias, es decir, será recopilada de bases de datos de procedencia confiable tales
como, el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, el Ministerio de Industrias y Productividad,
el Banco Central del Ecuador y demás investigaciones estudios alrededor del tema de investigación
como: libros, revistas, periódicos, tesis, enciclopedias, diccionarios, etc.
La información al no ser de fuente primaria, es decir, no se recogerán datos por observación en
un lugar específico, no se establece algún tratamiento específico. Sin embargo, la información
56
recopilada en la investigación teórica se las explicará mediante el uso de tablas, cuadros,
diagramas, gráficos, etc.
3.2. Investigación
3.2.1. Producto Interno Bruto
Ecuador, a través de los datos proporcionados por el Banco Central del Ecuador BCE, muestra
un crecimiento del Producto Interno Bruto a partir del año 2000 como se puede observar en la
Figura 19; para los años 2015 y 2016 se estableció un descenso sin embargo, se ha logrado superar
y recobrar el crecimiento con 103056 millones de dólares para el año 2017, este resultado significa
que el país tiene una tendencia a progresar.
Figura 19. Histórico del PIB ecuatoriano (BCE, 2017).
Luego, es necesario conocer cómo el PIB se encuentra repartido según la Clasificación
Industrial Internacional Uniforme de Actividades Económicas CIIU, lo cual se muestra en el
Figura 20, en donde el 14% de PIB correspondiente al año 2017 se refiere a Manufactura, luego
se encuentra Construcción con el 11%, seguido por Comercio con el 10%, Agricultura, ganadería,
18327,76488
24468,32428548,945
32432,85936591,661
41507,08546802,044
51007,777
61762,63562519,686
69555,367
79276,664
87924,544
95129,659
101726,331
99290,381 98613,972
103056,619
12000
22000
32000
42000
52000
62000
72000
82000
92000
102000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
57
silvicultura y pesca abarcan el 9%, las doce actividades económicas restantes se las ha agrupado
por tener porcentajes menores, y finalmente se encuentra con un 7% a otros elementos del PIB.
Figura 20. Producto Interno Bruto por Industria 2017 (BCE, 2017).
3.2.2. Balanza Comercial ecuatoriana
Se da a conocer la balanza comercial2 a través de los datos proporcionados por el Banco Central
del Ecuador y el Ministerio de Comercio Exterior. De la Figura 21, se concluye que la balanza
comercial petrolera disminuía para el año 2015; a pesar del precio variante del barril del petróleo,
se mira una tendencia hacia el crecimiento en los últimos años. Por otra parte, en cuanto a los
productos no petroleros se puede observar datos negativos, los cuales se han ido mejorando a lo
largo de los años, aunque en el último evaluado existe un retroceso. Esto quiere decir que, en este
caso las importaciones se realizan en mayor cantidad en relación a las exportaciones. En
consecuencia de estos resultados, se tiene un mínimo avance en números positivos dentro de la
2 Balanza comercial: es el registro que un determinado país lleva acerca de las importaciones y exportaciones que
se llevan a cabo durante un período de tiempo (Definición ABC, 2017).
9%
14%
11%
10%
49%
7%
Agricultura, ganadería, silvicultura
y pesca
Manufactura (excepto refinación de
petróleo)
Construcción
Comercio
Actividades Económicas B, D, H, I,
J, K, M, P, Q, R, S, O
OTROS ELEMENTOS DEL PIB
58
balanza, lo mismo que obliga a una preocupación en cuanto al motivo de la poca participación
comercial fuera del país.
Figura 21. Balanza comercial de Ecuador en los últimos años (BCE, 2018).
3.2.2.1. Exportaciones no petroleras
A continuación, se exhibe de manera ampliada cuáles son el tipo de exportaciones no petrolero
dentro del marco de la balanza comercial del país, se ha hecho esta división tomando en cuenta la
Clasificación Uniforme para el Comercio Internacional de las Naciones Unidas (CUCI); la Tabla
10., muestra datos a partir del año 2012 hasta el 2016, estos son miles de dólares, además se indica
la Tasa de Crecimiento Promedio Anual (TCPA) de cada tipo de producto (Cassinelli Cali, 2016).
2013 2014 2015 2016 2017
Total -1.075,0 -723,2 -2.129,6 1.247,0 89,2
Petrolera 8.237,4 6.917,1 2.757,0 2.969,1 3.713,9
No petrolera -9.312,4 -7.640,2 -4.886,6 -1.722,0 -3.624,7
-1.075,0 -723,2
-2.129,6
1.247,089,2
8.237,4
6.917,1
2.757,0 2.969,13.713,9
-9.312,4
-7.640,2
-4.886,6
-1.722,0
-3.624,7
-12.000,0
-10.000,0
-8.000,0
-6.000,0
-4.000,0
-2.000,0
0,0
2.000,0
4.000,0
6.000,0
8.000,0
10.000,0
59
Tabla 100.
Exportaciones según clasificación CUCI (miles USD FOB)
Sección CUCI Rev.4 2012 2013 2014 2015 2016 TCPA
Productos alimenticios y animales
vivos
6236028 7235395 8333927 8052385 8262386 7%
Combustibles y lubricantes
minerales y productos conexos
13797503 14107148 13276041 6661856 5495717 -21%
Materiales crudos no comestibles,
excepto los combustibles
988607 1106625 1245949 1152488 1131083 3%
Artículos manufacturados,
clasificados según el material
642997 662799 661625 616872 595463 -2%
Aceites, grasas y ceras de origen
animal y vegetal
380167 287265 285527 308893 309755 -5%
Maquinaria y equipo de transporte 707042 337870 342148 340284 297226 -19%
Mercancías no clasificadas 389112 437693 1004828 683993 264824 -9%
Productos químicos y productos
conexos, no especificados en otra
parte
380394 330048 294170 270630 222852 -13%
Artículos manufacturados
diversos
192283 195256 215538 183035 160092 -4%
Bebidas y tabacos 50625 50833 64679 60172 58296 4%
Total exportaciones 23764758 24750932 25724432 18330608 16797694 -8%
Fuente: Banco Central del Ecuador, datos en miles de dólares FOB
En relación a los principales mercados de destino de las exportaciones no petroleras
ecuatorianas, la Unión Europea fue el principal destino, seguido por Estados Unidos, Vietnam y
la Federación de Rusia. Y en cuanto a los productos de mayor relevancia en exportación no
petrolera se tiene que el banano ocupa el primer lugar con 2701 millones, seguido de camarones y
langostinos con 2580 millones, el cacao con 621 millones, rosas con 600 millones y el atún con
512 millones (Cassinelli Cali, 2016).
3.2.2.2. Importaciones no petroleras
En cuanto a lo referente a las importaciones clasificadas según el CUCI, se tiene según la Tabla
11., que la Sección de Maquinaria y equipo de transporte fue la que registró un mayor monto en el
último año de estudio con 4630 millones de dólares con una tasa de crecimiento promedio anual
del -12% en el periodo 2012-2016. Luego se presentan la sección correspondiente a Productos
químicos y productos conexos con 3248 millones de dólares y en el tercer lugar se indica a
60
Combustibles y lubricantes minerales y productos convexos con 2504 millones (Cassinelli Cali,
2016).
Tabla 11.
Importaciones totales según clasificación CUCI
Sección CUCI Rev.4 2012 2013 2014 2015 2016 TCPA
Maquinaria y equipo de transporte 7579135 7983688 7895741 6201837 4629740 -12%
Productos químicos y productos conexos
no especificados en otra parte 3719543 3845259 4034708 3712637 3247691 -3%
Combustibles y lubricantes minerales y
productos conexos 5466879 5948661 6441303 3968967 2504199 -18%
Artículos manufacturados, clasificados
según el material 3349806 3584427 3517700 2758027 2033861 -12%
Productos alimenticios y animales vivos 1617169 1611694 1783684 1578948 1457302 -3%
Artículos manufacturados diversos 1673826 1883618 1852083 1567686 1094630 -10%
Materiales crudos no comestibles,
excepto los combustibles 317683 343948 402357 269448 216860 -9%
Aceites, grasa y ceras de origen animal y
vegetal 169153 188641 155764 137045 120857 -8%
Mercancías no clasificadas 78806 106749 102289 101616 90955 4%
Bebidas y tabacos 46137 38866 38111 27931 21927 -17%
Total importaciones 24018137 25535551 26223740 20324142 15418022 -10% Fuente: Banco Central del Ecuador, valores presentados en miles de millones de dólares FOB
De la misma forma, es necesario conocer los principales países de origen de las importaciones
no petroleras, y se encuentra a China como proveedor principal en 2016 con 2906 millones de
dólares, seguido por Estados Unidos y la Unión Europea con 1781 y 1644 millones de dólares
respectivamente, luego se presentan Colombia, Brasil y Perú (Cassinelli Cali, 2016).
Cabe resaltar los principales productos de importación no petrolera que Ecuador presenta, estos
son los medicamentos de uso humano en primer lugar con 450 millones, seguido por tortas y
residuos sólidos de extracción de aceite de soja con 335 millones de dólares, las preparaciones
para alimento animal ocupan el tercer lugar con 182 millones de dólares, teléfonos móviles y redes
inalámbricas y los demás automóviles de turismo (Cassinelli Cali, 2016).
61
El Ministerio de Comercio Exterior (MCE) afirma que las exportaciones no petroleras del sector
primario representan alrededor del 60% en contraste a las exportaciones no petroleras
industrializadas que es aproximadamente un 40%. Además, cabe señalar que estos productos
cuentan con muy poco valor agregado, son de fuente primaria, tales como: elaborados de mar,
harina de pescado, elaborados de café y cacao (Ministerio de Comercio Exterior, 2016). Es decir,
en el país existe un escaso trabajo en cuanto a la innovación de productos y hacia la exportación
muy poca de participación.
Adicional a esto, el informe presentado por el MCE en el año 2016, detalla la débil participación
de las MIPYMES en las exportaciones ecuatorianas. En primer lugar se tiene que existe
distorsiones a nivel empresarial pues a pesar de presentar una gran mayoría de MIPYMES, estas
aportan con un nivel de ventas apenas de alrededor del 25%. Inclusive las MIPYMES concentran
un 60% de número de trabajadores. Estas cifras, dice el MCE que, reflejan que la actividad
económica se concentra de manera desproporcionada y que evidencia una baja productividad y
competitividad de las empresas de menor tamaño (Ministerio de Comercio Exterior, 2016).
Además, al igual que los países de Latinoamérica, las MIPYMES tienen una participación
inferior al 2% del total de las exportaciones. Según datos proporcionados por el Servicio Nacional
de Aduanas del Ecuador, para el año 2014un total de 3496 empresas realizaron exportaciones, de
los cuales, 404 fueron Grandes, 490 Medianas, 934 Pequeñas y 1668 Micro empresas. Es decir,
las empresas grandes representan el 12% del número de exportadores, sin embargo ellos
concentran el 88% del valor exportado correspondiente a las exportaciones no petroleras, así de
detalla en la Tabla 12.
62
Tabla 12.
Exportaciones según tamaño empresarial
Tamaño
de la
empresa
N° de
exportadores
% del
total
Valor
Exportado
(millones
de dólares)
% del
total
Grande 404 12% 11239 88%
Mediana 490 14% 1198 9%
Pequeña 934 27% 354 3%
Micro 1668 48% 42 0%
TOTAL 3496 100% 12833 100% Fuente: Servicio Nacional de Aduana del Ecuador. El valor exportado está representado en millones de dólares.
Los problemas estructurales de las MIPYMES que afectan a su competitividad y conspiran en
contra de las posibilidades de acceso a mercados internacionales; según múltiples estudios y de
acuerdo al Banco Interamericano de Desarrollo (BID), son:
Se ubican en sectores intensivos en mano de obra, con bajas economías de escala y con
orientación al mercado interno.
Presentan altos niveles de informalidad. De acuerdo al INEC, existe un número importante
de establecimientos informales que no cuentan con RUC.
Baja capacidad empresarial y débil estructura organizacional.
Dificultad de acceso a servicios de capacitación y asistencia técnica.
Débil estructura de los procesos de comercialización y limitada utilización de herramientas
técnica para el acceso a mercados.
Bajos niveles de asociación y cooperación que les impide tener actividades con mayor
volumen y calidad, y que además redunda en mayores costos de producción.
Uso de tecnología atrasada con maquinaria y equipo con muchos años de utilización.
Además, independientemente del tamaño empresarial, el proceso de internacionalización
enfrenta una serie de problemas derivados de la interacción de los diferentes actores públicos
63
y privados del comercio internacional. Se añade también las exigencias y requerimientos de
los diferentes mercados, tales como barreras arancelarias, costos de transporte y la falta de
información (Banco Interamericano de Desarrollo, 2011).
3.2.3. Empresas Manufactureras
Por otro lado, la Actividad Económica C, correspondiente a Manufactura al ser la de mayor
presencia en el PIB nacional, se analizará con mayor detalle y se tomará en cuenta los datos
proporcionados por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censo INEC en las Encuestas de
Manufactura y Minería realizadas en los años 2015 al 2011 y a la Serie histórica 1996-2010
aportadas por la misma institución.
En primer lugar es fundamental conocer la cantidad de establecimientos que existen en esta
Actividad Económica, se demuestra en la Figura 22, que existe una disminución de empresas a lo
largo de los últimos años.
Figura 22. Número de establecimientos en Manufactura (INEC, 2015).
1530
1556
1474
1376
1372
1330
1310
1200
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
64
3.2.4. Producción de las Empresas Manufactureras
Las empresas manufactureras presentan un ligero crecimiento en cuanto a su producción, como
se puede mirar a continuación en la Figura 23, a partir del año 2012 se muestra un avance a pesar
de existir un breve descenso para el año 2014, mismo que se ha superado en el siguiente periodo.
Sin embargo, se puede analizar y concluir que no hay mayor cambio en cuanto al crecimiento de
estas empresas, es decir, se mantiene estable.
Figura 23. Producción de las empresas Manufactureras en millones de dólares (INEC, 2015).
3.2.5. Consumo Intermedio
Para lograr los mencionados rangos de producción a lo largo del tiempo, las empresas
manufactureras han sostenido un Consumo Intermedio creciente a partir del año 2011, tal es el
caso que para el año 2015 alcanzan cerca de 21 millones de dólares, así lo indican los datos
tomados de la institución encargada INEC, y se lo exhibe en el Figura 24.
2315821306
27122
19423
2611728407 28093 28793
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
65
Figura 24. Consumo Intermedio de las empresas manufactureras en millones de dólares (INEC, 2015).
3.2.6. Valor agregado a precio de productor
Lo que resta conocer ahora es el valor agregado que las empresas manufactureras logran tener
en los años estudiados, es necesario recordar que este valor se lo ha obtenido de la diferencia entre
la producción y el consumo intermedio. Los resultados se muestran en el Figura 25, los mismos
que desfavorables debido a que al mantener una producción estable y un consumo intermedio
creciente, el valor agregado disminuye. En este momento se evidencia un problema en cuanto a la
oferta de las empresas manufactureras.
2010 2011 2012 2013 2014 2015
CONSUMO
INTERMEDIO16244 13193 14731 18147 19083 20633
0
5000
10000
15000
20000
25000
66
Figura 25. Valor Agregado a precios de productor en millones de dólares (INEC, 2015).
3.2.7. Índice de Productividad Industrial – Manufacturera: IPI-M
Sabiendo que el Índice de Productividad Industrial mide el comportamiento en el tiempo de la
producción real de las industrias manufactureras; se puede analizar y concluir, mediante el Figura
26, que el año 2016 mantuvo un crecimiento variante; luego en el año 2017 se muestra un descenso;
sin embargo, para marzo del 2018 se marca el inicio de una tendencia hacia una mayor producción.
Figura 26. Histórico Índice de Productividad Industrial-Manufacturera (INEC, 2016).
2010 2011 2012 2013 2014 2015
VALOR
AGREGADO10878 6231 11386 10260 9008 8160
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
80
85
90
95
100
105
110
Evolución Histórica del IPI-M
Índice de Producción de la Industria Manufacturera
IPI-M Base (2015=100)
67
3.2.8. Situación actual empresarial de Quito
Por otro lado, la presente investigación se centra en profundizar la realidad por la que atraviesa
la zona 9 del país, es decir el Distrito Metropolitano de Quito, según las estadísticas aportadas por
el INEC mediante el Censo Nacional Económico realizado en el año 2010, se tiene los siguientes
resultados. La principal actividad económica que se presenta, tomando en cuenta el total de
ingresos anuales percibidos por ventas, es el Comercio al por mayor y menor, seguido por las
Industrias Manufactureras. Ahora bien, son las que más aportan en el aspecto económico; sin
embargo, son éstas últimas las que cuentan con la mayor cantidad de establecimientos, para ser
exactos, son 10450 empresas que se dedican a la manufactura, como lo muestra la Figura 27.
Figura 27. Principales actividades económicas del cantón Quito (INEC, 2011).
Adicional a esto, lo más relevante que exhibe el informe del censo mencionado, son las
industrias manufactureras con mayor presencia en Quito, y esto se indica a continuación en el
Figura 28. Como resultados se tiene que, la elaboración de productos de panadería y la fabricación
de prendas de vestir ocupan los primeros lugares con 1649 y 1628 establecimientos
respectivamente, seguido por la fabricación de productos metálicos de uso industrial con 1381
23240
21926
3136
2635
429
10450
61
818
Comercio al por mayor y menor
Industrias Manufactureras
Explotación de minas y canteras
Actividades financieras y de seguros
Establecimientos económicos
Total de ingresos anuales percibidos por ventas o prestación de
servicios (millones de dólares)
68
empresas y con ingresos en ventas de alrededor de los 555 millones de dólares y finalmente la
fabricación de muebles con 1206 establecimientos.
Figura 28. Principales industrias manufactureras del cantón Quito (INEC, 2011).
3.2.9. Innovación en las empresas
3.2.9.1. Gasto en Investigación y Desarrollo (I+D)
En la guía metodológica de la Encuesta ACTI presentada por el INEC define I+D como el
trabajo creativo realizado en forma sistemática, con el objetivo de generar un nuevo conocimiento
(científico o técnico) o de aplicar o aprovechar un conocimiento ya existente o desarrollado. El
término I+D engloba tres actividades: investigación básica, investigación aplicada y Desarrollo
Experimental (INEC, 2015).
A continuación, en la Tabla 13, se muestran los resultados presentados por las empresas, según
su Actividad Económica.
495
172
555
153
1649
1628
1381
1206
Elaboración de productos de panadería
Fabricación de prendas de vestir,
excepto prendas de piel
Fabricación de productos metálicos para
uso estructural
Fabricación de muebles
Establecimientos económicos
Ingresos por venta de bienes según principales industrias de manufactura
(millones de dólares)
69
Tabla 13.
Gasto en Investigación y Desarrollo según la actividad económica
POR ACTIVIDAD ECONÓMICA
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Minas y
Canteras 840.645 1.011.150 7.757.628 10.951.474 8.279.397 3.859.459
Manufactura 38.679.939 49.858.700 61.965.097 72.933.205 80.156.615 85.060.477
Servicios 58.419.015 66.021.739 83.163.686 63.530.403 65.234.147 84.135.390
Comercio 2.846.770 4.748.918 3.729.059 19.894.731 23.625.549 17.442.940
Gastos de I+D expresado en millones de dólares por Actividad Económica, (INEC, 2015).
De la Figura 29, se puede deducir que el sector Manufacturero tiene una tendencia hacia el
crecimiento; por otro lado, el sector Servicios en el año 2011 tuvo un incremento de alrededor de
83 millones, sin embargo en los dos siguientes años sufrió un descenso el mismo que para el año
2014 se recuperó. Finalmente, los sectores de Comercio y Minas y canteras gastan en pocas
proporciones en relación al total.
Figura 29. Gasto en I+D, según la Actividad Económica (INEC, 2015).
A continuación, se realiza el mismo análisis pero ahora se tomará en cuenta el tamaño de la
empresa. Y como se puede observar en la Figura 30, las grandes empresas son las que invierten
más en Investigación y Desarrollo, pero hay que tomar en cuenta que este sector empresarial a
0
10.000.000
20.000.000
30.000.000
40.000.000
50.000.000
60.000.000
70.000.000
80.000.000
90.000.000
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Minas y Canteras Manufactura Servicios Comercio
70
pesar el que tiene el menor número de empresas con las que aportan en mayor cantidad al país
económicamente hablando.
Figura 30. Gasto I+D, según tamaño de la empresa (INEC, 2015).
3.2.9.2. Gasto en otras actividades de innovación
Previo al análisis de datos se procede a identificar este gasto, la Encuesta ACTI define e incluye
en “Otras Actividades de Innovación” a las mencionadas a continuación: Adquisición de
maquinaria y equipo, Adquisición de hardware, Adquisición de software, Adquisición de
tecnología desincorporada, Consultorías y asistencia técnica, Ingeniería y diseño industrial,
Capacitación del personal y Estudios de mercado. Así, se analizará este rubro a nivel empresarial,
en primera instancia se estudiará tomando en cuenta la actividad económica y finalmente según el
tamaño de empresa.
En la Tabla 14, se muestran los resultados encontrados en millones de dólares de gasto en otras
actividades de innovación, según la actividad económica.
17 2247 40 32 37
2129
3212 30 31
6270
78115
116122
0
50.000.000
100.000.000
150.000.000
200.000.000
250.000.000
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Pequeña (de 10 a 49 empleados) Mediana (de 50 a 249 empleados)
Grande (de 250 en adelante)
71
Tabla 14.
Gasto en otras actividades de Innovación, según Actividad Económica
POR ACTIVIDAD ECONÓMICA
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Minas y
Canteras 25.111.067 60.268.218 42.037.016 111.131.942 162.128.319 97.188.174
Manufactura 226.522.383 347.657.517 372.691.177 445.636.333 567.425.648 585.248.557
Servicios 475.889.515 495.959.752 448.220.695 403.935.156 557.933.462 590.736.961
Comercio 17.230.174 23.859.753 35.452.681 57.057.682 73.657.090 76.697.116 Gasto expresado en millones de dólares (INEC, 2015).
Según la Figura 31, que se lee a continuación, se puede analizar y concluir que las Actividades
Económicas de Manufactura y de Servicios son las que más invierten, particularmente las empresas
dedicadas a Servicios presentan un liderazgo a pesar que para el año 2012 indica un pequeño
declive que posteriormente es recuperado; sin embargo, se puede observar una tendencia creciente
en las empresas manufactureras, lo cual promete un futuro promisorio a este sector. Finalmente se
tiene a Comercio y a Minas y canteras con muy poca participación con respecto a las anteriores.
Figura 31. Gasto en Otras Actividades de Innovación, según la Actividad Económica (INEC, 2015).
La Figura 32, evidencia el mismo rubro dedicado a otras actividades de innovación, pero en
este caso se lo analizará respecto al tamaño de las empresas. En manera general, se puede concluir
que, tomando como referencia los totales en las columnas apiladas, este gasto va en crecimiento a
0
100.000.000
200.000.000
300.000.000
400.000.000
500.000.000
600.000.000
700.000.000
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Minas y Canteras Manufactura Servicios Comercio
72
pesar que en los resultados de los últimos años se muestra estabilidad. Lo importante, en este caso,
es reconocer que las grandes empresas ocupan gran parte el porcentaje de este gasto.
Figura 32. Gasto en Otras Actividades de Innovación, según tamaño de la empresa (INEC, 2015).
3.2.9.3. Actividades de Innovación de producto y proceso
En la Figura 33, se exhiben los resultados en porcentaje de las empresas que realizan actividades
de Innovación de producto y proceso, y como se puede observar, la actividad de adquirir
maquinaria y equipos es la más fuerte, seguido de la capacitación del personal y la Investigación
y desarrollo interna. En los dos periodos de investigación, del 2009 al 2011 y desde el año 202 al
2014, se evidencian resultados similares.
58 76 107185 221 230102
185 160 4587 77
584
667 632787
1053 1042
0
200.000.000
400.000.000
600.000.000
800.000.000
1.000.000.000
1.200.000.000
1.400.000.000
1.600.000.000
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Pequeña (de 10 a 49 empleados) Mediana (de 50 a 249 empleados) Grande (de 250 en adelante)
73
Figura 33.Porcentaje de empresas que realizaron Innovación de producto y proceso (INEC, 2015).
A continuación, en la Tabla 15, se presentan los datos resultantes acerca de las Actividades de
innovación realizadas en los sectores económicos más representativos, en los dos periodos de
investigación realizado por el INEC. Lo más relevante y que compete al presente proyecto de
investigación es el estado en el cual se encuentra la Ingeniería y Diseño Industrial, y es lamentable
ver que es muy poco el porcentaje de empresas que trabajan en este sentido, al tener apenas el
3.33% en el último periodo de investigación.
3,22%
3,82%
4,56%
6,39%
11,20%
14,31%
14,36%
15,03%
20,18%
31,22%
3,04%
3,33%
5,89%
4,34%
11,67%
15,47%
17,60%
16,69%
20,21%
25,47%
Tecnología Desincorporada
Ingeniería y Diseño Industrial
I+D Externa
Estudios de mercado
Consultoría y Asistencia Técnica
Hardware
Software
I+D Interna
Capacitación
Adquisición de Maquinaria y equipos
2012-2014 2009-2011
74
Tabla 15.
Actividades de innovación realizadas en los sectores económicos
ACTIVIDAD DE
INNOVACIÓN
PERIODO Minas y
Canteras
Manufactura Servicios Comercio Total
I+D 2009-2011 0,71% 8,44% 8,38% 2,06% 19,59%
2012-2014 1,25% 10,41% 10,40% 2,10% 24,15%
Adquisición de
Maquinaria y
equipos
2009-2011 0,92% 12,73% 13,70% 3,87% 31,22%
2012-2014 0,43% 9,55% 11,50% 3,99% 25,47%
Hardware+Software 2009-2011 0,25% 8,75% 15,72% 3,96% 28,67%
2012-2014 0,21% 6,40% 19,05% 7,40% 33,07%
Tecnología
Desincorporada
2009-2011 0,02% 1,42% 1,26% 0,52% 3,22%
2012-2014 0,03% 0,60% 1,96% 0,46% 3,04%
Consultoría y
Asistencia Técnica
2009-2011 0,63% 4,09% 5,11% 1,38% 11,20%
2012-2014 0,20% 2,85% 7,10% 1,52% 11,67%
Ingeniería y Diseño
Industrial
2009-2011 0,02% 1,88% 1,55% 0,37% 3,82%
2012-2014 0,10% 1,54% 1,28% 0,41% 3,33%
Capacitación del
personal
2009-2011 0,71% 6,28% 9,93% 3,27% 20,18%
2012-2014 0,22% 4,59% 11,03% 4,38% 20,21%
Estudios de
mercado
2009-2011 0,00% 1,97% 2,88% 1,54% 6,39%
2012-2014 0,02% 1,20% 2,37% 0,74% 4,34% La tabla muestra los resultados de los principales sectores económicos del país (INEC, 2015).
A continuación, se analizará específicamente al Sector Manufacturero y al de Servicios que son
la que representan más porcentaje en cuanto a la actividad innovadora del país. A partir de la Figura
34, referente al Sector de manufactura se puede concluir que para los años 2009-2011 la
adquisición de maquinaria y equipos es predominante, en contraste al periodo 2012-2014 en el
cual la investigación y desarrollo ocupa el primer lugar. En cuanto a la ingeniería y diseño
industrial, conforme a los resultados generales, se observa muy poca participación y un descenso
para los últimos años en las cuales se realizó la encuesta.
75
Figura 34. Porcentaje de empresas manufactureras que realizaron actividades de Innovación (INEC, 2015).
Seguido del sector manufacturero se encuentra el sector de servicios, los datos proporcionados
por la encuesta de innovación se presentan en la Figura 35, en donde se puede observar que la
actividad innovadora con mayor importancia son las enfocadas al Hardware y Software del sistema
empresarial, luego está la adquisición de maquinaria y equipos y en tercer lugar la capacitación al
personal. Al igual que en el caso de la manufactura, se evidencia un muy poco apego hacia la
actividad de ingeniería y diseño industrial, el mismo que se encuentra en el último lugar.
8,44%
12,73%
8,75%
1,42%
4,09%
1,88%
6,28%
1,97%
10,41%
9,55%
6,40%
0,60%
2,85%
1,54%
4,59%
1,20%
I+D
Adquisición de Maquinaria y equipos
Hardware+Software
Tecnología Desincorporada
Consultoría y Asistencia Técnica
Ingeniería y Diseño Industrial
Capacitación del personal
Estudios de mercado
2012-2014 2009-2011
76
Figura 35. Porcentaje de empresas de servicios que realizaron actividades de Innovación (INEC, 2015).
8,38%
13,70%
15,72%
1,26%
5,11%
1,55%
9,93%
2,88%
10,40%
11,50%
19,05%
1,96%
7,10%
1,28%
11,03%
2,37%
I+D
Adquisición de Maquinaria y equipos
Hardware+Software
Tecnología Desincorporada
Consultoría y Asistencia Técnica
Ingeniería y Diseño Industrial
Capacitación del personal
Estudios de mercado
2012-2014 2009-2011
77
CAPÍTULO IV
4.1. DISCUSIÓN
En este apartado se procede a establecer el procedimiento realizado para la investigación, en
primer lugar se ha buscado en diversas fuentes bibliográficas las definiciones, teorías y
metodologías para el desarrollo de modelos de negocio, además se describen conceptos
importantes para la investigación en el Capítulo II; luego, se ha recopilado datos y estadísticas
ecuatorianas, los cuales se han organizado en el Capítulo III para su posterior análisis, cabe
mencionar que son números de total relevancia que evidencia la realidad por la cual viven las
empresas y en particular las MIPYMES. A partir de esto, se presentarán los resultados y las
conclusiones que darán respuesta a los objetivos planteados en la presente investigación, además
de la formulación de una propuesta de modelo de negocio conveniente para el sector estudiado y
que en el cual se resaltará la importancia del diseño industrial y la innovación para lograr mayor
competitividad.
4.2. LIMITACIONES
El presente trabajo de investigación tiene limitaciones, en primer lugar se menciona que no se
ha profundizado en los obstáculos que las MIPYMES enfrentan, tales como las soluciones frente
al marco legal del país o el acceso al financiamiento, al no ser de competencia de la estudiante que
lo realiza. Este proyecto se ha direccionado hacia el factor innovación y como camino a ello se
toma al diseño industrial como principal método para lograr un crecimiento empresarial del sector
escogido.
Si bien, el objetivo principal de esta investigación se centra en el rediseño de modelos de
negocio, productos y servicios de las MIPYMES para mejorar su competitividad; cabe señalar que
78
resulta imposible establecer, de cierta forma, un modelo único, debido a que cada empresa debe
reconocer su propio giro de negocio. Con esta aclaración, en los siguientes apartados se menciona
herramientas y métodos actuales que las empresas pueden tomar en cuenta para definir su propio
modelo de negocio.
4.3. RESULTADOS
Las MIPYMES constituyen gran parte de la estructura empresarial del país, con los datos
presentados y analizados se puede respaldar esta afirmación; a la vez se tiene muy poco aporte a
nivel ventas nacionales y de exportación. Lo cual conlleva a la profundización en cuanto al estudio
de la organización de estas empresas y más allá de esto, sus modelos de negocio.
Para este punto es fundamental aclarar que, cada empresa indiferente a su tamaño, tiene su
propio modelo de negocio, es decir, cuenta con su segmento de mercado al cual presenta una
propuesta de valor a través de distintos canales, además se relaciona con su cliente por diferentes
medios y estrategias, sus fuentes de ingresos son diferentes, usan recursos de acuerdo a su oferta,
realizan actividades necesarias para desarrollar la propuesta de valor, cuentan con sus propias
relaciones comerciales y su estructura de costes varía.
Sin embargo, la situación actual de las MIPYMES en cuanto a su modelo de negocio, más allá
del tipo de modelo ejecutado, el problema radica en la definición del mismo y en la poca iniciativa
en mejorarlo continuamente. Es decir, se encuentra modelos tradicionales que tal vez en sus inicios
tuvieron éxito, pero con el paso del tiempo y con la velocidad de crecimiento de requerimientos y
necesidades de una sociedad cada vez más globalizada, se han ido quedando obsoletos y como
consecuencia se tiene una disminución en la competitividad y lamentablemente muchas de las
empresas cierran al pasar muy poco tiempo.
79
Por otro lado, a continuación se definen las barreras y las facilidades que existen para potenciar
la competitividad de las MIPYMES. Empezar por el lado negativo proporcionará cierto nivel de
esperanza para el desarrollo de este sector económico.
Como barreras se pueden identificar en primera instancia al conglomerado trámite legal y
administrativo necesario que requiere cualquier empresa al iniciar sus actividades. Esto se
menciona puesto que Ecuador es un país lleno de formas jurídicas en comparación a otros países
que cuentan con mayores facilidades para el empresario. Pero, para contrastar esto, es necesario
mencionar que el país se encuentra trabajando alrededor de esta problemática. La Asamblea
Nacional se encuentra al momento estudiando, previo a la edición y/o aprobación, la propuesta de
la Ley Orgánica de Emprendimiento e Innovación que fue presentado por distintas organizaciones
como la Alianza para el Emprendimiento y la Innovación (AEI), la Cámara de la Pequeña y
Mediana Empresa de Pichincha (CAPEIPI), entre otros. Este proyecto de ley busca consolidar las
diferentes iniciativas públicas y privadas en un sistema nacional de impulso al emprendimiento
entre otras necesidades del pequeño productor.
Luego, se tiene como barrera al bajo acceso al crédito, y esto se dice por el gran número de
micro empresarios que necesitan cierto capital para desarrollar y potenciar sus negocios, pero al
no tener un historial crediticio o garantías suficientes, las diferentes entidades bancarias privadas
y públicas no acceden al dar esta oportunidad. Diferentes estudios realizados en el país alrededor
de esta temática, dicen que el ecuatoriano acude con preferencia a instituciones privadas y por
ende la necesidad de un respaldo para el acceso al financiamiento. Sin embargo, cabe recalcar que,
de la misma manera, se encuentran trabajando al respecto las entidades relacionadas a lo financiero
en el país.
80
Otro aspecto que se tiene como obstáculo para el crecimiento se encuentra la capacidad
gerencial, y con esto se refiere a los dueños o administradores de las MIPYMES, a nivel regional
se tiene que una gran parte de este sector no cuenta con los conocimientos necesarios, es decir,
existen muchas empresas con poco nivel académico y con pocos recursos destinados hacia la
capacitación; lamentablemente, estas empresas se encuentran trabajando con conocimientos
empíricos y tradicionales que con el paso del tiempo se desencadenarán en una caída y probable
cierre de estos negocios.
Centrándose ahora a lo relacionado a la actividad empresarial en sí, otro obstáculo es que la
mayoría de empresas piensan que la innovación es una fuente para el desarrollo económico, pero
al conocer los datos que en el capítulo anterior se exhiben, se puede concluir que esta afirmación
no es coherente, pues la inversión o “gasto” al respecto es muy reducida. Además, esta es una de
las razones de la poca presencia en el mercado internacional.
Ahora bien, entre las facilidades que existen actualmente para potenciar la competitividad de
las micro, pequeñas y medianas empresas se tiene que, Ecuador está lleno de personas con un
pensamiento creativo e innovador que aportan ideas y estrategias diferentes a nivel empresarial lo
cual se constituye en una fortaleza productiva, así lo muestran los datos del Emprendimiento en el
país en el Capítulo II. No obstante, no basta con tener una actitud emprendedora, es fundamental
tratar de establecer como pilar principal en cada organización a la innovación y la única forma de
implantarlo es mediante el diseño.
Desde otro punto de vista, se puede reconocer los puntos fuertes que el país desarrolla, de igual
forma según los datos proporcionados por el INEC y revisados anteriormente, se observó que el
país concentra sus actividades en la manufactura, el comercio y en los servicios. Y en cada
actividad económica se recalca la menor participación de las MIPYMES, es en este lugar donde el
81
diseño industrial tiene oportunidad o facilidad de explotar sus herramientas con el objetivo de
alcanzar un crecimiento de este sector productivo.
Otra facilidad u oportunidad es que el Ecuador es un país muy rico pues cuenta con cuatro
regiones naturales fantásticas llenas de suelos fértiles y las cifras del Capítulo III evidencian esta
afirmación, pues una gran parte de productos no petroleros de exportación son el banano, el cacao,
el café, y otros. Adicional a esto, a nivel territorial existen frutos propios de la nación, sólo por
mencionar algunos, se tiene a la uvilla o a la maracuyá. Con todo esto, lo que se trata de decir es
que verdaderamente existe mucho potencial, una riqueza productiva, el cual se debe explotar; sin
embargo, no solamente se tiene trabajo en el sector alimentos, sino también en todas las áreas
industriales que el empresario ecuatoriano tiene que reconocer para alcanzar metas grandes en sus
empresas con la ayuda del diseño y la innovación.
Ahora bien, es necesario reconocer las áreas empresariales en las cuales el diseño industrial
como tal puede intervenir, en este caso es fundamental dejar en claro que el diseñador en estas
instancias no solamente es una pieza que interviene en mínimas porciones, pues a lo largo del paso
del tiempo se lo ha considerado como un agente con ideas brillantes de productos, creaciones
artísticas, el inventor de artículos bellos o simplemente el que los mejora (Mancipe López, 2015).
Sin embargo, el rol de un diseñador va más allá de estas expectativas en cierta forma anticuadas.
En estos días, se debe tener en claro que el diseño industrial influye positivamente en la economía
empresarial y esto porque permite disminución de costos, se preocupa por el nivel ambiental de
los productos, puede crear un valor que se puede traducir en una diferenciación empresarial
provocando una mayor productividad al mejorar las ventas y con esto también, la apertura de
nuevos mercados. En pocas palabras, puede mejorar la percepción de una marca y satisfacer de
mejor manera a los clientes.
82
El diseño en general, se puede involucrar en todos los niveles de una organización porque puede
crear un sistema sostenible de innovación que vaya de acuerdo a las políticas empresariales y lograr
la visión de la misma, además de estar conforme a los procesos productivos, es decir, una mejora
continua en respuesta al entorno y sociedad cada vez más cambiante que tiene demandas cada día
(Tavares de Moura & Krumholz Alder, 2011).
El diseño industrial en términos generales se puede decir que puede intervenir en diferentes
formas, así: en el mejoramiento de las áreas de trabajo al facilitar la operación y promover
eficiencia en los procesos productivos, en la creación de redes de producción de nuevos productos
y esto al elaborar artículos modernos tomando en cuenta la factibilidad de su elaboración con un
trabajo conjunto con las empresas, también en la mejora o innovación de los productos ya
existentes e inclusive puede intervenir en la mejora del empaque y embalaje del portafolio con que
las empresas cuentan.
En realidad, no se trata de las áreas específicas donde el diseño industrial puede trabajar, sino
que se debe lograr entender que esta disciplina es una forma de pensar. Este es el pensamiento
creativo que puede innovar en todos los aspectos empresariales. Un análisis crítico constante que
siempre busca una respuesta diferente, con el fin de mejorar conforme el mercado y la sociedad lo
demandan y así solventar sus necesidades y requerimientos. De esta forma una empresa podrá ser
competitiva y permanecer en crecimiento.
A pesar de ello, a continuación se explicará las maneras de cómo el diseño industrial puede
actuar en las distintas áreas empresariales. Se puede empezar mencionado que para el diseño de
un producto se parte de la investigación del mercado, se genera un concepto alrededor de las
necesidades del mismo, luego se trabaja en bocetos y posterior a ello en materializarlos, es decir
se requiere de un amplio conocimiento de materiales y procesos que las empresas pueden ofrecer,
83
de los proveedores y canales para esto, traduciendo esto, es toda la cadena de valor. Luego de la
producción se busca establecerlo en el mercado, de igual forma, el diseño interviene, hasta la
disposición final del producto. Es decir, el diseño industrial trabaja de manera transversal dentro
de la organización empresarial, aportando en cada área, lo que lo convierte en una figura esencial
para la optimización en el proceso de desarrollo de productos.
La integración del diseño industrial en las empresas puede a su vez favorecer el impulso de
tendencias culturales y sociales y sobre todo reducir el riesgo que los consumidores enfrentar al
comprar, lo cual repercute en mejorar las ventas y por ende la lealtad de marca. En todo esto
siempre es necesario ir de la mano con el avance tecnológico.
84
CAPÍTULO V
5.1. PROPUESTA
Luego de las investigaciones realizadas, se encuentra como principal problema que las
MIPYMES carecen de un modelo de negocio definido o escrito. Es decir, se manejan de forma
empírica y lineal, no existen mejoras ni innovación. A continuación, se detalla con mayor
profundidad la propuesta, la cual se ha basado en los nueve módulos de Osterwalder, fusiona las
diferentes teorías y metodologías de diseño existentes y con él producir un cambio significativo
en la manera de pensar y hacer las cosas en la empresa.
5.1.1. Segmentos de mercado
Es de vital importancia segmentar el mercado al cual las MIPYMES se dirigen; pero, qué
significa segmentación, se tiene que, es el proceso de definición y división de un gran mercado en
grupos identificables de consumidores con deseos, características y necesidades similares. Ahora
bien, si no se hiciera este proceso, implicaría abastecer a toda clase de cliente, que tal vez empresas
grandes lo harían, sin embargo, las MIPYMES de manera obligatoria deben seleccionar su nicho
de mercado para cumplir efectivamente con sus requerimientos y necesidades.
Adicional, en el libro presentado por Osterwalder acerca de los modelos de negocio, se dice que
los grupos de clientes pertenecerán a segmentos distintos cuando requieran una oferta diferente de
acuerdo a sus necesidades, si es necesario canales de distribución específicos para llegar a ellos,
requieren un tipo de relación diferente, su índice de rentabilidad es distinta y/o están dispuestos a
pagar por diferentes aspectos de la oferta (Osterwalder & Pigneur, Business Model Generation,
2010).
85
En primer lugar, se debe considerar una clasificación preliminar de los clientes que tiene la
MIPYME en la actualidad. A continuación se muestra la Tabla 16., que indica los criterios con los
cuales se los puede segmentar.
Tabla 16.
Segmentación de mercados
Mercado orientado al consumidor. Fuente: (TIS Consulting Group, 2012)
Cabe resaltar que, considerando las limitaciones de las MIPYMES, se suele realizar estos
procesos de segmentación por medio de la observación directa del mercado, publicaciones
especializadas y datos estadísticos existentes en fuentes locales y confiables. Sin embargo, se
recomienda que con el paso el tiempo se pueda realizar encuestas a sus propios clientes con el
objeto de conocerlos mejor e ir especializando su producto.
Finalmente, se procede a establecer un programa de innovación a nivel de responsabilidad
social, el cual se irá concretando en cada módulo. En el presente módulo, se debe considerar que
dependiendo del giro de negocio, los clientes tendrán cierta conciencia ambiental con la cual se
puede trabajar.
TIPO DE
SEGMENTACIÓN
VARIABLES
Geográfica Región, clima, densidad y tasa de crecimiento poblacional
Demográfica
Edad, género, origen étnico, nacionalidad, educación, ocupación,
religión, ingreso y estatus familiar.
Psicográfica
Valores, actitudes, opiniones, interés, actividades y estilos de vida de
la población.
Por comportamiento
Nivel de patrones de utilización de productos, sensibilidad de precio,
lealtad hacia una marca y búsqueda de beneficios y ofertas.
86
5.1.2. Propuesta de valor
En este módulo el objetivo central es identificar y mejorar la propuesta de valor que la MIPYME
ofrece a sus clientes. En la Figura 36, se tiene el proceso que se debe seguir para reconocer la
propuesta de valor o valor agregado que las empresas ofrecen.
Figura 36: Proceso para reconocer la propuesta de valor actual de las MIPYMES
A partir de esto, se inicia el proceso de mejoramiento, en el cual será necesaria una evaluación
de la propuesta de valor actual, recordando que el cliente no paga únicamente por el producto, sino
también por el servicio que ofrece y lo que se genera alrededor de ello, lo cual provoca fidelización
de clientes. Ahora bien, existen valores cualitativos y cuantitativos, por ejemplo se tiene el diseño,
la experiencia con el cliente y el precio o la velocidad del servicio, respectivamente. En la Tabla
17., se explican estos valores.
87
Tabla 17.
Valores de la propuesta de valor
Factores que el cliente toma en cuenta para la adquisición de la propuesta de valor. Fuente: (Macías, 2010)
Consecuentemente, el diseño y la innovación ejercen un papel fundamental para incrementar la
rentabilidad empresarial. Esto se logra al momento de trabajar en el desarrollo de nuevos o
VALOR DESCRIPCIÓN
Precio Ofrecer un precio menor por una propuesta de valor igual.
Novedad Crea la necesidad en el cliente al ofrecer una propuesta de valor diferente.
Calidad
Al usar recursos de producción o de servicio de calidad superior en su
propuesta de valor.
Conveniencia Busca optimizar el tiempo y esfuerzo del cliente.
Marca / Status
Cuando la propuesta de valor se enfoca en resaltar una marca, grupo social o
tendencia.
Desempeño
Garantizar una propuesta de valor de mejor desempeño que el que ofrecen
sus competidores.
Reducción de
riesgos
Minimiza el riesgo que el cliente corre al comprar la propuesta de valor.
Reducción de
costes
Busca ayudar a los clientes a minimizar los costos al comprar esa propuesta
de valor.
Diseño
Resalta la importancia del diseño como pieza fundamental diferenciadora en
la propuesta de la empresa.
Customización
Permitir la adaptación de la oferta a las necesidades y gustos de cada cliente
o grupo de clientes
88
mejorados productos, para ello se utilizará metodologías de diseño como la presentada por el INTI
y la Economía circular. Las MIPYMES, deben trabajar en este aspecto, aunque signifique gran
inversión al inicio, pero se verán resultados a mediano y largo plazo. Además, esto formará parte
del valor agregado que generarán éxito y permitirán el crecimiento de estas empresas.
Existen tres etapas que el producto ofertado debe ir alcanzando, estas son:
Solución: que cumple con los requerimientos y necesidades del cliente.
Experiencia: que el producto venga acompañado de un seguimiento al cliente, que se
preocupe por él.
Personalización: el producto se va adaptando a las necesidades del cliente y se convierte en
único.
Sin embargo, es importante mencionar, que el cliente no siempre tendrá la razón, muchos dicen
que “el cliente no sabe lo que quiere”, por lo cual será necesario utilizar herramientas de diseño
como el QFD para traducirlos a requerimientos medibles y así proceder de nuevo a la creación de
una propuesta de valor mejorada o diferente.
Pero, ¿qué es el QFD?, esto responde a una metodología que permite sistematizar la
información obtenida del cliente hasta llegar a definir las características de calidad del producto y
que adaptará al mercado. El Despliegue de la Función de Calidad (QFD) se pregunta por la calidad
verdadera, es decir, por “QUÉ” necesitan y esperan los clientes. También se interroga por
“CÓMO” conseguir la satisfacción de las necesidades y expectativas, lo cual dará la dirección para
el diseño del producto, para que responda a la calidad esperada.
A continuación, se indica un esquema general de los aspectos que contiene el QFD.
89
Figura 37: Estructura general del QFD
A partir de ello, será necesario que el encargado de la MIPYME inicie el proceso de desarrollo
de la propuesta, herramientas de generación de ideas son fundamentales al empezar este proceso,
tales como:
Lluvia de ideas: consiste en proponer ideas, sin restricción alguna, que posiblemente
podrían dar solución al problema. Con estas se irá filtrando y seleccionando las menos
descabelladas y así se formará una idea estructurada que se pueda desarrollar.
Método de los cinco por qué: esta metodología insiste en preguntarse la razón del problema
hasta hallar una causa real que probablemente será la raíz de la situación a resolver.
Con la ayuda de la investigación realizada, se puede guiar en metodologías como las del INTI
y de Gestión de Innovación para concluir con el diseño de la propuesta de valor.
90
5.1.3. Canales
En este módulo se describe la manera con que los productos ofertados de la MIPYME llegan
hasta el cliente, es decir, cómo se comunica, distribuye y vende. En primer lugar, se diagnostica la
situación actual de la empresa, a la vez se irán reconociendo las falencias y ventajas que tengan.
Se los enlistará y a continuación se describirán.
Existen cinco fases referentes a los canales, sin embargo, no todas son necesarias en todas las
empresas, esto dependerá de su giro de negocio. Las mismas responden a las siguientes preguntas,
detalladas en la Figura 38.
Figura 38. Fases de los canales (Osterwalder & Pigneur, Business Model Generation, 2010).
91
Es importante resaltar que, las MIPYMES deben seguir actualizándose en lo que a las
tendencias tecnológicas se refiere y debe ir insertándose en las redes sociales porque se debe
entender que la demanda actual es una generación que vive con el internet y más aún las futuras
generaciones. En esto también influye el diseño, debido a que la imagen corporativa de la empresa
ejercerá un papel importante y al paso del tiempo se logrará una marca posicionada en el mercado
lo que repercute en el crecimiento de las empresas.
5.1.4. Relaciones con los clientes
Es en este momento cuando las MIPYMES establecen cómo interactuarán con los clientes. Ya
que se presenta un rediseño de modelos de negocios, se indica como primer punto a realizar, la
identificación de las relaciones actuales que presentan, sean estas por intervención directa, por
distintos puntos de venta o por intermediarios. Otro punto a considerar es el estado en el que se
encuentran estas relaciones, ya que éstas pueden estar en proceso de captación de clientes,
fidelización o en una etapa de estimulación para ventas. Esto definirá la experiencia global que el
cliente tendrá de la empresa.
Las MIPYMES se encuentran en la obligación de capacitar a sus vendedores, si los tuviere, con
la finalidad de atender excelentemente al cliente, ya que uno satisfecho será la entrada de muchos
más. Además debe tener en claro y bien identificados a sus distribuidores, esto debido a que serán
aquellos que se dirigen al segmento de mercado ya establecido.
Finalmente, un aspecto muy importante, es generar una comunicación abierta con el cliente, es
decir, que exista la apertura a ideas, sugerencias e inclusive reclamos por su parte, y con esto ir
mejorando sus productos. Por otro lado, servirá como fuente de información, se podrá manejar de
mejor forma la promoción de nuevos productos, promociones o precios.
92
5.1.5. Fuentes de ingresos
El presente módulo se refiere al flujo de caja que genera una empresa su segmento de mercado.
La MIPYME deberá identificar la manera en que los clientes efectúan los pagos de compra de los
productos. Esto puede ser, por ejemplo, de contado, en cuotas de crédito, por consignación, por
cheques, por contra-entrega, etc.; dependiendo de la confianza que haya alcanzado el cliente a
través del tiempo. Luego de haber encontrado estas formas, es importante evaluarlas, ya que cada
una de las maneras de pago mencionadas anteriormente tiene cierto riesgo que la empresa debe
estar dispuesta a correr. Y si es necesario se recomienda cambiarlas si existen limitaciones en
cuanto a la capacidad económica de la MIPYME.
Por otro lado, es recomendable que las MIPYMES cuenten con una persona especializada en
temas de contabilidad y finanzas, con el objetivo de mantener en orden el pilar económico de la
empresa. Y, finalmente, ir incorporando tecnologías como por ejemplo, el software para la
facturación, a medida de que la empresa va creciendo.
Adicional a esto, en este módulo se establecen los precios del producto hacia el cliente, y para
esto, se presenta en la Tabla 18., los mecanismos de fijar un precio, esto va a variar de acuerdo al
producto y giro del negocio (Osterwalder & Pigneur, Business Model Generation, 2010).
93
Tabla 18.
Mecanismos para la fijación de precios.
5.1.6. Recursos clave
Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y
ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con su segmento de
mercado y percibir ingresos. Las MIPYMES deberán evaluar sus propios recursos, si son los
suficientes y necesarios para el desarrollo de su propuesta de valor. A continuación, en la Figura
39, se describen los tipos de recursos con las que las MIPYMES deben contar.
FIJO (los precios predefinidos se basan
en variables estáticas)
DINÁMICO (los precios cambian en
función del tipo de mercado)
LISTA DE PRECIOS FIJA: Precios fijos
para productos, servicios y otras propuestas
de valor individuales
NEGOCIACIÓN: El precio se negocia
entre dos o más socios y depende de las
habilidades o el poder de negociación
SEGÚN CARACTERÍSTICAS DEL
PRODUCTO: El precio depende de la
cantidad o la calidad de la propuesta de
valor
GESTIÓN DE LA RENTABILIDAD: El
precio depende del inventario y del
momento de la compra (suele utilizarse en
recursos perecederos, como habitaciones de
hotel o plazas de avión)
SEGÚN SEGMENTO DE MERCADO: El
precio depende del tipo y las características
de un segmento de mercado
MERCADO EN TIEMPO REAL: El precio
se establece dinámicamente en función de
la oferta y la demanda
SEGÚN VOLUMEN: El precio depende de
la cantidad adquirida
SUBASTAS: El precio se determina en una
licitación
94
Figura 39.Recursos clave de las empresas.
Las MIPYMES deben ser legales, socialmente responsables, tratar a su recurso humano
conforme a lo que la ley le ordena. En Ecuador, quizás este aspecto suele ser pesado para las
empresas de este tamaño debido a la complejidad en la tramitología del país, sin embargo, es muy
importante para lograr sostenibilidad de la empresa, además, a largo plazo será la fuente de
oportunidades ya que a medida de que crezca, las empresas deberán pensar en exportar sus
productos, algo que sería imposible si la MIPYME no está ordenadamente constituida.
95
5.1.7. Actividades clave
Las actividades clave, se refieren a las acciones necesarias que las MIPYMES deben realizar
para desarrollar su propuesta de valor a su segmento de mercado y así su modelo de negocio
funcione. Dependiendo del giro de negocio de cada empresa se tendrán que identificar las
actividades fundamentales, por ejemplo, si es una empresa manufacturera, evidentemente serán las
actividades de producción las de mayor relevancia.
Es necesario tener por escrito y bien establecido a las actividades clave, para esto se presenta el
diagrama de flujo que indicará el proceso que tendrá el producto para salir a la venta. El diagrama
de flujo (DF) es una representación gráfica de un proceso, cada paso de este se representa por un
símbolo diferente que contiene una breve descripción, tal como se indica en la Figura 40. Los
símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección
de flujo del proceso.
96
Figura 40: Símbolos para diagramar procesos
En cada actividad definida, la MIPYME debe intentar actuar de manera responsable,
ambientalmente hablando, procurar que se eviten emisiones tóxicas e inclusive usar recursos
SÍMBOLO NOMBRE FUNCIÓN
Inicio/final Representa el inicio y el final de un
proceso.
Línea de flujo Indica el orden de la ejecución de las
actividades y muestra la siguiente
instrucción.
Proceso Indica la actividad a realizar.
Inspección Representa un control a cierta actividad
específica.
Transporte Muestra el traslado de un lugar a otro.
Actividad
combinada
Señala una operación con inspección al
mismo tiempo.
Almacenamiento Si se realiza inventario.
Demora Indica un periodo de tiempo de espera.
97
naturales renovables en medida de lo posible. Mientras la empresa va creciendo deberá ser más
fuertemente responsable con el medio ambiente.
5.1.8. Asociaciones clave
Este módulo se dedica a las asociaciones clave, estos pueden ser proveedores, colaboradores o
socios de la empresa que se constituyen en un aspecto de vital importancia en el desarrollo de las
propuestas de valor. Las MIPYMES pueden utilizar este recurso con el objetivo de optimizar sus
modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos, mientras crece la empresa se obtendrá
mayor beneficio de esto. En caso de no tener ninguna alianza estratégica, se recomienda una
búsqueda de un proveedor estratégico, por ejemplo, si una microempresa se dedica a la elaboración
de quesos, una asociación importante sería con el ganadero que provee leche. Claro está, que
dependerá del giro del negocio.
Según Osterwalder, se tipifica a las asociaciones de la siguiente manera:
1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.
2. Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
3. Jointventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios
4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros
5.1.9. Estructura de costes
Como último punto, pero no menos importante, se tiene el esqueleto económico de la empresa,
por así decirlo; se detallará la forma con la cual el negocio va a caminar, si se tiene costos fijos,
variables, etc. Es esencial mencionar que no hay que olvidar nada, se tomará en cuenta tanto al
producto como al servicio tras él. Toda la logística tras ello. Sin embargo, se debe recordar que,
98
ambientalmente hablando, se reutilizará los materiales, su disposición final será el inicio de un
nuevo artículo.
Las MIPYMES, deberán evaluar su estado actual, cómo manejan su negocio, si sus ingresos
son mayores que los egresos. Si es el caso, estarían en buen camino y si fuese el caso contrario se
tendrá que ejecutar un plan de control de gastos, para esto se puede trabajar en formatos en Excel
básicamente, en el cual se detallará cada salida obligatoria, como la cuota en un banco; necesarios
como arriendos, servicios básicos y ocasionales. Con esto, se procede a un análisis y la búsqueda
de una solución al respecto. Puede ser, evitar gastos ocasionales que pueden ser innecesarios, el
cambio de lugar o medidas básicas como apagar luces no ocupadas con el fin de reducir el monto
a pagar.
99
5.2. EJEMPLO TEÓRICO
Con el objetivo de dejar en claro el modelo de negocios, productos y servicios propuesto, se
detallará un ejemplo teórico de una panadería que va a iniciar sus actividades en el Distrito
Metropolitano de Quito, se ha escogido esta actividad al ser la de mayor presencia
estadísticamente, según la investigación realizada.
5.2.1. Segmentos de mercado
Se ha seleccionado el barrio Quitumbe como nicho de mercado, se establecerá específicamente
el local y fábrica al frente de la recientemente construida Plataforma Gubernamental. El tipo de
cliente al cual se enfoca la panadería es a los profesionales de 18 a 40 años que trabajan en este
lugar, además de las personas cercanas a este vecindario. Se habla de profesionales sabiendo que
ellos cuentan con un mayor nivel de educación que será más accesible a la concientización
ambiental que la microempresa generará.
5.2.2. Propuesta de valor
Pensando en generar una propuesta de valor, según Khalifa, se desarrollará productos que
cumplan su función, den solución a la necesidad de las personas de comer y que además brinde
una experiencia distinta al cliente.
La propuesta es crear panes con sabores distintos de relleno, se tomará en cuenta sabores muy
propios del país, es decir, se usarán frutos tradicionales exóticos del país como la uvilla, la
maracuyá, también se utilizará una mermelada de rosas. Por otra parte, también se ofrecerá panes
integrales de dulce y sal, que incluyan frutos como nueces, avena, ajonjolí, etc., alrededor de toda
la masa del pan. En ambos tipos de pan se crearán sus representaciones en el tamaño tradicional y
en palanquetas.
100
Los productos expuestos serán expendidos en empaques de papel, a fin de evitar el uso del
plástico contaminante del medio ambiente.
5.2.3. Canales
Las formas de distribución y ventas se detallan a continuación: en el local ubicado en frente a
la Plataforma Gubernamental, se lo realizará de forma directa con el cliente. Sin embargo, existe
otra manera de distribuir y este es de manera personalizada, se creará un grupo de ventas que
recorran tanto en el interior como en el exterior del edificio. La idea inicial se ensanchará al enviar
a este grupo de vendedores a otros barrios de la urbe, cabe recalcar que su recorrido será puerta a
puerta para evitar daños en la integridad del producto.
5.2.4. Relaciones con clientes
La relación con el cliente viene de la mano con lo mencionado anteriormente pues, ellos se
contactarán con los vendedores de la panadería, los cuales serán el medio por el cual se enviarán
sugerencias. Además, se crearán perfiles en redes sociales como Facebook e Instagram, con la
finalidad de tener una mayor interacción con el cliente final.
5.2.5. Fuentes de ingresos
Al ser un producto de primera necesidad y pequeño, por así caracterizarlo, se tiene que el cliente
deberá pagar en efectivo y de inmediato. A excepción de pedidos grandes, es decir, si la venta es
mayor a cien dólares, se lo efectuará con 50% de entrada y el resto a la entrega.
5.2.6. Recursos clave
En lo referente al recurso humano, se contará con un maestro panadero y un ayudante, los cuales
recibirán los sueldos de acuerdo a lo que la ley lo exige y contarán con el seguro obligatorio. Los
vendedores trabajarán haciendo uso de sus servicios profesionales, es decir cobrarán su respectiva
comisión por la venta diaria realizada, así se motivará el incremento de producción.
101
En cuanto al recurso material, es decir las materias primas, se buscará proveedores nacionales,
tanto de la harina, azúcar, levadura, sal, mermelada, y los demás insumos necesarios. Estos
proveedores deberán ser responsables social y empresarialmente, amigables con el medio
ambiente, que cuenten con proyectos que permita que el ecosistema no se deteriore.
En el área de producción se usará la energía eléctrica proveniente del suministro nacional, hay
que recalcar que el mismo proviene de fuentes hidroeléctricas, es decir, son de fuente renovable.
5.2.7. Actividades clave
Lo más importante en la panadería, será el producto final y para ello es necesario definir las
actividades necesarias para su producción y los equipos necesarios para cada actividad y son los
siguientes:
Recibo y almacenamiento de materias primas en la bodega (Nevera).
Dosificación y pesaje – (Balanza – Balanza – Equipo menor de trabajo – Mesón de
Trabajo).
Mezclado y amasado (Artesa – Raspe).
Fermentación o Reposo.
Acondicionamiento de la masa (cilindro y raspe).
Pesado y corte (Balanza y cuchillo).
División de la masa (Máquina divisora)
Moldeado o formado (A mano o tubo – Latas).
Crecimiento o leudo final (Cuarto de crecimiento con termómetro).
Decoración, brillo y corte.
Horneado (Horno – Paños o guantes).
Enfriamiento.
102
Almacenamiento de Producto Terminado.
En la Figura 41., se muestra un ejemplo de diagrama de flujo de procesos de la panadería.
Figura 41. Diagrama de flujo de procesos de la panadería
5.2.8. Asociaciones clave
Las asociaciones o alianzas estratégicas, en este caso, se irán estableciendo a largo plazo. Es
decir, al inicio, la empresa no tendrá alianzas; sin embargo, con el paso del tiempo, se descubrirá
103
y definirá las que mejor beneficio aporte a la empresa, estas pueden ser con proveedores de lácteos,
harina o las mermeladas.
5.2.9. Estructura de costes
A continuación se definen los costos directos o variables, que dependerán de la producción, por
ejemplo: la harina el azúcar, la sal y todos los elementos que se necesitarán para elaboración del
producto incluyendo el empaque de los mismos.
Los costos fijos también se incluyen y éstos son: el arriendo del local de venta y el espacio
destinado a la fabricación, el total de remuneraciones para los colaboradores de la empresa, etc., y
además los costos indirectos como la maquinaria y equipos necesarios para la producción.
104
CAPÍTULO VI
6.1. CONCLUSIONES
La situación actual por la que atraviesan las MIPYMES referente a sus modelos de
negocio, productos y servicios es que, en algunos casos, son empíricos y sin
mejoramiento; en otros casos aún no se lo ha definido ya que han venido trabajando
sobre un lienzo vacío, razón por la cual no se alcanza niveles de innovación y por tanto
poca participación en el mercado nacional e internacional.
Las MIPYMES tienen facilidades para potenciar sus niveles de competitividad y estas
son el entorno emprendedor y empresarial ecuatoriano, las ideas creativas y la gran
cantidad de recursos para generar valor agregado, que, con el uso de metodologías de
innovación y el pensamiento del ingeniero en diseño industrial se puede lograr alcanzar
niveles económicos mayores.
El diseño industrial cómo área académica puede inmiscuirse en prácticamente todas las
áreas empresariales, tales como: diseño y desarrollo de productos, el área de producción
al establecer procesos más dinámicos y eficientes, en el área de mercadotecnia al
proporcionar campañas de publicidad para alcanzar clientes y en las demás áreas pues
al contar con un pensamiento innovador se genera diferentes formas y estrategias de
actuar en la empresa.
El presente trabajo de investigación tuvo como finalidad rediseñar el modelo de negocio
de las MIPYMES, para lo cual, la innovación ha sido parte fundamental de la propuesta,
esta busca el crecimiento empresarial de tal forma que alcance niveles de ganancias
superiores tanto económicas como corporativas, que beneficiarán al desarrollo
empresarial y nacional.
105
6.2. RECOMENDACIONES
Establecer un modelo de negocio general para las MIPYMES, no es posible ya que
cada una se encuentra en contextos diferentes en el mercado, sin embargo se ha
desarrollado una base con herramientas y metodologías necesarias, sobre la cual
una empresa puede crear su propio modelo de negocio. Además, se reconoce que
este no es fijo, sino dinámico, es decir, se encontrará en constante mejoramiento.
El módulo donde se desarrolla la propuesta de valor del modelo de negocio requiere
de mayor innovación y diseño pues debe satisfacer las necesidades recurrentes de
los clientes y así fidelizarlos. En consecuencia se tendrá una empresa
productivamente eficiente, podrá extenderse en el mercado y su tamaño empresarial
crecerá al tener una demanda en aumento,
En lo referente a la producción, se menciona que las actividades clave no son
establecidas como fijas, con el paso del tiempo la MIPYME debe procurar
adecuarse a las tecnologías en maquinaria por ejemplo, así se podrá contar con una
mayor eficiencia y crecimiento en cuanto a su sistema productivo.
Finalmente, toda empresa debe ser amigable con el medio ambiente, a lo largo de
su modelo de negocio debe proponerse una gestión adecuada de cada recurso,
teniendo en cuenta que esto le dará mayor sostenibilidad en el tiempo y una
propuesta diferente por la cual sus clientes le preferirán.
106
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